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內容簡介

本書旨在幫助企業在制定好既定的戰略計劃后，如何通過管理手段讓戰略切實落地實現。

本書總結了一套切實可行的七步落地方案，適合于管理基礎比較薄弱的企業實現管理轉型，讓戰略、運營、績效成為一個整體。

戰略落地的務實方法，重點是如何在統一思想、統一認識、統一標準的基礎上，運用運營計劃管理工具，實現戰略的閉環管理，具體分為七個步驟：

● 首先要樹立正確的戰略意識

● 讓戰略也能被基層員工所理解

● 用數字說話

● 用運營策略轉化戰略

● 用運營計劃承接策略

● 到市場實地考察落地效果

● 不斷地回顧與改進

編輯推薦

企業的外部競爭環境越來越惡劣，一個風風火火的企業轉眼間銷量腰斬、現金斷流的現象屢有發生。

作為一個有遠見的企業家，不可能等到壓縮開支的辦法無以為繼，追求銷售收入增長的模式受到挑戰的時候，才注重外部環境的研究和內部能力的培育。

立足公司長遠發展制定的公司戰略，卻總是受困于現實屢屢不了了之，為什么我們的戰略無法落地？本書明確給出了7個步驟幫助戰略切實落地。

作者簡介

郭曉

AMT高級合伙人、消費品行業線總監。

二十年快消品企業管理實踐經驗，在青島啤酒營銷系統工作十年，工作實踐領域涉及一線業務人員的工作標準化和行為規范，區域業務組織的功能設置和業務流程優化，全國一體化營銷中心的系統建設和運營效率提升。

曾在珠江啤酒、青島啤酒歷任中高層營銷管理人員。曾任 QSL體育聯盟副總裁，負責集團業務發展戰略和業務整合、人力資源和行政管理。

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及時章企業為什么需要戰略管理

1.1快速成長型企業的煩惱

一、企業發展為什么存在天花板

一個企業如果能夠抓住行業快速成長期的機會，就能夠形成一定的規模，掌握一定的技術優勢，奠定一定的市場基礎，基本上能解決生存問題。

但是，解決了生存問題不等于可以發展下去，隨之而來的是更加殘酷的競爭。當行業競爭進入淘汰賽，企業家就開始感覺力不從心了，主要表現有：

● 企業的年度增長目標難以實現，經營指標波動大，甚至惡化；

● 技術水平和質量水平都在提高，客戶的滿意度卻在下降；

● 員工的心態變了，創業精神少了，核心人才明顯不足；

● 銷售成了經營的較大問題。

……

對企業的困境，大家都很焦急。有的說是戰略問題，有的說是組織結構問題，有的說是機制問題，有的說是文化問題，有的說是人才問題。

大體來說，高層往往認為是人才問題，而中下層則認為是機制問題。

其實，對問題認識的不一致本身才是企業發展的較大障礙，這就是企業發展的天花板。

二、為什么銷售不穩定、利潤在下降

很多老板是從一線摸爬滾打起來的。老板們都非常關注銷售，往往沖在市場一線，成為一個大銷售員，對公司業務發展貢獻不可謂不大。的確，只要老板目光所及，能關注到企業的方方面面，翻云覆雨，能玩得轉全盤生意，談笑之間，能hold得住整個團隊，那么，再時尚的管理理念和方法都是多余的。

然而，老板們都有更高的追求，生意會越做越大。隨著銷售區域的擴大和業務多樣化，專業化分工和管理層級增加，老板的管理任務日益繁重，很多管理工作需要他人代勞，經營的沖突開始顯現：

●品種不斷增加而單一品種的平均銷量下降；

● 庫存劇增而缺貨現象頻發；

● 開發新產品的投入增加而成功率下降；

● 抓了成本控制卻發現質量投訴增加；

● 人力成本上升仍解決不了人才短缺問題。

結果是烽煙四起，銷售不穩定、盈利能力下降。雖然企業會采取很多應對措施，但是由于問題相互牽扯，加之外部競爭壓力不斷加大，問題就越變越嚴重。此時，直覺告訴他，問題就出在銷售上！因為，只要銷售好了，管理的問題根本不算事，銷售不好，依靠管理也解決不了當下的實際問題。但再仔細想一下就會發現，銷售方法與過往并沒有太大不同，只是人員的創業精神下降了，而對手卻進步很快。

顯然，銷售乏力只是經營不善的結果。看上去銷售是瓶頸，但這個瓶頸是多方面因素造成的。

三、銷售問題的根源是執行力嗎

不敬業的現象讓很多老板困惑。

在一次與企業交流中，公司的林老板說："我們公司現在發展的思路很清晰，戰略意圖很明確，主要是人員的執行力問題，特別是銷售的執行力問題。我給你舉幾個例子。

"一次是我到東北拜訪客戶，我們到了，而商的人員卻沒有到，只好在客戶大門外等半個小時。后來商的人員解釋說是堵車。呵呵,我從來不會在我住的城市因堵車遲到，也不會把時間浪費在路上。上班高峰堵車，我就提前出來，下班時間堵車，我就推遲下班。區域經理還說無法控制商。為什么我以前做市場不會出現這種情況？因為我會反復地溝通好，幫他們把細節考慮好。如何管理好、調動好商，是銷售人員的重要工作。

"又有一次，遇到泰國發洪水，我看到了市場機會，讓銷售團隊趕快把業務做到泰國去。他們卻說現在水還沒有退，路還不通。拖了一段時間之后，結果是競爭品牌在那里把市場做起來了，我們就這樣失去了進入市場的好機會。

還有，我到歐洲出差，看到我朋友公司的銷售經理用skype開遠程會議，上午開了，晚上還開。我們的經理為什么做不到這么敬業呢？"

顯然，老板對現下銷售團隊的敬業精神和業務管理現狀非常不滿，但是這種狀況是怎么產生的呢？為什么老板的工作作風難以傳承呢？

顯然,林老板說的三個例子分別指向了過程管理、目標管理和會議管理，他的公司肯定沒有建立相應的管理機制。

四、老板能做到，為什么員工不能

成功的老板都希望下屬像他一樣工作。

我曾聽到一個老板這樣嘆道："如果公司的員工對工作的投入達到我一半的程度，公司今天的情況就會好得多。"確實，老板的創業史近乎傳奇，他們那些艱難創業的故事講也講不完。無可否認，是他們的敏銳、刻苦、堅持成就了企業的今天。

管理者能做到，為什么下屬做不到？是下屬的人品問題嗎？我們還可以聽到很多管理者發出這樣的言論：這個人人品不好，這個人思想意識有問題。

不可否認，人本身會存在問題，但是不能用人員的問題來掩蓋管理本身存在的問題。可以說，經營中出現的大量問題并不是人品問題，或者說也不是人員的素質問題。

其實，可以從機制上找原因，也就是"責權利"是否對等和匹配。

有一家電子商務企業銷售部門的任務就是將引入的流量轉化為銷售收入，但銷售部門對流量引入沒有決定權。負責引入流量的市場部門則根據銷售收入與流量成本之比的ROI來控制流量。這樣很容易造成惡性循環：銷售收入一旦下降，ROI就下降，市場部門的流量引入就減少，銷售部門的目標就無法實現。銷售部門為了達成目標，就想到促銷，而銷促方案由財務部門審批，其審批標準以整體的銷售成本率為紅線。

這樣一來，一旦銷售收入下降，促銷申請也就無法被批準。這種機制是基于控制而不是基于價值創造，制約了銷售部門的創造性。

所以，銷售不暢、敬業精神丟失、人員缺乏動力都可以從管理上找到原因。