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一、流程規劃案例

案例1：美的與華為流程架構經驗豐富實踐

美的電器何老板以機制狂人著稱，非常敢于并擅于分權，美的提出在非關鍵路徑上放權管理，美的的分權手冊備受業界推崇。

我在美的商用空調事業部綜合管理部工作時，負責分權手冊的動態管理。每半年，我們都會推動公司高層將相對成熟的業務決策權下放，要求領導聚焦例外管理，并將決策經驗規則化、標準化。高管團隊都具備極強的分權管理意識，會積極地配合管理部門做好分權手冊修訂工作。

我在美的工作的時候，深深地感受到分權的力度及帶來的價值。企業有相當一部分流程是管控類的，管控類流程的本質是審批流。由于美的采取高度分權管理模式，它的業務流程簡潔、快速、高效。以我自身經歷來說，在我仍處于試用期階段，我曾負責造價500萬元實驗室的招標項目，我作為招標小組組長，有充分的權力來決策選擇哪一家供應商，雖然我簽完字后仍需總經理簽字，但總經理主要是根據我的意見來決策。所以招標的壓力與責任充分的傳遞到我這兒，將我的能量、積極性與主動性充分地激發出來。

分權在相當大的程度上支撐了美的的狼文化，支撐了美的的快速成長。在美的工作期間，我每天都在面臨挑戰并期待挑戰，每天都在努力奔跑并享受奔跑的過程，每天都在學習并快速地轉化到工作實踐中。我曾經問過一位集團高管：一個畢業生在美的成長起來需要多久？他的回答是半年到一年。背后的原因何在？相當一部分要歸功于分權為員工提供的工作機會，分權為員工帶來的責任與壓力，分權把員工團隊激活了。

另外，美的高度重視跨部門之間流程接口的簡化及流程處理過程的高效，如在制冷家電集團，美的曾推行過"1131"流程工作項目，關鍵要求如下：

(1)一個接口：集團各事業部之間，每個單項流程在每個單位只允許有一個接口，實現流程在各單位的單點接觸，流程在各單位內部的流轉由各單位負責進行處理。

(2)一個工作日簽批(反饋)：每個流程控制點的停留時間最多24小時。

(3)三個簽批控制點：每個單項流程原則上為三個簽批控制點，超三個簽批控制點的特殊流程倡導自主改善，盡可能壓縮簽批空間，并對相關簽批控制點予以刪減。

(4)一個工作日反饋：對于下達的工作任務在一個工作日內響應，向相關部門反饋執行或解決的時間進度。

由于美的分權結構是高效的，管理決策點低，決策點貼近業務一線，跨部門之間流程接口簡潔，流程效率要求高，所以它的流程設計也是高效的，加上美的務實進取的企業文化，這樣的流程支撐了美的的快速反應與高效率。

根據筆者咨詢過程中接觸的企業來看，大都采取的是高度集權的管理模式，通常是"總經理一支筆"，這種模式直接帶來的是流程審批節點冗長，實際管控形同虛設，管理責任上交，總經理嘔心瀝血，其他管理干部壓力強度不足，被動執行。在跨部門之間流程接口上，大多數企業同一個部門或經營單元做不到接口，相反是按照組織管理層級，層層審核。

例如，一個流程如果會簽涉及10個職能部門，如果職能條線上有4個管理層級(員工、室主任、部門經理、分管副總)，則在會簽環節，流程將要經歷40個環節，用美的的做法，只需要4個節點。在流程節點時效上，相當一部分企業，是沒有明確的時效標準的，一個簡單的流程走上半個月，甚至一個月是很正常的，與美的相比，效率差距明顯。

與其他大多數企業對比，我明顯感覺到美的的人員配備是非常精簡的，人均效率處于較高的水平上，其背后是由流程的結構(分權結構+部門接口結構)決定的。

在做流程管理咨詢的時候，面對業務審批流的優化，我通常不會直接進入具體某個業務流程來討論如何進行優化，我會要求客戶提供其分權手冊，統計不同層級決策權比例，分析公司集、分權情況。

如果公司是高度集權的，首先，我會與企業討論分權結構的優化，即多少比例的決策事項應當交給較高決策者來負責，多少比例應交給副總層級決策，多少決策權在中層，多少決策權可以放在業務人員身上。坦白說，如果分權結構上不做優化，企業的流程肯定是沿著組織架構階梯逐層爬到總經理去決策，流程效率一定是低下的。

所以在做管控類流程設計時，其效率關鍵取決于企業的分權結構，而不在于單個審批流程的設計。要提升管控流程效率，首要解決的是分權結構的優化，即如何在保障可控的前提下，將決策點前移，讓"聽得到炮聲的人呼喚炮火"。無疑美的集團是這方面的標桿。

而當我進入華為工作一段時間之后，我又一次感受到結構對于企業流程管理的價值，提升了對流程管理認識的高度。

在我剛進入華為公司參加某流程優化專項討論會議時，10名項目成員對于"專業評審人"的英文翻譯用"professional reviewer" ，還是" functional reviewer"，組織專題討論一下午，最終還沒有定論。

我當時非常的納悶與不解：這么簡單的事情需要討論嗎？定哪個都行呀，沒有本質的區別，為什么要如此吹毛求疵？決策程序也太復雜了吧？如此一個小事有必要組織這么大規模的會議來討論嗎？決策效率未免也太低了。我暗自在想，這效率不要說比不上美的，甚至連大多數沿海民營企業也比不上；華為作為中國最的民營企業，作為流程管理最經驗豐富的國內企業，也太名不符實，實在讓人失望。

隨著我在華為工作時間的增長，我對華為公司流程管理的認識也越來越深刻，后來我終于解開了心中的疑惑。華為在眾多國際級咨詢公司的幫助下，在借鑒業界經驗豐富實踐的基礎上，結合企業實際情況，完成了流程架構的整體設計與持續優化，從而保障了流程體系在結構上處于經驗豐富水平。

(1)每一個一級流程都是端到端設計的，都是直指利益相關方價值創造需求的，而不是被職能割裂成一段一段的流程碎片。

(2)在高階流程架構設計中引入了業務模型，如IPD(集成產品研發)、ISC(集成供應鏈)等，從流程結構上實現了整體優化。

(3)真正做到了"橫向拉通，縱向集成"，讓公司流程體系成為一個目標一致、主次分明的整體。

(4)體現華為的中長期戰略發展要求，將戰略所需的核心能力落實到架構設計里。

首先，由于華為在流程架構設計上的先進性，從格局上已經與絕大多數國內企業拉開了差距：研產銷價值鏈高度協同，一體化運作；前、中、后臺一體化運作；業務模式設計為級，直接采取業界實踐；流程體系與戰略相對接。從結構上保障了華為公司整體的運營。我在華為公司的較大感受之一就是：在某個點上，你看不出華為的優勢，但在整體鏈條上，在公司整體運營上，華為的優勢非常明顯。

另外，由于華為采取全球統程的策略，對于近200個國家和地區原則上采用同一套流程標準，推行全球統程(少數國家允許做本地化設計)。這種流程管控結構，做到了一次設計、全領域共享，并且共享的是全球業務實踐。同時，由于高度標準，帶來了組織運作效率的大幅提升。

華為真正實現了流程驅動組織，是一個典型的流程型組織，流程不是掛在墻上的標準，也不是鎖在抽屜里的文檔，而是真實地體現在業務運作過程中。因此華為必須追求操作級流程設計的精準與精細，從局部的點上來看，華為在流程設計過程中顯得效率會低一些，但從整體來看，恰恰是復雜的流程設計過程，保障了全球統程設計的質量，保障了數萬名流程用戶對流程的正確理解，降低了面向數萬名用戶流程推行過程中的難度與成本，保障了面向數萬名流程用戶的執行力，極大地提升了業務流程運作的效率。

對比美的與華為可以看到，二者之間各有所長，顯然華為在分權管理方面應當學習美的，高度集權管理為華為帶來了巨大的管理成本，同時也降低了面向市場快速響應的能力。美的應當學習華為端到端流程管理能力，變部門導向流程管理為戰略導向端到端流程管理。具體而言：美的在低階流程設計上(三、四級)與華為公司差距不大(精細度不如華為)，但在一、二級流程，甚至是公司總體架構設計上，存在較大在的差距。主要表現在：

(1)美的在全集團領域流程集中與協同不足。如何發揮集團價值創造的作用，充分地實現資產與能力的共享，而共享主要憑借的是流程，如何在流程上實現跨事業部的集中共享與標準化管理。華為的共享服務模式(財務共享服務中心、人事共享服務中心、全球采購平臺、全球研發平臺等)值得美的大力學習。

(2)在端到端流程價值鏈條上的管理能力不足，既要埋頭拉車，更要抬頭看路，美的需要強化核心端到端流程管理能力，比如產品生命周期管理、集成供應鏈管理等。價值鏈一體化協同能力是美的長期的痛,美的通過組織架構、考核機制等做了很多嘗試，但效果不佳，筆者認為核心在于建立端到端流程管理模式。

(3)基于戰略的流程變革管理能力，簡單來說，就是將戰略落實到核心業務流程上，而不是簡單地通過組織架構調整來實現，提升變革推行的速度與成效。美的擅長組織架構變革，華為擅長流程變革，但實際的效果來看，重大的變革美的推行起來效果不佳，華為則是化變革為日常工作，潤物細無聲，幾年之后，驀然回首，發現"輕舟已過萬重山"，企業又無聲息地實現了一次華麗的轉身。

美的的分權結構決定了其業務流程簡潔、響應快速，華為端到端流程模式、集中共享流程模式，決定了其流程高效協同與共享能力。所以當公司達到一定規模之后，流程架構設計質量成為企業運營效率的關鍵，企業首要解決的是設計先進的架構，在此之下才是操作層面單個流程的設計。

陳立云

國內流程管理專業人士，暨南大學MBA校外導師，著有暢銷書《跟我們做流程管理》，得到用戶廣泛好評。曾先后在AMT咨詢、華為公司、佳杰科技、美的電器擔任流程管理相關職位，有著豐富的流程管理咨詢及企業流程管理實戰經驗。曾先后為多家企業建立端到端流程管理體系，提升企業全價值鏈運營能力；推動開展核心流程變革與優化，顯著改善企業運營績效。

羅均麗

AMT集團高級咨詢顧問，中山大學社會學與人類學學院碩士。專注于流程管理與知識管理領域研究與實踐，曾主導/參與多家企業的流程體系建設與優化工作，具有深厚的流程管理理論功底及實戰經驗，擅長流程架構規劃、流程治理機制設計以及企業流程優化項目推進工作。

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