90多年來，麥肯錫服務的客戶遍布金融、能源、制造、零售、電信等各行各業，世界排名前100的公司中有70%聘用麥肯錫，其中包括AT T公司、花旗銀行、殼牌公司、西門子公司、雀巢公司、奔馳汽車公司、中國平安保險集團等。
麥肯錫在全球公司中推行了哪些管理、經營、文化變革？
這些公司在商業浪潮中屹立不倒的核心競爭力在哪里？
麥肯錫如何培育出郭士納、湯姆 彼得斯、大前研一等現代管理大師？
自成立以來，麥肯錫締造了一個又一個神話，而麥肯錫成就全球公司的內在邏輯卻從未被深入地挖掘與探究。
90多年來，麥肯錫服務的客戶遍布金融、能源、制造、零售、電信等各行各業，世界排名前100的公司中有70%聘用麥肯錫，其中包括AT&T公司、花旗銀行、殼牌公司、西門子公司、雀巢公司、奔馳汽車公司、中國平安保險集團等。
麥肯錫在全球公司中推行了哪些管理、經營、文化變革？
這些公司在商業浪潮中屹立不倒的核心競爭力在哪里？
麥肯錫如何培育出郭士納、湯姆 彼得斯、大前研一等現代管理大師？
自成立以來，麥肯錫締造了一個又一個神話，而麥肯錫成就全球公司的內在邏輯卻從未被深入地挖掘與探究。
達夫•麥克唐納歷時多年，深入這家全球神秘、調的管理咨詢公司，獲得獨家一手資料，首次公開麥肯錫近百年不曾披露的管理精髓與經營秘訣，將麥肯錫與《財富》500強企業的成功要訣淬煉成11條經營法則，從而幫助讀者更直觀地理解和掌握經營的本質。
1. 《紐約時報》暢銷書，《經濟學人》《彭博商業周刊》 《華爾街日報》商業必讀書。
2. J.P.摩根大通首席執行官 杰米•迪蒙鼎力推薦！普利策獎得主、《金融之王》利雅卡特•艾哈邁德，暢銷書《紙牌屋》《高盛如何統治世界》作者 威廉•科漢聯袂推薦！
3. 麥肯錫90年管理精髓、經營體系首次公開，剖析麥肯錫思維、方法與思考技術
4. 闡釋為何全球《財富》100強公司中有70%聘用麥肯錫，為什么沃爾瑪、雀巢、殼牌、花旗銀行等傳統企業及蘋果、Airbnb等新興互聯網公司都是它的客戶
5. 郭士納、湯姆 彼得斯、大前研一等管理大師的人才養成秘訣
達夫 麥克唐納(Duff McDonald)
商業故事金獎、調查報告銀獎獲得者
美國有線電視新聞網(CNN)、美國全國廣播公司(NBC)財經頻道和?？怂剐侣勵l道(FOX News)媒體評論員，《名利場》《連線》《時代》等雜志專欄作者，《財富》《紐約觀察家》特約編輯。
前言麥肯錫的魔力
及時章以客戶為中心
作為麥肯錫的靈魂人物，馬文 鮑爾認為，一切利益在客戶面前皆可犧牲。他將自己定位為客戶利益的公仆，在他的心中，除了客戶還是客戶。
第二章戰略思維
是什么能讓員工從日常瑣碎的事務中解脫出來、公司加快對市場變化的反應、管理者可以更明智地做出決定？戰略思維的出現是商業歷史上的一個重大突破，戰略規劃讓企業能夠掌控自己的命運。
第三章“不晉則退”的用人機制 前言 麥肯錫的魔力
及時章 以客戶為中心
作為麥肯錫的靈魂人物，馬文 鮑爾認為，一切利益在客戶面前皆可犧牲。他將自己定位為客戶利益的公仆，在他的心中，除了客戶還是客戶。
第二章 戰略思維
是什么能讓員工從日?，嵥榈氖聞罩薪饷摮鰜?、公司加快對市場變化的反應、管理者可以更明智地做出決定？戰略思維的出現是商業歷史上的一個重大突破，戰略規劃讓企業能夠掌控自己的命運。
第三章 “不晉則退”的用人機制
一方面，“不晉則退”制度提升了員工的工作能力；另一方面，對離職員工的關懷和體貼也使得人員更迭成為一種人脈儲備。
第四章 金字塔原理
金字塔原理不是漂亮的圖片和交疊的橢圓形，而是通過結構化的方式得出研究項目的結論，然后為數據和分析提供支持。
第五章 構建知識型組織
其他公司建立的是知識管理系統，而麥肯錫推行的是一種共享文化，每位員工都參與到知識的積累與傳播中來。正因為致力于構建知識型組織，才能締造出諸如湯姆 彼得斯、赫布 亨茨勒和大前研一這樣的管理大師。
第六章 非凡的人脈網
麥肯錫從來不吝惜在人脈網上的投資。在《財富》500強企業中，有70多位首席執行官曾就職于麥肯錫。到2011年，有超過150名麥肯錫校友運營著多家年銷售額過10億美元的公司。
第七章 內部創業文化
為一個要求如此嚴苛的公司效力本身就是一種冒險，如果你發現了拓展業務的新機遇，這將成為一個比安于現狀更安全的賭注。麥肯錫允許員工有內部創業的機會，并確保安全保障全部到位。
第八章 內訓的力量
麥肯錫秉承著嚴格培訓的傳統，這樣做的好處是培養強大的分析問題和解決問題的能力，并能在最短時間從不同城市召集不同崗位的員工，迅速圍繞項目組織團隊。這正是麥肯錫獨步天下的秘密武器。
第九章 麥肯錫方法
麥肯錫方法的本質，是如何在紛擾的世界保持清醒和守紀。人一生中所接受的培訓以及所進行的選擇帶來的回報，是擁有多方位適應的能力，并將事情做成。
第十章 價值觀及時
企業的核心價值觀將直接引導企業的未來走向，絕不能為了經濟利益而犧牲公司文化。企業對價值觀的堅持不僅能夠對外樹立公眾形象，對內也可以提振員工士氣。
第十一章 如何真正體現領導力
成立90年來，麥肯錫也經歷了諸多風雨，但客戶對麥肯錫的信任從未減弱。對于如何真正體現領導力，麥肯錫的做法是在錯誤中進行深刻的自我反省，避免領導者偏離企業的價值體系。
后記 重視數據，回歸研究
致謝
注釋
通用電氣的問題是那個時代所有企業集團都面臨的典型問題。在那之前，所有的業務部門生來都是平等的，所有的總經理都應該發展他們自己的業務，但結果卻是通用電氣幾乎沒有什么盈利可言。雖然收入增加了，但利潤卻基本持平。同樣的情況也發生在西屋電氣身上。戰略實踐者的偉大見解是并非所有企業都是生來平等的，首席執行官的職責就是根據企業發揮作用的等級來分配資金。這并不是一個創新的想法，但卻被一直淹沒在對戰后經濟繁榮時期企業發展和成功的狂熱之中。
對復雜問題的不同解決方法都是為一個目標服務的，但它們最終卻像骨折后貼上創可貼一樣無濟于事。舉例來說，那個時代的很多首席執行官都是通過實施內部控制跨入業內頂尖行列的。通用電氣首席執行官博爾奇按年度審閱所有部門的損益報告，然后告訴他們不要把錢花在這些報表上。預算和控制至少是領導能力的一部分，但這種對細節的過分關注也具有明顯的局限性。如果你事無巨細，就無法看清戰場。突然，你抬起頭來——哎喲！敵人正向你沖來！
在麥肯錫的幫助下，通用電氣創建了戰略事業單位。戰略事業單位的建立不是為了控制業務范圍，而是圍繞業務制定具有凝聚力的競爭戰略。波士頓咨詢公司非常注重市場占有率和增長率，而麥肯錫卻把行業吸引力和競爭實力融合在一起。麥肯錫咨詢顧問認為，通用電氣應該把重點從內部控制轉移到外部因素上來。舉例來說，盡管通用電氣的電視機非常暢銷，但在索尼公司面前它就遜色多了。這其中的問題是通用電氣的發展太內向，而且它也沒有以正確的方式(外向地)考慮其事業單位，也沒有分析除生產成本之外的各種因素。在麥肯錫為其進行調研前，通用電氣這個龐大的集團企業共有360個部門；調研結束后，則僅保留了50個戰略事業單位。這種精簡部門組織思想迅速風靡全球，并幫助麥肯錫遏制住了競爭對手的洶涌攻勢。
麥肯錫前咨詢顧問麥克 艾倫認為，麥肯錫的工作為通用電氣總裁杰克 韋爾奇備受好評的職業生涯奠定了基礎。艾倫說：“沒有麥肯錫，韋爾奇就不會有這么成功的組織。他本來沒有行之有效的戰略規劃或組織結構，是我們幫助了他，讓他聲名大噪。從創造性的角度來看，這是我們與通用電氣互動的狀態。
在這本可讀性很強的史實著作中，達夫 麥克唐納把我們帶入了一家至今還在運營的睿智、有影響力的公司內部——這是其他記者此前從未涉入的一個領域。在淺顯易懂的講述和入木三分的分析中，麥克唐納揭開了麥肯錫公司成功背后的神秘面紗，向我們展現了變革中的公司其事業蒸蒸日上的寶貴經驗。
——J.P.摩根大通首席執行官杰米•迪蒙
本書對麥肯錫的崛起歷程進行了精彩的描述。如果你想知道使麥肯錫與眾不同的公司文化是什么，如果你想知道麥肯錫如此成功的秘訣是什么，那么本書值得一讀。
——普利策獎得主，《金融之王》作者利雅卡特 艾哈邁德
在這本可讀性很強的史實著作中，達夫 麥克唐納把我們帶入了一家至今還在運營的睿智、有影響力的公司內部——這是其他記者此前從未涉入的一個領域。在淺顯易懂的講述和入木三分的分析中，麥克唐納揭開了麥肯錫公司成功背后的神秘面紗，向我們展現了變革中的公司其事業蒸蒸日上的寶貴經驗。
——J.P.摩根大通首席執行官 杰米•迪蒙
本書對麥肯錫的崛起歷程進行了精彩的描述。如果你想知道使麥肯錫與眾不同的公司文化是什么，如果你想知道麥肯錫如此成功的秘訣是什么，那么本書值得一讀。
——普利策獎得主，《金融之王》作者 利雅卡特 艾哈邁德
達夫 麥克唐納以高超的手法分析了大家知之甚少但在世界上卻影響力和神秘性的一個機構，他用優雅的散文筆觸終揭開了這樣一個謎團，即麥肯錫是如何成功并幫助其他機構成功的。謝謝麥克唐納，我們現在知道了！
——威廉 科漢，暢銷書《后的大亨》、《紙牌屋》和《高盛如何統治世界》作者
作為一家咨詢公司，麥肯錫幾十年來一直悄無聲息地影響著商業世界。正如麥克唐納所描述的那樣，麥肯錫的成功其實在于它的本身。對于想了解商界如何真正運作的人士來說，這一點至關重要。
——貝薩尼 麥克萊恩，《紐約時報》暢銷書《眾魔在人間》作者
關于這家美國標志性公司的著作不勝枚舉，但本書是對其歷史描述時代性和的一部著作，思路清晰，充滿智慧。
——《華爾街日報》
通過專業化的細節描述，麥克唐納打造了一個令人信服的案例，即無論環境是好還是(大多數情況下)壞，麥肯錫已成為20世紀美國企業的典型。
——《彭博商業周刊》
麥克唐納清晰地展現了麥肯錫公司的成功傳奇。
——《出版人周刊》
一部令人欽佩的著作，它對咨詢機構的未來提出了許多尖銳的問題。
——《經濟學人》
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