引論：我們?yōu)槟砹?3篇績(jī)效管理意見(jiàn)范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫(xiě)作時(shí)的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。

篇1

二、工作目標(biāo)

力爭(zhēng)通過(guò)五年的努力，全市企業(yè)的整體質(zhì)量水平明顯提高，抗風(fēng)險(xiǎn)和可持續(xù)發(fā)展能力明顯增強(qiáng)，企業(yè)管理能力和水平明顯進(jìn)步。

2011年工作任務(wù)：確保省級(jí)以上名牌產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)100%有效貫徹《卓越績(jī)效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則》標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)模以上企業(yè)培訓(xùn)面達(dá)20%以上；重點(diǎn)在紡織、冶金等產(chǎn)業(yè)建立卓越績(jī)效管理示范基地；培育“市市長(zhǎng)質(zhì)量獎(jiǎng)”企業(yè)1—2家。

“十二五”期間工作任務(wù)：確保省級(jí)以上名牌產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)100％有效貫徹《卓越績(jī)效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則》標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)模以上企業(yè)培訓(xùn)面每年新增10％以上；重點(diǎn)在新興產(chǎn)業(yè)和“445”計(jì)劃建立卓越績(jī)效管理示范基地，樹(shù)立卓越績(jī)效標(biāo)桿企業(yè)5—8家，培育“市市長(zhǎng)質(zhì)量獎(jiǎng)”企業(yè)5—8家，培育爭(zhēng)創(chuàng)“無(wú)錫市市長(zhǎng)質(zhì)量獎(jiǎng)”企業(yè)3—5家，積極培育企業(yè)爭(zhēng)創(chuàng)“江蘇省省長(zhǎng)質(zhì)量獎(jiǎng)”。

三、主要工作

1．繼續(xù)開(kāi)展標(biāo)準(zhǔn)宣貫培訓(xùn)。

繼續(xù)聘請(qǐng)質(zhì)量專家舉辦《市市長(zhǎng)質(zhì)量獎(jiǎng)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)》暨《卓越績(jī)效準(zhǔn)則》標(biāo)準(zhǔn)宣貫培訓(xùn)班，進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的學(xué)習(xí)和實(shí)踐，幫助企業(yè)正確理解和全面貫徹實(shí)施國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)，追求卓越的質(zhì)量經(jīng)營(yíng)，持續(xù)開(kāi)展企業(yè)培訓(xùn)和交流活動(dòng)，營(yíng)造學(xué)習(xí)交流的氛圍，為推動(dòng)市長(zhǎng)質(zhì)量獎(jiǎng)奠定基礎(chǔ)。

2．積極推行首席質(zhì)量官（CQO）制度。

首席質(zhì)量官是企業(yè)質(zhì)量戰(zhàn)略的首席成員。建立和實(shí)施首席質(zhì)量官制度是進(jìn)一步落實(shí)企業(yè)質(zhì)量主體責(zé)任，在更高層面上推進(jìn)質(zhì)量管理水平、提升質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)力的重要抓手。相關(guān)職能部門(mén)要大力引導(dǎo)企業(yè)推進(jìn)首席質(zhì)量官制度建設(shè)，積極傳播先進(jìn)的質(zhì)量理念，倡導(dǎo)企業(yè)建立卓越績(jī)效管理模式，引導(dǎo)質(zhì)量管理人從質(zhì)量經(jīng)理人員向首席質(zhì)量官拓展，推動(dòng)企業(yè)質(zhì)量文化建設(shè)。企業(yè)要把建立和實(shí)施首席質(zhì)量官制度作為企業(yè)質(zhì)量人才建設(shè)的重要途徑，動(dòng)員符合條件的人員參加全國(guó)質(zhì)量工程師考核，使之有能力承擔(dān)實(shí)施企業(yè)名牌戰(zhàn)略、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略和質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略的推進(jìn)工作。

3．加快質(zhì)量誠(chéng)信體系建設(shè)。

積極組織開(kāi)展企業(yè)質(zhì)量信用評(píng)價(jià)的申報(bào)評(píng)定工作，加快產(chǎn)品質(zhì)量信用體系建設(shè)的步伐。要不斷強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)主體的誠(chéng)信意識(shí)，使企業(yè)真正認(rèn)識(shí)和理解信用體系建設(shè)的重要意義和作用，促使其主動(dòng)創(chuàng)新、提升綜合能力，要加大監(jiān)管力度，完善質(zhì)量信用體系運(yùn)行機(jī)制，探索創(chuàng)新誠(chéng)信建設(shè)新舉措。

4．強(qiáng)化卓越績(jī)效示范基地的作用。

目前，我市興澄特種鋼鐵有限公司、江蘇法爾勝泓昇集團(tuán)有限公司為“無(wú)錫市市長(zhǎng)質(zhì)量獎(jiǎng)”獲獎(jiǎng)企業(yè)，興澄特種鋼鐵有限公司、江蘇法爾勝泓昇集團(tuán)有限公司、江蘇陽(yáng)光集團(tuán)有限公司、海瀾集團(tuán)有限公司為“市市長(zhǎng)質(zhì)量獎(jiǎng)”獲獎(jiǎng)企業(yè)，興澄特種鋼鐵有限公司被無(wú)錫市政府樹(shù)立為無(wú)錫市冶金行業(yè)卓越績(jī)效管理示范基地，江蘇法爾勝泓昇集團(tuán)有限公司2010年通過(guò)了省卓越績(jī)效管理孵化基地的現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審。要利用好現(xiàn)有卓越績(jī)效管理示范基地這個(gè)平臺(tái)，加快省市級(jí)示范基地建設(shè)步伐，充分發(fā)揮基地培訓(xùn)功能、傳播功能、輻射功能，為實(shí)施卓越績(jī)效管理模式的企業(yè)分享經(jīng)驗(yàn)，提供交流平臺(tái)，及時(shí)提供國(guó)內(nèi)外最新的質(zhì)量管理方面的工作動(dòng)向，使之成為卓越績(jī)效管理的培訓(xùn)基地、人才基地和示范基地。

5．繼續(xù)深化“質(zhì)量專家服務(wù)進(jìn)企業(yè)”活動(dòng)內(nèi)涵。

加強(qiáng)本地企業(yè)間的互相交流和學(xué)習(xí)，發(fā)揮我市本地管理人才在質(zhì)量管理和質(zhì)量活動(dòng)中的作用，要進(jìn)一步總結(jié)去年全市“質(zhì)量專家服務(wù)進(jìn)百企”活動(dòng)取得的成績(jī)和經(jīng)驗(yàn)，尋找、提練管理案例，整理匯編學(xué)習(xí)。繼續(xù)開(kāi)展“標(biāo)桿對(duì)比”活動(dòng)，幫助指導(dǎo)企業(yè)以國(guó)內(nèi)外質(zhì)量管理領(lǐng)域的優(yōu)秀企業(yè)、知名企業(yè)為標(biāo)桿，引導(dǎo)企業(yè)在質(zhì)量控制、標(biāo)準(zhǔn)水平、計(jì)量手段、自主創(chuàng)新等方面找差距、查原因、定措施，提升管理水平。

6．充分發(fā)揮“市長(zhǎng)質(zhì)量獎(jiǎng)”引領(lǐng)作用。

篇2

行為：即員工在工作中的行為表現(xiàn)，主要是指對(duì)組織績(jī)效有關(guān)鍵影響的行為因素，涉及到內(nèi)部溝通、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、團(tuán)隊(duì)管理、工作態(tài)度等方面，體現(xiàn)的是執(zhí)行過(guò)程和對(duì)企業(yè)的間接貢獻(xiàn)。

能力：即員工履行工作職責(zé)所需具備的能力，包括專業(yè)技能和基本素質(zhì)（表達(dá)能力、溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)能力等），體現(xiàn)的是執(zhí)行能力和人力資本價(jià)值。

㈡執(zhí)行體系

⒈業(yè)績(jī)管理：與“員工績(jī)效模型”中“業(yè)績(jī)”部分相對(duì)應(yīng)，通過(guò)績(jī)效計(jì)劃的形式進(jìn)行管理，主要流程包括績(jī)效計(jì)劃的制訂、績(jī)效計(jì)劃的執(zhí)行、績(jī)效計(jì)劃的評(píng)估三大環(huán)節(jié)。各部門(mén)要根據(jù)本年度部門(mén)的KPI指標(biāo)，按崗位分解制訂員工年度績(jī)效計(jì)劃。（必要時(shí)還要制訂員工月度計(jì)劃）。績(jī)效計(jì)劃根據(jù)崗位分為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（可量化）和工作目標(biāo)。并依據(jù)崗位的不同劃分關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)的權(quán)重。職能部門(mén)在制訂員工績(jī)效計(jì)劃時(shí)，主要是建立工作目標(biāo)，依據(jù)是崗位職責(zé)和全年的工作重點(diǎn)。各部門(mén)對(duì)每個(gè)崗位的績(jī)效計(jì)劃都應(yīng)確立相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)。員工的直接主管是業(yè)績(jī)管理的主要責(zé)任人。

⒉行為管理：與“員工績(jī)效模型”中“行為”部分相對(duì)應(yīng)，通過(guò)建立行為評(píng)估體系，定期進(jìn)行評(píng)估的方式進(jìn)行管理。三級(jí)經(jīng)理的行為管理由人力部負(fù)責(zé)，一般員工的行為管理由所在部門(mén)負(fù)責(zé)。

⒊能力發(fā)展管理：與“員工績(jī)效模型”中“能力”部分相對(duì)應(yīng)，在對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效分析的基礎(chǔ)上，通過(guò)實(shí)施能力發(fā)展計(jì)劃、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃、績(jī)效指導(dǎo)，把員工的能力培養(yǎng)落實(shí)成為具體的培訓(xùn)、交流以及工作改進(jìn)行動(dòng)。員工的直接主管是能力發(fā)展管理的主要責(zé)任人。

㈢評(píng)估體系

⒈評(píng)估內(nèi)容員工績(jī)效評(píng)估是對(duì)員工業(yè)績(jī)、行為、能力的全面評(píng)估，是對(duì)員工直接貢獻(xiàn)、間接貢獻(xiàn)的綜合評(píng)價(jià)，具體實(shí)施時(shí)分成業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、行為評(píng)估兩部分：

⑴業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估：是對(duì)員工工作業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，主要從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的角度進(jìn)行評(píng)估，與“管理體系”部分中的“業(yè)績(jī)管理”相對(duì)應(yīng)。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估一般以績(jī)效計(jì)劃為依據(jù)，由員工的直接主管在與員工溝通的基礎(chǔ)上進(jìn)行。⑵行為評(píng)估：是對(duì)員工行為、能力的綜合評(píng)價(jià)，主要從內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與發(fā)展的角度進(jìn)行評(píng)估，與“管理體系”部分中的“行為管理”、“能力發(fā)展管理”相對(duì)應(yīng)。行為評(píng)估一般由員工的上級(jí)和同事評(píng)估。

⒉績(jī)效衡量員工績(jī)效水平采用績(jī)效得分和績(jī)效等級(jí)的方式衡量，績(jī)效得分以百分制（滿分100分）衡量，績(jī)效等級(jí)按照正態(tài)分布的原則劃分成4個(gè)等級(jí)。

⑴衡量標(biāo)準(zhǔn)對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、行為評(píng)估中的單個(gè)評(píng)估項(xiàng)目（指標(biāo)、目標(biāo)）的評(píng)價(jià)，一般也采取百分制（滿分100分）衡量：

①以量化衡量的考核項(xiàng)目（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)），一般采取量化打分的形式衡量，打分的方式可以在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的前提下根據(jù)實(shí)際情況確定。

②不能量化衡量的考核項(xiàng)目（工作目標(biāo)），也采用相應(yīng)的打分方式確定。

⑵績(jī)效等級(jí)員工績(jī)效等級(jí)按照正態(tài)分布的原則劃分成評(píng)估結(jié)果一般分為優(yōu)秀、良好、合格、欠佳4個(gè)等級(jí)。

⒊年度評(píng)估年度績(jī)效評(píng)估是對(duì)員工全年表現(xiàn)的綜合評(píng)估，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估一般占70%，行為評(píng)估一般占30%。

年度評(píng)估的結(jié)果應(yīng)當(dāng)實(shí)行正態(tài)分布。分公司三級(jí)經(jīng)理為一隊(duì)，一般員工按部門(mén)劃分（企管和社管分開(kāi)），嚴(yán)格按優(yōu)秀10-20%，良好40%-50%，合格25%-35%，欠佳5%-10%。分布時(shí)實(shí)行四舍五入。特殊情況：部門(mén)年度績(jī)效為合格的，本部門(mén)優(yōu)秀比例為零；人數(shù)在5人(不含5人)以下的部門(mén)，當(dāng)部門(mén)年度績(jī)效為優(yōu)秀時(shí)，可產(chǎn)生1個(gè)優(yōu)秀；當(dāng)部門(mén)年度績(jī)效為欠佳時(shí)，至少有1人為欠佳。凡年度出現(xiàn)違規(guī)（章）、違紀(jì)被公司通報(bào)的，視情節(jié)嚴(yán)重情況，個(gè)人績(jī)效等級(jí)直接進(jìn)入合格或欠佳。

⒋中期評(píng)估中期評(píng)估主要是指中期績(jī)效計(jì)劃的評(píng)估，也是對(duì)全年績(jī)效計(jì)劃實(shí)施的過(guò)程和結(jié)果進(jìn)行逐月考核總結(jié)，一般以月為周期進(jìn)行。中期評(píng)估一般以業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估為主，可以把業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果作為中期評(píng)估結(jié)果。中期評(píng)估與月績(jī)效獎(jiǎng)掛勾。㈣回報(bào)體系整合各項(xiàng)人力資源政策，建立以員工績(jī)效為基礎(chǔ)的，薪酬福利、職業(yè)規(guī)劃、職位晉升、培訓(xùn)交流、勞動(dòng)合同管理等各項(xiàng)激勵(lì)政策相結(jié)合的全面激勵(lì)機(jī)制。

三、進(jìn)一步改進(jìn)業(yè)績(jī)管理執(zhí)行體系：在主體流程統(tǒng)一的情況下，進(jìn)一步完善和簡(jiǎn)化業(yè)績(jī)管理執(zhí)行體系，優(yōu)化績(jī)效計(jì)劃制訂、執(zhí)行、評(píng)估的過(guò)程管理：

㈠指導(dǎo)思想

⒈管理流程統(tǒng)一化：即不管采取哪種管理模式，都必須遵循和體現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃的制訂、績(jī)效計(jì)劃的執(zhí)行、績(jī)效計(jì)劃的評(píng)估及回報(bào)三大環(huán)節(jié)。

⒉溝通的原則：不管采取哪種管理模式，都必須以雙向溝通為基礎(chǔ)。

⒊管理周期靈活化：以部門(mén)負(fù)責(zé)人的年度計(jì)劃為基礎(chǔ)，根據(jù)實(shí)際工作需要，在不增加過(guò)多的額外工作量的前提下，實(shí)行年/月相結(jié)合的管理周期，加強(qiáng)對(duì)目標(biāo)實(shí)施的精細(xì)化管理。

⒋操作方式個(gè)性化：以實(shí)際工作需要為導(dǎo)向，推行目標(biāo)管理、工作要素評(píng)價(jià)、量化考核等多種管理模式，根據(jù)崗位特點(diǎn)實(shí)施個(gè)性化的管理。

⒌同類（職位、層級(jí)、工作性質(zhì)等）員工的管理模式及管理周期統(tǒng)一化。

⒍格式標(biāo)準(zhǔn)化：在不影響實(shí)際工作的前提下，盡量做到展現(xiàn)形式（如計(jì)劃及評(píng)估表格等）的統(tǒng)一，最終的評(píng)估結(jié)果（評(píng)估得分、評(píng)估等級(jí)）應(yīng)該轉(zhuǎn)換成統(tǒng)一的模式。

㈡管理方式

1、三級(jí)經(jīng)理實(shí)行年度（月度）計(jì)劃管理，分公司下達(dá)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)即為營(yíng)業(yè)部經(jīng)理的年度（月度）績(jī)效計(jì)劃，營(yíng)業(yè)部年度（月度）經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果即為營(yíng)業(yè)部年度評(píng)估結(jié)果。

2、其它人員其它人員的績(jī)效管理，在現(xiàn)行管理模式的基礎(chǔ)上進(jìn)一步優(yōu)化執(zhí)行體系，實(shí)行更為靈活的操作模式和管理周期，指導(dǎo)思想如下：

（1）、目標(biāo)管理（現(xiàn)行管理模式）根據(jù)員工的工作職責(zé),主管與員工在雙向溝通的基礎(chǔ)上，制訂、實(shí)施年度（月度）績(jī)效計(jì)劃（KPI、工作目標(biāo)，以及績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)），并由主管根據(jù)績(jī)效計(jì)劃對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估。

（2）、工作要素評(píng)價(jià)由部門(mén)在年初根據(jù)崗位職責(zé)、業(yè)務(wù)規(guī)范，在征求員工意見(jiàn)的基礎(chǔ)上直接制訂全年（月）的考核方案，確定全年（月）的工作內(nèi)容、考核項(xiàng)目、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)（執(zhí)行過(guò)程中可以在溝通的基礎(chǔ)上進(jìn)行變更、調(diào)整）,以此作為全年（月）的績(jī)效計(jì)劃，由主管按照崗位職責(zé)、考核方案與員工進(jìn)行日常的工作溝通，并以月周期進(jìn)行評(píng)估。

⒊量化考核對(duì)工作成果容易量化評(píng)價(jià)的崗位，由部門(mén)在年初根據(jù)崗位職責(zé)、業(yè)務(wù)規(guī)范，在征求員工意見(jiàn)的基礎(chǔ)上直接制訂全年的考核方案，確定全年（月）的考核指標(biāo)、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)（執(zhí)行過(guò)程中可以在溝通的基礎(chǔ)上進(jìn)行變更、調(diào)整），以此作為全年（月

）的績(jī)效計(jì)劃，由主管按照崗位職責(zé)、考核方案與員工進(jìn)行日常的工作溝通，并按月進(jìn)行量化評(píng)價(jià)。

⒋其他管理模式各部門(mén)也可以根據(jù)實(shí)際工作需要把工作要素評(píng)價(jià)、量化考核有機(jī)結(jié)合起來(lái)，也可以創(chuàng)新其他管理手段，但要符合公司績(jī)效管理工作的基本原則，評(píng)估打分的方式、考核的體系和標(biāo)準(zhǔn)，都可以根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)程及實(shí)際工作需要制訂，但要注意整體的一致性和平衡性。

四、完善員工行為評(píng)估體系

㈠評(píng)估內(nèi)容：總結(jié)歸納對(duì)組織績(jī)效有關(guān)鍵影響的行為因素及能力要素，逐步形成針對(duì)不同類型職位的行為評(píng)價(jià)體系，實(shí)施分類管理。⒈三級(jí)經(jīng)理：三級(jí)經(jīng)理行為評(píng)估可以按照以下方式：

⑴領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)：占年度績(jī)效評(píng)估的20%，由分公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)內(nèi)容主要是執(zhí)行能力、業(yè)務(wù)能力、個(gè)人素質(zhì)、工作態(tài)度等方面；

⑵團(tuán)隊(duì)協(xié)作：占年度績(jī)效評(píng)估的5%，由分公司有協(xié)作關(guān)系的三級(jí)經(jīng)理進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)內(nèi)容主要是執(zhí)行能力、溝通協(xié)作、個(gè)人素質(zhì)、工作態(tài)度等方面；

⑶團(tuán)隊(duì)管理：占年度績(jī)效評(píng)估的5%，由相關(guān)員工進(jìn)行民意測(cè)驗(yàn)評(píng)，評(píng)價(jià)內(nèi)容主要是團(tuán)隊(duì)建設(shè)、內(nèi)部溝通、個(gè)人素質(zhì)、工作態(tài)度等方面。以上評(píng)估依據(jù)：三級(jí)經(jīng)理行為評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。

2、其他員工：評(píng)估的主要內(nèi)容為能力發(fā)展和團(tuán)隊(duì)協(xié)作，由部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)和有協(xié)作關(guān)系的部門(mén)評(píng)價(jià)。評(píng)估依據(jù)：?jiǎn)T工行為評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。

㈡評(píng)估方式：行為評(píng)估主要以滿意度測(cè)評(píng)的方式進(jìn)行評(píng)價(jià)，由相關(guān)考評(píng)人員按三級(jí)經(jīng)理及一般員工行為評(píng)估打分表要求項(xiàng)目進(jìn)行打分。以百分率的形式度量，再按行為評(píng)估占30%對(duì)打分結(jié)果進(jìn)行折算。

㈢評(píng)估周期行為評(píng)估主要以年度為周期。㈣實(shí)施行為評(píng)估后，要將原來(lái)績(jī)效計(jì)劃中主要涉及個(gè)人行為因素的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)、目標(biāo)（如團(tuán)隊(duì)協(xié)作滿意度、部門(mén)員工滿意度等）分離出來(lái)，納入行為評(píng)估體系進(jìn)行統(tǒng)一管理，分公司將按省公司要求，逐步對(duì)行為評(píng)估體系及基礎(chǔ)管理工作進(jìn)行完善。㈤從20*年開(kāi)始，績(jī)效管理，要改變?cè)瓉?lái)績(jī)效管理與傳統(tǒng)人事考核并行的二元管理模式，把組織考核的有關(guān)內(nèi)容整合到行為評(píng)估體系中去。

五、加強(qiáng)員工能力發(fā)展管理

㈠實(shí)施員工年度能力發(fā)展計(jì)劃年度績(jī)效計(jì)劃制訂完成后，主管應(yīng)該根據(jù)績(jī)效計(jì)劃、分公司年度培訓(xùn)計(jì)劃，結(jié)合員工的實(shí)際情況以及上年度績(jī)效評(píng)估情況，與員工討論制訂年度能力發(fā)展計(jì)劃，并在年終績(jī)效評(píng)估時(shí)對(duì)年度能力發(fā)展計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)估。

㈡加強(qiáng)績(jī)效指導(dǎo)及績(jī)效改進(jìn)管理進(jìn)行月度/年度績(jī)效計(jì)劃評(píng)估時(shí)，主管應(yīng)該對(duì)員工進(jìn)行針對(duì)性的指導(dǎo)，與員工溝通制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，績(jī)效指導(dǎo)落實(shí)為具體的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)行動(dòng)，并在下一個(gè)評(píng)估周期對(duì)績(jī)效改進(jìn)情況進(jìn)行評(píng)估。

㈢結(jié)合績(jī)效管理加強(qiáng)員工培訓(xùn)員工培訓(xùn)要以員工績(jī)效分析為基礎(chǔ)，以績(jī)效改進(jìn)為目標(biāo)，和年度能力發(fā)展計(jì)劃、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃密切結(jié)合起來(lái)，為員工的能力培養(yǎng)和績(jī)效改進(jìn)提供必要的培訓(xùn)支持，并把績(jī)效改進(jìn)情況作為評(píng)估培訓(xùn)效果的依據(jù)。㈣將員工能力發(fā)展納入行為評(píng)估體系：

⒈通用評(píng)估內(nèi)容：個(gè)人能力提升及績(jī)效改進(jìn)情況；個(gè)人培訓(xùn)的學(xué)時(shí)和培訓(xùn)成績(jī)。

⒉管理者評(píng)估內(nèi)容：?jiǎn)T工能力發(fā)展計(jì)劃、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的制訂、執(zhí)行及評(píng)估的情況；員工對(duì)績(jī)效管理的滿意度；員工對(duì)培訓(xùn)的滿意度（管理者能否保證員工參加必要的培訓(xùn)）；管理者下屬員工的培訓(xùn)學(xué)時(shí)和培訓(xùn)成績(jī)。

六、健全績(jī)效回報(bào)體系分公司在規(guī)范員工績(jī)效管理的基礎(chǔ)上，逐步整合薪酬福利管理、職位管理、員工職業(yè)發(fā)展管理、內(nèi)部競(jìng)聘、中層干部考核、員工培訓(xùn)、勞動(dòng)合同管理等各項(xiàng)規(guī)章制度，建立以員工績(jī)效為基礎(chǔ)的全面激勵(lì)機(jī)制。

㈠薪酬福利

⒈年度績(jī)效獎(jiǎng)金根據(jù)員工的年度績(jī)效水平，確定年度績(jī)效獎(jiǎng)金，并逐步拉開(kāi)不同績(jī)效等級(jí)績(jī)效獎(jiǎng)金的差距，具體標(biāo)準(zhǔn)每年根據(jù)人工成本情況確定。

⒉崗位工資根據(jù)員工的年度績(jī)效水平，對(duì)崗位工資實(shí)行浮動(dòng)管理，績(jī)效等級(jí)為優(yōu)秀、良好的員工崗位工資按照一定比

例上浮，具體的浮動(dòng)政策及浮動(dòng)比例每年根據(jù)人工成本情況確定。績(jī)效等級(jí)為欠佳的按照以下原則處理：

⑴三級(jí)經(jīng)理績(jī)效等級(jí)為“欠佳”的，從次年4月開(kāi)始，崗位工資按照比所在崗位職級(jí)低一級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，執(zhí)行期限1年，次年績(jī)效等級(jí)在“合格”以上的，恢復(fù)所在崗位職級(jí)待遇。連續(xù)兩年績(jī)效等級(jí)為“欠佳”的，按照職位調(diào)整政策進(jìn)行職位調(diào)整。

（2）其他員工績(jī)效等級(jí)為“欠佳”的，按照一定比例下浮崗位工資，具體的浮動(dòng)政策及浮動(dòng)比例每年根據(jù)人工成本情況確定；連續(xù)兩年績(jī)效等級(jí)為“欠佳”的，如留在原崗位試崗學(xué)習(xí)，崗位工資按照比標(biāo)準(zhǔn)職位職級(jí)低一級(jí)執(zhí)行。

⒊月獎(jiǎng)根據(jù)中期評(píng)估（每月考核）情況，按獎(jiǎng)金考核辦法核發(fā)員工的月獎(jiǎng)。

㈡職業(yè)發(fā)展：

⒈職業(yè)發(fā)展規(guī)劃按省公司要求：在規(guī)范基礎(chǔ)管理工作的基礎(chǔ)上，逐步完善“H”型職業(yè)發(fā)展路線和各專業(yè)的職位體系，并在人才隊(duì)伍建設(shè)規(guī)劃的基礎(chǔ)上實(shí)施員工職業(yè)發(fā)展管理：

⑴對(duì)績(jī)效水平為良好以上的核心崗位骨干員工，根據(jù)其個(gè)人特質(zhì)進(jìn)行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)；

⑵優(yōu)先為績(jī)效水平較好的員工提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，參加高層次培訓(xùn)的員工，績(jī)效等級(jí)須在良好以上，行為評(píng)估結(jié)果須在本部門(mén)平均水平以上；

⑶優(yōu)先為績(jī)效水平較好的員工提供交流鍛煉、交流學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，跨單位、跨部門(mén)進(jìn)行交流鍛煉的員工，績(jī)效等級(jí)原則上在良好以上，行為評(píng)估結(jié)果須在本單位（部門(mén)）同級(jí)員工平均水平以上。

⒉職位晉升按省公司要求：在規(guī)范基礎(chǔ)管理工作的基礎(chǔ)上，逐步建立以員工績(jī)效為基礎(chǔ)的員工晉升制度，從員工的業(yè)績(jī)、行為、能力三個(gè)維度對(duì)員工晉升實(shí)施規(guī)范化管理。在人力資源改革的過(guò)渡時(shí)期，可以采取競(jìng)聘的方式管理員工晉升，但必須明確對(duì)績(jī)效水平的要求：

⑴一般員工晉升高職級(jí)職位，績(jī)效等級(jí)須在良好以上，行為評(píng)估結(jié)果須在本部門(mén)平均水平以上；

⑵參加三級(jí)經(jīng)理職位竟聘的員工，前兩年的績(jī)效等級(jí)須在“良好”以上，行為評(píng)估結(jié)果須在本單位（部門(mén)）同級(jí)員工平均水平以上。㈢職位動(dòng)態(tài)調(diào)整建立職位動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，根據(jù)員工的績(jī)效水平，對(duì)員工職位實(shí)施動(dòng)態(tài)管理。⒈三級(jí)經(jīng)理績(jī)效等級(jí)為“欠佳”的，給予黃牌警告，連續(xù)兩年績(jī)效等級(jí)為“欠佳”的，免去其三級(jí)經(jīng)理職務(wù)，由所在單位（部門(mén)）安排工作，可以：

⑴直接調(diào)整到三級(jí)經(jīng)理以下的職位（不含三級(jí)經(jīng)理職位），與同類崗位其他員工一樣進(jìn)行管理；

⑵參加三級(jí)經(jīng)理以下職位（不含三級(jí)經(jīng)理職位）的競(jìng)爭(zhēng)上崗，競(jìng)爭(zhēng)在什么職位就享受什么職位的待遇。

2、其他員工公司改制上市前進(jìn)入公司，并且在公司連續(xù)工作的員工，按照如下原則處理：

⑴連續(xù)兩年績(jī)效等級(jí)為“欠佳”的，可以：①直接調(diào)整到比原職位職級(jí)低的其他職位；

②參加其他比原職位職級(jí)低的職位的競(jìng)爭(zhēng)上崗，競(jìng)爭(zhēng)在什么職位就享受什么職位的待遇；

③留在原職位試崗學(xué)習(xí)，期限一年，試崗期間與普通在崗員工一樣進(jìn)行考核，待遇按照薪酬調(diào)整政策確定。

⑵累計(jì)三年績(jī)效等級(jí)為“欠佳”的，作待崗處理。㈣勞動(dòng)合同管理：公司改制上市后進(jìn)入公司的員工，要在績(jī)效管理的基礎(chǔ)上進(jìn)行勞動(dòng)合同管理：

⒈連續(xù)兩次或累計(jì)三次年度績(jī)效等級(jí)為“欠佳”的，解除或終止勞動(dòng)合同。

⒉勞動(dòng)合同到期時(shí)，綜合考慮當(dāng)年的績(jī)效水平以及前兩年的績(jī)效水平?jīng)Q定是否續(xù)簽，整體績(jī)效水平處于同類員工的平均水平以下的，不再續(xù)簽勞動(dòng)合同。

七、提升績(jī)效管理執(zhí)行能力

㈠加強(qiáng)績(jī)效管理落實(shí)情況的監(jiān)控分公司班子、人力資源管理部門(mén)要從部門(mén)管理、管理者行為兩個(gè)方面加強(qiáng)對(duì)績(jī)效管理落實(shí)情況的監(jiān)控，并納入部門(mén)負(fù)責(zé)人的績(jī)效評(píng)估：

⒈部門(mén)管理對(duì)績(jī)效管理的理念、流程、政策在各部門(mén)的落實(shí)情況進(jìn)行跟蹤評(píng)估，確保績(jī)效

管理制度有效落實(shí)到各部門(mén)的日常管理工作中去。

⒉管理者行為

⑴管理者應(yīng)該把績(jī)效管理作為改進(jìn)部門(mén)績(jī)效和員工績(jī)效的工具，而不是一種懲罰手段，并在實(shí)際工作中體現(xiàn)這一原則。

⑵管理者對(duì)員工表現(xiàn)的評(píng)價(jià)必須客觀公正，評(píng)價(jià)必須以事實(shí)為依據(jù)，以公司規(guī)章制度為準(zhǔn)繩，不能憑主觀判斷，特別是對(duì)員工的待遇、發(fā)展、勞動(dòng)關(guān)系等有實(shí)質(zhì)性影響的評(píng)價(jià)，必須有確鑿的事實(shí)依據(jù)，關(guān)鍵事件還應(yīng)當(dāng)有詳細(xì)記錄，必要時(shí)應(yīng)由管理者、員工雙方簽字確認(rèn)。

㈡加強(qiáng)管理者培訓(xùn)各級(jí)管理者的執(zhí)行能力是績(jī)效管理能否成功實(shí)施的關(guān)鍵，為提升管理者對(duì)績(jī)效管理理念、體系的理解和執(zhí)行能力，分公司擬在20*年7月以前完成中層管理人員的績(jī)效管理執(zhí)行力培訓(xùn)，并把績(jī)效管理執(zhí)行能力納入中層管理人員的行為評(píng)估。

㈢建立IT支撐系統(tǒng)為規(guī)范工作流程，提高工作效率，實(shí)現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃制訂、實(shí)施、評(píng)估等工作的閉環(huán)管理，省公司將在EIP系統(tǒng)上建立員工績(jī)效管理系統(tǒng)，逐步實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理主要工作流程的電子化，以及員工績(jī)效管理數(shù)據(jù)的集中化管理。EIP績(jī)效管理計(jì)劃從今年三季度開(kāi)始試用，現(xiàn)結(jié)合員工績(jī)效管理實(shí)施的需要，對(duì)系統(tǒng)的應(yīng)用提出如下基本要求：

⒈計(jì)劃評(píng)估及時(shí)化：在績(jī)效管理系統(tǒng)正式運(yùn)行后，分公司對(duì)于績(jī)效計(jì)劃的制訂和評(píng)估以及其他關(guān)鍵工作都會(huì)提出明確的時(shí)限要求，并對(duì)違反時(shí)限要求的人員作扣分處理。

⒉目標(biāo)任務(wù)精細(xì)化：要對(duì)工作目標(biāo)（任務(wù)）進(jìn)行比較具體的描述，提出工作目標(biāo)（任務(wù)）的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)影響目標(biāo)（任務(wù)）實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵影響因素進(jìn)行分析。

⒊工作記錄詳細(xì)化：對(duì)于績(jī)效計(jì)劃制訂和執(zhí)行中的關(guān)鍵事件（關(guān)鍵性進(jìn)展、表現(xiàn)較好或較差的事件等），以及重要的正式、非正式溝通，主管及員工都應(yīng)在績(jī)效管理系統(tǒng)的績(jī)效計(jì)劃書(shū)中作詳細(xì)的記錄。除此之外，各級(jí)管理者及員工還應(yīng)當(dāng)充分應(yīng)用績(jī)效管理系統(tǒng)的工作日志功能對(duì)主要工作進(jìn)行記錄，作為評(píng)估和管理的依據(jù)。

⒋績(jī)效評(píng)估客觀化：對(duì)于工作目標(biāo)（任務(wù)）的評(píng)估，要以制訂績(jī)效計(jì)劃時(shí)確定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和工作記錄為依據(jù)，并綜合考慮各種影響因素（特別是員工不可控的因素）做出客觀的評(píng)估結(jié)論。

⒌績(jī)效分布正態(tài)化：為做到客觀評(píng)估，除員工績(jī)效等級(jí)正態(tài)分布外，各級(jí)管理者還要進(jìn)一步提高對(duì)績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的管控能力，在對(duì)員工的工作目標(biāo)（任務(wù)）進(jìn)行評(píng)估時(shí)就要做到正態(tài)分布，避免出現(xiàn)工作目標(biāo)（任務(wù)）評(píng)估等級(jí)清一色的“優(yōu)秀”或“良好”的不合理現(xiàn)象。

⒍績(jī)效指導(dǎo)具體化：各級(jí)管理者要根據(jù)工作需要和員工的特點(diǎn)，給員工指出工作中存在的問(wèn)題并提出改進(jìn)建議，員工要根據(jù)建議制訂行動(dòng)計(jì)劃，做好行動(dòng)記錄，并對(duì)改進(jìn)情況進(jìn)行自評(píng)，管理者要根據(jù)員工的改進(jìn)計(jì)劃做好跟蹤評(píng)估。

篇3

（二）增強(qiáng)預(yù)算績(jī)效治理是深化行政治理體系體例變革的主要行動(dòng)。跟著社會(huì)主義民主化水平的進(jìn)步，社會(huì)各界對(duì)預(yù)算資金運(yùn)用績(jī)效日益存眷。樹(shù)立以社會(huì)結(jié)果和經(jīng)濟(jì)效益為目的的預(yù)算績(jī)效治理準(zhǔn)則，履行預(yù)算績(jī)效治理，勢(shì)在必行。

（三）增強(qiáng)預(yù)算績(jī)效治理是財(cái)務(wù)科學(xué)化精密化治理的中心內(nèi)容。從績(jī)效角度來(lái)看，財(cái)務(wù)的科學(xué)化、精密化治理，就是要運(yùn)用科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，綜合評(píng)價(jià)資金運(yùn)用結(jié)果，促進(jìn)各部分盲目接納辦法，實(shí)在進(jìn)步財(cái)務(wù)治理程度和資金運(yùn)用效益。

（四）從近年來(lái)我國(guó)試行預(yù)算績(jī)效治理理論上看，樹(shù)立健全以績(jī)效為導(dǎo)向的預(yù)算績(jī)效治理形式，獲得了較好的成效。一是在預(yù)算治理上樹(shù)立了績(jī)效理念；二是經(jīng)過(guò)設(shè)定預(yù)算績(jī)效目的，使各有關(guān)部分較明晰地看法到財(cái)務(wù)資金運(yùn)用對(duì)社會(huì)、經(jīng)濟(jì)發(fā)生的影響，然后增強(qiáng)了部分的自我約束和責(zé)恣意識(shí)；三是經(jīng)過(guò)施行財(cái)務(wù)支出績(jī)效評(píng)價(jià)，促使財(cái)務(wù)部分和有關(guān)部分一起接納辦法優(yōu)化支出構(gòu)造，進(jìn)步資金運(yùn)用效益；四是促進(jìn)了高效、責(zé)任、通明當(dāng)局的建立；五是初步構(gòu)成了具有中國(guó)特征的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)。

二、算績(jī)效治理的指點(diǎn)思維

對(duì)峙以科學(xué)開(kāi)展觀為指點(diǎn)，深化貫徹落實(shí)黨的十六屆三中全會(huì)關(guān)于“樹(shù)立預(yù)算支出績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)”和黨的十七大關(guān)于“深化預(yù)算指點(diǎn)變革，強(qiáng)化預(yù)算治理”的精力，引入預(yù)算績(jī)效治理理念，逐漸樹(shù)立以績(jī)效目的完成為導(dǎo)向，以績(jī)效評(píng)價(jià)為伎倆，以后果使用為保證，以改良預(yù)算治理、優(yōu)化資本裝備、節(jié)制節(jié)省本錢(qián)、進(jìn)步公共產(chǎn)物質(zhì)量和公共效勞程度為目標(biāo)，掩蓋一切財(cái)務(wù)資金，貫串預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)視全進(jìn)程的具有中國(guó)特征的預(yù)算績(jī)效治理系統(tǒng)。

三、預(yù)算績(jī)效治理的總體目的

預(yù)算績(jī)效治理是一個(gè)由績(jī)效目的治理、績(jī)效運(yùn)轉(zhuǎn)跟蹤監(jiān)控治理、績(jī)效評(píng)價(jià)施行治理、績(jī)效評(píng)價(jià)后果反應(yīng)和使用治理一起構(gòu)成的綜合系統(tǒng)。推進(jìn)預(yù)算績(jī)效治理，將績(jī)效理念融入預(yù)算治理全進(jìn)程，使之與預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算監(jiān)視一同成為預(yù)算治理的有機(jī)構(gòu)成局部，爭(zhēng)奪用3到4年的工夫即“十二五”末期樹(shù)立完美的財(cái)務(wù)支出預(yù)算績(jī)效治理系統(tǒng)。

四、預(yù)算績(jī)效治理的根本準(zhǔn)則

（一）一致指導(dǎo)、分級(jí)治理。市財(cái)務(wù)局擔(dān)任預(yù)算績(jī)效治理任務(wù)的一致指導(dǎo)，組織對(duì)市本級(jí)重點(diǎn)支出績(jī)效評(píng)價(jià)和再評(píng)價(jià)。擔(dān)任制訂市財(cái)務(wù)支出預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)施行方法和評(píng)價(jià)目標(biāo)的設(shè)定，組織并指點(diǎn)下級(jí)財(cái)務(wù)部分和本級(jí)預(yù)算單元預(yù)算績(jī)效治理任務(wù)；市級(jí)各預(yù)算單元是本單元預(yù)算績(jī)效治理的主體，擔(dān)任組織、指點(diǎn)單元本級(jí)和所屬單元的預(yù)算績(jī)效治理任務(wù)。

（二）以點(diǎn)帶面，先行試點(diǎn)。連系市的實(shí)踐狀況，勇于探究，先易后難，優(yōu)先選擇重點(diǎn)民生支出和社會(huì)公益性較強(qiáng)的項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)算績(jī)效治理試點(diǎn)，積聚經(jīng)歷，在此根底上穩(wěn)步推進(jìn)根本支出績(jī)效治理試點(diǎn)、單元全體支出績(jī)效治理試點(diǎn)和財(cái)務(wù)綜合績(jī)效治理試點(diǎn)。

（三）順序標(biāo)準(zhǔn)，重點(diǎn)凸起。樹(shù)立標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算績(jī)效治理任務(wù)流程，健全預(yù)算績(jī)效治理運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制，強(qiáng)化全進(jìn)程預(yù)算績(jī)效治理。增強(qiáng)績(jī)效目的治理，凸起重點(diǎn)，樹(shù)立和完美績(jī)效目的申報(bào)、審核、批復(fù)機(jī)制。

（四）客觀公平，公開(kāi)通明。預(yù)算績(jī)效治理要契合真實(shí)、客觀、公道、公平的要求，評(píng)價(jià)目標(biāo)要科學(xué)，根底數(shù)據(jù)要精確，評(píng)價(jià)辦法要合理，評(píng)價(jià)后果要依法公開(kāi)，承受監(jiān)視。

五、施行局限

依照先易后難、以點(diǎn)帶面、總結(jié)經(jīng)歷、逐漸推開(kāi)的總體思緒，2011年選擇3至5個(gè)分歧類型的項(xiàng)目進(jìn)行試點(diǎn)，準(zhǔn)則上是市本級(jí)自行布置的專項(xiàng)資金項(xiàng)目，凸起重點(diǎn)部分、有必然的資金規(guī)劃，對(duì)經(jīng)濟(jì)社會(huì)影響深遠(yuǎn)，社會(huì)存眷度高的項(xiàng)目。2012年持續(xù)擴(kuò)展預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)局限，前提成熟后具體推開(kāi)。

六、組織指導(dǎo)

為做好績(jī)效評(píng)價(jià)任務(wù)，市財(cái)務(wù)局成立預(yù)算績(jī)效治理任務(wù)指導(dǎo)小組。由市財(cái)務(wù)局局長(zhǎng)任組長(zhǎng)，市財(cái)務(wù)局指導(dǎo)班子其他成員為副組長(zhǎng)，預(yù)算處及相關(guān)營(yíng)業(yè)處室擔(dān)任報(bào)酬成員。該項(xiàng)任務(wù)由預(yù)算處牽頭，辦公室設(shè)在預(yù)算審核中間，預(yù)算審核中間詳細(xì)擔(dān)任績(jī)效評(píng)價(jià)日常任務(wù)。

預(yù)算部分（單元）是施行財(cái)務(wù)支出績(jī)效目的的第一責(zé)任者，要一致思維，保全大局，積極支撐共同財(cái)務(wù)部分展開(kāi)財(cái)務(wù)支出績(jī)效評(píng)價(jià)任務(wù)，確保各項(xiàng)任務(wù)義務(wù)的完成和績(jī)效目的的完成，獲得實(shí)踐結(jié)果。

七、階段義務(wù)

第一階段：?jiǎn)?dòng)擺設(shè)階段

任務(wù)重點(diǎn)：1、確定財(cái)務(wù)支出績(jī)效評(píng)價(jià)組織機(jī)構(gòu)——市財(cái)務(wù)預(yù)算審核中間；2、樹(shù)立財(cái)務(wù)支出績(jī)效評(píng)價(jià)內(nèi)部任務(wù)流程；3、調(diào)研調(diào)查外埠績(jī)效評(píng)價(jià)進(jìn)步前輩經(jīng)歷，在此根底上連系市實(shí)踐擬定我市績(jī)效評(píng)價(jià)投標(biāo)系統(tǒng)，并編擬《市財(cái)務(wù)支出績(jī)效評(píng)價(jià)暫行方法》報(bào)市當(dāng)局批轉(zhuǎn)；4、制訂財(cái)務(wù)支出績(jī)效評(píng)價(jià)施行方案；5、普遍營(yíng)建財(cái)務(wù)支出績(jī)效評(píng)價(jià)氣氛，爭(zhēng)奪各級(jí)黨委和當(dāng)局的支撐；6、本年由市財(cái)務(wù)局各相關(guān)處室確定1-2個(gè)項(xiàng)目，作為第一批財(cái)務(wù)支出績(jī)效評(píng)價(jià)項(xiàng)目。

第二階段：組織施行階段

任務(wù)重點(diǎn)：1預(yù)算處依據(jù)各營(yíng)業(yè)處室的評(píng)價(jià)方案向財(cái)務(wù)預(yù)算審核中間下達(dá)績(jī)效評(píng)價(jià)方案；2、預(yù)算審核中間依照方案展開(kāi)預(yù)算單元支出項(xiàng)目績(jī)效評(píng)價(jià)任務(wù)、組織預(yù)算單元展開(kāi)預(yù)算支出項(xiàng)目績(jī)效目的申報(bào)和自評(píng)、展開(kāi)財(cái)務(wù)預(yù)算支出績(jī)效評(píng)價(jià)指點(diǎn)催促、編制財(cái)務(wù)支出績(jī)效評(píng)價(jià)申報(bào)、組織項(xiàng)目支出績(jī)效評(píng)價(jià)申報(bào)綜合評(píng)審。3、市財(cái)務(wù)局對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)申報(bào)后果的運(yùn)用。

第三階段：總結(jié)推行階段

任務(wù)重點(diǎn)：1、反應(yīng)項(xiàng)目支出績(jī)效評(píng)價(jià)后果；2、抓好項(xiàng)目支出績(jī)效問(wèn)題整改；3、恰當(dāng)公開(kāi)財(cái)務(wù)支出績(jī)效評(píng)價(jià)后果；4、預(yù)算編制績(jī)效評(píng)價(jià)后果的運(yùn)用；5、具體總結(jié)財(cái)務(wù)支出績(jī)效評(píng)價(jià)任務(wù)；6、積極穩(wěn)妥推進(jìn)財(cái)務(wù)支出績(jī)效評(píng)價(jià)任務(wù)。

八、后果使用

（一）主管部分將績(jī)效評(píng)價(jià)后果作為編報(bào)部分預(yù)算的根據(jù)，并依據(jù)項(xiàng)目績(jī)效評(píng)價(jià)后果進(jìn)行仔細(xì)剖析，關(guān)于治理中存在的問(wèn)題，提出改良辦法，不時(shí)進(jìn)步項(xiàng)目績(jī)效和治理程度。

（二）財(cái)務(wù)部分把績(jī)效評(píng)價(jià)后果運(yùn)用于增強(qiáng)財(cái)務(wù)支出預(yù)算治理和資金撥付任務(wù)中，不時(shí)進(jìn)步支出項(xiàng)目決議計(jì)劃治理和資金運(yùn)用效益，將績(jī)效評(píng)價(jià)后果作為下一年度布置部分預(yù)算的主要根據(jù)。

（三）將績(jī)效評(píng)價(jià)后果向市人民當(dāng)局申報(bào)，為當(dāng)局決議計(jì)劃供應(yīng)參考，并作為施行行政問(wèn)責(zé)的主要根據(jù)；依照《中華人民共和國(guó)當(dāng)局信息公開(kāi)條例》的要求，績(jī)效評(píng)價(jià)后果在必然局限內(nèi)，以進(jìn)步財(cái)務(wù)資金運(yùn)用的通明度，增強(qiáng)社會(huì)和言論監(jiān)視。

九、推進(jìn)預(yù)算績(jī)效治理的任務(wù)要求

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二、督查內(nèi)容

1、黨工委、辦事處與各部門(mén)、單位簽定的工作目標(biāo)責(zé)任書(shū)內(nèi)容。

2、黨工委、辦事處臨時(shí)交辦的各項(xiàng)中心重點(diǎn)工作。

3、作風(fēng)紀(jì)律執(zhí)行情況。

三、督查方式

督查主要采取序時(shí)督查、專項(xiàng)督查、定時(shí)督查與不定時(shí)抽查等方式進(jìn)行，以上方式可單獨(dú)使用，也可綜合使用，具體為：

1、序時(shí)督查。主要運(yùn)用于對(duì)黨工委、辦事處與各部門(mén)、單位簽定的工作目標(biāo)責(zé)任書(shū)內(nèi)容的督查。（1）各部門(mén)、單位必須根據(jù)要求明確工作目標(biāo)、工作內(nèi)容、工作進(jìn)程，經(jīng)黨工委、辦事處主要負(fù)責(zé)同志審核確認(rèn)后，報(bào)效能辦備案。（2）效能辦按序時(shí)進(jìn)度，逐月、季、半年、年度進(jìn)行序時(shí)督查，匯總統(tǒng)計(jì)分析，序時(shí)將督查情況通報(bào)給黨政負(fù)責(zé)人及各相關(guān)單位。（3）對(duì)目標(biāo)任務(wù)不能按序時(shí)進(jìn)度完成的，效能辦責(zé)令職能部門(mén)進(jìn)行原因分析，提出完成方案。

2、專項(xiàng)督查。主要運(yùn)用于對(duì)黨工委、辦事處臨時(shí)交辦的中心重點(diǎn)工作實(shí)行專項(xiàng)督查。（1）中心重點(diǎn)工作實(shí)行項(xiàng)目化管理，各部門(mén)，各村居要制定項(xiàng)目化管理方案，對(duì)落實(shí)責(zé)任部門(mén)、時(shí)間、進(jìn)度、工作目標(biāo)等提出具體要求，經(jīng)黨工委研究確定或由黨政主要負(fù)責(zé)人審核確定后，由相關(guān)職能部門(mén)組織實(shí)施。（2）效能辦根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)要求有選擇地立項(xiàng)，進(jìn)行專項(xiàng)督查，必要時(shí)下達(dá)督查督辦單，相關(guān)部門(mén)要及時(shí)進(jìn)行落實(shí)，并在規(guī)定的期限內(nèi)將交辦事項(xiàng)完成情況報(bào)告效能辦。（3）效能辦可根據(jù)中心重點(diǎn)工作進(jìn)展情況，牽頭召開(kāi)專項(xiàng)工作督查會(huì)，通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)觀摩、部門(mén)述職、領(lǐng)導(dǎo)點(diǎn)評(píng)等形式，督查中心重點(diǎn)工作的推進(jìn)。

3、定時(shí)督查與不定時(shí)抽查。主要運(yùn)用于對(duì)中心重點(diǎn)工作現(xiàn)場(chǎng)人員執(zhí)行工作紀(jì)律情況的督查。（1）所有工作人員必須服從黨工委、辦事處參與中心重點(diǎn)的安排，不得以任何理由推諉。（2）所有工作人員參與中心重點(diǎn)工作時(shí)不得遲到早退。（3）所有工作人員在參與中心重點(diǎn)工作、執(zhí)行任務(wù)時(shí)應(yīng)積極主動(dòng)，相互配合，不得退縮不前，消極怠工。（4）所有工作人員不得有其他違紀(jì)違規(guī)行為。

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績(jī)效就是指工作所達(dá)到的結(jié)果， 在追求這個(gè)結(jié)果的過(guò)程中要進(jìn)行管理即績(jī)效管理， 績(jī)效考核只是績(jī)效管理過(guò)程的一個(gè)重要組成部分。醫(yī)院實(shí)施績(jī)效管理為員工和科室發(fā)展樹(shù)立目標(biāo)，并為達(dá)到目標(biāo)采取行動(dòng)，從而實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)。經(jīng)過(guò)績(jī)效管理實(shí)踐和探索，對(duì)醫(yī)院文化起到了良好的導(dǎo)向作用，增加了醫(yī)院的凝聚力，醫(yī)院也取得了較好的業(yè)績(jī)。

一、醫(yī)院績(jī)效考核及必要性

1.醫(yī)療規(guī)范化的必要性

醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、價(jià)格、管理都將成為患者選擇醫(yī)院的重中之重，醫(yī)院必須加強(qiáng)內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制的轉(zhuǎn)變。在醫(yī)療服務(wù)中規(guī)范醫(yī)療行為、規(guī)范質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范服務(wù)言行、規(guī)范管理程序、規(guī)范價(jià)格，努力提高醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，來(lái)實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)、高效、低耗、便捷的目標(biāo)。

2.人力資源管理的必要性

醫(yī)院內(nèi)部管理的本質(zhì)是人力資源的管理，醫(yī)院的價(jià)值完全體現(xiàn)于全體員工的努力和創(chuàng)造，員工是支撐醫(yī)院生存發(fā)展最基本及重要的人本資源，尤其是學(xué)科帶頭人、管理精英、具有創(chuàng)新精神的高素質(zhì)復(fù)合型人才更是醫(yī)院發(fā)展的中堅(jiān)力量。醫(yī)院應(yīng)該充分發(fā)揮薪酬分配的激勵(lì)和約束作用，體現(xiàn)獎(jiǎng)勤罰懶、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，努力激發(fā)醫(yī)院內(nèi)部活力，從而形成良性運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制，促進(jìn)醫(yī)院的長(zhǎng)期發(fā)展。

二、績(jī)效考核的原則

績(jī)效考核， 在一定意義上是雙刃劍， 正確的績(jī)效考核制度、合理有效的績(jī)效考核方法， 會(huì)為組織的管理提供切實(shí)的保證。但是， 績(jī)效考核的錯(cuò)誤理念和不當(dāng)方法以及績(jī)效考核過(guò)程中的溝通不到位，則又有可能引發(fā)組織內(nèi)部的沖突， 使得正確的價(jià)值取向和組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)與和諧受到一定程度的負(fù)面影響。因此， 結(jié)合公立醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)與管理所面對(duì)的客觀外部環(huán)境和內(nèi)部組織環(huán)境， 討論其績(jī)效考核的應(yīng)有原則，總結(jié)如下：

1.開(kāi)放性原則

管理雙方明確績(jī)效管理的標(biāo)準(zhǔn)、程序、方法、時(shí)間等事宜， 使績(jī)效考核公開(kāi)化和透明化。

2.科學(xué)評(píng)價(jià)原則

即指從考核標(biāo)準(zhǔn)的確定到考核結(jié)果的運(yùn)用過(guò)程設(shè)計(jì)要符合客觀規(guī)律，正確運(yùn)用現(xiàn)代工業(yè)化科技手段，準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)各類員工的行為表現(xiàn)。

3.注重績(jī)效的原則

績(jī)效是指員工經(jīng)過(guò)主觀努力，為社會(huì)做出并得到承認(rèn)的勞動(dòng)成果，完成工作的數(shù)量、質(zhì)量與效益等。在實(shí)施考核中，只有以績(jī)效和經(jīng)濟(jì)效益上來(lái)評(píng)價(jià)，才能保證醫(yī)院目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4.客觀性原則

績(jī)效考核要做到以事實(shí)為依據(jù)， 對(duì)員工和科室及部門(mén)的任何評(píng)價(jià)應(yīng)有事實(shí)根據(jù)， 避免主觀臆斷和個(gè)人感性色彩。

5.開(kāi)放溝通原則

在整個(gè)績(jī)效考核過(guò)程中， 管理雙方要開(kāi)誠(chéng)布公地進(jìn)行溝通與交流，考核結(jié)果要及時(shí)反饋給被評(píng)估者， 肯定成績(jī)， 指出不足， 并提出今后努力和改進(jìn)的方向， 發(fā)現(xiàn)問(wèn)題或有不同意見(jiàn)應(yīng)在第一時(shí)間內(nèi)進(jìn)行溝通。

6.常規(guī)化原則

績(jī)效考核是管理者的日常工作， 對(duì)下級(jí)做出正確的考核是管理者重要的管理工作內(nèi)容， 績(jī)效管理的工作必須成為常規(guī)性的管理工作。

7.發(fā)展性原則

績(jī)效管理通過(guò)約束與競(jìng)爭(zhēng)促進(jìn)個(gè)人、科室和部門(mén)的發(fā)展， 因此通過(guò)個(gè)體績(jī)效的改善， 提高醫(yī)院的整體績(jī)效是實(shí)行績(jī)效考核的首要目標(biāo)。

三、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的分析

我們通過(guò)設(shè)立醫(yī)院的總體目標(biāo)，進(jìn)而確立個(gè)人目標(biāo)， 使個(gè)人目標(biāo)與醫(yī)院總體目標(biāo)相一致，確定相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)。一般來(lái)說(shuō)，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或考核工作，解決“考核什么”的問(wèn)題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被考核者怎樣做， 做多少”的問(wèn)題。下面，具體探討醫(yī)院不同科室和個(gè)人的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：

1.科室的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)

（1）工作數(shù)量指標(biāo)：科接診病人數(shù)、病床使用率、周轉(zhuǎn)率、科室手術(shù)臺(tái)數(shù)等達(dá)到醫(yī)院預(yù)算保本點(diǎn)的數(shù)量；（2）工作質(zhì)量指標(biāo)：并發(fā)癥的發(fā)生率、院內(nèi)感染發(fā)生率、醫(yī)療差錯(cuò)及糾紛例數(shù)、糾紛賠償金額；（3）人才梯隊(duì)的培養(yǎng)：重點(diǎn)培養(yǎng)的人才要達(dá)到的實(shí)際水平；（4）發(fā)展與創(chuàng)新：科室在院刊發(fā)表的文章數(shù)量，省級(jí)以上數(shù)量；（5）成本控制：科室成本在醫(yī)院預(yù)算范圍內(nèi)，機(jī)器設(shè)備使用率等；（6）各項(xiàng)常規(guī)醫(yī)療指標(biāo)、合并癥比率、診斷符合率、優(yōu)質(zhì)服務(wù)指標(biāo)全部達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。

2.醫(yī)生的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)

（1）工作數(shù)量指標(biāo)：臨床工作時(shí)間、收治病人數(shù)、診治疑難危重病人數(shù)、手術(shù)例數(shù)；（2）工作質(zhì)量指標(biāo)：診斷符合率、治愈好轉(zhuǎn)率、搶救成功率、外科手術(shù)切口甲級(jí)愈合率、甲級(jí)病案率、醫(yī)療缺陷發(fā)生率、病人平均住院日等；（3）參與科室的帶教給予合格評(píng)分， 參與繼續(xù)教育的各類培訓(xùn)得分；（4）成本控制：管轄病人費(fèi)用水平在標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)，病種成本與目標(biāo)成本的差異數(shù)、設(shè)備返修率等；（5）就醫(yī)患者滿意度；（6）發(fā)表創(chuàng)新指標(biāo)：包括科研成果、、新治療新技術(shù)的運(yùn)用與開(kāi)展。

3.護(hù)士的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)

（1）工作數(shù)量指標(biāo)：護(hù)理病人數(shù)量、參與手術(shù)臺(tái)次數(shù)、備班藥療數(shù)；（2）品德合格（無(wú)違紀(jì)違章和病人投訴現(xiàn)象）；（3）出勤率；（4）護(hù)理理論考試、技能考核達(dá)標(biāo)；（5）患者評(píng)價(jià)滿意度；（6）同事對(duì)其協(xié)作精神的滿意度。

4.行政部門(mén)管理人員的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)

（1）品德合格（無(wú)違紀(jì)違章行為、員工及就醫(yī)和顧客投訴現(xiàn)象）；（2）無(wú)違反院保密紀(jì)律及損害醫(yī)院聲譽(yù)行為；（3）工作按時(shí)完成率；（4）院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其履行職責(zé)滿意率；（5）臨床對(duì)行政后勤工作的滿意度；（6）完成與本部門(mén)工作密切相關(guān)的論文；（7）部門(mén)工作計(jì)劃完成比率。

在選擇制定科室及醫(yī)院各類人員的考核指標(biāo)時(shí)， 我們要控制主觀性， 增加考核的公平性、客觀性、可比性。可以通過(guò)試點(diǎn)評(píng)價(jià)和專家論證， 摸索一套適合醫(yī)院實(shí)際的績(jī)效考核指標(biāo)。

四、醫(yī)院績(jī)效管理的完善建議

1.提高對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)

績(jī)效管理對(duì)醫(yī)院發(fā)展壯大具有十分重要的意義，績(jī)效管理與考核有利于對(duì)各部門(mén)及全體工作人員進(jìn)行科學(xué)、合理、公正的評(píng)價(jià)；有利于人力資源決策和薪酬分配；有利于激勵(lì)全體工作人員的工作熱情；有利于醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，全體工作人員特別是醫(yī)院的管理者要引起充分重視。績(jī)效工資的分配關(guān)系到工作人員的切身利益，績(jī)效考核方案的制定要依據(jù)各部門(mén)、各崗位的實(shí)際情況，既要具有挑戰(zhàn)性，又要有科學(xué)性。

2.績(jī)效指標(biāo)要科學(xué)合理

醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，要通過(guò)各部門(mén)及全體工作人員的共同努力，績(jī)效指標(biāo)的制定既要科學(xué)合理便于操作，又要有所難度激人奮斗。績(jī)效指標(biāo)通過(guò)層層分解，層層落實(shí)，相互監(jiān)督，定期考核，將整個(gè)績(jī)效管理體系與醫(yī)院、各科室和各崗位績(jī)效管理目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，增強(qiáng)工作人員的服務(wù)質(zhì)量意識(shí)，提高醫(yī)療技術(shù)水平和患者滿意度，使醫(yī)院整體實(shí)力得到加強(qiáng)，最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)。

3.堅(jiān)持突出重點(diǎn)科室、重點(diǎn)崗位，同時(shí)兼顧公平的原則

醫(yī)院科室之間的收入、成本差別很大，有些科室成本很低，收入高，有些科室成本高，但收入很低，但是為整個(gè)醫(yī)院工作需要，不能缺少。因此，在確定崗位和制定工資標(biāo)準(zhǔn)時(shí)既要根據(jù)工作實(shí)際，又要結(jié)合單位情況，廣泛聽(tīng)取職工意見(jiàn)，突出重點(diǎn)科室、重點(diǎn)崗位。

五、結(jié)束語(yǔ)

目前我國(guó)公立醫(yī)療績(jī)效考核的管理模式、績(jī)效工資的改革還處于探索階段，面臨著對(duì)績(jī)效考核與績(jī)效工資改革的認(rèn)識(shí)不到位、績(jī)效考核指標(biāo)難以確定、不同科室之間存在不公平現(xiàn)象、考核執(zhí)行困難等難點(diǎn)。要解決以上難題，需要不斷提高醫(yī)院管理者與廣大員工的認(rèn)識(shí)，逐漸摸索適合本院具體情況的績(jī)效考核模式，制定合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，不斷完善相關(guān)配套保障措施。

篇6

2003年，基于黨的十六屆三中全會(huì)提出“建立預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)體系”的要求，財(cái)政部積極開(kāi)展相關(guān)的試點(diǎn)活動(dòng)，通過(guò)制定相應(yīng)制度和辦法對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)工作進(jìn)行規(guī)范。但此時(shí)的預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)工作立足事后，與預(yù)算編制脫節(jié)，執(zhí)行中缺少監(jiān)控，沒(méi)有將評(píng)價(jià)結(jié)果運(yùn)用起來(lái)。2011年，財(cái)政部在《關(guān)于推進(jìn)預(yù)算績(jī)效管理的指導(dǎo)意見(jiàn)》中明確提出要逐步建立“預(yù)算編制有目標(biāo)，預(yù)算執(zhí)行有監(jiān)控，預(yù)算完成有評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)結(jié)果有反饋，反饋結(jié)果有應(yīng)用”的全過(guò)程預(yù)算績(jī)效管理，這標(biāo)志著預(yù)算績(jī)效管理理念的正式確立[1]。2012年9月出臺(tái)的《預(yù)算績(jī)效管理工作規(guī)劃（2012―2015）》明確提出了績(jī)效目標(biāo)逐步覆蓋、評(píng)價(jià)范圍明顯擴(kuò)大、結(jié)果應(yīng)用實(shí)質(zhì)突破、支撐體系基本建立的目標(biāo)，進(jìn)一步推進(jìn)了預(yù)算績(jī)效管理工作的實(shí)施，在相關(guān)政策方面進(jìn)一步完善。

新《中華人民共和國(guó)預(yù)算法》于2015年1月1日正式實(shí)施，強(qiáng)調(diào)了績(jī)效在預(yù)算管理中的重要性，并第一次在公共財(cái)政預(yù)算收支中以法律形式融入了績(jī)效管理。高校作為基層預(yù)算單位，財(cái)政撥款為其主要經(jīng)費(fèi)來(lái)源，新預(yù)算法的實(shí)施必然會(huì)對(duì)高校預(yù)算產(chǎn)生影響。高校預(yù)算屬于公共財(cái)政預(yù)算，因此高校積極引入預(yù)算績(jī)效管理十分必要。

一、預(yù)算績(jī)效管理的特點(diǎn)

區(qū)別于傳統(tǒng)預(yù)算管理方法，預(yù)算績(jī)效管理是將績(jī)效理念融入傳統(tǒng)預(yù)算管理流程中，包括預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理和預(yù)算管理的融合。預(yù)算績(jī)效管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)連貫的系統(tǒng)，由績(jī)效目標(biāo)管理、績(jī)效運(yùn)行跟蹤管理、績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)施管理、績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果反饋與應(yīng)用管理組成。同時(shí)，它也是一種動(dòng)態(tài)的管理方法，在過(guò)程中不斷提升績(jī)效，側(cè)重于對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的運(yùn)用，以此來(lái)指導(dǎo)下一年度的預(yù)算工作。預(yù)算績(jī)效管理有以下特點(diǎn)：

（一）以結(jié)果為導(dǎo)向

預(yù)算績(jī)效管理的一個(gè)重要特點(diǎn)就是用戰(zhàn)略計(jì)劃引導(dǎo)資金配置，并對(duì)其進(jìn)行控制。預(yù)算的編制要以支出目標(biāo)為依據(jù)，強(qiáng)調(diào)對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，關(guān)注預(yù)算支出的有效性，要求預(yù)算單位承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。預(yù)算績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)以結(jié)果為導(dǎo)向，不僅僅關(guān)注支出是否完成，更應(yīng)關(guān)注支出所帶來(lái)的相關(guān)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，也就是這個(gè)項(xiàng)目是否有效。預(yù)算績(jī)效管理創(chuàng)新了預(yù)算管理的模式，強(qiáng)調(diào)“以結(jié)果為導(dǎo)向”[2]。

（二）對(duì)預(yù)算全過(guò)程進(jìn)行管理

不同于傳統(tǒng)預(yù)算管理只強(qiáng)調(diào)事前、事中，忽視事后的管理方式，預(yù)算績(jī)效管理是事前、事中和事后相結(jié)合對(duì)預(yù)算全過(guò)程進(jìn)行的監(jiān)督管理[3]。預(yù)算績(jī)效管理的基本流程包括事前的績(jī)效目標(biāo)管理、事中的預(yù)算控制管理、事后對(duì)預(yù)算結(jié)果的績(jī)效評(píng)價(jià)考核，以及對(duì)預(yù)算評(píng)價(jià)結(jié)果的運(yùn)用。以績(jī)效為核心使預(yù)算績(jī)效管理形成一個(gè)閉環(huán)，每一個(gè)環(huán)節(jié)是下一個(gè)環(huán)節(jié)的續(xù)接，實(shí)現(xiàn)全過(guò)程管理。預(yù)算績(jī)效管理基本流程如圖1所示。

（三）評(píng)價(jià)指標(biāo)可量化

與傳統(tǒng)預(yù)算管理方法顯著的不同之處在于，預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果引導(dǎo)著預(yù)算績(jī)效管理全過(guò)程。預(yù)算管理過(guò)程中重要一步就是對(duì)績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行分解，并用以衡量和評(píng)價(jià)目標(biāo)完成情況。預(yù)算績(jī)效管理的關(guān)鍵就是建立起一套能反映資金使用效益和資金使用最終成果方面的指標(biāo)體系，對(duì)績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行量化，并制定出相應(yīng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)量方法。預(yù)算績(jī)效管理以結(jié)果為導(dǎo)向，因此在設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)，不僅涉及預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的完成情況相關(guān)指標(biāo)，還需要考慮預(yù)算支出的有效性，包括其經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益、直接效益和間接效益、短期效益和長(zhǎng)期效益等。

預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)是對(duì)投入、產(chǎn)出、結(jié)果的綜合全面的評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)的基本原則包括經(jīng)濟(jì)性、效率性和有效性。在評(píng)價(jià)方法方面，許多研究者在研究過(guò)程中引用或借鑒了平衡計(jì)分卡和關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)置等方法，將總體目標(biāo)分解為子目標(biāo)[4]。單位的績(jī)效目標(biāo)通過(guò)這些具體的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)細(xì)化，并層層分解下去，落實(shí)到預(yù)算執(zhí)行的各環(huán)節(jié)和各員工。隨時(shí)將評(píng)價(jià)結(jié)果與預(yù)期指標(biāo)進(jìn)行比較，并作出相應(yīng)的分析來(lái)驅(qū)動(dòng)績(jī)效，有利于強(qiáng)化預(yù)算對(duì)支出活動(dòng)的監(jiān)控效力。

設(shè)定資金支出的績(jī)效目標(biāo)，并建立起預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)體系，這是重要的一環(huán)，貫穿預(yù)算管理的全流程，有利于預(yù)算管理從“注重資金投入”轉(zhuǎn)變?yōu)椤白⒅刂С鲂Ч薄?/p>

二、高校預(yù)算管理中存在的問(wèn)題

當(dāng)前高校正在逐步推進(jìn)預(yù)算體制改革，由傳統(tǒng)預(yù)算管理模式向預(yù)算績(jī)效管理模式轉(zhuǎn)變，但是，高校在預(yù)算管理過(guò)程中仍存在諸多問(wèn)題。

（一）預(yù)算編制與高校發(fā)展目標(biāo)脫節(jié)

當(dāng)前，我國(guó)的高校預(yù)算只是財(cái)務(wù)收支預(yù)算，目的局限在保證高校一年內(nèi)的正常收支運(yùn)行，表現(xiàn)為簡(jiǎn)單的資金流量控制，沒(méi)有對(duì)一年內(nèi)不同時(shí)段的資金需求量和供給量進(jìn)行合理預(yù)測(cè)。未聯(lián)系長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)編制的高校預(yù)算，使高校的資金供給計(jì)劃與學(xué)校發(fā)展計(jì)劃嚴(yán)重脫節(jié)，財(cái)務(wù)部門(mén)只能被動(dòng)付款。

高校編制預(yù)算時(shí)，本年度的預(yù)算數(shù)是根據(jù)上一年度的實(shí)際數(shù)加預(yù)計(jì)的增加數(shù)來(lái)確定，對(duì)資金使用標(biāo)準(zhǔn)的確定沒(méi)有考慮高校當(dāng)年的發(fā)展目標(biāo)和任務(wù)，導(dǎo)致預(yù)算與實(shí)際資金需求情況存在較大差異，預(yù)算編制方法不合理。另外，高校目前的預(yù)算編制較為死板，預(yù)算數(shù)確定之后不允許改變，缺乏彈性，各個(gè)部門(mén)沒(méi)有自，相應(yīng)的激勵(lì)措施薄弱。認(rèn)為預(yù)算編制是財(cái)務(wù)部門(mén)的職責(zé)，其余職能部門(mén)和教職員工基本沒(méi)有參與，抱著“給多少錢(qián)辦多少事”的想法，導(dǎo)致各部門(mén)對(duì)學(xué)校發(fā)展目標(biāo)和定位認(rèn)識(shí)不足，不利于高校戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）預(yù)算控制機(jī)制薄弱

我國(guó)高校的管理長(zhǎng)期存在這樣的現(xiàn)象，主要精力投放在預(yù)算編制上，而對(duì)預(yù)算執(zhí)行效果的考核略顯不足，缺乏有效的預(yù)算控制機(jī)制。在這樣的情況下，高校各部門(mén)不注重教育經(jīng)費(fèi)的使用效益，只負(fù)責(zé)把錢(qián)花完，支出盲目。大部分高校存在這樣的情況，在預(yù)算編制前財(cái)務(wù)部門(mén)和各部門(mén)爭(zhēng)項(xiàng)目、爭(zhēng)經(jīng)費(fèi)，卻不重視對(duì)項(xiàng)目過(guò)程的管理，缺乏對(duì)經(jīng)費(fèi)使用情況的績(jī)效考核，對(duì)于“錢(qián)如何用”沒(méi)有適當(dāng)?shù)目刂茩C(jī)制，導(dǎo)致預(yù)算資金的使用效益低下。

（三）預(yù)算管理缺乏績(jī)效理念，激勵(lì)約束機(jī)制缺失

高校不以盈利為目的，同時(shí)也沒(méi)有核算教育成本的需求，屬于非營(yíng)利組織。長(zhǎng)期以來(lái)高校缺乏績(jī)效理念，對(duì)預(yù)算投入責(zé)任和支出績(jī)效沒(méi)有足夠的重視，高校預(yù)算管理中缺少績(jī)效評(píng)價(jià)。少數(shù)高校即使進(jìn)行了績(jī)效考核，也只局限在預(yù)算完成情況的績(jī)效評(píng)價(jià)，對(duì)于預(yù)算執(zhí)行的效果沒(méi)有考慮，使經(jīng)費(fèi)緊張與資金使用效率不高并存，導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式。在預(yù)算績(jī)效管理中，強(qiáng)調(diào)對(duì)預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的運(yùn)用，這就要求高校根據(jù)預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，建立起預(yù)算激勵(lì)約束機(jī)制，通過(guò)激勵(lì)或約束相應(yīng)的預(yù)算執(zhí)行主體來(lái)提升預(yù)算績(jī)效。明確的激勵(lì)制度可以使個(gè)體目標(biāo)與高校預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合，使人們自覺(jué)約束自己的行為，提高工作效率，完成高校預(yù)算指標(biāo)。

筆者認(rèn)為，實(shí)行預(yù)算績(jī)效管理有利于解決我國(guó)高校預(yù)算管理中存在的上述問(wèn)題，改善高校內(nèi)部管理，提高資金使用效益，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置和高校的可持續(xù)發(fā)展。

三、我國(guó)高校實(shí)行預(yù)算績(jī)效管理的建議

目前，大多數(shù)高校還維持傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式，只有少數(shù)高校開(kāi)始了預(yù)算績(jī)效管理的實(shí)踐，如北京市教委在經(jīng)過(guò)探索和試點(diǎn)之后，于2013年頒布了《北京市教育委員會(huì)所屬預(yù)算單位預(yù)算績(jī)效管理辦法》，首次在制度層面為北京市屬高校預(yù)算績(jī)效管理工作的實(shí)施提供了規(guī)范指導(dǎo)[5]。但國(guó)家層面專門(mén)針對(duì)高校的預(yù)算績(jī)效管理辦法尚未出臺(tái)，高校預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)還沒(méi)有統(tǒng)一，在實(shí)施預(yù)算績(jī)效管理方面，高校作為預(yù)算主體還處于被動(dòng)狀態(tài)，在高校實(shí)行預(yù)算績(jī)效管理還有一定的難度。本文對(duì)我國(guó)高校實(shí)行預(yù)算績(jī)效管理提出以下建議：

（一）設(shè)置合理的績(jī)效目標(biāo)

2012年頒布的《事業(yè)單位財(cái)務(wù)規(guī)則》也對(duì)預(yù)算管理重新進(jìn)行了界定，將預(yù)算管理定義“事業(yè)單位預(yù)算是指事業(yè)單位根據(jù)事業(yè)發(fā)展計(jì)劃和任務(wù)編制的年度財(cái)務(wù)收支計(jì)劃”中的“任務(wù)”改為“目標(biāo)”，并提到計(jì)劃之前[6]。高校預(yù)算管理應(yīng)從簡(jiǎn)單地按照高校發(fā)展計(jì)劃和任務(wù)編制預(yù)算，改變?yōu)閺母咝０l(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，根據(jù)高校戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)編制年度財(cái)務(wù)收支計(jì)劃，將高校預(yù)算管理與發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系，以提高資金使用效率為中心，對(duì)資金進(jìn)行全方位、全過(guò)程、多角度的監(jiān)督和控制，使有限的資金發(fā)揮最大的效益。

相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，地方納入績(jī)效目標(biāo)管理的項(xiàng)目涉及的資金由2013年的1.34萬(wàn)億元，增長(zhǎng)為2014年的3.01萬(wàn)億元，增長(zhǎng)幅度達(dá)125%。績(jī)效目標(biāo)的設(shè)置是預(yù)算績(jī)效管理的起點(diǎn)，其重要性顯而易見(jiàn)。預(yù)算管理是高校財(cái)務(wù)管理的核心，其實(shí)行的意義在于提高資金使用效益。高校的資金使用效益體現(xiàn)在人才的培養(yǎng)、科研成果的創(chuàng)造以及帶來(lái)的相關(guān)社會(huì)效益等方面。績(jī)效目標(biāo)的設(shè)置應(yīng)從以上方面進(jìn)行考慮，在預(yù)算編制環(huán)節(jié)就設(shè)置績(jī)效目標(biāo)，重視績(jī)效目標(biāo)管理，將績(jī)效目標(biāo)與預(yù)算編制相融合，并逐步從事后評(píng)價(jià)向事前管理轉(zhuǎn)變，這樣才能發(fā)揮績(jī)效目標(biāo)的導(dǎo)向作用。同時(shí)，高校的績(jī)效總目標(biāo)應(yīng)該通過(guò)分解，具體化為部門(mén)目標(biāo)，并使各部門(mén)目標(biāo)之間相互協(xié)調(diào)，有利于實(shí)現(xiàn)高校的發(fā)展目標(biāo)。

（二）對(duì)全過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控

在預(yù)算績(jī)效運(yùn)行的監(jiān)控方面，合肥市于2012年要求預(yù)算單位在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中對(duì)項(xiàng)目績(jī)效情況進(jìn)行自查，同時(shí)財(cái)政和主管部門(mén)展開(kāi)事中評(píng)定。海南省則設(shè)計(jì)了“項(xiàng)目支出績(jī)效監(jiān)督分析表”，指出了16個(gè)績(jī)效監(jiān)督的關(guān)鍵點(diǎn)，并要求預(yù)算單位在每個(gè)季度末進(jìn)行自查，對(duì)績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度進(jìn)行及時(shí)監(jiān)控。高校預(yù)算績(jī)效管理過(guò)程中，也應(yīng)重視預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的事中評(píng)定，并定期對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)督檢查，根據(jù)績(jī)效目標(biāo)對(duì)實(shí)際進(jìn)度進(jìn)行合理監(jiān)控。

（三）進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，建立激勵(lì)約束機(jī)制

1.設(shè)計(jì)科學(xué)的預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

高校順利開(kāi)展預(yù)算績(jī)效管理的關(guān)鍵在于設(shè)計(jì)科學(xué)、系統(tǒng)的預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。國(guó)內(nèi)外學(xué)者在高校預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)計(jì)方面做了諸多研究，在指標(biāo)選擇、權(quán)重設(shè)計(jì)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)方面取得了一定的成果，卻都不盡完善，沒(méi)有形成統(tǒng)一的高校預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。這就導(dǎo)致高校在預(yù)算績(jī)效的指標(biāo)選取方面存在一定障礙，不利于高校實(shí)行預(yù)算績(jī)效管理。因此，建議由教育主管部門(mén)和財(cái)政部門(mén)帶頭，請(qǐng)相關(guān)專家合力協(xié)商，制定出臺(tái)一套科學(xué)、全面的高校預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，使高校預(yù)算評(píng)價(jià)有據(jù)可依，用以支持高校實(shí)行預(yù)算績(jī)效管理。

2.強(qiáng)化評(píng)價(jià)結(jié)果的運(yùn)用，建立激勵(lì)約束機(jī)制

對(duì)高校各部門(mén)績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果進(jìn)行評(píng)比，反饋回高校管理層，并指導(dǎo)安排下一年度預(yù)算工作，建立反饋機(jī)制。評(píng)價(jià)結(jié)果優(yōu)秀的部門(mén)可以將結(jié)余結(jié)轉(zhuǎn)到下一年度，或者給該部門(mén)下一年度安排適當(dāng)充裕的預(yù)算；相反的，對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果差的部門(mén)追究相關(guān)責(zé)任人的責(zé)任，并對(duì)其資源配置適度減少。這樣可以有效抑制年底突擊花錢(qián)的現(xiàn)象，促使高校整體預(yù)算管理優(yōu)化，提高資金配置效率。

（四）完善相關(guān)配套措施

1.設(shè)置專門(mén)的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)

預(yù)算績(jī)效管理是一種全過(guò)程、全員參與的管理方法，涉及學(xué)校全局，專業(yè)性較強(qiáng)，因此，應(yīng)當(dāng)成立專門(mén)的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，以保證預(yù)算績(jī)效管理戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算管理機(jī)構(gòu)可由三個(gè)層面協(xié)調(diào)構(gòu)成，包括決策層面的預(yù)算管理委員會(huì)、支持層面的預(yù)算管理辦公室以及執(zhí)行層面的預(yù)算單位。預(yù)算管理委員會(huì)可由校領(lǐng)導(dǎo)、各主要職能部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)組成，對(duì)學(xué)校校長(zhǎng)辦公室負(fù)責(zé)；預(yù)算管理辦公室為預(yù)算管理委員會(huì)的工作提供各種支持，及時(shí)溝通預(yù)算執(zhí)行情況，可設(shè)在學(xué)校財(cái)務(wù)處。三個(gè)層面互相協(xié)調(diào)，為高校預(yù)算管理提供合理的組織機(jī)構(gòu)。

2.建立預(yù)算績(jī)效信息公開(kāi)機(jī)制

為了更好地對(duì)高校預(yù)算績(jī)效管理進(jìn)行監(jiān)督，有必要建立預(yù)算績(jī)效信息的公開(kāi)機(jī)制。高校可將預(yù)算績(jī)效管理信息通過(guò)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，以提高預(yù)算績(jī)效管理工作的透明度。預(yù)算績(jī)效信息的適度公開(kāi)，能使高校接受政府、內(nèi)部教職工及社會(huì)公眾等高校利益相關(guān)者的監(jiān)督，有利于高校提高預(yù)算資金的使用效率。

3.完善問(wèn)責(zé)機(jī)制和獎(jiǎng)懲機(jī)制

為了更好地強(qiáng)化高校各部門(mén)的責(zé)任意識(shí)，高校可將預(yù)算安排的權(quán)力適當(dāng)下放，給予各部門(mén)一定的自，提高資源配置效率。同時(shí)按照“花錢(qián)必問(wèn)效、無(wú)效必問(wèn)責(zé)”原則，逐步建立績(jī)效評(píng)價(jià)問(wèn)責(zé)機(jī)制，及時(shí)采取措施糾正不良行為，對(duì)違反財(cái)經(jīng)法規(guī)的行為，還應(yīng)追求相應(yīng)法律責(zé)任。

【參考文獻(xiàn)】

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篇7

1國(guó)內(nèi)醫(yī)療機(jī)構(gòu)管理服務(wù)部門(mén)績(jī)效考評(píng)的調(diào)研情況

1.1資料來(lái)源

通過(guò)問(wèn)卷星設(shè)計(jì)并發(fā)放“醫(yī)療機(jī)構(gòu)管理服務(wù)部門(mén)績(jī)效考核調(diào)查問(wèn)卷”，共27條調(diào)查內(nèi)容，調(diào)查對(duì)象包括醫(yī)院管理服務(wù)人員、醫(yī)護(hù)人員，共回收有效問(wèn)卷150份。1.2調(diào)研結(jié)果與分析調(diào)查對(duì)象對(duì)目前所在醫(yī)院的管理服務(wù)部門(mén)績(jī)效考核方式不滿意的比例高，占比57.34%，其中醫(yī)護(hù)人員對(duì)管理服務(wù)部門(mén)的績(jī)效考核方式滿意率低于40%。

1.2.1滿意率低的原因分析第一，管理服務(wù)部門(mén)沒(méi)有績(jī)效考核。部分調(diào)查對(duì)象認(rèn)為，所在醫(yī)院對(duì)于管理服務(wù)部門(mén)沒(méi)有真正的開(kāi)展績(jī)效考核，僅僅是把臨床、醫(yī)技、護(hù)理等業(yè)務(wù)科室的績(jī)效進(jìn)行平均一下作為管理服務(wù)部門(mén)的績(jī)效，也就是所謂的“平均獎(jiǎng)”。這種平均化的績(jī)效分配方式不僅不會(huì)產(chǎn)生任何激勵(lì)作用，還會(huì)嚴(yán)重?fù)p傷業(yè)務(wù)部門(mén)的積極性和歸屬感。第二，管理服務(wù)部門(mén)績(jī)效考核分配不合理。部分調(diào)查對(duì)象認(rèn)為，所在醫(yī)院對(duì)于管理服務(wù)部門(mén)的績(jī)效考核不合理，核算出的績(jī)效高于臨床、醫(yī)技和護(hù)理等業(yè)務(wù)科室，也就是所謂的“活少錢(qián)多”，長(zhǎng)期以來(lái)，導(dǎo)致了管理服務(wù)部門(mén)與業(yè)務(wù)科室之間矛盾重重，敵對(duì)情緒嚴(yán)重。第三，管理服務(wù)部門(mén)績(jī)效考核存在“大鍋飯”的現(xiàn)象。部分調(diào)查對(duì)象認(rèn)為，所在醫(yī)院的管理服務(wù)部門(mén)的績(jī)效沒(méi)有體現(xiàn)出考核，不同管理服務(wù)部門(mén)所獲得的績(jī)效是相同的，干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，也就是所謂的“大鍋飯”。這種績(jī)效分配方式帶來(lái)了一勞永逸的思想，能力有所不同的職工，會(huì)在工作中產(chǎn)生各種人際關(guān)系的矛盾，導(dǎo)致工作拖延混亂，難以保證持續(xù)發(fā)展的需求。

1.2.2管理部門(mén)績(jī)效考核難點(diǎn)管理服務(wù)部門(mén)的績(jī)效考核關(guān)系著醫(yī)院工作效率，關(guān)系著管理服務(wù)人員的執(zhí)行力，但仍然有部分醫(yī)院沒(méi)有在管理服務(wù)部門(mén)中開(kāi)展真正的績(jī)效考核，主要是因?yàn)榇嬖谝韵码y點(diǎn)：第一，考核指標(biāo)無(wú)法量化。相比于業(yè)務(wù)科室來(lái)講，管理服務(wù)部門(mén)工作分繁瑣雜，工作更加注重靈活性，管理工作的效果難以評(píng)價(jià)，工作的好壞很難用數(shù)據(jù)進(jìn)行量化，而且管理服務(wù)部門(mén)的工作具有臨時(shí)性，經(jīng)常會(huì)接到臨時(shí)性工作任務(wù)，甚至有的管理人員臨時(shí)性工作能夠占到工作量的50%以上，這就讓管理服務(wù)部門(mén)的工作難以量化，指標(biāo)難以選擇。第二，考核的重疊性。從考核主體來(lái)講，醫(yī)院內(nèi)部主管績(jī)效考核的部門(mén)，無(wú)非是院辦、黨辦、人事、科教、質(zhì)管等部門(mén)，他們既是運(yùn)動(dòng)員，也是裁判員，考核和被考核具有重疊性，很難進(jìn)行公正有效的考核，考核結(jié)果也難以服眾；從受考核的主體來(lái)講，醫(yī)院管理工作較為復(fù)雜，一項(xiàng)工作可能需要多個(gè)部門(mén)共同參與，工作具有一定重疊性，在考核過(guò)程中難以確定成績(jī)和工作的歸屬。第三，考核的復(fù)雜性。醫(yī)院管理工作任務(wù)千差萬(wàn)別，行政、后勤、黨政、工團(tuán)等各種工作任務(wù)均有不同，各自工作內(nèi)容、工作方式和工作熱點(diǎn)都有不同，考核標(biāo)準(zhǔn)無(wú)法統(tǒng)一，考核結(jié)果無(wú)法衡量比較，容易造成考核評(píng)估的不公平。同時(shí)，醫(yī)院內(nèi)部各管理服務(wù)部門(mén)互相考核打分，容易影響各部門(mén)正常工作和部門(mén)之間的團(tuán)結(jié)，在增加各部門(mén)工作量的同時(shí)，也會(huì)造成各部門(mén)之間的不和諧。

2MBK3績(jī)效考核的理論基礎(chǔ)

MBK3績(jī)效考核方法，是一種以目標(biāo)管理為原則、以平衡記分卡為維度、以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為技術(shù)、以多視角考核法為考評(píng)方式的MBK3績(jī)效管理整合模式[2]。該考核方法由北京協(xié)和醫(yī)院李莉提出，融合了360度考評(píng)、平衡記分卡、目標(biāo)管理和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，能夠構(gòu)建一種新的、能夠量化的醫(yī)院管理服務(wù)部門(mén)績(jī)效考核模式。

3管理服務(wù)部門(mén)績(jī)效考核的工作流程

該公立醫(yī)院在開(kāi)展管理服務(wù)部門(mén)績(jī)效考核時(shí)，主要從制定考核計(jì)劃、確定考核指標(biāo)、設(shè)計(jì)考核方案、實(shí)施考核、考核反饋等五個(gè)方面開(kāi)展。績(jī)效考核應(yīng)按照合理規(guī)范的程序和流程進(jìn)行，確保考評(píng)的科學(xué)和有效性。可通過(guò)圖1所示步驟開(kāi)展。

4績(jī)效考核工作重點(diǎn)

4.1月度績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的確定

從工作內(nèi)容來(lái)看，各管理服務(wù)部門(mén)工作任務(wù)、工作方法千差萬(wàn)別，差異性較大，用同一套考核指標(biāo)是顯然不合理的，必須根據(jù)各部門(mén)的工作職責(zé)、工作制度進(jìn)行獨(dú)立設(shè)計(jì)和考核。下面以院務(wù)部為例，結(jié)合其工作特點(diǎn)，從部門(mén)服務(wù)對(duì)象、工作任務(wù)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和費(fèi)用控制等四個(gè)維度，確定月度關(guān)鍵考核指標(biāo)，并根據(jù)工作重要程度給予分值，見(jiàn)表1。

4.2年度績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的確定

對(duì)于醫(yī)院來(lái)講，管理服務(wù)部門(mén)的很多工作都具有長(zhǎng)期持續(xù)性，必須以年度或更長(zhǎng)的期限進(jìn)行考核，本文仍然以院務(wù)部為例，從部門(mén)服務(wù)對(duì)象、工作任務(wù)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和費(fèi)用控制等四個(gè)維度，確定年度關(guān)鍵考核指標(biāo)和所占分值，見(jiàn)表2。

5績(jī)效考核的保障措施

績(jī)效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)復(fù)雜的工作，要做出一個(gè)公平合理的考核結(jié)果，不僅僅需要一個(gè)適當(dāng)?shù)目己朔椒ê涂茖W(xué)的考核流程，還必須配套有效的保障措施。

5.1明確的職責(zé)分工

醫(yī)院內(nèi)部有效的組織架構(gòu)，恰當(dāng)?shù)目剖以O(shè)置，清晰的崗位職責(zé)，可以發(fā)揮醫(yī)院整體效能，提高工作效率，同時(shí)，在績(jī)效考核過(guò)程中，也能減少不必要的推諉扯皮。定崗定編，明確的職責(zé)分工，是管理服務(wù)部門(mén)績(jī)效考核的前提條件。

5.2完善的工作制度

制度是醫(yī)院工作的行為準(zhǔn)則，是醫(yī)院科學(xué)管理的重要手段，具有協(xié)調(diào)、規(guī)范和引導(dǎo)的重要作用。完善的工作制度能使醫(yī)院科學(xué)有效的運(yùn)轉(zhuǎn)，能夠?yàn)獒t(yī)院管理服務(wù)部門(mén)的績(jī)效考核工作保駕護(hù)航。完善的工作制度，是管理服務(wù)部門(mén)績(jī)效考核的重要保障。

5.3高效的教育培訓(xùn)

廣泛而有效的培訓(xùn)，是醫(yī)院績(jī)效考核管理部門(mén)與被考核部門(mén)溝通交流的主要措施。高效的教育培訓(xùn)，能夠讓被考核部門(mén)理解考核內(nèi)容及重要性，鼓勵(lì)他們積極參與，并反饋考核問(wèn)題，減少與績(jī)效考核管理部門(mén)的矛盾，達(dá)到有效的雙向溝通。

5.4配套的醫(yī)院文化

醫(yī)院文化是醫(yī)院在長(zhǎng)期發(fā)展過(guò)程中，通過(guò)全體職工共同努力，形成的理想信念、價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念和工作方式，是醫(yī)院賴以生存、競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展的方式，是每個(gè)醫(yī)院所特有的一種靈魂。當(dāng)醫(yī)院文化與醫(yī)院的績(jī)效管理制度相匹配時(shí)，醫(yī)院文化會(huì)對(duì)醫(yī)院的績(jī)效管理起到有效的促進(jìn)和保障作用，當(dāng)醫(yī)院文化與所推行的績(jī)效考核制度相左時(shí)，就會(huì)對(duì)抵觸績(jī)效改革的推進(jìn)。

6結(jié)束語(yǔ)

該績(jī)效考核模式是基于MBK3構(gòu)建的醫(yī)院管理服務(wù)部門(mén)績(jī)效考核模式，能夠有效減少主觀考核指標(biāo)，避免因個(gè)人主觀原因?qū)е碌目己私Y(jié)果公信力不足的弊端，對(duì)各級(jí)公立醫(yī)院管理服務(wù)部門(mén)的績(jī)效考核均有參考意義。該績(jī)效考核模式的應(yīng)用，能夠進(jìn)一步提高管理服務(wù)部門(mén)的工作積極性和工作效率，提高醫(yī)院業(yè)務(wù)科室的滿意度，引導(dǎo)管理服務(wù)部門(mén)的臨床支撐戰(zhàn)略，推動(dòng)國(guó)內(nèi)公立醫(yī)院績(jī)效體系改革的深入發(fā)展。匹配的績(jī)效考核模式才是最好的績(jī)效考核模式。每個(gè)醫(yī)院所特有的發(fā)展階段、發(fā)展模式和醫(yī)院文化各不相同，適合該公立醫(yī)院的績(jī)效考核模式，并一不定能夠適用于所有醫(yī)院。因此，不論是什么樣的考核方法，目的都是為了要推進(jìn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展，只要在特定的發(fā)展階段，選擇了符合醫(yī)院發(fā)展模式和醫(yī)院文化的績(jī)效考核模式，才是最好的績(jī)效考核制度，醫(yī)院才能具有更高的活力和更強(qiáng)的執(zhí)行力。

參考文獻(xiàn)：

篇8

1市政建設(shè)工程公司績(jī)效管理現(xiàn)狀分析

1.1沒(méi)有結(jié)合工作分析設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)

具體來(lái)講工作分析指的是明確規(guī)定特定的工作，且確定采取何種行為方可以完成這一工作。市政公司明確定義了公司的每一個(gè)崗位，如工種、職稱、等級(jí)等，對(duì)企業(yè)每一個(gè)職務(wù)的任務(wù)性質(zhì)、內(nèi)容及形式、任務(wù)完成步驟等科學(xué)研究與分析。在工作職責(zé)分析方面，公司對(duì)各個(gè)職位的任務(wù)范圍、責(zé)任大小和重要程度進(jìn)行調(diào)查研究，對(duì)不同職位之間的關(guān)系科學(xué)分析，且將職位勞動(dòng)強(qiáng)度、工作環(huán)境及員工需要具備的各項(xiàng)能力充分納入考慮范圍。現(xiàn)階段，市政公司在對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行制定時(shí)，并沒(méi)有充分依據(jù)工作分析，而是將公司年度發(fā)展目標(biāo)及管理層制定的工作目標(biāo)作為設(shè)計(jì)依據(jù)。

1.2沒(méi)有專項(xiàng)培訓(xùn)績(jī)效評(píng)估責(zé)任主體

部分市政公司在績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程中，不管是制訂計(jì)劃還是年底考核，都僅僅流于形式，沒(méi)有落到實(shí)處，相關(guān)管理人員也沒(méi)有足夠重視績(jī)效管理。沒(méi)有對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)認(rèn)識(shí)，在管理中沒(méi)有科學(xué)融入績(jī)效，僅僅將較為簡(jiǎn)單的績(jī)效考核表提供給管理人員，比較空洞，不夠豐富。采取了較為簡(jiǎn)單的績(jī)效管理過(guò)程中，過(guò)程溝通及輔導(dǎo)比較欠缺，在一些特殊情況下，方才開(kāi)展填表及考核業(yè)績(jī)工作，制約到了績(jī)效管理效果的提升。

1.3績(jī)效輔導(dǎo)沒(méi)有良好開(kāi)展

績(jī)效實(shí)施之前，需要對(duì)相應(yīng)計(jì)劃科學(xué)制定，之后被評(píng)估人員依據(jù)計(jì)劃開(kāi)展工作。工作實(shí)踐中，管理人員需要積極聯(lián)系與溝通被評(píng)估者，指導(dǎo)和監(jiān)督被評(píng)估者的工作，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決存在的各種問(wèn)題，且結(jié)合實(shí)際情況的改變，對(duì)相應(yīng)計(jì)劃有機(jī)調(diào)整。在績(jī)效管理中，績(jī)效輔導(dǎo)是非常重要的一項(xiàng)內(nèi)容。績(jī)效實(shí)施過(guò)程中，制度內(nèi)很少體現(xiàn)績(jī)效輔導(dǎo)、中期回顧及績(jī)效反饋等環(huán)節(jié)。一般來(lái)講，項(xiàng)目經(jīng)理命令，要求調(diào)整施工計(jì)劃，下屬結(jié)合這些要求開(kāi)展工作，項(xiàng)目經(jīng)理沒(méi)有充分考慮本項(xiàng)方案是否能夠?qū)T工績(jī)效充分發(fā)揮出來(lái)。在公司管理臺(tái)賬中，也沒(méi)有完善記錄績(jī)效輔導(dǎo)等。

1.4沒(méi)有充分重視績(jī)效溝通

和我國(guó)諸多企業(yè)類似，部分市政建設(shè)工程公司并沒(méi)有充分重視個(gè)人績(jī)效反饋。完成績(jī)效考核工作后，人力資源部門(mén)向各個(gè)部門(mén)及員工發(fā)放考核表，員工及部門(mén)經(jīng)理確認(rèn)簽字。從部門(mén)績(jī)效的角度來(lái)講，為了促使制定的績(jī)效目標(biāo)能夠順利完成，部門(mén)經(jīng)理可以組織相關(guān)的討論交流會(huì)議，對(duì)過(guò)去的工作經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，對(duì)下一步工作計(jì)劃合理安排。但是卻沒(méi)有專門(mén)組織員工討論個(gè)人年度績(jī)效考核情況。需要注意的是，通過(guò)績(jī)效考核工作的開(kāi)展，主要是向員工反饋考核結(jié)果，促使其找出存在問(wèn)題，及時(shí)完善和改進(jìn)，把握個(gè)人優(yōu)勢(shì)和缺點(diǎn)，促使其工作成效得到提升。如果績(jī)效考核給員工造成了較大的心理負(fù)擔(dān)，那么企業(yè)現(xiàn)狀不僅無(wú)法維持，還會(huì)對(duì)員工自信心造成嚴(yán)重打擊，其工作積極性受到較大程度的不利影響。

2市政建設(shè)工程公司績(jī)效管理的建議

2.1系統(tǒng)認(rèn)識(shí)績(jī)效管理，重視培訓(xùn)工作的開(kāi)展

在具體實(shí)踐中，市政公司需要專項(xiàng)培訓(xùn)全體中層以上員工和管理人員，可以將一些專家及培訓(xùn)師邀請(qǐng)過(guò)來(lái)，開(kāi)展針對(duì)性的短期培訓(xùn)，促使員工對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)得到提升。借助于板報(bào)、內(nèi)部培訓(xùn)、宣傳手冊(cè)等方式，大力宣傳和講解，提升其他一般員工的認(rèn)識(shí)，幫助其認(rèn)識(shí)到個(gè)人在公司績(jī)效管理中需要承擔(dān)的義務(wù)和責(zé)任。在人員培訓(xùn)中，需要對(duì)人力資源精力的專業(yè)化水平大力提升，其除了招聘人員及收發(fā)績(jī)效考核表之外，還需要結(jié)合公司實(shí)際情況，對(duì)績(jī)效管理整個(gè)流程框架科學(xué)設(shè)計(jì)，把握管理過(guò)程中的各個(gè)細(xì)節(jié)，包括規(guī)章制度體系的建設(shè)等，且將必要的咨詢幫助提供給其他部門(mén)的員工。

2.2結(jié)合工作分析，制定績(jī)效考核指標(biāo)

每年年初，公司在對(duì)績(jī)效計(jì)劃制定時(shí)，需要充分考慮工作分析，合理設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)，同時(shí)將公司年度發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和管理層制定的工作目標(biāo)充分納入考慮范圍，管理層與員工之間積極的溝通與交流，促使各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)得到科學(xué)制定。在制定員工績(jī)效指標(biāo)時(shí)，需要對(duì)過(guò)去主管上級(jí)直接傳達(dá)的方法有機(jī)革新和完善，需要與員工密切溝通，對(duì)其意見(jiàn)積極征求和采納。要緊密結(jié)合以往績(jī)效表現(xiàn)及公司本年業(yè)務(wù)目標(biāo)所設(shè)定的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)來(lái)合理設(shè)置各個(gè)績(jī)效指標(biāo)、工作目標(biāo)等，且在工作人員升遷、獎(jiǎng)懲等考核中，也需要緊密依據(jù)本方面的內(nèi)容來(lái)進(jìn)行。設(shè)置的考核指標(biāo)，需要對(duì)存在較強(qiáng)主觀性且不夠明確的內(nèi)容盡量減少，避免指標(biāo)過(guò)于形式，沒(méi)有意義，要保證設(shè)立的每一個(gè)指標(biāo)都與工作業(yè)績(jī)有密切關(guān)系。在權(quán)重設(shè)置方面，則需要科學(xué)分析每一個(gè)被評(píng)估者的職位性質(zhì)、工作內(nèi)容以及經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和影響因素等，合理設(shè)定工作目標(biāo)及每一項(xiàng)指標(biāo)，確定其在整個(gè)指標(biāo)體系中所占的權(quán)重比值，以便促使考核的科學(xué)性與合理性得到增強(qiáng)。

2.3將績(jī)效輔導(dǎo)認(rèn)真開(kāi)展下去

將階段性目標(biāo)及各自目標(biāo)確定下來(lái)之后，在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，管理人員需要積極開(kāi)展員工輔導(dǎo)工作。一般情況下，可以采取會(huì)議式和非正式兩種輔導(dǎo)方式，會(huì)議式主要是通過(guò)會(huì)議的開(kāi)展來(lái)輔導(dǎo)員工，而非正式則是借助于一些非正式渠道來(lái)輔導(dǎo)員工。因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理部承擔(dān)了市政公司大部分的生產(chǎn)任務(wù)，那么項(xiàng)目經(jīng)理除了完成日常基礎(chǔ)工作之外，還需要依據(jù)工程施工目標(biāo)，對(duì)下屬工作情況積極了解，做好與員工之間的溝通交流工作，對(duì)下屬有機(jī)指導(dǎo)，促使工作計(jì)劃能夠順利完成。公司總部管理人員也需要對(duì)各個(gè)工地的人員及工程情況及時(shí)掌握，績(jī)效輔導(dǎo)項(xiàng)目部的管理人員。在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，需要持續(xù)開(kāi)展輔導(dǎo)溝通工作，除了正式會(huì)議之外，還需要積極開(kāi)展非正式溝通。對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的期望值進(jìn)行明確和強(qiáng)化，給予員工相應(yīng)的激勵(lì)，促進(jìn)員工不斷發(fā)展和完善。

2.4對(duì)薪酬體系進(jìn)一步優(yōu)化

通過(guò)薪酬體系的優(yōu)化，主要目的是提升員工的收入滿意度。每一個(gè)員工的基本追求是通過(guò)勞動(dòng)，獲得理想收入，但是大部分員工所得到的收入，都不會(huì)完全滿足。對(duì)于員工來(lái)講，薪酬收入十分重要，也是企業(yè)留人用人的關(guān)鍵。因此，在公司績(jī)效管理中，還需要充分優(yōu)化薪酬體系。避免對(duì)員工收入單純提升，而是要將公司收益、當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展水平等納入考慮范圍，通過(guò)橫向與縱向的對(duì)比，做出最為科學(xué)的決策。

3結(jié)論

綜上所述，績(jī)效管理對(duì)于市政建設(shè)工程公司的發(fā)展具有較大的意義和影響。現(xiàn)階段我國(guó)市政建設(shè)工程公司大部分已經(jīng)認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的重要性，且采取了一系列行之有效的舉措，取得了不錯(cuò)的成績(jī)。但是，依然存在著諸多的問(wèn)題，制約到公司績(jī)效管理水平的提升。針對(duì)這種情況，本文從幾個(gè)方面提出了一些改進(jìn)建議。

參考文獻(xiàn):

［1］劉雪佳.市政施工企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的幾點(diǎn)技術(shù)思考［J］．城市建設(shè)理論研究:電子版，2014，5(10):123－125.

篇9

引言

早在20世紀(jì)70年代，美國(guó)企業(yè)管理里面就誕生了績(jī)效管理的概念，其核心思想是通過(guò)制定計(jì)劃，進(jìn)行績(jī)效實(shí)施和考核，之后進(jìn)行反饋的全過(guò)程管理，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)員工業(yè)績(jī)保持持續(xù)改進(jìn)的激勵(lì)，最終實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)以及戰(zhàn)略，是一種相對(duì)正式管理的活動(dòng)。績(jī)效管理具有卓越的管理作用，逐漸被大量應(yīng)用到公立醫(yī)院的管理中，在很大程度上促進(jìn)了公立醫(yī)院的建設(shè)。

一.公立醫(yī)院績(jī)效管理現(xiàn)狀調(diào)查

1、績(jī)效考核指標(biāo)與崗位設(shè)置的符合度不高

根據(jù)調(diào)查顯示，現(xiàn)階段績(jī)效考核指標(biāo)與崗位之間的匹配度不是很高，難以體現(xiàn)醫(yī)療崗位技術(shù)含量高、強(qiáng)度高、風(fēng)險(xiǎn)程度高的一些特性。一方面體現(xiàn)了醫(yī)院的特殊服務(wù)型組織的本質(zhì)，具有功能復(fù)雜、崗位眾多的特點(diǎn)，另一方面也要求我們對(duì)醫(yī)院績(jī)效考核的指標(biāo)進(jìn)行更進(jìn)一步的細(xì)化。所以，在進(jìn)行績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)時(shí)要最大限度的實(shí)現(xiàn)對(duì)不同層面提供精準(zhǔn)的數(shù)字支持，如職工個(gè)人層面、部門(mén)層面和醫(yī)院層面，進(jìn)行各個(gè)角度的全面考核。

2、醫(yī)務(wù)人員對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)同低

醫(yī)院職工并不能很好地了解醫(yī)院的績(jī)效考核制度，因?yàn)榕R床醫(yī)務(wù)人員具有大量的工作，醫(yī)院也未進(jìn)行很好的宣傳，導(dǎo)致醫(yī)院績(jī)效考核中各項(xiàng)指標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)不能被醫(yī)院職工所了解與理解。這就要求醫(yī)院須及時(shí)把醫(yī)院的制度及考核標(biāo)準(zhǔn)等宣傳給職工，使職工對(duì)醫(yī)院制度及考核標(biāo)準(zhǔn)真正了解與認(rèn)同。

3、內(nèi)部分配不合理，績(jī)效管理效率低

即便醫(yī)院對(duì)以往的績(jī)效管理進(jìn)行了一定的改進(jìn)和調(diào)整，但調(diào)查結(jié)果顯示，醫(yī)院績(jī)效考核體系中定性指標(biāo)過(guò)多，非常不利于績(jī)效考核的公正性和客觀性，職工不滿于現(xiàn)行的考核制度，認(rèn)為結(jié)果缺乏合理性，還有大量值得改進(jìn)的地方。總結(jié)其原因主要有：在保持現(xiàn)有的事業(yè)單位工資體系不變的情況下，醫(yī)院根據(jù)科室為醫(yī)院收入貢獻(xiàn)大小、工作量大小對(duì)科室進(jìn)行績(jī)效分類，在獎(jiǎng)金系數(shù)上進(jìn)行一定傾斜，形成了現(xiàn)在的分配激勵(lì)機(jī)制。雖然這種分配制度可以看作是原有的等級(jí)工資的一種完善版本，但卻會(huì)在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)嚴(yán)重的內(nèi)部分配不公現(xiàn)象，用國(guó)家的儀器設(shè)備給自己創(chuàng)造利益的情況屢見(jiàn)不鮮，嚴(yán)重降低了其他醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，產(chǎn)生了嚴(yán)重的內(nèi)部分配不合理情況，導(dǎo)致醫(yī)院大量人才流失，整體工作效率很低[1]。

二、公立醫(yī)院績(jī)效管理存在的問(wèn)題

1、醫(yī)院管理者對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)存在誤區(qū)

目前，醫(yī)院某些領(lǐng)導(dǎo)不能很好地認(rèn)識(shí)績(jī)效管理的內(nèi)涵，錯(cuò)誤的理解了績(jī)效管理的本質(zhì)，甚至?xí)霈F(xiàn)把績(jī)效管理當(dāng)作績(jī)效考核的情況，導(dǎo)致醫(yī)院管理者陷入了績(jī)效管理實(shí)施的誤區(qū)，覺(jué)得只要經(jīng)常對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核，就實(shí)現(xiàn)了績(jī)效管理的目標(biāo)，就想當(dāng)然的認(rèn)為做好了醫(yī)院的績(jī)效管理。其實(shí)績(jī)效考核僅僅是績(jī)效管理實(shí)施的一個(gè)部分，倘若把二者劃等號(hào)，就會(huì)導(dǎo)致醫(yī)院管理者在績(jī)效管理濕實(shí)施的時(shí)候忽視了其他的方面，如與員工的溝通管理過(guò)程、績(jī)效目標(biāo)的制定等。醫(yī)院管理者對(duì)績(jī)效管理的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)還會(huì)對(duì)員工的認(rèn)知度產(chǎn)生一定程度的影響，不能很好的落實(shí)醫(yī)院的績(jī)效管理，導(dǎo)致醫(yī)院的績(jī)效管理水平不能向更高層次發(fā)展。

2、績(jī)效管理的考核目標(biāo)與實(shí)際脫軌

醫(yī)院管理者是績(jī)效管理的目標(biāo)制定者，績(jī)效管理的主要對(duì)象是醫(yī)院?jiǎn)T工，在目標(biāo)制定的過(guò)程中，管理者假如不能重視與員工的溝通，認(rèn)為員工僅僅需要執(zhí)行某些具體指標(biāo)，不用參加目標(biāo)的制定。并且大部分醫(yī)院只進(jìn)行單方面的績(jī)效管理考核，即自上而下，缺乏全員參與，這樣做很容易造成員工的抵觸情緒，也導(dǎo)致管理者不能以身作則。而且有些目標(biāo)沒(méi)有進(jìn)行統(tǒng)一的轉(zhuǎn)化，使員工對(duì)醫(yī)院不能正確理解醫(yī)院的總目標(biāo)。以上幾種現(xiàn)象都會(huì)對(duì)績(jī)效管理宗旨的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生不良影響，醫(yī)院績(jī)效管理的目標(biāo)制定不能很好的結(jié)合員工的實(shí)際情況，存在著“兩張皮”脫節(jié)的現(xiàn)象，使得醫(yī)院績(jī)效考核流于形式。

3、未形成一個(gè)完整的績(jī)效管理體系

醫(yī)院內(nèi)部還沒(méi)有形成一個(gè)相對(duì)完整的考核體系，各部門(mén)為了提高本部門(mén)的績(jī)效成績(jī)，不能在部門(mén)之間、科室之間以及崗位之間進(jìn)行相互合作。醫(yī)院內(nèi)部部門(mén)相對(duì)繁雜，難以做到面面俱到，部門(mén)之間也不可以僅僅關(guān)注自己部門(mén)的指標(biāo)，混亂的分工合作將會(huì)大大降低醫(yī)院的整體效率。如某些門(mén)診醫(yī)生為了門(mén)診部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)，將那些可以住院的病人繼續(xù)留在門(mén)診治療，不能很好指導(dǎo)患者入住相關(guān)科室進(jìn)行及時(shí)治療，導(dǎo)致患者的病情加重，甚至還出現(xiàn)醫(yī)生為完成自己的考核指標(biāo)，給病人開(kāi)高價(jià)位的大處方藥，進(jìn)行大檢查等。各部門(mén)之間各行各事，沒(méi)有一個(gè)進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃的部門(mén)。

4、缺乏科學(xué)的績(jī)效考核和評(píng)價(jià)體系

大部分公立醫(yī)院在進(jìn)行績(jī)效考核和評(píng)價(jià)體系的制定時(shí)，因?yàn)閷?duì)考核和評(píng)價(jià)指標(biāo)的可實(shí)施性缺乏考慮，導(dǎo)致出現(xiàn)不能考核的情況。而有的醫(yī)院使用不能量化的模糊績(jī)效指標(biāo)評(píng)價(jià)，績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)置不夠明確，缺乏明確的考核指標(biāo)和方案，會(huì)在某些情況下受到人情及關(guān)系等因素的影響，人為的偏差導(dǎo)致評(píng)價(jià)結(jié)果不真實(shí)、水分很大。另一方面是不能很好的應(yīng)用醫(yī)院績(jī)效考核評(píng)價(jià)結(jié)果，只是把它作為部門(mén)獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)，但是不能對(duì)醫(yī)護(hù)人員進(jìn)行明確的考核，醫(yī)護(hù)人員不能很好地進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，干好干壞干多干少?zèng)]有明顯差別[2]。

三、公立醫(yī)院完善績(jī)效管理的途徑和對(duì)策

衛(wèi)生部《關(guān)于公立醫(yī)院改革試點(diǎn)的指導(dǎo)意見(jiàn)》指出改革公立醫(yī)院內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制要深化人事制度改革，完善分配激勵(lì)機(jī)制。其最主要的就是要調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員工作積極性，改變事業(yè)單位缺乏合理收入分配制度的現(xiàn)狀，建立健全一套符合我國(guó)國(guó)情要求、體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員價(jià)值、適合醫(yī)療行業(yè)特點(diǎn)的收入分配制度。以下在完善公立醫(yī)院績(jī)效管理，體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員的工作特點(diǎn)，調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員的工作積極性方面提出幾點(diǎn)對(duì)策。

1、建立以患者滿意度為基礎(chǔ)的績(jī)效考核

建立能夠符合醫(yī)改要求的績(jī)效考核體系，考核的視角要實(shí)現(xiàn)從醫(yī)務(wù)人員向患者的轉(zhuǎn)變，把患者的滿意度作為考核指標(biāo)。醫(yī)療機(jī)構(gòu)及醫(yī)務(wù)人員是為患者提供服務(wù)的，對(duì)醫(yī)務(wù)人員進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，要對(duì)其提供的醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行評(píng)價(jià)，不能只看工作量。所以，把患者作為績(jī)效考核的對(duì)象，一定要把患者的治療效果和治療過(guò)程作為考核的重點(diǎn)。評(píng)價(jià)應(yīng)該主要包括下面內(nèi)容：患者是否支付了合理的醫(yī)療費(fèi)用；疾病治療能否達(dá)到了預(yù)期的治療效果；服務(wù)態(tài)度是否滿意；住院時(shí)間是否控制在合理范圍內(nèi)；用藥和檢查是否合理等內(nèi)容。

2、建立體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)性及激勵(lì)作用的績(jī)效考評(píng)體系

醫(yī)院要根據(jù)自身的實(shí)際情況制訂績(jī)效考評(píng)體系，在醫(yī)院內(nèi)部實(shí)行分配的總量提升和結(jié)構(gòu)化調(diào)整，不限定工資總額上限，保證醫(yī)務(wù)人員的工資待遇能夠穩(wěn)步提升。并且根據(jù)醫(yī)院不同的崗位和專業(yè)進(jìn)行不同的績(jī)效指標(biāo)設(shè)置，還要關(guān)注到不同的崗位間與同崗位間的主要差別，績(jī)效考核一定要做到科學(xué)合理、切實(shí)可行，充分貫徹落實(shí)“多勞多得、患者滿意度高者多得”的原則，讓醫(yī)務(wù)人員感受到切實(shí)的公平感，發(fā)揮激勵(lì)作用，讓他們積極的投入到競(jìng)爭(zhēng)中。

3、績(jī)效工資考核指標(biāo)設(shè)計(jì)要精練化

績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)一定要做到精練，只對(duì)被考核人員關(guān)鍵的那部分工作、關(guān)鍵任務(wù)進(jìn)行考核。考核指標(biāo)的確立需要各個(gè)部門(mén)、全體人員的共同努力，尤其是醫(yī)院管理者以及行政主管部門(mén)，一定要盡最大努力做好。

4、加強(qiáng)醫(yī)院績(jī)效管理的信息化建設(shè)

在進(jìn)行醫(yī)改的進(jìn)程中，隨著信息化進(jìn)程進(jìn)入了高速發(fā)展的時(shí)期，信息系統(tǒng)在財(cái)務(wù)、醫(yī)療、管理中的作用越來(lái)越凸現(xiàn)出來(lái)。醫(yī)院的績(jī)效管理系統(tǒng)可以按照醫(yī)院的工作實(shí)際情況，成立人力資源管理信息數(shù)據(jù)庫(kù)，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院內(nèi)部聯(lián)網(wǎng)，公共資源、數(shù)據(jù)共享，開(kāi)發(fā)或者引進(jìn)符合醫(yī)院的績(jī)效管理系統(tǒng)。充分發(fā)揮計(jì)算機(jī)在績(jī)效資源管理方面的重要作用，達(dá)到醫(yī)院管理的規(guī)范化，提高績(jī)效管理的決策質(zhì)量、減少勞動(dòng)強(qiáng)度和降低管理成本[3]。

結(jié)語(yǔ)

總而言之，隨著國(guó)家醫(yī)療體制改革的穩(wěn)步推進(jìn)，出現(xiàn)了多種體制的醫(yī)療機(jī)構(gòu)與公立醫(yī)院并存共同發(fā)展的局面，公立醫(yī)院想要能夠保持自己長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)力，就一定要主動(dòng)出擊，做好醫(yī)院的績(jī)效管理，提高醫(yī)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

參考文獻(xiàn)

篇10

一、全面績(jī)效管理導(dǎo)向下高校成本管理現(xiàn)狀分析

（一）高校成本管理現(xiàn)狀。目前，我國(guó)高校的成本管理主要依據(jù)是《高校教育培養(yǎng)成本監(jiān)審辦法》《高等學(xué)校會(huì)計(jì)制度》等指引和規(guī)范。但這些制度并沒(méi)有針對(duì)各高校的具體情況進(jìn)行細(xì)化，在操作細(xì)則上也沒(méi)有進(jìn)行規(guī)定。2013年，《高等學(xué)校會(huì)計(jì)制度》明確提出應(yīng)將權(quán)責(zé)發(fā)生制作為高校會(huì)計(jì)核算的基礎(chǔ)，但目前我國(guó)高校部分經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)仍采用收付實(shí)現(xiàn)制。由此可見(jiàn)，我國(guó)高校成本管理規(guī)定缺乏政策依據(jù)，導(dǎo)致高校核算口徑不一致，增加信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)。第一，培養(yǎng)人才和科研所產(chǎn)生的業(yè)務(wù)活動(dòng)費(fèi)用，即與高校發(fā)展高等教育事業(yè)和培養(yǎng)人才相關(guān)的專業(yè)及輔助活動(dòng)所產(chǎn)生的費(fèi)用。目前較為公認(rèn)的業(yè)務(wù)活動(dòng)費(fèi)用主要為培養(yǎng)人才、發(fā)展科技所產(chǎn)生的費(fèi)用支出。由此可見(jiàn)，業(yè)務(wù)活動(dòng)費(fèi)用主要包含教育費(fèi)用和科研費(fèi)用。教育費(fèi)用主要用于支持高校教學(xué)、教輔及學(xué)生事務(wù)等活動(dòng)開(kāi)展，屬于高校教育成本。高校基礎(chǔ)性研究和對(duì)教學(xué)有促進(jìn)作用的科研費(fèi)用應(yīng)按一定比例納入教育成本；科研費(fèi)用中專門(mén)從事校外科研開(kāi)發(fā)的費(fèi)用和致力于為社會(huì)服務(wù)的科研基金所產(chǎn)生科研費(fèi)用則不納入教育成本。第二，單位管理費(fèi)用。除了教育職能之外，高校運(yùn)行還不可避免地將產(chǎn)生管理費(fèi)用。其中，行政管理費(fèi)用是學(xué)校提供高等教育服務(wù)必不可少的費(fèi)用組成部分，應(yīng)納入教育成本。對(duì)于公立高校統(tǒng)一負(fù)擔(dān)的水電費(fèi)、物業(yè)管理、教學(xué)設(shè)備設(shè)施維修等后勤部門(mén)費(fèi)用，應(yīng)按折算數(shù)量計(jì)入教育成本。（二）高校成本管理存在的不足第一，高校尚未構(gòu)建以全面績(jī)效管理為導(dǎo)向的規(guī)范指引。從2016年6月開(kāi)始，政府歷經(jīng)兩年半時(shí)間初步構(gòu)建了政府會(huì)計(jì)制度準(zhǔn)則體系，為高校成本管理指明方向。但僅有國(guó)家層面的制度指引肯定是不夠的，高校還應(yīng)制定相應(yīng)的成本核算及考核管理制度，對(duì)財(cái)務(wù)工作進(jìn)行規(guī)范化。但目前看，我國(guó)很多高校盡管也對(duì)財(cái)務(wù)費(fèi)用核算進(jìn)行了規(guī)定，但并未構(gòu)建成本核算和管理的考核跟蹤體系，對(duì)于成本只限于事后核算。高校領(lǐng)導(dǎo)尚未認(rèn)識(shí)到全面績(jī)效管理的重要性，對(duì)高校成本的核算僅限于支出什么就記賬什么，不考慮單位整體成本費(fèi)用支出和財(cái)政資金的使用效率；對(duì)于未來(lái)的發(fā)展也缺乏規(guī)劃，資源配置不合理，降低了成本效率。第二，成本績(jī)效管理目標(biāo)不明確，成本核算管理方法滯后。目前我國(guó)高校都進(jìn)行了成本核算，但對(duì)于成本核算管理的重要性并沒(méi)有足夠認(rèn)識(shí)。高校管理層甚至僅僅認(rèn)為成本核算管理是應(yīng)付相關(guān)管理部門(mén)檢查而設(shè)置，并沒(méi)有認(rèn)識(shí)到成本核算對(duì)高校進(jìn)行學(xué)科建設(shè)和校外合作的重要性。在這種觀念下，高校并沒(méi)有設(shè)置專門(mén)的成本核算管理崗位，財(cái)務(wù)人員工作交疊，缺乏專業(yè)性。此外，核算管理方法滯后。以高校成本中的重要科目“生均成本”的計(jì)算為例，財(cái)務(wù)人員多只是簡(jiǎn)單粗糙地將年度內(nèi)教育總支出剔除與教育活動(dòng)無(wú)關(guān)支出后，除以當(dāng)年的學(xué)生總?cè)藬?shù)所得。這種傳統(tǒng)的成本核算方法并沒(méi)有按照不同學(xué)院和不同專業(yè)進(jìn)行劃分，而是將學(xué)校教育資源的耗費(fèi)按照單一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分?jǐn)偂＿@種核算方法無(wú)法正確評(píng)估出不同學(xué)院、專業(yè)、年級(jí)學(xué)生的真正支出，缺乏動(dòng)態(tài)管理和客觀評(píng)價(jià)，并不能反映出真正的“生均成本”情況，也無(wú)法為高校未來(lái)的人才培養(yǎng)提供決策依據(jù)。第三，成本核算管理缺乏社會(huì)力量的績(jī)效反饋和監(jiān)督。盡管高校執(zhí)行成本核算和管理，但對(duì)于成本管理的成效是好是差，卻缺乏一個(gè)完善的績(jī)效考核機(jī)制進(jìn)行監(jiān)督管理。這就造成不同學(xué)院下預(yù)算支出的隨意性和財(cái)政資金的極大浪費(fèi)。從目前我國(guó)高校的普遍情況看，財(cái)政部門(mén)會(huì)對(duì)高校的成本管理進(jìn)行簡(jiǎn)單的跟蹤，但高校內(nèi)部并沒(méi)有專門(mén)的績(jī)效考核機(jī)構(gòu)對(duì)成本管理進(jìn)行考核，從而形成成本管理信息系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，由此出現(xiàn)高校內(nèi)部教師對(duì)于教研費(fèi)用“不花白不花”的現(xiàn)象屢禁不止。此外，高校內(nèi)部審計(jì)部門(mén)缺乏獨(dú)立性，校外社會(huì)力量缺乏對(duì)高校成本管理信息的掌握，因此很難對(duì)高校成本管理進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)和監(jiān)督。第四，成本管理信息化程度低，財(cái)務(wù)隊(duì)伍專業(yè)性不足。成本核算管理的信息化、智能化和集成化是我國(guó)財(cái)務(wù)管理未來(lái)的發(fā)展方向。目前很多大中型企業(yè)甚至已經(jīng)構(gòu)建了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)成本進(jìn)行統(tǒng)一核算和管理，極大提高財(cái)務(wù)管理效率。但高校的財(cái)務(wù)管理人員均是事業(yè)單位編制下的員工，整體年齡結(jié)構(gòu)較大，學(xué)歷較低，對(duì)于財(cái)務(wù)信息化和智能化的接受程度較低，而且這部分人員由于存在傳統(tǒng)的“鐵飯碗”思維，缺乏學(xué)習(xí)的主動(dòng)性。因此，高校的成本核算很大程度上依然依靠手工記賬，這不僅制約了財(cái)務(wù)成本管理的效率，同時(shí)滯后于時(shí)展，未能借助于信息技術(shù)和云平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的即時(shí)共享和整合。

二、全面績(jī)效管理導(dǎo)向下高校成本管理對(duì)策建議

（一）構(gòu)建以全面績(jī)效管理為導(dǎo)向的成本管理制度。要實(shí)現(xiàn)以全面績(jī)效管理為導(dǎo)向的成本管理機(jī)制，高校就應(yīng)該通過(guò)制度的形式明確以全面績(jī)效管理為導(dǎo)向的成本操作細(xì)則和相關(guān)規(guī)范，讓財(cái)務(wù)工作人員在成本核算管理過(guò)程中做到有法可依、有據(jù)可依。同時(shí)，為了加強(qiáng)對(duì)高校成本管理的績(jī)效考核，高校還應(yīng)該建立專門(mén)的績(jī)效管理組織，包括預(yù)算管理委員會(huì)、績(jī)效評(píng)價(jià)辦公室和審計(jì)監(jiān)督部門(mén)。只有明確部門(mén)的權(quán)責(zé)，并從專項(xiàng)考核的視角對(duì)高校成本管理的執(zhí)行情況進(jìn)行多層次績(jī)效管理，才能確保高校全面績(jī)效管理的達(dá)到預(yù)期效果。（二）明確成本績(jī)效管理目標(biāo)，優(yōu)化成本管理方法。成本管理并非只是財(cái)務(wù)部門(mén)的工作，要全面推行以全面績(jī)效管理為導(dǎo)向的成本管理制度，高校管理層就應(yīng)該正視全面績(jī)效管理的重要性，并通過(guò)培訓(xùn)和宣導(dǎo)，讓各學(xué)院的老師明確成本績(jī)效管理目標(biāo)；通過(guò)成本核算和管理考核，給予學(xué)院和專業(yè)獎(jiǎng)罰。為了進(jìn)一步發(fā)揮績(jī)效管理激勵(lì)約束機(jī)制的作用，財(cái)務(wù)人員應(yīng)從理念上樹(shù)立業(yè)財(cái)融合的意識(shí)，通過(guò)績(jī)效學(xué)習(xí)和參加學(xué)校培訓(xùn)發(fā)展，增強(qiáng)核算的精細(xì)度，為全面績(jī)效考核奠定基礎(chǔ)。第一，要明確高校成本計(jì)算的對(duì)象，分析研究對(duì)象的情況以及特點(diǎn)，了解不同專業(yè)類別的學(xué)生培養(yǎng)要求；積極反映各部門(mén)的資金使用狀況和成本管理情況，只有這樣有針對(duì)性的核算才能實(shí)現(xiàn)高校教育成本管理工作的有效性，同時(shí)保障管理質(zhì)量并提升管理水平。第二，要明確成本計(jì)算期，以學(xué)生的學(xué)習(xí)規(guī)律和教育目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基準(zhǔn)來(lái)測(cè)算成本管理的計(jì)算時(shí)期，這可以保障后期成本管理工作的穩(wěn)步落實(shí)。第三，要明確成本管理的具體項(xiàng)目，圍繞高校教育預(yù)算項(xiàng)目執(zhí)行的條件，按照管理重難點(diǎn)對(duì)不同的教育成本項(xiàng)目進(jìn)行初步的分層。此外，高校成本管理務(wù)必要重視教育成本費(fèi)用的分配和規(guī)整，根據(jù)不同的成本計(jì)算方法以及合理的計(jì)算期來(lái)測(cè)算高校各時(shí)期的教育成本費(fèi)用組成情況，按照樣本數(shù)據(jù)，提煉成本特性和規(guī)律，可以使數(shù)據(jù)為管理層決策提供依據(jù)保證管理水平得到真正意義上的全面提升。（三）構(gòu)建校內(nèi)審計(jì)和社會(huì)力量的協(xié)同監(jiān)督機(jī)制。高校成本核算應(yīng)該在全面績(jī)效管理指引下，統(tǒng)一支出和費(fèi)用的口徑，統(tǒng)一核算標(biāo)準(zhǔn)和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告格式，通過(guò)完善財(cái)務(wù)信息披露，提升信息透明度，接受來(lái)自內(nèi)部審計(jì)和社會(huì)力量對(duì)高校財(cái)政資金使用的監(jiān)督。只有接受社會(huì)力量的監(jiān)督，才能最大限度減少高校內(nèi)部的腐敗行為，同時(shí)通過(guò)接受監(jiān)督和意見(jiàn)，有利于高校內(nèi)部改進(jìn)成本支出和加強(qiáng)管理，為高校更好更快發(fā)展打下扎實(shí)基礎(chǔ)。（四）搭建一體化智能平臺(tái)，加快績(jī)效管理信息化建設(shè)。高校的成本管理應(yīng)依托于一體化智能信息平臺(tái)進(jìn)行整合處理，智能化信息平臺(tái)可以達(dá)到數(shù)據(jù)共享，集中管理的優(yōu)勢(shì)，與高校業(yè)務(wù)相融合，整合資源，節(jié)省管理的成本；通過(guò)數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)提取與共享分析，打破信息壁壘。加快績(jī)效管理信息化建設(shè)能有效提高數(shù)據(jù)信息的處理質(zhì)量與效率，從而促進(jìn)績(jī)效管理的標(biāo)準(zhǔn)化和動(dòng)態(tài)監(jiān)控，保障全方位、全過(guò)程和全覆蓋實(shí)施績(jī)效管理。高校績(jī)效管理信息化平臺(tái)應(yīng)包括高校基本職能所延伸出的教務(wù)系統(tǒng)、學(xué)生管理系統(tǒng)、人事管理系統(tǒng)、資產(chǎn)設(shè)備系統(tǒng)和財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，并接入全面預(yù)算管理模塊和成本管理模塊，強(qiáng)化全面績(jī)效管理的導(dǎo)向作用。綜上，高校作為政府會(huì)計(jì)制度改革中的排頭兵，應(yīng)改革原有的成本核算方法，以全面績(jī)效管理為導(dǎo)向，通過(guò)在成本管理過(guò)程中開(kāi)創(chuàng)“全過(guò)程、全方位、全覆蓋”的新局面，提升財(cái)政資金的使用效率，對(duì)高校教育成本管理進(jìn)行長(zhǎng)階段的監(jiān)控和測(cè)算，為高校加強(qiáng)學(xué)科建設(shè)和人才培養(yǎng)奠定財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)。

主要參考文獻(xiàn)：

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[中圖分類號(hào)]R197.322 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1673-0194（2016）12-00-02

《關(guān)于全面推開(kāi)縣級(jí)公立醫(yī)院綜合改革的實(shí)施意見(jiàn)》（〔2015〕33號(hào)）、《關(guān)于城市公立醫(yī)院綜合改革試點(diǎn)的指導(dǎo)意見(jiàn)》（〔2015〕38號(hào)）、《關(guān)于加強(qiáng)公立醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)的指導(dǎo)意見(jiàn)》（國(guó)衛(wèi)人發(fā)〔2015〕94號(hào)）等一系列醫(yī)改文件針對(duì)公立醫(yī)院內(nèi)部績(jī)效管理現(xiàn)狀提出了一些措施和意見(jiàn)。在過(guò)去的30余年里，我國(guó)公立醫(yī)院科室績(jī)效管理過(guò)于重視經(jīng)濟(jì)效益，公益性淡化，在信息嚴(yán)重不對(duì)等的情況下容易促使醫(yī)務(wù)人員誘導(dǎo)服務(wù)，醫(yī)務(wù)人員績(jī)效薪酬與科室經(jīng)濟(jì)效益關(guān)系密切，與勞務(wù)價(jià)值不完全對(duì)等，甚至背離。一些公益性較強(qiáng)但經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)率小的科室積極性受挫，分配不公平、不合理、不平衡現(xiàn)象導(dǎo)致這些科室發(fā)展面臨萎縮與邊緣化。面對(duì)這一問(wèn)題，公立醫(yī)院結(jié)合自身情況主動(dòng)探索適合的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，以便能夠更好地適應(yīng)新醫(yī)改政策及醫(yī)院發(fā)展需求。綜合考慮政府、患者、醫(yī)院以及員工等多個(gè)層面對(duì)醫(yī)院改革與發(fā)展的需求和要求，平衡計(jì)分卡作為一個(gè)重要的績(jī)效管理工具應(yīng)用于醫(yī)院績(jī)效管理中對(duì)于實(shí)現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益與公益性的平衡有著重要的積極意義。

1 平衡計(jì)分卡概述

1.1 平衡計(jì)分卡的平衡理念

平衡計(jì)分卡所具有的平衡經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，注重組織均衡持續(xù)發(fā)展的優(yōu)點(diǎn)具有很強(qiáng)的應(yīng)用性，該方法以戰(zhàn)略發(fā)展為基礎(chǔ)，將績(jī)效考核指標(biāo)分為四個(gè)層面，財(cái)務(wù)層面反映組織過(guò)去的業(yè)績(jī)。客戶層面及內(nèi)部流程層面確立當(dāng)前組織成功的關(guān)鍵因素，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面則保證了組織長(zhǎng)期發(fā)展的動(dòng)力。平衡計(jì)分卡的核心理念就是“平衡”，除了要平衡財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等4個(gè)層面之間的關(guān)系之外，還要將不同層面的因素考慮進(jìn)來(lái)，組成一對(duì)一對(duì)的平衡關(guān)系，其平衡關(guān)系主要包括：內(nèi)外部因素之間的平衡，企業(yè)的與員工和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是不同利益群體，每個(gè)群體對(duì)企業(yè)績(jī)效的認(rèn)識(shí)有各自不同的視角，存在不同的績(jī)效預(yù)期，既有財(cái)務(wù)方面的績(jī)效預(yù)期，也有非財(cái)務(wù)方面的績(jī)效預(yù)期，既有短期的績(jī)效預(yù)期也有長(zhǎng)期的績(jī)效預(yù)期，平衡計(jì)分卡在具體應(yīng)用過(guò)程中需要不斷加以平衡；財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡，即通過(guò)對(duì)非財(cái)務(wù)因素的定性設(shè)計(jì)來(lái)彌補(bǔ)財(cái)務(wù)因素定量指標(biāo)的缺陷，雖然說(shuō)財(cái)務(wù)指標(biāo)能夠準(zhǔn)確地評(píng)估科室績(jī)效，但是在某些情況下，非財(cái)務(wù)指標(biāo)能夠比財(cái)務(wù)指標(biāo)更直接、更迅速有效的評(píng)價(jià)企業(yè)管理人員的表現(xiàn)。長(zhǎng)期與短期目標(biāo)之間的平衡，即在考慮利潤(rùn)等短期目標(biāo)時(shí)，要看到組織發(fā)展的長(zhǎng)期目標(biāo)如員工發(fā)展、顧客需求等。公立醫(yī)院作為非營(yíng)利性醫(yī)療機(jī)構(gòu)，與追求利潤(rùn)最大化的一般企業(yè)不同，需要更多的考慮其社會(huì)貢獻(xiàn)和公益性。平衡計(jì)分卡的平衡理念系統(tǒng)能夠全面地考慮到政府、患者、醫(yī)院、職工等相關(guān)利益者的需求，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)以及管理重點(diǎn)可以靈活調(diào)整考核權(quán)重，突出公益性，引導(dǎo)醫(yī)護(hù)人員行為回歸醫(yī)療本身，因此在醫(yī)院績(jī)效管理工作中引入平衡計(jì)分卡作為管理工具具有一定的優(yōu)勢(shì)和應(yīng)用基礎(chǔ)。

1.2 平衡計(jì)分卡作為醫(yī)院績(jī)效管理工具的局限性

正如彼得?德魯克所言，“醫(yī)院也許是世界上最復(fù)雜的現(xiàn)代知識(shí)型組織”，公立醫(yī)院涉及多專業(yè)、多學(xué)科，醫(yī)生與患者信息嚴(yán)重不對(duì)稱。因此，針對(duì)公立醫(yī)院的內(nèi)部績(jī)效管理工作來(lái)說(shuō)，管理工具的選擇以及績(jī)效管理工作的系統(tǒng)性和科學(xué)性要求較高，難度較大。目前尚無(wú)一種完美無(wú)缺的單一績(jī)效管理工具，平衡計(jì)分卡作為其中的重要工具也不例外。不同的工具有不同的使用范圍和使用方式。

平衡計(jì)分卡的局限性主要表現(xiàn)如下。指標(biāo)體系的建立較困難。平衡計(jì)分卡對(duì)傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的突破就在于它引進(jìn)了非財(cái)務(wù)指標(biāo)，克服了單一依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)的局限性，然而這也帶來(lái)了另外的問(wèn)題，如何建立非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系、如何確立非財(cái)務(wù)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)以及如何評(píng)價(jià)非財(cái)務(wù)指標(biāo)，如果只選擇部分客觀指標(biāo)，會(huì)產(chǎn)生考核覆蓋面過(guò)窄的問(wèn)題，如果考慮覆蓋范圍，需要選擇的指標(biāo)較多，評(píng)價(jià)內(nèi)容過(guò)于寬泛或過(guò)于主觀，影響績(jī)效方案的嚴(yán)密性和客觀性。部分指標(biāo)的量化工作難以落實(shí)。從公立醫(yī)院運(yùn)用平衡計(jì)分卡指定考核指標(biāo)的過(guò)程中可以發(fā)現(xiàn)，能夠量化的往往是一些財(cái)務(wù)指標(biāo)和工作量指標(biāo)，而對(duì)一些非財(cái)務(wù)指標(biāo)的量化工作非常困難，如客戶指標(biāo)中的客戶滿意程度和患者費(fèi)用知情率如何量化，再如員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)及員工對(duì)工作的滿意度如何量化等，這也使得在評(píng)價(jià)科室業(yè)績(jī)的時(shí)候，無(wú)可避免地帶有主觀因素，因此會(huì)遇到被評(píng)價(jià)對(duì)象對(duì)目標(biāo)值、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)以及所占權(quán)重的認(rèn)識(shí)無(wú)法統(tǒng)一，然而這部分往往是體現(xiàn)醫(yī)院公益性以及醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和技術(shù)水平等方面的重要指標(biāo)。另外，由于平衡計(jì)分卡涉及指標(biāo)目標(biāo)值、權(quán)重、計(jì)算辦法的靈活多樣，醫(yī)院內(nèi)部績(jī)效管理部門(mén)不易于掌握工具精髓。在一些人力資源配置不夠合理的醫(yī)院，完成目標(biāo)值的科室的勞動(dòng)強(qiáng)度或技術(shù)含量并不一定高于未完成的科室。因此，平衡計(jì)分卡還無(wú)法作為一種獨(dú)立的考核工具應(yīng)用于醫(yī)療機(jī)構(gòu)的績(jī)效管理，需結(jié)合使用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）、DRGs等管理工具才能更加客觀、系統(tǒng)、科學(xué)評(píng)價(jià)科室的醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。

2 平衡計(jì)分卡在我國(guó)公立醫(yī)院績(jī)效管理的應(yīng)用現(xiàn)狀

2.1 考核指標(biāo)求多求全，指標(biāo)權(quán)重、計(jì)算辦法不合理

目前公立醫(yī)院內(nèi)部績(jī)效考核指標(biāo)較多，往往忽略了各項(xiàng)指標(biāo)之間的聯(lián)系與區(qū)別；財(cái)務(wù)指標(biāo)權(quán)重過(guò)大，體現(xiàn)公益性以及醫(yī)療質(zhì)量的指標(biāo)權(quán)重偏小，有一定的趨利性。各公立醫(yī)院內(nèi)部績(jī)效考核方法千差萬(wàn)別，考核指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置、指標(biāo)計(jì)算辦法隨意性強(qiáng)，沒(méi)有考慮到不同類科室的特性問(wèn)題，無(wú)法兼顧醫(yī)院、職工、患者及政府等相關(guān)者的利益，普遍存在重結(jié)果、眼前，輕過(guò)程及戰(zhàn)略指標(biāo)的問(wèn)題。

2.2 部分考核指標(biāo)的目標(biāo)值客觀性差、不科學(xué)，業(yè)務(wù)科室認(rèn)可度不高

一些公立醫(yī)院沒(méi)有按照自下而上、上下結(jié)合、多輪分析討論確定目標(biāo)預(yù)算的方法制定指標(biāo)值，存在“鞭打快牛”的問(wèn)題。內(nèi)部績(jī)效管理部門(mén)往往以非衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人員為主，對(duì)各病種、各科室情況了解程度不夠，在目標(biāo)值制定上與醫(yī)政部門(mén)、臨床部門(mén)未能形成有效溝通，造成目標(biāo)值不客觀公正，臨床科室認(rèn)可度不高。

2.3 績(jī)效考核方案趨于復(fù)雜化，對(duì)科室輔導(dǎo)工作有待加強(qiáng)

部分醫(yī)院盲目套用企業(yè)績(jī)效考核分配辦法，沒(méi)有考慮到醫(yī)療行業(yè)的特性、科室屬性、公益性等問(wèn)題，不符合實(shí)際，有效性、合理性不強(qiáng)。隨著第三方績(jī)效管理咨詢公司的參與以及管理理論的引用，大部分醫(yī)院績(jī)效管理方案有復(fù)雜化傾向，但績(jī)效管理部門(mén)往往沒(méi)有化繁為簡(jiǎn)，著力掌握方案精髓，在對(duì)科室輔導(dǎo)績(jī)效管理方案上工作做得不夠。

2.4 對(duì)醫(yī)療成本控制的考核效果不佳

在醫(yī)療成本控制指標(biāo)上，既有考核耗材占醫(yī)療收入比的，也有考核人均結(jié)余，也有同時(shí)都考核的。目前建立二級(jí)庫(kù)并實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)核消科室衛(wèi)生耗材的公立醫(yī)院不多，普遍采用以領(lǐng)代消的辦法核算科室當(dāng)期衛(wèi)生材料成本。也因此導(dǎo)致不同月份該類指標(biāo)波動(dòng)較大，收支配比程度差，考核效果不佳，考核難度較大。

2.5 考核指標(biāo)在的選擇上無(wú)法充分考慮或量化到疾病的難易復(fù)雜程度問(wèn)題，不能完全體現(xiàn)各考核單元的診療水平和救治能力

病人的個(gè)體差異所需醫(yī)療的服務(wù)范圍與能力呈現(xiàn)多樣性特征。例如，同類科室中收治重病人的科室往往呈現(xiàn)平均住院日較長(zhǎng)、次均費(fèi)用較高、藥占比較高等現(xiàn)象，造成考核單元的工作量與考核結(jié)果出現(xiàn)偏差。結(jié)果是導(dǎo)致考核單元主觀上不愿意收治情況較復(fù)雜、病情較重的病人，甚至推諉病人，導(dǎo)致患者就醫(yī)困難，同時(shí)也不利于科室醫(yī)療技術(shù)水平的提高。

3 平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理實(shí)踐中的建議

3.1 在制定考核指標(biāo)方面的建議

在考核指標(biāo)布局上，簡(jiǎn)單用管理企業(yè)的辦法是失靈的。要充分認(rèn)識(shí)到醫(yī)療衛(wèi)生這一行業(yè)的特性：不完全競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域、高度信息不對(duì)稱，關(guān)系到人民生命健康。既不能留戀計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，也不能過(guò)于崇拜市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。按照以公益性為導(dǎo)向，公益性與醫(yī)院經(jīng)營(yíng)相互促進(jìn)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展原則，抓住核心指標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)、客觀評(píng)價(jià)科室醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療效率、成本控制、勞動(dòng)強(qiáng)度等方面。在確定考核指標(biāo)時(shí)，不宜大而全，要針對(duì)工作特點(diǎn)并結(jié)合醫(yī)院實(shí)際情況來(lái)制定。要求突出考核要點(diǎn)，簡(jiǎn)便、適用、易操作，這樣才能夠關(guān)注細(xì)節(jié)，起到改進(jìn)科室管理，改善員工行為，達(dá)到提高工作質(zhì)量和工作效率的目的。在確定考核指標(biāo)后，指標(biāo)權(quán)重的配比要充分體現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略要點(diǎn)，如醫(yī)院在短期內(nèi)的工作目標(biāo)是降低藥占比、降低平均住院日，就需要對(duì)相應(yīng)指標(biāo)給予匹配較高權(quán)重，并加大對(duì)這兩個(gè)指標(biāo)的考核力度，以引導(dǎo)科室對(duì)醫(yī)院中心工作的關(guān)注，從而促使醫(yī)院的計(jì)劃能夠順利完成。

筆者在運(yùn)用平衡計(jì)分卡對(duì)醫(yī)院的績(jī)效管理考核過(guò)程中以德魯克提出的SMART原則，即Specific（明確的）、Measurable（可以衡量的）、Attainable（可以達(dá)到的）、Relevant（具有相關(guān)性）、Time-based（具有時(shí)間性）為原則分別在內(nèi)部流程、財(cái)務(wù)層面、質(zhì)量層面、患者層面、學(xué)習(xí)與發(fā)展層面五個(gè)一級(jí)指標(biāo)下設(shè)計(jì)了若干個(gè)二級(jí)指標(biāo)，每個(gè)指標(biāo)賦予不同的權(quán)重。具體如下：內(nèi)部流程層面下設(shè)置床位使用率、平均住院日、醫(yī)師平均負(fù)擔(dān)床日數(shù)、護(hù)士平均負(fù)擔(dān)床日數(shù)、人均診療人次、藥占比等6個(gè)考核指標(biāo)，共同構(gòu)成了對(duì)醫(yī)務(wù)人員工作效率的評(píng)價(jià)體系。其次是財(cái)務(wù)層面下涵蓋次均費(fèi)用、床日費(fèi)用、人均結(jié)余、衛(wèi)生材料占醫(yī)療收入比等4個(gè)考核指標(biāo)。質(zhì)量層面下設(shè)置醫(yī)療質(zhì)量、護(hù)理質(zhì)量評(píng)價(jià)、醫(yī)院感染、合理使用抗生素、甲級(jí)病案率、處方合格率等6個(gè)考核評(píng)價(jià)體系，以完成對(duì)日常醫(yī)療質(zhì)量的綜合考評(píng)。患者層面下設(shè)置患者滿意度、患者費(fèi)用知情率、臨床科室對(duì)服務(wù)保障科室的滿意度3個(gè)考核指標(biāo)，涵蓋醫(yī)院所有部門(mén)的服務(wù)滿意度評(píng)價(jià)。學(xué)習(xí)與發(fā)展層面下設(shè)置三基考試合格率、繼續(xù)教育完成率、科研課題及論文完成率等3個(gè)考核指標(biāo)，以考核科室在員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和成長(zhǎng)方面的工作。

3.2 在確定考核指標(biāo)目標(biāo)值方面的建議

指標(biāo)的目標(biāo)值確立需要統(tǒng)籌考慮同類醫(yī)院同類科室的平均水平，自身的歷史水平以及醫(yī)院的管理目標(biāo)，按照預(yù)算流程上下結(jié)合，做好與科室的培訓(xùn)與溝通工作。為鼓勵(lì)科室在未能完成指標(biāo)的情況下也要爭(zhēng)取進(jìn)步，應(yīng)既考慮科室目標(biāo)完成情況，又考慮科室發(fā)展情況。在計(jì)算指標(biāo)得分率時(shí)可按以下公式：得分率=[（完成值/目標(biāo)值）×（完成值/同期值）]（注：低優(yōu)指標(biāo)取公式倒數(shù)）。

另外，科室指標(biāo)目標(biāo)值的確定，特別是絕對(duì)數(shù)指標(biāo)的目標(biāo)值確定，要考慮到科室的人力資源配置，最好能夠?qū)崿F(xiàn)以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)的定崗定編。如在考核科室工作量指標(biāo)時(shí)，如果沒(méi)有選擇人均診療人次作為考核指標(biāo)，而是選擇科室門(mén)診人次這一指標(biāo)，在測(cè)算門(mén)診人次指標(biāo)目標(biāo)值時(shí)就應(yīng)該考慮到該科室的人員配備情況，確保同類科室不同人力配備，勞動(dòng)強(qiáng)度不同的情況能得到公平體現(xiàn)。特別是如果科室績(jī)效工資是通過(guò)人員崗位系數(shù)、單位系數(shù)價(jià)值和指標(biāo)得分率三要素相乘來(lái)計(jì)算的話，更需考慮人力資源配置情況來(lái)定目標(biāo)值。

3.3 在計(jì)算考核指標(biāo)目標(biāo)值的計(jì)算辦法方面的建議

不同的醫(yī)院在評(píng)價(jià)目標(biāo)值實(shí)際情況的計(jì)算辦法可能有所不同。指標(biāo)完成情況有以下幾種計(jì)算辦法：①指標(biāo)完成百分率=（完成值÷目標(biāo)值）×100%；②低優(yōu)指標(biāo)完成百分率=[1-（完成值-目標(biāo)值）÷目標(biāo)值]×100%；③每大于/小于目標(biāo)值1（或1%），加減N分；④低優(yōu)指標(biāo)完成情況：每小于/大于目標(biāo)值1（或1%），加減N分。部分醫(yī)院針對(duì)低優(yōu)指標(biāo)簡(jiǎn)單采用目標(biāo)值除以完成值這種粗略計(jì)算辦法，科學(xué)性和合理性有待加強(qiáng)。另外，針對(duì)第三、四種計(jì)算辦法，在測(cè)算N的取值時(shí)必須充分考慮N值對(duì)科室綜合指標(biāo)完成率（得分）的影響程度，科學(xué)合理設(shè)置N值，并隨著醫(yī)院實(shí)際以及管理重點(diǎn)的變化在一定時(shí)期內(nèi)動(dòng)態(tài)調(diào)整。

3.4 在成本管控方面應(yīng)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行考核的建議

公立醫(yī)院非營(yíng)利性決定了公益性屬性，但非營(yíng)利性不等于不盈利。以公益性為根本，將耗材與藥品的收入管理變?yōu)槌杀竟芾恚瑥?qiáng)化成本控制，提高醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)水平，調(diào)整支出結(jié)構(gòu)，合理增加醫(yī)務(wù)人員績(jī)效薪酬占比。因此，成本管控指標(biāo)在平衡計(jì)分卡應(yīng)用中的重要性不能被忽視。

鑒于目前公立醫(yī)院普遍沒(méi)有建立二級(jí)庫(kù)管理系統(tǒng)，為避免耗材消耗指標(biāo)短期值波動(dòng)較大問(wèn)題，建議各考核單元每月進(jìn)行耗材庫(kù)存盤(pán)點(diǎn)，利用月初庫(kù)存、當(dāng)月領(lǐng)用量、月末庫(kù)存倒擠出科室的實(shí)際消耗量，作為當(dāng)月的考核數(shù)據(jù)，同時(shí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)要考慮逐步推進(jìn)建立二級(jí)庫(kù)管理系統(tǒng)，提高耗材消耗數(shù)量的自動(dòng)化、準(zhǔn)確程度。

3.5 全面考慮科室的發(fā)展?fàn)顩r

平衡計(jì)分卡應(yīng)用中應(yīng)考慮到疾病難易、復(fù)雜程度，提高科室科室積極收治危急重癥病人，努力提高診治能力。

績(jī)效考核分配過(guò)程中不能就數(shù)論數(shù)，應(yīng)考慮到科室的發(fā)展?fàn)顩r，特別是根據(jù)患者疾病嚴(yán)重與復(fù)雜程度盡量量化科室的診療水平和救治能力。可以組織各考核單元集中討論設(shè)置疾病難易、復(fù)雜程度的考核指標(biāo)，提高各考核單元對(duì)考核指標(biāo)認(rèn)知的一致性，調(diào)動(dòng)科室積極收治危急重癥病人，努力提高診治能力，更好地為患者服務(wù)。如可以設(shè)置三級(jí)及以上手術(shù)占比、急危重癥患者占比等指標(biāo)，更加真實(shí)地反映科室病種難易度以及醫(yī)療技術(shù)水平。

3.6 加強(qiáng)相關(guān)培訓(xùn)

加強(qiáng)各考核單元對(duì)平衡計(jì)分卡考核理念、指標(biāo)含義、取數(shù)口徑、考核權(quán)重、計(jì)算辦法等相關(guān)要素的培訓(xùn)。

臨床科室主任、護(hù)士長(zhǎng)是業(yè)務(wù)方面的專家，但對(duì)平衡計(jì)分卡的理念和相關(guān)要素不一定全面了解。通過(guò)加強(qiáng)平衡計(jì)分卡考核理念、指標(biāo)含義、取數(shù)口徑、考核權(quán)重、計(jì)算辦法等相關(guān)要素的培訓(xùn)育，促進(jìn)科室對(duì)績(jī)效考核的理解和認(rèn)可，實(shí)現(xiàn)科室業(yè)績(jī)與醫(yī)院總體發(fā)展思路一致，最終完成醫(yī)院總體戰(zhàn)略目標(biāo)。

平衡計(jì)分卡作為一種重要的績(jī)效管理工具，針對(duì)其優(yōu)勢(shì)與不足，在實(shí)踐中需要對(duì)平衡計(jì)分卡進(jìn)行不斷的研究與完善，靈活地將平衡計(jì)分卡與其他績(jī)效管理工具組合在一起，最終通過(guò)績(jī)效管理促進(jìn)醫(yī)院的標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化和精細(xì)化建設(shè)，維護(hù)公益性、調(diào)動(dòng)積極性，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)性發(fā)展，向人民群眾提供安全、有效、便捷、價(jià)廉的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)。

主要參考文獻(xiàn)

[1]郭永瑾，趙明，岑玨，等.上海市級(jí)公立醫(yī)院內(nèi)部績(jī)效考核與分配制度改革實(shí)踐[J].中華醫(yī)院管理雜志，2015（8）.

[2]王志剛，潘莉，蔡靜.RBRVS和DRGs與醫(yī)院常用績(jī)效評(píng)價(jià)方法的比較研究[J].中國(guó)醫(yī)療管理科學(xué)，2016（1）.

篇12

隨著縣級(jí)供電企業(yè)規(guī)范化建設(shè)、供電所精益化管理的深入推進(jìn)，供電企業(yè)在推行供電所精益化管理、創(chuàng)建標(biāo)桿供電所工作中，供電所仍面臨基礎(chǔ)設(shè)施配置與發(fā)展水平不適應(yīng)，自身缺乏健全的責(zé)任目標(biāo)建立能力，基層員工技能不適應(yīng)新形勢(shì)下的工作效率要求等問(wèn)題。

二、供電所績(jī)效管理現(xiàn)狀問(wèn)題

1.管理責(zé)任錯(cuò)位導(dǎo)致業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的成本高效率低

部分職能管理部門(mén)在業(yè)務(wù)中沒(méi)有有效地發(fā)揮策劃指導(dǎo)職能，需要供電所配合的工作安排多且不合理，很多工作沒(méi)有經(jīng)過(guò)分解就安排給供電所，使得供電所在工作開(kāi)展時(shí)沒(méi)有明確的執(zhí)行目標(biāo)，造成較大的時(shí)間和人力成本耗費(fèi)。公司各職能管理部門(mén)在供電所開(kāi)展供電所業(yè)務(wù)流程梳理、表單梳理及優(yōu)化方面的組織工作不盡理想，職能管理部門(mén)與供電所之間存在對(duì)業(yè)務(wù)流程的認(rèn)識(shí)偏差，在實(shí)際運(yùn)作中界面劃分還是不夠清晰，容易導(dǎo)致出現(xiàn)工作的管理真空。

2.班組績(jī)效管理水平不足

職能管理部門(mén)不注重報(bào)表管理，不同部門(mén)之間的橫向協(xié)同不足，不能實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，使得基層單位數(shù)據(jù)、報(bào)表重復(fù)填報(bào)的工作多。供電所層面陷于表單填寫(xiě)、統(tǒng)計(jì)分析、數(shù)據(jù)報(bào)表報(bào)送以及迎接檢查等方面繁重負(fù)擔(dān)，疲于應(yīng)付，沒(méi)能將精力和力量充分運(yùn)用到具體的營(yíng)銷服務(wù)和設(shè)備運(yùn)維等核心業(yè)務(wù)上，造成核心業(yè)務(wù)的工作質(zhì)量不高，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集不及時(shí)、不準(zhǔn)確、不齊全。

3.員工技能水平影響信息化建設(shè)進(jìn)程

供電所員工年齡結(jié)構(gòu)老化現(xiàn)象突出，部分年紀(jì)較大員工未能熟練掌握本專業(yè)范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)模塊，信息化推進(jìn)成效不明顯。突出表現(xiàn)為信息系統(tǒng)對(duì)供電所基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的錄入、查詢、統(tǒng)計(jì)分析等工作的支持度低，生產(chǎn)MIS系統(tǒng)配電設(shè)備臺(tái)賬、物品臺(tái)賬、缺陷模塊維護(hù)不到位，造成基礎(chǔ)數(shù)據(jù)缺失，很多數(shù)據(jù)需人工匯總、查詢和統(tǒng)計(jì)分析。各供所對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃模塊推廣應(yīng)用的二次培訓(xùn)不足，生產(chǎn)MIS和移動(dòng)作業(yè)平臺(tái)（PDA）、配電GIS系統(tǒng)的功能模塊培訓(xùn)不到位，員工應(yīng)用不熟練，工作開(kāi)展不暢。

三、供電所績(jī)效精益化管理模式探索

以縣級(jí)供電企業(yè)供電所規(guī)范化建設(shè)管理提升為出發(fā)點(diǎn)，扶綏供電公司推行“計(jì)劃+表單+信息系統(tǒng)”+“工作手冊(cè)”的“3+1”管理模式，以創(chuàng)建標(biāo)桿供電所為載體，建立職能管理部門(mén)與供電所工作銜接的管理機(jī)制，通過(guò)完善營(yíng)銷信息系統(tǒng)應(yīng)用（供電所計(jì)量自動(dòng)化系統(tǒng)）、開(kāi)展配網(wǎng)運(yùn)維精益化管理，實(shí)施“看板管理”、“搶修精益管理”項(xiàng)目，開(kāi)展供電所規(guī)范化建設(shè)管理提升工作。

1.全面推行供電所工作計(jì)劃管理

貫徹執(zhí)行公司《供電所計(jì)劃管理指引》，明確供電所、各班組計(jì)劃的承接、編制、審核、審批要求，反復(fù)開(kāi)展《供電所計(jì)劃管理指引》的宣貫、培訓(xùn)，使員工了解掌握班組工作計(jì)劃的來(lái)源以及編寫(xiě)規(guī)范、要求。班組有效應(yīng)用生產(chǎn)MIS系統(tǒng)、營(yíng)銷MIS系統(tǒng)完成年、月、周工作計(jì)劃和閉環(huán)管理，工作計(jì)劃全面、完整，閉環(huán)及時(shí)。

為避免計(jì)劃與實(shí)際工作脫節(jié)，要求線路巡視、維修等核心運(yùn)維作業(yè)要列入工作計(jì)劃中，把未知的搶修作業(yè)列為臨時(shí)工作計(jì)劃，有效扭轉(zhuǎn)工作的隨意性。如對(duì)配電管理方面，加強(qiáng)設(shè)備日常管理，對(duì)電壓監(jiān)測(cè)儀、無(wú)功補(bǔ)償裝置按標(biāo)準(zhǔn)要求每月巡視一次，設(shè)備及線路巡視周期與供電所簡(jiǎn)明工作手冊(cè)要求時(shí)間一致，按簡(jiǎn)明工作手冊(cè)要求至少兩個(gè)月巡視一次；定期開(kāi)展臺(tái)變接地網(wǎng)電阻檢測(cè)，制定檢測(cè)計(jì)劃及檢測(cè)結(jié)果記錄，針對(duì)供電所配網(wǎng)運(yùn)行分析不到位的情況，每月結(jié)合扶綏電網(wǎng)運(yùn)行實(shí)際進(jìn)行分析，開(kāi)展低壓配網(wǎng)月度分析等。

為了使供電所負(fù)責(zé)人、班組長(zhǎng)掌握工作計(jì)劃的編制方法，公司引入思維導(dǎo)圖工具，通過(guò)反復(fù)培訓(xùn)、現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)工具使用的方式，引導(dǎo)計(jì)劃編制人員將工作進(jìn)行層層分類，實(shí)現(xiàn)工作計(jì)劃的模塊化、結(jié)構(gòu)化、層級(jí)化，實(shí)現(xiàn)工作計(jì)劃不遺漏、層次清晰。經(jīng)過(guò)3年實(shí)踐，各供電所計(jì)劃編制人員均掌握了利用思維導(dǎo)圖編制工作計(jì)劃的方法，各層級(jí)的工作計(jì)劃實(shí)現(xiàn)目標(biāo)明確、措施合理、責(zé)任到位。

2.核心業(yè)務(wù)流程優(yōu)化及表單應(yīng)用

（1）理清工作界面，完善崗位職責(zé)

一方面理清部門(mén)、供電所之間的管理界面。落實(shí)供電所執(zhí)行層定位，在《廣西電網(wǎng)公司縣級(jí)供電企業(yè)供電所規(guī)范化建設(shè)工作指南2016版》和《供電所工作簡(jiǎn)明手冊(cè)2.0版》明確的“職能部門(mén)與供電所職責(zé)界面”基礎(chǔ)上，進(jìn)一步細(xì)分供電所與職能部門(mén)管理職責(zé)，明確管理性、事務(wù)性以及日常報(bào)表等業(yè)務(wù)事項(xiàng)，并做好職能調(diào)整；另一方面，在供電所內(nèi)部完善班組間的職責(zé)界面。確定接戶線為運(yùn)維班與營(yíng)業(yè)班的職責(zé)分界點(diǎn)，接戶線以前設(shè)備運(yùn)維歸設(shè)備班，接戶線以后設(shè)備運(yùn)維歸營(yíng)業(yè)班，營(yíng)業(yè)班負(fù)責(zé)轄區(qū)內(nèi)400V及以下線路設(shè)備巡視維護(hù)（不含運(yùn)行維護(hù)、檢修、消缺、搶修及護(hù)線宣傳等工作），同時(shí)將400V及以下線路通道清理職責(zé)移至設(shè)備維護(hù)班。

（2）業(yè)務(wù)流程梳理及優(yōu)化應(yīng)用

扶綏供電公司組織各職能部門(mén)對(duì)供電所規(guī)范化推廣經(jīng)驗(yàn)材料進(jìn)行反復(fù)修編，重點(diǎn)核心業(yè)務(wù)流程圖的業(yè)務(wù)指引、流程節(jié)點(diǎn)與供電所、班組崗位設(shè)置與實(shí)際不符進(jìn)行補(bǔ)充完善，抓好供電所主任、班長(zhǎng)及班組員工對(duì)配網(wǎng)設(shè)備巡視流程，配網(wǎng)缺陷處理流程，配網(wǎng)搶修工作流程，配網(wǎng)設(shè)備驗(yàn)收流程，低壓業(yè)擴(kuò)辦理流程，抄、核、收工作流程，計(jì)量裝置故障處理流程，線損管理工作流程，安全督查管理流程九個(gè)核心業(yè)務(wù)流程的培訓(xùn)及應(yīng)用。

（3）表單梳理與應(yīng)用

基于供電所的工作執(zhí)行定位，按照“減負(fù)、高效”的工作思路，組織各供電所根據(jù)本所實(shí)際對(duì)供電所需執(zhí)行的流程、表單和報(bào)表進(jìn)行優(yōu)化、整合。具體細(xì)化業(yè)務(wù)流程、崗位、表單之間的一一對(duì)應(yīng)關(guān)系，同時(shí)，將安全生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理體系、安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化達(dá)標(biāo)、供電所規(guī)范化建設(shè)、生產(chǎn)兩冊(cè)、星級(jí)班組建設(shè)等管理要求進(jìn)行充分融合，遵循表單的填寫(xiě)必須與實(shí)際的具體業(yè)務(wù)相結(jié)合的原則，做到“有操作才有表單”的對(duì)應(yīng)關(guān)系，有效杜絕“兩張皮”。為提高班組表單應(yīng)用的積極性和使用能力，將供電所作業(yè)圖形化，制作關(guān)鍵作業(yè)簡(jiǎn)圖，形象說(shuō)明作業(yè)的步驟及工作要求，便于員工理解。

3.信息系統(tǒng)應(yīng)用助力業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)績(jī)效精益化

扶綏供電公司按照網(wǎng)區(qū)公司要求，在供電所層面實(shí)施營(yíng)銷管理系統(tǒng)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)全面應(yīng)用，推進(jìn)移動(dòng)作業(yè)平臺(tái)、計(jì)量自動(dòng)化系統(tǒng)、所務(wù)管理平臺(tái)應(yīng)用。一方面完善生產(chǎn)類信息系統(tǒng)使用的考核意見(jiàn)，強(qiáng)化標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行剛性。通過(guò)抽取各項(xiàng)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的完整率、準(zhǔn)確率、及時(shí)率等系統(tǒng)指標(biāo)，檢查、監(jiān)督供電所使用信息系統(tǒng)的情況及質(zhì)量，從而確保標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行剛性，提升數(shù)據(jù)質(zhì)量；另一方面強(qiáng)化員工對(duì)系統(tǒng)操作的培訓(xùn)，提高信息系統(tǒng)使用的普及程度。除通過(guò)開(kāi)展公司與上級(jí)單位間的雙向交流培訓(xùn)外，通過(guò)組織操作技能考試，以考促學(xué)，提高供電營(yíng)業(yè)點(diǎn)員工對(duì)系統(tǒng)操作的技能水平和普及程度。

4.應(yīng)用供電所工作簡(jiǎn)明手冊(cè)提升績(jī)效精益管理能力

扎實(shí)推進(jìn)《供電所工作簡(jiǎn)明手冊(cè)2.0版》應(yīng)用，明確的“職能部門(mén)與供電所職責(zé)界面”基礎(chǔ)上，進(jìn)一步細(xì)分供電所與職能部門(mén)管理職責(zé)，明確管理性、事務(wù)性以及日常報(bào)表等業(yè)務(wù)事項(xiàng)，結(jié)合網(wǎng)省公司業(yè)務(wù)指導(dǎo)書(shū)應(yīng)用要求，將營(yíng)銷服務(wù)、配電運(yùn)維業(yè)務(wù)流程梳理成果納入《簡(jiǎn)明工作手冊(cè)》，確保各班組員工崗位業(yè)務(wù)系統(tǒng)流轉(zhuǎn)、管控到位，讓員工只使用“一本書(shū)”，就能清楚自己的核心工作是什么、怎么做，更好的履職到位，簡(jiǎn)單、規(guī)范、易操作。

四、供電所業(yè)績(jī)精益化管理實(shí)施

1.營(yíng)銷服務(wù)精益化管理

（1）推進(jìn)業(yè)擴(kuò)精益化管理

推行業(yè)擴(kuò)報(bào)裝“三免”服務(wù)，壓縮時(shí)限，提高業(yè)擴(kuò)報(bào)裝效率，落實(shí)低壓客戶業(yè)擴(kuò)裝表接電的實(shí)施主體責(zé)任，協(xié)同做好低壓客戶報(bào)裝服務(wù)工作；規(guī)范營(yíng)業(yè)廳客戶檔案管理，統(tǒng)一規(guī)范客戶檔案的內(nèi)容及要求，實(shí)施定置管理，完善標(biāo)簽標(biāo)識(shí)，對(duì)客戶檔案信息按線變戶關(guān)系分?jǐn)[放區(qū)域，統(tǒng)一存放地點(diǎn)，統(tǒng)一進(jìn)行定置。

（2）推行電費(fèi)精益化管理

大力推進(jìn)非現(xiàn)金繳費(fèi)工作，加大宣傳動(dòng)員、上門(mén)服務(wù)力度，實(shí)現(xiàn)非現(xiàn)金繳費(fèi)客戶比例95%以上；結(jié)合各網(wǎng)區(qū)費(fèi)控業(yè)務(wù)推廣計(jì)劃，優(yōu)先推進(jìn)標(biāo)桿供電所遠(yuǎn)程費(fèi)控工作；完善落實(shí)電費(fèi)回收考核責(zé)任制，有效開(kāi)展抄、收工作，實(shí)現(xiàn)年度電費(fèi)回收率≥99.98%。

（3）實(shí)施線損精益化管理

落實(shí)分臺(tái)區(qū)線損管理年度目標(biāo)責(zé)任制，臺(tái)區(qū)負(fù)責(zé)人制定線損目標(biāo)的管控措施。建立有效的線損閉環(huán)管控，依托計(jì)量自動(dòng)化系統(tǒng)開(kāi)展日線損監(jiān)測(cè)，抓好線損異常PDCA管控，及時(shí)開(kāi)展線損異常分析和異常處理。

（4）強(qiáng)化營(yíng)銷數(shù)據(jù)質(zhì)量管理

將“設(shè)備主人制”管理機(jī)制延伸到營(yíng)業(yè)服務(wù)人員，落實(shí)營(yíng)銷數(shù)據(jù)質(zhì)量管理責(zé)任制，建立營(yíng)銷設(shè)備主人與配電設(shè)備主人聯(lián)動(dòng)工作機(jī)制，有效開(kāi)展?fàn)I銷基礎(chǔ)數(shù)據(jù)核查和動(dòng)態(tài)更新，確保營(yíng)銷存量、增量數(shù)據(jù)真實(shí)準(zhǔn)確、完整可用。

2.配電運(yùn)維精益化管理

（1）落實(shí)配電設(shè)備主人管理責(zé)任制

按照“四個(gè)一”和“四個(gè)管理要素”的要求，認(rèn)真落實(shí)供電所設(shè)備管理責(zé)任、管理職責(zé)及考核評(píng)價(jià)內(nèi)容，簽訂設(shè)備主人責(zé)任書(shū)，納入員工年度、月度績(jī)效考核。

（2）強(qiáng)化配網(wǎng)數(shù)據(jù)質(zhì)量管理

以設(shè)備主人為責(zé)任主體，有效應(yīng)用資產(chǎn)管理系統(tǒng)“數(shù)據(jù)質(zhì)量看板管理”模塊功能及現(xiàn)場(chǎng)核實(shí)，做好常態(tài)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)核查和動(dòng)態(tài)更新，確保配網(wǎng)數(shù)據(jù)真實(shí)準(zhǔn)確、完整可用。

（3）建全完善配網(wǎng)圖紙

開(kāi)展電網(wǎng)GIS、配網(wǎng)單線圖的現(xiàn)場(chǎng)核查、制圖及動(dòng)態(tài)更新工作，確保配網(wǎng)圖實(shí)相符、真實(shí)準(zhǔn)確，為班組開(kāi)展配網(wǎng)運(yùn)維、檢修搶修提供安全保障。

（4）規(guī)范高低壓配網(wǎng)搶修

進(jìn)一步規(guī)范供電所配網(wǎng)搶修工作模式，人人掌握搶修過(guò)程的故障查找、隔離及處置等環(huán)節(jié)的工作要求和記錄。

（5）完善“一線一案”

明確故障排查的方法和步驟，突出故障排查過(guò)程的邏輯性、嚴(yán)謹(jǐn)性和實(shí)用性，嚴(yán)格審批程序，組織做好員工培訓(xùn)和有效應(yīng)用。

五、供電所績(jī)效精益化管理實(shí)踐成效

通過(guò)推行計(jì)劃+表單+信息系統(tǒng)及簡(jiǎn)明手冊(cè)應(yīng)用的績(jī)效精益管理模式，扶綏供電公司下轄供電所績(jī)效管理水平顯著提升，取得以下成效。

1.供電所績(jī)效精益化管理水平顯著提升

各供電所按照“示范引領(lǐng)、全面推進(jìn)、持續(xù)完善”思路，以創(chuàng)建標(biāo)桿供電所為引領(lǐng)，導(dǎo)入“消除浪費(fèi)、創(chuàng)造價(jià)值、持續(xù)改善、精益求精”的精益理念，進(jìn)一步落實(shí)“摸清營(yíng)配家底、理清工作界面、規(guī)范業(yè)務(wù)流程、運(yùn)用信息系統(tǒng)固化”規(guī)范化建設(shè)的工作要求，全面推進(jìn)供電所績(jī)效精益化管理。各供電所嚴(yán)格執(zhí)行《供電所規(guī)范化建設(shè)成果2.0》范本推廣應(yīng)用、營(yíng)配信息數(shù)據(jù)管理、信息化應(yīng)用、線損管理、快速?gòu)?fù)電管理、班組建設(shè)相關(guān)要求，主要業(yè)務(wù)指標(biāo)得到顯著改善。2016年，渠黎供電所入圍創(chuàng)建廣西電網(wǎng)公司標(biāo)桿供電所名單。2017年，榮獲南方電網(wǎng)公司“最美供電所”優(yōu)秀獎(jiǎng)。

2.流程表單及信息系統(tǒng)應(yīng)用成功為基層班組減負(fù)

篇13

長(zhǎng)期以來(lái)，高校的預(yù)算管理意識(shí)比較淡薄，對(duì)預(yù)算管理的重視程度也比較低，預(yù)算編制基本由財(cái)務(wù)部門(mén)完成，缺乏對(duì)校內(nèi)各類經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的深入了解，缺少其他部門(mén)如教學(xué)、科研及教輔和行政管理部門(mén)的廣泛參與和積極配合，導(dǎo)致部門(mén)間溝通不夠充分也不夠及時(shí)，常常出現(xiàn)與具體工作相脫節(jié)的局面，容易造成有限經(jīng)費(fèi)的重復(fù)投入。如不同渠道資金安排于同一項(xiàng)目,不同渠道資金安排于同一學(xué)科，很難保證預(yù)算編制的準(zhǔn)確性和科學(xué)性。同時(shí)，學(xué)校大多數(shù)部門(mén)只關(guān)心下達(dá)的預(yù)算額度，根本不考慮學(xué)校的總收支預(yù)測(cè)情況，在申請(qǐng)部門(mén)預(yù)算時(shí)，千方百計(jì)爭(zhēng)取預(yù)算額度，想方設(shè)法擴(kuò)大資金需求量，預(yù)算編制的依據(jù)缺乏可靠真實(shí)的論證，預(yù)算編制的基礎(chǔ)缺少與之相對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)，對(duì)合理安排學(xué)校的支出有一定的負(fù)面影響，進(jìn)一步加大了學(xué)校發(fā)展規(guī)劃和資金供求之間的矛盾。

2.預(yù)算編制不完整不全面

一直以來(lái)，高校的基本建設(shè)投資單獨(dú)設(shè)賬，獨(dú)立核算，賬務(wù)處理依據(jù)《國(guó)有基本建設(shè)單位會(huì)計(jì)制度》執(zhí)行。而高校預(yù)算是以教育事業(yè)經(jīng)費(fèi)為基礎(chǔ)進(jìn)行編制的，事業(yè)經(jīng)費(fèi)和基本建設(shè)投資是兩種完全不同的會(huì)計(jì)核算體系，導(dǎo)致學(xué)校財(cái)務(wù)預(yù)算沒(méi)有辦法把基本建設(shè)投資信息全部考慮進(jìn)來(lái)，沒(méi)有完全涵蓋基本建設(shè)支出的部分，即使預(yù)算中考慮了基本建設(shè)投資，基建投資項(xiàng)目涉及的數(shù)額較大的預(yù)付工程款和待攤投資卻被排除在預(yù)算之外，導(dǎo)致真實(shí)的基本建設(shè)投資支出遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于預(yù)算中安排的結(jié)轉(zhuǎn)自籌基建支出，導(dǎo)致預(yù)算編制不完整不全面，基本無(wú)法實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的真正目的。

3.預(yù)算執(zhí)行剛性不足彈性有余

高校財(cái)務(wù)制度規(guī)定，預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)，必須嚴(yán)格執(zhí)行，未經(jīng)法定程序不得隨意變更或調(diào)整。實(shí)務(wù)中，相當(dāng)一部分高校明顯弱化了預(yù)算管理，預(yù)算在執(zhí)行中，往往是剛性不足彈性有余。表現(xiàn)為預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度不夠合理，很多高校一般在5月份下達(dá)預(yù)算，有的甚至更晚，導(dǎo)致預(yù)算支出一直赤字運(yùn)行，一定程度上影響了高校預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度的合理性。有的高校甚至年度時(shí)間已經(jīng)過(guò)半而預(yù)算完成率卻均未過(guò)半，特別是教學(xué)科研專項(xiàng)項(xiàng)目以及其他專項(xiàng)項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度更是緩慢，部分專項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)甚至年度終了仍未發(fā)生支出，要么是無(wú)動(dòng)于衷，要么是混淆類別。預(yù)算結(jié)構(gòu)也不夠合理，高校預(yù)算執(zhí)行結(jié)果主要體現(xiàn)在會(huì)計(jì)賬務(wù)處理方面，關(guān)注的重點(diǎn)傾向于預(yù)算指標(biāo)是否突破，具體經(jīng)費(fèi)開(kāi)支情況則不會(huì)給予太多關(guān)注，導(dǎo)致各部門(mén)行政性的支出如辦公費(fèi)﹑差旅費(fèi)﹑招待費(fèi)等嚴(yán)重?cái)D占教學(xué)經(jīng)費(fèi)和科研經(jīng)費(fèi)，按照批復(fù)預(yù)算額度和規(guī)定開(kāi)支范圍執(zhí)行預(yù)算比較困難，預(yù)算資金的流向控制幾近虛無(wú)，導(dǎo)致學(xué)校經(jīng)費(fèi)支出結(jié)構(gòu)不夠合理，超預(yù)算、隨意調(diào)整預(yù)算﹑更改預(yù)算及追加預(yù)算等現(xiàn)象較為常見(jiàn)，預(yù)算執(zhí)行剛性明顯不足，預(yù)算執(zhí)行的嚴(yán)肅性也大打折扣。

4.缺乏合理的預(yù)算績(jī)效管理體系

高校財(cái)務(wù)預(yù)算的績(jī)效管理還處于起步階段，目前還沒(méi)有形成科學(xué)完整的預(yù)算績(jī)效管理體系。以往的預(yù)算績(jī)效管理其實(shí)僅注重投入,卻未注重產(chǎn)出。普遍缺乏效益理念和輕視成本核算。大多數(shù)部門(mén)根據(jù)預(yù)算額度的多少來(lái)辦事，不講求效益，長(zhǎng)期浪費(fèi)嚴(yán)重，缺乏精打細(xì)算。另外，許多高校缺乏預(yù)算績(jī)效考核評(píng)價(jià)。即使建立起的預(yù)算考核指標(biāo)，大都主觀性較強(qiáng)客觀性不足，基本偏重于預(yù)算執(zhí)行中的會(huì)計(jì)核算,而會(huì)計(jì)核算和預(yù)算編制口徑不一致，造成實(shí)際支出與預(yù)算口徑相背離，影響了預(yù)算分析的準(zhǔn)確性，削弱了預(yù)算分析結(jié)果的可靠性。似乎完成預(yù)算支出就等同于按規(guī)定列支,不突破預(yù)算指標(biāo)就相當(dāng)于預(yù)算績(jī)效良好，忽視了預(yù)算考核評(píng)價(jià)的根本，可操作性相對(duì)較差，缺乏應(yīng)有的獎(jiǎng)懲機(jī)制，使預(yù)算績(jī)效考核工作流于形式，嚴(yán)重弱化了預(yù)算績(jī)效管理的應(yīng)有功能。

二、加強(qiáng)高校預(yù)算管理的對(duì)策和建議

1.進(jìn)一步加強(qiáng)部門(mén)間的溝通協(xié)調(diào)，做好中期滾動(dòng)預(yù)算工作

預(yù)算管理是學(xué)校財(cái)務(wù)工作的重點(diǎn)，預(yù)算工作直接影響學(xué)校資金的使用效益與資源的配置情況，學(xué)校應(yīng)更加重視預(yù)算管理工作，加大預(yù)算管理的宣傳力度,使預(yù)算管理理念深入基層，讓預(yù)算方案與各部門(mén)的具體工作緊密相連，讓預(yù)算額度與業(yè)務(wù)需求保持高度一致，讓每一位教職員工真切地感受到預(yù)算與部門(mén)利益息息相關(guān)，與個(gè)人利益息息相關(guān)。財(cái)務(wù)部門(mén)在編制預(yù)算時(shí)，應(yīng)廣泛征求各部門(mén)的意見(jiàn)，認(rèn)真聽(tīng)取他們反映的實(shí)際情況，并在預(yù)算中予以合理體現(xiàn)，充分調(diào)動(dòng)他們關(guān)心預(yù)算和參與預(yù)算的積極性，認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理不僅僅只是財(cái)務(wù)部門(mén)的事情，而是與學(xué)校的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃相聯(lián)系。編制年度預(yù)算時(shí)，不能再一味地只強(qiáng)調(diào)當(dāng)年的預(yù)算收支平衡，還應(yīng)該兼顧未來(lái)幾個(gè)年度的動(dòng)態(tài)平衡。具體地說(shuō)，財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)該根據(jù)本校的戰(zhàn)略定位﹑培養(yǎng)目標(biāo)及發(fā)展需要，預(yù)測(cè)未來(lái)幾年的變化，同步編制后幾年的收支預(yù)算，采用逐年循環(huán)滾動(dòng)的中期預(yù)算編制方法或許更為合理有效。

2.選擇合理完整全面的預(yù)算編制方法

目前高校預(yù)算編制選擇零基預(yù)算和項(xiàng)目預(yù)算相結(jié)合的方法可能較為合適。日常經(jīng)費(fèi)一般采用零基預(yù)算方法，淘汰以往在資源配置方面不能充分發(fā)揮作用的增量預(yù)算法，應(yīng)該剔除的不合理項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)必須予以剔除，應(yīng)該增加的合理辦公經(jīng)費(fèi)也必須予以增加。包括基本建設(shè)投資在內(nèi)的專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)主要采用項(xiàng)目管理方法，在預(yù)算編制伊始，就根據(jù)高校自身的財(cái)力情況，對(duì)所有項(xiàng)目逐個(gè)審核，優(yōu)先支持重點(diǎn)發(fā)展項(xiàng)目，并從項(xiàng)目立項(xiàng)、審批、執(zhí)行到完成，爭(zhēng)取學(xué)校相關(guān)部門(mén)的通力配合與緊密協(xié)調(diào)，不僅僅關(guān)注項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)預(yù)算額度，更要關(guān)注項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)的落實(shí)情況和執(zhí)行進(jìn)度，同時(shí)也不能忽視了對(duì)項(xiàng)目預(yù)算經(jīng)費(fèi)的成本效益分析，逐步實(shí)現(xiàn)對(duì)預(yù)算績(jī)效管理的目的。因此，高校必須改變傳統(tǒng)財(cái)務(wù)預(yù)算的編制方法，既注重會(huì)計(jì)方法在編制預(yù)算時(shí)的選用，又強(qiáng)調(diào)在預(yù)算編制中融入績(jī)效理念，將績(jī)效目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效跟蹤、績(jī)效評(píng)價(jià)及績(jī)效結(jié)果應(yīng)用納入預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算監(jiān)督全過(guò)程，從而形成合理完整全面的預(yù)算編制方法，實(shí)現(xiàn)事業(yè)經(jīng)費(fèi)運(yùn)行和預(yù)算管理效益最大化。

3.強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行的剛性管理，壓縮彈性空間

預(yù)算的剛性不足，預(yù)算支出與實(shí)際支出不相符，一定程度上存在彈性空間，是現(xiàn)在高校較為普遍的現(xiàn)象。具體從以下方面加強(qiáng)：第一，細(xì)化預(yù)算責(zé)任。預(yù)算編制完成后，將細(xì)化的預(yù)算指標(biāo)和相應(yīng)責(zé)任落實(shí)到各部門(mén)負(fù)責(zé)人，做到財(cái)權(quán)和事權(quán)相統(tǒng)一，實(shí)行績(jī)效問(wèn)責(zé)。第二，沒(méi)有預(yù)算就沒(méi)有支出。各部門(mén)預(yù)算一旦下達(dá)，都必須嚴(yán)格按照預(yù)算執(zhí)行，杜絕隨意調(diào)整及更改預(yù)算。確需調(diào)整預(yù)算的，必須嚴(yán)格按照審批手續(xù)執(zhí)行。第三，支出結(jié)構(gòu)與預(yù)算結(jié)構(gòu)高度一致，盡量壓縮二者之間的彈性空間。財(cái)務(wù)部門(mén)不僅要進(jìn)行總額控制，還需要進(jìn)行預(yù)算項(xiàng)目的內(nèi)部控制，避免各部門(mén)在預(yù)算指標(biāo)內(nèi)將不同類別的經(jīng)費(fèi)交叉使用或互相擠占，避免經(jīng)費(fèi)支出結(jié)構(gòu)與預(yù)算結(jié)構(gòu)嚴(yán)重背離。第四，定期分析預(yù)算執(zhí)行情況。預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，財(cái)務(wù)部門(mén)需定期分析預(yù)算執(zhí)行情況，及時(shí)掌握預(yù)算執(zhí)行是否與預(yù)算績(jī)效目標(biāo)相一致，預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度是否合理，發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算績(jī)效目標(biāo)發(fā)生偏離時(shí)，要及時(shí)向?qū)W校領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告并采取矯正措施，不斷提高事業(yè)經(jīng)費(fèi)的使用效益。

4.建立比較有效科學(xué)的預(yù)算績(jī)效管理體系

完整科學(xué)的預(yù)算績(jī)效管理體系，需要考慮資金投入和產(chǎn)出兩方面。一方面，重視投入成本管理。以往受收付實(shí)現(xiàn)制會(huì)計(jì)核算基礎(chǔ)的制約,高校一直以來(lái)教育成本意識(shí)尤為淡漠,對(duì)資金使用效益普遍重視不夠。新出臺(tái)的《高等學(xué)校會(huì)計(jì)制度》規(guī)定：“高等學(xué)校會(huì)計(jì)核算一般采用收付實(shí)現(xiàn)制，但部分經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)或者事項(xiàng)的核算應(yīng)當(dāng)按照本制度的規(guī)定采用權(quán)責(zé)發(fā)生制。”《高等學(xué)校財(cái)務(wù)制度》規(guī)定“高等學(xué)校應(yīng)當(dāng)根據(jù)事業(yè)發(fā)展需要，實(shí)行內(nèi)部成本費(fèi)用管理。”因此，高校應(yīng)該嚴(yán)格按制度規(guī)定，以預(yù)算管理為起點(diǎn)，以權(quán)責(zé)發(fā)生制為基礎(chǔ)，按照財(cái)權(quán)和事權(quán)相匹配原則建立目標(biāo)———任務(wù)———績(jī)效掛鉤的績(jī)效考評(píng)機(jī)制，適時(shí)分類測(cè)算教學(xué)、科研、管理、后勤保障等運(yùn)行成本，核定符合學(xué)校辦學(xué)需要的培養(yǎng)學(xué)生的全部成本，分析評(píng)價(jià)各類預(yù)算項(xiàng)目的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益，正確反映高校預(yù)算期內(nèi)實(shí)際耗用的教育成本,建立經(jīng)費(fèi)使用的激勵(lì)約束機(jī)制，調(diào)整粗放型經(jīng)費(fèi)管理模式，逐步向辦學(xué)質(zhì)量、規(guī)模、效益相統(tǒng)一的內(nèi)涵式發(fā)展方向發(fā)展。另一方面，重視產(chǎn)出效益的評(píng)價(jià)。每年預(yù)算執(zhí)行完成后，財(cái)務(wù)部門(mén)和審計(jì)部門(mén)應(yīng)該利用科學(xué)的定量和定性指標(biāo)相結(jié)合的方法，組織相關(guān)部門(mén)及人員對(duì)各部門(mén)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。將各個(gè)部門(mén)的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與績(jī)效掛鉤，對(duì)績(jī)效好的部門(mén)予以獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)無(wú)績(jī)效或低績(jī)效的部門(mén)，進(jìn)行責(zé)任追究。