日韩偷拍一区二区,国产香蕉久久精品综合网,亚洲激情五月婷婷,欧美日韩国产不卡

序

我在一家大型國際油氣公司做了十年知識管理，剛剛離開，這家公司有成千上萬的崗位分布在全球三十多個國家，分享知識是一個非常現實的難題，而分享知識所帶來的潛在收益也非常之大。如今到處都面臨激烈競爭，高層意識到，如果要繼續以往的成功，必須快速有效地利用員工掌握的知識，但雖然我們的員工技能高超，卻分散在全球各處，分享知識談何容易。我們的高層經理并沒有想當然，以為只要有些信息技術就能做好覆蓋全球的實踐社區，但也沒有到認為信息技術沒用。他們知道，要做好全球實踐社區需要全新的流程、角色、文化、技術，但更為重要的是，需要各個實踐社區圍繞實際業務問題展開工作，需要整個知識管理方案都關注業務本身，讓業務能夠長遠成功。

為了讓每一個實踐社區都能成功，我們設計了一個流程，這是一個遠在社區成形之前就開始的流程。很多知識管理顧問、書籍作者都非常看重社區非正式的一面，認為如果用正式體系去管理就會毀了社區。但我們發現恰恰相反。如果社區沒有與公司戰略和業務目標明確關聯，往往會退化，無法做出實質貢獻，更不用說支持業務目標達成了。為此我們確立了兩個基本原則:

，如果沒有清晰具體的業務方案，明確說明給公司帶來的價值，并且社區領導和成員都認可，任何社區都不允許成立。知識管理文獻里經常說，要讓千萬個追隨者自由生長，而我們則堅持要求社區成立之前必須有業務方案，與文獻上的說法截然相反，因為很多情況下，不受控制的社區增長會耗盡員工興趣精力，讓大家不再關心社區，導致失敗。在社區啟動之初就設立戰略目標，意味著每一個新社區都必須明確證明其業務價值，讓那些新社區的領導和成員都明白， 社區不能浪費時間卻沒有給業務帶來實質價值，這會激發社區成員更多參與，因為絕大多數員工都有值得贊美的職業自豪。

第二，新社區的業務方案必須明確說明在日常社區運營當中，社區有哪些產出，具體支撐哪些活動，不論是產出(如分析報告，可重用的工作成果)還是活動(例如線上討論，遠程會議)都必須和業務方案直接掛鉤，支撐業務戰略達成。

因為我們非常關注這兩點，所以真正的社區自然脫穎而出，而那些亂七八糟所謂“越多越好”的協作類活動則不予批準。這兩個原則也能夠引導新社區關注那些可以產生實際價值的活動，免得浪費集體時間。

終，管理層還給每個實踐社區提供了清晰的運營模型，包括業務方案、產出、活動，讓社區與整體業務戰略銜接。這兩個原則對此后的社區影響深遠，把社區與公司重點工作對齊，讓成員理解他們如何影響業務目標，明確證明為什么成員應該花時間參與社區，并終把知識管理從抽象概念變成具體可衡量的目標。從而，社區成了公司戰略能力的基石，全球協作和專業知識共享帶來了真正的增值。序

我在一家大型國際油氣公司做了十年知識管理，剛剛離開，這家公司有成千上萬的崗位分布在全球三十多個國家，分享知識是一個非常現實的難題，而分享知識所帶來的潛在收益也非常之大。如今到處都面臨激烈競爭，高層意識到，如果要繼續以往的成功，必須快速有效地利用員工掌握的知識，但雖然我們的員工技能高超，卻分散在全球各處，分享知識談何容易。我們的高層經理并沒有想當然，以為只要有些信息技術就能做好覆蓋全球的實踐社區，但也沒有到認為信息技術沒用。他們知道，要做好全球實踐社區需要全新的流程、角色、文化、技術，但更為重要的是，需要各個實踐社區圍繞實際業務問題展開工作，需要整個知識管理方案都關注業務本身，讓業務能夠長遠成功。

為了讓每一個實踐社區都能成功，我們設計了一個流程，這是一個遠在社區成形之前就開始的流程。很多知識管理顧問、書籍作者都非常看重社區非正式的一面，認為如果用正式體系去管理就會毀了社區。但我們發現恰恰相反。如果社區沒有與公司戰略和業務目標明確關聯，往往會退化，無法做出實質貢獻，更不用說支持業務目標達成了。為此我們確立了兩個基本原則:

，如果沒有清晰具體的業務方案，明確說明給公司帶來的價值，并且社區領導和成員都認可，任何社區都不允許成立。知識管理文獻里經常說，要讓千萬個追隨者自由生長，而我們則堅持要求社區成立之前必須有業務方案，與文獻上的說法截然相反，因為很多情況下，不受控制的社區增長會耗盡員工興趣精力，讓大家不再關心社區，導致失敗。在社區啟動之初就設立戰略目標，意味著每一個新社區都必須明確證明其業務價值，讓那些新社區的領導和成員都明白， 社區不能浪費時間卻沒有給業務帶來實質價值，這會激發社區成員更多參與，因為絕大多數員工都有值得贊美的職業自豪。

第二，新社區的業務方案必須明確說明在日常社區運營當中，社區有哪些產出，具體支撐哪些活動，不論是產出(如分析報告，可重用的工作成果)還是活動(例如線上討論，遠程會議)都必須和業務方案直接掛鉤，支撐業務戰略達成。

因為我們非常關注這兩點，所以真正的社區自然脫穎而出，而那些亂七八糟所謂“越多越好”的協作類活動則不予批準。這兩個原則也能夠引導新社區關注那些可以產生實際價值的活動，免得浪費集體時間。

終，管理層還給每個實踐社區提供了清晰的運營模型，包括業務方案、產出、活動，讓社區與整體業務戰略銜接。這兩個原則對此后的社區影響深遠，把社區與公司重點工作對齊，讓成員理解他們如何影響業務目標，明確證明為什么成員應該花時間參與社區，并終把知識管理從抽象概念變成具體可衡量的目標。從而，社區成了公司戰略能力的基石，全球協作和專業知識共享帶來了真正的增值。

要把知識管理從純粹的觀念變成實實在在的起點，關鍵是要從戰略上給知識管理創造機會。知識管理一定要從業務重點開始，不僅考慮已經開展知識管理的業務集團或職能部門，還要考慮整體配合，一直到組織層。只有戰略統籌才能形成合力，創造價值并長期持續。很多組織都找不到辦法，不能持續創造可以衡量的價值。還有些經理人非常聰明，憑直覺就能理解知識管理所解決的問題有多重要，但是如果沒有戰略統籌，知識管理很容易顧此失彼、零零星星、結構松散、分布不均，無法保障工作標準和實踐能夠得以恰當運用，產生不了應有的業務價值。

要讓知識管理成為戰略行為，并且產生業務價值，必須要讓負責實施知識管理的人和業務部門領導緊密團結。雖然的確有一些聰明的經理人知道知識管理能夠幫助業務，但他們的理解畢竟有限，除非有人事先做一些必要工作，讓他們看到目標明確的協作確實能夠解決關鍵業務問題，他們才會擁抱知識管理。知識管理從業者必須有能力應用本書當中提到的技巧，把知識管理和業務價值關聯，此時他們與業務部門的關系就至關重要，因為只有關系足夠近，知識管理從業者才能讓業務領導信服，愿意嘗試這樣那樣的方法，真正把知識管理和業務價值相關聯。

知識管理成功需要管理層支持，他們要積極支持協作行為，讓員工感覺到協作是日常工作的一部分，同時提供標準手段讓大家彼此分享。用簡便高效的工具，方便員工在日常工作當中相互聯接。這樣就可以讓經驗教訓、實踐無縫流動，在合適的時間，傳遞給合適的人。關鍵是要給管理層展示，這種知識傳遞的方式能夠讓員工高效解決業務問題，任何公司都會對額外工作非常敏感，知識管理要成功，就不能讓人認為是額外的。

本文寫作的時候，正值知識管理前所未有熱門之際，各行各業都在爭先恐后設法讓員工更多互聯，因為有很多證據表明，協作是未來組織的催化劑。同樣也有很多證據表明，知識管理如果能在戰略層面有效實施，并且明確承接業務價值，就能讓組織更加開放，更加互信，而這樣又會反過來促進員工協作，彼此分享寶貴的實踐或者經驗教訓。這種分享是知識管理的靈魂所在，而知識管理戰略則是理想成為現實的基石。

在《知識管理戰略制勝》一書中，各位將看到一些非常直接、務實的指導，幫助各位制定清晰簡明的知識管理戰略，解決業務問題。正如我這些年在企業的經歷，好的戰略是成功的步，只有這樣才能發揮知識管理蘊藏的巨大潛力。

Dan Ranta

Director，DR Consulting