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內容簡介

情景規劃是預測戰略管理或環境層面變化的一種強有力的工具。它是戰略規劃的高效工具與方法。卡恩(Herman Kahn)把這種軍事規劃方法提煉成一種商業預測工具。彼得·圣吉在《第五項修煉》中反復提到殼牌公司的"情景規劃"小組，就是為了說明：情景規劃并不僅僅是設計、開發幾個未來的情景，它的核心是要改變組織的心智模式。

情景規劃不是從原則和信念出發，而是從對商業圖景的敏銳、切身的感知出發的。它可以健全組織決策機制、拓展心智模式，引領新發現，增強企業的洞察力，推動企業展開持續學習。它的精髓在于：承認現實中存在不確定性，并考慮由此產生的一系列后果。

本書幫助讀者理解并掌握情景開發、測試與戰略模擬的工具。提高組織的戰略制定與戰略對話的能力。

編輯推薦

在不確定中把握趨勢，在尋找新的利潤增長點時，組織決策者要重塑心智模式，運用好這些高效且強有力的工具和方法，將有助于你發現正確的方向。

本書是針對在情景規劃實踐中經常被忽略的地方，以及在構建情景之前，為了使再現情景能夠有效地影響決策所制定的幾個必須采取的步驟。對于情景規劃實踐者來說，本書不是放在書架里的擺設，而是置于案頭的實用工具。

薩米顧問公司CEO、合伙人吉爾·瑞英蘭德

無論是在私人部門還是在公共部門(尤其是在國家安全領域)，本書都對規劃未來的藝術和和科學作出了有價值的貢獻。在這兩個領域，我們都被情報的不確定性以及不能所困擾。無論在哪種情況下，我們所能做的好選擇就是嘗試設想多種可能的未來，并根據涵蓋范圍廣的選項制定相應的規劃。所有這些都歸結為管理層的判斷。但是，本書所描繪的流程為采納這些決策奠定了堅實的基礎。

前美國總統里根國家安全顧問、美國國防部高等研究計劃署信息警戒辦公室前主任約翰·M.波因德克斯特

對于那些希望在戰略層次上進行管理(亦即)，在保持當今市場競爭優勢的同時，對為未來奠定成功基礎的領導者來說，情景規劃是一種重要的工具。對這些領導者來說，本書是理想的指南，因為它明確而詳盡地闡釋了如何利用情景使組織為前所未有的重大決策做好準備。任何一位首席執行官和組織領導層的成員都摩該閱讀本書。

《戰略與領導力》編輯，《向未來學習：競爭性前瞻情景》主編羅伯特 M·蘭德爾

我愿意向任何正在探索確實可行的路徑而構建未來景象的組織推薦本書。在尋找新的利潤增長點時，本書將有助于你發現正確的方向。

諾基亞企業創新機構總監斯蒂芬妮·凱勒-波托姆

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及時部分情景規劃的角色

第3章情景規劃的方法論

當我們在日常會話中談論情景的時候，大多數時間都是松散而隨意的。在描述未來的時候，我們強調自己的直覺和想象多于強調訓練和正規結構。因此，大多數情況下，所構思的情景只反映了我們個人的知識和偏見，而不是對未來趨勢和可能性的更客觀和更綜合的評價。

然而，如果我們的目標是在組織里以更正式的方式把情景當作決策和戰略制定的框架的話，就需要采用一種更正規的方法。一方面，如果情景要想"揭開覆蓋在不確定性上的蓋子"，最廣泛地反映可能的未來的話，就需要多種不同的具有常規構架的信息來源。此外，如果情景想在組織內被廣泛知曉和使用，就需要常規語言以確保其被理解和推廣。

正如我們在表3—1中所見的以及在參考文獻部分進一步詳細說明的那樣，開發和使用情景的方法多種多樣。我們的經驗主要集中于SRI模型，這是一種"直覺一邏輯"方法，正是這方面的經驗和模型構成了本書的主體。和其他的情景方法一樣，這種直覺一邏輯模型也有其自身的優勢和局限。主要的優勢之一是這種方法是"透明的"。為了方便對這種方法作必要的檢驗，該方法的推理過程被逐步呈現，且沒有"黑匣子"或計算機模型涉入其中。這有利于使情景及其戰略含義的交流、理解和討論變得更容易。在論證過程中，管理者們可以精準地確定他們贊同和不贊同的地方及原因。

圖3-1(情景開發：SRI模型)中展示了這種結構化方法的精華之所在。在逐步描述這種模型的應用之前，我們應該重點介紹三個關鍵的兀素，正是這三個元素賦予該方法以特色和效力。

(1)該流程的起點是就情景將被用于"決策核心"達成一致意見。我們不是在開發一套需要持續不斷地投入越來越多力量的系統，而是在運用一套流程幫助作重要的決策。僅僅說我們對"未來"感興趣是不夠的。在談論到未來的哪些方面與我們有關以及我們打算如何使用這些信息時，我們需要更明確的答復。實質上，我們應該問自己"我們所面臨的關鍵的戰略決策是哪些"?為了合理決策，我們需要知道未來的哪些方面?通過強調情景的"決策核心"，我們界定了開發情景的機會和環境。

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