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內容簡介

《工商管理經典譯叢戰(zhàn)略過程：概念、情境、案例(第4版)》介紹了戰(zhàn)略的基本概念，組織構成的基本力量，在特定情境下討論組織的戰(zhàn)略管理問題哦。書中的內容以戰(zhàn)略管理的十大流派為主線，輔之以管理角色與組織管理的理論。本書的這種理論介紹方式，可以讓人們解放思想，從而能夠在各種具體的情境下掌握與運用理論。

編輯推薦

明茨伯格教授是一個偉大的戰(zhàn)略思想家。他坐而論道，從哲學層面獨辟蹊徑地思考戰(zhàn)略管理的真諦，時而寫意時而工筆，將戰(zhàn)略管理的眾多流派娓娓道來，讓人自覺不自覺地融入戰(zhàn)略管理理論的研究與創(chuàng)新中；他能從象牙塔中走出來，直接面對企業(yè)管理的現(xiàn)實，酣暢淋漓地批判當下管理教育的弊端，提出所謂離經叛道的主張，使得國際上的管理教育者不得不重新思考自己的教育定位與方法。

為了更清楚地闡述戰(zhàn)略管理的理論，明茨伯格教授三次修訂《戰(zhàn)略過程》這本書。翻開本書的目錄，你一定會為那些在管理學界甚至組織社會學界閃耀奪目的名字所吸引，更會為他們所闡述的觀點所震撼。

凡有志研習戰(zhàn)略管理理論的學習者、希望研習理論提升自己實踐的從業(yè)者，請靜靜地坐下來，打開這本書，聯(lián)系不同的管理情境，慢慢地去體會個中三味吧

——中國人民大學徐二明

作者簡介

亨利明茨伯格(Henry Mintzberg)，全球管理界享有盛譽的管理學大師，經理角色學派的主要代表人物。

明茨伯格曾獲加拿大麥吉爾大學機械工程學士學位、美國麻省理工學院斯隆管理學院管理學碩士學位和博士學位。現(xiàn)任加拿大麥吉爾大學管理學院克雷霍恩講座教授、歐洲工商管理學院組織學客座教授，并在倫敦商學院、卡內基一梅隆等大學擔任訪問學者。

1980年，明茨伯格成為加拿大皇家學會會員，是該學會及時位管理學教授出身的會員。1995年，其代表作之一《戰(zhàn)略規(guī)劃的興衰》獲得美國管理學會喬治泰瑞獎，1998年，被授予加拿大國家勛章與魁北克勛章2000年，獲得美國管理學會頒發(fā)的杰出學者獎。

約瑟夫蘭佩爾(Joseph Lampel)，英國倫敦城市大學商學院戰(zhàn)略教授。1990年獲麥吉爾大學戰(zhàn)略管理博士學位，并獲加拿大管理科學學會論文獎。曾在美國紐約大學斯特恩商學院任教7年，后執(zhí)教于英國圣安德魯斯大學和諾丁漢大學。

詹姆斯布賴恩奎因(James BrianQuim)，是戰(zhàn)略規(guī)劃、技術變革管理、創(chuàng)業(yè)型創(chuàng)新等領域公認的。曾獲美國管理學會杰出教育者獎和年度圖書獎。

蘇曼特拉戈沙爾(Sumantra Ghoshal)，英國倫敦商學院戰(zhàn)略與國際管理教授。印度商學院創(chuàng)始院長，哈佛商學院監(jiān)委會成員。擁有麻省理工學院和哈佛商學院博士學位，曾擔任多家學術期刊編委。

徐二明，中國人民大學二級教授，兼任國務院學位委員會第六屆工商管理學科評議組成員，中國企業(yè)管理研究會副會長，享受國務院政府特殊津貼。歷任國務院學位委員會第五屆工商管理學科評議組副召集人、全國MBA教育指導委員會委員、教育部高校工商管理類教學指導委員會主任委員、中國人民大學商學院院長等職務。

徐二明教授多年從事戰(zhàn)略管理方面的研究，積極推進組織社會學的制度理論在戰(zhàn)略管理中的應用。主持研究三項國家自然科學基金課題與一項國家社會科學基金課題以及多項省部級課題。

徐二明教授曾獲教育部全國普通高等學校教材一等獎，教育部教學成果獎二等獎、教育部國家精品課程、北京市哲學社會科學二等獎等獎項，兩次擔任美國富布萊特高級訪問學者。

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●不要指責。當遇到問題時，我們總習慣于指責他人或將其歸因于外界環(huán)境。這主要是系統(tǒng)設計不完善的問題，而不是難以勝任的或是未受到激勵的員工引起的組織問題。系統(tǒng)思維告訴我們，并不存在外界——你和你的問題的原因是整個系統(tǒng)的一部分。

●認識細節(jié)復雜性和動態(tài)復雜性。某些類型的復雜性總是更具重要戰(zhàn)略性。當存在許多變量時，細節(jié)復雜性就會出現(xiàn)。當原因和結果因為時間和空間而存在距離時，以及當結果由于干擾的存在而變得微弱和不明顯時，動態(tài)復雜性就會出現(xiàn)。當理解了動態(tài)復雜性，而不是細節(jié)復雜性時，就會出現(xiàn)大多數(shù)組織中的杠桿作用。

●聚焦高杠桿作用領域。有人稱系統(tǒng)思維為“新的憂郁科學”，因為它所教的大部分顯而易見的解決方法都是無效的。最多在短期會有改進，但長期只會更糟。但是事情往往存在另一面。系統(tǒng)思維也顯示，如果用對了地方，針對性強的小型行動會產生巨大持久的改進。系統(tǒng)思考者將這個想法稱為“杠桿”法則。解決困難的問題通常要找到高杠桿領域，用最省力的方法促進變革，以達到持久、顯著的改善。

●避免就事論事。針對歪曲的管理系統(tǒng)的干預力是巨大的。不幸的是，線性思維在大多數(shù)組織中占主導地位，這種干預往往就事論事，沒有關注內在原因。這樣盡管一時解決了問題，但會造成今后更多的壓力和低杠桿干預。如果領導行為對這種壓力默許，那么就會產生不斷升級的循環(huán)干預。有時候，最困難的領導是通過流行的快速解決方案制約干預，同時對每一個人施壓，讓他們識別持久的解決方案。

盡管組織中不乏那些有條不紊、侃侃而談的領導者，他們也能在組織中留下自己的印記……但缺乏系統(tǒng)思維技能的領導者所導致的后果是不堪設想的。許多魅力型領導者僅能處理事件層面問題。當他們單獨處理愿景和危機時，卻找不到二者之間的聯(lián)系。在他們的領導下，組織會從一個危機到另一個危機。最終，組織中人的世界觀會被事件及其反應所主導。很多人，特別是那些具有高度保障的員工就這樣被毀掉了。結果，憤世嫉俗就會在組織中蔓延，人們不能控制他們的時間，更別提他們的命運了。

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