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二、企業材料采購成本居高不下的原因
一是企業的經營觀念尚未徹底轉變。長期以來一些企業領導一味地抓生產、抓產值。認為無論什么原因都不能影響生產，生產是第一位的，是壓倒一切的，自然而然地就忽視了對材料價格的管理，更沒有把它提到企業的議事日程上來加以研究和部署，使材料采購管理出現了“真空”。
二是對材料市場缺乏研究，未能把握市場動態。在目前買方市場條件下，部分材料的價格仍然一路走高。其原因不外乎沒有建立企業自己的價格信息系統，對市場了解不夠。不了解國際市場對國內市場和行業市場、國內市場對區域市場和小市場的影響，以及這些市場對企業所需材料價格的影響。對市場的了解膚淺，造成企業的供應商單一，制約了企業的材料供應。三是材料采購的內部控制制度不健全。目前大部分企業都設置了物資管理部門，承擔著企業材料的計劃、采購、存儲保管工作。技術檢查部門負責材料采購入庫前的檢驗，審計部門負責材料采購的監督，財務部門負責材料采購的結算。這樣的機構設置從表面上看很合理，但是在一些環節上還存在諸多弊端。如物資管理部門既管計劃又管采購還管價格，造成計劃、采購、價格決策沒有相互獨立，由一個部門說了算的局面。而審計部門的監督在不能系統了解市場價格的情況下也只能進行事后審計甚至抽查，起不到真正的監督作用。
二、強化材料采購成本管理的措施
第一，做好市場調查。影響材料價格的因素較多，價格波動較大，所以采購人員應經常了解并掌握材料的市場價格與價格信息以及行業政策的變化，在物價上漲之前以低價位購入適量材料，減少漲價帶來的成本上升損失。另外，在目前高度市場化的條件下，存貨耗用量與銷售量均衡幾乎是不可能的，企業必須考慮季節性供求問題。如羽絨服廠是季節性生產廠家，銷售旺季為冬季，為了保證羽絨服廠家商戰時的貨源充足，同時也為了降低羽絨服的生產成本，企業對生產羽絨服所需的面料等材料的采購應與之相應，錯過季節要么無貨可購，要么價格較高，甚至倍增。因此，為了保證充足的貨源和實現采購成本目標，必須及時了解和掌握供求變動的規律，避免高價位采購。
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（二）買方市場形勢的必然要求。在市場供大于求的情況下，賣方市場競爭激烈，這種競爭會使材料的種類、規格、性能、包裝等日益多樣化。這就為采購行為增加了難度，企業必須對采購材料的質量、價格、供貨方式、信譽等多方面加以比較進行選擇。而企業采購材料活動是一種組織行為，比個人消費復雜得多，這就要求企業要切實加強材料采購成本管理。
二、企業材料采購成本居高不下的原因
一是企業的經營觀念尚未徹底轉變。長期以來一些企業領導一味地抓生產、抓產值。認為無論什么原因都不能影響生產，生產是第一位的，是壓倒一切的，自然而然地就忽視了對材料價格的管理，更沒有把它提到企業的議事日程上來加以研究和部署，使材料采購管理出現了“真空”。
二是對材料市場缺乏研究，未能把握市場動態。在目前買方市場條件下，部分材料的價格仍然一路走高。其原因不外乎沒有建立企業自己的價格信息系統，對市場了解不夠。不了解國際市場對國內市場和行業市場、國內市場對區域市場和小市場的影響，以及這些市場對企業所需材料價格的影響。對市場的了解膚淺，造成企業的供應商單一，制約了企業的材料供應。三是材料采購的內部控制制度不健全。目前大部分企業都設置了物資管理部門，承擔著企業材料的計劃、采購、存儲保管工作。技術檢查部門負責材料采購入庫前的檢驗，審計部門負責材料采購的監督，財務部門負責材料采購的結算。這樣的機構設置從表面上看很合理，但是在一些環節上還存在諸多弊端。如物資管理部門既管計劃又管采購還管價格，造成計劃、采購、價格決策沒有相互獨立，由一個部門說了算的局面。而審計部門的監督在不能系統了解市場價格的情況下也只能進行事后審計甚至抽查，起不到真正的監督作用。
二、強化材料采購成本管理的措施
第一，做好市場調查。影響材料價格的因素較多，價格波動較大，所以采購人員應經常了解并掌握材料的市場價格與價格信息以及行業政策的變化，在物價上漲之前以低價位購入適量材料，減少漲價帶來的成本上升損失。另外，在目前高度市場化的條件下，存貨耗用量與銷售量均衡幾乎是不可能的，企業必須考慮季節性供求問題。如羽絨服廠是季節性生產廠家，銷售旺季為冬季，為了保證羽絨服廠家商戰時的貨源充足，同時也為了降低羽絨服的生產成本，企業對生產羽絨服所需的面料等材料的采購應與之相應，錯過季節要么無貨可購，要么價格較高，甚至倍增。因此，為了保證充足的貨源和實現采購成本目標，必須及時了解和掌握供求變動的規律，避免高價位采購。
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一、SW公司簡介及采購現狀介紹
1.企業簡介。SW公司創始于1976年,1982年更改注冊成為一家有限公司,地處山東省一沿海城市繁華商業區,是專業從事弱電電子工程的獨立營運公司。其中包括弱電系統的設計、安裝、維護等。SW公司憑借著多年來豐富的項目經驗和卓越的實力基本上可以承接任何大型的弱電項目,是一家獨立營運公司,自由度很廣,不受制于任何公司的品牌,提供現今最新科技產品。
2.采購現狀。為了降低采購成本,抵御市場風險。目前,公司對部分材料變間接供應為直接供應的方式,不僅保障了物資供應,還保證了物資的質量,為SW公司生產的長周期安全穩定運行創造了有利的條件。在材料等物資實行直供的基礎上,SW還在易耗品上實行代儲代銷的形式組織物資供應。逐步擴大代儲代銷物資的范圍,到2009年底,代儲代銷的供應商已達130多家。實行代儲代銷方式后,使SW物資供應的效率有明顯提高。實行物資供應代儲代銷后,SW沒有發生一起因質量問題而退貨,或因備貨不定、交貨不及時而影響生產的現象。此外,公司積極落實采購目標責任,在工作中嚴格執行材料入庫質量合格率95%、材料出庫質量合格率100%的質量標準。然而目前SW也存在一些有待完善的地方,如在供應商管理方面沒有建立基于事實和數據的供應市場分析方法,獲取潛在供應商信息的渠道較為狹窄,對供應商管理不夠完善、流動資金周轉不靈、沒有建立價格評價體系和成本數據庫,對采購品種沒有分類管理,采購組織機構和流程不夠規范等問題,從而帶來采購部容易陷入日常業務,分供方優化的工作無法系統開展,管理資源得不到優化配置等影響。
二、SW公司采購成本優劣勢分析
(一)SW公司采購成本之優勢
1.材料實現零庫存。SW公司過去為了保證生產的需要,物資采購和庫存的量比較大,占用的流動資金比較多,采購成本增大。同時,企業在采購過程中承擔著很大的市場風險。為了降低采購成本,抵御市場風險,公司首先對部分材料變間接供應為直接供應的方式,就是生產需要多少材料,供應廠商直接將需要的材料送到生產現場,定期結算,不占用流動資金。為了確保包裝材料的穩定供應,另外,還組織供應商參與到SW的生產經營中,供應廠商根據SW的生產經營情況安排物資供應,并根據SW的生產及時調整物資供應的品種和數量。SW公司使用的材料等物資通過直供的方式,不僅保障了物資供應,也保證了物資的質量,為SW公司生產的長周期安全穩定運行創造了有利的條件。由于實行物資的直供方式,材料等物資已實現了零庫存。
2.落實采購目標責任。SW公司通過數據、成本分析,制定了具有市場化、可操作性的降低成本措施。嚴格按照采購原則進行采購,對不同的供應商,采取不同的價格政策。其次,進行“比價選購”,在幾家供應商詢價、報價的基礎上,進行比價選購。在堅持嚴格控制采購質量標準的同時,控制采購成本;實施陸續購進,隨時補充,控制炒作,防止供應商的惡意抬價。
(二)采購成本之劣勢
1.對供應商管理不夠完善。在供應商管理方面,沒有建立基于事實和數據的供應市場分析方法,獲取潛在供應商信息的渠道較為狹窄。同時也沒有一套成體系的方法對供應商加以評估,供應商資格認證的評審依據不充分,供應商的認定有時只憑領導意志決定,供應商管理更多的是基于個人關系而不是客觀的評估程序。缺乏對主要供應商的管理能力,當供應商流失或變更時不能主動應變。沒有與關鍵供應商達成深層次的合作關系,不注重長期供應商的關系管理。采購中只注重談判、比價、壓價,缺乏從關注談判向建立戰略合作伙伴關系轉變,更沒有從一味壓價向建立雙贏機制轉變。與大部分供應商的溝通與合作尚停留在交易層面,缺乏對供應商的評估體系,也沒有建立基于評估結果的供應商激勵機制(如供貨量的重新調整)和淘汰機制。極少為供應商提供增值機會來實現長期合作。
2.零部件采購成本偏高。零部件采購跨越產品的開發、研制、批量生產、成熟退出等階段。但是,零件眾多、供應商、貨號變化、成本變化、供應數量的因素,增加了零部件采購成本管理的難度,致使零部件采購成本偏高。
3.采購的商品非最低性價比。在采購過程中,采購部門能夠對各個供應商的報價進行充分了解及掌握,力爭采購到價格最低的商品,但是,在保證價格低的情況化,不能保證質量,采購部門往往處于價格和質量的兩難之中,往往采購到的商品不能夠達到最低性價比。
三、SW公司采購對策方案
(一)對供應商的管理完善性
1.與供應商建立直接的戰略伙伴關系。對公司來說,一旦確定了可以長期合作的供應商,應該與供應商之間建立直接的戰略伙伴關系。這種戰略伙伴的建立,能給SW公司帶來長期而有效的成本控制利益。如某種原材料的用量多,公司就可與供應商達成共識,明確權、責、利,要求供應商首先保證原材料的質量和價格的穩定性,以保證產品的質量,另外要生產數量的穩定性,做到能按合同規定的數量及時供貨,這樣的機制建立后,供應商嚴格按照執行。在個別情況下,供應商不能按時交貨時,供應商能夠做到提前溝通,充分協調,充分保證了公司生產的要求。
2.供應商行為的績效管理。在與供應商的合作過程中應該對供應商的行為實行績效管理,以評價供應商在合作過程中供應行為的優劣。在與SW公司合作過的供應商中,有個別供應商先后出現了質量和供貨時間未能滿足要求的情況,給公司的經濟效益帶來了一定的影響,對于這樣的公司應該提出警告,而對嚴格履行合同的供應商,應該加強與其的合作。
(二)建立電子采購平臺,降低零部件采購成本
開發和應用電子采購系統,將采購成本電子化,提高了零部件采購的效率、準確和連續性問題,既節約了人力資源,又提升了工作效率,具有較高的實用性。
(三)實行比質比價管理
采購部門在采購過程中,實行貨比三家,即采購商品時,必須對三家以上供貨商,在同等的條件下,同樣的價格比質量,同樣的質量比價格。采購渠道應該從質量好、價格低、信譽高的生產廠家或供應商直接進貨。在具體操作中,采取走出去,請進來的方法,對所有供貨單位進行認真的調查了解,并建立供貨商檔案,包括企業狀況、資質證書、價格、售后服務等有關資料,進審查合格的供貨商,填寫“合格供貨商登記表”,并簽訂供貨協議,確定為供貨商。
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The Purchasing Cost Management of SW Companies
SHAN Xiu-juan
篇4
一、項目管理中采購成本管理存在問題
采購人員的素質較低。在執行一個項目的時候，企業的決策者和采購人員在對采購成本進行管理中發揮了重要的作用。這些人員的素質對于采購成本的管理也是有一定的影響的。第一，如果采購管理人員缺乏對采購管理的認識，就會導致采購資金浪費而企業的現金流出現不足，進而導致企業項目投資加大。采購管理人員如果沒有設計出詳細的流程，沒有對采購成本控制進行監督，就是影響采購人員的工作效率，造成項目執行時間被延誤。第二，采購人員缺乏職業素養，就會出現謊報采購價使得企業增加加大的現象。采購管理人員沒有法律知識和對市場的調研能力等也會對企業的采購產生負面影響。
供應商的選擇。作為采購物資程序中的一個部分，對供應商的選擇和采購設備以及采購原料質量的合格性有著直接的聯系，而且還直接的影響到了采購成本的管理。從項目管理的上來看，企業產品的質量直接影響著企業的信譽以及企業項目之后的發展，如果采購的產品無法滿足客戶的需求，將會產生很大的損失。一些采購人員在采購的過程中過分重視價格，而使得采購的產品質量無法保障，而對這些產品的養護和維修最終導致企業的資金增加。所以，采購成本的管理不僅要重視價格問題更要重視其質量問題。
采購的流程問題。合理的采購流程對于采購成本的管理起著一定的作用。因為采購中的物流運輸的時間并不是確定的，對時間的預算會有偏差，加上采購人員缺乏物流成本知識，忽略了時間在成本核算中的作用因此容易導致項目的執行時間被滯后。此外，目前很多企業使用的會計核算制度以及方法和物流費用的核算并不適應，這容易導致會計人員就不能有效的核算采購成本。
二、采購成本管理的有效措施
鑒于上述項目管理中采購成本管理儲存在的問題，本章將提出幾點應對措施。
供應商的選擇。在采購的管理中供應商是重要的組成部分，而項目進行采購過程中要堅持公平競爭的原則，為所有符合條件的供應商提供平等的機會。這不僅體現了市場經濟運行的原則，同時也是采購成本控制提高項目實施質量的要求。所以，在選擇供應商的時候要從以下兩個方面加以考慮。
嚴格按照程序進行采購。要控制要對物資采購的成本最關鍵的是采購過程的管理，通過堵住采購過程中的材料漏洞以減少采購的成本。在這個過程中要注意以下幾點：第一，公開采購程序。生產部門要有詳細的采購計劃，在計劃的基礎上進行采購，凡是計劃以外的物資都禁止采購，這樣就可以減少不必要的采購成本。另外，根據生產原料使用的要求，在選擇供應商的時候要進行調查，保證供應商提供的材料質量合格；第二，實現采購過程參與人員的多極化。采購的決策是經過科長以及計劃員和采購員允許才能進行的，決策后的采購計劃也可以由其他人員進行代替處理，這樣就可以實現采購的程度化，而且還可以對采購的過程進行控制。
制定采購預算。之所以要制定預算是為了確保組織的內部工作可以對稀缺的資源進行合理的配置。實施預算不僅是計劃中的一個部分也是組織政策的延伸。通過制定采購預算能夠在實施采購行為前對采購的成本進行配置以及分發，而且還能形成一定的資金使用標準，這樣就會使得采購過程中的資金隨時被控制。項目管理中的預算包括采購的計劃，詢價計劃、渠道和合同等。
如何制定好采購預算可以中以下三個方法中進行：利用成本選擇的決策分析、確定項目需要的資源是要由自己生產還是需要依賴于外購獲取，這種方法叫做外購分析法。使用該種方法主要考慮的是企業今后發展和目前所需之間的利益關系；第二種方法是短期或者長期租賃分析法，這種方法是在租金大小的基礎上決定項目對外資源進行租賃的時限選擇；第三種是專家意見法，也就是通過向有經驗的個人或者單位咨詢采購意見的方法。
建立市場信息機制。要利用好采購的環境最基本的就是對市場的掌握和了解。例如，通過采購的物資的種類、數量、價格和性能等參數對國內外市場的價格情況以及產品的供求信息加以了解。項目組織則要通過建立市場信息的機制才能充分的利用采購的環境。一個好的市場機制的建立包括以下內容：首先，有貨物供應商信息的數據庫，這樣可以隨時的找到符合條件的供應商和供應商提供的產品規格以及服務等準確的信息；其次，對同樣的物資進行價格目錄設定，這樣就方便采購者可以對這些物資進行比較、篩選，還可以使用競爭的辦法實現價格利益；最后，分析研究市場情況，對市場的變化進行預則，這樣有利于為采購者在制定計劃或者決定采用什么樣的采購方式時提供可靠的依據。
科學合理的市場信息機制能夠幫助采購者熟悉采購環境，才能在供需中找準定位，獲得價格優勢。否則就會因為無法了解采購環境的具體情況而造成采購預算超過計劃，失去成本的控制優勢。因此，在采購成本的管理中利用采購的環境建立市場信息機制也是減少采購成本的一個有效措施。
三、結論
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1.2.1請購環節的控制。原材料或零配件的請購，一般由生產部門根據生產計劃的需求提出請購要求，材料保管部門根據庫存量核實是否采購；對于大批量生產且產品生產穩定的企業，保管部門應考慮經濟進貨批量，可在庫存材料達到最佳存量時提出請求，經相關授權人員簽字后送交采購部門。采購人員審查請購要求是否合理，并根據市場行情進行采購所需要的資金估算，簽署同意采購的意見后交資金預算部門審批，資金預算部門確認在生產經營項目的資金預算范圍，同意審批，簽字后交采購部門辦理采購手續。對于特殊項目如資本性支出、保險、廣告、法律、審計服務，一般由專門指定人員提出請購，由企業決策層進行聯合審簽或集體商議審批。
1.2.2采購環節的控制。采購部門在正式填制訂單前，對不同供應商的供應物品的價格、質量指標、折扣和付款條件以及供貨時間等資料進行比較，選出商業信譽好、產品質量好、價格優惠的供應商（通常說的貨比三家）。對于大批量采購的原材料或零配件等要做好各種采購數量對成本影響的成本分析。訂單簽好后必須編號并由授權人簽字，正聯送供應部門，副聯送驗收部門，之后應監控訂購單的處理，以確認商品是否收到并及時入賬。
1.2.3驗收環節的控制，購入商品或勞務的驗收工作應與請購、采購和會計部門的工作相分離。驗收部門根據有效的購貨訂單上的數量和質量要求及相關合同、協議，對供應商發運的商品進行驗收：如商品的品名、規格型號、數量、質量要求、到貨時間、商品完好程度等。商品的質量檢驗至關重要，其質量好壞的判斷有些依靠驗收人員的工作經驗和工作責任心，有些靠相關部門技術人員核定，對于部分特殊的商品鑒定必須具備豐富的專業知識或經過儀器、實驗的測定。不管質量檢驗過程如何，企業各級管理部門必須嚴格把好這個關，它是企業生產經營好壞的保證。對于有些商品或勞務直接由部門使用（不需經過倉管部門）如：工程物資直接使用、設備、資產的維護建設，勞務支出等，控制程序應根據企業相關管理程序完善請購程序后辦理工程勞務，企業驗收部門根據請購或報批手續、合同進行工程勞務驗收并出具驗收結算報告單，交相關部門負責人審簽。驗收單是確認資產或費用以及與采購有關的負債是否存在和發生的重要保證。會計控制必須定期檢查驗收單的序號、驗收單必須經驗收人員、倉儲人員、材料會計三方簽字才能作為入賬憑據。一些內控管理不完善企業，倉庫管理員兼驗收員利用企業管理混亂，虛開驗收單與發票到財務報賬，一次性經濟損失達40余萬元。
1.2.4存儲環節的控制。存放商品的倉庫應相對獨立，限制無關人員接近。儲存驗收的商品由獨立部門負責。貨物入庫前倉儲人員應進行點驗和查對，并在驗收單上簽收，倉儲人員將存貨按商品特征填列標簽，分類存放并設置安全措施。
1.2.5退貨與折讓的控制。采購部門接到驗收報告后，如發現數量或質量不符合訂單的要求，及時電告或函告供應商。對于數量短缺，要求供應商及時補足。對于質量問題，則通知倉庫不得發放該批商品，再決定退貨或者要求供應商給予適當的折扣。當合適的折讓一經確定，采購部門即編制借項憑單，通知會計部門調整應付賬款。對于退貨的商品，采購部門應編制退貨通知單，授權運輸部門退回商品，商品退回后及時通知采購部門和會計部門。
1.2.6應付賬款的控制。商品或勞務的購進借方反映資產的增加，貸方反映應付賬款的增加或資金減少。應付賬款的記錄應獨立于請購、采購、驗收、付款以保證采購環節的控制有效實施，防止錯誤和欺詐行為的發生。應付賬款的入賬必須取得和審核各種必要的憑證后才能進行，這些憑證包括請購單、驗收報告單、購貨訂單、材料入庫單、稅務監制發票、相關合同與協議等。要求憑證記錄完整、客觀、真實，經授權人簽字。月末核對供應商往來明細，如發現錯誤，及時與供應商取得聯系，查清原因，完善手續，調整差異。
1.2.7付款環節的控制。對于根據發票直接付款的手續，財務人員復核供應商發票的數量、價格、折扣條件、匯總金額、合法要素等與原始憑證（附件）是否相符，業務是否客觀；對于發票已入賬進行往來賬單付款的，必須填制往來付款審批單，由主管會計核實明細賬戶及付款條件后經相關審批程序后付款。
2加強企業采購成本管理
采購成本包括進價成本和進價費用，其中：進價成本又稱購置成本是指存貨本身的價值，等于數量與單價的乘積。在一定時期進貨總量即一定條件下，無論企業采購次數如何變動，存貨進價成本通常價格相對穩定（假定物價不變且無采購數量折扣），屬于決策無關成本。進貨費用又稱訂貨成本是指企業為組織進貨而開支的費用，如：辦公費、差旅費、郵資、電話電報費、運輸費、檢驗費、入庫搬運費等支出，進貨費用與進貨次數有關：差旅費、郵資、電話電報費與進貨次數成正比，這類變動性進貨費屬于決策的相關成本，另一部分與進貨次數無關，如：專設采購機構基本開支，這類固定性進貨費用則屬決策無關成本，怎樣合理控制采購成本，以最小成本投入創造最大效益。
2.1采購價格的管理（把價格質量關）①各生產、經營、服務部門根據生產計劃做好年度、月度物資需求計劃單（必須載明物資規格型號、技術參數、到貨時間），報主管負責人審核后交物資采購部門進行集中采購。②各物資采購部門根據各生產、經營、服務部門審簽后請購單編制一式三聯部門物資采購計劃匯總表，按采購物資類別填列品名、規格型號、采購商家、市場詢價、歷史價格、庫存數量、市場動態、到貨日期、采購模式（集中采購、招標采購、分散采購）等信息報主管領導及預算部門審簽后，一份交財務部門、一份交預算部門、一份留采購部門。三個部門相互牽制與監控，共同把好請購、資金預付及價格審核關，完善事前控制手續。③采購部門根據采購計劃單及采購信息建立采購臺賬、在供應商選擇時做到貨比三家并建立供應商信息檔案，引入供應商信譽評估機制，選擇質量、價格、信譽好的供應商，為企業產品質量管理、成本優化奠定良好基礎，在物資采購管理過程中堅決制止那種只按計劃采購，不論價格高低、質量好壞、中飽私囊的行為。價格是降低成本的途徑，質量是降低成本的基本保證。為控制好采購物資價格與質量，財務部門必須根據驗收入庫單，有法律效應的合同文本、價格申報單辦理入賬付款手續，涉及大的勞務價格的采購物資必須留一定的保證金，等設備運行良好后才能付款。對于大批量購進物資在合同協商時盡量爭取貨物采購折讓和折扣，將采購價格降到最低。
2.2進貨費用的控制前面講到進貨費用的構成，要降低進貨費用可采取下面兩個途徑。①采購人員應根據經濟合理原則，事先選擇物資運輸路線和運輸方式，努力實現直達運輸和就近采購，開展聯運、代運減少運輸費用。不盲目采購，盡量節省其它采購費用。②物資采購要適時，應樹立經濟進貨批量的觀念。經濟進貨批量是能夠在一定時期存貨達到最低點的進貨數量，決定經濟批量成本因素，主要包括變動性成本進貨費用，變動性固定成本及允許缺貨的缺貨成本，不同成本項目與進貨批量呈現不同變動關系，減少進貨批量，增加進貨次數在影響儲備成本降低的同時也會導致進貨費用與缺貨成本提高，相反增加進貨批量，減少進貨次數，盡量有利于降低進貨費用與缺貨成本，同時會影響儲存成本的提高。因此，如何協調各項成本之間的關系，使其總和保持最低水平，是企業組織進貨過程需要解決的主要問題。基本經濟進貨批量以數學公式來表示：P———單位采購成本；Q———經濟進貨批量；A———某種存貨年度計劃進貨批量；B———平均每次進貨費用；C———單位存貨年度單位儲存成本；則經濟進貨批量（Q）＝2AB/C姨經濟進貨批量的存貨總成本（TC）=2ABC姨經濟進貨批量平均公司資金（W）=QP/2=PAB/2C姨年度最佳進貨批次（N）=A/Q=AC/2B姨這是在假定條件下的經濟進貨批量模式，在實際生活中物資的購進存在價格折扣與缺貨成本下的經濟進貨批量。所以我們在成本核算時要具體問題具體分析。
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我國的建筑業目前發展很快，建筑材料成本管理與控制已成為建筑企業成本管理的首要前提，建筑材料成本在建筑工程造價中占有很大的比重，要控制好施工項目管理成本，必須抓住“材料成本”這個關鍵環節，在實施過程中要具體落實到項目經理部，就是如何在提高施工估料準確性、降低材料消耗、杜絕浪費、減少庫存積壓等方面狠下工夫，達到節約成本、提高經濟效益的目的。
施工項目材料成本管理應主要從“量”上做文章。只有在切實抓好準確估料、嚴格審核、限額領料、合理下料的同時，辦理完整有效的變更簽證和如實的“假退料”，才能為降低成本、提高效益提供可靠的物資保證。
在施工項目中，材料從采購管理到使用保管過程整體都是一個細微的執行能力的過程，這就要求我們的材料采購員與預算員、施工員密切配合，從細微處做起，不能忽略任何一個環節，相互配合，層層遞進，使我們的材料成本降低到最小程度。建筑材料的采購成本管理與控制是其成本控制的關鍵環節，下面就談談材料采購成本的管理方法。
做好采購管理，應該從兩個層面著手，分別是從技術層面提高業務的執行能力和從系統建設方面創建采購的環境，并不斷從這兩個方面持續改進，最終一定會收到良好的效益。材料員在采購材料時，一般來講材料采購業務的整個流程是：材料采購的起點從采購需求開始，營銷部門與需求單位簽訂產品銷售合同后，工藝部門按設計部門設計的圖紙編制材料清單及材料消耗定額，計劃管理部門按匯總之后的清單向采購部門發出采購命令單，采購部門按程序進行招投標采購，通過對至少三家以上供應商比價、議價方式確定材料供貨渠道，簽訂采購合同，對所需材料的材質、數量、單價以及付款方式、運輸方式等條款一一加以約定。然后材料到廠進行質量檢驗，最后入庫辦理庫房登記，以及到財務辦理付款結算手續。采購環節的內部控制是為了經濟合理地進行各種采購業務，保證采購的物資及時、足額入庫，保證采購物資的安全完整，同時及時支付各項貨款，確保企業生產經營的正常運營。
企業應進一步按統一領導、分級管理的原則，在企業的內部合理劃分各項目部，明確各項目部應承擔的經濟責任、應有的權利和利益，以便實行有效的內部協調與控制。從上至下將每個環節、每個工地、每個生產班組甚至每個崗位都確立為責任中心，明確其職責與成本的關系，按責任完成情況進行考核給予獎懲。這樣才有可能監控每個環節的成本發生情況，達到全程監控的效果。
建筑施工企業的材料采購，應做好以下四個方面的工作：
(1)做好市場調查。影響材料價格的因素較多，價格波動較大，所以采購人員應經常了解并掌握材料的市場價格與價格信息以及行業政策的變化，在物價上漲之前以低價位購入適量材料，減少漲價帶來的成本上升損失。
(2)制定采購預算與估計成本。制定預算就是在組織內部進行稀缺資源配置。制定采購預算是指在實施采購行為之前，對采購成本進行預測。這是對整個采購資金的一種理性規劃，不僅可以對采購資金進行合理配置，還可以建立資金的使用標準，以便對采購過程中資金的使用情況隨時進行檢測和控制，確保資金的使用額度在合理的范圍 內。
(3)采取議標訂貨。所謂議標訂貨就是需方根據自身的需求擬定一個基本的選標條件和價格文件，向具有一定供貨能力的供貨廠家發出標書，供貨廠家依照需方提出的條件向需方投標。在議標會上由需方組織的招標委員會公開唱標。中標條件：供方能滿足需方在價格、數量、供貨時間等方面的要求；投標文件符合招標文件的要求，投標價格合理并對需方有利；具有執行合同的能力，能夠提供最佳服務及優惠條件等。這種訂貨方式能比較客觀地反映資源分布、生產及價格構成情況，有利于需方選擇供貨廠家，確定切實可行的供需關系。
(4)確保供應主渠道暢通。拖欠貨款越多，企業的信用度就越低，供貨單位基于貨款占用周期長而不得不抬高貨價，有可能造成企業材料采購價格上升，就會造成材料采購成本上升比企業拖欠貨款產生的利息高得多。在買方市場中，供貨單位迫于形勢不得已而供之，而一旦市場供求關系發生變化，供方就會對需方采取清欠貨款和限制發貨制裁。所以企業應采取穩定主渠道、及時付款的供應策略，建立起與主渠道供應商協同發展的長久合作的良好關系。
通過以上措施，建筑材料的采購成本就得到控制，就從根本上制約了施工項目成本的增大。
企業是以盈利為目的的社會團體，追求的是經營利潤最大化，開展各項活動的最終目標是實現企業價值最大化，進行成本控制是實現這一目標的重要手段，在建筑企業中，材料成本的控制是企業獲得利潤的關鍵因素，而材料采購過程的成本控制尤為重要。實踐證明，材料的管理與控制，是企業全員、全過程的管理內容，對施工企業的生存和發展都具有重要意義，這項工作做好了，就能大大提高企業的經濟效益。
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1.建立完善管理制度結合企業生產經營特點，以滿足實際生產為目的，制定合理的物資采購計劃。第一，確定合理依據以及放量尺度，實現對采購計劃的有效控制，在保證產品質量的同時，最大可能降低生產成本。第二，結合企業物資采購特點以及各項影響因素，制定相應的管理制度，對整個采購過程進行監督管理，并保證采購人員可以嚴格按照要求執行采購計劃，降低各項因素對采購成本管理的影響。第三，加強財務主管監督工作，并保證采購主管采購方案編制的合理性，并結合采購人員對市場調研資料的基礎上，對采購計劃進行合理的調整，保證整個采購計劃的順利進行。
2.采用先進采購模式在企業物資采購時，需要對原有的采購模式進行調整，彌補存在的不足，或者是直接選擇用先進的采購模式，保證整個工作的順利進行。在信息技術快速發展的背景下，企業可以建立專門的物資采購成本管理系統，并建立企業與供應商之間的信息交流平臺，減少因為信息延遲而造成的損失。以互聯網為基礎，努力實現線下采購與線上信息的一致性，避免因各項因素而影響成本的核對與管理。傳統的企業物資采購中，處理物資成本外，還存在運輸與交流資金，而選擇用互聯網為基礎的新型采購模式，可以就此方面進行優化，通過電子商務縮減了雙方交流的程序，使得整個物資交易更加透明化，可以通過信息交流平臺獲取所需的所有信息，在短時間內完成相應物資的采購。企業經營發展過程中，先進的采購模式可以提高物資信息的更新速度，并且可以實現及時配送，避免庫存積壓造成的成本增加問題，一高了企業物資采購成本管理效果。
3.加強物資采購組織人員管理企業物資采購計劃的制定、執行以及管理全過程都是由各部門人員組合完成，更是影響成本管理的重要因素，因此需要就此方面存在的問題進行管理。在企業內容應成立以保證生產質量、降低生產成本物資采購管理為目的的管理組織，由各部門專業人員來負責相應的工作，并且要將責任落實到人，保證整個管理工作的有效進行。另外，還應建立完善監督系統，主要就是保證整個物資采購計劃執行的合理性，及時發現存在的問題并督促其改正，降低因為任何原因對物資采購成本管理造成的影響。同時，企業還應建立物資管理信息系統，以企業采購需求為基礎制定合理的審計制度，尤其是要保證核心物資采購計劃的合理性，并對整個采購流程進行優化。通過立體化的采購監督制度，提高整個采購流程信息的透明度，達到提高物資采購成本管理的效果。
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對制造業而言，采購成本往往占生產成本的60%以上，采購成本的降低直接體現在企業現金流出的減少、成本的下降、利潤的增加，以及企業競爭力的增強。因此，有效的控制采購成本，是一個企業不斷降低產品成本、增加利潤的重要和直接手段之一。現代企業下的采購管理與成本控制，是面向市場，按質、適量、準時，以降低成本來實現企業利益最大化的，這就為有效的控制和降低采購成本提出了更高的要求。
一、采購成本管理的四大誤區
降低成本是企業經營的永恒主題，這個問題現在顯得非常重要而緊迫，尤其是對于進入微利時代的制造業而言。根據相關報道，若以美國制造成本設為 1的話，我國制造成本達到0.96，與美國相當接近。在實際運作中，把向管理要效益一味理解成砍掉費用、壓縮成本很可能會誤傷企業。企業衡量成本優勢的原則是：在保證與競爭對手提供同等的產品價值的前提下，降低企業相對于競爭對手的成本，即盡量削減不增加產品或服務差異性的成本。不考慮產品或服務價值盲目降低成本的行為，絕不可能造就企業的成本優勢，有時甚至會得不償失，適得其反。
在成本降低管理中，企業常常存在著顧此失彼、秋后算賬、過于依賴財務、沒有品質堅持、忽視供方利益、追求表面降本等現象，它會削弱成本降低的效果，甚至將成本降低帶入誤區。因此，不斷探討成本降低的途徑無疑是企業自救的一個可控方式。但在實際成本降低過程中，企業有時會產生急功近利、殺雞取卵的現象，這必須引起我們的警惕，企業成本降低的誤區主要有以下幾個方面。
1.采購成本降低靠“壓價”的誤區
為了降低原材料成本，企業將眾多的供應商召集在一起，向其提出降價要求，如果供應商不答應企業方的要求，則立即中止合作關系。其實，這是企業在降低成本方面極易陷入的誤區。面對這種情況，很多供應商不得不勉強接受下來，但他們下一步卻將這種無理的要求向自己的上游供應商提出，最后，整個行業鏈中出現了鋪天蓋地的降價聲。在企業整個價值鏈中，各個環節之間都有著依存性，下一環節的成本管理必須建立在上一環節成本管理的基礎之上，上一環節的成本最小化并不意味著下一環節的成本也會達到最小化，更不意味著整個價值鏈的成本也隨之最小化。
一些企業片面地追求在采購環節上成本支出最低，繼而所購進的原材料價廉質次。如果單單就采購環節而言，確實做到了成本最優化，但因為質量較差的原材料致使生產環節的成本上升、銷售費用的增加、客戶滿意度降低，將這些問題匯總，就會發現整個價值鏈的成本在增大。更有甚者，由于采購價格下降，導致原材料出現以次充好現象，引發品質事故，從而導致公司品牌受損，更是得不償失，即所謂的“沒有錯賣，只有錯買。”
一般來說企業的管理層形成這種觀念，主要源于企業決策者對成本管理的片面性理解，往往認為降低成本就是“采購壓價”。企業的主管人員要求采購成本每年降價，而這部分自然而然地落到了可衡量的財務指標上。然而采購應注重的是采購總成本的降低，包括采購價格成本、質量成本、處理退貨成本、物流成本、供貨中斷成本、客戶不滿意成本等多方面，這些方面相互串聯后組成的采購總成本，因為相互串聯的關系，所以不管哪個環節控制不好都會導致采購總成本的升高，而且其中的質量成本、處理退貨成本、供貨中斷成本是很難反映在財務指標中的。因此，會造成產品價格越來越低，優質的供應商越來越少了[1]。
2.采購管理執行上一刀切的誤區
采購是敏感的工作，企業都會制定明確的采購管理規范，采購管理規范的制定應和采購品種的市場情況以及供貨風險相適應。常見的規定并不適合企業所有采購品種的采購，會無謂的增加企業的采購過程成本、加大供貨風險。為了控制產品庫存時，提出的“多批次、小批量”的訂貨模式，并不適用所有產品，例如：緊固件產品具有價值低、體積小、通用性強、使用頻率高的特點，如果采用“多批次、小批量”的訂貨模式，會增加供應商的物流成本，從而會導致采購成本上漲;如在輔料采購上面，為了滿足三家比價的要求，采購員需要耗費很大的精力去進行市場比價，由于輔料多為一次性采購，而且價值較低，投入這么大的精力最后完成了幾塊錢或者幾十塊的采購金額，可能投入的費用比采購金額還大。
3.采購成本只需采購部門考慮的誤區
成本控制工作是一個系統的工作，采購總體成本的降低不是一個部門能夠實現的，需要公司其他部門的參與。采購業務的實行不僅僅是采購部門的職責，它涉及到計劃、設計、生產、銷售和質檢等部門。這就需要企業各部門之間的良好溝通、協作才能完美地完成這項業務。假如計劃部門物料需求計劃預測不準，生產計劃則會隨之變化，一旦變化頻繁就會造成緊急采購的增加，采購成本也就高;假如設計部門沒有進行價值工程分析，而只考慮設計的美感與獨特性，就會導致物料品類差異大，形成不了采購批量，也就形成不了供應商所給的價格優勢;由于質量檢驗部門對采購物資的質量標準過于嚴苛，采購部門對于供應商的選擇也會十分謹慎，最終導致采購成本增加。例如解決延遲交貨造成的供應中斷成本，需要產品研發、生產部門、計劃、甚至銷售部門之間的激勵制度統籌配合來解決，才能保證客戶的正常需求。
4.忽略產品設計對采購成本的影響的誤區
產品設計往往兼顧市場競爭態勢、消費者需求、工廠生產能力、原材料成本等方面的影響，一旦成品定型，它的70%的成本就被鎖定，具體運作上只能通過提升效率和投入產出比來降低成本，效果相當有限。因此，企業應將研發成本作為采購成本降低的首要一環，從原材料的容易獲得、生產工藝的成熟、生產效率的穩定、產品配送的便利等方面綜合考慮設計成本，全面兼顧，使企業成本領先戰略贏在起跑線。
二、多元化采購成本控制的方法
1.設計優化
作為制造型企業，產品在設計之初就已經決定其70%的成本，這70%的成本足以決定企業命運。因此成本控制應在產品設計之初就提前考慮，通過優化產品設計建立平臺化產品降低成本[2]。
2.集中采購
實現集中采購的前提首先是要建立統一的采購平臺，體現集中采購的優越性：能夠優化、開發供應商資源，維持供應商隊伍穩定、可靠，形成供應商信息共享機制，統一組織采購，降低成本，縮短采購周期，為生產提供穩定、可靠的物資供應保障。建立集中采購平臺應實現三個統一：
(1)主要物料的統一采購
依據企業對物料需求的強烈程度，和物料在市場供應的稀缺程度，將其分為戰略性物資、瓶頸物資、重要物資、一般物資。通過集中采購平臺對戰略性物資、瓶頸物資、重要物資實施采購，可以大大節約采購成本，同時減少采購次數，節約采購開支;還可發揮規模和批量優勢，享受較高的商業折扣，降低采購成本。集中采購能夠統一訂貨渠道，從而可從源頭上確保定點供應商的正規性，使采購質量和及時到貨得到保證。按規劃、有管理的集中采購，可以減少采購物品的差異性，提高采購服務的標準化，減少后期管理的工作量。有利于獲得采購規模效益，降低采購成本和物流成本，穩定企業和供應商之間的關系，得到供應商在技術開發、貨款結算方式、售后服務等方面的支持與合作。
集中采購利于前三種物資的采購。一般物資品種多，而單個采購量較小。此類物資可以通過零庫存管理的策略解決供應問題，零庫存管理可以將需求的不確定性轉嫁給合作商。
(2)統一生產技術標準
本著節約生產成本的原則，設計研發部門應統一設計標準，盡量選用或開發已成熟零件，發展通用零件，進而實現集中采購降低采購成本。
(3)統一信息系統
采購信息化系統能夠提供企業采購狀況的準確數據，對供應商的表現了如指掌，對采購員的工作情況及績效一目了然，對關鍵品種的價格變化隨時監控，以便采購管理人員能夠有依據地調整采購策略。只有工具配合采購管理模式、采購策略與軟件系統功能相結合，才能夠取得理想的實施效果。
3.成本核算
所謂成本核算，就是通過一定的方法對部件的成本進行核算和評估，確保部件價格的合理性。即通過核算，給定一個價格范圍，防止出現價格過高情況。一般來說該方法適用于加工較為簡單的鈑沖、機加、注塑等行業，其中“含稅單價=材料費+加工費+制造費+稅金+利潤等”、“ 材料成本=單價*耗用(凈耗用+損耗)”。該方法加工費用的核算比較麻煩，利潤則根據雙方的共識設立比例或金額計算。在此基礎上即可大體估計部件價格，但這種核算只是對部件價格的一個近似估計，主要是防止價格過高，而且有些加工工藝特殊的部件不適用此方法，同時計算公式根據經驗和實際情況不斷調整更新。例如銅/鋁原材料采購價格采用當期“電解銅/鋁錠+加工費”的計算方法，電解銅/鋁錠價格為市場公開價，在官方網站有公布，加工費采用多家競標的方法得出，采購價格構成一目了然，使供應商沒有暴利可鉆。另外，可通過網站了解相關物資的采購價格。
4.招標競價
招標競價就是通過組織供應商進行招標，利用這種方式實現零部件降價。招標競價法主要適用于通用件部分，有統一的技術標準，而且同種產品的供應商至少有2家以上，越多越好，利用多數供應商的競爭給我們帶來價格的降低，而且可優化供應商隊伍。
5.聯合采購
所謂的聯合采購是指匯集同行業或關系企業的需求量，向供應商訂購，它是多個企業之間采購聯盟行為，可以認為是集中采購在外延上的進一步擴展。聯合采購優點可以統籌供需，建立產銷秩序、獲得價格優惠、促進同業合作。聯合采購就是通過聯合的方式集中采購企業的總量獲得更大的議價能力，使得聯合的整體采購成本低于各方原來進行單獨采購的成本之和。
6.委托采購
委托采購是指通過中間商實施采購行為的方式，也稱中介采購。委托采購可以減少流動資金占用，增加資金周轉率、分散采購風險，減少物品非正常損失、減少交易費用和時間，從而降低采購成本。委托采購在企業的采購活動中應用是非常廣泛的，由于此類物資單次采購金額小、采購頻次不固定、采購項目駁雜等特點，如果進行直接采購所投入管理的費用過高，造成采購成本上升。一般委托采購適用于非生產用的輔料產品上。
三、結論
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物資采購是企業投產前必需的準備工作，也是企業開源節流的重要環節。企業要正常運營，就需要不間斷投入生產資料，通常物資成本高于企業生產成本的50%，如何有效控制這部分成本，影響著企業生產經營的改善、生產成本的降低、資金周轉周期的縮短、利潤的增加，是需要重視的問題。
ERP系統是一個管理平臺，該平臺依靠信息技術，并與現代管理思想相結合，幫助決策層做出能夠有效運行的決策。該系統反映了當代市場激烈競爭環境下企業如何合理配置資源，最大化創造社會財富對履行社會責任有著積極意義，是信息化時代企業加快生產經營步伐的有效手段。物資采購成本是企業為生產經營或提供勞務而提前付出的商品的進價成本。
一、影響企業物資采購成本的因素
利潤最大化是企業所有者和經營者追求的生產經營目標。收入和成本是影響企業利潤的重要因素，采購成本又是企業成本的重要組成部分，重點分析影響企業物資采購成本的因素可有效降低企業生產成本。采購成本的構成具有靈活性和多樣性，其主要影響因素有以下方面。
1.采購價格指企業購買與生產經營活動有關的各種物資時，與一個或多個供應商之間通過討價還價方式最終確定的購買商品和為此支付的價格。采購價格的高低決定著采購成本的高低。
2.采購數量的多少應結合批量生產和合理的物品核算定額以及最低庫存量。批量采購可減少采購次數并保證企業生產所需物資的不間斷供應。
3.企業運營崗應及時獲取物資信息，如所需物資的近期價格波動情況、物資質量、物資儲存成本、物資廢品率、物資運費等，分析獲取的信息，最終選擇綜合成本低的物資。
4.在運輸物資方面應縮短運輸路程、降低運輸費用，快速、安全、高效地實現物資空間上的轉移，減少運輸過程中的損耗。
5.物資儲存要控制人力和運費支出，減少占用資金。
6.P注物資價格波動及供需狀況，要有靈活性和預見性。
7.提高員工的素質。具有良好采購行為的員工對產品質量有高水平的要求，可提高產成品質量、降低廢品率、改善企業銷售狀況。
二、ERP體現先進的生產管理思想表現在以下幾方面
1.管理整個供應鏈
如今，企業間的競爭更加復雜和激烈，不再是單一的企業間競爭，而是企業所處的整個供應鏈間的競爭。企業不僅要依賴自身資源，還應把經營過程中相關聯的各方如供應商、生產商、分銷商、客戶等資源納入一個緊密完整的供應鏈中，獲取供應鏈上的資源優勢，才能獲得穩定的市場份額。ERP系統把企業經營各方都納入企業供應鏈系統中，企業之間可以實現信息共享，提高資源使用效率，方便企業了解市場供銷行情。
2.精益生產與敏捷制造
該系統支持對離散-連續生產方式的管理，表現在兩個方面：精益生產和敏捷制造。企業間不是簡單的業務往來關系，而是利益和信息共享的合作伙伴關系。這種合作伙伴關系提高了資源利用效率，體現了精益生產核心思想。企業在接受特殊訂貨時，企業的日常合作伙伴可能不能滿足該企業的訂貨需求，企業會組織一個由特定供應商和營銷渠道的短暫的或一次性的供應鏈，生產特定產品。該方式具有較大靈活性，能適應市場競爭，并對市場變化做出快速反應，是“敏捷制造”思想的體現。
3.事前計劃和事中控制
ERP系統通過制訂運營相關計劃，如采購計劃、投產計劃、銷售訂單執行計劃、利潤計劃、財務預算和人力資源計劃等，將計劃與實際執行情況對比，找出差異，避免企業運行出現異常波動。此外，在計劃實施中，ERP系統實時追溯資金來龍去脈，并找出對應的業務活動，便于實現事中控制和做出決策。
三、采購業務在ERP系統中的實現
ERP系統中采購管理的重點是確定合理的訂貨量、選擇最佳的供應商、持有合適的安全儲備、減少倉儲費用、避免生產線空閑、簽訂合適的采購訂單。ERP系統實現的采購管理目標是隨時提供采購、驗收的信息；對外購和委托加工收回的物料進行跟蹤；確保按時到貨；避免停工待料；建立供應商信息檔案；提供最新價格信息；調整庫存成本，保證合理的庫存；提高企業資金利用效率，實現利潤最大化的目標。具體流程如圖。
1.貿易型采購
2.制造業采購
3.采購合同完成過程
四、成本控制措施
1.編制采購計劃環節
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目前，建筑業競爭激烈，國家對建筑工程的工程質量的要求標準也越來越高，建筑質量、施工進度等是建筑工程項目日益關注的問題，如何在嚴峻的社會競爭形勢下，在保證工程質量和施工進度的同時，最大限度地控制工程成本、獲取最大經濟效益，是每個施工企業面臨的巨大挑戰。建筑工程項目的建材采購等物流管理工作是建筑工程項目管理的重要組成部分，建材采購管理是成本花費最高的環節、庫存控制和運輸管理是確保成本不浪費的重要手段，可以說，物流管理工作是耗費資金最多的管理工作，同時也是項目成本管理工作的重中之重，需要嚴格把控，以避免成本浪費，造成不必要的經濟損失。如何做好建材采購、物流管理工作，是建筑施工企業必須重視和解決的重要問題。
1 建筑施工企業物資采購風險識別分析
1.1建筑施工企業物資采購的外部風險分析
物資采購的外部風險，主要是指企業在物資采購過程中，由于外部環境因素的影響，對物資采購行為所造成的損失發生的不確定性，有以下幾種外部風險。
自然意外風險。在物資采購過程中，由于受到嚴重的自然災害，如洪水、冰雹等，以及災難、戰爭、動亂等不可抗力因素的影響，使物資的訂購、運輸和存儲等工作無法正常開展，造成不可控制和不確定性的損失。
社會風險。由于政治、經濟政策及相關法律法規等社會因素的影響，對物資采購所造成損失的不確定性，稱之為社會風險。在政治因素中，由于國內政治的不穩定，或者政府管理機構的調整，對物資采購產生的間接影響。經濟政策中，由于國家對經濟運行的宏觀調控，貨幣緊縮或者通貨膨脹的出現，造成物價的波動，從而影響材料成本價格及運輸價格。國家相關法律法規的變化，對材料生產和供應產生一定的影響。
市場風險。指在材料市場中因材料價格、利率、匯率等的變動而導致材料采購未預料到的潛在損失的風險。雖然物資采購遵循“公開、公正、公平”的原則，但由于客觀環境的限制，市場環境在不斷的變化中，媒體虛假材料價格信息，誤導采購，造成信息的不對稱，出現“檸檬市場”，造成物資采購中材料質量、價格等難以實現預期目標，形成市場風險。國家對外匯政策的調整，匯率波動，造成材料的支付價格和采購價格存在差異，形成了匯率波動對物資采購的風險。國家對利率的提高或降低，對物資采購產生了預期之外的損失風險。
1.2建筑施工企業物資采購的內部風險
計劃風險。物資采購主要是由物資管理部T根據合約部門的預算來編制材料采購計劃，但由于合約部門的預算不準確，導致采購計劃與工程項目實際用量出現較大偏差，出現存貨，造成資金的占用。或者物資管理部門缺乏對市場的跟蹤調研，對市場變化不能進行準確判斷，和市場行情出現較大偏離，如價格的波動，造成預算成本的極大誤差，不能準確地測量項目成本。
合同風險。建筑施工企業在項目管理過程中，由于項目所需材料品種較多，除了鋼筋、混凝土和木料進行大宗購買時簽訂購買合同，一般的零星材料，如砂石料、水泥等，都是無合同的或者口頭約定的條款。甚至在大宗材料購買時所簽訂的合同，一些條款模糊不清，盲目簽訂，如付款比例、付款期限、產品質量等的約定。且在合同的執行過程中，供應商經常會采用不當手段，賄賂采購人員、套取采購標底等，且企業合同管理混亂的現象時常發生，采購過程中修改合同，這些導致物資采購不能按照公司的規章制度來進行，存在較大的風險隱患。
2 項目物資采購成本管理要點
2.1完善物資采購制度，做好成本控制
在進行工程項目物資采購的過程中，為了實現物資成本控制，要進一步完善物資采購制度體系，明確物資采購計劃和采購方式，細化物資采購管理細則，并加大對采購渠道的監控力度，建立供應商合作檔案，遵循最優原則選擇合作商，考察合作商的相關資質，進而保證原材料的綜合質量水平。要做好物資采購報價和采購信息歸檔的監理工作，深入分析市場經濟環境和市場價格，認識到采購材料等級差和價格差，對市場價格信息進行定期收集和整理，做好價格評價，為物資采購成本控制提供重要的信息依據。從另一個角度上看，為了控制物資采購成本，采購人員可以選擇一次性付款的購買方式，向商家獲取更多的折扣，進而降低物資采購成本。一般情況下，物資價格隨著市場供求和季節變動的影響，采購人員要掌握市場價格信息，調整采購數量，并利用公開招標的方式選擇供應商，提高各個供應商之間的競爭性，獲得最低價格，不僅可以降低項目工程物資采購成本，還可以得到供應商的技術服務和售后服務。
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1 前 言
中國經濟從2011之前10%左右的增速換檔為目前的中高速增長（7%左右），而且這種調整將會成為常態化，這是中國經濟的新常態。新常態下中國企業將面臨更復雜多變的內外部環境：國內產能過剩導致的競爭加劇、國外巨頭的搶奪、新的商業模式不斷對行業進行的顛覆……在此宏觀背景下可以預見的是企業的生存與發展壓力也將常態化：經營利潤率下降（很多制造業凈利潤率不足5%，低于銀行貸款利率），勞工成本上升，應收、應付款拖欠，供應鏈管理難度日益加大……這些問題倒逼著企業向管理要效益，向變革創新要利潤。很多企業都開展了各種形式的降本增效活動。而在企業的成本構成中，采購成本（原料成本+MRO成本+工程建設成本）往往會占到企業總成本的60%～90%，是降本增效的重中之重。根據采購的利潤杠桿效應，采購降低的成本會直接反映在凈利潤之中，而且采購降本是企業內部行為，可控性較高。
通過查閱大量文獻并結合實踐調研原創設計了下圖1這套企業采購管理發展路線圖模型，以驅動的主體與關鍵手段兩個維度，因為分成了4個階段，所以把它稱之為采購4.0。采購4.0能夠比較清晰簡明的幫助企業認清所處的階段，為客戶的采購管理現狀進行診斷，明確當前階段的管理要點，并規劃未來的發展路徑。
圖1 企業采購發展路線圖模型
2 采購1.0
2.1 采購1.0的發展現狀
采購1.0的組織架構實質是一條龍式的采購模式，即采購員從接到內部客戶需求開始，開發、選擇供方，談判到簽訂訂單，再到跟單付款，全由一個采購員負責。企業在1.0模式下緊急計劃多，而采購人員又有限，采購員往往把保證供應作為優先任務，認為把所需物資及時買回來就算完成任務。而企業高管實際上希望采購不僅能保證供應，還要買得物美價廉。由于采購各環節缺乏有效的過程監管和相關職能人員的參與，企業高管及其他部門往往會對采購人員持不信任態度，這就造成了在民營企業中采購管理崗位往往由老板的親屬、親信擔任。
2.2 存在的問題
采購1.0最大的問題是采購過程過于依賴采購員，采購績效取決于采購員的職業道德、操守與個人能力。采購管理者忙于具體業務，而忽視流程、制度與團隊建設，缺乏有效管理，采購員手握較大的權力，容易引發暗箱操作與腐敗事件。而企業的應對只是簡單、被動的加強對價格的監督審計。一方面，采購人員的工作因缺乏客觀依據，做好做壞不好定性定量評定；另一方面，采購員要花費大量精力在公司內部的協調上，疲于奔命，即便加班加點幫公司節省了成本，也未必能得到公司的認可與激勵。這就造成了在采購1.0狀態下采購員往往缺乏成就感，降本的主觀能動性大打折扣。
2.3 采購1.0的管控要點
由上面的分析可知，采購1.0模式下采購績效主要取決于采購人員，所以采購降本的對象應該圍繞著采購人員，總體策略是對采購員進行有效監管。采購1.0的降本特征與策略如圖2所示。一是對采購人員進行績效考核，提出年度降本指標要求（如每年5%～10%）；二是試行適當輪崗或競聘上崗制，制約腐敗現象產生；三是財務部門定期對采購部進行專業審計與價格稽核；四是適時添加新的備選供應商，貨比三家，而不應總是老三家，加強采購員與供應商之間的廉政約束，同時每次采購活動需備案待查；五是適當升級采購2.0。
圖2 采購1.0降本特征與策略
2.4 采購1.0的企業采購管理實踐
采購1.0企業案例：長城汽車的廉政建設與采購監管[1]。在國內企業的采購監管案例中，長城汽車的廉政建設與采購監管，制度設計合理全面、宣傳具體深入、落實到位，很有特色。在長城汽車業務洽談室的會議桌上，有“廉潔警示看板”，提醒來訪者：如遇長城公司人員有索賄、故意刁難等行為，可用固定電話、手機和郵箱等方式舉報。對于公司內部人員參加有業務往來的供應商的宴請活動，長城汽車規定必須要提前請示，在得到批準后方可參加；如果私下接受宴請，一經發現將予以內部處分。
長城汽車設經營監察本部、秘密特工組，嚴格落實企業反腐行動，對商務人員的行為實施監控。廉政共建協議的條款，翔實具體，操作性很強。通過對采購人員的行為監管，既落實了采購廉政，保護了采購人員，又降低了供應鏈的灰色成本，贏得了供應商的尊重。
3 采購2.0
3.1 采購2.0的現狀與問題
采購2.0主要是依靠體系的建設，引發供應商之間的充分競爭。為達成這個目的，企業往往需要對內整合需求（如果是集團則整合分公司、子公司的需求），集成需求，形成量上的優勢，對外把采購需求信息充分公開給供應商，讓供應商參與競價，從而形成對公司有利的價格。在采購2.0模式下采購員的工作主要分成兩塊：一是前期的戰略尋源，不斷開發新的合格供應商來參與投標；二是對招標后期的訂單與問題進行處理與跟進。
采購2.0存在的問題是用體系來壓低供應商價格，可能造成優質供應商進不來、差的供應商不肯走的現象。以低價中標招標，不利于供需雙方之間長遠的合作關系，容易導致招標過后質量問題頻發，供應風險隨之加大，最后總成本不一定最優。同時隨著招標的常態化，供方逐漸熟悉規則后，容易出現串標圍標，造成價格高居不下，反而比詢比價價格更高的現象。
3.2 采購2.0的管控措施
采購2.0的問題出在其體系建設上，為此提出如圖3所示的改善措施。
圖3 采購2.0降本策略
第一，招標前對供應商進行分類，即區分管理。企業采購是在具體的市場環境下進行的，不能用一刀切的模式對所有的供應商進行招標，招投標絕對不是萬能鑰匙。建議企業招標前先對供應商進行科學分類，依據企業與供應商之間的博弈，把供應商分為戰略、瓶頸、日常、杠桿四類。其中瓶頸類供方由于供應市場的強勢地位，戰略類供方由于需要考慮未來的長期合作，可不進行招標采購。第二，小采購轉變為大采購。除原材料外，MRO、建設工程、服務類項目應進入集采―招標范圍，實現從小采購（只買原料）轉變成大采購（向供應商付款的所有項目），從而實現更大的成本降低。第三，建立綜合評價體系。隨著招標的深入，低價中標引發的質量問題、供應商關系惡化問題等后遺癥漸漸顯現，企業應適時把低價中標變為價格、技術品質與以往合作歷史等多維度加權的綜合評標。
3.3 采購2.0的企業采購管理實踐
河南心連心化肥的采購創新實踐：河南心連心化肥有限公司在采購管理創新中，以招標辦為抓手順利推行集中招標采購，降本效果明顯。歸納講有三個創新。創新一：河南心連心化肥為加強招投標管理，發揮集團化優勢，規范招投標行為，降低采購成本，設立招標監督管理辦公室。以招標辦為抓手，將分公司、子公司的分散采購納入到集團的招標管理范圍內；創新二：心連心化肥分公司、子公司所有的采購招標信息，必須通過招標辦在公司官方網站上公布，方便供應商及時了解招標信息，參與投標；創新三：實行技術標與商務標分離，生產部門與技術部門的采購需求，必須提供給3家以上的合格供方，招標辦也有權力引進新的合格供方，3家以上供方進入商務標環節，以實現充分競爭。河南心連心化肥招標辦成立以來，降本效果明顯，贏得了支持與認可。
4 采購3.0
4.1 采購3.0的現狀與問題
采購3.0階段成本管理開始從外求（供應商降價）轉為內求（產品成本設計的優化）；從關注價格到關注TCO總成本；從末端管理轉變為前端管理。采購3.0主要是以采購降本為目標，對采購物資的品類進行標準化、通用化。從實踐上看，這部分往往對企業降本貢獻極大：通過實施標準化，物料品類減少，單次訂量倍增，供應商的成本下降，企業的采購、庫存、檢驗成本也開始下降。標準化的實施后期，企業對產品設計進行優化檢驗：包括對老產品進行VA（價值分析），及對新產品做VE（價值工程）；同時對公司的流程也進行優化。
采購3.0存在的主要問題一言以蔽之是各部門配合的問題。推行產品設計優化，往往加重了研發人員的工作負擔，有些企業缺乏有效的配套激勵措施，研發人員工作積極性不高，另外更會加大跨部門推動的難度。如何有效推進跨部門協作，推動包括研發部在內的部門實施標準化、VE/VA；如何激發供應商，讓其參與進來，利用供應商的專業能力幫助企業實現產品設計優化及流程優化；這都是采購3.0需要重點考慮的問題。
4.2 采購3.0的管控措施
針對采購3.0存在的各部門配合問題，給出的解決意見如圖4所示。借助合理化改善形式進行個體改善；借助QC小組形式開展專項改善；高層領導者強有力介入，親自掛帥來推動；發動行動學習小組，進行專項活動推進；公司配套的有效激勵政策與考核、獎勵機制。
圖4 采購3.0降本策略
4.3 采購3.0的企業采購管理實踐
華立儀表推行行動學習，實施采購降本。行動學習，又名群策群力，行動學習法產生于歐洲，英國瑞文斯（Reg Revans）教授是其重要創始人，是團隊通過解決組織實際存在的難題實現學習與發展的學習模式。其核心是在主持人的引導下，通過質疑與反思，達成個人和組織在認知、行為和心智模式的根本轉換。
華立儀表通過近幾年的行動學習，進行了持續的采購降本活動，每年降本金額高達3000萬元以上。這點可以從華立儀表的控股母公司浙江華智控股股份有限公司2012和2013年兩年的年度報告上可以看到推行行動學習的收益。
5 采購4.0
5.1 采購4.0的現狀與問題
進入采購4.0階段的企業，大都是管理卓越，目標遠大，希望與供方、客戶互利共贏，在行業里謀求領導地位的企業。在這個階段，協作優化供應鏈整體成本，共同發展成為重要課題。參與主體為供應鏈上下游伙伴，包括客戶、供應商共同參與，形成一個共贏整體。這時采購部門的職能，重點是支持、輔導、幫助供應商。有的企業甚至將采購部改名為供應商發展部或供應商支持中心以表明決心與立場。這時的問題在于供應鏈上的伙伴如何構建互幫互助、共同發展的生態圈；如何利用專業SQE團隊等對供應商進行幫助與輔導；如何創造有效的機制激發供應商進行創新改善；公司內的組織架構該如何設計才能支撐供應鏈的優化，實現可持續發展。這些是處在采購4.0模式下需要面對與解決的問題。
5.2 采購4.0的管控措施
針對采購4.0模式下企業所面臨的問題，提出了如圖5所示的解決方案。措施有如下六種：一是組建專業團隊，輔導供應商，幫供應商降本；二是提升供應商能力，授人以漁，讓供應商學會自己降本、持續改善；三是簡化合作流程，信息透明，協作默契，形成一體化供應鏈增值系統；四是發現、利用供方創新，變成供應鏈全體成員的創新；五是對物流、信息流、資金流全方位的供應鏈改善與創新；六是有條件的形成采購聯盟或產業平臺。
圖5 采購4.0降本策略
5.3 采購4.0的企業采購管理實踐
利用供應商創新：河南世林工業“無憂管家+降本分成”。對于使用大型液壓系統或大型設備的公司，設備用油一年使用量驚人，而供應商幾乎都是大品牌公司，價格貴，成本降低難度很大。
世林工業針對企業客戶上述痛點，做了“無憂管家+降本分成”模式創新：具體而言就是三個創新：一是技術創新；二是服務創新；三是項目收費模式創新。收益模式是共享“雙贏”，降本分成。客戶前期不需要投入購買凈油設備的資金及人員，收費是從通過油品成本降低的費用中分成。企業不需要購置設備，還可以大幅度減少油品的購買成本，減少公司資金占用，同時減少了排棄廢油帶來的一系列環保處理及費用（可以向國家申請相關節能環保專項補貼），真正實現了多方共贏。世林通過“技術創新+服務創新+收費模式”創新，為客戶節省了成本，這種創新得到了行業客戶的廣泛認可。
6 小 結
總體而言，采購4.0是企業在發展過程中不同階段下的管理選擇，無論如何，通過采購與供應鏈降本獲得利潤的同時，也能使企業體質變得更加健康強壯，采購人獲得尊重與認可。這是一個最壞的年代，舊企業的利潤率會越來越低；這是一個最好的年代，不斷誕生偉大的創新型公司；這是一個新常態的年代，野蠻與文明，挑戰與機遇并存的年代；這是一個互聯網+等新概念不斷生產的時代；這是一個供應鏈管理不斷自我變革的時代。就讓我們擁抱變革，不斷學習與創新，迎接采購與供應鏈人的黃金時代！
參考文獻：
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篇12
一、加強材料采購成本管理的必要性
企業的利潤和材料成本兩者是反比關系，降低材料成本有助于相對提高企業的經濟利潤，所以絕大多數企業把降低材料成本作為利潤增長的關鍵。企業要根據“成本領先”的觀念，強化采購材料的管理，控制好價格環節，以爭取最低的進料成本獲得最大限度的利益。在市場經濟中表面看似價格的競爭，實則是成本高低的競爭。降低施工企業生產過程當中的材料消耗和采購價格是兩大手段，降低施工企業生產過程中的材料消耗是傳統管理中一直保持的，值得注意的是，更應該把降低材料采購成本協同材料消耗，雙管齊下進行管理，才能體現出管理的明顯優勢。
二、材料采購成本管理中存在的問題
（一）不少施工企業負責人主要抓生產和產值，把生產放在第一位，當做決定性力量，從而忽視了材料采購的價格管理工作，最終會影響生產和生產值等一系列企業績效。
（二）在賣方競爭市場復雜多變的情況下，施工企業沒有及時準確把握材料市場的動態，在施工生產中出現部分材料的采購價格不經濟，甚至出現走高趨勢。根據這類問題，需要施工企業建立一套價格信息系統，對材料市場進行考察調研，貨比三家之后，再權衡選擇一個物美價廉的賣家。
（三）施工企業中幾乎都設立了物資管理部門，負責企業的材料計劃、采購、存儲管理等工作；施工企業的質量部門承擔材料的進貨檢驗；審計部門承擔材料采購的監督工作；財務部門負責材料的結算工作。這些部門之間，如果協作不好，就會導致物資部門在負責材料的計劃、采購之外，還承擔材料的價格、檢驗和結算工作，導致計劃、采購、價格、檢驗、結算的工作沒有實現相互獨立、相互監督，全由物資部門獨攬、控制的現象，審計部門也會出現不了解市場價格，凡事事后審計，無法進行監督工作。
三、實行有效材料采購成本管理的措施
（一）物資部門首先要依據技術部門所提供的物資用量預算方案，在核減庫存之后，制定物資采購計劃，需要在主管工程的負責人、計劃部門、技術部門、物資部門審批許可后，再開始市場采購活動。技術部門制定物資用料預算方案時必須非常準確，切實嚴格執行材料消耗定額和材料用量預算的審批工作，避免出現材料預算量過大或者漏選等問題。準確及時地制定物資采購計劃方案，能夠有效保證物資采購的計劃性、避免盲目進行采購，避免物資采購超支或者過剩積壓，縮減采購成本。在物資采購之前制定成本預算，有利于在采購活動開始前掌握初步工作方案的概念、預測后實施。通過理性的規劃方案，有利于對采購資金實施合理配置、利用，有利于建立今后資金的使用標準，對今后采購工作中資金的使用狀況發揮參照、核查、控制的作用，以保證采購資金在合理范圍內有效利用。
（二）針對材料的采購工作實行分權管理，也就是把采購的決策權、執行權、材料驗收權、資金結算權、使用監督權等5大權利進行分離后獨自管理，目的是形成一種自控、連控、監督的采購工作機制。首先是質量責任制，采購部門應該負責采購的材料質量，同時采購部門自身要明確材料采購質量的重要責任，加強其自控行為。其次是采購的會簽制度。采購部門工作人員由領導者、采購員、價格員、物資監督員等組成，并進行會簽，加強相互連控行為。第三是加強監督和考核制度，所謂加強監督是指實行采購工作前要有指標，工作中要有跟蹤，工作結束后要有考核。工作前要有指標，即制定材料采購的目標成本指標；工作中有跟蹤，即對工作過程中控制的效果進行分析、檢驗，以便于尋找降低成本的途徑，加強今后的工作管理；工作后要有考核就是對采購成本進行控制工作后的效益反應。加強監督和檢查工作的目的是保證采購行為要規范、使企業的利益得到維護。物資采購工作包括計劃、審核、詢價定價、簽訂合同、驗收、核算、付款、領用等9個步驟，需要對每一個步驟進行監督工作，而其中最重要的監督工作便是計劃、簽訂合同、質量驗收、結賬付款這4個步驟。具體理解為，對計劃的監督工作主要是保證計劃的合理性與準確性；對合同的監督工作主要是保證合同的合法性和公平性；對質量的監督工作是保證嚴格按照標準進行驗收工作，不得弄虛作假；對付款的監督工作是確保資金的安全及正常使用，保證按程序、按合同履行工作。最后監察、審計、物資部門需要對采購工作的績效進行考核，并實行獎罰嚴明的制度，其最終目的是降低因為管理不善而導致的成本加大問題的發生機率。
（三）完善市場價格的調研工作，市場中影響價格的因素很多，從而導致出現材料價格層次懸殊。因此采購人員需要時常了解、分析材料及其價格信息、相關行業政策的出臺、變化、實施等，要在市場商品漲價之前，用更低的價格購買到適宜的質量可靠的材料，以縮減因為物價上漲帶來的成本損失。除此以外，施工企業也需要考慮季節性的供求影響因素。因此若想保證有充足的貨源，并以適宜的采購成本完成工作，必須及時了解、認知供求關系發生的變化規律，避免花費高價完成采購工作。
（四）施工企業要篩選出合適的供應商進行合作，通過對材料市場的調研，對搜集而來的產品及其供應商的信息，應當進行全面了解和分析，熟悉供應商的實力和規模，其產品和價格的競爭能力高低。如此有助于施工企業合理估算其成本和價格水平，與此同時，將搜集而來的其他企業產品的實際采購價格進行比對、參考，為了最終確定采購工作、合作對象奠定可靠基礎。在調研工作中，不僅要注重價格，更要注重產品的質量、持續供應能力、企業的信譽度、售后服務等一系列相關因素。
（五）可以利用招標的形式實行訂貨工作，借助招標形式把分散的材料供應商集中起來進行篩選，這樣材料單價在相比之下可能會出現大幅度的下降，進而有利于減小施工企業材料的采購成本，同時可保證材料的質量。招標組織的工作人員需要以公開形式對供應商實行資質審核，在這過程中，把那些質量、信譽度不佳的廠商排除掉。利用這種途徑最終可以非常有效地保證項目工程的質量，同時還可以避免因為材料質量問題而導致經濟損失的發生。不僅如此，因為招標采購工作是以公開形式進行的，這樣可以極大地提高物資采購的透明度，避免采購工作有暗箱操作的情況發生，進而減少材料采購中不必要的損失。
主要參考文獻：
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[2]馬智亮，吳煒煜.實現建設領域信息化之路[M].中國建筑工業版社.2002．
篇13
在信息化社會的大環境下，醫院積極改變原有發展模式，以信息化平臺為依托創新發展模式迫在眉睫。醫用設備是醫院各項醫療活動、教學及科研開展的基本前提，是醫療水平整體性提升的重要一環。因此，加強醫用設備采購成本管理，促進其信息化步伐也就成為了新時期醫院管理的發展趨勢。
二、信息化視域下醫用設備采購成本管理的主要弊端
1.采購成本管理信息化意識淡薄
一方面，面對市場大環境給予的有利信息醫院采購人員并沒有做出最及時的反饋與應對，資源的共享與傳遞信息化水平不高，最終錯失了較好的采購商機，直接影響醫用設備的采購成本。另一方面，在醫用設備的成本管理中，很多醫用設備采購人員認為只需要將原有的紙質采購協議轉化為以計算機和網絡為主體的數據記錄即可。就目前來看，醫用設備采購仍采用技術、需求部門與供應商直接溝通，轉而采購部門與其商議價格這一模式。這樣一來，供應商在了解醫用設備需求后，其價格必然不會降低。第三，為了更大程度上降低醫用設備采購成本，采購人員還應注意成本控制，增強財務意識。只有將信息化與成本管理結合起來，才能真正實現采購人員素質的全面提升。
2.采購流程混亂繁雜
無論從學歷水平還是綜合素質上來看，醫用設備采購人員都有著一定的差異性。單純的信息化采購模式尚未完全形成，現階段單據的簽字與核對往往以手工的形式完成，同時由于采購過程中技術部門與需求部門的參與，使得其操作流程更加復雜化，增加了采購基本成本。
3.采購信息化平臺構建有失完整性
在醫用設備采購時，醫院一般會以臨床治療需求為出發點進行采購，其后隨著臨床需求的增多再重復購買相同設備。因此，批量式的集中購買往往不存在于醫用設備采購中。采購數據在短時間內也并未得到及時更新，陳舊的數據參考阻礙了設備采購的選擇，不利于采購成本的降低。此外，信息化的優勢在于對現有數據加以分析整合，從中挖掘潛在數據信息。但目前醫用設備采購數據處于較松散狀態，每次都采購信息都記錄于其中，再次購買設備卻無從參考的現象屢見不鮮。原因在于這些數據僅僅以孤立的個體存在，未經過加工處理的數據只能作為信息的浪費。因此，筆者認為醫用設備采購信息化平臺的構建有失完整性。
三、信息化視域下醫用設備采購成本管理對策分析
1.培養采購人員的信息化意識
醫院應對采購人員進行專業培訓，一方面，培訓內容需本著“階段性”“成本管理”的方式進行制定，就采購詢價、招標及中標各個階段的采購重點講解；另一方面，在理論培訓的基礎上，以醫院采購成本管理現狀為實例指導并改進其弊端。或者以一些醫用設備采購成本信息化管理發展較完善的案例為主題進行采購成本管理的探討，從中總結經驗，讓采購人員切身體會到采購成本信息化的好處，增強其信息化意識。此外，還應注重對采購人員財務知識的學習，從而便于采購人員將成本管理與信息化結合起來，同時又能科學應對風險點把控。
2.采購流程規范化
以信息化的操作管理系統取代手工管理模式。一方面，應注重對采購人員學歷的要求，普及信息化采購知識，規范其操作流程。作為采購活動的直接參與者，只有采購人員對自身采購進行規范才能實現后續采購成本的降低。另一方面，為了避免采購灰色地帶的出現，醫院應將設備采購前的市場調研評估、招標工作、設備數據信息的統計等工作進行明確分工，采購人員各司其職，明確分工，實現對采購成本的精細化管理。同時還應剔除了與供應商談判的復雜程序，由采購部門直接與供應商聯系，也能在某種程度上降低設備采購成本。
3.完善采購數據信息化系統
一方面，加強醫用設備采購的電子定向監控管理，避免因暗箱操作帶來過高采購成本。另一方面，實行計劃與臨時采購相結合的采購管理模式，批量購買醫用設備，統一進行數據的更新處理，得到更加全面的設備信息，為下次購買設備的選擇奠定良好基礎，從而間接降低采購成本。同時，采購信息化系統應對采購數據進行總體性評估，判斷其是否做到了采購成本的減少。
四、結論
轉變傳統采購成本管理理念為信息化視域下的成本管理，在新時期進行信息化視域下的醫用設備成本管理迫在眉睫。基于此，為了更好的在信息平臺的基礎上實現設備采購成本的最小化，既要培養采購人員的信息化意識、規范其采購流程，同時又要完善采購數據信息化系統，只有這樣才能更多的降低設備采購支出，促進其采購成本的科學管理化步伐。
參考文獻：
[1]陸明，方梅華.醫療設備采購成本有效控制的探討[J].中國醫療設備，2013（8）
