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穩定/反應型文化被認為是內向的、厭惡風險的、抵制變革的。在另一個極端，探索/創造型文化樂意接受新信息、新影響，它們歡迎和追求變革。只要戰略行動限于熟悉的范圍，中間的預先型文化傾向變革，這在今天許多企業中都能找到。

在第7行我們試圖用一句描述性詞組描述各項文化，這些詞組也許可以當做老手給組織中有抱負的新手的告誡。

從外部觀察，大多數ESO表現出長期堅守的戰略推力，周期性改變推力。因此給人留下這是內部穩定的同質文化造成的印象。在大多數非營利組織，在那些被稱為"單一職能"的企業，如限于研發、批發銷售，等等，內部觀察者的確會發現同質文化。但是，在多職能企業，通常存在幾種不同的文化。這種情況的出現是因為不同職能的技術需要不同類型的行為。因此穩定型和反應型文化對制造過程最合適，因為它們提供超長期生產經營的規模效益、分工效益和組織學習攤銷效益。預先型和探索型行為對營銷最合適，因為它們使企業對環境發展趨勢、顧客的需求、競爭與反競爭變得敏感。因此我們可以說每項職能都有適合于它的戰略工作文化。在表8.3的一行，我們說明了各個文化類型與典型的制造業企業中不同類型單位之間的匹配。

每個單位把其戰略工作文化看做整個組織成功的關鍵的傾向是存在的。因此，它們不僅堅持其固有文化，而且試圖破壞其他單位同類型的戰略文化。生產單位希望整個組織保持穩定，營銷單位希望組織預先反應，等等。

關于組織成功的這種自我中心的觀點可以用下面的故事來說明。在飛機工業的繁榮時代，一個訪問者到一家飛機制造商的辦公室參觀，發現辦公室的墻上貼著一連串各種漫畫。在營銷辦公室人們會看到一幅飛機圖畫，畫面是整個機身坐滿了乘客，并由兩個作為翅膀的操縱桿支撐著，下面裝載兩個極小的發動機。在推進辦公室，人們會看到同樣的機身，全是發動機，由的動力設備支撐著。在其他專家辦公室你也能看到類似的偏見觀點。表8.3可以用于兩個方面：確定關鍵個體的個人行為偏好和確定由共同工作文化產生的集體偏好。在兩種用途中，偏好都影響ESO的抱負：個體和集體試圖影響ESO的其余人與其偏好一致，根據它們達到的程度判斷他們的成功，遇到失敗的情況會發動戰略行為的變革。

因此，我們可以說，每個ESO都有兩種不同類型的抱負：代表某種結果的績效抱負和代表某種行為的行為抱負。各個單位能否成功地把其抱負強加于ESO取決于他們的權力。在績效導向的ESO，這種權力產生自被看做對ESO的成功最重要的單位。正是因為這個理由，生產文化(在商業研究文獻中稱為"生產智力")在1900—1940年期間支配工商企業。20世紀40年代以后，當營銷出現并成為成功的關鍵時，"營銷智力"開始取代生產智力。這種向營銷優勢的轉變是緩慢而痛苦的，伴隨著生產和營銷之間的政治斗爭。斗爭的發生部分是因為生產經理們堅持他們的觀點，生產導向是繼續成功的關鍵。但它也反映了生產經理們行為偏好抱負的力量，保持穩定型/反應型戰略行為，即使它意味著贏利下降。

向營銷智力的轉變逐漸地擴展，營銷成為權力中心。在有些企業，當渴望權力的營銷經理們戰勝了"守舊的"生產經理時，轉變出現了。在其他方面，變革是由董事會中的擔心收入減少的外部專家觸發的。在相當多情況下，它利用生存危機向占有牢固地位的生產導向的管理階層搶奪權力。

權力向營銷轉變經常引起動蕩。在最近復雜的環境中，成功的獲得不再靠特定工作文化的優勢。企業不僅需要保持高效率生產的足夠穩定性，也需要具有對變化和環境反應的足夠開放性。在這種情況下鐘擺的擺動逐漸向中心靠攏。不是讓一種職能文化支配行為，總體管理創造了能使生產和營銷一起經營的環境。這兩種文化的交融通常叫"總體營銷觀念"。

因此同質內部文化的外部印象可能正確也可能不正確。在其內部工作職能在技術上無差別的ESO中，戰略文化可能是一致的和普遍的。在其工作是例行的書面流程的非營利ESO中，這種情況也是可能的。但在醫院、大學或綜合性制造企業，通常有幾種不同的工作優勢戰略文化(例如醫生的、護士的、行政管理人員的、實驗室技術專家的)。每種文化都試圖影響ESO其余人的行為抱負。

一個結果可能是一種文化比其他文化占優勢；另一個結果可能是發展出妥協的支配文化。第三種可能性是多種文化并存，單位的內部行為由他們自己的工作文化指導，但聯合行為由高層管理的優勢文化指導。這種情況在企業中常見。也是很少見的情況是沒有指導性優勢文化，但在連續不斷的權力斗爭過程中會有各種文化勝出。這類ESO的戰略推力會經常搖擺。這種情況很少見，因為這類ESO的生存機會很?。核麄円丛谑袌錾掀飘a，要么被其資助者拋棄。

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