引論：我們?yōu)槟砹?3篇公司監(jiān)管論文范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
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某公司經(jīng)常會碰到多項目同時建設的情況,如何協(xié)調好所有項目,保證項目的質量、進度和成本對項目管理者來說是一個重要的挑戰(zhàn)。借助項目管理信息化系統(tǒng)，管理者可以在系統(tǒng)中隨時獲取人力資源數(shù)據(jù)、財務實際成本數(shù)據(jù)等，方便其協(xié)調公司的人力、財力等資源。例如某一個員工已經(jīng)參與了其他項目，且工作量達到飽和，那么系統(tǒng)就會發(fā)出提示，請管理者挑選其他資源以保證工作的順利進行。當某一個項目進度滯后,系統(tǒng)會發(fā)出預警,管理者可據(jù)此分析滯后原因,如果是人力缺乏,管理者可以從系統(tǒng)上縱觀全局,來平衡調配資源,合理安排項目的權重關系，以保證各個項目的順利進行。通過信息化系統(tǒng)可以將傳統(tǒng)的主觀判斷提升至精確化的信息管理階段，有效地保證項目按照進度計劃運行，合理安排資源，盡可能地節(jié)約企業(yè)成本。
項目管理信息化系統(tǒng)還有利于企業(yè)歷史數(shù)據(jù)庫的積累。每個項目完成以后，會產(chǎn)生很多有價值的信息和數(shù)據(jù)，將這些數(shù)據(jù)加以分析保存，當面對新的類似項目時就可以從積累的數(shù)據(jù)庫里抽取出來進行分析和比對，如成本數(shù)據(jù)、工時信息等，不僅方便市場報價，也有利于項目經(jīng)理借鑒以往的經(jīng)驗和教訓，提高管理水平，降低項目風險，節(jié)約項目成本。
項目信息化建設的發(fā)展對策
1）加強對項目管理信息化的認識。項目信息化不是買幾套軟件，達到辦公自動化就算實現(xiàn)的，更重要的是要把新的管理理念體現(xiàn)在系統(tǒng)中，實現(xiàn)多種信息的整合管理，形成企業(yè)項目整體協(xié)同的一個平臺。
傳統(tǒng)的項目管理模式中，項目經(jīng)理往往都是把項目計劃和成本預算放在腦袋里，中間過程沒有監(jiān)控或調整，等到項目結束時也缺少總結。項目經(jīng)理只關心項目進度，對完成該工作實際消耗的人力、財力成本卻并不重視。在項目執(zhí)行過程中，成本處于失控狀態(tài)，這樣很難保證項目的精確管理。只有將各類成本數(shù)據(jù)放入到系統(tǒng)中，各部門依據(jù)項目管理信息系統(tǒng)協(xié)調工作，形成嚴密地邏輯流程，才能夠保證參與人員及時地了解項目的狀況。可以這樣說，項目管理信息化并不一定能提高項目管理者的能力，但能幫助項目管理者提高工作效率。只有項目管理者本身領悟了項目管理的理念，輔助以信息化系統(tǒng)才能使工作事半功倍。
2）提升執(zhí)行力度。在很多企業(yè)存在這樣的問題，即企業(yè)有一套綜合管理系統(tǒng)，但卻并沒有取得預期的效果，信息化無法得到有力地執(zhí)行，只個別部門在系統(tǒng)上實現(xiàn)了小部分功能。這主要是由于在公司應用信息化系統(tǒng)時，是直接將原來的手工業(yè)務處理方式計算機化，而并沒有對部分在信息化條件下不合理或不完善地流程和制度進行優(yōu)化和變革。信息化的建設不單是流程的自動化，而是需要對管理模式和業(yè)務流程進行優(yōu)化，其涉及到公司的各個層面，要想取得一定的成效，需要企業(yè)決策層推動信息化管理的堅定決心和各部門的全力參與。
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寶潔公司(Procter&Gamble)參與了與德國和美國利率相掛鉤的利率衍生工具交易，當兩國的利率水平上升高于合約規(guī)定的利率時（要求寶潔公司按照高于商業(yè)票據(jù)利率1412基點的利率支付），這些杠桿式衍生工具就成為公司所需承受的負擔。在沖抵這些合約后，寶潔公司虧損了1.57億美元。
信用風險
信用風險(CreditRisk)是指合同的一方不履行義務的可能性，包括貸款、互換、期權交易及在結算過程中因交易對手不能或不愿履行合約承諾而使公司遭受的潛在損失。這些合約包括：1.按時償還本息；2.互換與外匯交易中的結算；3.證券買賣與回購協(xié)議；4.其他合約義務。
證券公司簽訂貸款協(xié)議、場外交易合同和授信時，將面臨信用風險。通過風險管理控制以及要求對手保持足夠的抵押品、支付保證金和在合同中規(guī)定凈額結算條款等程序，可以最大限度降低和規(guī)避信用風險。
近年來，信用風險問題在許多美國銀行中開始顯現(xiàn)出來。例如，由于亞洲金融風暴，J·P·摩根不得小將其約6億美元的貸款因借款者無法履約而劃為不良資產(chǎn)，該銀行1997年第4季度的每股盈利為1.33美元，比上年的2.04美元減少了34.8%，比市場預期的每股收益1.57美元也要低15.29%。
流動性風險
流動性風險(LiquidityRisk)是指證券持有者不能以合理的價格迅速地賣出或將該工具轉手而導致?lián)p失的風險，包括不能對頭寸進行沖抵或套期保值的風險。
我們可以用Askin管理公司在1994年3月?lián)p失6億美元的案例加以說明。Askin管理公司擅長投資于按揭保證債務工具，這些工具因具有很高的信用和利率風險而在華爾街被稱為“有毒垃圾”。當利率猛升時，這些債務工具的交易停止，因為沒有交易對手，Askin公司無法以接近當初購買的價格脫手。此外，Kidder.Peabody公司因貸款給Askin公司從事上述交易也損失了2550萬美元。
操作風險
操作風險(OperationalRisk)是指因交易或管理系統(tǒng)操作不當或缺乏必要的后臺技術支持而引致的財務損失，具體包括：1.操作結算風險，由于定價、交易指令、結算和交易能力等方面的問題而導致的損失；2.技術風險，由于技術局限或硬件方面的問題，使公司不能有效、準確地搜集、處理和傳輸信息所導致的損失；3.公司內部失控風險，由于超過風險限額而未被覺察、越權交易、交易部門或后臺部門的欺詐（例如賬簿和交易記錄不完整、缺乏基本的內部會計控制）、職員業(yè)務操作技能的不熟練以及不穩(wěn)定并易于進入的電腦系統(tǒng)等原因而造成的風險。
1995年2月，巴林銀行的倒閉突出說明了實行操作風險管理及控制的重要性。英國銀行監(jiān)管委員會認為，巴林銀行倒閉的原因是新加坡巴林期貨公司的一名職員越權、隱瞞衍生工具交易帶來的巨額虧損，而管理層對此卻沒有絲毫察覺。該交易員同時兼任不受監(jiān)督的期貨交易、結算負責人的雙重角色。巴林銀行未能對該交易員的業(yè)務進行獨立監(jiān)督，并且未將前臺和后臺職能進行嚴格分離等，正是這些操作風險導致了巨大損失并最終毀滅了巴林銀行。
由于管理不善，日本大和銀行在債券市場上遭受了更大的損失。1995年人們發(fā)現(xiàn)，大和銀行的一名債券交易員因能接觸公司會計賬簿而隱瞞了約1億美元的虧損。與巴林銀行一樣，大和銀行的這名交易員同時負責交易和會計。這兩家銀行都違背了風險管理的一條基本準則，即將交易職能和支持性職能區(qū)分開來。
操作風險的另一案例是Kidder.Peabody公司的虛假利潤案。1994年春，Kidder確認，該公司一名交易員買賣政府債券獲得的約3.5億美元“利潤”源于對公司交易和會計系統(tǒng)的操縱，是根本不存在的。這一風險事件迫使Kidder公司將資產(chǎn)售予競爭對手，并最終清盤。
操作風險可以通過正確的管理程序得到控制，主要包括：完整的賬簿和交易記錄，基本的內部會計控制，強有力的內部審計部門（獨立于交易和收益產(chǎn)生部門），清晰的人事限制和風險管理及控制政策。如果管理層監(jiān)控得當，并采取分離交易職能和后臺職能的基本風險控制措施，巴林銀行和大和銀行的損失也許就不會發(fā)生，至少損失可以大大減少。
1993年，所羅門公司的財務部門及其獨立審計師安達信事務所報告，核對公司實際總分類賬中存在一些差異。為了加強內部控制，所羅門公司于年中進行了一次詳細的檢查，以確保總分類賬準確無誤，并具備適當?shù)暮藢Τ绦颉＿@次詳細的財務檢查發(fā)現(xiàn)了大量無憑證的余額，需列入1994年3.03億美元盈利的稅前費用。隨后，該公司改進了核對和控制程序。由于實行嚴格的風險管理和控制措施，1996年1月所羅門公司發(fā)現(xiàn)了來自計算錯誤的期權頭寸的交易損失。交易員運用了不正確的波動值來掩蓋交易損失。公司的內部控制架構，包括由風險管理部門實施的常規(guī)抽查，發(fā)現(xiàn)了這些差異，并將損失降低到1500萬美元。
法律風險
法律風險(LawRisk)來自交易一方不能對另一方履行合約的可能性，是指因不能執(zhí)行的合約或因合約一方超越法定權限的行為而導致?lián)p失的風險。法律風險包括合約潛在的非法性以及對手無權簽訂合約的可能性。在金融全球化的環(huán)境下，大型證券公司因其業(yè)務性質和業(yè)務范圍而面臨著大量的法律訴訟風險。
例如，英國在Hazell與Hammersmith&Fulham一案的判決中規(guī)定（1991年），地方政府進行互換交易屬于越權行為，因此合約在法律上是無效的。這一規(guī)定使得銀行在違約互換合約上損失大約10億美元。而Hazell公司的法律顧問層不斷保證，互換合約是合法的、可以執(zhí)行的，這一事實突出說明了法律澄清的必要性。
奧蘭治縣在對美林公司的控告中指出，美林公司應該知道合約違反了加利福尼亞的一些條款，因此提出，該縣簽訂的衍生工具合約在法律上是無效的。要求美林公司賠償因越權行為而造成的損失。
系統(tǒng)風險
系統(tǒng)風險(SystemRisk)是指：1.因單個公司倒閉、單個市場或結算系統(tǒng)混亂而在整個金融市場產(chǎn)生“多米諾骨牌效應”，導致金融機構相繼倒閉的情形；2.引發(fā)整個市場運行困難的投資者“信心危機”。系統(tǒng)風險包括因單個公司或單個市場的波動觸發(fā)連片或整個市場崩潰的風險。
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近年來，隨著我國法制建設的不斷深入，《公司法》、《保險法》以及一系列保險公司管理規(guī)定對于公司治理結構中股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層的職責范圍都有明確規(guī)定，但是由于保險公司發(fā)展迅速，現(xiàn)實問題層出不窮，相關法律法規(guī)存在一定的滯后性，譬如對在實踐中已有多家保險公司實行、業(yè)內普遍認同的首席執(zhí)行官(CEO)制度，就沒有明確的說法。對于現(xiàn)實中保險公司治理結構中出現(xiàn)的新問題、新情況，相關法律法規(guī)應及時予以體現(xiàn)，以與現(xiàn)實發(fā)展情況相適應。
2.獨立董事問題
目前我國保險公司中，無論是國有還是股份制，大多都聘請了獨立董事，作為公司利益共同體的重要代表，獨立董事代表的是公眾的利益和公開、公正、公平的原則。但目前獨立董事制度都面臨著嚴峻的問題：一是獨立董事主要由大股東決定聘請，是否決定聘請以及聘請后的薪資問題都由大股東決定，使得獨立董事在一定程度上受制于大股東，從而很難代表中小股東的利益，也很難對公司經(jīng)營活動發(fā)表客觀的獨立意見，獨立董事身份尷尬；二是大多數(shù)獨立董事來自院校和研究機構或政府部門，缺乏保險公司實際操作經(jīng)驗，很難對公司經(jīng)營活動起科學決策和監(jiān)督作用，影響監(jiān)督的有效性。“花瓶”獨董的現(xiàn)象不乏存在。最近一家主要媒體對各行業(yè)上市公司抽樣調查顯示，33.3%的獨立董事在董事會表決時從未投過棄權票或反對票，35%的獨立董事從未發(fā)表過與上市公司大股東有分歧的獨立意見。獨立董事的作用受到廣泛質疑。
3.公司治理結構中的激勵機制問題
目前在境外上市的保險公司中，有的嘗試實施虛擬股票期權或股票升值收益權進行期權激勵，但是國內相關法律和法規(guī)對高管人員實施中長期激勵計劃并無明確規(guī)定，更談不上相關配套規(guī)定，在現(xiàn)實中很難操作。在保險市場競爭異常激烈的形勢下，很多公司為了穩(wěn)定高管團隊，使用提高年薪的辦法，加大了公司的治理成本。還有一些保險公司實行員工持股計劃，但是由于人人平等，持股量小，達不到激勵員工的目的。
(二)我國國有保險公司治理結構監(jiān)管當前存在的主要問題
1.股權控制問題
目前，在我國國有保險公司中，大股東是國家，國有股占比過高，股權性質單一，國有股占有絕對的控制地位。政府作為國有股權的代表對公司實行控制，政府作為國有資產(chǎn)的所有者，尚未尋找到高效率地行使所有權的方式，目前通過層層委托授權經(jīng)營者管理，而委托人并不是真正的產(chǎn)權所有者，不享有產(chǎn)權剩余索取權，原國有公司存在的問題沒有得到根本解決。同時公司經(jīng)營者的績效評估體系復雜且目標多元化，其人事任免權又另屬一套體系，政府作為國有資產(chǎn)出資人對公司的人事安排干預過多，從公司總經(jīng)理到部門經(jīng)理都由政府主管部門任命。因此難以跳出官本位的束縛，使市場意識和進取意識弱化，從而成為影響國有保險公司發(fā)展的重要阻礙。在國有獨資保險公司中，不設立股東會，董事會成員由政府委派。由于各級政府部門的利益不一致，又不能代表國家行使所有者的權利，最終導致所有者缺位。政府官員干涉和控制公司正常的經(jīng)營活動，使保險公司的經(jīng)營自得不到落實，使國家的所有者權益得不到落實，國有資產(chǎn)保值增值的壓力較大。
2.董事會及監(jiān)事會的作用得不到正常發(fā)揮
在國有保險公司中，董事長及董事會的權力較小，凡是需要公司董事會做決策的事都由政府部門管理，國有保險公司不能成為獨立的市場主體。從公司總經(jīng)理到部門經(jīng)理都由政府主管部門任命，公司的經(jīng)營決策難以通過經(jīng)理層的經(jīng)營活動充分、有效地貫徹下去。同時監(jiān)事會的監(jiān)督職能尚未得到有效地行使，監(jiān)事會成員的監(jiān)督水平、監(jiān)督的積極性和責任感有待于通過制度建設得到進一步的加強。
3.沒有建立經(jīng)營管理人員有效的激勵和約束機制
高層經(jīng)營管理人員大多由政府而非董事會任命，他們的級別、工資、獎金和福利等與他們的經(jīng)營業(yè)績的好壞無關，這就抑制了經(jīng)理層經(jīng)營管理的積極性。同時，公司經(jīng)理在經(jīng)營的過程中，有可能追求自身利益的最大化，而損害資產(chǎn)所有者的利益。
(三)我國股份制保險公司治理結構監(jiān)管當前存在的主要問題
1.尚未完全實現(xiàn)投資主體多元化
近年來，我國保險業(yè)通過多種籌資方式，逐步實現(xiàn)了保險公司投資主體的多元化，如推進規(guī)范上市。但是投資主體的多元化背后仍然存在一些問題。如某財產(chǎn)保險股份有限公司擁有股東63家，大多是國有企業(yè)。國有股東行使自己權利的積極性不高，股東大會表決流于形式，尚未形成對董事會具有強有力的制約機制。另一個問題是，有些股東通過關聯(lián)股東，間接控制股份制保險公司。如有些企業(yè)通過其附屬公司的關聯(lián)交易控制股份制保險公司的股份，已經(jīng)遠遠超過了國家對金融企業(yè)單一股東持股限額10%的限制，容易造成少數(shù)股東大權獨攬的局面，從而損害中小股東的利益。
2.董事會及監(jiān)事會職能未得到正確發(fā)揮
建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善公司治理結構，關鍵是加強董事會自身建設、充分發(fā)揮董事會的各項職能。目前在我國股份制保險公司中董事會的職權和責任還不明確。董事會存在的主要問題是董事長權力絕對化，沒有真正做到集體決策。因為在股份制保險公司中獨立董事尚未得到普及，即使引入獨立董事制度，獨立董事同內部董事在薪酬及是否聘請等方面一樣受制于董事長，在很大程度上是由董事長來決定和控制的。同時獨立董事的作用未得到合理發(fā)揮就使得董事會成員和經(jīng)理的經(jīng)營活動往往偏離股東的利益，形成“內部人控制”。監(jiān)事會存在同樣的問題，監(jiān)事在薪資、聘用等方面受制于董事會，難以有效地行使監(jiān)事的權力，無法實現(xiàn)對董事會及經(jīng)理層經(jīng)營活動的有效監(jiān)督。
3.經(jīng)理層的職能未能很好地實現(xiàn)
目前股份制保險公司中經(jīng)理層的激勵機制沒有得到完害，股票期權等激勵措施沒有法律依據(jù)，實踐中還有待于摸索。激勵機制的不健全導致經(jīng)理層的利益與股東利益相脫節(jié)，影響其職能的發(fā)揮。此外，有些保險公司中董事長與經(jīng)理由一人擔任，影響董事會對經(jīng)理層的監(jiān)督，也影響了經(jīng)理層職能的有效發(fā)揮。
二、保險公司治理結構監(jiān)管的相關對策
(一)國有保險公司治理結構監(jiān)管的相關對策
1.產(chǎn)權配置創(chuàng)新，優(yōu)化國有股權結構
引入多元化股權結構，進行股份制改造。在保持股權“國有”性質不變的前提下，通過產(chǎn)權流通、股權置換等多種形式，多方引入國有機構投資者，如社保基金、國有(控股)企業(yè)等，從而優(yōu)化國有股權結構，促進股權相對分散，形成多元化。將國家獨資的股權結構轉變?yōu)閲页止伞蟹ㄈ顺止伞⒚駹I企業(yè)持股、外資企業(yè)持股的多元化股權結構。這樣一方面可以解決國有獨資保險公司資本金不足的問題，另一方面可以克服國有獨資保險公司所有者“非人格化”的缺陷。在多元化股權結構下，各方面的股東出于自身利益考慮，將強化對公司董事會和經(jīng)理人員的監(jiān)督和約束。
2.加強董事會的職能，完善監(jiān)事會的監(jiān)督職能
中國保監(jiān)會領導曾強調，公司董事會的建設是公司治理的核心，應該從六個方面加強：一是保險公司應當在董事會下設審計與風險管理委員會；二是建立董事資格審查制度；三是加強對董事的風險教育；四是建立董事追究制度；五是建立監(jiān)管部門與股東之間的監(jiān)管信息反饋機制；六是建立外部審計報告制度。國有保險公司的董事會職能也可以從以上幾個方面加強。
同時應盡快完善監(jiān)事會的監(jiān)督職能。按照相關法律規(guī)定，監(jiān)事會要檢查國有保險公司貫徹執(zhí)行國家有關保險、經(jīng)濟的法律、行政法規(guī)和規(guī)章制度的情況；檢查國有保險公司的財務，查閱其財務會計資料及與其經(jīng)營管理活動有關的其他資料，驗證其財務報告、資金營運報告的真實性、合法性；核查國有保險公司的經(jīng)營效益、利潤分配、國有資產(chǎn)保值增值、資金營運等情況；檢查國有保險公司的董事、經(jīng)理等主要負責人的經(jīng)營行為，并可根據(jù)國有保險公司年初確定的經(jīng)營目標、保險監(jiān)管機構對國有保險公司的考核評價辦法等對主要負責人的經(jīng)營管理業(yè)績進行評價，提出獎懲、任免建議；通過提出專項檢查任務等方式，指導國有保險公司的內部審計、稽核、監(jiān)察等內部監(jiān)督部門開展工作。實踐中，應保證監(jiān)事會按照以上規(guī)定對國有保險公司進行監(jiān)督。
3.建立管理人員有效的激勵機制
可以對員工持股計劃進行創(chuàng)新，激發(fā)管理人員的工作熱情。合理拉開檔次，根據(jù)員工職位、工作年限和貢獻大小等確定相應標準，通過建立等級梯次，鼓勵員王提升的積極性。同時可以完善實踐中某些保險公司已經(jīng)實施的股票期權計劃，從法律上對此制度加以肯定，并制定配套政策措施，以便于該制度的有效實施。
(二)股份制保險公司治理結構監(jiān)管的相關對策
1.實現(xiàn)投資主體多元化，并保持股權結構的清晰
投資主體多元化，可以避免股權過分集中，降低決策風險，股權清晰簡單而適當集中可以確保董事會作用的有效發(fā)揮，為推動公司的快速穩(wěn)健發(fā)展，奠定良好的基礎。股東企業(yè)要規(guī)范、透明，確保質量。規(guī)范、透明的股東企業(yè)會為公司治理結構的形成提供許多先天的優(yōu)勢。股東的價值觀念和管理理念要一致。股東投資的價值觀念往往決定公司的商業(yè)運作模式，直接影響公司經(jīng)營指導思想和策略。實踐表明，目前許多公司出現(xiàn)的問題以及暴露出來的摩擦與分歧，在很多方面來源于對保險行業(yè)特別是壽險公司經(jīng)營規(guī)律、發(fā)展道路缺乏了解。股東企業(yè)行業(yè)背景差距太大，投資價值觀念和管理理念不一致，為日后合作和發(fā)展埋下隱患。
2.正確發(fā)揮董事會職能
一是建立董事審查和問責制度。從監(jiān)管的角度來看，建立該制度的目的是為了保證高素質、有經(jīng)驗的人員進入董事會，確保董事能公正負責地履行職責，從而保證董事會決策的科學性。應考察擬任董事的行業(yè)背景工作能力、業(yè)務能力，以及董事的忠誠度、代表性、職務與職責權限，使真正的內行和對于公司的發(fā)展管理具有規(guī)劃能力、同時具有發(fā)言權的股東代表進入董事會。董事問責制度是指對于在公司經(jīng)營不當?shù)臅r候，未能提出可靠的調整意見的董事，應該考慮基于保護股東、投保人等公眾利益的理由，向法院申請取消其擔任董事的資格，強化對董事的問責機制。要設立有法律地位的、有關公司董事責任的聲明，要強化對公司董事的訓練。
二是廣泛設立獨立董事，避免內部人控制。在股份制保險公司中，應該設立不屬于“內部人”的獨立董事。獨立董事制度的引入是非常必要的，但同時也要避免流于形式。真正發(fā)揮獨立董事的作用要在借鑒國外經(jīng)驗的基礎上，從監(jiān)管制度上加以規(guī)范，明確獨立董事的職責和法律責任。獨立董事的主要任務是監(jiān)督公司的經(jīng)營活動，維護股東利益，參與董事會的重大決策，為公司提供咨詢、意見、考評董事會的工作績效，并決定其報酬。獨立董事在董事會中具有否決權，被獨立董事否決的議案如果再議時，要由全體董事的2／3以上同意才能通過。并且要在公開披露的決議中列明獨立董事的意見。對股份制保險公司經(jīng)營中存在的問題，以及有關信息，獨立董事應該能夠及時獲得。獨立董事如果沒有履行相應的職責，應該承擔責任。
三是應建立董事會議事制度。全面、高效地行使董事會的各項職能必須有完善的董事會議事制度和規(guī)則，并且要嚴格遵守和貫徹。董事會議題要務實，每次董事會會議都確定專項議題，進行專項討論，解決具體問題，避免形式主義，走過場。建立追蹤和整改制度。每次董事會議應將上次董事會責成落實的事項，向本次董事會進行報告，強化對董事會發(fā)展戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行。
四是董事會應設立專門的委員會，如執(zhí)行委員會、審計委員會、薪酬委員會等，這些委員會的主要負責人應由外部董事?lián)巍?zhí)行委員會應對公司的總體業(yè)績進行監(jiān)督，就有關公司總體方向的一切重大事項向董事長提出建議。審計委員會審查公司的內部財務狀況。公司稽核部門直接向審計委員會負責，并有一套完整的審計追蹤反饋系統(tǒng)，追蹤整改情況。會計師事務所的年度外部審計是公司審計監(jiān)督體系的重要補充，這對于具有公眾性質的保險公司來說尤為重要。如太平人壽就把內部審計、董事會審計和公眾會計師事務所審計三種方式相結合，發(fā)揮監(jiān)事會在稽核審計中的作用，嚴格按香港上市規(guī)則要求披露信息，確保了公司經(jīng)營管理和財務狀況的透明度。薪酬委員會應根據(jù)董事會決定的薪酬政策，確定應付給董事和由董事會任命的高級管理人員的報酬。
3.正確發(fā)揮經(jīng)理層的職能
一是建立對經(jīng)理層有效的激勵機制。建立合理的報酬制度，將公司經(jīng)理的利益與股東的利益結合起來。可以考慮采取對經(jīng)營者和骨干人員實行認股權證、股票期權等激勵辦法，使他們的利益與公司的利益聯(lián)系在一起。也可以通過外部評價的方式，實現(xiàn)對經(jīng)理活動的監(jiān)督。
二是確保董事會對于經(jīng)理層的監(jiān)督。主要體現(xiàn)在：全面監(jiān)督他們執(zhí)行董事會制定的經(jīng)營目標、重大方針和經(jīng)營管理原則的情況；掌握高層經(jīng)理的任免、報酬與獎懲；防止個別股東、董事以及經(jīng)理人員濫用公司資產(chǎn)和進行私下交易；設立財務控制與風險監(jiān)測系統(tǒng)，確保公司的會計和財務報告的真實性，監(jiān)察主要的資本支出、資產(chǎn)售出、收購和兼并；監(jiān)督信息披露的過程，保證信息披露的全面和及時；董事會成員與經(jīng)理、副經(jīng)理不能高度重合，一般情況下董事長與經(jīng)理應分設，削弱關鍵人物的過度權利。
(三)我國保險公司治理結構外部監(jiān)管對策
篇5
作者：王繼紅 單位：陽泉煤業(yè)( 集團) 有限責任公司
子公司自力較少;同時，習慣用單個公司的管理思維來搞母、子公司管控，影響到管控模式的選擇，在財務管理上集權模式和分權模式的采用與公司治理不匹配，財務控制不力，一方面導致子公司參與管理及理財?shù)姆e極性受挫，注重局部利益多、未形成集團利益的整體意識，使集團財務控制無法達到全局的高度;另一方面管理跨度過長、跨專業(yè)管理面寬，內部管理不到位，財務控制效應層層遞減。5.財務控制未形成體系，信息溝通機制不暢通。陽煤集團建立了人力資源、供應、財務以及井下監(jiān)測監(jiān)控等信息分系統(tǒng)，各成體系，沒有將內部控制全部納入企業(yè)管理信息系統(tǒng)，沒有建立起涵蓋內部控制基本流程和包括信息采集、存儲、加工、分析、測試、傳遞、報告、披露等內部控制系統(tǒng)各環(huán)節(jié)的財務控制管理信息系統(tǒng)，使信息不能及時有效利用，降低溝通共享效率，影響決策效率。
要解決陽煤集團上述問題，需要將公司治理與公司管理聯(lián)系起來，建立一套適合集團母子公司管理和控制的模式。建立母子公司管控模式把握的基本原則。按照陽煤集團發(fā)展戰(zhàn)略，充分發(fā)揮集團母、子公司的協(xié)同效應，其管控模式的設計應遵循以下原則:(1)與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應的原則。要以《公司法》為法律依據(jù)，以產(chǎn)權制度為依托，按照產(chǎn)權制度安排，明確集團公司總部、二級管理機構(或公司)以及下屬子公司的各級決策權、執(zhí)行權和監(jiān)督權;進一步明確母子公司董事會、股東會、監(jiān)事會職責和工作程序，各司其職。(2)與產(chǎn)業(yè)發(fā)展狀況相適應的原則。在集團公司實行多元化發(fā)展的模式下，組織架構采用事業(yè)部制和混合制的模式;按照目前公司專業(yè)板塊劃分，組織架構采取直線職能模式。建立規(guī)范的運作程序和規(guī)則，保證各專業(yè)公司充分發(fā)揮作用，促進產(chǎn)業(yè)發(fā)展。(3)集權與分權相結合的原則。堅持權、責、利相統(tǒng)一，實現(xiàn)“集權有道，分權有序，授權有章，集分有度”的最佳目標，保證集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。(4)層次管理和協(xié)同發(fā)展的原則。集團公司及其所屬分、子公司強調層次管理，各司其職，上下協(xié)調，左右平衡，共同發(fā)展。(5)管理制度體系化原則。集團公司管理要根據(jù)相關制約因素，制定、建立、完善系統(tǒng)的管理制度體系，避免各自為政，做到管理制度的法制化、規(guī)范化、程序化、模塊化;遵循責任主體明確化，管理過程透明化，考核體系科學化的原則，提高集團運行效率，使內部管理成本最小。2.陽煤集團母、子公司管控新模式應建立兩大系統(tǒng)。基于治理與管理相統(tǒng)一的集團治理，母、子公司管控模式須兼顧兩大系統(tǒng)建設:(1)完善陽煤集團母子公司法人治理結構的建設。公司治理是企業(yè)最根源的層面，按照規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度權利制衡的原則，陽煤集團母、子公司應遵循《公司法》的要求，繼續(xù)完善法人治理結構，在集團內部進一步明晰所有權與經(jīng)營權、委托關系、決策權與執(zhí)行權分開的運行機制，做到“四權”各歸其位。“四權”目標一致，責權利明確，有效制衡，避免因責、權、利界定不清而產(chǎn)生的摩擦。董事會下設立的戰(zhàn)略管理委員會、資本運營委員會、人力資源管理委員會等分別行使權力，為董事會決策提供支持。(2)陽煤集團母、子公司管控模式的建設。陽煤集團母、子公司管控模式選擇應遵循“戰(zhàn)略決定結構”的思想，在集團層面采用戰(zhàn)略型管控，母、子公司管控模式和組織結構要與發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。結合陽煤集團公司的戰(zhàn)略目標“強煤強化，跨越發(fā)展”，按照現(xiàn)有的專業(yè)化管理板塊，將各業(yè)務單元的具體操作和管理的權力下放到各專業(yè)化公司，集團總部將管理重點轉移到戰(zhàn)略、投資等決策的制定和實施上來，成為真正的投資決策主體;各專業(yè)公司及子公司成為實施戰(zhàn)略的管理主體。
陽煤集團公司組織結構選擇。組織結構理論的基本結構類型有三種:一是職能式結構;二是事業(yè)部制結構;三是混合式結構。從集團公司總部職能來看，戰(zhàn)略型管控模式要求集團總部必須擁有多個核心職能部門，現(xiàn)有的各業(yè)務職能部室，對集團所管理公司的執(zhí)調和控制，實現(xiàn)集團的發(fā)展戰(zhàn)略目標。同時，要求二級管理機構和專業(yè)公司或子公司實行事業(yè)部制的組織結構。陽煤集團母子公司管控的集、分權選擇。理論上講，對產(chǎn)業(yè)發(fā)展為主的企業(yè)集團，按照集團總部與下屬分、子公司的權力分配情況，混合式結構又可進一步分為集權型和分權型兩種方式。集權型混合式結構屬于直線職能制。特點是所有的經(jīng)＇營決策權、管理權全部集中在集團總部。其優(yōu)點是機構簡單，決策迅速，命令統(tǒng)一，責任明確。缺點是缺乏合理的分工和橫向協(xié)調，一切由個人決定。集權型結構一般適用于業(yè)務和產(chǎn)品單一、規(guī)模小的公司。分權型混合式結構屬于事業(yè)部制。集團總部保持投資中心、決策中心和戰(zhàn)略發(fā)展中心的地位，對事業(yè)部作為利潤中心、管理協(xié)調中心進行考核。特點是集團適度放權，母公司成為決策中心、投資中心和發(fā)展中心，子公司為利潤中心、經(jīng)營中心和管理協(xié)調中心。其優(yōu)點是能夠充分調動子公司的積極性和創(chuàng)造性，有利于培養(yǎng)管理人才，對子公司考核明確。缺點是分權度有時很難把握，可能造成管理失控。分權型的混合式結構一般適用于多品種、多業(yè)務產(chǎn)業(yè)的大中型公司。根據(jù)陽煤集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略要求，以及目前的企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)業(yè)發(fā)展格局和專業(yè)化管理需要，集團總部應該把職能的重點轉向戰(zhàn)略、投資等重大決策，將主要時間和精力放在產(chǎn)業(yè)發(fā)展與資本運營的工作上來。而將日常生產(chǎn)經(jīng)營管理職能、具體操作業(yè)務的權力下放到各業(yè)務單元，做實各區(qū)域公司、專業(yè)公司和控股子公司，使集團總部能夠最大限度地從日常管理中解脫出來。因此，陽煤集團母子公司管控的集分權選擇應該選擇分權型的混合式結構。陽煤集團母子公司管控新模式的定位。為了確保陽煤集團公司運作的有序性和效益性，使集團下屬分、子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動按照集團的總體要求運行，集團總部必須對其分、子進行有效的控制和協(xié)調。控制的主要手段有戰(zhàn)略控制、人事控制、財務控制、審計控制，對子公司(控參股公司)、股權控制、信息系統(tǒng)。
篇6
一、我國保險公司治理結構監(jiān)管當前存在的主要問題
(一)國有保險公司與股份制保險公司治理結構監(jiān)管存在的共性問題
1.法律法規(guī)滯后
近年來，隨著我國法制建設的不斷深入，《公司法》、《保險法》以及一系列保險公司管理規(guī)定對于公司治理結構中股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層的職責范圍都有明確規(guī)定，但是由于保險公司發(fā)展迅速，現(xiàn)實問題層出不窮，相關法律法規(guī)存在一定的滯后性，譬如對在實踐中已有多家保險公司實行、業(yè)內普遍認同的首席執(zhí)行官(CEO)制度，就沒有明確的說法。對于現(xiàn)實中保險公司治理結構中出現(xiàn)的新問題、新情況，相關法律法規(guī)應及時予以體現(xiàn)，以與現(xiàn)實發(fā)展情況相適應。
2.獨立董事問題
目前我國保險公司中，無論是國有還是股份制，大多都聘請了獨立董事，作為公司利益共同體的重要代表，獨立董事代表的是公眾的利益和公開、公正、公平的原則。但目前獨立董事制度都面臨著嚴峻的問題：一是獨立董事主要由大股東決定聘請，是否決定聘請以及聘請后的薪資問題都由大股東決定，使得獨立董事在一定程度上受制于大股東，從而很難代表中小股東的利益，也很難對公司經(jīng)營活動發(fā)表客觀的獨立意見，獨立董事身份尷尬；二是大多數(shù)獨立董事來自院校和研究機構或政府部門，缺乏保險公司實際操作經(jīng)驗，很難對公司經(jīng)營活動起科學決策和監(jiān)督作用，影響監(jiān)督的有效性。“花瓶”獨董的現(xiàn)象不乏存在。最近一家主要媒體對各行業(yè)上市公司抽樣調查顯示，33.3%的獨立董事在董事會表決時從未投過棄權票或反對票，35%的獨立董事從未發(fā)表過與上市公司大股東有分歧的獨立意見。獨立董事的作用受到廣泛質疑。
3.公司治理結構中的激勵機制問題
目前在境外上市的保險公司中，有的嘗試實施虛擬股票期權或股票升值收益權進行期權激勵，但是國內相關法律和法規(guī)對高管人員實施中長期激勵計劃并無明確規(guī)定，更談不上相關配套規(guī)定，在現(xiàn)實中很難操作。在保險市場競爭異常激烈的形勢下，很多公司為了穩(wěn)定高管團隊，使用提高年薪的辦法，加大了公司的治理成本。還有一些保險公司實行員工持股計劃，但是由于人人平等，持股量小，達不到激勵員工的目的。
(二)我國國有保險公司治理結構監(jiān)管當前存在的主要問題
1.股權控制問題
目前，在我國國有保險公司中，大股東是國家，國有股占比過高，股權性質單一，國有股占有絕對的控制地位。政府作為國有股權的代表對公司實行控制，政府作為國有資產(chǎn)的所有者，尚未尋找到高效率地行使所有權的方式，目前通過層層委托授權經(jīng)營者管理，而委托人并不是真正的產(chǎn)權所有者，不享有產(chǎn)權剩余索取權，原國有公司存在的問題沒有得到根本解決。同時公司經(jīng)營者的績效評估體系復雜且目標多元化，其人事任免權又另屬一套體系，政府作為國有資產(chǎn)出資人對公司的人事安排干預過多，從公司總經(jīng)理到部門經(jīng)理都由政府主管部門任命。因此難以跳出官本位的束縛，使市場意識和進取意識弱化，從而成為影響國有保險公司發(fā)展的重要阻礙。在國有獨資保險公司中，不設立股東會，董事會成員由政府委派。由于各級政府部門的利益不一致，又不能代表國家行使所有者的權利，最終導致所有者缺位。政府官員干涉和控制公司正常的經(jīng)營活動，使保險公司的經(jīng)營自得不到落實，使國家的所有者權益得不到落實，國有資產(chǎn)保值增值的壓力較大。
2.董事會及監(jiān)事會的作用得不到正常發(fā)揮
在國有保險公司中，董事長及董事會的權力較小，凡是需要公司董事會做決策的事都由政府部門管理，國有保險公司不能成為獨立的市場主體。從公司總經(jīng)理到部門經(jīng)理都由政府主管部門任命，公司的經(jīng)營決策難以通過經(jīng)理層的經(jīng)營活動充分、有效地貫徹下去。同時監(jiān)事會的監(jiān)督職能尚未得到有效地行使，監(jiān)事會成員的監(jiān)督水平、監(jiān)督的積極性和責任感有待于通過制度建設得到進一步的加強。
3.沒有建立經(jīng)營管理人員有效的激勵和約束機制
高層經(jīng)營管理人員大多由政府而非董事會任命，他們的級別、工資、獎金和福利等與他們的經(jīng)營業(yè)績的好壞無關，這就抑制了經(jīng)理層經(jīng)營管理的積極性。同時，公司經(jīng)理在經(jīng)營的過程中，有可能追求自身利益的最大化，而損害資產(chǎn)所有者的利益。
(三)我國股份制保險公司治理結構監(jiān)管當前存在的主要問題
1.尚未完全實現(xiàn)投資主體多元化
近年來，我國保險業(yè)通過多種籌資方式，逐步實現(xiàn)了保險公司投資主體的多元化，如推進規(guī)范上市。但是投資主體的多元化背后仍然存在一些問題。如某財產(chǎn)保險股份有限公司擁有股東63家，大多是國有企業(yè)。國有股東行使自己權利的積極性不高，股東大會表決流于形式，尚未形成對董事會具有強有力的制約機制。另一個問題是，有些股東通過關聯(lián)股東，間接控制股份制保險公司。如有些企業(yè)通過其附屬公司的關聯(lián)交易控制股份制保險公司的股份，已經(jīng)遠遠超過了國家對金融企業(yè)單一股東持股限額10%的限制，容易造成少數(shù)股東大權獨攬的局面，從而損害中小股東的利益。
2.董事會及監(jiān)事會職能未得到正確發(fā)揮
建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善公司治理結構，關鍵是加強董事會自身建設、充分發(fā)揮董事會的各項職能。目前在我國股份制保險公司中董事會的職權和責任還不明確。董事會存在的主要問題是董事長權力絕對化，沒有真正做到集體決策。因為在股份制保險公司中獨立董事尚未得到普及，即使引入獨立董事制度，獨立董事同內部董事在薪酬及是否聘請等方面一樣受制于董事長，在很大程度上是由董事長來決定和控制的。同時獨立董事的作用未得到合理發(fā)揮就使得董事會成員和經(jīng)理的經(jīng)營活動往往偏離股東的利益，形成“內部人控制”。監(jiān)事會存在同樣的問題，監(jiān)事在薪資、聘用等方面受制于董事會，難以有效地行使監(jiān)事的權力，無法實現(xiàn)對董事會及經(jīng)理層經(jīng)營活動的有效監(jiān)督。
3.經(jīng)理層的職能未能很好地實現(xiàn)
目前股份制保險公司中經(jīng)理層的激勵機制沒有得到完害，股票期權等激勵措施沒有法律依據(jù)，實踐中還有待于摸索。激勵機制的不健全導致經(jīng)理層的利益與股東利益相脫節(jié)，影響其職能的發(fā)揮。此外，有些保險公司中董事長與經(jīng)理由一人擔任，影響董事會對經(jīng)理層的監(jiān)督，也影響了經(jīng)理層職能的有效發(fā)揮。
二、保險公司治理結構監(jiān)管的相關對策
(一)國有保險公司治理結構監(jiān)管的相關對策
1.產(chǎn)權配置創(chuàng)新，優(yōu)化國有股權結構
引入多元化股權結構，進行股份制改造。在保持股權“國有”性質不變的前提下，通過產(chǎn)權流通、股權置換等多種形式，多方引入國有機構投資者，如社保基金、國有(控股)企業(yè)等，從而優(yōu)化國有股權結構，促進股權相對分散，形成多元化。將國家獨資的股權結構轉變?yōu)閲页止伞蟹ㄈ顺止伞⒚駹I企業(yè)持股、外資企業(yè)持股的多元化股權結構。這樣一方面可以解決國有獨資保險公司資本金不足的問題，另一方面可以克服國有獨資保險公司所有者“非人格化”的缺陷。在多元化股權結構下，各方面的股東出于自身利益考慮，將強化對公司董事會和經(jīng)理人員的監(jiān)督和約束。
2.加強董事會的職能，完善監(jiān)事會的監(jiān)督職能
中國保監(jiān)會領導曾強調，公司董事會的建設是公司治理的核心，應該從六個方面加強：一是保險公司應當在董事會下設審計與風險管理委員會；二是建立董事資格審查制度；三是加強對董事的風險教育；四是建立董事追究制度；五是建立監(jiān)管部門與股東之間的監(jiān)管信息反饋機制；六是建立外部審計報告制度。國有保險公司的董事會職能也可以從以上幾個方面加強。
同時應盡快完善監(jiān)事會的監(jiān)督職能。按照相關法律規(guī)定，監(jiān)事會要檢查國有保險公司貫徹執(zhí)行國家有關保險、經(jīng)濟的法律、行政法規(guī)和規(guī)章制度的情況；檢查國有保險公司的財務，查閱其財務會計資料及與其經(jīng)營管理活動有關的其他資料，驗證其財務報告、資金營運報告的真實性、合法性；核查國有保險公司的經(jīng)營效益、利潤分配、國有資產(chǎn)保值增值、資金營運等情況；檢查國有保險公司的董事、經(jīng)理等主要負責人的經(jīng)營行為，并可根據(jù)國有保險公司年初確定的經(jīng)營目標、保險監(jiān)管機構對國有保險公司的考核評價辦法等對主要負責人的經(jīng)營管理業(yè)績進行評價，提出獎懲、任免建議；通過提出專項檢查任務等方式，指導國有保險公司的內部審計、稽核、監(jiān)察等內部監(jiān)督部門開展工作。實踐中，應保證監(jiān)事會按照以上規(guī)定對國有保險公司進行監(jiān)督。
3.建立管理人員有效的激勵機制
可以對員工持股計劃進行創(chuàng)新，激發(fā)管理人員的工作熱情。合理拉開檔次，根據(jù)員工職位、工作年限和貢獻大小等確定相應標準，通過建立等級梯次，鼓勵員王提升的積極性。同時可以完善實踐中某些保險公司已經(jīng)實施的股票期權計劃，從法律上對此制度加以肯定，并制定配套政策措施，以便于該制度的有效實施。
(二)股份制保險公司治理結構監(jiān)管的相關對策
1.實現(xiàn)投資主體多元化，并保持股權結構的清晰
投資主體多元化，可以避免股權過分集中，降低決策風險，股權清晰簡單而適當集中可以確保董事會作用的有效發(fā)揮，為推動公司的快速穩(wěn)健發(fā)展，奠定良好的基礎。股東企業(yè)要規(guī)范、透明，確保質量。規(guī)范、透明的股東企業(yè)會為公司治理結構的形成提供許多先天的優(yōu)勢。股東的價值觀念和管理理念要一致。股東投資的價值觀念往往決定公司的商業(yè)運作模式，直接影響公司經(jīng)營指導思想和策略。實踐表明，目前許多公司出現(xiàn)的問題以及暴露出來的摩擦與分歧，在很多方面來源于對保險行業(yè)特別是壽險公司經(jīng)營規(guī)律、發(fā)展道路缺乏了解。股東企業(yè)行業(yè)背景差距太大，投資價值觀念和管理理念不一致，為日后合作和發(fā)展埋下隱患。
2.正確發(fā)揮董事會職能
一是建立董事審查和問責制度。從監(jiān)管的角度來看，建立該制度的目的是為了保證高素質、有經(jīng)驗的人員進入董事會，確保董事能公正負責地履行職責，從而保證董事會決策的科學性。應考察擬任董事的行業(yè)背景工作能力、業(yè)務能力，以及董事的忠誠度、代表性、職務與職責權限，使真正的內行和對于公司的發(fā)展管理具有規(guī)劃能力、同時具有發(fā)言權的股東代表進入董事會。董事問責制度是指對于在公司經(jīng)營不當?shù)臅r候，未能提出可靠的調整意見的董事，應該考慮基于保護股東、投保人等公眾利益的理由，向法院申請取消其擔任董事的資格，強化對董事的問責機制。要設立有法律地位的、有關公司董事責任的聲明，要強化對公司董事的訓練。
二是廣泛設立獨立董事，避免內部人控制。在股份制保險公司中，應該設立不屬于“內部人”的獨立董事。獨立董事制度的引入是非常必要的，但同時也要避免流于形式。真正發(fā)揮獨立董事的作用要在借鑒國外經(jīng)驗的基礎上，從監(jiān)管制度上加以規(guī)范，明確獨立董事的職責和法律責任。獨立董事的主要任務是監(jiān)督公司的經(jīng)營活動，維護股東利益，參與董事會的重大決策，為公司提供咨詢、意見、考評董事會的工作績效，并決定其報酬。獨立董事在董事會中具有否決權，被獨立董事否決的議案如果再議時，要由全體董事的2／3以上同意才能通過。并且要在公開披露的決議中列明獨立董事的意見。對股份制保險公司經(jīng)營中存在的問題，以及有關信息，獨立董事應該能夠及時獲得。獨立董事如果沒有履行相應的職責，應該承擔責任。
三是應建立董事會議事制度。全面、高效地行使董事會的各項職能必須有完善的董事會議事制度和規(guī)則，并且要嚴格遵守和貫徹。董事會議題要務實，每次董事會會議都確定專項議題，進行專項討論，解決具體問題，避免形式主義，走過場。建立追蹤和整改制度。每次董事會議應將上次董事會責成落實的事項，向本次董事會進行報告，強化對董事會發(fā)展戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行。
四是董事會應設立專門的委員會，如執(zhí)行委員會、審計委員會、薪酬委員會等，這些委員會的主要負責人應由外部董事?lián)巍?zhí)行委員會應對公司的總體業(yè)績進行監(jiān)督，就有關公司總體方向的一切重大事項向董事長提出建議。審計委員會審查公司的內部財務狀況。公司稽核部門直接向審計委員會負責，并有一套完整的審計追蹤反饋系統(tǒng)，追蹤整改情況。會計師事務所的年度外部審計是公司審計監(jiān)督體系的重要補充，這對于具有公眾性質的保險公司來說尤為重要。如太平人壽就把內部審計、董事會審計和公眾會計師事務所審計三種方式相結合，發(fā)揮監(jiān)事會在稽核審計中的作用，嚴格按香港上市規(guī)則要求披露信息，確保了公司經(jīng)營管理和財務狀況的透明度。薪酬委員會應根據(jù)董事會決定的薪酬政策，確定應付給董事和由董事會任命的高級管理人員的報酬。
3.正確發(fā)揮經(jīng)理層的職能
一是建立對經(jīng)理層有效的激勵機制。建立合理的報酬制度，將公司經(jīng)理的利益與股東的利益結合起來。可以考慮采取對經(jīng)營者和骨干人員實行認股權證、股票期權等激勵辦法，使他們的利益與公司的利益聯(lián)系在一起。也可以通過外部評價的方式，實現(xiàn)對經(jīng)理活動的監(jiān)督。
篇7
寶潔公司(Procter&Gamble)參與了與德國和美國利率相掛鉤的利率衍生工具交易，當兩國的利率水平上升高于合約規(guī)定的利率時（要求寶潔公司按照高于商業(yè)票據(jù)利率1412基點的利率支付），這些杠桿式衍生工具就成為公司所需承受的負擔。在沖抵這些合約后，寶潔公司虧損了1.57億美元。
信用風險
信用風險(CreditRisk)是指合同的一方不履行義務的可能性，包括貸款、互換、期權交易及在結算過程中因交易對手不能或不愿履行合約承諾而使公司遭受的潛在損失。這些合約包括：1.按時償還本息；2.互換與外匯交易中的結算；3.證券買賣與回購協(xié)議；4.其他合約義務。
證券公司簽訂貸款協(xié)議、場外交易合同和授信時，將面臨信用風險。通過風險管理控制以及要求對手保持足夠的抵押品、支付保證金和在合同中規(guī)定凈額結算條款等程序，可以最大限度降低和規(guī)避信用風險。
近年來，信用風險問題在許多美國銀行中開始顯現(xiàn)出來。例如，由于亞洲金融風暴，J·P·摩根不得小將其約6億美元的貸款因借款者無法履約而劃為不良資產(chǎn)，該銀行1997年第4季度的每股盈利為1.33美元，比上年的2.04美元減少了34.8%，比市場預期的每股收益1.57美元也要低15.29%。
流動性風險
流動性風險(LiquidityRisk)是指證券持有者不能以合理的價格迅速地賣出或將該工具轉手而導致?lián)p失的風險，包括不能對頭寸進行沖抵或套期保值的風險。
我們可以用Askin管理公司在1994年3月?lián)p失6億美元的案例加以說明。Askin管理公司擅長投資于按揭保證債務工具，這些工具因具有很高的信用和利率風險而在華爾街被稱為“有毒垃圾”。當利率猛升時，這些債務工具的交易停止，因為沒有交易對手，Askin公司無法以接近當初購買的價格脫手。此外，Kidder.Peabody公司因貸款給Askin公司從事上述交易也損失了2550萬美元。
操作風險
操作風險(OperationalRisk)是指因交易或管理系統(tǒng)操作不當或缺乏必要的后臺技術支持而引致的財務損失，具體包括：1.操作結算風險，由于定價、交易指令、結算和交易能力等方面的問題而導致的損失；2.技術風險，由于技術局限或硬件方面的問題，使公司不能有效、準確地搜集、處理和傳輸信息所導致的損失；3.公司內部失控風險，由于超過風險限額而未被覺察、越權交易、交易部門或后臺部門的欺詐（例如賬簿和交易記錄不完整、缺乏基本的內部會計控制）、職員業(yè)務操作技能的不熟練以及不穩(wěn)定并易于進入的電腦系統(tǒng)等原因而造成的風險。
1995年2月，巴林銀行的倒閉突出說明了實行操作風險管理及控制的重要性。英國銀行監(jiān)管委員會認為，巴林銀行倒閉的原因是新加坡巴林期貨公司的一名職員越權、隱瞞衍生工具交易帶來的巨額虧損，而管理層對此卻沒有絲毫察覺。該交易員同時兼任不受監(jiān)督的期貨交易、結算負責人的雙重角色。巴林銀行未能對該交易員的業(yè)務進行獨立監(jiān)督，并且未將前臺和后臺職能進行嚴格分離等，正是這些操作風險導致了巨大損失并最終毀滅了巴林銀行。
由于管理不善，日本大和銀行在債券市場上遭受了更大的損失。1995年人們發(fā)現(xiàn)，大和銀行的一名債券交易員因能接觸公司會計賬簿而隱瞞了約1億美元的虧損。與巴林銀行一樣，大和銀行的這名交易員同時負責交易和會計。這兩家銀行都違背了風險管理的一條基本準則，即將交易職能和支持性職能區(qū)分開來。
操作風險的另一案例是Kidder.Peabody公司的虛假利潤案。1994年春，Kidder確認，該公司一名交易員買賣政府債券獲得的約3.5億美元“利潤”源于對公司交易和會計系統(tǒng)的操縱，是根本不存在的。這一風險事件迫使Kidder公司將資產(chǎn)售予競爭對手，并最終清盤。
操作風險可以通過正確的管理程序得到控制，主要包括：完整的賬簿和交易記錄，基本的內部會計控制，強有力的內部審計部門（獨立于交易和收益產(chǎn)生部門），清晰的人事限制和風險管理及控制政策。如果管理層監(jiān)控得當，并采取分離交易職能和后臺職能的基本風險控制措施，巴林銀行和大和銀行的損失也許就不會發(fā)生，至少損失可以大大減少。
1993年，所羅門公司的財務部門及其獨立審計師安達信事務所報告，核對公司實際總分類賬中存在一些差異。為了加強內部控制，所羅門公司于年中進行了一次詳細的檢查，以確保總分類賬準確無誤，并具備適當?shù)暮藢Τ绦颉＿@次詳細的財務檢查發(fā)現(xiàn)了大量無憑證的余額，需列入1994年3.03億美元盈利的稅前費用。隨后，該公司改進了核對和控制程序。由于實行嚴格的風險管理和控制措施，1996年1月所羅門公司發(fā)現(xiàn)了來自計算錯誤的期權頭寸的交易損失。交易員運用了不正確的波動值來掩蓋交易損失。公司的內部控制架構，包括由風險管理部門實施的常規(guī)抽查，發(fā)現(xiàn)了這些差異，并將損失降低到1500萬美元。
法律風險
法律風險(LawRisk)來自交易一方不能對另一方履行合約的可能性，是指因不能執(zhí)行的合約或因合約一方超越法定權限的行為而導致?lián)p失的風險。法律風險包括合約潛在的非法性以及對手無權簽訂合約的可能性。在金融全球化的環(huán)境下，大型證券公司因其業(yè)務性質和業(yè)務范圍而面臨著大量的法律訴訟風險。
例如，英國在Hazell與Hammersmith&Fulham一案的判決中規(guī)定（1991年），地方政府進行互換交易屬于越權行為，因此合約在法律上是無效的。這一規(guī)定使得銀行在違約互換合約上損失大約10億美元。而Hazell公司的法律顧問層不斷保證，互換合約是合法的、可以執(zhí)行的，這一事實突出說明了法律澄清的必要性。
奧蘭治縣在對美林公司的控告中指出，美林公司應該知道合約違反了加利福尼亞的一些條款，因此提出，該縣簽訂的衍生工具合約在法律上是無效的。要求美林公司賠償因越權行為而造成的損失。
系統(tǒng)風險
系統(tǒng)風險(SystemRisk)是指：1.因單個公司倒閉、單個市場或結算系統(tǒng)混亂而在整個金融市場產(chǎn)生“多米諾骨牌效應”，導致金融機構相繼倒閉的情形；2.引發(fā)整個市場運行困難的投資者“信心危機”。系統(tǒng)風險包括因單個公司或單個市場的波動觸發(fā)連片或整個市場崩潰的風險。
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隨著科學技術的迅猛發(fā)展，各種信息接踵而至。相對于其他工作而言，檔案管理工作則可以較早的接受到這些信息，也正是因為如此，帶給了檔案管理工作一定的壓力和挑戰(zhàn)。面對浩瀚如海、復雜繁多的信息，采取何種方法可以有效的幫助檔案管理厘清這些信息就成為不得不思考的重要問題。在此境遇下，檔案統(tǒng)計工作以其強大的功能可以充分的幫助檔案管理解決好以上問題。一是檔案統(tǒng)計運用科學的統(tǒng)計方法將相關信息引入到檔案管理中去；檔案統(tǒng)計是依托計算機等高科技器材成型的統(tǒng)計方法，具有無比強大的技術優(yōu)勢。當檔案管理需要對各類信息進行分類時，就可以充分運用檔案統(tǒng)計的優(yōu)勢，把這些信息輸入計算機系統(tǒng)，在計算機系統(tǒng)的幫助下，可以代替人工完成信息的檢閱、收集、分類等各項工作。由此可見，在檔案統(tǒng)計的作用下，檔案管理工作人員只需輕點鼠標，就可以在檔案統(tǒng)計的幫助下輕松的完成各種信息的統(tǒng)計工作，從而提高了檔案管理的工作效率。二是檔案統(tǒng)計節(jié)約了檔案管理工作人員的工作時間；一般而言，檔案管理工作人員的工作時間大多集中于對信息的收集和處理等方面。如果不具備科學的管理方法，不具備相應的科技條件，自然會耽誤檔案管理工作人員的寶貴時間。面對這一問題，檔案統(tǒng)計也可以發(fā)揮出其自身的優(yōu)勢。那就是一方面充分依托檔案統(tǒng)計的科技優(yōu)勢，利用較短的時間完成信息的收集和整理工作。另一方面充為檔案管理工作人員提供其他方面的工作服務。比如，資料的發(fā)送、回收等。由此可見，科學合理的運用檔案統(tǒng)計，就可以有效的節(jié)約檔案管理工作人員的工作時間，從另外一種意義上來看，節(jié)約了工作時間也就意味著提高了檔案管理的工作效率。
三、檔案統(tǒng)計是科學規(guī)劃檔案管理工作的有效方法
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為了貫徹落實這個辦法，真正做好農(nóng)村公路管理工作，應做好以下幾個方面。明確縣級政府是農(nóng)村公路的養(yǎng)護主體農(nóng)村公路工作屬地方事權，縣級政府是責任主體。實現(xiàn)農(nóng)村公路又好又快發(fā)展，關鍵要從以下四個方面推動縣級政府落實主體責任：一是將農(nóng)村公路作為縣政府日常工作列入議事日程；二是將農(nóng)村公路建設和養(yǎng)護資金納入縣級財政預算，建立穩(wěn)定的資金渠道，要嚴格按照《辦法》中的有關標準要求，落實資金，并做到“專款專用”；三是將農(nóng)村公路工作列入政府年度考核目標（我市部分縣（市）政府已經(jīng)將農(nóng)村公路列入了政府年度目標考核任務中，并按照占年度考核總分的5%的比例計入總分），組織驗收考評，嚴格獎懲兌現(xiàn)和責任追究；四是建立健全相關規(guī)章制度，完善考核標準，研究制定建設和養(yǎng)護規(guī)劃，組織實施年度計劃，確保目標完成。
加強農(nóng)村公路發(fā)展的行業(yè)指導交通部門做好行業(yè)主管部門，要做好政府的參謀和助手，進一步發(fā)揮行業(yè)優(yōu)勢，拓展行業(yè)管理的廣度和深度，提高行業(yè)指導的能力和水平，通過省、市政府建立督導、考核機制，增強行業(yè)管理的話語權。一是建立一整套完善的農(nóng)村公路建設、養(yǎng)護、資金、考核等方面的管理辦法或指導意見，規(guī)范農(nóng)村公路建設和養(yǎng)護管理行為；二是切實加強對縣級交通部門的行業(yè)指導，加大對基本建設程序、工程質量和資金落實、資金使用情況的督導檢查，并作為考核依據(jù)。縣級交通主管部門是本行政區(qū)域內農(nóng)村公路工作的執(zhí)行主體，協(xié)助政府落實好主體責任，主要職責包括編制上報農(nóng)村公路建設和養(yǎng)護工程建議計劃，執(zhí)行上級下達的建設計劃并做好項目管理，組織實施養(yǎng)護工程計劃，管理農(nóng)村公路養(yǎng)護資金，組織協(xié)調、檢查考核鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）政府管理養(yǎng)護工作及農(nóng)村公路設施的保護工作。三是認真細致的做好項目前期工作，嚴格履行基本建設程序，落實“七公開“制度，加大協(xié)調力度，理順資金撥付渠道，為又好又快的完成年度建設目標，打下良好的基礎。
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這就使得全省的高速公路管理系統(tǒng)出現(xiàn)了種種不統(tǒng)一、不規(guī)范的現(xiàn)象。主要是：總隊的統(tǒng)一要求難以在各支隊得到全面的貫徹落實。因為各支隊的具體情況不一樣，在應付總隊檢查時，他們往往會以情況特殊為借口，推諉自己的工作責任，使總隊的統(tǒng)一要求難以落到實處。各支隊之間也難以相互溝通和協(xié)調。因為各支隊的具體情況不一樣，也使得相互之間的溝通和協(xié)調非常之困難。特別是一些發(fā)生在交叉路口的事故和事件，處理起來就更加困難。執(zhí)法管理的有效性和合法性無法保證在執(zhí)法管理的環(huán)節(jié)上，除了兩大執(zhí)法主體之間的問題以外，在路政系統(tǒng)內部，由于種種原因，也導致了很多問題的存在和發(fā)生。超限運輸現(xiàn)象尚未得到有效控制。
目前，我省高速公路上超限運輸現(xiàn)象非常嚴重，直接導致了高速公路路面和橋梁嚴重損壞，路況急劇下降，使用壽命縮短。因超限運輸車輛所導致的交通事故，尤其是重大、惡性事故的發(fā)生率一直居高不下。執(zhí)法宗旨有誤，導致執(zhí)法走偏和執(zhí)法乏力。由于種種原因，現(xiàn)在許多高速公路路政部門把維護路產(chǎn)路權變成單純的收取路產(chǎn)路權賠償費和補償費，對建筑控制區(qū)和公路用地管理松弛，路政審批和許可混亂，行政執(zhí)法力度被削弱，行政監(jiān)管職能被淡化，甚至有些路段出現(xiàn)公路用地被占用、建筑控制區(qū)非法構筑物林立而無人過問的現(xiàn)象。
解決問題的思路與對策
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在EPC模式下，投資方通常通過業(yè)主或委派業(yè)主代表（PMC）管理項目。在國際工程項目中，一般都要對承包商進行兩級資格預審后才進行正式招標競爭，以選定最優(yōu)的承包商簽訂EPC合同。EPC模式的優(yōu)點：有效克服和彌補業(yè)主在項目管理知識和經(jīng)驗上的不足，減輕業(yè)主在項目管理方面的壓力；可以將項目實施中的主要風險轉移給EPC總承包商；充分發(fā)揮項目建設過程中設計的主導作用，實現(xiàn)從勘察、設計到采購、施工一體化，有利于方案整體優(yōu)化；有利于充分發(fā)揮總承包商項目管理專業(yè)知識和經(jīng)驗的優(yōu)勢，實現(xiàn)設計、采購、施工進度上合理深度交叉。缺點：業(yè)主對項目的掌控能力較傳統(tǒng)模式弱；承包商在追求利潤最大化的驅動下，若業(yè)主不加控制易造成項目質量控制水平低下，直接威脅到項目本質安全和長周期運行。
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保險公司的內部控制管理制度建設應注重體制創(chuàng)新和機制創(chuàng)新，應參照國際先進的管理模式進行公司內部管理體制方面的改革創(chuàng)新，比如公司價值鏈管理、組織結構管理、業(yè)務績效管理、客戶關系管理、公司價值管理、銷售渠道管理、服務質量管理、公司品質管理、人力資源管理、激勵約束機制管理等。按照公司內部控制管理制度，保險公司總分支公司之間應該建立嚴格的管控機制和費率反饋機制，總公司對分支公司的經(jīng)營活動必須做到心中有數(shù)，及時指導，監(jiān)控到位；應建立嚴格的核保和核賠分離制度，建立必要的審核制度和檢查制度；對分支公司擅自越權和違法違規(guī)的經(jīng)營行為，對違反公司內部控制管理制度的行為，必須認真進行內部監(jiān)督和檢查，加大處罰力度，并及時修改和完善內部控制管理制度，否則，保險監(jiān)管部門可以追究總公司的領導責任。
二、以監(jiān)管為核心，監(jiān)控和指導公司內控管理制度建設
加強保險監(jiān)管部門對保險公司內部控制管理制度建設的目的是在新的市場和法律環(huán)境下，將以往部分監(jiān)管責任轉變?yōu)楸ｋU公司的管理責任。保險監(jiān)管部門的監(jiān)管責任是保護被保險人的利益，保證投資人的正當投資回報權益不受侵害，監(jiān)督保險公司合法合規(guī)經(jīng)營，具備足夠的償付能力，以往這種監(jiān)管職能是通過對保險公司現(xiàn)場和非現(xiàn)場的例行檢查來實現(xiàn)的，但由于保險公司管理體制和業(yè)務經(jīng)營的復雜程度增高，增加了保險公司的經(jīng)營風險，保險監(jiān)管部門例行的檢查和抽查的真實性、準確性、及時性、有效性遇到了現(xiàn)實的挑戰(zhàn)，增大了保險有效監(jiān)管的難度。在國際化競爭的大背景下，保險監(jiān)管部門必須認真研究和充分發(fā)揮保險公司的內部控制管理制度的積極作用，將內部控制管理制度建設作為強化監(jiān)管的重要內容，加強事后監(jiān)管和償付能力監(jiān)管，保險公司則應該認真檢討和審視公司內部控制管理制度執(zhí)行的現(xiàn)狀，增強對公司內部機構、業(yè)務、財務、投資等方面的風險管理，完善和彌補內部控制管理制度方面的缺陷和不足。保險監(jiān)管部門在加強保險法律法規(guī)建設的同時，應督促保險公司加強公司內部控制管理制度建設，兩者是相輔相成、不可替代、互為補充、缺一不可的。
國際上一般對內部控制按職能劃分為內部會計控制和內部管理控制兩類。保險公司內部會計控制包括涉及直接與財產(chǎn)保護和財務記錄可靠性有關的所有方法和程序，包括分支機構授權和批準制度、責任分離制度以及對財產(chǎn)的實物控制和內部審計等。保險公司內部管理控制包括與管理層業(yè)務授權相關的組織機構的計劃、決策程序、控制環(huán)境、風險評估、控制手段、信息交流、監(jiān)督管理以及各種內部規(guī)章制度的執(zhí)行狀況。
保險公司總公司必須對分支公司的經(jīng)營范圍和經(jīng)營規(guī)模是否相適應，內部控制管理制度建設是否完備和完善，權力與責任的平衡是否對稱，重要職能和關鍵崗位的設立是否相互制約，獨立的內部稽核和公正的外部審計是否健全，內部制度建設和內部監(jiān)督機制是否執(zhí)行落實，職業(yè)道德水平和培訓質量是否提升，違法違規(guī)行為和有意誤導行為是否得到遏制，財務制度和會計準則是否得到執(zhí)行等進行研究和評估。所有這些內容要求保險公司必須建立科學完善的內部控制管理體系，提高操作效率，確保現(xiàn)有規(guī)章制度的執(zhí)行，同時，保險監(jiān)管部門必須對公司內部控制管理制度的建立和執(zhí)行情況進行認真檢查和監(jiān)督指導。
三、以競爭為手段，建立內外資保險公司競爭合作機制
國內保險市場的對外開放，為內外資保險公司提供了一個競爭與合作的大市場，使國內保險公司實際上直接或間接地參與了國際保險業(yè)的競爭，因此，保險公司應該從國際競爭的高度，提高公司的經(jīng)營管理水平和質量，應該具備全球化的經(jīng)營視野和更強的合作意識，積極主動地參與業(yè)內的競爭與合作。內外資保險公司各自具有不同的優(yōu)勢，如何在激烈的競爭中獲得最低成本、最佳產(chǎn)品、最優(yōu)服務、最大份額、最高利潤，是公司競爭所追求的目標。在全球經(jīng)濟一體化的過程中，保險公司共同開發(fā)和利用保險資源、保險科技、保險信息，以及保險公司經(jīng)營過程中的合作與聯(lián)系，是國際化經(jīng)營的必然要求和發(fā)展趨勢。
從管理的層面上看，外資保險公司在內部控制管理制度建設方面的先進經(jīng)驗和做法值得國內保險公司學習和借鑒。首先，內外資保險公司應該加強對國際通行的內部控制管理制度的信息溝通和交流，增強公司管理者對加強內部控制管理的意識；其次，應注重公司內部控制管理水平和質量的提高，以適應競爭與合作的要求；第三，應加強對業(yè)務無序競爭的管控，在管理創(chuàng)新、服務創(chuàng)新、機制創(chuàng)新等方面開展競爭活動；第四，共同營造一種合作創(chuàng)新、共同發(fā)展的市場協(xié)作精神和協(xié)作方式，提高公司的獲利水平和競爭力。
四、以管理為目標，提高公司經(jīng)營管理整體素質和水平
保險公司的組織結構是保證公司各部門和總分支公司各司其責、有序結合、分工明確和有效運作的組織保障，合理的組織管理結構可以把分散的、單個的力量聚集成為集中的、強大的集體力量；可以使保險公司每個員工的工作職權在組織管理結構中以一定形式固定下來，保證保險公司經(jīng)營活動的連續(xù)性和穩(wěn)定性；有利于明確經(jīng)營者的責任和權利，避免相互推諉，克服，提高工作效率，克服辦事拖拉的弊端；可以確保公司領導制度的實現(xiàn)，公司各級領導只有依靠一套完善的組織管理機構才能有效地行使自己的權力。
圍繞風險控制和增進效益兩個目標，保險公司應該如何加強內部控制管理水平，增強競爭能力，在日漸市場化和日益開放的經(jīng)營環(huán)境中立于不敗之地，一是應建立起高效的風險管理機制，以風險管理為核心，嚴格控制經(jīng)營風險，保證其業(yè)務收益的穩(wěn)定，滿足被保險人日益增長的保險需求；二是運用高新技術手段和先進方法對風險變動趨勢進行科學的預測，有效地進行公司經(jīng)營風險的控制和管理；三是完善保險風險內部控制機制，對經(jīng)營風險實行嚴格的監(jiān)控，建立科學的風險監(jiān)測反饋系統(tǒng)，提高公司經(jīng)營效益；四是完善公司內部控制管理制度，用制度管人、管機構、管業(yè)務、管經(jīng)營，并接受保險監(jiān)管部門的指導和檢查。
五、以服務為理念，提升產(chǎn)品創(chuàng)新、服務創(chuàng)新的科技含量
首先，產(chǎn)品創(chuàng)新能力反映公司管理和競爭水平，保險產(chǎn)品的系列結構、規(guī)格品種，特別是產(chǎn)品更新?lián)Q代的頻度，對保險公司產(chǎn)品管理能力的高低有著十分重要的影響，因此，根據(jù)競爭的客觀需要，保險公司都把優(yōu)化產(chǎn)品結構、增加和更新產(chǎn)品作為提高其管理水平和國際競爭力的一個重要方面，但同時必須看到，國內保險市場中仍然不同程度地存在保險產(chǎn)品結構雷同、業(yè)務單一、創(chuàng)新不足、粗放經(jīng)營等問題。業(yè)務結構方面，財產(chǎn)險保險費收入來源80％以上為機動車保險，經(jīng)營缺乏特色和品牌；業(yè)務品種方面，財產(chǎn)險傳統(tǒng)型業(yè)務比重大，創(chuàng)新型業(yè)務、高附加值業(yè)務和延伸型業(yè)務比較少或基本上沒有開展。
隨著新《保險法》的實施，保險監(jiān)管部門對保險條款費率的管制得以放松，保險公司有了更大的條款費率制定權，因此，在日益激烈的市場競爭中，保險公司應該跳出傳統(tǒng)的業(yè)務框架，認真分析市場需求，建立推進產(chǎn)品更新?lián)Q代的產(chǎn)品管理制度，加速開發(fā)和創(chuàng)新公司自身的產(chǎn)品系列，提高公司產(chǎn)品的國際化、多樣化、專業(yè)化水平，努力開拓各種市場空間。培養(yǎng)適應產(chǎn)品創(chuàng)新的人才隊伍，造就一支掌握現(xiàn)代產(chǎn)品風險管理技能和方法的高素質管理隊伍，是對保險公司管理水平和內控機制是否完善的考驗。因此，保險公司應該注重培養(yǎng)自己的專業(yè)技術人才，建立適應市場發(fā)展的產(chǎn)品創(chuàng)新機制。
其次，科技創(chuàng)新引導保險公司的服務創(chuàng)新。北京市保險市場近年來能有快速發(fā)展，同保險公司重視服務創(chuàng)新密切相關。目前，北京市保險市場中的服務創(chuàng)新表現(xiàn)為：服務科技方面有電話語音服務、網(wǎng)絡和電子商務、銀行結算支付方式；服務管理方面有計算機網(wǎng)絡管理、承保、理賠、結算中心、人業(yè)績管理、營銷管理；服務方式方面有服務之家、客戶回訪、24小時電話咨詢服務；服務理念方面得到不斷提升和轉變。
保險公司應在現(xiàn)有的基礎上，加快電子化和網(wǎng)絡化建設的步伐，采用電子計算機和現(xiàn)代通訊技術設備，促進辦公自動化、電子商務和網(wǎng)絡保險以及由此延伸的服務手段和領域，提高保險公司的業(yè)務處理能力和運作效率，以高效、快捷、優(yōu)質的服務，積極參與保險業(yè)的國際和國內競爭。
在信息技術引發(fā)的保險創(chuàng)新浪潮中，公司間競爭的重點不再是產(chǎn)品的價格競爭，而是服務質量和方式的競爭。只有通過高質、高效、高附加值的服務競爭，才能將各種保險產(chǎn)品更快更好地送達顧客，才有利于擴大和穩(wěn)定客戶關系，占有更高的市場份額，增加業(yè)務創(chuàng)新的機會。
第三，加強人管理制度促進服務質量提升。新《保險法》修改的一條重要內容，是加重了保險公司對保險中介人和中介業(yè)務管理的法律責任和管理責任，保險公司應根據(jù)中介業(yè)務發(fā)展的實際，制定相應的保險中介業(yè)務管理辦法，加強和完善對保險中介業(yè)務的管理。國內保險業(yè)的營銷方式最終將建立在市場導向型、客戶需求型這樣一種新的發(fā)展模式基礎上，使人壽保險這一“以人為本”的保險服務行業(yè)在服務意識、服務效益、服務質量、服務渠道、服務方式、服務內容等多方面和多層次發(fā)生根本變化。
保險服務質量的提高關鍵是靠保險公司的服務意識的提高，靠保險公司服務創(chuàng)新。我國加入世界貿(mào)易組織后，保險業(yè)的制度體制改革、機構業(yè)務管理、人事分配制度等方面的改革，歸根結底都將落實在服務競爭上，因此，提高保險服務與促進保險發(fā)展是相輔相成的，是保險公司在今后激烈的市場競爭中能否立于不敗之地的客觀要求。保險公司必須高度重視售前服務、售中服務、售后服務的各個環(huán)節(jié)，應該遵循公司的工作流程和管理制度運行，不能因人而易，降低服務水平和質量。
第四，高度重視銀行保險的發(fā)展機遇和經(jīng)營風險。銀行保險最直接的含義就是通過銀行網(wǎng)絡來銷售保險產(chǎn)品。充分利用龐大的金融機構網(wǎng)絡，增加保險的銷售渠道，高效率地覆蓋市場與客戶是保險公司熱衷于銀行保險的最現(xiàn)實的愿望。銀行保險所顯示出來的獨特魅力和廣闊前景對保險公司拓展銷售渠道意義重大，一是可以建立客戶資源共享機制，為雙方客戶提供綜合性互惠服務；二是加強銀行保險業(yè)務的深層次合作；三是適應網(wǎng)上保險的需求，實現(xiàn)雙方網(wǎng)站的方便連接，為客戶提供更方便，更快捷的網(wǎng)上保險、網(wǎng)上查詢和網(wǎng)上轉賬等多方面、多渠道的服務。
銀行保險業(yè)務發(fā)展勢頭迅猛，已經(jīng)成為人壽保險另一個主要銷售渠道，但同時，各保險公司應該清醒地認識到，銀行保險不是零風險，由于保險公司在內部控制管理制度方面的滯后性，目前有些問題已經(jīng)暴露，如經(jīng)營效益風險、資金回報風險、資產(chǎn)負債匹配風險、違規(guī)操作和誤導宣傳等事件也時有發(fā)生，必須引起保險公司的高度重視，同時加快制定相關的風險控制管理規(guī)定。銀行保險注重的是品牌形象和誠信經(jīng)營，保險公司要嚴格依法合規(guī)經(jīng)營，塑造自己穩(wěn)健經(jīng)營、誠信經(jīng)營、合法守規(guī)的品牌形象，形成自己值得信賴的品牌優(yōu)勢。銀行保險需要強調的是加強人才培養(yǎng)和培訓，保險公司必須加強培訓內容和時間。銀行保險的核心產(chǎn)品是服務，服務質量是決定銀行保險業(yè)務經(jīng)營成敗的關鍵所在。
六、以效益為中心，用內控制度管控公司所有經(jīng)營行為
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經(jīng)營決策階段成本是指公司經(jīng)營方向的選擇，這是成本管理的第一個也是最為核心的環(huán)節(jié)。不過對于大多數(shù)IT軟件業(yè)公司而言，這個階段往往是最大的問題之所在，有時經(jīng)常憑一個覺得是靈感的想法或者對市場初步的直觀層面的調研就進行的決策。而這樣的結果是往往沒有摸透市場的真實情況，輕率上馬項目，造成方向性錯誤，以至于導致企業(yè)的危機。
該階段的成本控制，關鍵在于經(jīng)營決策前科學而深入的市場調研及準確分析，目前很多中小型IT軟件企業(yè)，其經(jīng)營部的職員大多都并不是社會調查專業(yè)的，因而他們做市場調查的過程中所采用的方法不太科學，如在樣本選取及抽樣過程不合理，沒有按照嚴格的社會調查方法進行調查和數(shù)據(jù)分析，甚至問卷設計都存在傾向性導致調查數(shù)據(jù)信度偏低。此外，大量的公司自我宣傳的各種形式的軟文和競爭對手有意的攻擊性文章夾雜在其中，并不是很容易的進行分辨，更何況數(shù)據(jù)的隨意性，來源的不可追溯性各種情況，所以只能作為參考。
2需求整理及分析確認階段的成本及其控制
需求整理指市場經(jīng)營人員根據(jù)高管對于市場方向的決策，而提出的具體的產(chǎn)品或者項目的原始需求，需求分析是指技術員對市場部門的需求進行分析，評估其可實現(xiàn)性以及實現(xiàn)難度，大致工時等，提交相關需求分析報告，最后市場經(jīng)營部門進行確認這個階段。
該階段的成本控制，首先需要搞清這種溝通過程中產(chǎn)生偏差的原因，最為主要的往往并不是技術語言和市場語言的差異，或者市場人員和技術人員之間的思維定勢的差異，而在于兩者缺乏確定的科學的流程和在交流之前的準備以及相關概念約定俗成的定義造成的問題，同時還由于溝通和確認環(huán)節(jié)由于其特殊性，經(jīng)常難以被有效的納入進度管理程序流程當中。而提高該階段的成本控制效率，必須逐一針對性的解決以上問題，首先要清晰的確定并嚴格執(zhí)行市場和技術溝通的流程，尤其是要明確每個環(huán)節(jié)的控制點，也就是雙方交付給對方的關鍵交付物，一定要有清晰的共同確認的模板，同時每次溝通前必須對于一些概念有著清晰的界定，然后公布這些信息，并在溝通前做好充足的準備，明確每次溝通前要溝通什么，要解決哪些問題，溝通結束后要交付哪些文檔讓雙方進行確認等，同時一定要通過線上或者線下的管理模式，講所有溝通環(huán)節(jié)全盤把握，并納入進度管理。
3規(guī)劃階段成本及其控制
規(guī)劃階段成本是指在需求已經(jīng)得到確認后，進入技術規(guī)劃階段的相關成本控制，該階段有些軟件開發(fā)公司常常出現(xiàn)的問題是對于規(guī)劃予以過度的期望和過于沉重的內涵，在實際項目操作過程中，這個規(guī)劃實際上包含著技術規(guī)劃和非技術規(guī)劃兩個部分，因為對這兩個部分的混淆，導致一些技術層面和市場層面的東西不必要的糾纏在一起，并且直接導致項目進度的拖欠，而且會導致由于非技術規(guī)劃的不清晰，直接影響技術規(guī)劃層面的實施。
該階段的成本控制，必須清晰的區(qū)分非技術規(guī)劃和技術規(guī)劃，尤其在公司內部技術部門和市場經(jīng)營部門之間的職責，需要設立一個在提出需求到技術規(guī)劃之間過渡的位置，即對于需求具體細節(jié)的整理，要對于交付物有著清晰的確定，尤其是在不同時期交付不同的關鍵文檔，如除了上面說的那六個文檔外，技術部項目組長在需求分析的時候，還應該明確提交功能模塊分析，開發(fā)代價，功能流程圖，功能關聯(lián)性圖，可維護性及可拓展性分析等六個文檔，此外在項目開發(fā)規(guī)劃階段，還要對于控制點的一些要素進行詳細的規(guī)劃用來提交給市場部門，如詳細頁面元素，頁面元素價值度分析，表現(xiàn)形式，頁面結構，頁面效果等。
4開發(fā)階段的成本及其控制
開發(fā)階段的成本指需求確定并且規(guī)劃清晰后的具體開發(fā)過程的成本管理問題，該階段相對其他階段來說比較清晰，但這里筆者認為需要關注的是，如何使得人力資源得到最大程度的利用，它是指公司第一線技術人員的能力最大程度發(fā)揮的狀態(tài)，包含幾個層次，（1）全部時間利用，（2）最大效率利用，（3）最大潛力激勵利用，這三步需要逐步遞進實現(xiàn)。這個需要一種完善的內部管理制度，以及公平公正的價值認定模式和績效制度，從而一方面促進員工本身的發(fā)展，一方面增加對人才的吸引力。
該階段的成本控制，可以引入最大可控制成本的概念，這里是指人力資源最大程度發(fā)揮后所能控制的成本，是公司在一定投入前提下，最大的可能的減少因管理導致人力發(fā)揮不足夠而造成的成本，該成本為人力資源的極致成本，無法再進一步降低，此成本狀態(tài)下的仍然出現(xiàn)效益不佳情況，則可說明在經(jīng)營定位和經(jīng)營方向上的問題，而非內部問題。促使人力資源得到最大利用度和發(fā)揮度，在此基礎上的成本，為最大可控制成本，以上可以通過內部的管理系統(tǒng)來很好的實現(xiàn)。5需求變更成本及其控制
需求變更成本指在開發(fā)過程中，由于市場部門的需求改變導致的成本增加而實施的控制，對于項目開發(fā)的過程中，需求的頻繁變更就成本控制而言是致命的，很多項目由于需求的變更而導致破產(chǎn)。
該階段的成本控制，最關鍵的是要對于需求變更過程進行嚴格的管理，要從需求變更的開始，對于整個變更的每個具體的步驟進行跟蹤，并且嚴格核算每次變更所需要的工作時，從而做好評估。同時，務必要明晰需求變更的必要性和風險性，以及所帶來的實際成本的增加，所以需求要盡量經(jīng)過詳細的論證。
