本書是西方知識管理成果的集中體現，知識管理戰(zhàn)略規(guī)劃的完整指南；體系嚴密、論述精當，而且附有大量實例，總結作者二十多年的實踐，非常有份量。
有人說百分之八十的知識管理項目都失敗了，數據未必，但現象確實普遍，而關鍵就在于整體戰(zhàn)略失誤。跟做菜一樣，原料刀工火候哪樣都不能少，斷章取義，一葉障目往往只能不了了之。戰(zhàn)略并不神秘，理性務實，周全思考而已。
本書主要內容有：知識管理全景介紹，知識經理職責，論證知識管理價值，知識管理背后的十個原則，戰(zhàn)略結構、戰(zhàn)略輸入，尋找業(yè)務需求和動力，知識管理愿景和范圍，戰(zhàn)略知識領域，評估知識管理現狀，知識管理框架，信息和內容管理，知識管理技術，變革管理，干系人，試點項目，論證業(yè)務方案、決定投入產出，游擊戰(zhàn)略，知識保留戰(zhàn)略樣例和組建實施團隊。
目標讀者，各行各業(yè)的知識經理，知識管理從業(yè)者，以及所有熱愛知識，對提升知識勞動者工作效率感興趣的人。
知識管理體系有一個的好處，就是可以讓個體的知識和經驗為全體所用。不論是專業(yè)能力定位、經驗教訓、同行協(xié)助、實踐社區(qū)、協(xié)作、知識資產，或任何其他知識管理方法，全部都能讓所有人獲取知識，讓流程更為一致、標準，改善決策，進而讓員工產出更高質量的產品服務， 因為他們不再需要重新發(fā)明輪子，并且在所有運作領域內持續(xù)創(chuàng)造新的工作方法，分享、重用、持續(xù)改進，與時俱進。
作者介紹
Stephanie Barnes
在知識管理領域有二十年成功經驗，主要是在高科技、健康、公眾會計、專業(yè)服務行業(yè)。她目前是MissingPuzzle Piece Consulting咨詢公司的知識管理顧問。專長整合人員、流程和技術。她目前是Knoco Ltd.公司在加拿大的特許經營人。
Nick Milton
新南威爾士地質學博士，原英國石油知識管理核心組成員，經歷了英國石油知識管理的輝煌、低谷和復興。從業(yè)二十余年，著作頗豐。其博客日更一文，影響遍及五大洲。
譯者介紹
曹麗蓉：華為技術有限公司研發(fā)領域知識管理經理，公司變革項目核心成員，全程參與顧問項目，并赴美參加知識管理交流。在研發(fā)知識管理領域成效出眾，知識管理講解深入淺出，深受歡迎。
賴磊宇：華為技術有限公司供應鏈知識管理經理，將知識管理理念和方法引入華為供應鏈，創(chuàng)立華為首個領域級的實踐社區(qū)，為近七千名成員提供知識服務。同時擔任香港知識管理發(fā)展委員會(KMDC)執(zhí)行委員，香港知識管理學會(KMS)董事會成員，通過搭建知識管理從業(yè)人員和愛好者交流的平臺，推動中港兩地的知識管理交流。
李敏：東南大學無線電系碩士，通信行業(yè)十年工作經驗，曾在江蘇省郵電規(guī)劃設計院從事交換網絡規(guī)劃工作。加入華為之后，參與公司級CRM變革項目。2011年，為知識管理顧問Nancy Dixon和Nick Milton做翻譯，導入知識管理理念，并參與知識管理試點，代表華為參加亞洲知識管理大會。
劉雪暉：2000年加入華為，知識管理倡導者，為公司知識管理項目群進行方案策劃、顧問選擇、框架定義、指導書審定、內部溝通。
第 1 章 知識管理到底是什么，有什么用/1
1.1 知識管理全景/1
1.2 波士頓矩陣/3
1.2.1 關聯(lián)和抽取/4
1.2.2 關聯(lián)和推送/4
1.2.3 收集和推送/4
1.2.4 收集和抽取/4
1.2.5 綜合方案/5
1.3 界定范圍/5
1.4 為什么現在需要知識管理/6
1.4.1 快速學習，追隨變化/6
1.4.2 信息過載/7
1.5 總結和下一步/8
第 2 章 知識經理職責/9
2.1 知識管理領導者的關鍵要素/10
2.2 定義知識經理/10
2.3 其他知識管理角色/12
2.3.1 知識管理團隊/12
2.3.2 知識管理贊助人/12
2.3.3 領導組/12
2.3.4 知識管理框架涉及的角色/12
2.4 總結和下一步/13
第 3 章 向高層論證知識管理/14
3.1 對您而言，知識是一個關鍵業(yè)務問題嗎/14
3.2 有沒有證據表明，您所在的組織知識沒有管理好/15
3.3 改進知識管理能夠創(chuàng)造實際價值嗎/16
3.4 需要收集什么證據/17
3.5 誰來決策是否投資/17
3.6 具體要他們決策什么/17
3.7 總結和下一步/18
第 4 章 知識管理戰(zhàn)略背后的十個原則/19
4.1 知識管理戰(zhàn)略原則/19
4.2 樣例：非洲加納的 STAR 項目/32
4.3 總結和下一步/33
第 5 章 戰(zhàn)略結構，戰(zhàn)略輸入/34
5.1 方法一，訪談/35
5.2 方法二，研討/36
5.2.1 例一，某小型組織的24小時研討(如表 5.1 所示)。/36
5.2.2 例二，哥倫比亞石油公司的兩天半研討(如表 5.2 所示)。/37
5.2.3 例三，部門或業(yè)務單元研討/38
5.3 總結和下一步/38
第 6 章 尋找潛在業(yè)務需求和動力/39
6.1 四個可能的關注領域/39
6.1.1 四個關注點，應該以哪個為重點？/41
6.2 服務、制造、銷售、流程和產品/41
6.3 組織人口統(tǒng)計特征/42
6.4 樣例：基金項目的知識管理/44
6.5 總結和下一步/45
第 7 章 知識管理愿景和范圍/46
7.1 價值陳述樣例/47
7.2 您的愿景陳述會是怎樣/49
7.3 提出愿景/49
7.4 確定范圍/50
7.5 范圍陳述樣例/51
7.6 總結和下一步/52
第 8 章 戰(zhàn)略知識領域/53
8.1 找出戰(zhàn)略知識領域/54
8.1.1 自頂向下/54
8.1.2 自底向上/56
8.2 戰(zhàn)略知識領域排序/56
8.3 戰(zhàn)略地圖/57
8.4 樣例：非洲發(fā)展銀行和國際農業(yè)發(fā)展基金的關鍵知識領域/59
8.5 總結和下一步/60
第 9 章 評估知識管理現狀/61
9.1 評估問題/63
9.2 評估流程/64
9.3 評估結果應用/65
9.4 樣例：健康加拿大和南非伊特奎尼市的知識管理/65
9.5 總結和下一步/67
第 10 章 知識管理框架/68
10.1 為何需要知識管理框架/68
10.2 在戰(zhàn)略指導下定義框架/69
10.3 定義框架所需回答的問題/69
10.3.1 人員和職責/70
10.3.2 流程/71
10.3.3 技術/71
10.3.4 管控/72
10.4 怎樣找到這些問題的答案/72
10.5 樣例：美國航空航天局的知識管理框架/73
10.6 總結和下一步：/74
第 11 章 信息和內容管理/75
11.1 知識庫所需的技術平臺:需求分析/76
11.2 信息架構/78
11.3 知識文檔生命周期流程/78
11.4 “健康加拿大”知識管理的信息數據結構/80
11.5 總結和下一步/80
第 12 章 知識管理技術/81
12.1 理解組織目標/82
12.2 理解用戶需求/82
12.3 知識管理融入流程/84
12.4 培訓與溝通/84
12.5 知識管理的度量指標/84
12.6 高層支持/85
12.7 跨職能部門參與/85
12.8 技術只是手段不是目的/86
12.9 充足的預算/86
12.10 需求路標流程/86
12.10.1 需求/87
12.10.2 知識管理技術的類型/87
12.11 樣例：歐洲發(fā)展政策管理研究中心的知識管理與溝通戰(zhàn)略/93
12.12 總結和下一步/94
第 13 章 變革管理/95
13.1 變革管理原則/95
13.1.1 原則：論證變革價值/96
13.1.2 原則：建立領導團隊/96
13.1.3 原則：提出動人變革愿景/96
13.1.4 原則：制訂溝通計劃/97
13.1.5 原則：授權廣泛行為/97
13.1.6 原則：速贏，然后廣泛宣傳/97
13.1.7 原則：消除變革障礙/98
13.1.8 原則：固化變革/99
13.2 變革管理計劃/99
13.2.1 組織影響管理/100
13.2.2 利益干系人和贊助人管理/100
13.2.3 溝通：規(guī)劃與管理/101
13.2.4 培訓：規(guī)劃與管理/103
13.3 總結和下一步/104
第 14 章 干系人/105
14.1 干系人影響模型/105
14.2 誰是關鍵利益干系人/107
14.2.1 高級管理團隊/107
14.2.2 公司首席執(zhí)行官/108
14.2.3 明顯持懷疑態(tài)度的高層/108
14.2.4 關鍵部門主管/108
14.2.5 試點項目贊助人/109
14.2.6 知識管理實踐社區(qū)/109
14.2.7 外部機構/110
14.3 如何影響利益干系人/111
14.4 傾聽知識工作者的訴求/111
14.5 總結和下一步/113
第 15 章 試點項目/114
15.1 關于試點/114
15.2 挑選試點項目/115
15.3 如何尋找候選試點項目/116
15.4 別忘了在高層試點/117
15.5 試點項目的排序選擇/118
15.5.1 組織支持度/119
15.5.2 可衡量性/119
15.5.3 擴展性/119
15.5.4 可行性/120
15.6 在知識管理戰(zhàn)略中展示試點項目清單/120
15.7 樣例：臨床醫(yī)療新機構的知識管理戰(zhàn)略試點項目/120
15.8 總結和下一步/120
第 16 章 論證業(yè)務方案，確定投入產出/122
16.1 評估回報大小/123
16.1.1 提升市場份額——中標率/123
16.1.2 提升市場份額——縮短上市周期/123
16.1.3 提升市場份額——進入新市場/124
16.1.4 提升企業(yè)利潤——實踐全球落地/124
16.1.5 提升企業(yè)利潤——縮短學習曲線/125
16.1.6 提升企業(yè)利潤——降低風險/125
16.1.7 提升企業(yè)利潤——減少管理費用/126
16.2 計算投資回報(ROI)/126
16.3 尋找參照/127
16.4 樣例：MWT 知識管理項目的投資回報/128
16.5 總結和下一步/129
第 17 章 游擊戰(zhàn)略/130
17.1 游擊戰(zhàn)略/131
17.2 游擊戰(zhàn)略需要勇氣/132
17.3 總結和下一步/133
第 18 章 知識保留戰(zhàn)略/134
18.1 業(yè)務動力/135
18.2 范圍和愿景/136
18.3 關鍵知識領域，以及現狀評估/136
18.4 知識管理框架/136
18.5 干系人/138
18.6 變革管理/138
18.7 試點/138
18.8 戰(zhàn)略管控/139
樣例：洛杉磯衛(wèi)生局的知識保留戰(zhàn)略/139
18.9 總結和下一步/140
第 19 章 組建實施團隊/141
19.1 任命知識管理團隊負責人/142
19.2 任命知識管理團隊/143
19.2.1 人員能力/143
19.2.2 流程能力/144
19.2.3 技術能力/144
19.2.4 激情/144
19.3 確定匯報關系/144
19.4 領導組/145
19.5 實施規(guī)劃/146
19.6 預算/148
19.7 總結/148
第 20 章
結語/149
附件 A
溝通計劃模板/151
作者簡介/153
跋/155
序
我在一家大型國際油氣公司做了十年知識管理，剛剛離開，這家公司有成千上萬的崗位分布在全球三十多個國家，分享知識是一個非常現實的難題，而分享知識所帶來的潛在收益也非常之大。如今到處都面臨激烈競爭，高層意識到，如果要繼續(xù)以往的成功，必須快速有效地利用員工掌握的知識，但雖然我們的員工技能高超，卻分散在全球各處，分享知識談何容易。我們的高層經理并沒有想當然，以為只要有些信息技術就能做好覆蓋全球的實踐社區(qū)，但也沒有到認為信息技術沒用。他們知道，要做好全球實踐社區(qū)需要全新的流程、角色、文化、技術，但更為重要的是，需要各個實踐社區(qū)圍繞實際業(yè)務問題展開工作，需要整個知識管理方案都關注業(yè)務本身，讓業(yè)務能夠長遠成功。
為了讓每一個實踐社區(qū)都能成功，我們設計了一個流程，這是一個遠在社區(qū)成形之前就開始的流程。很多知識管理顧問、書籍作者都非常看重社區(qū)非正式的一面，認為如果用正式體系去管理就會毀了社區(qū)。但我們發(fā)現恰恰相反。如果社區(qū)沒有與公司戰(zhàn)略和業(yè)務目標明確關聯(lián)，往往會退化，無法做出實質貢獻，更不用說支持業(yè)務目標達成了。為此我們確立了兩個基本原則:
，如果沒有清晰具體的業(yè)務方案，明確說明給公司帶來的價值，并且社區(qū)領導和成員都認可，任何社區(qū)都不允許成立。知識管理文獻里經常說，要讓千萬個追隨者自由生長，而我們則堅持要求社區(qū)成立之前必須有業(yè)務方案，與文獻上的說法截然相反，因為很多情況下，不受控制的社區(qū)增長會耗盡員工興趣精力，讓大家不再關心社區(qū)，導致失敗。在社區(qū)啟動之初就設立戰(zhàn)略目標，意味著每一個新社區(qū)都必須明確證明其業(yè)務價值，讓那些新社區(qū)的領導和成員都明白， 社區(qū)不能浪費時間卻沒有給業(yè)務帶來實質價值，這會激發(fā)社區(qū)成員更多參與，因為絕大多數員工都有值得贊美的職業(yè)自豪。
第二，新社區(qū)的業(yè)務方案必須明確說明在日常社區(qū)運營當中，社區(qū)有哪些產出，具體支撐哪些活動，不論是產出(如分析報告，可重用的工作成果)還是活動(例如線上討論，遠程會議)都必須和業(yè)務方案直接掛鉤，支撐業(yè)務戰(zhàn)略達成。
因為我們非常關注這兩點，所以真正的社區(qū)自然脫穎而出，而那些亂七八糟所謂“越多越好”的協(xié)作類活動則不予批準。這兩個原則也能夠引導新社區(qū)關注那些可以產生實際價值的活動，免得浪費集體時間。
終，管理層還給每個實踐社區(qū)提供了清晰的運營模型，包括業(yè)務方案、產出、活動，讓社區(qū)與整體業(yè)務戰(zhàn)略銜接。這兩個原則對此后的社區(qū)影響深遠，把社區(qū)與公司重點工作對齊，讓成員理解他們如何影響業(yè)務目標，明確證明為什么成員應該花時間參與社區(qū)，并終把知識管理從抽象概念變成具體可衡量的目標。從而，社區(qū)成了公司戰(zhàn)略能力的基石，全球協(xié)作和專業(yè)知識共享帶來了真正的增值。序
我在一家大型國際油氣公司做了十年知識管理，剛剛離開，這家公司有成千上萬的崗位分布在全球三十多個國家，分享知識是一個非常現實的難題，而分享知識所帶來的潛在收益也非常之大。如今到處都面臨激烈競爭，高層意識到，如果要繼續(xù)以往的成功，必須快速有效地利用員工掌握的知識，但雖然我們的員工技能高超，卻分散在全球各處，分享知識談何容易。我們的高層經理并沒有想當然，以為只要有些信息技術就能做好覆蓋全球的實踐社區(qū)，但也沒有到認為信息技術沒用。他們知道，要做好全球實踐社區(qū)需要全新的流程、角色、文化、技術，但更為重要的是，需要各個實踐社區(qū)圍繞實際業(yè)務問題展開工作，需要整個知識管理方案都關注業(yè)務本身，讓業(yè)務能夠長遠成功。
為了讓每一個實踐社區(qū)都能成功，我們設計了一個流程，這是一個遠在社區(qū)成形之前就開始的流程。很多知識管理顧問、書籍作者都非常看重社區(qū)非正式的一面，認為如果用正式體系去管理就會毀了社區(qū)。但我們發(fā)現恰恰相反。如果社區(qū)沒有與公司戰(zhàn)略和業(yè)務目標明確關聯(lián)，往往會退化，無法做出實質貢獻，更不用說支持業(yè)務目標達成了。為此我們確立了兩個基本原則:
，如果沒有清晰具體的業(yè)務方案，明確說明給公司帶來的價值，并且社區(qū)領導和成員都認可，任何社區(qū)都不允許成立。知識管理文獻里經常說，要讓千萬個追隨者自由生長，而我們則堅持要求社區(qū)成立之前必須有業(yè)務方案，與文獻上的說法截然相反，因為很多情況下，不受控制的社區(qū)增長會耗盡員工興趣精力，讓大家不再關心社區(qū)，導致失敗。在社區(qū)啟動之初就設立戰(zhàn)略目標，意味著每一個新社區(qū)都必須明確證明其業(yè)務價值，讓那些新社區(qū)的領導和成員都明白， 社區(qū)不能浪費時間卻沒有給業(yè)務帶來實質價值，這會激發(fā)社區(qū)成員更多參與，因為絕大多數員工都有值得贊美的職業(yè)自豪。
第二，新社區(qū)的業(yè)務方案必須明確說明在日常社區(qū)運營當中，社區(qū)有哪些產出，具體支撐哪些活動，不論是產出(如分析報告，可重用的工作成果)還是活動(例如線上討論，遠程會議)都必須和業(yè)務方案直接掛鉤，支撐業(yè)務戰(zhàn)略達成。
因為我們非常關注這兩點，所以真正的社區(qū)自然脫穎而出，而那些亂七八糟所謂“越多越好”的協(xié)作類活動則不予批準。這兩個原則也能夠引導新社區(qū)關注那些可以產生實際價值的活動，免得浪費集體時間。
終，管理層還給每個實踐社區(qū)提供了清晰的運營模型，包括業(yè)務方案、產出、活動，讓社區(qū)與整體業(yè)務戰(zhàn)略銜接。這兩個原則對此后的社區(qū)影響深遠，把社區(qū)與公司重點工作對齊，讓成員理解他們如何影響業(yè)務目標，明確證明為什么成員應該花時間參與社區(qū)，并終把知識管理從抽象概念變成具體可衡量的目標。從而，社區(qū)成了公司戰(zhàn)略能力的基石，全球協(xié)作和專業(yè)知識共享帶來了真正的增值。
要把知識管理從純粹的觀念變成實實在在的起點，關鍵是要從戰(zhàn)略上給知識管理創(chuàng)造機會。知識管理一定要從業(yè)務重點開始，不僅考慮已經開展知識管理的業(yè)務集團或職能部門，還要考慮整體配合，一直到組織層。只有戰(zhàn)略統(tǒng)籌才能形成合力，創(chuàng)造價值并長期持續(xù)。很多組織都找不到辦法，不能持續(xù)創(chuàng)造可以衡量的價值。還有些經理人非常聰明，憑直覺就能理解知識管理所解決的問題有多重要，但是如果沒有戰(zhàn)略統(tǒng)籌，知識管理很容易顧此失彼、零零星星、結構松散、分布不均，無法保障工作標準和實踐能夠得以恰當運用，產生不了應有的業(yè)務價值。
要讓知識管理成為戰(zhàn)略行為，并且產生業(yè)務價值，必須要讓負責實施知識管理的人和業(yè)務部門領導緊密團結。雖然的確有一些聰明的經理人知道知識管理能夠幫助業(yè)務，但他們的理解畢竟有限，除非有人事先做一些必要工作，讓他們看到目標明確的協(xié)作確實能夠解決關鍵業(yè)務問題，他們才會擁抱知識管理。知識管理從業(yè)者必須有能力應用本書當中提到的技巧，把知識管理和業(yè)務價值關聯(lián)，此時他們與業(yè)務部門的關系就至關重要，因為只有關系足夠近，知識管理從業(yè)者才能讓業(yè)務領導信服，愿意嘗試這樣那樣的方法，真正把知識管理和業(yè)務價值相關聯(lián)。
知識管理成功需要管理層支持，他們要積極支持協(xié)作行為，讓員工感覺到協(xié)作是日常工作的一部分，同時提供標準手段讓大家彼此分享。用簡便高效的工具，方便員工在日常工作當中相互聯(lián)接。這樣就可以讓經驗教訓、實踐無縫流動，在合適的時間，傳遞給合適的人。關鍵是要給管理層展示，這種知識傳遞的方式能夠讓員工高效解決業(yè)務問題，任何公司都會對額外工作非常敏感，知識管理要成功，就不能讓人認為是額外的。
本文寫作的時候，正值知識管理前所未有熱門之際，各行各業(yè)都在爭先恐后設法讓員工更多互聯(lián)，因為有很多證據表明，協(xié)作是未來組織的催化劑。同樣也有很多證據表明，知識管理如果能在戰(zhàn)略層面有效實施，并且明確承接業(yè)務價值，就能讓組織更加開放，更加互信，而這樣又會反過來促進員工協(xié)作，彼此分享寶貴的實踐或者經驗教訓。這種分享是知識管理的靈魂所在，而知識管理戰(zhàn)略則是理想成為現實的基石。
在《知識管理戰(zhàn)略制勝》一書中，各位將看到一些非常直接、務實的指導，幫助各位制定清晰簡明的知識管理戰(zhàn)略，解決業(yè)務問題。正如我這些年在企業(yè)的經歷，好的戰(zhàn)略是成功的步，只有這樣才能發(fā)揮知識管理蘊藏的巨大潛力。
Dan Ranta
Director，DR Consulting
華為公司從成立到成為跨國公司，經歷了幾十年的高速發(fā)展，公司上下一致認為“公司的浪費就是經驗的浪費”，所以公司對于知識管理一直非常重視，即使在信息安全形勢非常嚴峻的年代也有很多主管親自關注知識管理。但是公司之前的知識管理也確實走了很多彎路，我們曾經以為知識管理就是把知識整理好分享，卻發(fā)現很難給具體業(yè)務帶來實際價值，而沒有實際價值的事情，就很難做起來。感謝Nick 先生給我們帶來了業(yè)界的知識管理理念、方法，并且在公司知識管理落地的過程中親自給予具體方法的引導，使得我們的知識管理從理念到實踐都非常具體、清晰、富有成效。這幾年在一些業(yè)務領域，知識管理已經顯著提升了業(yè)務質量、效率，降低了成本。
“知識管理的價值不在于知識和IT，而在于組織成員對知識的使用”，從華為的實踐看來，知識管理首先要聚焦使用，提升業(yè)務質量效率，這樣才能得到全球各個部門的真正認可，只是推廣一些高大上的理念是不行的。其次，知識管理一定要和企業(yè)戰(zhàn)略直接關聯(lián)。例如近我們有一個戰(zhàn)略，就是要改變與客戶做生意的方式，為了支撐這個戰(zhàn)略的實施，我們推出了知識云解決方案，大大加速了一線獲取知識、實踐的速度和質量，有力地支持了該項業(yè)務戰(zhàn)略的實施。知識管理已成為我們支持業(yè)務戰(zhàn)略、重點工作、重點項目的有力手段。
當前市場形勢快速多變，所有想成功的企業(yè)都必須改變傳統(tǒng)觀念，只有人、財、物不足以做出有效產品獲得客戶認可，還需要加上知識這一基本要素。知識是戰(zhàn)略到執(zhí)行的核心組成部分，而知識管理則是有效利用知識的關鍵。
希望本書能夠幫助各位理解知識管理，應用知識管理，站在業(yè)界巨人的肩膀上快速前進。
華為知識管理部部長
譚新德
非常滿意，很喜歡 非常滿意，很喜歡 非常滿意，很喜歡
貨到了，質量很不錯，支持下~
華為產，知識管理，非常好
還好，挺不錯的。
無論包裝還是內容，都超級贊，定好好學習，不去辜負了作者和出版社。
書的品相好，速度快，推薦購買。
公司要發(fā)展就要有鼓勵員工分享，學習的氛圍
剛剛看完 ，正在開展知識管理活動，很有指導意義
整體上介紹了知識管理的戰(zhàn)略規(guī)劃實施，了解了知識管理的框架，書不算厚。
華為公司知識管理工作的指導書之一，是一本非常全面、務實的知識管理指南。
知識管理已經超越了傳統(tǒng)的圖書管理、檔案管理和資料管理，通過對已有知識的整理、分享、再利用輔助提升增值能力，對于現代企業(yè)，尤其是技術型或研究型企業(yè)越來越重要。
