引論：我們?yōu)槟砹?3篇采購(gòu)成本管理范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時(shí)的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。

篇1

二、企業(yè)材料采購(gòu)成本居高不下的原因

一是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)觀念尚未徹底轉(zhuǎn)變。長(zhǎng)期以來一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一味地抓生產(chǎn)、抓產(chǎn)值。認(rèn)為無論什么原因都不能影響生產(chǎn)，生產(chǎn)是第一位的，是壓倒一切的，自然而然地就忽視了對(duì)材料價(jià)格的管理，更沒有把它提到企業(yè)的議事日程上來加以研究和部署，使材料采購(gòu)管理出現(xiàn)了“真空”。

二是對(duì)材料市場(chǎng)缺乏研究，未能把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)。在目前買方市場(chǎng)條件下，部分材料的價(jià)格仍然一路走高。其原因不外乎沒有建立企業(yè)自己的價(jià)格信息系統(tǒng)，對(duì)市場(chǎng)了解不夠。不了解國(guó)際市場(chǎng)對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和行業(yè)市場(chǎng)、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)對(duì)區(qū)域市場(chǎng)和小市場(chǎng)的影響，以及這些市場(chǎng)對(duì)企業(yè)所需材料價(jià)格的影響。對(duì)市場(chǎng)的了解膚淺，造成企業(yè)的供應(yīng)商單一，制約了企業(yè)的材料供應(yīng)。三是材料采購(gòu)的內(nèi)部控制制度不健全。目前大部分企業(yè)都設(shè)置了物資管理部門，承擔(dān)著企業(yè)材料的計(jì)劃、采購(gòu)、存儲(chǔ)保管工作。技術(shù)檢查部門負(fù)責(zé)材料采購(gòu)入庫(kù)前的檢驗(yàn)，審計(jì)部門負(fù)責(zé)材料采購(gòu)的監(jiān)督，財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)材料采購(gòu)的結(jié)算。這樣的機(jī)構(gòu)設(shè)置從表面上看很合理，但是在一些環(huán)節(jié)上還存在諸多弊端。如物資管理部門既管計(jì)劃又管采購(gòu)還管價(jià)格，造成計(jì)劃、采購(gòu)、價(jià)格決策沒有相互獨(dú)立，由一個(gè)部門說了算的局面。而審計(jì)部門的監(jiān)督在不能系統(tǒng)了解市場(chǎng)價(jià)格的情況下也只能進(jìn)行事后審計(jì)甚至抽查，起不到真正的監(jiān)督作用。

二、強(qiáng)化材料采購(gòu)成本管理的措施

第一，做好市場(chǎng)調(diào)查。影響材料價(jià)格的因素較多，價(jià)格波動(dòng)較大，所以采購(gòu)人員應(yīng)經(jīng)常了解并掌握材料的市場(chǎng)價(jià)格與價(jià)格信息以及行業(yè)政策的變化，在物價(jià)上漲之前以低價(jià)位購(gòu)入適量材料，減少漲價(jià)帶來的成本上升損失。另外，在目前高度市場(chǎng)化的條件下，存貨耗用量與銷售量均衡幾乎是不可能的，企業(yè)必須考慮季節(jié)性供求問題。如羽絨服廠是季節(jié)性生產(chǎn)廠家，銷售旺季為冬季，為了保證羽絨服廠家商戰(zhàn)時(shí)的貨源充足，同時(shí)也為了降低羽絨服的生產(chǎn)成本，企業(yè)對(duì)生產(chǎn)羽絨服所需的面料等材料的采購(gòu)應(yīng)與之相應(yīng)，錯(cuò)過季節(jié)要么無貨可購(gòu)，要么價(jià)格較高，甚至倍增。因此，為了保證充足的貨源和實(shí)現(xiàn)采購(gòu)成本目標(biāo)，必須及時(shí)了解和掌握供求變動(dòng)的規(guī)律，避免高價(jià)位采購(gòu)。

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（二）買方市場(chǎng)形勢(shì)的必然要求。在市場(chǎng)供大于求的情況下，賣方市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，這種競(jìng)爭(zhēng)會(huì)使材料的種類、規(guī)格、性能、包裝等日益多樣化。這就為采購(gòu)行為增加了難度，企業(yè)必須對(duì)采購(gòu)材料的質(zhì)量、價(jià)格、供貨方式、信譽(yù)等多方面加以比較進(jìn)行選擇。而企業(yè)采購(gòu)材料活動(dòng)是一種組織行為，比個(gè)人消費(fèi)復(fù)雜得多，這就要求企業(yè)要切實(shí)加強(qiáng)材料采購(gòu)成本管理。

二、企業(yè)材料采購(gòu)成本居高不下的原因

一是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)觀念尚未徹底轉(zhuǎn)變。長(zhǎng)期以來一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一味地抓生產(chǎn)、抓產(chǎn)值。認(rèn)為無論什么原因都不能影響生產(chǎn)，生產(chǎn)是第一位的，是壓倒一切的，自然而然地就忽視了對(duì)材料價(jià)格的管理，更沒有把它提到企業(yè)的議事日程上來加以研究和部署，使材料采購(gòu)管理出現(xiàn)了“真空”。

二是對(duì)材料市場(chǎng)缺乏研究，未能把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)。在目前買方市場(chǎng)條件下，部分材料的價(jià)格仍然一路走高。其原因不外乎沒有建立企業(yè)自己的價(jià)格信息系統(tǒng)，對(duì)市場(chǎng)了解不夠。不了解國(guó)際市場(chǎng)對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和行業(yè)市場(chǎng)、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)對(duì)區(qū)域市場(chǎng)和小市場(chǎng)的影響，以及這些市場(chǎng)對(duì)企業(yè)所需材料價(jià)格的影響。對(duì)市場(chǎng)的了解膚淺，造成企業(yè)的供應(yīng)商單一，制約了企業(yè)的材料供應(yīng)。三是材料采購(gòu)的內(nèi)部控制制度不健全。目前大部分企業(yè)都設(shè)置了物資管理部門，承擔(dān)著企業(yè)材料的計(jì)劃、采購(gòu)、存儲(chǔ)保管工作。技術(shù)檢查部門負(fù)責(zé)材料采購(gòu)入庫(kù)前的檢驗(yàn)，審計(jì)部門負(fù)責(zé)材料采購(gòu)的監(jiān)督，財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)材料采購(gòu)的結(jié)算。這樣的機(jī)構(gòu)設(shè)置從表面上看很合理，但是在一些環(huán)節(jié)上還存在諸多弊端。如物資管理部門既管計(jì)劃又管采購(gòu)還管價(jià)格，造成計(jì)劃、采購(gòu)、價(jià)格決策沒有相互獨(dú)立，由一個(gè)部門說了算的局面。而審計(jì)部門的監(jiān)督在不能系統(tǒng)了解市場(chǎng)價(jià)格的情況下也只能進(jìn)行事后審計(jì)甚至抽查，起不到真正的監(jiān)督作用。

二、強(qiáng)化材料采購(gòu)成本管理的措施

第一，做好市場(chǎng)調(diào)查。影響材料價(jià)格的因素較多，價(jià)格波動(dòng)較大，所以采購(gòu)人員應(yīng)經(jīng)常了解并掌握材料的市場(chǎng)價(jià)格與價(jià)格信息以及行業(yè)政策的變化，在物價(jià)上漲之前以低價(jià)位購(gòu)入適量材料，減少漲價(jià)帶來的成本上升損失。另外，在目前高度市場(chǎng)化的條件下，存貨耗用量與銷售量均衡幾乎是不可能的，企業(yè)必須考慮季節(jié)性供求問題。如羽絨服廠是季節(jié)性生產(chǎn)廠家，銷售旺季為冬季，為了保證羽絨服廠家商戰(zhàn)時(shí)的貨源充足，同時(shí)也為了降低羽絨服的生產(chǎn)成本，企業(yè)對(duì)生產(chǎn)羽絨服所需的面料等材料的采購(gòu)應(yīng)與之相應(yīng)，錯(cuò)過季節(jié)要么無貨可購(gòu)，要么價(jià)格較高，甚至倍增。因此，為了保證充足的貨源和實(shí)現(xiàn)采購(gòu)成本目標(biāo)，必須及時(shí)了解和掌握供求變動(dòng)的規(guī)律，避免高價(jià)位采購(gòu)。

篇3

一、SW公司簡(jiǎn)介及采購(gòu)現(xiàn)狀介紹

1.企業(yè)簡(jiǎn)介。SW公司創(chuàng)始于1976年,1982年更改注冊(cè)成為一家有限公司,地處山東省一沿海城市繁華商業(yè)區(qū),是專業(yè)從事弱電電子工程的獨(dú)立營(yíng)運(yùn)公司。其中包括弱電系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、安裝、維護(hù)等。SW公司憑借著多年來豐富的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)和卓越的實(shí)力基本上可以承接任何大型的弱電項(xiàng)目,是一家獨(dú)立營(yíng)運(yùn)公司,自由度很廣,不受制于任何公司的品牌,提供現(xiàn)今最新科技產(chǎn)品。

2.采購(gòu)現(xiàn)狀。為了降低采購(gòu)成本,抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。目前,公司對(duì)部分材料變間接供應(yīng)為直接供應(yīng)的方式,不僅保障了物資供應(yīng),還保證了物資的質(zhì)量,為SW公司生產(chǎn)的長(zhǎng)周期安全穩(wěn)定運(yùn)行創(chuàng)造了有利的條件。在材料等物資實(shí)行直供的基礎(chǔ)上,SW還在易耗品上實(shí)行代儲(chǔ)代銷的形式組織物資供應(yīng)。逐步擴(kuò)大代儲(chǔ)代銷物資的范圍,到2009年底,代儲(chǔ)代銷的供應(yīng)商已達(dá)130多家。實(shí)行代儲(chǔ)代銷方式后,使SW物資供應(yīng)的效率有明顯提高。實(shí)行物資供應(yīng)代儲(chǔ)代銷后,SW沒有發(fā)生一起因質(zhì)量問題而退貨,或因備貨不定、交貨不及時(shí)而影響生產(chǎn)的現(xiàn)象。此外,公司積極落實(shí)采購(gòu)目標(biāo)責(zé)任,在工作中嚴(yán)格執(zhí)行材料入庫(kù)質(zhì)量合格率95%、材料出庫(kù)質(zhì)量合格率100%的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。然而目前SW也存在一些有待完善的地方,如在供應(yīng)商管理方面沒有建立基于事實(shí)和數(shù)據(jù)的供應(yīng)市場(chǎng)分析方法,獲取潛在供應(yīng)商信息的渠道較為狹窄,對(duì)供應(yīng)商管理不夠完善、流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)不靈、沒有建立價(jià)格評(píng)價(jià)體系和成本數(shù)據(jù)庫(kù),對(duì)采購(gòu)品種沒有分類管理,采購(gòu)組織機(jī)構(gòu)和流程不夠規(guī)范等問題,從而帶來采購(gòu)部容易陷入日常業(yè)務(wù),分供方優(yōu)化的工作無法系統(tǒng)開展,管理資源得不到優(yōu)化配置等影響。

二、SW公司采購(gòu)成本優(yōu)劣勢(shì)分析

(一)SW公司采購(gòu)成本之優(yōu)勢(shì)

1.材料實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存。SW公司過去為了保證生產(chǎn)的需要,物資采購(gòu)和庫(kù)存的量比較大,占用的流動(dòng)資金比較多,采購(gòu)成本增大。同時(shí),企業(yè)在采購(gòu)過程中承擔(dān)著很大的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。為了降低采購(gòu)成本,抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn),公司首先對(duì)部分材料變間接供應(yīng)為直接供應(yīng)的方式,就是生產(chǎn)需要多少材料,供應(yīng)廠商直接將需要的材料送到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng),定期結(jié)算,不占用流動(dòng)資金。為了確保包裝材料的穩(wěn)定供應(yīng),另外,還組織供應(yīng)商參與到SW的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中,供應(yīng)廠商根據(jù)SW的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況安排物資供應(yīng),并根據(jù)SW的生產(chǎn)及時(shí)調(diào)整物資供應(yīng)的品種和數(shù)量。SW公司使用的材料等物資通過直供的方式,不僅保障了物資供應(yīng),也保證了物資的質(zhì)量,為SW公司生產(chǎn)的長(zhǎng)周期安全穩(wěn)定運(yùn)行創(chuàng)造了有利的條件。由于實(shí)行物資的直供方式,材料等物資已實(shí)現(xiàn)了零庫(kù)存。

2.落實(shí)采購(gòu)目標(biāo)責(zé)任。SW公司通過數(shù)據(jù)、成本分析,制定了具有市場(chǎng)化、可操作性的降低成本措施。嚴(yán)格按照采購(gòu)原則進(jìn)行采購(gòu),對(duì)不同的供應(yīng)商,采取不同的價(jià)格政策。其次,進(jìn)行“比價(jià)選購(gòu)”,在幾家供應(yīng)商詢價(jià)、報(bào)價(jià)的基礎(chǔ)上,進(jìn)行比價(jià)選購(gòu)。在堅(jiān)持嚴(yán)格控制采購(gòu)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí),控制采購(gòu)成本;實(shí)施陸續(xù)購(gòu)進(jìn),隨時(shí)補(bǔ)充,控制炒作,防止供應(yīng)商的惡意抬價(jià)。

(二)采購(gòu)成本之劣勢(shì)

1.對(duì)供應(yīng)商管理不夠完善。在供應(yīng)商管理方面,沒有建立基于事實(shí)和數(shù)據(jù)的供應(yīng)市場(chǎng)分析方法,獲取潛在供應(yīng)商信息的渠道較為狹窄。同時(shí)也沒有一套成體系的方法對(duì)供應(yīng)商加以評(píng)估,供應(yīng)商資格認(rèn)證的評(píng)審依據(jù)不充分,供應(yīng)商的認(rèn)定有時(shí)只憑領(lǐng)導(dǎo)意志決定,供應(yīng)商管理更多的是基于個(gè)人關(guān)系而不是客觀的評(píng)估程序。缺乏對(duì)主要供應(yīng)商的管理能力,當(dāng)供應(yīng)商流失或變更時(shí)不能主動(dòng)應(yīng)變。沒有與關(guān)鍵供應(yīng)商達(dá)成深層次的合作關(guān)系,不注重長(zhǎng)期供應(yīng)商的關(guān)系管理。采購(gòu)中只注重談判、比價(jià)、壓價(jià),缺乏從關(guān)注談判向建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變,更沒有從一味壓價(jià)向建立雙贏機(jī)制轉(zhuǎn)變。與大部分供應(yīng)商的溝通與合作尚停留在交易層面,缺乏對(duì)供應(yīng)商的評(píng)估體系,也沒有建立基于評(píng)估結(jié)果的供應(yīng)商激勵(lì)機(jī)制(如供貨量的重新調(diào)整)和淘汰機(jī)制。極少為供應(yīng)商提供增值機(jī)會(huì)來實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期合作。

2.零部件采購(gòu)成本偏高。零部件采購(gòu)跨越產(chǎn)品的開發(fā)、研制、批量生產(chǎn)、成熟退出等階段。但是,零件眾多、供應(yīng)商、貨號(hào)變化、成本變化、供應(yīng)數(shù)量的因素,增加了零部件采購(gòu)成本管理的難度,致使零部件采購(gòu)成本偏高。

3.采購(gòu)的商品非最低性價(jià)比。在采購(gòu)過程中,采購(gòu)部門能夠?qū)Ω鱾€(gè)供應(yīng)商的報(bào)價(jià)進(jìn)行充分了解及掌握,力爭(zhēng)采購(gòu)到價(jià)格最低的商品,但是,在保證價(jià)格低的情況化,不能保證質(zhì)量,采購(gòu)部門往往處于價(jià)格和質(zhì)量的兩難之中,往往采購(gòu)到的商品不能夠達(dá)到最低性價(jià)比。

三、SW公司采購(gòu)對(duì)策方案

(一)對(duì)供應(yīng)商的管理完善性

1.與供應(yīng)商建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。對(duì)公司來說,一旦確定了可以長(zhǎng)期合作的供應(yīng)商,應(yīng)該與供應(yīng)商之間建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。這種戰(zhàn)略伙伴的建立,能給SW公司帶來長(zhǎng)期而有效的成本控制利益。如某種原材料的用量多,公司就可與供應(yīng)商達(dá)成共識(shí),明確權(quán)、責(zé)、利,要求供應(yīng)商首先保證原材料的質(zhì)量和價(jià)格的穩(wěn)定性,以保證產(chǎn)品的質(zhì)量,另外要生產(chǎn)數(shù)量的穩(wěn)定性,做到能按合同規(guī)定的數(shù)量及時(shí)供貨,這樣的機(jī)制建立后,供應(yīng)商嚴(yán)格按照?qǐng)?zhí)行。在個(gè)別情況下,供應(yīng)商不能按時(shí)交貨時(shí),供應(yīng)商能夠做到提前溝通,充分協(xié)調(diào),充分保證了公司生產(chǎn)的要求。

2.供應(yīng)商行為的績(jī)效管理。在與供應(yīng)商的合作過程中應(yīng)該對(duì)供應(yīng)商的行為實(shí)行績(jī)效管理,以評(píng)價(jià)供應(yīng)商在合作過程中供應(yīng)行為的優(yōu)劣。在與SW公司合作過的供應(yīng)商中,有個(gè)別供應(yīng)商先后出現(xiàn)了質(zhì)量和供貨時(shí)間未能滿足要求的情況,給公司的經(jīng)濟(jì)效益帶來了一定的影響,對(duì)于這樣的公司應(yīng)該提出警告,而對(duì)嚴(yán)格履行合同的供應(yīng)商,應(yīng)該加強(qiáng)與其的合作。

(二)建立電子采購(gòu)平臺(tái),降低零部件采購(gòu)成本

開發(fā)和應(yīng)用電子采購(gòu)系統(tǒng),將采購(gòu)成本電子化,提高了零部件采購(gòu)的效率、準(zhǔn)確和連續(xù)性問題,既節(jié)約了人力資源,又提升了工作效率,具有較高的實(shí)用性。

(三)實(shí)行比質(zhì)比價(jià)管理

采購(gòu)部門在采購(gòu)過程中,實(shí)行貨比三家,即采購(gòu)商品時(shí),必須對(duì)三家以上供貨商,在同等的條件下,同樣的價(jià)格比質(zhì)量,同樣的質(zhì)量比價(jià)格。采購(gòu)渠道應(yīng)該從質(zhì)量好、價(jià)格低、信譽(yù)高的生產(chǎn)廠家或供應(yīng)商直接進(jìn)貨。在具體操作中,采取走出去,請(qǐng)進(jìn)來的方法,對(duì)所有供貨單位進(jìn)行認(rèn)真的調(diào)查了解,并建立供貨商檔案,包括企業(yè)狀況、資質(zhì)證書、價(jià)格、售后服務(wù)等有關(guān)資料,進(jìn)審查合格的供貨商,填寫“合格供貨商登記表”,并簽訂供貨協(xié)議,確定為供貨商。

參考文獻(xiàn):

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The Purchasing Cost Management of SW Companies

SHAN Xiu-juan

篇4

一、項(xiàng)目管理中采購(gòu)成本管理存在問題

采購(gòu)人員的素質(zhì)較低。在執(zhí)行一個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，企業(yè)的決策者和采購(gòu)人員在對(duì)采購(gòu)成本進(jìn)行管理中發(fā)揮了重要的作用。這些人員的素質(zhì)對(duì)于采購(gòu)成本的管理也是有一定的影響的。第一，如果采購(gòu)管理人員缺乏對(duì)采購(gòu)管理的認(rèn)識(shí)，就會(huì)導(dǎo)致采購(gòu)資金浪費(fèi)而企業(yè)的現(xiàn)金流出現(xiàn)不足，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)項(xiàng)目投資加大。采購(gòu)管理人員如果沒有設(shè)計(jì)出詳細(xì)的流程，沒有對(duì)采購(gòu)成本控制進(jìn)行監(jiān)督，就是影響采購(gòu)人員的工作效率，造成項(xiàng)目執(zhí)行時(shí)間被延誤。第二，采購(gòu)人員缺乏職業(yè)素養(yǎng)，就會(huì)出現(xiàn)謊報(bào)采購(gòu)價(jià)使得企業(yè)增加加大的現(xiàn)象。采購(gòu)管理人員沒有法律知識(shí)和對(duì)市場(chǎng)的調(diào)研能力等也會(huì)對(duì)企業(yè)的采購(gòu)產(chǎn)生負(fù)面影響。

供應(yīng)商的選擇。作為采購(gòu)物資程序中的一個(gè)部分，對(duì)供應(yīng)商的選擇和采購(gòu)設(shè)備以及采購(gòu)原料質(zhì)量的合格性有著直接的聯(lián)系，而且還直接的影響到了采購(gòu)成本的管理。從項(xiàng)目管理的上來看，企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量直接影響著企業(yè)的信譽(yù)以及企業(yè)項(xiàng)目之后的發(fā)展，如果采購(gòu)的產(chǎn)品無法滿足客戶的需求，將會(huì)產(chǎn)生很大的損失。一些采購(gòu)人員在采購(gòu)的過程中過分重視價(jià)格，而使得采購(gòu)的產(chǎn)品質(zhì)量無法保障，而對(duì)這些產(chǎn)品的養(yǎng)護(hù)和維修最終導(dǎo)致企業(yè)的資金增加。所以，采購(gòu)成本的管理不僅要重視價(jià)格問題更要重視其質(zhì)量問題。

采購(gòu)的流程問題。合理的采購(gòu)流程對(duì)于采購(gòu)成本的管理起著一定的作用。因?yàn)椴少?gòu)中的物流運(yùn)輸?shù)臅r(shí)間并不是確定的，對(duì)時(shí)間的預(yù)算會(huì)有偏差，加上采購(gòu)人員缺乏物流成本知識(shí)，忽略了時(shí)間在成本核算中的作用因此容易導(dǎo)致項(xiàng)目的執(zhí)行時(shí)間被滯后。此外，目前很多企業(yè)使用的會(huì)計(jì)核算制度以及方法和物流費(fèi)用的核算并不適應(yīng)，這容易導(dǎo)致會(huì)計(jì)人員就不能有效的核算采購(gòu)成本。

二、采購(gòu)成本管理的有效措施

鑒于上述項(xiàng)目管理中采購(gòu)成本管理儲(chǔ)存在的問題，本章將提出幾點(diǎn)應(yīng)對(duì)措施。

供應(yīng)商的選擇。在采購(gòu)的管理中供應(yīng)商是重要的組成部分，而項(xiàng)目進(jìn)行采購(gòu)過程中要堅(jiān)持公平競(jìng)爭(zhēng)的原則，為所有符合條件的供應(yīng)商提供平等的機(jī)會(huì)。這不僅體現(xiàn)了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的原則，同時(shí)也是采購(gòu)成本控制提高項(xiàng)目實(shí)施質(zhì)量的要求。所以，在選擇供應(yīng)商的時(shí)候要從以下兩個(gè)方面加以考慮。

嚴(yán)格按照程序進(jìn)行采購(gòu)。要控制要對(duì)物資采購(gòu)的成本最關(guān)鍵的是采購(gòu)過程的管理，通過堵住采購(gòu)過程中的材料漏洞以減少采購(gòu)的成本。在這個(gè)過程中要注意以下幾點(diǎn)：第一，公開采購(gòu)程序。生產(chǎn)部門要有詳細(xì)的采購(gòu)計(jì)劃，在計(jì)劃的基礎(chǔ)上進(jìn)行采購(gòu)，凡是計(jì)劃以外的物資都禁止采購(gòu)，這樣就可以減少不必要的采購(gòu)成本。另外，根據(jù)生產(chǎn)原料使用的要求，在選擇供應(yīng)商的時(shí)候要進(jìn)行調(diào)查，保證供應(yīng)商提供的材料質(zhì)量合格；第二，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)過程參與人員的多極化。采購(gòu)的決策是經(jīng)過科長(zhǎng)以及計(jì)劃員和采購(gòu)員允許才能進(jìn)行的，決策后的采購(gòu)計(jì)劃也可以由其他人員進(jìn)行代替處理，這樣就可以實(shí)現(xiàn)采購(gòu)的程度化，而且還可以對(duì)采購(gòu)的過程進(jìn)行控制。

制定采購(gòu)預(yù)算。之所以要制定預(yù)算是為了確保組織的內(nèi)部工作可以對(duì)稀缺的資源進(jìn)行合理的配置。實(shí)施預(yù)算不僅是計(jì)劃中的一個(gè)部分也是組織政策的延伸。通過制定采購(gòu)預(yù)算能夠在實(shí)施采購(gòu)行為前對(duì)采購(gòu)的成本進(jìn)行配置以及分發(fā)，而且還能形成一定的資金使用標(biāo)準(zhǔn)，這樣就會(huì)使得采購(gòu)過程中的資金隨時(shí)被控制。項(xiàng)目管理中的預(yù)算包括采購(gòu)的計(jì)劃，詢價(jià)計(jì)劃、渠道和合同等。

如何制定好采購(gòu)預(yù)算可以中以下三個(gè)方法中進(jìn)行：利用成本選擇的決策分析、確定項(xiàng)目需要的資源是要由自己生產(chǎn)還是需要依賴于外購(gòu)獲取，這種方法叫做外購(gòu)分析法。使用該種方法主要考慮的是企業(yè)今后發(fā)展和目前所需之間的利益關(guān)系；第二種方法是短期或者長(zhǎng)期租賃分析法，這種方法是在租金大小的基礎(chǔ)上決定項(xiàng)目對(duì)外資源進(jìn)行租賃的時(shí)限選擇；第三種是專家意見法，也就是通過向有經(jīng)驗(yàn)的個(gè)人或者單位咨詢采購(gòu)意見的方法。

建立市場(chǎng)信息機(jī)制。要利用好采購(gòu)的環(huán)境最基本的就是對(duì)市場(chǎng)的掌握和了解。例如，通過采購(gòu)的物資的種類、數(shù)量、價(jià)格和性能等參數(shù)對(duì)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的價(jià)格情況以及產(chǎn)品的供求信息加以了解。項(xiàng)目組織則要通過建立市場(chǎng)信息的機(jī)制才能充分的利用采購(gòu)的環(huán)境。一個(gè)好的市場(chǎng)機(jī)制的建立包括以下內(nèi)容：首先，有貨物供應(yīng)商信息的數(shù)據(jù)庫(kù)，這樣可以隨時(shí)的找到符合條件的供應(yīng)商和供應(yīng)商提供的產(chǎn)品規(guī)格以及服務(wù)等準(zhǔn)確的信息；其次，對(duì)同樣的物資進(jìn)行價(jià)格目錄設(shè)定，這樣就方便采購(gòu)者可以對(duì)這些物資進(jìn)行比較、篩選，還可以使用競(jìng)爭(zhēng)的辦法實(shí)現(xiàn)價(jià)格利益；最后，分析研究市場(chǎng)情況，對(duì)市場(chǎng)的變化進(jìn)行預(yù)則，這樣有利于為采購(gòu)者在制定計(jì)劃或者決定采用什么樣的采購(gòu)方式時(shí)提供可靠的依據(jù)。

科學(xué)合理的市場(chǎng)信息機(jī)制能夠幫助采購(gòu)者熟悉采購(gòu)環(huán)境，才能在供需中找準(zhǔn)定位，獲得價(jià)格優(yōu)勢(shì)。否則就會(huì)因?yàn)闊o法了解采購(gòu)環(huán)境的具體情況而造成采購(gòu)預(yù)算超過計(jì)劃，失去成本的控制優(yōu)勢(shì)。因此，在采購(gòu)成本的管理中利用采購(gòu)的環(huán)境建立市場(chǎng)信息機(jī)制也是減少采購(gòu)成本的一個(gè)有效措施。

三、結(jié)論

篇5

1.2.1請(qǐng)購(gòu)環(huán)節(jié)的控制。原材料或零配件的請(qǐng)購(gòu)，一般由生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃的需求提出請(qǐng)購(gòu)要求，材料保管部門根據(jù)庫(kù)存量核實(shí)是否采購(gòu)；對(duì)于大批量生產(chǎn)且產(chǎn)品生產(chǎn)穩(wěn)定的企業(yè)，保管部門應(yīng)考慮經(jīng)濟(jì)進(jìn)貨批量，可在庫(kù)存材料達(dá)到最佳存量時(shí)提出請(qǐng)求，經(jīng)相關(guān)授權(quán)人員簽字后送交采購(gòu)部門。采購(gòu)人員審查請(qǐng)購(gòu)要求是否合理，并根據(jù)市場(chǎng)行情進(jìn)行采購(gòu)所需要的資金估算，簽署同意采購(gòu)的意見后交資金預(yù)算部門審批，資金預(yù)算部門確認(rèn)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的資金預(yù)算范圍，同意審批，簽字后交采購(gòu)部門辦理采購(gòu)手續(xù)。對(duì)于特殊項(xiàng)目如資本性支出、保險(xiǎn)、廣告、法律、審計(jì)服務(wù)，一般由專門指定人員提出請(qǐng)購(gòu)，由企業(yè)決策層進(jìn)行聯(lián)合審簽或集體商議審批。

1.2.2采購(gòu)環(huán)節(jié)的控制。采購(gòu)部門在正式填制訂單前，對(duì)不同供應(yīng)商的供應(yīng)物品的價(jià)格、質(zhì)量指標(biāo)、折扣和付款條件以及供貨時(shí)間等資料進(jìn)行比較，選出商業(yè)信譽(yù)好、產(chǎn)品質(zhì)量好、價(jià)格優(yōu)惠的供應(yīng)商（通常說的貨比三家）。對(duì)于大批量采購(gòu)的原材料或零配件等要做好各種采購(gòu)數(shù)量對(duì)成本影響的成本分析。訂單簽好后必須編號(hào)并由授權(quán)人簽字，正聯(lián)送供應(yīng)部門，副聯(lián)送驗(yàn)收部門，之后應(yīng)監(jiān)控訂購(gòu)單的處理，以確認(rèn)商品是否收到并及時(shí)入賬。

1.2.3驗(yàn)收環(huán)節(jié)的控制，購(gòu)入商品或勞務(wù)的驗(yàn)收工作應(yīng)與請(qǐng)購(gòu)、采購(gòu)和會(huì)計(jì)部門的工作相分離。驗(yàn)收部門根據(jù)有效的購(gòu)貨訂單上的數(shù)量和質(zhì)量要求及相關(guān)合同、協(xié)議，對(duì)供應(yīng)商發(fā)運(yùn)的商品進(jìn)行驗(yàn)收：如商品的品名、規(guī)格型號(hào)、數(shù)量、質(zhì)量要求、到貨時(shí)間、商品完好程度等。商品的質(zhì)量檢驗(yàn)至關(guān)重要，其質(zhì)量好壞的判斷有些依靠驗(yàn)收人員的工作經(jīng)驗(yàn)和工作責(zé)任心，有些靠相關(guān)部門技術(shù)人員核定，對(duì)于部分特殊的商品鑒定必須具備豐富的專業(yè)知識(shí)或經(jīng)過儀器、實(shí)驗(yàn)的測(cè)定。不管質(zhì)量檢驗(yàn)過程如何，企業(yè)各級(jí)管理部門必須嚴(yán)格把好這個(gè)關(guān)，它是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)好壞的保證。對(duì)于有些商品或勞務(wù)直接由部門使用（不需經(jīng)過倉(cāng)管部門）如：工程物資直接使用、設(shè)備、資產(chǎn)的維護(hù)建設(shè)，勞務(wù)支出等，控制程序應(yīng)根據(jù)企業(yè)相關(guān)管理程序完善請(qǐng)購(gòu)程序后辦理工程勞務(wù)，企業(yè)驗(yàn)收部門根據(jù)請(qǐng)購(gòu)或報(bào)批手續(xù)、合同進(jìn)行工程勞務(wù)驗(yàn)收并出具驗(yàn)收結(jié)算報(bào)告單，交相關(guān)部門負(fù)責(zé)人審簽。驗(yàn)收單是確認(rèn)資產(chǎn)或費(fèi)用以及與采購(gòu)有關(guān)的負(fù)債是否存在和發(fā)生的重要保證。會(huì)計(jì)控制必須定期檢查驗(yàn)收單的序號(hào)、驗(yàn)收單必須經(jīng)驗(yàn)收人員、倉(cāng)儲(chǔ)人員、材料會(huì)計(jì)三方簽字才能作為入賬憑據(jù)。一些內(nèi)控管理不完善企業(yè)，倉(cāng)庫(kù)管理員兼驗(yàn)收員利用企業(yè)管理混亂，虛開驗(yàn)收單與發(fā)票到財(cái)務(wù)報(bào)賬，一次性經(jīng)濟(jì)損失達(dá)40余萬(wàn)元。

1.2.4存儲(chǔ)環(huán)節(jié)的控制。存放商品的倉(cāng)庫(kù)應(yīng)相對(duì)獨(dú)立，限制無關(guān)人員接近。儲(chǔ)存驗(yàn)收的商品由獨(dú)立部門負(fù)責(zé)。貨物入庫(kù)前倉(cāng)儲(chǔ)人員應(yīng)進(jìn)行點(diǎn)驗(yàn)和查對(duì)，并在驗(yàn)收單上簽收，倉(cāng)儲(chǔ)人員將存貨按商品特征填列標(biāo)簽，分類存放并設(shè)置安全措施。

1.2.5退貨與折讓的控制。采購(gòu)部門接到驗(yàn)收?qǐng)?bào)告后，如發(fā)現(xiàn)數(shù)量或質(zhì)量不符合訂單的要求，及時(shí)電告或函告供應(yīng)商。對(duì)于數(shù)量短缺，要求供應(yīng)商及時(shí)補(bǔ)足。對(duì)于質(zhì)量問題，則通知倉(cāng)庫(kù)不得發(fā)放該批商品，再?zèng)Q定退貨或者要求供應(yīng)商給予適當(dāng)?shù)恼劭邸．?dāng)合適的折讓一經(jīng)確定，采購(gòu)部門即編制借項(xiàng)憑單，通知會(huì)計(jì)部門調(diào)整應(yīng)付賬款。對(duì)于退貨的商品，采購(gòu)部門應(yīng)編制退貨通知單，授權(quán)運(yùn)輸部門退回商品，商品退回后及時(shí)通知采購(gòu)部門和會(huì)計(jì)部門。

1.2.6應(yīng)付賬款的控制。商品或勞務(wù)的購(gòu)進(jìn)借方反映資產(chǎn)的增加，貸方反映應(yīng)付賬款的增加或資金減少。應(yīng)付賬款的記錄應(yīng)獨(dú)立于請(qǐng)購(gòu)、采購(gòu)、驗(yàn)收、付款以保證采購(gòu)環(huán)節(jié)的控制有效實(shí)施，防止錯(cuò)誤和欺詐行為的發(fā)生。應(yīng)付賬款的入賬必須取得和審核各種必要的憑證后才能進(jìn)行，這些憑證包括請(qǐng)購(gòu)單、驗(yàn)收?qǐng)?bào)告單、購(gòu)貨訂單、材料入庫(kù)單、稅務(wù)監(jiān)制發(fā)票、相關(guān)合同與協(xié)議等。要求憑證記錄完整、客觀、真實(shí)，經(jīng)授權(quán)人簽字。月末核對(duì)供應(yīng)商往來明細(xì)，如發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，及時(shí)與供應(yīng)商取得聯(lián)系，查清原因，完善手續(xù)，調(diào)整差異。

1.2.7付款環(huán)節(jié)的控制。對(duì)于根據(jù)發(fā)票直接付款的手續(xù)，財(cái)務(wù)人員復(fù)核供應(yīng)商發(fā)票的數(shù)量、價(jià)格、折扣條件、匯總金額、合法要素等與原始憑證（附件）是否相符，業(yè)務(wù)是否客觀；對(duì)于發(fā)票已入賬進(jìn)行往來賬單付款的，必須填制往來付款審批單，由主管會(huì)計(jì)核實(shí)明細(xì)賬戶及付款條件后經(jīng)相關(guān)審批程序后付款。

2加強(qiáng)企業(yè)采購(gòu)成本管理

采購(gòu)成本包括進(jìn)價(jià)成本和進(jìn)價(jià)費(fèi)用，其中：進(jìn)價(jià)成本又稱購(gòu)置成本是指存貨本身的價(jià)值，等于數(shù)量與單價(jià)的乘積。在一定時(shí)期進(jìn)貨總量即一定條件下，無論企業(yè)采購(gòu)次數(shù)如何變動(dòng)，存貨進(jìn)價(jià)成本通常價(jià)格相對(duì)穩(wěn)定（假定物價(jià)不變且無采購(gòu)數(shù)量折扣），屬于決策無關(guān)成本。進(jìn)貨費(fèi)用又稱訂貨成本是指企業(yè)為組織進(jìn)貨而開支的費(fèi)用，如：辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、郵資、電話電報(bào)費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、檢驗(yàn)費(fèi)、入庫(kù)搬運(yùn)費(fèi)等支出，進(jìn)貨費(fèi)用與進(jìn)貨次數(shù)有關(guān)：差旅費(fèi)、郵資、電話電報(bào)費(fèi)與進(jìn)貨次數(shù)成正比，這類變動(dòng)性進(jìn)貨費(fèi)屬于決策的相關(guān)成本，另一部分與進(jìn)貨次數(shù)無關(guān)，如：專設(shè)采購(gòu)機(jī)構(gòu)基本開支，這類固定性進(jìn)貨費(fèi)用則屬?zèng)Q策無關(guān)成本，怎樣合理控制采購(gòu)成本，以最小成本投入創(chuàng)造最大效益。

2.1采購(gòu)價(jià)格的管理（把價(jià)格質(zhì)量關(guān)）①各生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、服務(wù)部門根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃做好年度、月度物資需求計(jì)劃單（必須載明物資規(guī)格型號(hào)、技術(shù)參數(shù)、到貨時(shí)間），報(bào)主管負(fù)責(zé)人審核后交物資采購(gòu)部門進(jìn)行集中采購(gòu)。②各物資采購(gòu)部門根據(jù)各生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、服務(wù)部門審簽后請(qǐng)購(gòu)單編制一式三聯(lián)部門物資采購(gòu)計(jì)劃匯總表，按采購(gòu)物資類別填列品名、規(guī)格型號(hào)、采購(gòu)商家、市場(chǎng)詢價(jià)、歷史價(jià)格、庫(kù)存數(shù)量、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)、到貨日期、采購(gòu)模式（集中采購(gòu)、招標(biāo)采購(gòu)、分散采購(gòu)）等信息報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)及預(yù)算部門審簽后，一份交財(cái)務(wù)部門、一份交預(yù)算部門、一份留采購(gòu)部門。三個(gè)部門相互牽制與監(jiān)控，共同把好請(qǐng)購(gòu)、資金預(yù)付及價(jià)格審核關(guān)，完善事前控制手續(xù)。③采購(gòu)部門根據(jù)采購(gòu)計(jì)劃單及采購(gòu)信息建立采購(gòu)臺(tái)賬、在供應(yīng)商選擇時(shí)做到貨比三家并建立供應(yīng)商信息檔案，引入供應(yīng)商信譽(yù)評(píng)估機(jī)制，選擇質(zhì)量、價(jià)格、信譽(yù)好的供應(yīng)商，為企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量管理、成本優(yōu)化奠定良好基礎(chǔ)，在物資采購(gòu)管理過程中堅(jiān)決制止那種只按計(jì)劃采購(gòu)，不論價(jià)格高低、質(zhì)量好壞、中飽私囊的行為。價(jià)格是降低成本的途徑，質(zhì)量是降低成本的基本保證。為控制好采購(gòu)物資價(jià)格與質(zhì)量，財(cái)務(wù)部門必須根據(jù)驗(yàn)收入庫(kù)單，有法律效應(yīng)的合同文本、價(jià)格申報(bào)單辦理入賬付款手續(xù)，涉及大的勞務(wù)價(jià)格的采購(gòu)物資必須留一定的保證金，等設(shè)備運(yùn)行良好后才能付款。對(duì)于大批量購(gòu)進(jìn)物資在合同協(xié)商時(shí)盡量爭(zhēng)取貨物采購(gòu)折讓和折扣，將采購(gòu)價(jià)格降到最低。

2.2進(jìn)貨費(fèi)用的控制前面講到進(jìn)貨費(fèi)用的構(gòu)成，要降低進(jìn)貨費(fèi)用可采取下面兩個(gè)途徑。①采購(gòu)人員應(yīng)根據(jù)經(jīng)濟(jì)合理原則，事先選擇物資運(yùn)輸路線和運(yùn)輸方式，努力實(shí)現(xiàn)直達(dá)運(yùn)輸和就近采購(gòu)，開展聯(lián)運(yùn)、代運(yùn)減少運(yùn)輸費(fèi)用。不盲目采購(gòu)，盡量節(jié)省其它采購(gòu)費(fèi)用。②物資采購(gòu)要適時(shí)，應(yīng)樹立經(jīng)濟(jì)進(jìn)貨批量的觀念。經(jīng)濟(jì)進(jìn)貨批量是能夠在一定時(shí)期存貨達(dá)到最低點(diǎn)的進(jìn)貨數(shù)量，決定經(jīng)濟(jì)批量成本因素，主要包括變動(dòng)性成本進(jìn)貨費(fèi)用，變動(dòng)性固定成本及允許缺貨的缺貨成本，不同成本項(xiàng)目與進(jìn)貨批量呈現(xiàn)不同變動(dòng)關(guān)系，減少進(jìn)貨批量，增加進(jìn)貨次數(shù)在影響儲(chǔ)備成本降低的同時(shí)也會(huì)導(dǎo)致進(jìn)貨費(fèi)用與缺貨成本提高，相反增加進(jìn)貨批量，減少進(jìn)貨次數(shù)，盡量有利于降低進(jìn)貨費(fèi)用與缺貨成本，同時(shí)會(huì)影響儲(chǔ)存成本的提高。因此，如何協(xié)調(diào)各項(xiàng)成本之間的關(guān)系，使其總和保持最低水平，是企業(yè)組織進(jìn)貨過程需要解決的主要問題。基本經(jīng)濟(jì)進(jìn)貨批量以數(shù)學(xué)公式來表示：P———單位采購(gòu)成本；Q———經(jīng)濟(jì)進(jìn)貨批量；A———某種存貨年度計(jì)劃進(jìn)貨批量；B———平均每次進(jìn)貨費(fèi)用；C———單位存貨年度單位儲(chǔ)存成本；則經(jīng)濟(jì)進(jìn)貨批量（Q）＝2AB/C姨經(jīng)濟(jì)進(jìn)貨批量的存貨總成本（TC）=2ABC姨經(jīng)濟(jì)進(jìn)貨批量平均公司資金（W）=QP/2=PAB/2C姨年度最佳進(jìn)貨批次（N）=A/Q=AC/2B姨這是在假定條件下的經(jīng)濟(jì)進(jìn)貨批量模式，在實(shí)際生活中物資的購(gòu)進(jìn)存在價(jià)格折扣與缺貨成本下的經(jīng)濟(jì)進(jìn)貨批量。所以我們?cè)诔杀竞怂銜r(shí)要具體問題具體分析。

篇6

我國(guó)的建筑業(yè)目前發(fā)展很快，建筑材料成本管理與控制已成為建筑企業(yè)成本管理的首要前提，建筑材料成本在建筑工程造價(jià)中占有很大的比重，要控制好施工項(xiàng)目管理成本，必須抓住“材料成本”這個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在實(shí)施過程中要具體落實(shí)到項(xiàng)目經(jīng)理部，就是如何在提高施工估料準(zhǔn)確性、降低材料消耗、杜絕浪費(fèi)、減少庫(kù)存積壓等方面狠下工夫，達(dá)到節(jié)約成本、提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。

施工項(xiàng)目材料成本管理應(yīng)主要從“量”上做文章。只有在切實(shí)抓好準(zhǔn)確估料、嚴(yán)格審核、限額領(lǐng)料、合理下料的同時(shí)，辦理完整有效的變更簽證和如實(shí)的“假退料”，才能為降低成本、提高效益提供可靠的物資保證。

在施工項(xiàng)目中，材料從采購(gòu)管理到使用保管過程整體都是一個(gè)細(xì)微的執(zhí)行能力的過程，這就要求我們的材料采購(gòu)員與預(yù)算員、施工員密切配合，從細(xì)微處做起，不能忽略任何一個(gè)環(huán)節(jié)，相互配合，層層遞進(jìn)，使我們的材料成本降低到最小程度。建筑材料的采購(gòu)成本管理與控制是其成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，下面就談?wù)劜牧喜少?gòu)成本的管理方法。

做好采購(gòu)管理，應(yīng)該從兩個(gè)層面著手，分別是從技術(shù)層面提高業(yè)務(wù)的執(zhí)行能力和從系統(tǒng)建設(shè)方面創(chuàng)建采購(gòu)的環(huán)境，并不斷從這兩個(gè)方面持續(xù)改進(jìn)，最終一定會(huì)收到良好的效益。材料員在采購(gòu)材料時(shí)，一般來講材料采購(gòu)業(yè)務(wù)的整個(gè)流程是：材料采購(gòu)的起點(diǎn)從采購(gòu)需求開始，營(yíng)銷部門與需求單位簽訂產(chǎn)品銷售合同后，工藝部門按設(shè)計(jì)部門設(shè)計(jì)的圖紙編制材料清單及材料消耗定額，計(jì)劃管理部門按匯總之后的清單向采購(gòu)部門發(fā)出采購(gòu)命令單，采購(gòu)部門按程序進(jìn)行招投標(biāo)采購(gòu)，通過對(duì)至少三家以上供應(yīng)商比價(jià)、議價(jià)方式確定材料供貨渠道，簽訂采購(gòu)合同，對(duì)所需材料的材質(zhì)、數(shù)量、單價(jià)以及付款方式、運(yùn)輸方式等條款一一加以約定。然后材料到廠進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)，最后入庫(kù)辦理庫(kù)房登記，以及到財(cái)務(wù)辦理付款結(jié)算手續(xù)。采購(gòu)環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制是為了經(jīng)濟(jì)合理地進(jìn)行各種采購(gòu)業(yè)務(wù)，保證采購(gòu)的物資及時(shí)、足額入庫(kù)，保證采購(gòu)物資的安全完整，同時(shí)及時(shí)支付各項(xiàng)貨款，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的正常運(yùn)營(yíng)。

企業(yè)應(yīng)進(jìn)一步按統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)管理的原則，在企業(yè)的內(nèi)部合理劃分各項(xiàng)目部，明確各項(xiàng)目部應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任、應(yīng)有的權(quán)利和利益，以便實(shí)行有效的內(nèi)部協(xié)調(diào)與控制。從上至下將每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)工地、每個(gè)生產(chǎn)班組甚至每個(gè)崗位都確立為責(zé)任中心，明確其職責(zé)與成本的關(guān)系，按責(zé)任完成情況進(jìn)行考核給予獎(jiǎng)懲。這樣才有可能監(jiān)控每個(gè)環(huán)節(jié)的成本發(fā)生情況，達(dá)到全程監(jiān)控的效果。

建筑施工企業(yè)的材料采購(gòu)，應(yīng)做好以下四個(gè)方面的工作：

(1)做好市場(chǎng)調(diào)查。影響材料價(jià)格的因素較多，價(jià)格波動(dòng)較大，所以采購(gòu)人員應(yīng)經(jīng)常了解并掌握材料的市場(chǎng)價(jià)格與價(jià)格信息以及行業(yè)政策的變化，在物價(jià)上漲之前以低價(jià)位購(gòu)入適量材料，減少漲價(jià)帶來的成本上升損失。

(2)制定采購(gòu)預(yù)算與估計(jì)成本。制定預(yù)算就是在組織內(nèi)部進(jìn)行稀缺資源配置。制定采購(gòu)預(yù)算是指在實(shí)施采購(gòu)行為之前，對(duì)采購(gòu)成本進(jìn)行預(yù)測(cè)。這是對(duì)整個(gè)采購(gòu)資金的一種理性規(guī)劃，不僅可以對(duì)采購(gòu)資金進(jìn)行合理配置，還可以建立資金的使用標(biāo)準(zhǔn)，以便對(duì)采購(gòu)過程中資金的使用情況隨時(shí)進(jìn)行檢測(cè)和控制，確保資金的使用額度在合理的范圍 內(nèi)。

(3)采取議標(biāo)訂貨。所謂議標(biāo)訂貨就是需方根據(jù)自身的需求擬定一個(gè)基本的選標(biāo)條件和價(jià)格文件，向具有一定供貨能力的供貨廠家發(fā)出標(biāo)書，供貨廠家依照需方提出的條件向需方投標(biāo)。在議標(biāo)會(huì)上由需方組織的招標(biāo)委員會(huì)公開唱標(biāo)。中標(biāo)條件：供方能滿足需方在價(jià)格、數(shù)量、供貨時(shí)間等方面的要求；投標(biāo)文件符合招標(biāo)文件的要求，投標(biāo)價(jià)格合理并對(duì)需方有利；具有執(zhí)行合同的能力，能夠提供最佳服務(wù)及優(yōu)惠條件等。這種訂貨方式能比較客觀地反映資源分布、生產(chǎn)及價(jià)格構(gòu)成情況，有利于需方選擇供貨廠家，確定切實(shí)可行的供需關(guān)系。

(4)確保供應(yīng)主渠道暢通。拖欠貨款越多，企業(yè)的信用度就越低，供貨單位基于貨款占用周期長(zhǎng)而不得不抬高貨價(jià)，有可能造成企業(yè)材料采購(gòu)價(jià)格上升，就會(huì)造成材料采購(gòu)成本上升比企業(yè)拖欠貨款產(chǎn)生的利息高得多。在買方市場(chǎng)中，供貨單位迫于形勢(shì)不得已而供之，而一旦市場(chǎng)供求關(guān)系發(fā)生變化，供方就會(huì)對(duì)需方采取清欠貨款和限制發(fā)貨制裁。所以企業(yè)應(yīng)采取穩(wěn)定主渠道、及時(shí)付款的供應(yīng)策略，建立起與主渠道供應(yīng)商協(xié)同發(fā)展的長(zhǎng)久合作的良好關(guān)系。

通過以上措施，建筑材料的采購(gòu)成本就得到控制，就從根本上制約了施工項(xiàng)目成本的增大。

企業(yè)是以盈利為目的的社會(huì)團(tuán)體，追求的是經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)最大化，開展各項(xiàng)活動(dòng)的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，進(jìn)行成本控制是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的重要手段，在建筑企業(yè)中，材料成本的控制是企業(yè)獲得利潤(rùn)的關(guān)鍵因素，而材料采購(gòu)過程的成本控制尤為重要。實(shí)踐證明，材料的管理與控制，是企業(yè)全員、全過程的管理內(nèi)容，對(duì)施工企業(yè)的生存和發(fā)展都具有重要意義，這項(xiàng)工作做好了，就能大大提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

篇7

1.建立完善管理制度結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，以滿足實(shí)際生產(chǎn)為目的，制定合理的物資采購(gòu)計(jì)劃。第一，確定合理依據(jù)以及放量尺度，實(shí)現(xiàn)對(duì)采購(gòu)計(jì)劃的有效控制，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)，最大可能降低生產(chǎn)成本。第二，結(jié)合企業(yè)物資采購(gòu)特點(diǎn)以及各項(xiàng)影響因素，制定相應(yīng)的管理制度，對(duì)整個(gè)采購(gòu)過程進(jìn)行監(jiān)督管理，并保證采購(gòu)人員可以嚴(yán)格按照要求執(zhí)行采購(gòu)計(jì)劃，降低各項(xiàng)因素對(duì)采購(gòu)成本管理的影響。第三，加強(qiáng)財(cái)務(wù)主管監(jiān)督工作，并保證采購(gòu)主管采購(gòu)方案編制的合理性，并結(jié)合采購(gòu)人員對(duì)市場(chǎng)調(diào)研資料的基礎(chǔ)上，對(duì)采購(gòu)計(jì)劃進(jìn)行合理的調(diào)整，保證整個(gè)采購(gòu)計(jì)劃的順利進(jìn)行。

2.采用先進(jìn)采購(gòu)模式在企業(yè)物資采購(gòu)時(shí)，需要對(duì)原有的采購(gòu)模式進(jìn)行調(diào)整，彌補(bǔ)存在的不足，或者是直接選擇用先進(jìn)的采購(gòu)模式，保證整個(gè)工作的順利進(jìn)行。在信息技術(shù)快速發(fā)展的背景下，企業(yè)可以建立專門的物資采購(gòu)成本管理系統(tǒng)，并建立企業(yè)與供應(yīng)商之間的信息交流平臺(tái)，減少因?yàn)樾畔⒀舆t而造成的損失。以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)，努力實(shí)現(xiàn)線下采購(gòu)與線上信息的一致性，避免因各項(xiàng)因素而影響成本的核對(duì)與管理。傳統(tǒng)的企業(yè)物資采購(gòu)中，處理物資成本外，還存在運(yùn)輸與交流資金，而選擇用互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的新型采購(gòu)模式，可以就此方面進(jìn)行優(yōu)化，通過電子商務(wù)縮減了雙方交流的程序，使得整個(gè)物資交易更加透明化，可以通過信息交流平臺(tái)獲取所需的所有信息，在短時(shí)間內(nèi)完成相應(yīng)物資的采購(gòu)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展過程中，先進(jìn)的采購(gòu)模式可以提高物資信息的更新速度，并且可以實(shí)現(xiàn)及時(shí)配送，避免庫(kù)存積壓造成的成本增加問題，一高了企業(yè)物資采購(gòu)成本管理效果。

3.加強(qiáng)物資采購(gòu)組織人員管理企業(yè)物資采購(gòu)計(jì)劃的制定、執(zhí)行以及管理全過程都是由各部門人員組合完成，更是影響成本管理的重要因素，因此需要就此方面存在的問題進(jìn)行管理。在企業(yè)內(nèi)容應(yīng)成立以保證生產(chǎn)質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本物資采購(gòu)管理為目的的管理組織，由各部門專業(yè)人員來負(fù)責(zé)相應(yīng)的工作，并且要將責(zé)任落實(shí)到人，保證整個(gè)管理工作的有效進(jìn)行。另外，還應(yīng)建立完善監(jiān)督系統(tǒng)，主要就是保證整個(gè)物資采購(gòu)計(jì)劃執(zhí)行的合理性，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題并督促其改正，降低因?yàn)槿魏卧驅(qū)ξ镔Y采購(gòu)成本管理造成的影響。同時(shí)，企業(yè)還應(yīng)建立物資管理信息系統(tǒng)，以企業(yè)采購(gòu)需求為基礎(chǔ)制定合理的審計(jì)制度，尤其是要保證核心物資采購(gòu)計(jì)劃的合理性，并對(duì)整個(gè)采購(gòu)流程進(jìn)行優(yōu)化。通過立體化的采購(gòu)監(jiān)督制度，提高整個(gè)采購(gòu)流程信息的透明度，達(dá)到提高物資采購(gòu)成本管理的效果。

篇8

 

對(duì)制造業(yè)而言，采購(gòu)成本往往占生產(chǎn)成本的60%以上，采購(gòu)成本的降低直接體現(xiàn)在企業(yè)現(xiàn)金流出的減少、成本的下降、利潤(rùn)的增加，以及企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)。因此，有效的控制采購(gòu)成本，是一個(gè)企業(yè)不斷降低產(chǎn)品成本、增加利潤(rùn)的重要和直接手段之一。現(xiàn)代企業(yè)下的采購(gòu)管理與成本控制，是面向市場(chǎng)，按質(zhì)、適量、準(zhǔn)時(shí)，以降低成本來實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化的，這就為有效的控制和降低采購(gòu)成本提出了更高的要求。

 

一、采購(gòu)成本管理的四大誤區(qū)

 

降低成本是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的永恒主題，這個(gè)問題現(xiàn)在顯得非常重要而緊迫，尤其是對(duì)于進(jìn)入微利時(shí)代的制造業(yè)而言。根據(jù)相關(guān)報(bào)道，若以美國(guó)制造成本設(shè)為 1的話，我國(guó)制造成本達(dá)到0.96，與美國(guó)相當(dāng)接近。在實(shí)際運(yùn)作中，把向管理要效益一味理解成砍掉費(fèi)用、壓縮成本很可能會(huì)誤傷企業(yè)。企業(yè)衡量成本優(yōu)勢(shì)的原則是：在保證與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供同等的產(chǎn)品價(jià)值的前提下，降低企業(yè)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，即盡量削減不增加產(chǎn)品或服務(wù)差異性的成本。不考慮產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)值盲目降低成本的行為，絕不可能造就企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)，有時(shí)甚至?xí)貌粌斒Вm得其反。

 

在成本降低管理中，企業(yè)常常存在著顧此失彼、秋后算賬、過于依賴財(cái)務(wù)、沒有品質(zhì)堅(jiān)持、忽視供方利益、追求表面降本等現(xiàn)象，它會(huì)削弱成本降低的效果，甚至將成本降低帶入誤區(qū)。因此，不斷探討成本降低的途徑無疑是企業(yè)自救的一個(gè)可控方式。但在實(shí)際成本降低過程中，企業(yè)有時(shí)會(huì)產(chǎn)生急功近利、殺雞取卵的現(xiàn)象，這必須引起我們的警惕，企業(yè)成本降低的誤區(qū)主要有以下幾個(gè)方面。

 

1.采購(gòu)成本降低靠“壓價(jià)”的誤區(qū)

 

為了降低原材料成本，企業(yè)將眾多的供應(yīng)商召集在一起，向其提出降價(jià)要求，如果供應(yīng)商不答應(yīng)企業(yè)方的要求，則立即中止合作關(guān)系。其實(shí)，這是企業(yè)在降低成本方面極易陷入的誤區(qū)。面對(duì)這種情況，很多供應(yīng)商不得不勉強(qiáng)接受下來，但他們下一步卻將這種無理的要求向自己的上游供應(yīng)商提出，最后，整個(gè)行業(yè)鏈中出現(xiàn)了鋪天蓋地的降價(jià)聲。在企業(yè)整個(gè)價(jià)值鏈中，各個(gè)環(huán)節(jié)之間都有著依存性，下一環(huán)節(jié)的成本管理必須建立在上一環(huán)節(jié)成本管理的基礎(chǔ)之上，上一環(huán)節(jié)的成本最小化并不意味著下一環(huán)節(jié)的成本也會(huì)達(dá)到最小化，更不意味著整個(gè)價(jià)值鏈的成本也隨之最小化。

 

一些企業(yè)片面地追求在采購(gòu)環(huán)節(jié)上成本支出最低，繼而所購(gòu)進(jìn)的原材料價(jià)廉質(zhì)次。如果單單就采購(gòu)環(huán)節(jié)而言，確實(shí)做到了成本最優(yōu)化，但因?yàn)橘|(zhì)量較差的原材料致使生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本上升、銷售費(fèi)用的增加、客戶滿意度降低，將這些問題匯總，就會(huì)發(fā)現(xiàn)整個(gè)價(jià)值鏈的成本在增大。更有甚者，由于采購(gòu)價(jià)格下降，導(dǎo)致原材料出現(xiàn)以次充好現(xiàn)象，引發(fā)品質(zhì)事故，從而導(dǎo)致公司品牌受損，更是得不償失，即所謂的“沒有錯(cuò)賣，只有錯(cuò)買。”

 

一般來說企業(yè)的管理層形成這種觀念，主要源于企業(yè)決策者對(duì)成本管理的片面性理解，往往認(rèn)為降低成本就是“采購(gòu)壓價(jià)”。企業(yè)的主管人員要求采購(gòu)成本每年降價(jià)，而這部分自然而然地落到了可衡量的財(cái)務(wù)指標(biāo)上。然而采購(gòu)應(yīng)注重的是采購(gòu)總成本的降低，包括采購(gòu)價(jià)格成本、質(zhì)量成本、處理退貨成本、物流成本、供貨中斷成本、客戶不滿意成本等多方面，這些方面相互串聯(lián)后組成的采購(gòu)總成本，因?yàn)橄嗷ゴ?lián)的關(guān)系，所以不管哪個(gè)環(huán)節(jié)控制不好都會(huì)導(dǎo)致采購(gòu)總成本的升高，而且其中的質(zhì)量成本、處理退貨成本、供貨中斷成本是很難反映在財(cái)務(wù)指標(biāo)中的。因此，會(huì)造成產(chǎn)品價(jià)格越來越低，優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商越來越少了[1]。

 

2.采購(gòu)管理執(zhí)行上一刀切的誤區(qū)

 

采購(gòu)是敏感的工作，企業(yè)都會(huì)制定明確的采購(gòu)管理規(guī)范，采購(gòu)管理規(guī)范的制定應(yīng)和采購(gòu)品種的市場(chǎng)情況以及供貨風(fēng)險(xiǎn)相適應(yīng)。常見的規(guī)定并不適合企業(yè)所有采購(gòu)品種的采購(gòu)，會(huì)無謂的增加企業(yè)的采購(gòu)過程成本、加大供貨風(fēng)險(xiǎn)。為了控制產(chǎn)品庫(kù)存時(shí)，提出的“多批次、小批量”的訂貨模式，并不適用所有產(chǎn)品，例如：緊固件產(chǎn)品具有價(jià)值低、體積小、通用性強(qiáng)、使用頻率高的特點(diǎn)，如果采用“多批次、小批量”的訂貨模式，會(huì)增加供應(yīng)商的物流成本，從而會(huì)導(dǎo)致采購(gòu)成本上漲;如在輔料采購(gòu)上面，為了滿足三家比價(jià)的要求，采購(gòu)員需要耗費(fèi)很大的精力去進(jìn)行市場(chǎng)比價(jià)，由于輔料多為一次性采購(gòu)，而且價(jià)值較低，投入這么大的精力最后完成了幾塊錢或者幾十塊的采購(gòu)金額，可能投入的費(fèi)用比采購(gòu)金額還大。

 

3.采購(gòu)成本只需采購(gòu)部門考慮的誤區(qū)

 

成本控制工作是一個(gè)系統(tǒng)的工作，采購(gòu)總體成本的降低不是一個(gè)部門能夠?qū)崿F(xiàn)的，需要公司其他部門的參與。采購(gòu)業(yè)務(wù)的實(shí)行不僅僅是采購(gòu)部門的職責(zé)，它涉及到計(jì)劃、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售和質(zhì)檢等部門。這就需要企業(yè)各部門之間的良好溝通、協(xié)作才能完美地完成這項(xiàng)業(yè)務(wù)。假如計(jì)劃部門物料需求計(jì)劃預(yù)測(cè)不準(zhǔn)，生產(chǎn)計(jì)劃則會(huì)隨之變化，一旦變化頻繁就會(huì)造成緊急采購(gòu)的增加，采購(gòu)成本也就高;假如設(shè)計(jì)部門沒有進(jìn)行價(jià)值工程分析，而只考慮設(shè)計(jì)的美感與獨(dú)特性，就會(huì)導(dǎo)致物料品類差異大，形成不了采購(gòu)批量，也就形成不了供應(yīng)商所給的價(jià)格優(yōu)勢(shì);由于質(zhì)量檢驗(yàn)部門對(duì)采購(gòu)物資的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)過于嚴(yán)苛，采購(gòu)部門對(duì)于供應(yīng)商的選擇也會(huì)十分謹(jǐn)慎，最終導(dǎo)致采購(gòu)成本增加。例如解決延遲交貨造成的供應(yīng)中斷成本，需要產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)部門、計(jì)劃、甚至銷售部門之間的激勵(lì)制度統(tǒng)籌配合來解決，才能保證客戶的正常需求。

 

4.忽略產(chǎn)品設(shè)計(jì)對(duì)采購(gòu)成本的影響的誤區(qū)

 

產(chǎn)品設(shè)計(jì)往往兼顧市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、消費(fèi)者需求、工廠生產(chǎn)能力、原材料成本等方面的影響，一旦成品定型，它的70%的成本就被鎖定，具體運(yùn)作上只能通過提升效率和投入產(chǎn)出比來降低成本，效果相當(dāng)有限。因此，企業(yè)應(yīng)將研發(fā)成本作為采購(gòu)成本降低的首要一環(huán)，從原材料的容易獲得、生產(chǎn)工藝的成熟、生產(chǎn)效率的穩(wěn)定、產(chǎn)品配送的便利等方面綜合考慮設(shè)計(jì)成本，全面兼顧，使企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略贏在起跑線。

 

二、多元化采購(gòu)成本控制的方法

 

1.設(shè)計(jì)優(yōu)化

 

作為制造型企業(yè)，產(chǎn)品在設(shè)計(jì)之初就已經(jīng)決定其70%的成本，這70%的成本足以決定企業(yè)命運(yùn)。因此成本控制應(yīng)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)之初就提前考慮，通過優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)建立平臺(tái)化產(chǎn)品降低成本[2]。

 

2.集中采購(gòu)

 

實(shí)現(xiàn)集中采購(gòu)的前提首先是要建立統(tǒng)一的采購(gòu)平臺(tái)，體現(xiàn)集中采購(gòu)的優(yōu)越性：能夠優(yōu)化、開發(fā)供應(yīng)商資源，維持供應(yīng)商隊(duì)伍穩(wěn)定、可靠，形成供應(yīng)商信息共享機(jī)制，統(tǒng)一組織采購(gòu)，降低成本，縮短采購(gòu)周期，為生產(chǎn)提供穩(wěn)定、可靠的物資供應(yīng)保障。建立集中采購(gòu)平臺(tái)應(yīng)實(shí)現(xiàn)三個(gè)統(tǒng)一：

 

(1)主要物料的統(tǒng)一采購(gòu)

 

依據(jù)企業(yè)對(duì)物料需求的強(qiáng)烈程度，和物料在市場(chǎng)供應(yīng)的稀缺程度，將其分為戰(zhàn)略性物資、瓶頸物資、重要物資、一般物資。通過集中采購(gòu)平臺(tái)對(duì)戰(zhàn)略性物資、瓶頸物資、重要物資實(shí)施采購(gòu)，可以大大節(jié)約采購(gòu)成本，同時(shí)減少采購(gòu)次數(shù)，節(jié)約采購(gòu)開支;還可發(fā)揮規(guī)模和批量?jī)?yōu)勢(shì)，享受較高的商業(yè)折扣，降低采購(gòu)成本。集中采購(gòu)能夠統(tǒng)一訂貨渠道，從而可從源頭上確保定點(diǎn)供應(yīng)商的正規(guī)性，使采購(gòu)質(zhì)量和及時(shí)到貨得到保證。按規(guī)劃、有管理的集中采購(gòu)，可以減少采購(gòu)物品的差異性，提高采購(gòu)服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，減少后期管理的工作量。有利于獲得采購(gòu)規(guī)模效益，降低采購(gòu)成本和物流成本，穩(wěn)定企業(yè)和供應(yīng)商之間的關(guān)系，得到供應(yīng)商在技術(shù)開發(fā)、貨款結(jié)算方式、售后服務(wù)等方面的支持與合作。

 

集中采購(gòu)利于前三種物資的采購(gòu)。一般物資品種多，而單個(gè)采購(gòu)量較小。此類物資可以通過零庫(kù)存管理的策略解決供應(yīng)問題，零庫(kù)存管理可以將需求的不確定性轉(zhuǎn)嫁給合作商。

 

(2)統(tǒng)一生產(chǎn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)

 

本著節(jié)約生產(chǎn)成本的原則，設(shè)計(jì)研發(fā)部門應(yīng)統(tǒng)一設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，盡量選用或開發(fā)已成熟零件，發(fā)展通用零件，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)集中采購(gòu)降低采購(gòu)成本。

 

(3)統(tǒng)一信息系統(tǒng)

 

采購(gòu)信息化系統(tǒng)能夠提供企業(yè)采購(gòu)狀況的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)，對(duì)供應(yīng)商的表現(xiàn)了如指掌，對(duì)采購(gòu)員的工作情況及績(jī)效一目了然，對(duì)關(guān)鍵品種的價(jià)格變化隨時(shí)監(jiān)控，以便采購(gòu)管理人員能夠有依據(jù)地調(diào)整采購(gòu)策略。只有工具配合采購(gòu)管理模式、采購(gòu)策略與軟件系統(tǒng)功能相結(jié)合，才能夠取得理想的實(shí)施效果。

 

3.成本核算

 

所謂成本核算，就是通過一定的方法對(duì)部件的成本進(jìn)行核算和評(píng)估，確保部件價(jià)格的合理性。即通過核算，給定一個(gè)價(jià)格范圍，防止出現(xiàn)價(jià)格過高情況。一般來說該方法適用于加工較為簡(jiǎn)單的鈑沖、機(jī)加、注塑等行業(yè)，其中“含稅單價(jià)=材料費(fèi)+加工費(fèi)+制造費(fèi)+稅金+利潤(rùn)等”、“ 材料成本=單價(jià)*耗用(凈耗用+損耗)”。該方法加工費(fèi)用的核算比較麻煩，利潤(rùn)則根據(jù)雙方的共識(shí)設(shè)立比例或金額計(jì)算。在此基礎(chǔ)上即可大體估計(jì)部件價(jià)格，但這種核算只是對(duì)部件價(jià)格的一個(gè)近似估計(jì)，主要是防止價(jià)格過高，而且有些加工工藝特殊的部件不適用此方法，同時(shí)計(jì)算公式根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和實(shí)際情況不斷調(diào)整更新。例如銅/鋁原材料采購(gòu)價(jià)格采用當(dāng)期“電解銅/鋁錠+加工費(fèi)”的計(jì)算方法，電解銅/鋁錠價(jià)格為市場(chǎng)公開價(jià)，在官方網(wǎng)站有公布，加工費(fèi)采用多家競(jìng)標(biāo)的方法得出，采購(gòu)價(jià)格構(gòu)成一目了然，使供應(yīng)商沒有暴利可鉆。另外，可通過網(wǎng)站了解相關(guān)物資的采購(gòu)價(jià)格。

 

4.招標(biāo)競(jìng)價(jià)

 

招標(biāo)競(jìng)價(jià)就是通過組織供應(yīng)商進(jìn)行招標(biāo)，利用這種方式實(shí)現(xiàn)零部件降價(jià)。招標(biāo)競(jìng)價(jià)法主要適用于通用件部分，有統(tǒng)一的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，而且同種產(chǎn)品的供應(yīng)商至少有2家以上，越多越好，利用多數(shù)供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)給我們帶來價(jià)格的降低，而且可優(yōu)化供應(yīng)商隊(duì)伍。

 

5.聯(lián)合采購(gòu)

 

所謂的聯(lián)合采購(gòu)是指匯集同行業(yè)或關(guān)系企業(yè)的需求量，向供應(yīng)商訂購(gòu)，它是多個(gè)企業(yè)之間采購(gòu)聯(lián)盟行為，可以認(rèn)為是集中采購(gòu)在外延上的進(jìn)一步擴(kuò)展。聯(lián)合采購(gòu)優(yōu)點(diǎn)可以統(tǒng)籌供需，建立產(chǎn)銷秩序、獲得價(jià)格優(yōu)惠、促進(jìn)同業(yè)合作。聯(lián)合采購(gòu)就是通過聯(lián)合的方式集中采購(gòu)企業(yè)的總量獲得更大的議價(jià)能力，使得聯(lián)合的整體采購(gòu)成本低于各方原來進(jìn)行單獨(dú)采購(gòu)的成本之和。

 

6.委托采購(gòu)

 

委托采購(gòu)是指通過中間商實(shí)施采購(gòu)行為的方式，也稱中介采購(gòu)。委托采購(gòu)可以減少流動(dòng)資金占用，增加資金周轉(zhuǎn)率、分散采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，減少物品非正常損失、減少交易費(fèi)用和時(shí)間，從而降低采購(gòu)成本。委托采購(gòu)在企業(yè)的采購(gòu)活動(dòng)中應(yīng)用是非常廣泛的，由于此類物資單次采購(gòu)金額小、采購(gòu)頻次不固定、采購(gòu)項(xiàng)目駁雜等特點(diǎn)，如果進(jìn)行直接采購(gòu)所投入管理的費(fèi)用過高，造成采購(gòu)成本上升。一般委托采購(gòu)適用于非生產(chǎn)用的輔料產(chǎn)品上。

 

三、結(jié)論

 

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物資采購(gòu)是企業(yè)投產(chǎn)前必需的準(zhǔn)備工作，也是企業(yè)開源節(jié)流的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)要正常運(yùn)營(yíng)，就需要不間斷投入生產(chǎn)資料，通常物資成本高于企業(yè)生產(chǎn)成本的50%，如何有效控制這部分成本，影響著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的改善、生產(chǎn)成本的降低、資金周轉(zhuǎn)周期的縮短、利潤(rùn)的增加，是需要重視的問題。

ERP系統(tǒng)是一個(gè)管理平臺(tái)，該平臺(tái)依靠信息技術(shù)，并與現(xiàn)代管理思想相結(jié)合，幫助決策層做出能夠有效運(yùn)行的決策。該系統(tǒng)反映了當(dāng)代市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下企業(yè)如何合理配置資源，最大化創(chuàng)造社會(huì)財(cái)富對(duì)履行社會(huì)責(zé)任有著積極意義，是信息化時(shí)代企業(yè)加快生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)步伐的有效手段。物資采購(gòu)成本是企業(yè)為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)或提供勞務(wù)而提前付出的商品的進(jìn)價(jià)成本。

一、影響企業(yè)物資采購(gòu)成本的因素

利潤(rùn)最大化是企業(yè)所有者和經(jīng)營(yíng)者追求的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。收入和成本是影響企業(yè)利潤(rùn)的重要因素，采購(gòu)成本又是企業(yè)成本的重要組成部分，重點(diǎn)分析影響企業(yè)物資采購(gòu)成本的因素可有效降低企業(yè)生產(chǎn)成本。采購(gòu)成本的構(gòu)成具有靈活性和多樣性，其主要影響因素有以下方面。

1.采購(gòu)價(jià)格指企業(yè)購(gòu)買與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有關(guān)的各種物資時(shí)，與一個(gè)或多個(gè)供應(yīng)商之間通過討價(jià)還價(jià)方式最終確定的購(gòu)買商品和為此支付的價(jià)格。采購(gòu)價(jià)格的高低決定著采購(gòu)成本的高低。

2.采購(gòu)數(shù)量的多少應(yīng)結(jié)合批量生產(chǎn)和合理的物品核算定額以及最低庫(kù)存量。批量采購(gòu)可減少采購(gòu)次數(shù)并保證企業(yè)生產(chǎn)所需物資的不間斷供應(yīng)。

3.企業(yè)運(yùn)營(yíng)崗應(yīng)及時(shí)獲取物資信息，如所需物資的近期價(jià)格波動(dòng)情況、物資質(zhì)量、物資儲(chǔ)存成本、物資廢品率、物資運(yùn)費(fèi)等，分析獲取的信息，最終選擇綜合成本低的物資。

4.在運(yùn)輸物資方面應(yīng)縮短運(yùn)輸路程、降低運(yùn)輸費(fèi)用，快速、安全、高效地實(shí)現(xiàn)物資空間上的轉(zhuǎn)移，減少運(yùn)輸過程中的損耗。

5.物資儲(chǔ)存要控制人力和運(yùn)費(fèi)支出，減少占用資金。

6.P注物資價(jià)格波動(dòng)及供需狀況，要有靈活性和預(yù)見性。

7.提高員工的素質(zhì)。具有良好采購(gòu)行為的員工對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量有高水平的要求，可提高產(chǎn)成品質(zhì)量、降低廢品率、改善企業(yè)銷售狀況。

二、ERP體現(xiàn)先進(jìn)的生產(chǎn)管理思想表現(xiàn)在以下幾方面

1.管理整個(gè)供應(yīng)鏈

如今，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)更加復(fù)雜和激烈，不再是單一的企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)，而是企業(yè)所處的整個(gè)供應(yīng)鏈間的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)不僅要依賴自身資源，還應(yīng)把經(jīng)營(yíng)過程中相關(guān)聯(lián)的各方如供應(yīng)商、生產(chǎn)商、分銷商、客戶等資源納入一個(gè)緊密完整的供應(yīng)鏈中，獲取供應(yīng)鏈上的資源優(yōu)勢(shì)，才能獲得穩(wěn)定的市場(chǎng)份額。ERP系統(tǒng)把企業(yè)經(jīng)營(yíng)各方都納入企業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)中，企業(yè)之間可以實(shí)現(xiàn)信息共享，提高資源使用效率，方便企業(yè)了解市場(chǎng)供銷行情。

2.精益生產(chǎn)與敏捷制造

該系統(tǒng)支持對(duì)離散-連續(xù)生產(chǎn)方式的管理，表現(xiàn)在兩個(gè)方面：精益生產(chǎn)和敏捷制造。企業(yè)間不是簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)往來關(guān)系，而是利益和信息共享的合作伙伴關(guān)系。這種合作伙伴關(guān)系提高了資源利用效率，體現(xiàn)了精益生產(chǎn)核心思想。企業(yè)在接受特殊訂貨時(shí)，企業(yè)的日常合作伙伴可能不能滿足該企業(yè)的訂貨需求，企業(yè)會(huì)組織一個(gè)由特定供應(yīng)商和營(yíng)銷渠道的短暫的或一次性的供應(yīng)鏈，生產(chǎn)特定產(chǎn)品。該方式具有較大靈活性，能適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，并對(duì)市場(chǎng)變化做出快速反應(yīng)，是“敏捷制造”思想的體現(xiàn)。

3.事前計(jì)劃和事中控制

ERP系統(tǒng)通過制訂運(yùn)營(yíng)相關(guān)計(jì)劃，如采購(gòu)計(jì)劃、投產(chǎn)計(jì)劃、銷售訂單執(zhí)行計(jì)劃、利潤(rùn)計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算和人力資源計(jì)劃等，將計(jì)劃與實(shí)際執(zhí)行情況對(duì)比，找出差異，避免企業(yè)運(yùn)行出現(xiàn)異常波動(dòng)。此外，在計(jì)劃實(shí)施中，ERP系統(tǒng)實(shí)時(shí)追溯資金來龍去脈，并找出對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，便于實(shí)現(xiàn)事中控制和做出決策。

三、采購(gòu)業(yè)務(wù)在ERP系統(tǒng)中的實(shí)現(xiàn)

ERP系統(tǒng)中采購(gòu)管理的重點(diǎn)是確定合理的訂貨量、選擇最佳的供應(yīng)商、持有合適的安全儲(chǔ)備、減少倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用、避免生產(chǎn)線空閑、簽訂合適的采購(gòu)訂單。ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的采購(gòu)管理目標(biāo)是隨時(shí)提供采購(gòu)、驗(yàn)收的信息；對(duì)外購(gòu)和委托加工收回的物料進(jìn)行跟蹤；確保按時(shí)到貨；避免停工待料；建立供應(yīng)商信息檔案；提供最新價(jià)格信息；調(diào)整庫(kù)存成本，保證合理的庫(kù)存；提高企業(yè)資金利用效率，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化的目標(biāo)。具體流程如圖。

1.貿(mào)易型采購(gòu)

2.制造業(yè)采購(gòu)

3.采購(gòu)合同完成過程

四、成本控制措施

1.編制采購(gòu)計(jì)劃環(huán)節(jié)

篇10

目前，建筑業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，國(guó)家對(duì)建筑工程的工程質(zhì)量的要求標(biāo)準(zhǔn)也越來越高，建筑質(zhì)量、施工進(jìn)度等是建筑工程項(xiàng)目日益關(guān)注的問題，如何在嚴(yán)峻的社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下，在保證工程質(zhì)量和施工進(jìn)度的同時(shí)，最大限度地控制工程成本、獲取最大經(jīng)濟(jì)效益，是每個(gè)施工企業(yè)面臨的巨大挑戰(zhàn)。建筑工程項(xiàng)目的建材采購(gòu)等物流管理工作是建筑工程項(xiàng)目管理的重要組成部分，建材采購(gòu)管理是成本花費(fèi)最高的環(huán)節(jié)、庫(kù)存控制和運(yùn)輸管理是確保成本不浪費(fèi)的重要手段，可以說，物流管理工作是耗費(fèi)資金最多的管理工作，同時(shí)也是項(xiàng)目成本管理工作的重中之重，需要嚴(yán)格把控，以避免成本浪費(fèi)，造成不必要的經(jīng)濟(jì)損失。如何做好建材采購(gòu)、物流管理工作，是建筑施工企業(yè)必須重視和解決的重要問題。

1 建筑施工企業(yè)物資采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別分析

1.1建筑施工企業(yè)物資采購(gòu)的外部風(fēng)險(xiǎn)分析

物資采購(gòu)的外部風(fēng)險(xiǎn)，主要是指企業(yè)在物資采購(gòu)過程中，由于外部環(huán)境因素的影響，對(duì)物資采購(gòu)行為所造成的損失發(fā)生的不確定性，有以下幾種外部風(fēng)險(xiǎn)。

自然意外風(fēng)險(xiǎn)。在物資采購(gòu)過程中，由于受到嚴(yán)重的自然災(zāi)害，如洪水、冰雹等，以及災(zāi)難、戰(zhàn)爭(zhēng)、動(dòng)亂等不可抗力因素的影響，使物資的訂購(gòu)、運(yùn)輸和存儲(chǔ)等工作無法正常開展，造成不可控制和不確定性的損失。

社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)。由于政治、經(jīng)濟(jì)政策及相關(guān)法律法規(guī)等社會(huì)因素的影響，對(duì)物資采購(gòu)所造成損失的不確定性，稱之為社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)。在政治因素中，由于國(guó)內(nèi)政治的不穩(wěn)定，或者政府管理機(jī)構(gòu)的調(diào)整，對(duì)物資采購(gòu)產(chǎn)生的間接影響。經(jīng)濟(jì)政策中，由于國(guó)家對(duì)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的宏觀調(diào)控，貨幣緊縮或者通貨膨脹的出現(xiàn)，造成物價(jià)的波動(dòng)，從而影響材料成本價(jià)格及運(yùn)輸價(jià)格。國(guó)家相關(guān)法律法規(guī)的變化，對(duì)材料生產(chǎn)和供應(yīng)產(chǎn)生一定的影響。

市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。指在材料市場(chǎng)中因材料價(jià)格、利率、匯率等的變動(dòng)而導(dǎo)致材料采購(gòu)未預(yù)料到的潛在損失的風(fēng)險(xiǎn)。雖然物資采購(gòu)遵循“公開、公正、公平”的原則，但由于客觀環(huán)境的限制，市場(chǎng)環(huán)境在不斷的變化中，媒體虛假材料價(jià)格信息，誤導(dǎo)采購(gòu)，造成信息的不對(duì)稱，出現(xiàn)“檸檬市場(chǎng)”，造成物資采購(gòu)中材料質(zhì)量、價(jià)格等難以實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，形成市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。國(guó)家對(duì)外匯政策的調(diào)整，匯率波動(dòng)，造成材料的支付價(jià)格和采購(gòu)價(jià)格存在差異，形成了匯率波動(dòng)對(duì)物資采購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)。國(guó)家對(duì)利率的提高或降低，對(duì)物資采購(gòu)產(chǎn)生了預(yù)期之外的損失風(fēng)險(xiǎn)。

1.2建筑施工企業(yè)物資采購(gòu)的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)

計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)。物資采購(gòu)主要是由物資管理部T根據(jù)合約部門的預(yù)算來編制材料采購(gòu)計(jì)劃，但由于合約部門的預(yù)算不準(zhǔn)確，導(dǎo)致采購(gòu)計(jì)劃與工程項(xiàng)目實(shí)際用量出現(xiàn)較大偏差，出現(xiàn)存貨，造成資金的占用。或者物資管理部門缺乏對(duì)市場(chǎng)的跟蹤調(diào)研，對(duì)市場(chǎng)變化不能進(jìn)行準(zhǔn)確判斷，和市場(chǎng)行情出現(xiàn)較大偏離，如價(jià)格的波動(dòng)，造成預(yù)算成本的極大誤差，不能準(zhǔn)確地測(cè)量項(xiàng)目成本。

合同風(fēng)險(xiǎn)。建筑施工企業(yè)在項(xiàng)目管理過程中，由于項(xiàng)目所需材料品種較多，除了鋼筋、混凝土和木料進(jìn)行大宗購(gòu)買時(shí)簽訂購(gòu)買合同，一般的零星材料，如砂石料、水泥等，都是無合同的或者口頭約定的條款。甚至在大宗材料購(gòu)買時(shí)所簽訂的合同，一些條款模糊不清，盲目簽訂，如付款比例、付款期限、產(chǎn)品質(zhì)量等的約定。且在合同的執(zhí)行過程中，供應(yīng)商經(jīng)常會(huì)采用不當(dāng)手段，賄賂采購(gòu)人員、套取采購(gòu)標(biāo)底等，且企業(yè)合同管理混亂的現(xiàn)象時(shí)常發(fā)生，采購(gòu)過程中修改合同，這些導(dǎo)致物資采購(gòu)不能按照公司的規(guī)章制度來進(jìn)行，存在較大的風(fēng)險(xiǎn)隱患。

2 項(xiàng)目物資采購(gòu)成本管理要點(diǎn)

2.1完善物資采購(gòu)制度，做好成本控制

在進(jìn)行工程項(xiàng)目物資采購(gòu)的過程中，為了實(shí)現(xiàn)物資成本控制，要進(jìn)一步完善物資采購(gòu)制度體系，明確物資采購(gòu)計(jì)劃和采購(gòu)方式，細(xì)化物資采購(gòu)管理細(xì)則，并加大對(duì)采購(gòu)渠道的監(jiān)控力度，建立供應(yīng)商合作檔案，遵循最優(yōu)原則選擇合作商，考察合作商的相關(guān)資質(zhì)，進(jìn)而保證原材料的綜合質(zhì)量水平。要做好物資采購(gòu)報(bào)價(jià)和采購(gòu)信息歸檔的監(jiān)理工作，深入分析市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境和市場(chǎng)價(jià)格，認(rèn)識(shí)到采購(gòu)材料等級(jí)差和價(jià)格差，對(duì)市場(chǎng)價(jià)格信息進(jìn)行定期收集和整理，做好價(jià)格評(píng)價(jià)，為物資采購(gòu)成本控制提供重要的信息依據(jù)。從另一個(gè)角度上看，為了控制物資采購(gòu)成本，采購(gòu)人員可以選擇一次性付款的購(gòu)買方式，向商家獲取更多的折扣，進(jìn)而降低物資采購(gòu)成本。一般情況下，物資價(jià)格隨著市場(chǎng)供求和季節(jié)變動(dòng)的影響，采購(gòu)人員要掌握市場(chǎng)價(jià)格信息，調(diào)整采購(gòu)數(shù)量，并利用公開招標(biāo)的方式選擇供應(yīng)商，提高各個(gè)供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)性，獲得最低價(jià)格，不僅可以降低項(xiàng)目工程物資采購(gòu)成本，還可以得到供應(yīng)商的技術(shù)服務(wù)和售后服務(wù)。

篇11

1 前 言

中國(guó)經(jīng)濟(jì)從2011之前10%左右的增速換檔為目前的中高速增長(zhǎng)（7%左右），而且這種調(diào)整將會(huì)成為常態(tài)化，這是中國(guó)經(jīng)濟(jì)的新常態(tài)。新常態(tài)下中國(guó)企業(yè)將面臨更復(fù)雜多變的內(nèi)外部環(huán)境：國(guó)內(nèi)產(chǎn)能過剩導(dǎo)致的競(jìng)爭(zhēng)加劇、國(guó)外巨頭的搶奪、新的商業(yè)模式不斷對(duì)行業(yè)進(jìn)行的顛覆……在此宏觀背景下可以預(yù)見的是企業(yè)的生存與發(fā)展壓力也將常態(tài)化：經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率下降（很多制造業(yè)凈利潤(rùn)率不足5%，低于銀行貸款利率），勞工成本上升，應(yīng)收、應(yīng)付款拖欠，供應(yīng)鏈管理難度日益加大……這些問題倒逼著企業(yè)向管理要效益，向變革創(chuàng)新要利潤(rùn)。很多企業(yè)都開展了各種形式的降本增效活動(dòng)。而在企業(yè)的成本構(gòu)成中，采購(gòu)成本（原料成本+MRO成本+工程建設(shè)成本）往往會(huì)占到企業(yè)總成本的60%～90%，是降本增效的重中之重。根據(jù)采購(gòu)的利潤(rùn)杠桿效應(yīng)，采購(gòu)降低的成本會(huì)直接反映在凈利潤(rùn)之中，而且采購(gòu)降本是企業(yè)內(nèi)部行為，可控性較高。

通過查閱大量文獻(xiàn)并結(jié)合實(shí)踐調(diào)研原創(chuàng)設(shè)計(jì)了下圖1這套企業(yè)采購(gòu)管理發(fā)展路線圖模型，以驅(qū)動(dòng)的主體與關(guān)鍵手段兩個(gè)維度，因?yàn)榉殖闪?個(gè)階段，所以把它稱之為采購(gòu)4.0。采購(gòu)4.0能夠比較清晰簡(jiǎn)明的幫助企業(yè)認(rèn)清所處的階段，為客戶的采購(gòu)管理現(xiàn)狀進(jìn)行診斷，明確當(dāng)前階段的管理要點(diǎn)，并規(guī)劃未來的發(fā)展路徑。

圖1 企業(yè)采購(gòu)發(fā)展路線圖模型

2 采購(gòu)1.0

2.1 采購(gòu)1.0的發(fā)展現(xiàn)狀

采購(gòu)1.0的組織架構(gòu)實(shí)質(zhì)是一條龍式的采購(gòu)模式，即采購(gòu)員從接到內(nèi)部客戶需求開始，開發(fā)、選擇供方，談判到簽訂訂單，再到跟單付款，全由一個(gè)采購(gòu)員負(fù)責(zé)。企業(yè)在1.0模式下緊急計(jì)劃多，而采購(gòu)人員又有限，采購(gòu)員往往把保證供應(yīng)作為優(yōu)先任務(wù)，認(rèn)為把所需物資及時(shí)買回來就算完成任務(wù)。而企業(yè)高管實(shí)際上希望采購(gòu)不僅能保證供應(yīng)，還要買得物美價(jià)廉。由于采購(gòu)各環(huán)節(jié)缺乏有效的過程監(jiān)管和相關(guān)職能人員的參與，企業(yè)高管及其他部門往往會(huì)對(duì)采購(gòu)人員持不信任態(tài)度，這就造成了在民營(yíng)企業(yè)中采購(gòu)管理崗位往往由老板的親屬、親信擔(dān)任。

2.2 存在的問題

采購(gòu)1.0最大的問題是采購(gòu)過程過于依賴采購(gòu)員，采購(gòu)績(jī)效取決于采購(gòu)員的職業(yè)道德、操守與個(gè)人能力。采購(gòu)管理者忙于具體業(yè)務(wù)，而忽視流程、制度與團(tuán)隊(duì)建設(shè)，缺乏有效管理，采購(gòu)員手握較大的權(quán)力，容易引發(fā)暗箱操作與腐敗事件。而企業(yè)的應(yīng)對(duì)只是簡(jiǎn)單、被動(dòng)的加強(qiáng)對(duì)價(jià)格的監(jiān)督審計(jì)。一方面，采購(gòu)人員的工作因缺乏客觀依據(jù)，做好做壞不好定性定量評(píng)定；另一方面，采購(gòu)員要花費(fèi)大量精力在公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)上，疲于奔命，即便加班加點(diǎn)幫公司節(jié)省了成本，也未必能得到公司的認(rèn)可與激勵(lì)。這就造成了在采購(gòu)1.0狀態(tài)下采購(gòu)員往往缺乏成就感，降本的主觀能動(dòng)性大打折扣。

2.3 采購(gòu)1.0的管控要點(diǎn)

由上面的分析可知，采購(gòu)1.0模式下采購(gòu)績(jī)效主要取決于采購(gòu)人員，所以采購(gòu)降本的對(duì)象應(yīng)該圍繞著采購(gòu)人員，總體策略是對(duì)采購(gòu)員進(jìn)行有效監(jiān)管。采購(gòu)1.0的降本特征與策略如圖2所示。一是對(duì)采購(gòu)人員進(jìn)行績(jī)效考核，提出年度降本指標(biāo)要求（如每年5%～10%）；二是試行適當(dāng)輪崗或競(jìng)聘上崗制，制約腐敗現(xiàn)象產(chǎn)生；三是財(cái)務(wù)部門定期對(duì)采購(gòu)部進(jìn)行專業(yè)審計(jì)與價(jià)格稽核；四是適時(shí)添加新的備選供應(yīng)商，貨比三家，而不應(yīng)總是老三家，加強(qiáng)采購(gòu)員與供應(yīng)商之間的廉政約束，同時(shí)每次采購(gòu)活動(dòng)需備案待查；五是適當(dāng)升級(jí)采購(gòu)2.0。

圖2 采購(gòu)1.0降本特征與策略

2.4 采購(gòu)1.0的企業(yè)采購(gòu)管理實(shí)踐

采購(gòu)1.0企業(yè)案例：長(zhǎng)城汽車的廉政建設(shè)與采購(gòu)監(jiān)管[1]。在國(guó)內(nèi)企業(yè)的采購(gòu)監(jiān)管案例中，長(zhǎng)城汽車的廉政建設(shè)與采購(gòu)監(jiān)管，制度設(shè)計(jì)合理全面、宣傳具體深入、落實(shí)到位，很有特色。在長(zhǎng)城汽車業(yè)務(wù)洽談室的會(huì)議桌上，有“廉潔警示看板”，提醒來訪者：如遇長(zhǎng)城公司人員有索賄、故意刁難等行為，可用固定電話、手機(jī)和郵箱等方式舉報(bào)。對(duì)于公司內(nèi)部人員參加有業(yè)務(wù)往來的供應(yīng)商的宴請(qǐng)活動(dòng)，長(zhǎng)城汽車規(guī)定必須要提前請(qǐng)示，在得到批準(zhǔn)后方可參加；如果私下接受宴請(qǐng)，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)將予以內(nèi)部處分。

長(zhǎng)城汽車設(shè)經(jīng)營(yíng)監(jiān)察本部、秘密特工組，嚴(yán)格落實(shí)企業(yè)反腐行動(dòng)，對(duì)商務(wù)人員的行為實(shí)施監(jiān)控。廉政共建協(xié)議的條款，翔實(shí)具體，操作性很強(qiáng)。通過對(duì)采購(gòu)人員的行為監(jiān)管，既落實(shí)了采購(gòu)廉政，保護(hù)了采購(gòu)人員，又降低了供應(yīng)鏈的灰色成本，贏得了供應(yīng)商的尊重。

3 采購(gòu)2.0

3.1 采購(gòu)2.0的現(xiàn)狀與問題

采購(gòu)2.0主要是依靠體系的建設(shè)，引發(fā)供應(yīng)商之間的充分競(jìng)爭(zhēng)。為達(dá)成這個(gè)目的，企業(yè)往往需要對(duì)內(nèi)整合需求（如果是集團(tuán)則整合分公司、子公司的需求），集成需求，形成量上的優(yōu)勢(shì)，對(duì)外把采購(gòu)需求信息充分公開給供應(yīng)商，讓供應(yīng)商參與競(jìng)價(jià)，從而形成對(duì)公司有利的價(jià)格。在采購(gòu)2.0模式下采購(gòu)員的工作主要分成兩塊：一是前期的戰(zhàn)略尋源，不斷開發(fā)新的合格供應(yīng)商來參與投標(biāo)；二是對(duì)招標(biāo)后期的訂單與問題進(jìn)行處理與跟進(jìn)。

采購(gòu)2.0存在的問題是用體系來壓低供應(yīng)商價(jià)格，可能造成優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商進(jìn)不來、差的供應(yīng)商不肯走的現(xiàn)象。以低價(jià)中標(biāo)招標(biāo)，不利于供需雙方之間長(zhǎng)遠(yuǎn)的合作關(guān)系，容易導(dǎo)致招標(biāo)過后質(zhì)量問題頻發(fā)，供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)隨之加大，最后總成本不一定最優(yōu)。同時(shí)隨著招標(biāo)的常態(tài)化，供方逐漸熟悉規(guī)則后，容易出現(xiàn)串標(biāo)圍標(biāo)，造成價(jià)格高居不下，反而比詢比價(jià)價(jià)格更高的現(xiàn)象。

3.2 采購(gòu)2.0的管控措施

采購(gòu)2.0的問題出在其體系建設(shè)上，為此提出如圖3所示的改善措施。

圖3 采購(gòu)2.0降本策略

第一，招標(biāo)前對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類，即區(qū)分管理。企業(yè)采購(gòu)是在具體的市場(chǎng)環(huán)境下進(jìn)行的，不能用一刀切的模式對(duì)所有的供應(yīng)商進(jìn)行招標(biāo)，招投標(biāo)絕對(duì)不是萬(wàn)能鑰匙。建議企業(yè)招標(biāo)前先對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行科學(xué)分類，依據(jù)企業(yè)與供應(yīng)商之間的博弈，把供應(yīng)商分為戰(zhàn)略、瓶頸、日常、杠桿四類。其中瓶頸類供方由于供應(yīng)市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)地位，戰(zhàn)略類供方由于需要考慮未來的長(zhǎng)期合作，可不進(jìn)行招標(biāo)采購(gòu)。第二，小采購(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榇蟛少?gòu)。除原材料外，MRO、建設(shè)工程、服務(wù)類項(xiàng)目應(yīng)進(jìn)入集采―招標(biāo)范圍，實(shí)現(xiàn)從小采購(gòu)（只買原料）轉(zhuǎn)變成大采購(gòu)（向供應(yīng)商付款的所有項(xiàng)目），從而實(shí)現(xiàn)更大的成本降低。第三，建立綜合評(píng)價(jià)體系。隨著招標(biāo)的深入，低價(jià)中標(biāo)引發(fā)的質(zhì)量問題、供應(yīng)商關(guān)系惡化問題等后遺癥漸漸顯現(xiàn)，企業(yè)應(yīng)適時(shí)把低價(jià)中標(biāo)變?yōu)閮r(jià)格、技術(shù)品質(zhì)與以往合作歷史等多維度加權(quán)的綜合評(píng)標(biāo)。

3.3 采購(gòu)2.0的企業(yè)采購(gòu)管理實(shí)踐

河南心連心化肥的采購(gòu)創(chuàng)新實(shí)踐：河南心連心化肥有限公司在采購(gòu)管理創(chuàng)新中，以招標(biāo)辦為抓手順利推行集中招標(biāo)采購(gòu)，降本效果明顯。歸納講有三個(gè)創(chuàng)新。創(chuàng)新一：河南心連心化肥為加強(qiáng)招投標(biāo)管理，發(fā)揮集團(tuán)化優(yōu)勢(shì)，規(guī)范招投標(biāo)行為，降低采購(gòu)成本，設(shè)立招標(biāo)監(jiān)督管理辦公室。以招標(biāo)辦為抓手，將分公司、子公司的分散采購(gòu)納入到集團(tuán)的招標(biāo)管理范圍內(nèi)；創(chuàng)新二：心連心化肥分公司、子公司所有的采購(gòu)招標(biāo)信息，必須通過招標(biāo)辦在公司官方網(wǎng)站上公布，方便供應(yīng)商及時(shí)了解招標(biāo)信息，參與投標(biāo)；創(chuàng)新三：實(shí)行技術(shù)標(biāo)與商務(wù)標(biāo)分離，生產(chǎn)部門與技術(shù)部門的采購(gòu)需求，必須提供給3家以上的合格供方，招標(biāo)辦也有權(quán)力引進(jìn)新的合格供方，3家以上供方進(jìn)入商務(wù)標(biāo)環(huán)節(jié)，以實(shí)現(xiàn)充分競(jìng)爭(zhēng)。河南心連心化肥招標(biāo)辦成立以來，降本效果明顯，贏得了支持與認(rèn)可。

4 采購(gòu)3.0

4.1 采購(gòu)3.0的現(xiàn)狀與問題

采購(gòu)3.0階段成本管理開始從外求（供應(yīng)商降價(jià)）轉(zhuǎn)為內(nèi)求（產(chǎn)品成本設(shè)計(jì)的優(yōu)化）；從關(guān)注價(jià)格到關(guān)注TCO總成本；從末端管理轉(zhuǎn)變?yōu)榍岸斯芾怼２少?gòu)3.0主要是以采購(gòu)降本為目標(biāo)，對(duì)采購(gòu)物資的品類進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、通用化。從實(shí)踐上看，這部分往往對(duì)企業(yè)降本貢獻(xiàn)極大：通過實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化，物料品類減少，單次訂量倍增，供應(yīng)商的成本下降，企業(yè)的采購(gòu)、庫(kù)存、檢驗(yàn)成本也開始下降。標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)施后期，企業(yè)對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)化檢驗(yàn)：包括對(duì)老產(chǎn)品進(jìn)行VA（價(jià)值分析），及對(duì)新產(chǎn)品做VE（價(jià)值工程）；同時(shí)對(duì)公司的流程也進(jìn)行優(yōu)化。

采購(gòu)3.0存在的主要問題一言以蔽之是各部門配合的問題。推行產(chǎn)品設(shè)計(jì)優(yōu)化，往往加重了研發(fā)人員的工作負(fù)擔(dān)，有些企業(yè)缺乏有效的配套激勵(lì)措施，研發(fā)人員工作積極性不高，另外更會(huì)加大跨部門推動(dòng)的難度。如何有效推進(jìn)跨部門協(xié)作，推動(dòng)包括研發(fā)部在內(nèi)的部門實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化、VE/VA；如何激發(fā)供應(yīng)商，讓其參與進(jìn)來，利用供應(yīng)商的專業(yè)能力幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)優(yōu)化及流程優(yōu)化；這都是采購(gòu)3.0需要重點(diǎn)考慮的問題。

4.2 采購(gòu)3.0的管控措施

針對(duì)采購(gòu)3.0存在的各部門配合問題，給出的解決意見如圖4所示。借助合理化改善形式進(jìn)行個(gè)體改善；借助QC小組形式開展專項(xiàng)改善；高層領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)有力介入，親自掛帥來推動(dòng)；發(fā)動(dòng)行動(dòng)學(xué)習(xí)小組，進(jìn)行專項(xiàng)活動(dòng)推進(jìn)；公司配套的有效激勵(lì)政策與考核、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。

圖4 采購(gòu)3.0降本策略

4.3 采購(gòu)3.0的企業(yè)采購(gòu)管理實(shí)踐

華立儀表推行行動(dòng)學(xué)習(xí)，實(shí)施采購(gòu)降本。行動(dòng)學(xué)習(xí)，又名群策群力，行動(dòng)學(xué)習(xí)法產(chǎn)生于歐洲，英國(guó)瑞文斯（Reg Revans）教授是其重要?jiǎng)?chuàng)始人，是團(tuán)隊(duì)通過解決組織實(shí)際存在的難題實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)與發(fā)展的學(xué)習(xí)模式。其核心是在主持人的引導(dǎo)下，通過質(zhì)疑與反思，達(dá)成個(gè)人和組織在認(rèn)知、行為和心智模式的根本轉(zhuǎn)換。

華立儀表通過近幾年的行動(dòng)學(xué)習(xí)，進(jìn)行了持續(xù)的采購(gòu)降本活動(dòng)，每年降本金額高達(dá)3000萬(wàn)元以上。這點(diǎn)可以從華立儀表的控股母公司浙江華智控股股份有限公司2012和2013年兩年的年度報(bào)告上可以看到推行行動(dòng)學(xué)習(xí)的收益。

5 采購(gòu)4.0

5.1 采購(gòu)4.0的現(xiàn)狀與問題

進(jìn)入采購(gòu)4.0階段的企業(yè)，大都是管理卓越，目標(biāo)遠(yuǎn)大，希望與供方、客戶互利共贏，在行業(yè)里謀求領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)。在這個(gè)階段，協(xié)作優(yōu)化供應(yīng)鏈整體成本，共同發(fā)展成為重要課題。參與主體為供應(yīng)鏈上下游伙伴，包括客戶、供應(yīng)商共同參與，形成一個(gè)共贏整體。這時(shí)采購(gòu)部門的職能，重點(diǎn)是支持、輔導(dǎo)、幫助供應(yīng)商。有的企業(yè)甚至將采購(gòu)部改名為供應(yīng)商發(fā)展部或供應(yīng)商支持中心以表明決心與立場(chǎng)。這時(shí)的問題在于供應(yīng)鏈上的伙伴如何構(gòu)建互幫互助、共同發(fā)展的生態(tài)圈；如何利用專業(yè)SQE團(tuán)隊(duì)等對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行幫助與輔導(dǎo)；如何創(chuàng)造有效的機(jī)制激發(fā)供應(yīng)商進(jìn)行創(chuàng)新改善；公司內(nèi)的組織架構(gòu)該如何設(shè)計(jì)才能支撐供應(yīng)鏈的優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。這些是處在采購(gòu)4.0模式下需要面對(duì)與解決的問題。

5.2 采購(gòu)4.0的管控措施

針對(duì)采購(gòu)4.0模式下企業(yè)所面臨的問題，提出了如圖5所示的解決方案。措施有如下六種：一是組建專業(yè)團(tuán)隊(duì)，輔導(dǎo)供應(yīng)商，幫供應(yīng)商降本；二是提升供應(yīng)商能力，授人以漁，讓供應(yīng)商學(xué)會(huì)自己降本、持續(xù)改善；三是簡(jiǎn)化合作流程，信息透明，協(xié)作默契，形成一體化供應(yīng)鏈增值系統(tǒng)；四是發(fā)現(xiàn)、利用供方創(chuàng)新，變成供應(yīng)鏈全體成員的創(chuàng)新；五是對(duì)物流、信息流、資金流全方位的供應(yīng)鏈改善與創(chuàng)新；六是有條件的形成采購(gòu)聯(lián)盟或產(chǎn)業(yè)平臺(tái)。

圖5 采購(gòu)4.0降本策略

5.3 采購(gòu)4.0的企業(yè)采購(gòu)管理實(shí)踐

利用供應(yīng)商創(chuàng)新：河南世林工業(yè)“無憂管家+降本分成”。對(duì)于使用大型液壓系統(tǒng)或大型設(shè)備的公司，設(shè)備用油一年使用量驚人，而供應(yīng)商幾乎都是大品牌公司，價(jià)格貴，成本降低難度很大。

世林工業(yè)針對(duì)企業(yè)客戶上述痛點(diǎn)，做了“無憂管家+降本分成”模式創(chuàng)新：具體而言就是三個(gè)創(chuàng)新：一是技術(shù)創(chuàng)新；二是服務(wù)創(chuàng)新；三是項(xiàng)目收費(fèi)模式創(chuàng)新。收益模式是共享“雙贏”，降本分成。客戶前期不需要投入購(gòu)買凈油設(shè)備的資金及人員，收費(fèi)是從通過油品成本降低的費(fèi)用中分成。企業(yè)不需要購(gòu)置設(shè)備，還可以大幅度減少油品的購(gòu)買成本，減少公司資金占用，同時(shí)減少了排棄廢油帶來的一系列環(huán)保處理及費(fèi)用（可以向國(guó)家申請(qǐng)相關(guān)節(jié)能環(huán)保專項(xiàng)補(bǔ)貼），真正實(shí)現(xiàn)了多方共贏。世林通過“技術(shù)創(chuàng)新+服務(wù)創(chuàng)新+收費(fèi)模式”創(chuàng)新，為客戶節(jié)省了成本，這種創(chuàng)新得到了行業(yè)客戶的廣泛認(rèn)可。

6 小 結(jié)

總體而言，采購(gòu)4.0是企業(yè)在發(fā)展過程中不同階段下的管理選擇，無論如何，通過采購(gòu)與供應(yīng)鏈降本獲得利潤(rùn)的同時(shí)，也能使企業(yè)體質(zhì)變得更加健康強(qiáng)壯，采購(gòu)人獲得尊重與認(rèn)可。這是一個(gè)最壞的年代，舊企業(yè)的利潤(rùn)率會(huì)越來越低；這是一個(gè)最好的年代，不斷誕生偉大的創(chuàng)新型公司；這是一個(gè)新常態(tài)的年代，野蠻與文明，挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存的年代；這是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)+等新概念不斷生產(chǎn)的時(shí)代；這是一個(gè)供應(yīng)鏈管理不斷自我變革的時(shí)代。就讓我們擁抱變革，不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，迎接采購(gòu)與供應(yīng)鏈人的黃金時(shí)代！

參考文獻(xiàn)：

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篇12

一、加強(qiáng)材料采購(gòu)成本管理的必要性

企業(yè)的利潤(rùn)和材料成本兩者是反比關(guān)系，降低材料成本有助于相對(duì)提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，所以絕大多數(shù)企業(yè)把降低材料成本作為利潤(rùn)增長(zhǎng)的關(guān)鍵。企業(yè)要根據(jù)“成本領(lǐng)先”的觀念，強(qiáng)化采購(gòu)材料的管理，控制好價(jià)格環(huán)節(jié)，以爭(zhēng)取最低的進(jìn)料成本獲得最大限度的利益。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中表面看似價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)則是成本高低的競(jìng)爭(zhēng)。降低施工企業(yè)生產(chǎn)過程當(dāng)中的材料消耗和采購(gòu)價(jià)格是兩大手段，降低施工企業(yè)生產(chǎn)過程中的材料消耗是傳統(tǒng)管理中一直保持的，值得注意的是，更應(yīng)該把降低材料采購(gòu)成本協(xié)同材料消耗，雙管齊下進(jìn)行管理，才能體現(xiàn)出管理的明顯優(yōu)勢(shì)。

二、材料采購(gòu)成本管理中存在的問題

（一）不少施工企業(yè)負(fù)責(zé)人主要抓生產(chǎn)和產(chǎn)值，把生產(chǎn)放在第一位，當(dāng)做決定性力量，從而忽視了材料采購(gòu)的價(jià)格管理工作，最終會(huì)影響生產(chǎn)和生產(chǎn)值等一系列企業(yè)績(jī)效。

（二）在賣方競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)復(fù)雜多變的情況下，施工企業(yè)沒有及時(shí)準(zhǔn)確把握材料市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)，在施工生產(chǎn)中出現(xiàn)部分材料的采購(gòu)價(jià)格不經(jīng)濟(jì)，甚至出現(xiàn)走高趨勢(shì)。根據(jù)這類問題，需要施工企業(yè)建立一套價(jià)格信息系統(tǒng)，對(duì)材料市場(chǎng)進(jìn)行考察調(diào)研，貨比三家之后，再權(quán)衡選擇一個(gè)物美價(jià)廉的賣家。

（三）施工企業(yè)中幾乎都設(shè)立了物資管理部門，負(fù)責(zé)企業(yè)的材料計(jì)劃、采購(gòu)、存儲(chǔ)管理等工作；施工企業(yè)的質(zhì)量部門承擔(dān)材料的進(jìn)貨檢驗(yàn)；審計(jì)部門承擔(dān)材料采購(gòu)的監(jiān)督工作；財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)材料的結(jié)算工作。這些部門之間，如果協(xié)作不好，就會(huì)導(dǎo)致物資部門在負(fù)責(zé)材料的計(jì)劃、采購(gòu)之外，還承擔(dān)材料的價(jià)格、檢驗(yàn)和結(jié)算工作，導(dǎo)致計(jì)劃、采購(gòu)、價(jià)格、檢驗(yàn)、結(jié)算的工作沒有實(shí)現(xiàn)相互獨(dú)立、相互監(jiān)督，全由物資部門獨(dú)攬、控制的現(xiàn)象，審計(jì)部門也會(huì)出現(xiàn)不了解市場(chǎng)價(jià)格，凡事事后審計(jì)，無法進(jìn)行監(jiān)督工作。

三、實(shí)行有效材料采購(gòu)成本管理的措施

（一）物資部門首先要依據(jù)技術(shù)部門所提供的物資用量預(yù)算方案，在核減庫(kù)存之后，制定物資采購(gòu)計(jì)劃，需要在主管工程的負(fù)責(zé)人、計(jì)劃部門、技術(shù)部門、物資部門審批許可后，再開始市場(chǎng)采購(gòu)活動(dòng)。技術(shù)部門制定物資用料預(yù)算方案時(shí)必須非常準(zhǔn)確，切實(shí)嚴(yán)格執(zhí)行材料消耗定額和材料用量預(yù)算的審批工作，避免出現(xiàn)材料預(yù)算量過大或者漏選等問題。準(zhǔn)確及時(shí)地制定物資采購(gòu)計(jì)劃方案，能夠有效保證物資采購(gòu)的計(jì)劃性、避免盲目進(jìn)行采購(gòu)，避免物資采購(gòu)超支或者過剩積壓，縮減采購(gòu)成本。在物資采購(gòu)之前制定成本預(yù)算，有利于在采購(gòu)活動(dòng)開始前掌握初步工作方案的概念、預(yù)測(cè)后實(shí)施。通過理性的規(guī)劃方案，有利于對(duì)采購(gòu)資金實(shí)施合理配置、利用，有利于建立今后資金的使用標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)今后采購(gòu)工作中資金的使用狀況發(fā)揮參照、核查、控制的作用，以保證采購(gòu)資金在合理范圍內(nèi)有效利用。

（二）針對(duì)材料的采購(gòu)工作實(shí)行分權(quán)管理，也就是把采購(gòu)的決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、材料驗(yàn)收權(quán)、資金結(jié)算權(quán)、使用監(jiān)督權(quán)等5大權(quán)利進(jìn)行分離后獨(dú)自管理，目的是形成一種自控、連控、監(jiān)督的采購(gòu)工作機(jī)制。首先是質(zhì)量責(zé)任制，采購(gòu)部門應(yīng)該負(fù)責(zé)采購(gòu)的材料質(zhì)量，同時(shí)采購(gòu)部門自身要明確材料采購(gòu)質(zhì)量的重要責(zé)任，加強(qiáng)其自控行為。其次是采購(gòu)的會(huì)簽制度。采購(gòu)部門工作人員由領(lǐng)導(dǎo)者、采購(gòu)員、價(jià)格員、物資監(jiān)督員等組成，并進(jìn)行會(huì)簽，加強(qiáng)相互連控行為。第三是加強(qiáng)監(jiān)督和考核制度，所謂加強(qiáng)監(jiān)督是指實(shí)行采購(gòu)工作前要有指標(biāo)，工作中要有跟蹤，工作結(jié)束后要有考核。工作前要有指標(biāo)，即制定材料采購(gòu)的目標(biāo)成本指標(biāo)；工作中有跟蹤，即對(duì)工作過程中控制的效果進(jìn)行分析、檢驗(yàn)，以便于尋找降低成本的途徑，加強(qiáng)今后的工作管理；工作后要有考核就是對(duì)采購(gòu)成本進(jìn)行控制工作后的效益反應(yīng)。加強(qiáng)監(jiān)督和檢查工作的目的是保證采購(gòu)行為要規(guī)范、使企業(yè)的利益得到維護(hù)。物資采購(gòu)工作包括計(jì)劃、審核、詢價(jià)定價(jià)、簽訂合同、驗(yàn)收、核算、付款、領(lǐng)用等9個(gè)步驟，需要對(duì)每一個(gè)步驟進(jìn)行監(jiān)督工作，而其中最重要的監(jiān)督工作便是計(jì)劃、簽訂合同、質(zhì)量驗(yàn)收、結(jié)賬付款這4個(gè)步驟。具體理解為，對(duì)計(jì)劃的監(jiān)督工作主要是保證計(jì)劃的合理性與準(zhǔn)確性；對(duì)合同的監(jiān)督工作主要是保證合同的合法性和公平性；對(duì)質(zhì)量的監(jiān)督工作是保證嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行驗(yàn)收工作，不得弄虛作假；對(duì)付款的監(jiān)督工作是確保資金的安全及正常使用，保證按程序、按合同履行工作。最后監(jiān)察、審計(jì)、物資部門需要對(duì)采購(gòu)工作的績(jī)效進(jìn)行考核，并實(shí)行獎(jiǎng)罰嚴(yán)明的制度，其最終目的是降低因?yàn)楣芾聿簧贫鴮?dǎo)致的成本加大問題的發(fā)生機(jī)率。

（三）完善市場(chǎng)價(jià)格的調(diào)研工作，市場(chǎng)中影響價(jià)格的因素很多，從而導(dǎo)致出現(xiàn)材料價(jià)格層次懸殊。因此采購(gòu)人員需要時(shí)常了解、分析材料及其價(jià)格信息、相關(guān)行業(yè)政策的出臺(tái)、變化、實(shí)施等，要在市場(chǎng)商品漲價(jià)之前，用更低的價(jià)格購(gòu)買到適宜的質(zhì)量可靠的材料，以縮減因?yàn)槲飪r(jià)上漲帶來的成本損失。除此以外，施工企業(yè)也需要考慮季節(jié)性的供求影響因素。因此若想保證有充足的貨源，并以適宜的采購(gòu)成本完成工作，必須及時(shí)了解、認(rèn)知供求關(guān)系發(fā)生的變化規(guī)律，避免花費(fèi)高價(jià)完成采購(gòu)工作。

（四）施工企業(yè)要篩選出合適的供應(yīng)商進(jìn)行合作，通過對(duì)材料市場(chǎng)的調(diào)研，對(duì)搜集而來的產(chǎn)品及其供應(yīng)商的信息，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行全面了解和分析，熟悉供應(yīng)商的實(shí)力和規(guī)模，其產(chǎn)品和價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)能力高低。如此有助于施工企業(yè)合理估算其成本和價(jià)格水平，與此同時(shí)，將搜集而來的其他企業(yè)產(chǎn)品的實(shí)際采購(gòu)價(jià)格進(jìn)行比對(duì)、參考，為了最終確定采購(gòu)工作、合作對(duì)象奠定可靠基礎(chǔ)。在調(diào)研工作中，不僅要注重價(jià)格，更要注重產(chǎn)品的質(zhì)量、持續(xù)供應(yīng)能力、企業(yè)的信譽(yù)度、售后服務(wù)等一系列相關(guān)因素。

（五）可以利用招標(biāo)的形式實(shí)行訂貨工作，借助招標(biāo)形式把分散的材料供應(yīng)商集中起來進(jìn)行篩選，這樣材料單價(jià)在相比之下可能會(huì)出現(xiàn)大幅度的下降，進(jìn)而有利于減小施工企業(yè)材料的采購(gòu)成本，同時(shí)可保證材料的質(zhì)量。招標(biāo)組織的工作人員需要以公開形式對(duì)供應(yīng)商實(shí)行資質(zhì)審核，在這過程中，把那些質(zhì)量、信譽(yù)度不佳的廠商排除掉。利用這種途徑最終可以非常有效地保證項(xiàng)目工程的質(zhì)量，同時(shí)還可以避免因?yàn)椴牧腺|(zhì)量問題而導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)損失的發(fā)生。不僅如此，因?yàn)檎袠?biāo)采購(gòu)工作是以公開形式進(jìn)行的，這樣可以極大地提高物資采購(gòu)的透明度，避免采購(gòu)工作有暗箱操作的情況發(fā)生，進(jìn)而減少材料采購(gòu)中不必要的損失。

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篇13

在信息化社會(huì)的大環(huán)境下，醫(yī)院積極改變?cè)邪l(fā)展模式，以信息化平臺(tái)為依托創(chuàng)新發(fā)展模式迫在眉睫。醫(yī)用設(shè)備是醫(yī)院各項(xiàng)醫(yī)療活動(dòng)、教學(xué)及科研開展的基本前提，是醫(yī)療水平整體性提升的重要一環(huán)。因此，加強(qiáng)醫(yī)用設(shè)備采購(gòu)成本管理，促進(jìn)其信息化步伐也就成為了新時(shí)期醫(yī)院管理的發(fā)展趨勢(shì)。

二、信息化視域下醫(yī)用設(shè)備采購(gòu)成本管理的主要弊端

1.采購(gòu)成本管理信息化意識(shí)淡薄

一方面，面對(duì)市場(chǎng)大環(huán)境給予的有利信息醫(yī)院采購(gòu)人員并沒有做出最及時(shí)的反饋與應(yīng)對(duì)，資源的共享與傳遞信息化水平不高，最終錯(cuò)失了較好的采購(gòu)商機(jī)，直接影響醫(yī)用設(shè)備的采購(gòu)成本。另一方面，在醫(yī)用設(shè)備的成本管理中，很多醫(yī)用設(shè)備采購(gòu)人員認(rèn)為只需要將原有的紙質(zhì)采購(gòu)協(xié)議轉(zhuǎn)化為以計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)為主體的數(shù)據(jù)記錄即可。就目前來看，醫(yī)用設(shè)備采購(gòu)仍采用技術(shù)、需求部門與供應(yīng)商直接溝通，轉(zhuǎn)而采購(gòu)部門與其商議價(jià)格這一模式。這樣一來，供應(yīng)商在了解醫(yī)用設(shè)備需求后，其價(jià)格必然不會(huì)降低。第三，為了更大程度上降低醫(yī)用設(shè)備采購(gòu)成本，采購(gòu)人員還應(yīng)注意成本控制，增強(qiáng)財(cái)務(wù)意識(shí)。只有將信息化與成本管理結(jié)合起來，才能真正實(shí)現(xiàn)采購(gòu)人員素質(zhì)的全面提升。

2.采購(gòu)流程混亂繁雜

無論從學(xué)歷水平還是綜合素質(zhì)上來看，醫(yī)用設(shè)備采購(gòu)人員都有著一定的差異性。單純的信息化采購(gòu)模式尚未完全形成，現(xiàn)階段單據(jù)的簽字與核對(duì)往往以手工的形式完成，同時(shí)由于采購(gòu)過程中技術(shù)部門與需求部門的參與，使得其操作流程更加復(fù)雜化，增加了采購(gòu)基本成本。

3.采購(gòu)信息化平臺(tái)構(gòu)建有失完整性

在醫(yī)用設(shè)備采購(gòu)時(shí)，醫(yī)院一般會(huì)以臨床治療需求為出發(fā)點(diǎn)進(jìn)行采購(gòu)，其后隨著臨床需求的增多再重復(fù)購(gòu)買相同設(shè)備。因此，批量式的集中購(gòu)買往往不存在于醫(yī)用設(shè)備采購(gòu)中。采購(gòu)數(shù)據(jù)在短時(shí)間內(nèi)也并未得到及時(shí)更新，陳舊的數(shù)據(jù)參考阻礙了設(shè)備采購(gòu)的選擇，不利于采購(gòu)成本的降低。此外，信息化的優(yōu)勢(shì)在于對(duì)現(xiàn)有數(shù)據(jù)加以分析整合，從中挖掘潛在數(shù)據(jù)信息。但目前醫(yī)用設(shè)備采購(gòu)數(shù)據(jù)處于較松散狀態(tài)，每次都采購(gòu)信息都記錄于其中，再次購(gòu)買設(shè)備卻無從參考的現(xiàn)象屢見不鮮。原因在于這些數(shù)據(jù)僅僅以孤立的個(gè)體存在，未經(jīng)過加工處理的數(shù)據(jù)只能作為信息的浪費(fèi)。因此，筆者認(rèn)為醫(yī)用設(shè)備采購(gòu)信息化平臺(tái)的構(gòu)建有失完整性。

三、信息化視域下醫(yī)用設(shè)備采購(gòu)成本管理對(duì)策分析

1.培養(yǎng)采購(gòu)人員的信息化意識(shí)

醫(yī)院應(yīng)對(duì)采購(gòu)人員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，一方面，培訓(xùn)內(nèi)容需本著“階段性”“成本管理”的方式進(jìn)行制定，就采購(gòu)詢價(jià)、招標(biāo)及中標(biāo)各個(gè)階段的采購(gòu)重點(diǎn)講解；另一方面，在理論培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，以醫(yī)院采購(gòu)成本管理現(xiàn)狀為實(shí)例指導(dǎo)并改進(jìn)其弊端。或者以一些醫(yī)用設(shè)備采購(gòu)成本信息化管理發(fā)展較完善的案例為主題進(jìn)行采購(gòu)成本管理的探討，從中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，讓采購(gòu)人員切身體會(huì)到采購(gòu)成本信息化的好處，增強(qiáng)其信息化意識(shí)。此外，還應(yīng)注重對(duì)采購(gòu)人員財(cái)務(wù)知識(shí)的學(xué)習(xí)，從而便于采購(gòu)人員將成本管理與信息化結(jié)合起來，同時(shí)又能科學(xué)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)把控。

2.采購(gòu)流程規(guī)范化

以信息化的操作管理系統(tǒng)取代手工管理模式。一方面，應(yīng)注重對(duì)采購(gòu)人員學(xué)歷的要求，普及信息化采購(gòu)知識(shí)，規(guī)范其操作流程。作為采購(gòu)活動(dòng)的直接參與者，只有采購(gòu)人員對(duì)自身采購(gòu)進(jìn)行規(guī)范才能實(shí)現(xiàn)后續(xù)采購(gòu)成本的降低。另一方面，為了避免采購(gòu)灰色地帶的出現(xiàn)，醫(yī)院應(yīng)將設(shè)備采購(gòu)前的市場(chǎng)調(diào)研評(píng)估、招標(biāo)工作、設(shè)備數(shù)據(jù)信息的統(tǒng)計(jì)等工作進(jìn)行明確分工，采購(gòu)人員各司其職，明確分工，實(shí)現(xiàn)對(duì)采購(gòu)成本的精細(xì)化管理。同時(shí)還應(yīng)剔除了與供應(yīng)商談判的復(fù)雜程序，由采購(gòu)部門直接與供應(yīng)商聯(lián)系，也能在某種程度上降低設(shè)備采購(gòu)成本。

3.完善采購(gòu)數(shù)據(jù)信息化系統(tǒng)

一方面，加強(qiáng)醫(yī)用設(shè)備采購(gòu)的電子定向監(jiān)控管理，避免因暗箱操作帶來過高采購(gòu)成本。另一方面，實(shí)行計(jì)劃與臨時(shí)采購(gòu)相結(jié)合的采購(gòu)管理模式，批量購(gòu)買醫(yī)用設(shè)備，統(tǒng)一進(jìn)行數(shù)據(jù)的更新處理，得到更加全面的設(shè)備信息，為下次購(gòu)買設(shè)備的選擇奠定良好基礎(chǔ)，從而間接降低采購(gòu)成本。同時(shí)，采購(gòu)信息化系統(tǒng)應(yīng)對(duì)采購(gòu)數(shù)據(jù)進(jìn)行總體性評(píng)估，判斷其是否做到了采購(gòu)成本的減少。

四、結(jié)論

轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)采購(gòu)成本管理理念為信息化視域下的成本管理，在新時(shí)期進(jìn)行信息化視域下的醫(yī)用設(shè)備成本管理迫在眉睫。基于此，為了更好的在信息平臺(tái)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)設(shè)備采購(gòu)成本的最小化，既要培養(yǎng)采購(gòu)人員的信息化意識(shí)、規(guī)范其采購(gòu)流程，同時(shí)又要完善采購(gòu)數(shù)據(jù)信息化系統(tǒng)，只有這樣才能更多的降低設(shè)備采購(gòu)支出，促進(jìn)其采購(gòu)成本的科學(xué)管理化步伐。

參考文獻(xiàn)：

[1]陸明，方梅華.醫(yī)療設(shè)備采購(gòu)成本有效控制的探討[J].中國(guó)醫(yī)療設(shè)備，2013（8）