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企業(yè)中層管理人員研究:對加強國有企業(yè)中層管理人員職務犯罪的預防對策

論文摘要:中層管理人員一旦發(fā)生違法違紀、甚至犯罪等問題不僅會對企業(yè)正常的經營生產秩序造成嚴重影響,而且組織上的多年培養(yǎng)、個人的不懈努力、家庭美滿的生活都將付之東流,其損失無論對企業(yè)還是個人都將是巨大的。因此,有必要對國有企業(yè)中層管理人員職務犯罪的現狀進行分析并提出相應對策。

論文關鍵詞 國企中層管理人員 職務犯罪 預防對策

中層領導是國有企業(yè)的中堅力量,承擔著企業(yè)戰(zhàn)略決策的執(zhí)行,以及基層管理者與高層領導者溝通、協調的職責,發(fā)揮著承上啟下的作用,是企業(yè)的橋梁、樞紐和脊梁。中層管理人員一旦發(fā)生違法違紀、甚至犯罪等問題,不僅會對企業(yè)正常的經營生產秩序造成嚴重影響,而且組織上的多年培養(yǎng)、個人的不懈努力、家庭美滿的生活都將付之東流,其損失無論對企業(yè)還是個人都將是巨大的。

據調查分析,某基層檢察院5年來共查處國有企業(yè)中層管理人員職務犯罪案件27件27人,其中犯受賄罪24人、犯貪污罪3人,均為駐區(qū)國企單位人員。

一、犯罪原因

(一)主觀原因

一是從主觀上放松了對世界觀的改造,置黨性、國法于不顧。一方面私欲熏心、貪榮慕利。作為企業(yè)中層領導,掌握著一定的資金、資產處置權力,看著手中運作的大量資金,心中貪欲滋生,人性的欲望呈現出“為我主義”,將黨、國家和人民賦予的權利據為已有,從中謀取不正當利益,來滿足自己日益膨脹的私欲。如駐區(qū)某電廠設備部主管張某利用為本單位D71網絡工程建設及固安電廠籌建小組采購物品及辦公用品的職務便利,在購買電腦、商務、辦公用品時,采取多付款、開發(fā)票平帳的手段,分數次將本廠多支付的公款497000余元提出,除用于支付輸煤車間工程款64000余元、購買辦公用品20000余元外,張江將余款410000余元據為已有。另一方面,盲目攀比、心幸僥幸。他們在企業(yè)工作多年,且上有老、下有小,家庭經濟也不厚實?？吹脚c自己有業(yè)務交往的人出入豪車、享受奢華、花錢如流水,而作為給這些人帶來財富的自己卻只能獨享清貧,心態(tài)開始失去平衡,進而在為業(yè)務客戶謀取利益時收受或索要財物。自感無人知曉,神不知,鬼不覺,豈想“天知,地知,你知、我知,何謂無知?”至此東窗事發(fā),后悔已經晚了。如某建筑集團有限公司及時建筑工程分公司項目經理姜某受賄案,在承包首鋼電力廠電塔基礎工程挖土方的包工頭挖到鋼渣層時,姜某對包工頭說:“鋼渣的單價肯定比土方的單位高,在結算的時候我給你多算鋼渣量,你能多掙錢但得給我點好處?！睘榇讼虬ゎ^索要好處費30000元。

(二)客觀原因

一是監(jiān)管不到位。正如法國偉大的啟蒙思想家、法學家孟德斯鳩所言“一切有權力的人都容易濫用權力,這是萬古不變的一條經驗”。“要防止濫用權力,就必須以權力約束權力”。權利的運行程序沒有及時實施有效監(jiān)管,在某種程序上導致企業(yè)權力部門化、部門權力個人化,為這些中層領導與業(yè)務利益人的“秘密”交往帶來可乘之機。二是各種內部監(jiān)督制度多而空,難以具體落實。有的國有企業(yè)監(jiān)督措施、考核辦法雖制定了不少,但效果不是很明顯。主要是由于規(guī)定不夠具體明確,原則性、粗線條的規(guī)定多,而定量、標準具體的少,就事論事、松散應急性的規(guī)定多,超前、整體配套的少。特別是對違反規(guī)定的行為缺乏明確的懲治和處理辦法。追究責任力度薄弱,可操作性較差。三是一些中層領導在制度面前搞特殊化,對下不對上,影響了監(jiān)管制度的嚴肅性。

二、預防對策

要使我們的國企中層管理人員遵紀守法、廉潔從業(yè),面對物欲誘惑泰然處之,就必須重源頭抓預防,嚴過程強監(jiān)管,從多個方面入手加強企業(yè)中層領導反腐倡廉建設工作。

1.入職預防,嚴控帶病上山崗。堅持民主、公開、擇優(yōu)的原則,提高選人用人公信度,形成充滿活力的選人用人機制,促進人才脫穎而出,走向中層領導崗位。在干部選拔、作用過程中,嚴格組織程序,正確分析和運用民主推薦、民主測評結果,增強科學性和真實性。在探索建立科學合理的干部選任提名模式的基礎上,通過創(chuàng)新民主推薦、民意調查、群眾滿意度測評等工作,推行干部任用公示期、試用期、考察期、聘用期,實施橫向考察、縱向培養(yǎng),從源頭上杜絕“帶病上崗”,匡正用人風氣,切實把那些靠得住、有本事、肯干事、干成事的干部選拔到領導崗位上來。 合理配權,嚴禁權力集中。把握權力運行規(guī)律,建立健全結構合理、配置科學、程序嚴密、相互制約的權力運行機制。以權力制衡為方向,逐步分解過于集中的企業(yè)經營管理權力、重大項目動作權力,對重要部門、關鍵崗位進行合理賦權,使這些單位和部門的權力運行處于有效制衡狀態(tài),防止權力過于集中產生****。同時,充分發(fā)揮上級、同級三級監(jiān)管作用,確保干部正確行使權利。上級及時了解和掌握下屬的思想和廉政狀況,以便對癥下藥,及時教育挽救干部;同級充分發(fā)揮組織考察、紀檢監(jiān)察、審計監(jiān)督、財務稽查和相關科室專業(yè)職能作用,使管人、管事相結合,集權、分權相結合,形成監(jiān)督的合力;下級正確發(fā)揮檢舉、揭發(fā)、申訴及 信訪工作的主渠道作用,在日常工作中,對黨員干部行使權力情況進行監(jiān)督和制約。

3.審計預防,嚴格財務監(jiān)督。采取重點審計抽查與經濟責任審計相結合等方式,建立健全企業(yè)內部力量與借助社會力量相結合,審計報告與審計通報相結合的內部審計機制。規(guī)范財務預算管理,強化階段性檢查,保障企業(yè)資產和資金安全,促進資金使用效益的提高。財務或審計部門要定期對往來賬款、銀行賬戶、專項資金使用等情況開展內部審計調查。檢查要重點落在資金使用安全、經營管理規(guī)范、干部經濟責任履行等方面,對存在違規(guī)操作問題要及時發(fā)現及時糾正和查處。企業(yè)資金使用安全了,干部貪污受賄的問題也會從源頭上被遏制。 教育預防,嚴防思想滑坡。從強化中層領導思想教育入手,努力提高三種意識,即即廉潔自律意識、自覺接受監(jiān)督意識、主動大膽監(jiān)督他人意識,營造思廉、樹廉、倡廉的企業(yè)氛圍。采取有效的方式和方法加強對干部的思想政治教育,尤其是理想信念、黨的宗旨和群眾路線教育、法制教育,牢固樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀和權力觀;加強法律法規(guī)、黨紀政紀和預防警示教育,使干部都能深入了解掌握黨紀政紀條規(guī),自學遵守黨的紀律和國家法律法規(guī),在實際工作中正確行使手中的權利,從而更加“自重、自警、自省、自勵”,“慎獨、慎情、慎微、慎友”,提高提高反腐倡廉的自覺性;加強干部的黨性教育,使每個黨員干部都銘記于心,懂得在黨內,無論是職務大小,黨員的地位是平等的,既要監(jiān)督他人,又要接受他人的監(jiān)督,以嚴防干部思想滑坡,促進干部廉潔從業(yè)。 制度預防,嚴查管理漏洞。“制度問題更帶有根本性、全局性、穩(wěn)定性和長期性”。制度作為要求大家共同遵守的辦事規(guī)程,具有嚴格的規(guī)范作用和鮮明的行為導向性,它是管理人員權力運行的準則,是規(guī)范管理和執(zhí)法執(zhí)紀的準繩,是黨內外群眾監(jiān)督管理人員的依據。許多****問題的發(fā)生都是鉆了法律法規(guī)及企業(yè)規(guī)章制度的空子,因此國有企業(yè)亟需制定、修訂和完善相關細則進行規(guī)范制約。企業(yè)相關職能部門要真正負起制度的監(jiān)管責任,善于及時檢查、發(fā)現和彌補制度漏洞,使各項制度規(guī)定更加健全、完善、系統、成熟,并按照黨風廉政建設責任制的要求,認真抓好制度落實責任的監(jiān)督,一級抓一級,層層抓落實,出現問題,堅決追究。

同時,要強化落實領導定期交流機制,“流水不腐,戶樞不”。一方面防止出現小集團、小利益群體,形成滋生貪、腐的土壤;另一方面,干部定期交流機制,符合干部、人才成長的規(guī)律,有利于干部的戰(zhàn)略性培養(yǎng),形成企業(yè)與個人相互促進、相互提高的雙贏格局。

6.打擊預防,嚴懲違法犯罪。嚴格執(zhí)紀、執(zhí)法,明確企業(yè)經營和干部權力運行的“高壓線”,企業(yè)要對有法不依、有章不循、違法違紀行為要加大懲治力度。該批評教育的要及時提出批評,該通報的要在確定范圍內進行通報,并提出限期整改要求。對應給予法紀行政法律處理的應堅決處理,不搞下不為例,以防“小患”釀“大錯”,“千里之堤,潰于蟻穴”。

重源頭抓預防、嚴過程強監(jiān)管,檢企聯動、人人參與、層層設防,構筑起廉政風險防范堡壘,干部才能廉潔從業(yè),企業(yè)才能健康發(fā)展。

企業(yè)中層管理人員研究:企業(yè)中層管理人員績效考核機制研究

摘要：企業(yè)中層管理人員作為管理層數量最多的管理人群在企業(yè)的經營與發(fā)展中發(fā)揮著不可替代的作用，他們既是決策任務的傳達者和執(zhí)行者，又是基層人員的直接管理者。一套科學有效的績效考核機制可以提高中層管理人員的工作效率，幫助其更好地實現管理目標。基于此，本文主要闡述了企業(yè)中層管理人員績效考核現狀，簡單介紹了績效考核機制的構建路徑，并提出了針對性的注意事項，希望能促使中層管理人員更好地發(fā)揮自身積極性，推動企業(yè)的長期經營與發(fā)展。

關鍵詞：中層管理人員；績效考核；構建路徑；注意事項

績效考核是人力資源工作的重要環(huán)節(jié)，有助于員工激發(fā)工作熱情，實現工作目標，保障個人利益與企業(yè)利益的高度一致，促進企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得一席之地。目前，很多企業(yè)自身考核機制的約束效果和激勵效果并不明顯，甚至起到相反的負面作用，因此實施一套針對于中層管理人員的績效考核機制是十分必要的，如何建立科學的績效考核機制，根據企業(yè)特點明確考核主體和考核內容，都是企業(yè)的管理者應當解決的重要問題。

一、企業(yè)中層管理人員績效考核現狀

1.對績效考核理解的偏差

績效考核的最終目的是通過對員工的考核來監(jiān)督管理員工的工作效率和工作成果，從而激發(fā)其工作熱情和上進心，然而大多數企業(yè)對績效考核理解存在一定的偏差，這使得企業(yè)的中層管理人員績效考核工作過于表面化，仍停留在形式階段，沒有真正發(fā)揮考核的實際作用。比如，考核依據過于簡單，只參考員工年末的工作述職報告，不對工作的具體細節(jié)進行核實，不對工作流程做出評價，這容易造成考核信息有虛假成分，不具有可信度，從而造成考核缺乏公平性；評分等級不民主，只由各級領導對員工的工作進行評分，不參考同級和下級員工的意見，這容易造成評分過于主觀化，考核很可能受到領導者與中層管理人員的私人關系影響而缺乏公正性；考核信息不透明，很多企業(yè)在考核過后只保留考核結果，而不主動與員工進行溝通，指出業(yè)務上的相關問題，從而使得中層管理者無法意識到問題所在，無法在日后的工作中進一步改正，這樣一來考核也不能發(fā)揮任何的積極作用。

2.績效考核環(huán)節(jié)的缺失

績效考核工作應當具有既定的工作環(huán)節(jié)，每一個步驟都應發(fā)揮其較大的現實作用，然而大多數企業(yè)的績效考核環(huán)節(jié)仍有所缺失，缺乏一套完善的考核流程，這使得考核不受約束，常常受到主觀意識和主觀行為影響，缺乏了考核的嚴肅性和公正性。一些企業(yè)只注重考核的后期工作，急于利用評價機制得到考核結果，而將考核過程簡單化，這不僅會使得考核缺乏嚴謹性，達不到對員工進行監(jiān)督管理的目的，也有可能使得考核結果所決定的獎金、福利與員工的業(yè)績不成正比，打破了中層管理人員間的利益關系，嚴重影響了整個管理團隊的團結。還有一些企業(yè)把過多的人力和物力投放在考核的前期工作中，這雖然有利于績效考核工作的順利開展，卻會因為成本問題造成投入與收益不成正比，即考核結果所帶來的積極作用無法抵消考核的成本支出，顯然這種做法是十分不明智的。另外，企業(yè)要引導中層管理人員加強對考核的重視，消除“考核即發(fā)獎金”的錯誤觀念，形成健康的考核理念，正確看待每個考核環(huán)節(jié)中的調查與監(jiān)督工作。

3.績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略目標不符

績效考核機制的制定必須以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為基本依據，符合市場的發(fā)展趨勢，與企業(yè)的文化氛圍和競爭機制相適應。目前，一些企業(yè)存在績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略目標不符的情況，這使得考核失去了原本的意義。比如，以凈盈利較大化為主要發(fā)展目標的企業(yè)在對中層管理人員進行績效考核時，以員工的客戶數量為考核標準，而非員工個人所創(chuàng)造的營業(yè)額；以產品研發(fā)為主要發(fā)展目標的企業(yè)在對中層管理人員進行績效考核時，以銷售產品數量為考核標準，而非員工的科技創(chuàng)新產品數量。雖然這些考核標準也可以間接反映出一個員工的工作能力和工作狀態(tài)，但并非與企業(yè)的戰(zhàn)略目標息息相關，因此不具有很強的參考價值。只有企業(yè)的績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略目標相符時，才能使得考核工作發(fā)揮較大的作用，進一步推動整個企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。4.缺乏量化性指標量化性指標是績效考核所必需的重要工具，它使得考核工作更為具體和嚴謹。一般而言，企業(yè)習慣使用主觀性的指標來對中層管理人員的績效進行分層評價，通過高層領導的研討和觀察得出一般性結論，比如“、良好、一般、不合格”，這些指標雖然也能對員工的工作成果進行評價，但不能引起中層管理人員的高度重視，不利于其對下一步的工作計劃進行改進。量化性指標的優(yōu)點在于將中層管理人員的工作業(yè)績數據化，使其更清晰科學，便于記錄和比較，從而引導中層管理人員調整個人工作狀態(tài)，進一步使得個人目標與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相一致，保障企業(yè)的最終利益。

二、企業(yè)中層管理人員績效考核機制的構建路徑

1.明確績效考核主體

明確績效考核主體是建立績效考核機制的首要環(huán)節(jié)，只有確定了進行考核工作的責任人和實施者，才能夠更好地進行考核工作，完成考核目標。首先，應當樹立考核主體的責任意識，使其對考核機制有正確的認知和深刻的理解，普及考核工作的重要意義，激發(fā)其工作熱情，使進行考核工作的員工可以積地開展工作，主動監(jiān)督和管理企業(yè)中層管理人員的工作狀況。其次，幫助考核主體制定考核的時間、范圍，既要記錄企業(yè)中層管理人員的工作成果，又要時刻關注其工作流程，從而保障考核結果的性。，監(jiān)督考核主體的工作流程，考核主體在考核過程中要按時考核信息，及時與被考核者溝通，從而避免工作中的原則性錯誤，減少考核內容的漏洞，在工作中不斷進步，進一步提高考核工作的效率，達到最終的效果。

2.建立的績效考核機制

企業(yè)中層管理人員在企業(yè)的運營中占有承上啟下的特殊地位，其不僅有自身的業(yè)務團隊，也有指定的直接領導人，基于此針對中層管理人員的考核要考慮更多的方面，涉及企業(yè)的所有主要業(yè)務和經濟市場。為建立的績效考核機制，要引入符合企業(yè)自身業(yè)務特色的量化性指標，并且針對不同的部門設置不同考核內容，根據不同的指標意義設置不同的權重，從而使得考核工作不再流于形式，而是反應員工的真實工作狀態(tài)，為員工的下一步工作計劃提供參考意見，進一步促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。

3.營造良好的企業(yè)文化氛圍

良好的企業(yè)文化氛圍有利于員工將更多的熱情和精力投入到工作之中，是企業(yè)健康發(fā)展的重要因素。中層管理人員要意識到考核的重要性，將考核納入日常的工作范圍，將考核的壓力轉化為工作的動力，時刻以企業(yè)的利益為工作的最終目標，在工作中將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為個人的年度成果，調整自身的工作情緒，積極應對業(yè)務難題。更為重要的是，中層管理人員要響應上級領導的指示，將考核思想正確轉達給基層員工，監(jiān)督其工作狀態(tài)。

4.建立信息系統

隨著科學技術的發(fā)展，信息化已經成為現代考核機制的重要特征，信息系統的建立可以幫助從事考核工作的管理者更好地搜集數據、信息、分析結果，而企業(yè)的中層管理人員可以利用信息管理平臺進行良好的交流，對自身的工作不斷改進，提高工作效率，節(jié)約考核成本。

三、績效考核的注意事項

績效考核是一個周期性的工作過程，而非只針對于年末工作成果的數據統計，在進行針對于企業(yè)中層管理人員的績效考核工作時，要注意以下幾點內容：首先，考核要以公平、公開、公正為基本原則，不能只依照上層領導的主觀意識，真實的數據和科學的考核機制才是考核工作的本質內容。其次，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展和市場趨勢的變化，企業(yè)的主要業(yè)務和發(fā)展戰(zhàn)略也不斷發(fā)生改變，因此考核機制也要根據實際情況進行動態(tài)調整，不能一成不變，不符合企業(yè)目標戰(zhàn)略的考核工作只會成為企業(yè)發(fā)展的巨大阻礙。

四、結語

綜上所述，目前我國企業(yè)中層管理人員績效考核工作仍存在很多現實問題，比如企業(yè)對績效考核理解仍有一些偏差，績效考核環(huán)節(jié)不完整，績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略目標不符，績效考核缺乏量化性指標等等。為建立科學的考核機制，企業(yè)要明確績效考核主體，引入符合企業(yè)自身業(yè)務特色的量化性指標，營造良好的企業(yè)文化氛圍，建立績效考核信息系統，從而提高企業(yè)中層管理人員的工作效率，實現企業(yè)的長期經營與發(fā)展。

作者:季正 單位:中國船舶燃料有限責任公司

企業(yè)中層管理人員研究:企業(yè)中層管理人員培訓研究論文

摘要：企業(yè)的飛速發(fā)展離不開一支高素質員工隊伍的支持。而企業(yè)的中層管理人員在企業(yè)中起著承上啟下的作用，其能力與團隊建設管理能力至關重要。本文針對中層管理人員的特點，以零售行業(yè)為例，從培訓目標、培訓內容及培訓方法三個方面分析了中層管理人員的培訓設計。

關鍵字：中層管理人員，培訓設計，零售行業(yè)

引言：

企業(yè)的飛速發(fā)展離不開一支高素質員工隊伍的支持。而在我國的大部分企業(yè)中，尤其是零售行業(yè)，人員素質普遍偏低，專業(yè)技術人員和管理人員的缺乏，已成為制約我國企業(yè)與國際巨頭相抗衡的主要因素。就零售行業(yè)而言，當前，越來越多的企業(yè)管理者認識到培訓并不是一種成本，而是一種高效的投資。加強員工培訓工作，滿足員工不斷成長的需求，給員工上升的足夠空間；鞏固團隊精神，使員工認同企業(yè)文化；增強店鋪管理層的能力，促進服務質量的提高。而企業(yè)的中層管理人員在企業(yè)中起著承上啟下的作用，其能力與團隊建設管理能力至關重要。因此，對企業(yè)中層管理人員的培訓進行合理設計，對企業(yè)的發(fā)展密切相關。

一、中層管理人員應具備的能力

中層管理人員是對企業(yè)的管理標準、計劃與組織實施承擔直接責任的人員，應具備以下能力：

1、基本能力

作為中層管理人員要掌握的能力很多，思考能力、學習能力、自律能力、角色認知能力、目標管理能力、時間管理能力、壓力管理能力、溝通能力、授權能力、激勵能力、影響能力、培養(yǎng)他人能力、創(chuàng)新能力、學習能力、協作能力、執(zhí)行能力、團隊管理能力、績效管理能力等等。其中最重要的就是思考能力、學習能力、自律能力和溝通能力。

2、管理能力

這里的管理能力指的是自我管理一管理人際關系一管理下屬一管理業(yè)務一管理項目和變革一管理戰(zhàn)略方向，其中，自我管理、管理人際關系這兩個層次屬于自我管理層級。管理下屬、管理業(yè)務層屬于狹義上的管理層級，管理項目和變革、管理戰(zhàn)略方向這兩個層次屬于狹義的領導層級。其實，作為中層管理者就是要正確的做事，注重思考，注重執(zhí)行。

3、道德品質

作為中層管理人員，要德才兼?zhèn)?。德的標準是責任心、上進心、事業(yè)心、胸懷、眼界和大局觀以及有自知之明、能超越自我，還包括公正、廉潔、謙遜、文明。才的標準是要有敏銳的洞察力，富有創(chuàng)新精神，善于總結提高，有強烈的務實精神，能帶出一支過硬的隊伍。

二、中層管理人員的培訓設計

（一）培訓目標

首先，中層管理人員的培訓目標要與企業(yè)經營戰(zhàn)略相一致。培訓作為實現企業(yè)經營目標的輔助手段遵從企業(yè)經營戰(zhàn)略的要求是理所應當的事。受資源的限制，企業(yè)培訓不可能無限制地展開，有所為有所不為，根據企業(yè)的經營戰(zhàn)略選擇合適的培訓模式與方向是每個企業(yè)培訓工作的首要問題。考慮企業(yè)戰(zhàn)略問題時，有四個方面是必不可少的—財務、產品、市場與管理。這四個方面的在各個企業(yè)中的側重點不盡相同，構成了不同企業(yè)的不同經營戰(zhàn)略。

其次，中層管理人員的培訓目標要與職位要求相一致。即便是有經驗的管理者，也應進行職位培訓。一是因為技術的提升或創(chuàng)新，管理方式的改革與組織調整；二是因為崗位的調整變動；三是作為更高一級崗位晉升的準備工作。培訓目標按職位要求展開的基礎是人力資源管理中的職位分析，由于現代企業(yè)中的職位分析已不再僅僅圍繞職位工作職責有形的、表面的任務來進行，因此培訓目標的展開也隨之變化。

第三，中層管理人員的培訓目標要與個人發(fā)展相一致。企業(yè)內部培訓總是落實到人的身上，總是在對每一個個體的人進行培訓。因此企業(yè)培訓除了對組織本身有意義外，對個人發(fā)展的意義也是不容忽視的。企業(yè)的管理層聚集著一批高學歷、高技術、高資歷的員工，更看重個人發(fā)展，甚至薪金都放在了求職的第二位，因為對他們來說，暫時的高薪并不難得，難得的是個人價值的實現與持續(xù)增值。因此企業(yè)人力資源開發(fā)目標乃至員工培訓目標也應當將員工個人發(fā)展因素考慮進去，盡量使員工個人發(fā)展與企業(yè)經營目標相一致，從而取得成效。

（二）培訓內容

對中層管理人員的培訓主要是職務培訓，以零售企業(yè)為例，零售企業(yè)的管理人員一般已具備相當的經驗，對公司的經營性質、管理制度及所分配部門的工作性質已經有了充分了解，所以他們的課程應偏重增強其對整個零售企業(yè)經營狀況總體掌控的能力。另外對中層管理人員的培訓，應根據上文敘述的中層管理人員應具備的素質，注重加強其溝通技巧、管理與分析能力等一系列特殊能力的培養(yǎng)，合理設置培訓內容。以零售企業(yè)為例的企業(yè)中層管理人員的培訓課程可參考表1。

筆者認為對于中層管理人員的培訓還應包括以下幾個方面內容：

及時，企業(yè)戰(zhàn)略。成功的企業(yè)，幾乎都是以清晰的戰(zhàn)略來引領組織。共同的目標，將會激發(fā)員工的熱情和潛力，幫助企業(yè)增強凝聚力和行動力。相反如果缺乏清楚的目標，員工就會缺少保障與行動，或者努力的方向與企業(yè)目標背道而馳。中層管理者處于企業(yè)的中間位置，必須明確高層制定的企業(yè)戰(zhàn)略，并讓基層員工了解、認可企業(yè)的戰(zhàn)略，將其轉化為企業(yè)的行動力。

第二，企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，滲透在企業(yè)經營管理的活動當中，對員工有著長期、深遠的感染力。良好的企業(yè)文化是企業(yè)實現可持續(xù)發(fā)展的基礎。企業(yè)中層管理人員需要深刻理解企業(yè)文化的內涵表現形式，理解企業(yè)文化的體系構架，做好企業(yè)文化的建設和傳播工作。

第三，企業(yè)組織架構與核心運營流程。合理的組織架構及順暢的運營流程，可以提升企業(yè)的管理效率，降低工作中的重復和失誤，使企業(yè)很好地掌控經營管理的關鍵環(huán)節(jié)，提高產品和服務的品質。組織架構與核心運營流程的創(chuàng)建是高層主管的職責，但其實施則是中層管理者的責任，中層管理者需對企業(yè)組織架構與核心運營流程有深入的認識，認真地執(zhí)行，并在執(zhí)行的過程中發(fā)現問題，提出優(yōu)化方案。

（三）培訓方法

培訓方法分為在職培訓、業(yè)余培訓和脫產培訓三種。在職培訓指受訓者通過在工作崗位上的實踐來完成培訓；業(yè)余培訓指受訓者不離開工作崗位，通過業(yè)余時間完成培訓；脫產培訓指受訓者暫時離開工作崗位，用一段集中的時間來完成培訓。

對中層管理人員而言，由于其一般已具備相當的經驗，對公司的經營性質、管理制度及所分配部門的工作性質已經有了充分了解，筆者認為脫產培訓更加適合中層管理人員，但具體培訓方法的選擇還應根據企業(yè)的需要而定。如零售企業(yè)為了培養(yǎng)店鋪緊缺人員成為企業(yè)未來的高層次管理人員，或為了引進新設備、新開店鋪等，此時零售企業(yè)一般對員工進行脫產培訓。脫產培訓即要求員工離開工作和工作現場，由企業(yè)內外的專家和教師對其進行集中培訓。脫產培訓一般在企業(yè)的培訓教室、培訓中心或社會上的教育培訓機構進行，涉及到大量人力、物力和財力的投入，另外因人員暫時調離工作崗位會對經營管理過程產生一定程度的影響，所以對脫產培訓的過程必須進行有計劃的安排和管理。脫產培訓主要采用課堂講授法，通過企業(yè)培訓人員在課堂上向受訓人員講授以達到培訓目的。

結語：

中層管理者在企業(yè)中起上下的溝通作用，對企業(yè)的發(fā)展至關重要。因此，對中層管理人員的培訓應該更加重視，更加有針對性，為企業(yè)培養(yǎng)生力軍和高層領導的接班人。

企業(yè)中層管理人員研究:基于績效評估的企業(yè)中層管理人員薪酬激勵研究

摘要：隨著社會的發(fā)展，企業(yè)的數量逐漸增加，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，因而企業(yè)中的中層管理人員也在逐漸增多。在企業(yè)的經營發(fā)展當中，中層管理人員發(fā)揮著巨大的作用，采取有效的措施充分激發(fā)中層管理人員的工作積極性，對于企業(yè)的經營與發(fā)展都有著較大的益處。因此，在企業(yè)當中，應當以績效評估為基礎，對中層管理人員的薪酬激勵制度進行建立和完善，通過有效的激勵措施提升中層管理人員的工作熱情，從而為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益和價值。

關鍵詞：績效評估；企業(yè)中層管理人員；薪酬激勵

中層管理人員是企業(yè)人力資源當中的一個重要組成部分，在企業(yè)的經營與發(fā)展中，具有重要的作用。隨著社會經濟的快速發(fā)展，在我國很多企業(yè)中，由于各種原因，普遍面臨著中層管理人員流失的情況，對企業(yè)的綜合實力造成了較大的不良影響?；诖耍髽I(yè)要想更好的留住中層管理人員，應當對其薪酬激勵制度進行充分的研究，以績效評估為基礎進行有效的完善，從而對中層管理人員產生足夠的吸引力，使其愿意留在企業(yè)當中，并為企業(yè)發(fā)展做出更大的貢獻。

一、企業(yè)中層管理人員的薪酬需求特點

（一）獎金要和績效相互聯系

在企業(yè)當中，對于中層管理人員來說，在制定其薪酬制度的過程中，應當確保其績效和經濟利益相互聯系，從而對中層管理人員的績效進行有效的提高，進而促使企業(yè)整體績效的提升。通過設定合理的獎金模式，產生良好的激勵作用，促使企業(yè)中層管理人員能夠在工作中投入更大的精力。

（二）對福利待遇具有明確要求

在福利待遇方面，企業(yè)中層管理人員往往具有較為明確的需求。企業(yè)中層管理人員相對具有較高的文化思想水平，獨立能力、自主能力普遍較強，對于自身管理思想和管理理念的實現較為注重。因此，除了要求較高的薪資水平以外，中層管理人員對于個人發(fā)展、企業(yè)環(huán)境等，通常也具有一定的特殊需求。此外，中層管理人員大都要求多種提高及培訓，因此，企業(yè)應當有針對性的設計一些培訓方案，對中層管理人員的要求加以滿足。

（三）基本工資需求高于普通員工

在企業(yè)的結構體系當中，相比于普通員工，中層管理人員具有更高的地位和身份，因此，對于薪酬具有明顯高于普通員工的要求標準。中層管理人員在企業(yè)當中，對于自身及參加的工作，通常具有高于普通員工的信心，因此，也會對更大的自我實現，以及更高的權利進行追求。此外，的中層管理人員還懂得如何對自己追求高薪的行為進行理性的控制。

二、企業(yè)中層管理人員的薪酬激勵現狀

（一）激勵程度較低

在當前很多企業(yè)當中，激勵程度普遍較低，中層管理人員對于自身的薪酬待遇往往存在不滿的情緒。雖然當前企業(yè)的激勵方式逐漸豐富，但仍然是以工資和獎金為主。對于中層管理人員來說，實行股票期權或年薪制的企業(yè)較少。另外，一些企業(yè)由于中層管理人員收入水平無法滿足自己的要求，因而容易造成人心不穩(wěn)的情況，容易導致中層管理人員的流失。

（二）缺乏長期激勵

在一些施行了中層管理人員年薪制的企業(yè)中，仍然是以當前業(yè)績?yōu)橹鬟M行考核，因而只能發(fā)揮出短期激勵的效果，而缺乏有效的長期激勵。因此，中層管理人員通常為了個人利益，對短期業(yè)績進行追求，對企業(yè)長遠發(fā)展則較為忽視，因而難以保障企業(yè)投資人的根本利益。此外，由于受到外部市場、政策環(huán)境的影響，一些中層管理人員持股比例太低，因而更加傾向于一種福利，沒能發(fā)揮出長期激勵的作用，此外股票期權作為一種有效的長期激勵手段，當前只在少數企業(yè)中施行，因此大多數企業(yè)仍然面臨長期激勵不足的情況。

（三）收入分配不規(guī)范

在當前很多企業(yè)當中，收入分配存在著較為明顯的不規(guī)范現象。一些企業(yè)對于中層管理人員的獎金或獎勵，并沒有制定嚴格的考核依據，往往單純根據中層管理人員一段時間內的工作績效為基準，因而使得中層管理人員往往只注重工作績效，對于其它方面則有所忽視。另外，少數企業(yè)中層管理人員名義收入水平較低，因而難免出現一些利用職權套取灰色收入的行為，因而使得整體收入分配難以實現合理化。養(yǎng)老金、健康保險、社會保險等在整體收入中占比過低，也使得收入分配難以有效的規(guī)范。

三、基于績效評估的企業(yè)中層管理人員薪酬激勵

（一）建立績效和獎懲制度

企業(yè)為了更好的留住中層管理人員，首先應當對科學的績效制度進行建立，確保中層管理人員的資歷、職位等，與薪資水平相掛鉤，從而降低不良的企業(yè)冗余情況。良好的績效評估制度下，中層管理人員能夠更加積極的提升自身工作能力，為企業(yè)發(fā)展做出更大的貢獻，更好的推動企業(yè)的發(fā)展進步。另一方面，企業(yè)應當對獎懲制度進行科學的建立，對于為企業(yè)做出較大貢獻的中層管理人員，應當給予充分的獎勵，對于工作表現不佳或工作績效完成情況不良的中層管理人員，也應適當進行相應的懲罰。以規(guī)范化的績效評估和獎懲制度，提升企業(yè)的管理水平，激發(fā)中層管理人員的工作動力，取得更好的薪酬激勵效果。

（二）嚴格執(zhí)行績效評估標準

在對績效評估標準進行建立之后，應當進行嚴格的執(zhí)行。中層管理人員是企業(yè)中最為重要的資源之一，因此，基于績效評估進行企業(yè)薪酬管理改革，對薪酬管理體系進行完善，是當前企業(yè)管理工作的重中之重。企業(yè)應當對薪酬管理標準加以明確，對待所有的中層管理人員均要一視同仁，并依次為依據，確定中層管理人員薪資的提升和職位的晉升。在基于績效評估的薪酬激勵當中，針對可能發(fā)生的各類問題，企業(yè)應及時采取有效措施加以應對，并根據實際情況進行靈活的調整，根據中層管理人員的具體情況，分別選取不同的側重點，從而使績效評估在薪酬激勵當中發(fā)揮出更大的效用。

（三）建立科學的薪酬管理體系

對于企業(yè)中層人員薪酬分配來說，薪酬管理水平會對其產生較大的影響，從更深層次的角度分析，就是與績效評估相關。在很多企業(yè)中，績效評估較為復雜，涉及到很多內容，是一項系統性、綜合性的管理工作，對于企業(yè)發(fā)展具有較大影響。因此，企業(yè)管理者應當對績效評估的實質性內容進行把握，在薪酬管理體系中，對績效評估進行充分的落實，使績效評估的作用能夠得到充分的發(fā)揮，以實現績效評估與薪酬管理水平的真正提升。企業(yè)應當基于績效評估，建立科學的薪酬管理體系，并在其中體現出良好的競爭性和公平性，從而對中層管理人員產生更好的薪酬激勵效果。

（四）績效評估和薪酬管理掛鉤

在績效評估和薪酬管理之間，存在著十分密切的聯系。對于薪酬管理而言，只有實現了公平的薪酬分配，才能夠對中層管理人員績效產生促進作用。薪酬管理的公平性，能夠提升中層管理人員的企業(yè)歸屬感和企業(yè)認同感，使其更愿意為企業(yè)發(fā)展投入更大的精力。在薪酬管理中，還應對相應的監(jiān)督機制、執(zhí)行機制進行建立，從而使薪酬激勵的作用能夠得到更加充分的發(fā)揮。在企業(yè)的薪酬管理當中，應當充分重視績效評估的作用和價值，在薪酬管理當中，以績效評估為基準，實現科學化的薪酬管理，從而取得更為理想的薪酬激勵效果。

在企業(yè)當中，中層管理人員是一個十分重要的組成部分，在企業(yè)當中占據了重要的位置，對企業(yè)的經營與發(fā)展狀況也有著直接的影響。對于中層管理人員而言，為了更好的激發(fā)其工作熱情和工作動力，企業(yè)應當以績效評估為基礎，建立科學的薪酬管理制度，提高績效及薪酬管理的科學性及合理性，從而對企業(yè)中層管理人員產生更為良好的薪酬激勵作用。

（作者單位：上海理工大學管理學院）

企業(yè)中層管理人員研究:中小企業(yè)中層管理人員績效評價體系研究

[摘要]隨著社會經濟的不斷推進，科技的不斷變革，人才的競爭成為企業(yè)成敗的關鍵，一個企業(yè)能否合理地使用人力資源，管理人力資源將直接關系到企業(yè)的命運。而在人力資源的管理當中，績效管理又是最為重要與最有r值的實用工具技術。本文以四川省A公司為例，以相關研究成果和人力資源績效管理理論為依據，構建一個完整的制造企業(yè)管理人員績效管理體系，希望通過完善、發(fā)展該體系，為相關企業(yè)提供相關人力資源管理的理論依據，進而提升企業(yè)的人力資源管理能力，最終達到提升企業(yè)市場競爭力的目標。

[關鍵詞]人力資源管理；績效；評價體系

一、研究背景

人力資源是一種獨特的資源，這種資源對于每個公司都具有戰(zhàn)略價值。與人力資源相關的方面往往都會影響到企業(yè)的生存與發(fā)展。當前，各個企業(yè)都在提倡企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展必須建立在企業(yè)核心競爭力的基礎上，而這種核心競爭力說到底就是人力資源競爭力。當前的社會是一個知識經濟為主的社會，這種知識經濟體制下的企業(yè)競爭，已經從以前的資金競爭、產品競爭發(fā)展成為人才的競爭，知識的競爭。人力資源也已成為一個企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略性要素。合理有效地使用人力資源對于每一個現代企業(yè)而言都具有重要的現實意義。

人力資源的績效管理是人力資源管理中最復雜的一個方面。首先，績效考核的指標體系的建立是一個相當復雜的工程，需要投入大量的時間與資金，并在建立好后不斷根據實際情況進行修正與調整，才能使之企業(yè)的發(fā)展，與企業(yè)的發(fā)展目標相契合。其次，在已有的評價體系之上，如何將這個評價體系具體應用到實際的評價過程當中，仍然是一個非常困難的問題。由于績效考核是一項針對人的考核，而這些考核結果將直接關系到被考核者的直接利益，因此，所有人都對此非常敏感。

一個現代企業(yè)核心競爭力的大小，從根本上來說，就是一個企業(yè)員工的創(chuàng)造力的體現，這個企業(yè)能在市場上占據多大的市場份額，能夠取得多大的成功，取決于這個企業(yè)的員工的創(chuàng)造力有多大。人，作為企業(yè)最根本利益的創(chuàng)造者與實現者，對人的激勵是一項復雜的戰(zhàn)略性問題，對于每一個員工，特別是在關鍵崗位上的管理員工的評價，并不單純可以用“按勞分配”來進行解決，其中涉及到多個方面的問題。企業(yè)的管理是一種具有持續(xù)性、長期性特點的行為，企業(yè)需要對組織中的每一個員工都進行考量，考量的目的是將每一位員工的工作效能都發(fā)揮到較大。讓每一個員工都能在自己的崗位上做出應有的成績，這就是績效考核的最終目標。

由于績效考核對于一個企業(yè)具有重要的戰(zhàn)略意義，它能充分激發(fā)企業(yè)員工的各種潛能，能將員工對于企業(yè)的貢獻提升到較大，因此，一個合理有效的績效評價體系就顯得尤為重要。

二、文獻綜述

（一）國外研究

在19世紀末，隨著具有現代意義的企業(yè)管理制度的出現，一系列反映這種思潮的管理理論也相繼出現。人力資源管理理論也是這些理論當中的一個組成部分。按照人力資源管理在企業(yè)管理發(fā)展中的地位和作用，國外學者將人力資源管理的發(fā)展分為了四個階段：

1930年之前，這個階段稱為人事管理階段。19世紀初到20世紀初是古典管理理論的主導時期，主要代表有法約爾的古典功能理論、馬克斯?韋伯的古典組織理論和泰勒的科學管理理論。

1930年到1960年，這個階段是人事管理向人力資源管理的過渡階段。在這段時間內，由于行為主義理論的盛行，以霍桑實驗為代表的實驗將整個管理學推向對人的關注，這也使得人事管理產生的相應的變化，開始向人力資源管理階段進行過渡。

1960年到1980年，這個階段是人力資源管理的發(fā)展階段，以人力資源的系統化管理為主導，人力資源的系統化管理的貢獻在于整合了人力招聘、人才考評、薪酬分配和人力資源開發(fā)。

1980年到現在為止，是戰(zhàn)略人力資源的管理階段，在這個階段中人力資源的管理定位開始從員工的“保護者”向企業(yè)發(fā)展的“規(guī)劃者”方向轉變。

（二）國內研究

我國企業(yè)的人力資源績效考核的發(fā)展歷程，也具有明顯的時間性。在最初的階段里，主要體現的是“獎勤罰懶”，第二個階段是主管進行評價的階段，第三個階段是德能勤績階段，第四個階段是目標考核階段。在第四個階段里，企業(yè)通過引入目標管理體系來量化考核工作，用事先制度的標準對員工進行績效的考核，以達到整體提升公司業(yè)績的目標。但是，由于績效考核標準設置的不合理，往往會出現員工績效與公司績效脫節(jié)的現象。

績效，是每一個現代企業(yè)關注的核心，形成一個有效的績效管理體系，對于實現公司的戰(zhàn)略目標，提高企業(yè)的經營業(yè)績，都具有非常重要的作用。目前來講，比較流行的績效管理模式主要有全績效管理模式，“一崗一表”能力績效管理模式，定量化績效管理，內部績效管理模式。這些績效管理模式都具有一個相似的績效管理程序，即設立一個績效指標――向員工傳達指標――做好績效指標數據的記錄――員工績效考核――績效的評價與提高。

目前，我國絕大多數的企業(yè)已經建立了與社會經濟發(fā)展相適應的績效考核制度，大部分企業(yè)也開始應用績效考核結果，然而，只有極少部分的企業(yè)能較大限度的發(fā)揮績效考核的作用。

三、績效評價體系的構成

一般來說，一個完整的績效考核體系應該包括以下三方面的內容，及時，設立一個具有現實意義的績效考核目標；第二，設置一個確定的績效考核周期；第三，選擇適當的績效考核主體。

績效考核目標，通常也被稱作“工作績效目標”，當企業(yè)對員工在某個時期內應該達到某個工作成績與工作任務的界定時，它是員工可以進行比照的一個工作績效的參照物。績效目標包括了指標和標準兩個小的方面。

績效考核周期，也被稱為“績效考核期限”，這個周期規(guī)定了多久對員工進行一次績效考核。由于績效考核需要企業(yè)花費大量的人力和物力，因此，如果績效考核的周期過短，會在一定程度上增加企業(yè)的成本；但是，如果考核的周期過長，又無法及時反饋績效結果，既不利于目標的調整，也不利于員工改進自己的工作，進而還會影響績效考核的效果。

考核主體是指具體由誰來進行員工績效的考核。通過最近幾年的發(fā)展，大量的企業(yè)在進行績效考核時，都淘汰了上級單位進行考核的這樣一種做法，取而代之是全方面考核。然而，很多企I對于考核的理解依然不深刻，這就導致了在考核時會出現問題?？己说闹黧w應該包括被考核者的上級、被考核者的同級和被考核者的下級，他們各自在結果評價中所占的比重不同。

四、A公司中層管理人員績效評價體系

（一）A公司經營管理現狀

A公司是四川省一家制造業(yè)公司，是長虹電器股份有限公司控股的一家企業(yè)，該企業(yè)成立于2006年，主要進行精密鈑金模具生產、鈑金沖壓產品等的設計與制造。該公司擁有先進的各類相關生產設備，可以進行表面清洗、表面噴涂等種項業(yè)務，開展各種精密鈑金模具的生產與制造，可以進行塑料電鍍、金屬電鍍等加工。

（二）績效評價體系總體設計思路

科學的工作分析?？茖W的工作分析是每個企業(yè)進行績效考核的前提與基礎，是人力資源管理活動的一個重要內容。通過科學的分析，基本確定績效考核的標準，然后比較員工的實際工作成績與設計好的工作成績。在設計相關的績效考核表之前，可以通過相關的崗位說明書，或采用直接面談的方式了解被考核者的工作性質與工作狀態(tài)，只有通過這種科學的分析，才能明確這個崗位所需要的職業(yè)技能、知識與工作量，以及需要以什么樣的工作態(tài)度來面對這項工作等。只有了解了這些，才能編制出具有一定針對性的考核指標。

明確績效標準與考核方法。設置一個合理的績效標準，這是整個績效考核過程中非常重要的一個環(huán)節(jié)，但卻常常被人忽略。科學的分析該崗位該做的事情，績效標準就確定了該崗位應該把這件事做到何種程度。只有將二者結起來，才能實現績效考核的目標。當然，不同的績效考核標準需要和不同的考核方法相結合，才能產生相應的效果。

選擇合適的考核人員。在選擇考核人員的時候，需要遵循以下三個原則，及時，選擇的考核者應該具有代表性，應該是相關各方面的代表都要參加，這樣能更加客觀地實現考核。第二，選擇的考核人員應該具有原則性，具有豐富的工作經驗與相關的考核理論知識，能以高度負責的態(tài)度將考核工作落實好，不會在考核過程中加入自己的主觀評價。考核人員都應該進行相關的培訓，才能讓整個考核工作規(guī)范起來，避免因為考核人員自身的原因而導致的考核結果的誤差；第三，各個考核人員在最終的考核結果中應該占有合適的比重。

（三）中層管理人員績效評價體系

根據公司的實際情況，可以將中層管理人員績效考核分為以下三種：日常考核、全年目標考核、年度考核評價。

五、績效實施與管理

針對中層管理人員的績效考核應該主要由公司的主要領導來負責。公司的主要領導通過與中層管理人員進行交流來了解中層管理人員的工作績效進展情況，并對他們的工作提出相應的改進意見。另外，公司的主要領導可以授權其他人對中高層管理人員進行績效考核，通過其他人對中層管理人員的績效管理與監(jiān)督，確保對中層管理人員績效考核的連續(xù)實施。在績效面談過程當中，中層管理人員有問題就談問題，有成績就談成績，開誠布公，保障整個交流的有效進行，這樣才能達到績效考核的最終目標，找到提升工作績效的好辦法和解決問題的途徑。

（一）進行持續(xù)的績效溝通

根據工作性質的不同，可以將績效溝通分為正式溝通和非正式溝通。正式溝通的形式主要有：面談式溝通、一般會議溝通和書面報告會：非正式溝通的形式主要有：工作間歇期的管理式溝通、開放式管理溝通和走動式管理溝通。每個企業(yè)都可以根據自身的具體情況來進行選擇，最終目的是保障有效獲取相關信息。

（二）有效的授權監(jiān)督

企業(yè)中高層管理人員的績效管理過程比較繁復，它貫穿了從制定計劃到實現目標的整個過程。然而，管理人員并沒有那么多的時間和精力，無法將每個方面都顧及到。因此，必須將某些權利以授權的形式交給其他人進行，而相關的管理人員只需要進行監(jiān)督即可。監(jiān)督的主要內容可以包括所有中層管理人員的目標完成}青況，已經制定了的績效目標的實現計劃與績效管理內容的完成情況等。中層管理人員的績效管理執(zhí)行情況應該由專門的績效管理監(jiān)督部門來完成，監(jiān)督部門還應定期將相關的報告以書面形式上交到相關的人力資源管理部。

（三）收集有效的績效信息

在每個時段的工作結束后，都應對該階段的工作進行一個合理有效的記錄，這主要是為了防止記憶不夠清晰，容易導致績效審核的不：記錄還可以保障績效考核的客觀公正性，避免不必要的爭議和沖突。關于績效考核信息收集和記錄方法較多，一般可以根據不同的方法采取不同的途徑。比如，對平時工作的觀察采用工作記錄法，用下屬反饋法等。