企業管理者通常擁有諸如市場份額、銷售額、顧客保留率、支出額等大量信息。盡管擁有如此之多的信息，企業卻經常受到各種意外事件的困擾，如在產品投放市場時遭到冷遇以及收入的嚴重虧空等。在這本令人大開眼界的書中，麥基證明了問題出現的原因并不在于企業管理不善，而在于將企業的重要決策建立在過去數據基礎上的錯誤的企業文化。
麥基通過在高德納公司五年的專業研究，得出了這樣一個結論：即使最嚴重的企業危機，其發生之前也是有警告的。更重要的是，他強調管理者有能力預見到可能發生的"意外"，并作出從容的應對。麥基的研究表明，用來解決企業危機的必要信息不超過企業可獲得信息的5％。管理者們真正需要掌握的不是預測未來，而是預測現在：了解企業的一些關鍵部門正在發生什么事情。在本書中，麥基闡述了管理者怎樣識別哪一組數據是實時需要的，以便在正確的時間采取有效的應對措施，從而避免災難，把握機會。
麥基從最近的企業危機中引用了大量的案例，其中包括9·11事件、三英里島事件和"挑戰者"號爆炸事件等。本書所概括出的對于實時機會探測的可行的方法論可以幫助管理者們：
識別哪一條信息值得實時監控，哪一條不值得
捕捉和分析這些信息的變化
及時將變化報告給正確的人以便采取行動
在關鍵的企業流程中開展實時機會探測
構建一個能做到盡早地探測情況、有依據地給
出應對措施和迅速地執行措施的實時企業實時信息將改造企業世界，每個管理者都有能力使它變成現實。本書所提供的真知灼見和操作工具能夠使管理者作出真正有依據的決定，它能夠消除不確定性并引領你進八到實時機會中。
一個企業突發事件發生之前都會有警告，沒有依據實時信息來制定決策的企業注定會遭遇各類危機的侵襲，預測現在和實時機會探測是企業成功防范危機的不二法門。
商務印書館一哈佛商學院出版公司攜手引領經濟管理新思維
本書討論了如何實時地消除企業經營的不確定性，發現并把握機會。麥基用他淵博的知識為企業的改進奉獻了一部令人信服且切實可行的指南。
——eBay公司首席運營官 梅納德·韋布
本書是管理者的必讀。他們可以從書中發現豐富的實例和創新想法，并可以將其快速地應用到瞬息萬變的經營環境中；而在這種環境中，實時信息通常是成功的關鍵。
——英國電信公司前首席執行官 彼得·邦菲爾德
我們真能規避企業風險嗎?麥基解釋了如何從浩如煙海的實時數據中發現線索，從而能夠預測現在和探測實時機會。他向我們展現了，一個企業的業務流程如果得到了很好的整合，它將如何能夠快速預見到"突發"事件并作出正確的應對。
——IBM沃森研究中心按需解決方案和自主計算部主管 戴維·L.科恩
本書透徹地分析了在瞬息萬變、競爭激烈的經營環境中實時信息的重要性。在正確的時間將正確的信息傳遞給正確的人的價值從來沒有像現在這么重要過。本書對于想要在實時世界中再造組織的任何人來講都有很強的指導意義。
——通用電氣動力系統集團副總裁兼首席信息官 約翰·塞拉爾
肯尼思·G.麥基：高德納集團副總裁兼研究員。在加盟高德納之前，他是倫敦所羅門兄弟公司國際電信部門的副總裁和主管，曾在花旗集團北美投資銀行和高盛公司擔任過高級信息技術主管職務。
致謝
引言：警告總是存在
我們對公司的了解還不如對颶風的了解
悲劇為何一再上演？
教訓在哪里？
這本書能為你做些什么？
識別并驗證實時信息
具體內容
及時部分應對企業突發事件
及時章將經營風險轉化為機會
預測現在
實時機會探測
尋找目的港
實時信息的價值
適時與實時
機會與災難
第二章識別并驗證的實時信息
能力具備并不意味著要面面俱到
識別并驗證
第二部分現實世界的實時
第三章突發事件：缺少警告
世界通信公司
市場平均盈余預期
改變游戲
俄亥俄州保健金融公司
商業航空業
結束突發事件
第四章被懷疑事件：匯報太遲
波音公司
波音公司發生了什么？
西爾斯公司
被懷疑事件的終結
第五章被克服事件：正確處理
琥珀木家居建筑公司
威特斯歐服裝零售公司
福特汽車公司
德累斯頓銀行股份公司
eBay公司
小結
第三部分從實時機會探測到實時企業
第六章堅持到底：在整個企業內部實施實時機會探測
第七章解決實時機會探測中的難題
第八章未來的實時世界
結語從現在開始
注釋
作者介紹
及時部分應對企業突發事件
及時章將經營風險轉化為機會
預測現在
本書講的不是預知未來，而是一個不同的概念——預測現在。
預測現在是地描述我們對周圍世界的理解。這個概念背后的原理與一個分子物理學的理論相似，即海森伯格非確定論(Heisenberge Uncertainty Principle)。非確定論認為不可能在同一時間了解一個亞原子微粒。具體來講，我們無法同時了解一個粒子的位置和動量，因為衡量一個變量會改變另一個變量。物理學家知道他們不能了解所研究的微粒的所有方面，我們身處的世界也是如此。我們不去收集有關遇到的各種情況的全部信息——沒有那個必要。我們只需獲得足夠的信息，以便于對總體現狀作出基于直覺的判斷：預測現在！
預測現在是指從某些實際經驗中獲得的原始信息，分析它們，并判斷其意義和影響。如果一個人白天在戶外觀察太陽方位來確定時間，他就是在預測現在；如果一個迷路的人仔細研究路線圖，試圖確定當前的位置，以便找到通往目的地的正確路徑，他也是在預測現在。當一個醫生為了尋找病因而讓病人去做各種檢查時，他是在預測現在；當一個地質學家為了勘探石油儲藏而人工引發爆炸，獲取地震波指數時，他還是在預測現在。上述任何一種情況下的當事人都沒有關于當時情況的完整或的信息，他們只是擁有足夠的用來對當時全部情況作出預測的實時信息。
同樣的原則也適用于企業界。影響產品、市場和內部運營的變量如此之多，以致沒有任何一個管理者能夠掌握同一時刻一個企業所發生的一切。任何一個想要收集全部運營數據的管理者都會發現，在得到數據的時候，最初數據顯示的情況已經與當初大相徑庭。實際上，管理者不是一定要掌握所有的運營情況才能了解目前的形勢。
下面是那些對于企業來講本來不該發生的破壞性突發事件產生的主要原因。當今大多數企業管理者用來對總體現狀作出直覺判斷的各種信息非常過時，以致他們不是在預測現在，而是預測過去。問題的實質就相當于管理者根據上個月的交通報道來決定今天早上去辦公室的路線。因此，正如預測現在不是預測將來(它不回答諸如"本季度末我們的銷售額能夠達到什么水平？"之類的問題)一樣，它也不是預測過去("這個季度初我們的銷售情況怎樣？")。預測現在是通過收集足夠的信息來回答"在實現公司目標的征程中，我們目前處于什么位置？"這樣的問題。
……
