本書為作者結(jié)合眾多醫(yī)藥行業(yè)案例和本人實(shí)操的醫(yī)藥行業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)項(xiàng)目，專門為醫(yī)藥企業(yè)撰寫的一本注重實(shí)戰(zhàn)的藥企轉(zhuǎn)型升級(jí)書籍，以更好地解決行業(yè)內(nèi)很多同仁在醫(yī)、藥方面研究能力強(qiáng)，但規(guī)劃能力弱的問題，以期更好地發(fā)展自己或自己所在的企業(yè)。
本書主要從商業(yè)模式轉(zhuǎn)型、管理轉(zhuǎn)型、定位轉(zhuǎn)型、運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型和跨界轉(zhuǎn)型五個(gè)方面闡述轉(zhuǎn)型升級(jí)方法，并在給出了具體落地步驟及控制轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)的方法，以幫助讀者在轉(zhuǎn)型升級(jí)過程中，減少風(fēng)險(xiǎn)
只會(huì)賣產(chǎn)品不會(huì)賣價(jià)值和服務(wù)？還在依賴幾個(gè)品種生存？沒創(chuàng)新能力？管理混亂？只會(huì)講故事？沒資源整合能力？……怎么辦？
未來，中國藥企如何在競(jìng)爭能力、研發(fā)能力、仿制藥營銷能力、全球市場(chǎng)份額獲取等方面獲得更大的成功？
北京鼎臣醫(yī)藥管理咨詢中心創(chuàng)始人
MBA，醫(yī)藥戰(zhàn)略管理專家，醫(yī)藥營銷專家，現(xiàn)為多家大型藥企發(fā)展顧問、營銷顧問。
曾從事一線醫(yī)藥營銷工作十余年。
從事專業(yè)醫(yī)藥管理咨詢工作9年， 成功為40多家醫(yī)藥行業(yè)國有企業(yè)、民營企業(yè)，外資企業(yè)與合資企業(yè)提供過企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)、集團(tuán)多元化戰(zhàn)略規(guī)劃、保健品業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃、大健康產(chǎn)業(yè)規(guī)劃、集團(tuán)管控、上市管理規(guī)范化、營銷戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源、營銷托管、醫(yī)藥投資服務(wù)支持等專業(yè)醫(yī)藥管理咨詢服務(wù)。
著有《新醫(yī)改下的醫(yī)藥營銷與團(tuán)隊(duì)管理》，接受過包括鳳凰衛(wèi)視在內(nèi)1000多次報(bào)刊和電視媒體采訪，為藥企和投資機(jī)構(gòu)提供過100多次專業(yè)醫(yī)藥管理和投資培訓(xùn)。
自序1
目錄2
及時(shí)章 藥企轉(zhuǎn)型新機(jī)遇8
及時(shí)節(jié) 藥企轉(zhuǎn)型4大優(yōu)勢(shì)8
第二節(jié) 8類藥企難以轉(zhuǎn)型成功11
第三節(jié) 藥企轉(zhuǎn)型升級(jí)5大途徑13
(一)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型13
(二)管理轉(zhuǎn)型14
(三)定位轉(zhuǎn)型14
(四)運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型15
(五)跨界轉(zhuǎn)型15
第四節(jié) 藥企實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)應(yīng)該具備的基礎(chǔ)16
第二章 途徑1：商業(yè)模式轉(zhuǎn)型18
及時(shí)節(jié) 由單一藥品轉(zhuǎn)向提供成套藥品或整體解決方案19
一、只會(huì)賣藥品的藥企未來沒有出路19
二、藥企如何進(jìn)行產(chǎn)品組合20
三、藥企整體解決方案的思路25
第二節(jié) 由綜合性藥企轉(zhuǎn)向以專科疾病為主的藥企41
一、向優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)聚焦是全球藥企的戰(zhàn)略調(diào)整方向41
二. 什么樣的藥企適合由綜合性藥企向?qū)？扑幤筠D(zhuǎn)型46
三. 怎樣從綜合性藥企向?qū)？扑幤筠D(zhuǎn)型50
第三節(jié) 中藥企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)60
一、中藥發(fā)展黃金機(jī)遇到來60
二、日本如何發(fā)展中成藥63
三、在中藥領(lǐng)域，德國藥企在謀局65
四、中國的中藥企業(yè)在做什么66
五、中藥企業(yè)或中藥業(yè)務(wù)單元轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵要素68
第四節(jié) 向創(chuàng)新藥轉(zhuǎn)型79
一、中國藥企創(chuàng)新藥的發(fā)展機(jī)會(huì)79
二、普藥向創(chuàng)新藥轉(zhuǎn)型的路徑82
第五節(jié) 由原料藥企業(yè)向制劑企業(yè)轉(zhuǎn)型88
一、轉(zhuǎn)型制劑成為原料藥企業(yè)必然選擇88
二、原料藥企業(yè)向制劑轉(zhuǎn)型矩陣90
第六節(jié) 由化學(xué)藥、普藥為主向以生物制藥為主96
一、生物制藥的發(fā)展前景96
二、化學(xué)藥、普藥怎樣向生物制藥轉(zhuǎn)型97
第七節(jié) 由實(shí)業(yè)經(jīng)營向資本加實(shí)業(yè)轉(zhuǎn)型99
第三章 途徑2：管理轉(zhuǎn)型101
及時(shí)節(jié) 中國藥企為什么要管理轉(zhuǎn)型升級(jí)101
一、看不清政策，看不清市場(chǎng)，摸著石頭過河102
二、藥企治理結(jié)構(gòu)混亂，內(nèi)部鉤心斗角，派系林立102
三、人力資源管理粗放103
四、戰(zhàn)略管理缺失103
五、企業(yè)內(nèi)部管理方法、管理模式和管理系統(tǒng)差異性大105
第二節(jié) 藥企的戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)型升級(jí)106
一、要知道什么是戰(zhàn)略及戰(zhàn)略的特點(diǎn)。106
二、怎樣做正確的戰(zhàn)略規(guī)劃107
第三節(jié) 藥企的管控體系轉(zhuǎn)型升級(jí)110
一、藥企管控現(xiàn)狀110
二、藥企如何進(jìn)行管控轉(zhuǎn)型升級(jí)113
第四節(jié) 藥企的業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)型升級(jí)119
一、真正的流程來自哪里120
二、流程管理的主要作用121
三、藥企的流程管理怎樣升級(jí)121
第五節(jié) 藥企的人力資源管理轉(zhuǎn)型升級(jí)125
一、我國醫(yī)藥行業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀125
二、我國藥企對(duì)主要人才的需求情況126
三、藥企人力資源管理的升級(jí)127
第六節(jié) 藥企的信息化、企業(yè)文化轉(zhuǎn)型升級(jí)132
一、藥企信息化升級(jí)的意義132
二、藥企信息化升級(jí)的策略132
三、藥企企業(yè)文化現(xiàn)狀134
四、怎樣提升藥企的企業(yè)文化134
第四章 途徑3：定位轉(zhuǎn)型136
及時(shí)節(jié) 對(duì)醫(yī)藥企業(yè)來說什么是定位136
第二節(jié) 藥企怎樣進(jìn)行真正意義的定位139
第三節(jié) 集團(tuán)醫(yī)藥企業(yè)的管理定位147
一、戰(zhàn)略管理148
二、資源整合148
三、資本管理149
四、風(fēng)險(xiǎn)管控149
五、品牌建設(shè)149
六、經(jīng)營管控150
七、企業(yè)文化150
八、研發(fā)管理150
九、產(chǎn)品管理150
十、審計(jì)管理151
第五章 途徑4：運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型151
及時(shí)節(jié) 運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型的意義151
第二節(jié) 成本推動(dòng)型轉(zhuǎn)型153
第三節(jié) 產(chǎn)業(yè)鏈整合轉(zhuǎn)型155
一、藥企進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈整合的前提156
二、藥企進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈整合的目標(biāo)157
三、藥企千萬不要試圖做全產(chǎn)業(yè)鏈整合157
四、藥企進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈整合的模式158
第四節(jié) 多元化轉(zhuǎn)型161
一、我國醫(yī)藥企業(yè)面臨真正多元化機(jī)遇161
二、中國藥企多元化發(fā)展向左走向右走162
三、中國藥企怎樣進(jìn)行有效多元化165
四、我國醫(yī)藥企業(yè)多元化風(fēng)險(xiǎn)169
第五節(jié) 輕資產(chǎn)整合轉(zhuǎn)型172
第六節(jié) 藥企如何利用互聯(lián)網(wǎng)+概念174
第六章 途徑5：跨界轉(zhuǎn)型179
及時(shí)節(jié) 醫(yī)藥行業(yè)的跨界現(xiàn)狀179
第二節(jié) 藥企跨界可選擇的范圍181
一、縱向跨界經(jīng)營182
二、橫向跨界經(jīng)營183
三、斜向跨界經(jīng)營184
第三節(jié) 藥企成功跨界轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵要素185
第七章 藥企轉(zhuǎn)型升級(jí)戰(zhàn)略構(gòu)建模型187
及時(shí)節(jié) 轉(zhuǎn)型期醫(yī)藥企業(yè)如何制訂真正的發(fā)展戰(zhàn)略187
第二節(jié) 基于資源競(jìng)爭的戰(zhàn)略規(guī)劃是藥企發(fā)展的根本189
一、國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)步入資源競(jìng)爭時(shí)代190
二、公共關(guān)系資源是競(jìng)爭的關(guān)鍵190
三、國內(nèi)外醫(yī)藥企業(yè)的成功戰(zhàn)略191
第三節(jié) 轉(zhuǎn)型期集團(tuán)藥企最適合的戰(zhàn)略規(guī)劃模型191
一、很多集團(tuán)藥企在戰(zhàn)略上的主要問題191
二、轉(zhuǎn)型期集團(tuán)藥企在多元化戰(zhàn)略上主要問題192
三、多元化醫(yī)藥集團(tuán)轉(zhuǎn)型期戰(zhàn)略規(guī)劃模型193
第四節(jié) 轉(zhuǎn)型期單體制藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃模型194
第五節(jié) 保健品業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃模型197
一、我國保健品業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀197
二、我國保健品行業(yè)存在主要的問題197
三、影響保健品業(yè)務(wù)的幾個(gè)關(guān)鍵因素197
四、保健品企業(yè)或醫(yī)藥企業(yè)保健品業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃構(gòu)建模型199
第六節(jié) 醫(yī)療器械業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃模型200
第八章 藥企轉(zhuǎn)型升級(jí)風(fēng)險(xiǎn)控制204
及時(shí)節(jié) 藥企轉(zhuǎn)型可能存在的風(fēng)險(xiǎn)因素204
一、經(jīng)驗(yàn)主義風(fēng)險(xiǎn)205
二、決策風(fēng)險(xiǎn)205
三、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方案制訂不完善不專業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)205
四、管理的風(fēng)險(xiǎn)206
五、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)206
六、資源短缺和資源配置錯(cuò)誤風(fēng)險(xiǎn)206
七、人才風(fēng)險(xiǎn)206
八、政策風(fēng)險(xiǎn)206
九、組織調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)207
十、合作風(fēng)險(xiǎn)207
十一、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)207
十二、平臺(tái)對(duì)接風(fēng)險(xiǎn)208
第二節(jié) 藥企怎樣控制轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)208
一、藥企轉(zhuǎn)型期風(fēng)險(xiǎn)初始信息收集209
二、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別210
三、藥企轉(zhuǎn)型期風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估211
四、轉(zhuǎn)型期內(nèi)各業(yè)務(wù)單元各部門的風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)劃分和對(duì)策213
五、轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)214
六、藥企轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)管控流程圖214
第二章 途徑1：商業(yè)模式轉(zhuǎn)型
成功的醫(yī)藥企業(yè)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型分為6種：
(1) 由單一藥品轉(zhuǎn)向提供成套藥品或整體解決方案。
(2)由綜合性藥企轉(zhuǎn)向?qū)？茷橹鞯乃幤蟆?/p>
(3)由沒有競(jìng)爭力的普藥群向優(yōu)勢(shì)特色的中成藥轉(zhuǎn)型。
(4)由普藥向創(chuàng)新藥轉(zhuǎn)型。
(5)由單純的經(jīng)營藥品向藥品為主、快消品為輔轉(zhuǎn)型。
(6)由生產(chǎn)為主向研發(fā)為主轉(zhuǎn)型。
及時(shí)節(jié) 由單一藥品轉(zhuǎn)向提供成套藥品或整體解決方案
一、只會(huì)賣藥品的藥企未來沒有出路
到目前為止，醫(yī)藥企業(yè)還沒有脫離賣產(chǎn)品的思路：找產(chǎn)品賣點(diǎn)，找適應(yīng)人群，找銷售渠道，找推廣方式。如果是臨床產(chǎn)品就利用運(yùn)作空間優(yōu)勢(shì)進(jìn)行利潤分配，如果是藥店產(chǎn)品就加大店員培訓(xùn)等。
總之，最終只要把產(chǎn)品賣出去，形成銷售業(yè)績就完事大吉。就是目前火熱的控銷，也是僅限于產(chǎn)品層面的思維。如果不改變這種單純賣產(chǎn)品的商業(yè)模式，很難為醫(yī)藥企業(yè)的未來發(fā)展形成有效的升級(jí)動(dòng)力。
如果單純地賣產(chǎn)品不能為藥企的發(fā)展提供發(fā)展動(dòng)力，醫(yī)藥企業(yè)就必須由提供單一藥品轉(zhuǎn)向提供成套藥品或提供整體解決方案。
比如步長腦心通根據(jù)趙步長教授創(chuàng)建的"腦心同治"和"供血不足乃萬病之源"兩大醫(yī)學(xué)理論造就了腦心通膠囊這個(gè)累計(jì)已經(jīng)超過100億元的大產(chǎn)品，而且熱銷20余年。
以嶺藥業(yè)創(chuàng)始人吳以嶺教授以"絡(luò)病學(xué)說"理論為依托把通心絡(luò)膠囊、參松養(yǎng)心膠囊、芪藶強(qiáng)心膠囊構(gòu)建成系列產(chǎn)品。尤其是通心絡(luò)膠囊，成為國內(nèi)心腦血管疾病前三大治療性品種。同樣，由于有治療理論的支撐，通心絡(luò)膠囊也是長久不衰，熱銷多年。
步長藥業(yè)和以嶺藥業(yè)通過提供成套藥品和解決方案的方式來承載藥品銷售，這類方法非常有效，但也存在一定的桎梏。趙步長教授和吳以嶺教授都是國內(nèi)稀缺的專家人才，絕大部分藥企甚少能有如此的品質(zhì)研發(fā)人才資源。
但也不必氣餒，國內(nèi)也有很多專家型資源，可以通過聘請(qǐng)的方式成為醫(yī)藥企業(yè)的研發(fā)指導(dǎo)顧問，承擔(dān)研究課題，這是大型產(chǎn)品或重磅產(chǎn)品需要做治療理論研究的做法。
其實(shí)我們有一點(diǎn)可以明確，就是我們比普通消費(fèi)者更專業(yè)，也就是說，對(duì)普通消費(fèi)者來說，醫(yī)藥企業(yè)的研發(fā)人員就是專家級(jí)別的。沒有差異，這就需要醫(yī)藥企業(yè)的研發(fā)人員把現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行重新定義。
有一個(gè)現(xiàn)象就是為什么保健品讓很多消費(fèi)者趨之若鶩。并不是保健品銷售有多好的賣點(diǎn)，也不是覆蓋率非常高，而是保健品經(jīng)營企業(yè)有著一套理論體系支撐。即便這個(gè)理論體系是虛假的，但只要有健康知識(shí)講座，那么就有很多老人參與。不管是會(huì)議營銷還是電視臺(tái)的養(yǎng)生講座，都是先有一通健康理論支撐，之后過渡到具體產(chǎn)品，也就是說，先有整個(gè)對(duì)消費(fèi)者"有益"的解決方案，之后才出現(xiàn)目標(biāo)產(chǎn)品，中國保健品真實(shí)銷售的80%就是這樣用健康或疾病解決方案的方式銷售出去的。
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