引論：我們?yōu)槟砹?3篇公司財(cái)務(wù)管理范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時(shí)的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。

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資產(chǎn)管理公司，是指在批準(zhǔn)的范圍內(nèi)，接受政府或企業(yè)的委托對(duì)其受托資產(chǎn)進(jìn)行管理的機(jī)構(gòu)或組織。資產(chǎn)管理公司的業(yè)務(wù)通常可分為兩類，即正常資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)和專門處理金融機(jī)構(gòu)不良資產(chǎn)的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)。在我國(guó)眾多企業(yè)類型中，資產(chǎn)管理公司是較為特殊的一類：其投資品種較豐富，投資渠道多種，投資區(qū)域廣泛。在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展之下，無論何種單位類型，財(cái)務(wù)管理活動(dòng)是企業(yè)運(yùn)營(yíng)與發(fā)展的基礎(chǔ)。而對(duì)資產(chǎn)數(shù)量大、資金占用量高的資產(chǎn)管理公司而言，財(cái)務(wù)管理的重要性更是不言而喻。當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的財(cái)務(wù)管理工作已不再僅局限于分析與核算，以及簡(jiǎn)單的監(jiān)督與披露等工作，其還包括對(duì)企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)狀況的全面預(yù)測(cè)、分析、決策、控制。

二、我國(guó)當(dāng)前資產(chǎn)管理公司及財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)

（一）特點(diǎn)一：我國(guó)資產(chǎn)管理公司多為集團(tuán)制

目前，我國(guó)資產(chǎn)管理公司基本都是集團(tuán)制，其內(nèi)部包含各類與資產(chǎn)管理相關(guān)的公司類型。正因?yàn)榇?，在資產(chǎn)管理公司內(nèi)部包含著許多復(fù)雜的交易與合約。交易的發(fā)生勢(shì)必會(huì)產(chǎn)生交易成本，而合約的簽訂也必然會(huì)存在合約風(fēng)險(xiǎn)。而降低交易成本與合約風(fēng)險(xiǎn)離不開有效的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)。也可以說，財(cái)務(wù)管理活動(dòng)在資產(chǎn)管理公司的高地位，有一部分原因是由公司結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性造成的。對(duì)集團(tuán)制的資產(chǎn)管理公司而言，凡是與集團(tuán)具有利益關(guān)系的相關(guān)者，都是公司財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的參與者與實(shí)施主體。

（二）特點(diǎn)二：我國(guó)資產(chǎn)管理公司財(cái)務(wù)管理復(fù)雜化，財(cái)務(wù)決策多層化

由于我國(guó)資產(chǎn)管理公司組織結(jié)構(gòu)的特殊性，使其財(cái)務(wù)管理工作也不同于一般企業(yè)，具有自身特點(diǎn)。資產(chǎn)管理公司組建形式的特殊性，決定了財(cái)務(wù)管理工作的內(nèi)容的復(fù)雜化與財(cái)務(wù)決策的多層化。在集團(tuán)式的資產(chǎn)管理公司內(nèi)部，母公司是其核心，下屬各個(gè)子公司分屬于各個(gè)不同管理層級(jí)。不同的管理層級(jí)造成各子公司的財(cái)務(wù)管理內(nèi)容與決策權(quán)利各不相同，間接使得集團(tuán)式的公司整體的財(cái)務(wù)決策具有多層次化的特點(diǎn)。

三、我國(guó)資產(chǎn)管理公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀及其中存在的問題

（一）資產(chǎn)公司管理者對(duì)財(cái)務(wù)管理的重視程度相對(duì)欠缺，財(cái)務(wù)管理能力不足

目前，在我國(guó)資產(chǎn)管理公司內(nèi)部，基本都設(shè)有財(cái)務(wù)部門。但是，財(cái)務(wù)管理部門的設(shè)置卻并不統(tǒng)一。筆者調(diào)查了我國(guó)四大資產(chǎn)管理公司（截至2013年6月）：中國(guó)信達(dá)資產(chǎn)管理公司、中國(guó)長(zhǎng)城資產(chǎn)管理公司、中國(guó)東方資產(chǎn)管理公司、中國(guó)華融資產(chǎn)管理公司。除了中國(guó)東方資產(chǎn)管理公司設(shè)置了財(cái)務(wù)管理部門之外，其他三家并沒有設(shè)立，財(cái)務(wù)管理部門的設(shè)置情況僅占25%。財(cái)務(wù)管理部門設(shè)置的缺位與公司管理者對(duì)財(cái)務(wù)管理的重視程度不足直接相關(guān)。很多管理者依舊認(rèn)為財(cái)務(wù)管理是一項(xiàng)財(cái)務(wù)工作，屬于財(cái)務(wù)部門的工作事項(xiàng)。并未將財(cái)務(wù)管理上升至企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，也并未將財(cái)務(wù)管理工作作為公司的一項(xiàng)整體管理行為。同時(shí)，財(cái)務(wù)管理重視程度的相對(duì)缺乏也間接導(dǎo)致了公司財(cái)務(wù)管理能力的不足。

（二）我國(guó)資產(chǎn)管理公司財(cái)務(wù)管理機(jī)制不健全，缺少監(jiān)督

目前，我國(guó)資產(chǎn)管理公司財(cái)務(wù)管理機(jī)制不健全，缺少監(jiān)督。主要因?yàn)榇蠖鄶?shù)資產(chǎn)管理公司的財(cái)務(wù)管理機(jī)制較分散，下屬單位基本都獨(dú)立核算，可自行在銀行開設(shè)賬戶，只是在每個(gè)會(huì)計(jì)期末向公司集團(tuán)提交財(cái)務(wù)報(bào)表。這種分散模式的財(cái)務(wù)管理體制不僅容易造成資金占用量高、難以集中利用，同時(shí)，還容易造成統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)部賬目混亂，財(cái)務(wù)管理工作難以集中進(jìn)行。此外，目前我國(guó)資產(chǎn)管理公司財(cái)務(wù)管理工作的監(jiān)督相對(duì)缺乏，大多數(shù)公司依舊是將財(cái)務(wù)管理局限于財(cái)務(wù)工作本身，而依靠財(cái)務(wù)審計(jì)予以監(jiān)督，缺乏完善的內(nèi)部審計(jì)機(jī)制。而且，這種審計(jì)模式屬于事后行為，對(duì)資金運(yùn)用過程難以起到真正的約束與監(jiān)督作用。

（三）資產(chǎn)管理公司財(cái)務(wù)管理缺少預(yù)警機(jī)制

財(cái)務(wù)管理工作是企業(yè)的一項(xiàng)整體活動(dòng)，關(guān)系企業(yè)的運(yùn)營(yíng)與未來發(fā)展。因此，財(cái)務(wù)管理需要隨時(shí)針對(duì)外界宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改變做出應(yīng)對(duì)。但是，我國(guó)資產(chǎn)管理公司實(shí)際中的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)并無法及時(shí)根據(jù)客觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改變做出分析與應(yīng)對(duì)措施，尤其是當(dāng)面臨突發(fā)性的經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化時(shí)，分析與應(yīng)對(duì)能力極為不足。財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制對(duì)我國(guó)資產(chǎn)管理公司而言，基本處于空白。

（四）資產(chǎn)管理公司財(cái)務(wù)管理從業(yè)人員的行為亟待規(guī)范

除上述問題之外，我國(guó)資產(chǎn)管理公司財(cái)務(wù)管理從業(yè)人員的行為尚不規(guī)范。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：首先，部分資產(chǎn)管理公司存在“賬外設(shè)賬”的情況，即使財(cái)務(wù)人員知道這是違規(guī)行為，但更多的還是選擇“依領(lǐng)導(dǎo)眼色行事”；其次，很多資產(chǎn)管理公司的財(cái)務(wù)工作流程并未落實(shí)于“制度”層面，存在財(cái)務(wù)人員隨意簡(jiǎn)化會(huì)計(jì)手續(xù)的情況；再者，資產(chǎn)盤點(diǎn)成為“例行事項(xiàng)”，形式主義嚴(yán)重。不定期盤點(diǎn)更是被忽視。同時(shí)，債權(quán)債務(wù)以及銀行存款等不經(jīng)常核對(duì)，存在不符情況；此外，憑證審核工作不嚴(yán)謹(jǐn)，財(cái)務(wù)人員缺乏責(zé)任心。

四、當(dāng)前我國(guó)資產(chǎn)管理公司可選用的財(cái)務(wù)管理模式及其比較

上文已述，我國(guó)資產(chǎn)管理公司大多采取集團(tuán)式的運(yùn)作方式。根據(jù)這一特點(diǎn)，目前我國(guó)資產(chǎn)管理公司可選用的財(cái)務(wù)管理模式大致有三種，即：“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式；“分權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式；“集權(quán)+分權(quán)”財(cái)務(wù)管理模式。三種模式的特點(diǎn)與比較詳見下文。

（一）資產(chǎn)管理公司可選用的三種財(cái)務(wù)管理模式

首先，“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式所適用的公司范圍主要有三種：第一種，處于初建期的整體規(guī)模不大的資產(chǎn)管理公司；第二種，子公司對(duì)集團(tuán)公司而言極為重要，使集團(tuán)公司無法對(duì)子公司進(jìn)行分權(quán)；第三種，子公司的管理能力與實(shí)際管理效果較差。在這種模式下，財(cái)務(wù)管理決策權(quán)掌握在集團(tuán)公司里，由其對(duì)下屬各子公司的財(cái)務(wù)管理工作進(jìn)行集中部署、統(tǒng)一管理，子公司沒有財(cái)務(wù)決策權(quán)。該模式的特點(diǎn)是財(cái)權(quán)與控制權(quán)高度集中，全部集中于集團(tuán)公司手中。

其次，“分權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式下，控制權(quán)與決策權(quán)的劃分依據(jù)重要性原則在集團(tuán)公司與各子公司之間進(jìn)行適當(dāng)劃分。在這種模式下，集團(tuán)公司不干預(yù)子公司的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，只考核子公司經(jīng)營(yíng)責(zé)任目標(biāo)的完成情況。相比之下，集團(tuán)公司更側(cè)重于公司發(fā)展方向及戰(zhàn)略規(guī)劃等的把握，財(cái)權(quán)與責(zé)任下放至各子公司。無論是在財(cái)務(wù)，還是經(jīng)營(yíng)管理方面，集團(tuán)公司與子公司之間都保持相對(duì)松散的聯(lián)系。

最后，我國(guó)資產(chǎn)管理公司財(cái)務(wù)管理模式的選擇，除了集權(quán)式與分權(quán)式之外，還有二者的混合模式，即“集權(quán)+分權(quán)”財(cái)務(wù)管理模式，也稱“相融式財(cái)務(wù)管理模式”。這種模式通過集權(quán)與分權(quán)的交織配合，使得各項(xiàng)資源優(yōu)勢(shì)得以充分發(fā)揮，同時(shí)也能推動(dòng)整個(gè)集團(tuán)的利益目標(biāo)不斷完成，并激發(fā)各層次管理者的協(xié)調(diào)性與積極性。

（二）三種模式的各自特點(diǎn)與比較分析

首先，“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式。集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式擁有其明顯的優(yōu)點(diǎn)：母公司對(duì)于企業(yè)資金的掌控高度統(tǒng)一，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的集中達(dá)成；具有完備一致的公司財(cái)政政策，政策方案貫徹較為徹底；由于資金的統(tǒng)一管理，在一定程度上降低了資金的運(yùn)營(yíng)成本；有利于現(xiàn)金管理和納稅管理等等。另一方面，集權(quán)式財(cái)務(wù)管理也存在其固有的缺點(diǎn)：由于資金的使用和運(yùn)作權(quán)全部在母公司，所以子公司在業(yè)務(wù)開展過程中應(yīng)變性較差；子公司的財(cái)務(wù)管理缺乏積極性；若母公司的戰(zhàn)略失敗致使子公司破產(chǎn)，母公司很容易由于連帶責(zé)任使財(cái)務(wù)狀況迅速惡化，使兩者的財(cái)務(wù)關(guān)系很難理順。

其次，“分權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式。分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式雖然在一定程度上克服了集權(quán)式管理模式的諸多缺點(diǎn)，但同樣存在諸多的管理弊端：子公司資金管理靈活性的加劇使得母公司對(duì)總的資金運(yùn)作很難做到整體掌控，子公司往往處于自身利益的考慮而忽視母公司的整體利益，母公司的調(diào)控能力受到大幅度的削弱，使公司集團(tuán)整體目標(biāo)的完成受到影響。由此可以看出，分權(quán)式的財(cái)務(wù)管理模式存在的弊端更加明顯，這是企業(yè)管理者不愿意看到的。

再者，“集權(quán)+分權(quán)”財(cái)務(wù)管理模式。所謂集權(quán)+分權(quán)財(cái)務(wù)管理模式就是將上述兩種管理模式相互結(jié)合，使其各自發(fā)揮各自優(yōu)點(diǎn)，而將缺點(diǎn)盡可能的最小化。但是，每一個(gè)集團(tuán)公司都存在著其各自的特點(diǎn)，這家公司適合使用的方法不一定另一家公司也同樣適合，這就需要公司管理者通過不斷的研究和探索，找出適合自己公司實(shí)際情況的管理模式，財(cái)務(wù)的集權(quán)或者分權(quán)對(duì)每一家企業(yè)集團(tuán)來說都是一個(gè)不小的難題，集權(quán)過度容易抑制子公司的靈活性，分權(quán)過度則會(huì)造成集團(tuán)財(cái)務(wù)資金的失控，影響企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)在選擇管理模式時(shí)一定要審時(shí)度勢(shì)，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀隨時(shí)關(guān)注各種模式的優(yōu)缺點(diǎn)，使各種模式的優(yōu)點(diǎn)得以發(fā)揚(yáng)、缺點(diǎn)得以抑制。

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（二）財(cái)務(wù)管理目標(biāo)不健全

企業(yè)資本是由財(cái)務(wù)和知識(shí)等兩種主要資本形式，再加上我國(guó)長(zhǎng)期以來都是以多種經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展為主的經(jīng)濟(jì)制度，這在一定程度上要求企業(yè)在重視自身的主體經(jīng)濟(jì)時(shí)，應(yīng)避免盲目追求利益最大化。供電公司財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)就是持續(xù)增加企業(yè)資本與價(jià)值為主，然而在現(xiàn)實(shí)操作中多數(shù)企業(yè)都將利益最大化作為電力企業(yè)財(cái)務(wù)的管理目標(biāo)，這與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展是不符的。

（三）財(cái)務(wù)控制不到位

目前，供電企業(yè)發(fā)展過程中普遍存在行業(yè)壟斷、政企不分以及效率不高等問題，特別是一些歷史問題嚴(yán)重阻礙了企業(yè)管理制度的健全和發(fā)展，尤其是財(cái)務(wù)控制存在明顯不到位現(xiàn)象。因此，有效提高對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)控制機(jī)制，科學(xué)理順供電公司內(nèi)部財(cái)務(wù)制度，對(duì)強(qiáng)化企業(yè)的自制能力和預(yù)防運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)具有重要意義。

（四）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)缺失

一直以來，供電公司主要任務(wù)是組建電力運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)，為社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速、穩(wěn)定發(fā)展提供最可靠的能源保障。正因?yàn)樾袠I(yè)的特殊性，國(guó)家對(duì)電力等相關(guān)國(guó)民經(jīng)濟(jì)命脈的行業(yè)實(shí)行壟斷經(jīng)營(yíng)，同時(shí)也決定了供電公司的發(fā)展深受國(guó)家宏觀調(diào)控政策的影響，這也是導(dǎo)致供電公司欠缺相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)防御措施的主要因素。目前，電力行業(yè)的改革在漸漸增進(jìn)，伴隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的提升，供電公司財(cái)管管理制度也將面臨極大的風(fēng)險(xiǎn)與競(jìng)爭(zhēng)，但很多供電公司在對(duì)未來發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行審視后財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)與能力也沒有獲得顯著提高，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度依然十分匱乏，因此，電力企業(yè)想要得到持續(xù)性發(fā)展務(wù)必要解決財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)缺失問題。

二、完善供電公司財(cái)務(wù)管理分析模式

一是在財(cái)務(wù)管理分析系統(tǒng)中，可將公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)指標(biāo)按分層次分析，另外還可結(jié)合有聯(lián)系的財(cái)務(wù)指標(biāo)，最后對(duì)公司財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行綜合分析；但需要注意的是，相關(guān)工作人員要對(duì)每種財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行熟悉掌握，才能更好的將供電財(cái)務(wù)指標(biāo)反映出來的情況進(jìn)行處理。二是供電工作財(cái)務(wù)報(bào)表分析中，可運(yùn)用相關(guān)分析軟件對(duì)報(bào)表進(jìn)行分析；在報(bào)表分析過程中，還需針對(duì)少許部分報(bào)表展開系統(tǒng)性分析，這樣可了解到財(cái)務(wù)管理分析中關(guān)于企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況?？偠灾?，盡量站著多個(gè)角度、運(yùn)用多種手段對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行分析，只有這樣才能準(zhǔn)確判斷供電公司中的財(cái)務(wù)真實(shí)情況。三是供電公司財(cái)務(wù)管理分析應(yīng)順應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求，構(gòu)建一個(gè)新的分析方案，也就是綜合方案分析。在財(cái)務(wù)管理分析中，可以將部分財(cái)務(wù)指標(biāo)（如：經(jīng)營(yíng)狀況、收治情況、效益分析、等）進(jìn)行綜合方案分析，同時(shí)充分結(jié)合公司的實(shí)際情況，以此來有效開展供電公司財(cái)務(wù)管理分析工作。

三、創(chuàng)新供電公司財(cái)務(wù)管理分析措施

（一）建立科學(xué)的財(cái)務(wù)報(bào)表分析方法

供電公司財(cái)務(wù)分析的主要內(nèi)容是建立一個(gè)科學(xué)的財(cái)務(wù)報(bào)表分析方法。在企業(yè)財(cái)務(wù)分析中，靈活運(yùn)用定量、定性分析基礎(chǔ)上構(gòu)建一套系統(tǒng)性的、完整的、科學(xué)的財(cái)務(wù)分析方法。將財(cái)務(wù)分析中的定量、定性分析結(jié)合起來，將定量分析中的結(jié)果與一些不可計(jì)量的因素進(jìn)行綜合分析，以此來綜合判斷、修正誤差，有利于促進(jìn)定量分析結(jié)果符合實(shí)際，例如：將比率分析、趨勢(shì)分析結(jié)合使用，可提升企業(yè)資金運(yùn)用的合理性，改善財(cái)務(wù)控制不到位問題。

（二）財(cái)務(wù)管理相關(guān)比例的分析

1.財(cái)務(wù)償債能力分析。首先要通過對(duì)其流動(dòng)、非流動(dòng)和速動(dòng)資產(chǎn)進(jìn)行深入了解后，進(jìn)行對(duì)比。與此同時(shí)，還可采取先關(guān)的指標(biāo)核算對(duì)流動(dòng)資金的比例和速動(dòng)資產(chǎn)的實(shí)際值進(jìn)行對(duì)比，準(zhǔn)確的反映出供電公司短期財(cái)務(wù)的補(bǔ)償能力。

2.財(cái)務(wù)盈利能力分析。財(cái)務(wù)盈利主要指的是將其中某個(gè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)費(fèi)用與收益的比例要熟悉掌握和對(duì)照，將供電公司的投入與產(chǎn)出實(shí)際管理情況真實(shí)反映出來。例如：將供電公司的銷售電量的收入、成本以及凈收利潤(rùn)等總金額進(jìn)行對(duì)照分析，然后在將供電公司處理利潤(rùn)和總資產(chǎn)投資的報(bào)酬等準(zhǔn)確提供出來。

3.供電公司發(fā)展能力分析。將供電公司發(fā)展的能力進(jìn)行了解后，其主要是通過對(duì)當(dāng)前的銷售和上個(gè)季度相對(duì)比，并且在其中獲得相應(yīng)結(jié)果，最后得出銷售增長(zhǎng)率和凈利潤(rùn)等相關(guān)指標(biāo)，這些得出的指標(biāo)均能反映出供電公司的市場(chǎng)發(fā)展?jié)摿Α?/p>

4.供電公司發(fā)展趨勢(shì)的分析。把供電公司連續(xù)時(shí)間段的擦無指標(biāo)進(jìn)行對(duì)照研究，當(dāng)做當(dāng)前發(fā)展的趨勢(shì)。通過對(duì)供電公司發(fā)展的趨勢(shì)進(jìn)行分析后，得出整個(gè)公司相關(guān)指標(biāo)的變動(dòng)情況、幅度和變動(dòng)數(shù)額等實(shí)際情況，使供電公司的財(cái)務(wù)運(yùn)行情況和生產(chǎn)情況能清晰的反映出來。與此同時(shí)，實(shí)際分析對(duì)照過程中，可以根據(jù)引起供電公司變化的原因、性質(zhì)等指標(biāo)對(duì)公司的發(fā)展前景進(jìn)行預(yù)測(cè)。除此之外，供電公司發(fā)展的趨勢(shì)還可以將其應(yīng)用到財(cái)務(wù)管理當(dāng)中，例如：公司的售電量、電價(jià)以及公司售電總收入等發(fā)展趨勢(shì)對(duì)未來就那些預(yù)測(cè)分析。

篇3

    通過以上對(duì)當(dāng)代集團(tuán)總公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀與變化的分析,要想使企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理制度更加健全與完善,以便更好地發(fā)揮其對(duì)整個(gè)集團(tuán)公司發(fā)展的促進(jìn)作用,在新的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件和經(jīng)濟(jì)環(huán)境之下,還必須牢固樹立與之相適應(yīng)的設(shè)計(jì)思路。

    1.企業(yè)集團(tuán)利益最大化的設(shè)計(jì)思路。此處提到的利益是一個(gè)相對(duì)廣義的概念,不僅是指經(jīng)濟(jì)效益,還指社會(huì)方面的效益。必須從這兩個(gè)方面對(duì)與企業(yè)集團(tuán)利益相關(guān)的項(xiàng)目進(jìn)行綜合考量,力求使其整體利益達(dá)到最大化。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)的下屬單位來說,無論采取何種財(cái)務(wù)管理方式和操作方案,都必須以這一設(shè)計(jì)思路為根本立足點(diǎn)。

    2.理念創(chuàng)新的設(shè)計(jì)思路。從某種程度上來說,企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的創(chuàng)新即為管理觀念的創(chuàng)新。對(duì)此,企業(yè)必須加強(qiáng)內(nèi)部各部門以及人員之間的溝通與交流,樹立共同的意識(shí),不斷學(xué)習(xí)、提升與完善,使理念得到升華。

    3.以人為本的設(shè)計(jì)思路。將“以人為本”的理念應(yīng)用到企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理之中也是很有必要的。在企業(yè)中,正確使用人才資源,充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部人員的智慧和積極性,并將這種積極性切實(shí)運(yùn)用到財(cái)務(wù)管理模式的創(chuàng)新實(shí)踐中來,這樣,才能為企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展提供可靠的人才保障。

篇4

印務(wù)公司作為集團(tuán)的全資子公司，下轄的子公司與印務(wù)公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)相同，從某種意義上來說，印務(wù)公司可以稱之為印刷小集團(tuán)。根據(jù)印務(wù)公司的這種業(yè)務(wù)趨同，依托集團(tuán)財(cái)務(wù)的原有資源及制度，強(qiáng)化母子公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理體制，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)資源的整體優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮各級(jí)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的作用，形成體系化的財(cái)務(wù)管理格局，可有效防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，確保公司資本的保值增值。

以下就從印務(wù)公司的角度談?wù)勅绾芜\(yùn)用多種手段，細(xì)化對(duì)下屬子公司的財(cái)務(wù)管理。

一、轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)人員管理理念，促使財(cái)務(wù)部門職能轉(zhuǎn)型

(一)對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行集中統(tǒng)一管理，實(shí)行嚴(yán)格的資格審查和完備的人員備案制度

在人員管理上，要引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，母公司財(cái)務(wù)主管參與子公司財(cái)務(wù)人員的年度考核，其考核結(jié)果直接與其工資獎(jiǎng)金相掛鉤，母公司財(cái)務(wù)主管同時(shí)對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員的聘用和解聘有發(fā)言權(quán)，宏觀協(xié)調(diào)子公司的財(cái)務(wù)構(gòu)架。

(二)由母公司財(cái)務(wù)部門針對(duì)性的制訂子公司財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)計(jì)劃

各子公司財(cái)會(huì)人員參差不齊的素質(zhì)已不能適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)及現(xiàn)代化管理的需要，所以集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)人員要定期舉辦培訓(xùn)班，除了傳承集團(tuán)文化以外，同時(shí)更要加強(qiáng)人員的素質(zhì)提升。通過培訓(xùn)不斷提升先進(jìn)財(cái)務(wù)管理理念，讓財(cái)務(wù)人員充分認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)管理的豐富內(nèi)涵，逐步轉(zhuǎn)變管理理念，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的“參謀作用”。

(三)轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)僅僅是一個(gè)核算部門的角色，要向管理型轉(zhuǎn)變

長(zhǎng)期以來，子公司每月月底把財(cái)務(wù)報(bào)表向母公司一報(bào)，年底做好財(cái)務(wù)報(bào)表，這一年的財(cái)務(wù)工作就算完成了。這種財(cái)務(wù)管理還停留在傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算上，對(duì)財(cái)務(wù)工作只滿足于報(bào)帳的要求。遠(yuǎn)不能滿足集團(tuán)發(fā)展的要求，實(shí)際上財(cái)務(wù)部門制定的各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)都與集團(tuán)企業(yè)的生存與發(fā)展有著直接的關(guān)系，要通過財(cái)務(wù)的努力體現(xiàn)集團(tuán)的發(fā)展，財(cái)務(wù)不能僅僅停留在核算上，而是通過核算體現(xiàn)出管理職能。

二、強(qiáng)化統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理體制，督促財(cái)務(wù)制度有效執(zhí)行

(一)在集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度建設(shè)

統(tǒng)一資金管理的基礎(chǔ)上，印務(wù)公司不僅要加強(qiáng)對(duì)子公司的制度建設(shè)，對(duì)于一些重大事項(xiàng)做出明確規(guī)定，如對(duì)外投資的審批，對(duì)外擔(dān)保的限制，購(gòu)置大額資產(chǎn)的報(bào)批、重大合同的備案制等，還要經(jīng)常檢查子公司對(duì)財(cái)務(wù)制度的執(zhí)行情況，確保制度的有效執(zhí)行，防止各種制度成為一紙空文。母公司通過對(duì)重大合同簽訂的審核、追蹤，可以對(duì)子公司資產(chǎn)的購(gòu)置、資金的支付進(jìn)行掌控。

(二)建立信息溝通平臺(tái)

通過資源共享互通信息，利用印務(wù)母子公司業(yè)務(wù)的趨同性，由母公司統(tǒng)一設(shè)定會(huì)計(jì)科目、財(cái)務(wù)報(bào)告形式。母公司通過財(cái)務(wù)系統(tǒng)對(duì)子公司經(jīng)濟(jì)活動(dòng)隨時(shí)監(jiān)控，母公司財(cái)務(wù)主管可以隨時(shí)調(diào)用、查詢?nèi)魏我粋€(gè)子公司的憑證、帳簿、報(bào)表等信息，隨時(shí)掌控各子公司的經(jīng)營(yíng)情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題，事中進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。

(三)母公司統(tǒng)一制定編制預(yù)算流程

各子公司編制適合自己實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況財(cái)務(wù)預(yù)算，上報(bào)母公司。從目前的預(yù)算編制情況來看，預(yù)算編制、執(zhí)行與考評(píng)相脫節(jié)，預(yù)算編制隨意，事中無人監(jiān)督，事后無人分析，未實(shí)現(xiàn)母公司對(duì)子公司整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的動(dòng)態(tài)管理。印務(wù)公司應(yīng)設(shè)置考評(píng)部門或?qū)ｉT人員，負(fù)責(zé)各子公司全面預(yù)算的編制、匯總、平衡、審定及組織實(shí)施與調(diào)整。

(四)強(qiáng)化預(yù)算監(jiān)督控制管理

各子公司要重視對(duì)預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督和控制，要按月檢查預(yù)算完成情況，分析實(shí)際與預(yù)算的差異，提出有效措施，在日常工作中控制差異，保證預(yù)算任務(wù)的完成。遇重大差異或其他重要情況，應(yīng)及時(shí)上報(bào)母公司。各子公司每季度召開一次預(yù)算檢查會(huì)議，檢查、分析預(yù)算執(zhí)行情況，按季上報(bào)預(yù)算完成情況季報(bào)，每半年和年度要提出檢查總結(jié)分析報(bào)告，半年時(shí)提出下半年預(yù)算完成預(yù)測(cè)及工作措施。

(五)完善各項(xiàng)考核指標(biāo)體系

建立各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)執(zhí)行情況的評(píng)價(jià)體系，使考核和監(jiān)督體系不斷完善和科學(xué)化，實(shí)行以發(fā)展指標(biāo)、利潤(rùn)指標(biāo)和特殊指標(biāo)為主的綜合指標(biāo)考核。完善業(yè)績(jī)考核體系，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司財(cái)務(wù)的目標(biāo)控制，母公司應(yīng)建立一套以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，該體系主要包括企業(yè)的資產(chǎn)管理效率指標(biāo)、償債能力指標(biāo)、盈利能力指標(biāo)等。母公司根據(jù)集團(tuán)下發(fā)的年度考核指標(biāo)分解，確定每個(gè)子公司的年度考核目標(biāo)。針對(duì)各子公司的不同情況，還可以增加一些定量分析和定性分析的輔助指標(biāo)，同時(shí)還要選擇這些指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值作為衡量的依據(jù)。通過與標(biāo)準(zhǔn)值的比較，母公司能比較客觀地掌握子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的業(yè)績(jī)和不足，對(duì)子公司的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果及未來收益有一種比較客觀的評(píng)價(jià)。母公司還應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整財(cái)務(wù)指標(biāo)的種類和標(biāo)準(zhǔn)值，以求業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系客觀，標(biāo)準(zhǔn)。把預(yù)算和考評(píng)有效的結(jié)合起來，在預(yù)算的執(zhí)行過程中，必須采取有效的激勵(lì)和約束機(jī)制，方能保證預(yù)算目標(biāo)的真正落實(shí)。

三、建立健全子公司內(nèi)控制度，內(nèi)審與外審相輔相成

(一)為有效防范、化解資產(chǎn)損失的風(fēng)險(xiǎn)，就必須建立健全子公司內(nèi)控制度，加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)全過程的控制、監(jiān)督、約束

內(nèi)部控制作為公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的自我調(diào)節(jié)和自我制約的內(nèi)在機(jī)制，應(yīng)處于公司中樞神經(jīng)系統(tǒng)的重要位置。健全有效的內(nèi)部控制，可以利用各部門的制度規(guī)劃及有關(guān)報(bào)告，把子公司各部門及其工作結(jié)合在一起，從而使各部門密切配合，充分發(fā)揮整體的作用，以順利達(dá)到子公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。同時(shí)，由于嚴(yán)密的監(jiān)督與考核，能真實(shí)地反映工作實(shí)績(jī)，再配合合理的獎(jiǎng)懲制度，便能激發(fā)員工的工作熱情及潛能，從而促進(jìn)整個(gè)子公司經(jīng)營(yíng)效率的提高。通過完善的管理機(jī)制，使子公司資產(chǎn)運(yùn)作的各個(gè)環(huán)節(jié)都做到有章可循、有據(jù)可查，全部資產(chǎn)都納入財(cái)務(wù)部門管理之中。

(二)切實(shí)加強(qiáng)對(duì)子公司的監(jiān)管職能

為保證集團(tuán)制定的各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度和財(cái)務(wù)預(yù)決算計(jì)劃等得以貫徹執(zhí)行，子公司的經(jīng)營(yíng)責(zé)任考核指標(biāo)完成是否真實(shí)，有否違反財(cái)經(jīng)紀(jì)律和財(cái)務(wù)制度等，必須履行嚴(yán)格的財(cái)務(wù)監(jiān)督職能。財(cái)務(wù)部門要定期對(duì)各子公司的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況進(jìn)行跟蹤，建立主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)偏離預(yù)警報(bào)告制度。

(三)對(duì)子公司要進(jìn)行定期或不定期的審計(jì)

通過審計(jì)來反映公司存在的缺點(diǎn)或潛在隱患，是監(jiān)管的必要補(bǔ)充。為獲取真實(shí)、可靠的財(cái)務(wù)信息和規(guī)范子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，對(duì)子公司進(jìn)行定期或不定期的審計(jì)十分必要。對(duì)子公司的審計(jì)分為外部審計(jì)和內(nèi)部審計(jì)，從加強(qiáng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制的角度來看，內(nèi)審工作尤為重要，內(nèi)部審計(jì)工作是保證企業(yè)營(yíng)運(yùn)效率、財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性、財(cái)產(chǎn)的安全完整、相關(guān)法規(guī)的遵循等而進(jìn)行的一種管理活動(dòng)。內(nèi)部審計(jì)通過對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制的監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制的缺陷或職員舞弊等問題，通過對(duì)所發(fā)現(xiàn)問題的分析，幫助管理層找到進(jìn)一步完善內(nèi)部控制、消除潛在隱患的措施，從而達(dá)到保護(hù)企業(yè)財(cái)產(chǎn)的完整、保證財(cái)務(wù)信息的真實(shí)、提高經(jīng)營(yíng)效益。外審?fù)ㄟ^外部的不同審計(jì)方式來反映公司存在的缺點(diǎn)或潛在隱患，是內(nèi)審的補(bǔ)充，與內(nèi)審相輔相成。

綜上所述，母公司對(duì)子公司的控制主要是基于以人為本的基礎(chǔ)上，以統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度，通過對(duì)子公司財(cái)務(wù)行為的事前、事中、事后行之有效的監(jiān)督，并且運(yùn)用預(yù)算、考核、審計(jì)等輔助手段加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制。對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理還有許多我們需要探索的地方，在借鑒集團(tuán)對(duì)子公司的管理模式上，可以利用印務(wù)公司與子公司業(yè)務(wù)的趨同性，發(fā)揮集團(tuán)效應(yīng)，不斷地完善財(cái)務(wù)管理模式。

篇5

在總公司層面，借鑒國(guó)際領(lǐng)先實(shí)踐，對(duì)相似的財(cái)務(wù)管理職能進(jìn)行聚合，形成相輔相成的四大財(cái)務(wù)管理二級(jí)部室―會(huì)計(jì)核算室、資金管理室、資產(chǎn)管理室、預(yù)算管理室，一個(gè)專業(yè)部室―基建管理室，從而使得財(cái)務(wù)管理的線條更加清晰，財(cái)務(wù)管理人員的發(fā)展路徑更加明確。

在分子公司層面，運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)、房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)等的財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置則與總公司基本保持一致，其財(cái)務(wù)管理的自主性相對(duì)較高，成為業(yè)務(wù)的伙伴。

二、財(cái)務(wù)核算管理

公司借助信息化建設(shè)，結(jié)合會(huì)計(jì)核算手冊(cè)，推行財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)化管理。以保證會(huì)計(jì)信息質(zhì)量為基礎(chǔ)，全面梳理財(cái)務(wù)核算內(nèi)容，細(xì)化崗位并制定相應(yīng)工作標(biāo)準(zhǔn)，明確工作流程并制定相應(yīng)管理標(biāo)準(zhǔn)，建立嚴(yán)密的會(huì)計(jì)核算控制系統(tǒng)。實(shí)現(xiàn)母子公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)邏輯統(tǒng)一、口徑一致，對(duì)各分子公司的會(huì)計(jì)報(bào)表和相關(guān)財(cái)務(wù)信息定期收集、匯總，并及時(shí)提供給公司管理層，定期進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)。

三、全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理是集團(tuán)公司實(shí)施內(nèi)部控制的重要方法。根據(jù)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)政策和產(chǎn)業(yè)政策，結(jié)合公司戰(zhàn)略規(guī)劃，逐步搭建全面預(yù)算管理體系，涵蓋公司總部和各分子公司。細(xì)化公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，明確各分子公司權(quán)責(zé)并為其提供具體的工作目標(biāo)，為執(zhí)行過程中的管理監(jiān)控提供基礎(chǔ)，為分子公司績(jī)效考核提供參考標(biāo)準(zhǔn)。

隨著公司業(yè)務(wù)的逐步拓展，預(yù)算管理要適應(yīng)管理決策需求，結(jié)合特定業(yè)務(wù)建立獨(dú)立的預(yù)測(cè)模型，支持管理層對(duì)重要事項(xiàng)的決策。

四、資金管理

資金管理的目標(biāo)是控制整個(gè)資金系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金資源的有效調(diào)配。基本原則是公司的籌資、集資、融資和內(nèi)部自有資金的分配應(yīng)由公司決策層根據(jù)需要統(tǒng)一調(diào)度使用。分子公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需要的周轉(zhuǎn)資金應(yīng)由各分子公司負(fù)責(zé)管理。

公司通過資金池或委托貸款等模式，逐步推進(jìn)資金集中管理，可以快速高效地控制公司的全部資金，實(shí)現(xiàn)合理的資金留存和資金使用。同時(shí)建立資金全面預(yù)算制度，實(shí)行資金動(dòng)態(tài)管理，定期開展資金使用情況分析。結(jié)合公司信息化建設(shè)，建立以公司內(nèi)部資金管理為核心的內(nèi)部信息系統(tǒng)，從而實(shí)現(xiàn)公司實(shí)時(shí)內(nèi)部監(jiān)控資金動(dòng)向、節(jié)約資金成本、增強(qiáng)融資能力、提高現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性。

五、資產(chǎn)管理

公司資產(chǎn)涉及基礎(chǔ)設(shè)施、生產(chǎn)設(shè)備、運(yùn)輸工具、辦公資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等，特點(diǎn)為數(shù)量多，價(jià)值高；設(shè)備先進(jìn)，技術(shù)復(fù)雜；專業(yè)系統(tǒng)多，專業(yè)化程度高；安全性高；運(yùn)營(yíng)效率高；風(fēng)險(xiǎn)廣泛，社會(huì)關(guān)注度高。這些特點(diǎn)決定了需要做到資產(chǎn)安全與效率兼顧，達(dá)到資產(chǎn)使用價(jià)值最大化。

綜上，公司可采用以下措施：一，規(guī)范管理原則和職責(zé)劃分，標(biāo)準(zhǔn)化固定資產(chǎn)分類、編碼，對(duì)固定資產(chǎn)的項(xiàng)目立項(xiàng)、建設(shè)和轉(zhuǎn)固、退役報(bào)廢、處置等環(huán)節(jié)進(jìn)行全過程管理，將資產(chǎn)建設(shè)與資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)有機(jī)結(jié)合。二，借助信息化建設(shè)，并建立定期盤點(diǎn)制度，使資產(chǎn)價(jià)值管理與資產(chǎn)實(shí)物管理聯(lián)動(dòng)，帳、卡、物動(dòng)態(tài)一致。三，建立固定資產(chǎn)三級(jí)管理制度（基層使用部門、實(shí)物歸口管理部門、財(cái)務(wù)部門）和歸口分級(jí)管理，有效約束“實(shí)物管理、價(jià)值管理、使用部門”三個(gè)層面。歸口分級(jí)管理一方面是歸口管理，各歸口管理的部門要對(duì)所分管的固定資產(chǎn)負(fù)責(zé)，保證固定資產(chǎn)的安全完整。另一方面是在歸口管理的基礎(chǔ)上，按照固定資產(chǎn)的使用地點(diǎn)，將各類固定資產(chǎn)分別交由各級(jí)使用部門、甚至班組和個(gè)人負(fù)責(zé)具體管理。四，實(shí)行集團(tuán)化管理。從全局出發(fā)，對(duì)分子公司的固定資產(chǎn)合理調(diào)劑使用。既節(jié)約購(gòu)置新設(shè)備的資金，也可以盤活分子公司的固定資產(chǎn)，提高固定資產(chǎn)利用率。

六、稅務(wù)管理

集團(tuán)公司可根據(jù)需要，設(shè)立專門的稅務(wù)管理機(jī)構(gòu)，隸屬于財(cái)務(wù)投資部，公司總部及分子公司應(yīng)設(shè)立專職人員負(fù)責(zé)稅務(wù)管理工作。充分發(fā)揮稅務(wù)管理在公司財(cái)務(wù)管理中的重要作用，在納稅義務(wù)發(fā)生前對(duì)籌資、投資、運(yùn)營(yíng)、房地產(chǎn)開發(fā)等財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行籌劃和安排。

分子公司建立稅務(wù)分析報(bào)告制度，定期對(duì)本單位稅務(wù)情況進(jìn)行分析。當(dāng)稅負(fù)出現(xiàn)異常變動(dòng)時(shí)，應(yīng)及時(shí)分析并向公司總部財(cái)務(wù)投資部提交稅務(wù)分析報(bào)告。公司總部財(cái)務(wù)投資部統(tǒng)一聘請(qǐng)中介機(jī)構(gòu)對(duì)各單位進(jìn)行稅務(wù)稽核。分子公司審計(jì)過程中出現(xiàn)重大問題要及時(shí)與公司總部溝通；分子公司稅務(wù)稽核報(bào)告須經(jīng)公司總部審核確認(rèn)，正式稽核報(bào)告要交公司總部財(cái)務(wù)投資部備案。

七、推進(jìn)財(cái)務(wù)人員規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)人員有效配置。

篇6

（1）公司契約集合理論。公司契約集合理論認(rèn)為企業(yè)是一系列契約的集合，包括公司管理者與股東之間，公司職工與公司管理者之間，公司債權(quán)人與股東之間的契約等。所有者權(quán)益是對(duì)企業(yè)資產(chǎn)的剩余索取權(quán)。在這種觀點(diǎn)下，所有者權(quán)益可以定義為一種委托關(guān)系。公司管理者是人，公司所有者是委托人。委托理論假設(shè)委托人與人均是追求自身利益最大化的經(jīng)濟(jì)人，因此公司管理者與公司所有者的利益并不總是一致的。契約集合理論認(rèn)為，公司股東可以通過契約建立對(duì)公司管理者的激勵(lì)與約束機(jī)制，以使公司管理者的行為符合所有者的利益，盡量減少管理者背離股東利益的行為。該理論認(rèn)為公司管理者的行為一般都是以股東利益為重的，因此，股東的目標(biāo)就是公司管理者的目標(biāo)。

（2）管理者目標(biāo)的觀點(diǎn)。在實(shí)際中，管理者的目標(biāo)不同于股東的目標(biāo)。威廉森提出費(fèi)用偏好的概念。他指出管理者通過某些費(fèi)用支出獲得了價(jià)值，如對(duì)公司汽車、辦公家具、辦公地點(diǎn)以及自主決策的投資而獲得效用。但多那德森通過對(duì)一些大公司的高層管理者的訪談，認(rèn)為公司管理者的目標(biāo)與股東的目標(biāo)是一致的。他認(rèn)為，公司的管理者受到兩種基本激勵(lì)的影響摘要：第一是生存，組織的生存意味著管理者總是要控制足夠的資源來防止企業(yè)被淘汰；第二是獨(dú)立性與自我滿足，這意味著公司管理者能夠不受外界干擾和不依賴于外部的資本市場(chǎng)而進(jìn)行獨(dú)立的決策。多那德森由此認(rèn)為，管理者不喜歡發(fā)行新股，管理者基本的財(cái)務(wù)目標(biāo)是使公司的財(cái)富最大化，從而管理者能控制更多的資源并限制籌集新的權(quán)益資本。而且，從多那德森的觀點(diǎn)引申可以認(rèn)為，公司管理者通過使股東財(cái)富的增加以減少被其他公司收購(gòu)的可能性。經(jīng)理市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)也促使公司的管理者以股東的權(quán)益為重。

篇7

公司的財(cái)務(wù)控制與管理對(duì)公司發(fā)展具有非常重要的作用，有效的外部監(jiān)管體系會(huì)推動(dòng)公司內(nèi)控制度建設(shè)。因此要制定和實(shí)施一系列制度、程序和方法，對(duì)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行事前防范、事中控制、事后監(jiān)督的動(dòng)態(tài)過程和機(jī)制。在目前的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，我國(guó)公司面臨著更多的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，而財(cái)務(wù)管理制度就是確保我國(guó)公司在競(jìng)爭(zhēng)激烈的經(jīng)濟(jì)浪潮中立穩(wěn)腳跟的基礎(chǔ)。因此，我國(guó)公司要在全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的情況下，獲得長(zhǎng)期的發(fā)展，就必須制定現(xiàn)代企業(yè)的財(cái)務(wù)管理制度，不斷的完善公司的財(cái)務(wù)管理，只有這樣才能在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中得到快速的發(fā)展。

1.公司財(cái)務(wù)管理存在的問題分析

1.1公司治理結(jié)構(gòu)亟待完善

企業(yè)在發(fā)展的過程中都沒有認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)控制制度的重要性，因此，在公司結(jié)構(gòu)和治理問題上也沒有引起足夠的重視。這樣導(dǎo)致在公司管理上出現(xiàn)很多的問題，對(duì)公司管理不夠嚴(yán)格，對(duì)資金的流出流入管理也是比較疏忽。有的企業(yè)認(rèn)為現(xiàn)金越多越好，有的企業(yè)對(duì)資金安排不夠合理，這樣，一方面會(huì)造成資金閑置的浪費(fèi)，另一方面，會(huì)造成企業(yè)因?yàn)槿狈Y金無法運(yùn)轉(zhuǎn)。因?yàn)槠髽I(yè)資金缺乏合理有效的安排，最終導(dǎo)致公司破產(chǎn)。這樣形成了公司的決策權(quán)高度集中，導(dǎo)致了其它有益的建議無法在公司順利的實(shí)施，這樣造成一人多用，甚至身兼數(shù)職，公司的管理比較隨意，憑借決策者的經(jīng)驗(yàn)行事，這樣嚴(yán)重阻礙了公司的正常發(fā)展，最終導(dǎo)致了公司的破產(chǎn)。

1.2財(cái)務(wù)制度建設(shè)不完善

企業(yè)大部分是小作坊發(fā)展起來的，所以公司的管理人員對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)控制制度認(rèn)識(shí)的不夠深入，也不夠重視，認(rèn)為企業(yè)發(fā)展的成功是自己個(gè)人努力得來的。對(duì)于他們來講開拓市場(chǎng)才是企業(yè)發(fā)展最重要的，財(cái)務(wù)控制會(huì)阻礙他們的順利發(fā)展，束縛他們的手腳，這種認(rèn)識(shí)使得企業(yè)在發(fā)展的起步上就埋下了隱患。很多企業(yè)由于缺乏合理的管理，不重視企業(yè)制度的建設(shè)，憑借個(gè)人的意愿處理公司的大小事務(wù)，最終共欠債權(quán)人現(xiàn)金借款。而且在管理方面大多數(shù)選擇的是自己的親戚或者是最信任的人，這在很大程度上限制了高層次、具有專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)入公司，對(duì)公司的發(fā)展造成了巨大的傷害，也影響了公司內(nèi)部控制制度的建設(shè)，即使有內(nèi)控制度往往也得不到具體的落實(shí)，影響到公司運(yùn)行效率的提高。

1.3風(fēng)險(xiǎn)控制意識(shí)比較薄弱

由于社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)不斷加大。我國(guó)企業(yè)集群內(nèi)部控制的目標(biāo)往往以保護(hù)資產(chǎn)的安全作為基礎(chǔ)目標(biāo)。對(duì)會(huì)計(jì)人員的業(yè)務(wù)水平要求不高，會(huì)計(jì)信息不真實(shí)，使企業(yè)無法為外部債權(quán)人和潛在投資人及時(shí)進(jìn)行信貸決策和投資決策提供依據(jù)，獲得外部債權(quán)人和潛在投資人的信任完全靠親緣和朋友關(guān)系以及互助擔(dān)保紐帶，風(fēng)險(xiǎn)較大，使得公司無法正常的運(yùn)轉(zhuǎn)，分析原因就是因?yàn)槠滹L(fēng)險(xiǎn)意識(shí)并沒有提到應(yīng)有的高度。企業(yè)管理人員的思想意識(shí)中沒有經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的概念，更缺乏有效的風(fēng)險(xiǎn)防范管理機(jī)制，因此企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力較差，沒有建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，一旦企業(yè)出現(xiàn)問題，就找不到解決的辦法，是能是手足無措。

2.加強(qiáng)公司財(cái)務(wù)管理的措施

2.1充分完善公司治理結(jié)構(gòu)

不同的公司要根據(jù)自己的特點(diǎn)和員工習(xí)慣的行為方式來尋找對(duì)其最為有效的治理結(jié)構(gòu)，任何企業(yè)都有其特定的任務(wù)和目標(biāo)，管理組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置和調(diào)整都要以是否有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為依據(jù)。根據(jù)這一原則，首先要確立其總體目標(biāo)、發(fā)展方向、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，然后根據(jù)這些來分子要辦什么事、如何達(dá)到目標(biāo)，最后。則是因事設(shè)職、配置人員，從而組成能個(gè)發(fā)揮作用的管理組織。

2.2建立健全內(nèi)部控制制度

在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過程中融入內(nèi)部控制制度，建立以“防”為主的第一防線、有關(guān)人員在從事業(yè)務(wù)時(shí)，必須要明確業(yè)務(wù)處理權(quán)限和應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。對(duì)一般業(yè)務(wù)及直接接觸客戶的業(yè)務(wù)，均要進(jìn)行復(fù)核，重要業(yè)務(wù)最好實(shí)行雙鑒制，禁止一個(gè)人獨(dú)立處理業(yè)務(wù)的全過程。設(shè)立事后監(jiān)督，即在會(huì)計(jì)部門常規(guī)性會(huì)計(jì)核算的基礎(chǔ)上，對(duì)各個(gè)崗位、各個(gè)業(yè)務(wù)進(jìn)行日常性和周期的核查，建立以“堵”這產(chǎn)的第二道監(jiān)控防線，事后監(jiān)督可以在相關(guān)部門內(nèi)設(shè)立一個(gè)具有相應(yīng)職務(wù)的專業(yè)崗位，配備責(zé)任心強(qiáng)、工作能力全面的人員擔(dān)任，并納入程序化、規(guī)范化管理，將監(jiān)督的過程和結(jié)果定期直接反饋公司管理當(dāng)局。

2.3增設(shè)風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制內(nèi)容

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展．經(jīng)濟(jì)全球化的形成，企業(yè)將面臨更加激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。中小企業(yè)一般沒有投資的風(fēng)險(xiǎn)，但存在著較大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。中小企業(yè)產(chǎn)品單一，資金不雄厚，抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力較差，企業(yè)管理者風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)普遍淡薄，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的許多方面都會(huì)受到來自企業(yè)內(nèi)外諸多因素的影響，具有較大的不確定性。如原材料供應(yīng)、產(chǎn)品的銷售市場(chǎng)情況的變化，以及不可預(yù)見的自然因素的變化等都會(huì)給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)帶來很大風(fēng)險(xiǎn)，中小企業(yè)更有必要強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，通過風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估等措施，對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行防范和控制，在未來企業(yè)激烈的競(jìng)爭(zhēng)中求得生存和發(fā)展。

結(jié)語：

財(cái)務(wù)管理一直以來制約著我國(guó)企業(yè)的發(fā)展，這與我國(guó)企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀以及歷史有很大的關(guān)系。由于我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展還處于發(fā)展階段，企業(yè)的發(fā)展水平還存在諸多問題，主要體現(xiàn)在，企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，財(cái)務(wù)管理不健全，市場(chǎng)信譽(yù)不高，金融體系建設(shè)不完善，導(dǎo)致企業(yè)融資比較困難。因此，要進(jìn)一步加快企業(yè)的不斷發(fā)展，首先，企業(yè)要不斷的加強(qiáng)自身制度和財(cái)務(wù)體系建設(shè)，不斷提高自己在市場(chǎng)中的信譽(yù)度；同時(shí)，政府要不斷加大對(duì)企業(yè)的扶持力度，進(jìn)一步完善企業(yè)的優(yōu)惠政策，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的監(jiān)管力度，只有不斷完善以政府為主導(dǎo)、以企業(yè)為主體的市場(chǎng)體系，才能夠不斷促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。

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篇8

在這個(gè)指導(dǎo)思想下，建立財(cái)務(wù)管理體系，強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)的監(jiān)控職能和實(shí)現(xiàn)規(guī)范化的流程管理才能成為現(xiàn)實(shí)。為實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)效益最大化和資本結(jié)構(gòu)最優(yōu)化，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理應(yīng)主要做好以下工作。

一、戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理不僅涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，而且包含著將制定出的戰(zhàn)略付諸實(shí)施的管理，因而是全過程的管理。戰(zhàn)略管理還是一種動(dòng)態(tài)的管理過程，它需要根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化以及戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的反饋信息等，重復(fù)進(jìn)行新一輪的戰(zhàn)略管理過程。

戰(zhàn)略管理在集團(tuán)管理中占據(jù)著越來越重要的地位，發(fā)揮著越來越重要的作用，而財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略是集團(tuán)戰(zhàn)略的一種重要支持性戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理就是指為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而進(jìn)行的規(guī)劃和控制過程，包括確定戰(zhàn)略目標(biāo)、制定戰(zhàn)略規(guī)劃、實(shí)施戰(zhàn)略部署和評(píng)價(jià)戰(zhàn)略管理業(yè)績(jī)四個(gè)方面。一個(gè)企業(yè)能否順利發(fā)展，在很大程度上取決于其發(fā)展戰(zhàn)略的正確與否。集團(tuán)公司應(yīng)該從整個(gè)集團(tuán)的角度出發(fā)，結(jié)合實(shí)際情況，制定出集團(tuán)的宏觀規(guī)劃，掌握好集團(tuán)的發(fā)展方向，使各子公司都能圍繞集團(tuán)的戰(zhàn)略管理目標(biāo)開展具體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理應(yīng)以資金管理為核心，以發(fā)展方向?yàn)橹笇?dǎo)，通過籌資約束和控制，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化。

二、資金管理

資金管理的基本要求是資金一定要統(tǒng)一調(diào)度和管理，這樣才能充分發(fā)揮集團(tuán)公司這一組織形式的優(yōu)勢(shì)。集團(tuán)結(jié)算中心的職能一定要到位，起到合理籌資、調(diào)劑余缺、控制流向、確保收回的作用。如果資金不集中管理，勢(shì)必出現(xiàn)集團(tuán)報(bào)表的存款大、貸款也大的不合理現(xiàn)象，造成某些企業(yè)資金的嚴(yán)重浪費(fèi)，另一些企業(yè)資金嚴(yán)重短缺、或資金成本居高不下；造成資金盈余的企業(yè)盲目投資、亂鋪攤子、公款消費(fèi)等現(xiàn)象。集團(tuán)管理層應(yīng)充分考慮各種因素，合理安排集團(tuán)的融資規(guī)模，嚴(yán)格控制資金的流向，使資金流人集團(tuán)的主營(yíng)業(yè)務(wù)、有潛力的行業(yè)，對(duì)與集團(tuán)發(fā)展方向不相適應(yīng)的行業(yè)或沒有前途的、虧損嚴(yán)重的行業(yè)果斷地進(jìn)行“關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)”處理，堅(jiān)決避免出現(xiàn)“虧損企業(yè)重虧損、盈利企業(yè)被拖垮”的不利局面，高效率地運(yùn)用集團(tuán)整體資金。

資金是企業(yè)的血液，它只有在充分有效的運(yùn)動(dòng)中才能體現(xiàn)其價(jià)值。企業(yè)集團(tuán)的資金從數(shù)量到結(jié)構(gòu)都比單一企業(yè)更加雄厚和復(fù)雜，因此企業(yè)集團(tuán)各單位資金的籌集和使用均應(yīng)納入集團(tuán)公司的統(tǒng)一管理和統(tǒng)一安排，才能使有限的資金發(fā)揮最大使用效果。從企業(yè)集團(tuán)的資金籌措、投放和調(diào)配到資金收益的產(chǎn)生，集團(tuán)公司要實(shí)施全過程的管理。

（一）資金融通方面

企業(yè)集團(tuán)因其規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)、聲譽(yù)好，在資金市場(chǎng)上具有較強(qiáng)的融資能力，而且在向銀行借款時(shí)，企業(yè)集團(tuán)采用集中借貸方式在資金市場(chǎng)上尋求資金，通常會(huì)取得較為優(yōu)惠的條件，從而降低融資成本。所以，集團(tuán)公司應(yīng)充分利用這一優(yōu)勢(shì)在資金市場(chǎng)上通過各種融資渠道籌措、融通資金，為企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展創(chuàng)造良好的資金條件。

（二）資金使用方面

企業(yè)集團(tuán)由于所屬企業(yè)眾多，資金的需求、余缺各不相同，但內(nèi)部的有償融通可以起到提高資金使用效率的作用。在集團(tuán)內(nèi)部，暫時(shí)閑置的資金可以優(yōu)先調(diào)劑給那些需要借入資金的企業(yè)使用，不僅可以降低資金的使用成本，還可以提高集團(tuán)的整體經(jīng)濟(jì)效益。

（三）資金控制方面

財(cái)務(wù)部門除了管理和協(xié)調(diào)集團(tuán)資金調(diào)度和融通外，還應(yīng)對(duì)集團(tuán)資金正常運(yùn)轉(zhuǎn)進(jìn)行控制和監(jiān)督。加強(qiáng)資金管理，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。企業(yè)財(cái)務(wù)管理的總體目標(biāo)是要提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，由于企業(yè)各方面生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的質(zhì)量和效果都可以綜合地反映在資金運(yùn)動(dòng)中，因此有效合理地組織資金活動(dòng)，對(duì)于改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、提高經(jīng)濟(jì)效益具有重要作用。

現(xiàn)代企業(yè)已突破了利潤(rùn)最大化的理財(cái)目標(biāo)，而將企業(yè)價(jià)值或所有者財(cái)富最大化作為財(cái)務(wù)管理的基本目標(biāo)，這考慮了資金的時(shí)間價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)因素，首要表現(xiàn)為未來現(xiàn)金流量的最大化，在資金良性循環(huán)的條件下最大增值。

資金一旦發(fā)生問題就難以生存，更談不上發(fā)展，也就無法實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)。在評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的好壞時(shí)，經(jīng)營(yíng)者越來越多地從資金運(yùn)轉(zhuǎn)狀況來考慮，因?yàn)楦哳~的賬面利潤(rùn)可能掩蓋了企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈的實(shí)情。例如，大量逾期應(yīng)收賬款的存在，隱藏了產(chǎn)生壞賬的風(fēng)險(xiǎn)，大幅虛增企業(yè)利潤(rùn)，而現(xiàn)實(shí)中卻缺乏充足的營(yíng)運(yùn)資金，投資者分不到紅利，債權(quán)人收不回本息，將直接導(dǎo)致企業(yè)無法持續(xù)經(jīng)營(yíng)。因此，企業(yè)只有加強(qiáng)資金管理，合理組織資金供應(yīng)、降低資金使用成本、加快資金周轉(zhuǎn)、優(yōu)化資金控制和監(jiān)督機(jī)制，才能促進(jìn)企業(yè)現(xiàn)金流的良性循環(huán)和財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、投資管理

企業(yè)投資是指企業(yè)在維持簡(jiǎn)單再生產(chǎn)和擴(kuò)大再生產(chǎn)活動(dòng)，以及在從事多種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程中，為獲取預(yù)期的投資經(jīng)濟(jì)效益，而墊付貨幣或其他資源于本企業(yè)或其他企事業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。從宏觀經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域看，企業(yè)投資具有復(fù)雜性、長(zhǎng)期性、連續(xù)性和波動(dòng)性、投資收益的風(fēng)險(xiǎn)性；從企業(yè)投資的具體特點(diǎn)看，它具有投放的對(duì)象性、時(shí)機(jī)的選擇性、空間上的流動(dòng)性、經(jīng)營(yíng)上的預(yù)付性、目的上的收益性、回收上的時(shí)限性、收益的不確定性。

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)高度重視對(duì)投資的控制和管理，加強(qiáng)集團(tuán)公司在投資決策方面的職能作用，從決策程序上進(jìn)行監(jiān)督，力爭(zhēng)以有限的資本形成高效益的資本回報(bào)結(jié)構(gòu)，應(yīng)著重管好以下方面：

（一）投資方向的引導(dǎo)

作為集團(tuán)公司管理核心的財(cái)務(wù)管理，應(yīng)充分發(fā)揮財(cái)務(wù)的診斷、預(yù)測(cè)和參與決策的作用，研究政府的宏觀經(jīng)濟(jì)政策，根據(jù)自身的行業(yè)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)狀況，選擇適當(dāng)?shù)耐顿Y方向，制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略。通過對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)效益的分析，及時(shí)提出資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整方案和轉(zhuǎn)移措施，引導(dǎo)成員企業(yè)的資金流向，使其達(dá)到良好的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)。

（二）投資規(guī)模的控制

投資規(guī)模的大小因?yàn)橥顿Y成本、管理能力、負(fù)債比率以及投資回收期的長(zhǎng)短等因素的影響而受到約束和控制。由于集團(tuán)的各成員企業(yè)常會(huì)為了短期、局部的利益而追求企業(yè)外延的盲目擴(kuò)大，因此，集團(tuán)公司必須從企業(yè)集團(tuán)的整體出發(fā)，對(duì)投資規(guī)模進(jìn)行全面而長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，將各子公司的投資規(guī)?？刂圃谝欢ǖ姆秶畠?nèi)。

（三）投資項(xiàng)目的審定

當(dāng)一個(gè)企業(yè)決定對(duì)某些項(xiàng)目進(jìn)行投資時(shí)，必須堅(jiān)持對(duì)這些投資項(xiàng)目的可行性分析。對(duì)投資項(xiàng)目的可行性分析是決定投資成敗的第一步，為此，企業(yè)集團(tuán)必須組織有關(guān)人員（包括財(cái)務(wù)人員）認(rèn)真地對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析，以便正確評(píng)定不同項(xiàng)目的優(yōu)劣，從而正確處理投資需要與投資項(xiàng)目的可行性關(guān)系。對(duì)于投資項(xiàng)目的可行性研究方法及其決策程序，應(yīng)由集團(tuán)公司統(tǒng)一規(guī)定；而對(duì)于具體投資項(xiàng)目，應(yīng)通過規(guī)定不同的審批權(quán)限進(jìn)行審定。

四、預(yù)算管理

預(yù)算管理不是新名詞，但沒有信息化手段支撐的預(yù)算管理，往往滯后、不準(zhǔn)確而成為形式，管理規(guī)范怎樣能夠長(zhǎng)期執(zhí)行，系統(tǒng)將成為良性約束。在市場(chǎng)變化加速的現(xiàn)在，預(yù)算管理將擔(dān)當(dāng)重要作用，如何實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理，也將成為企業(yè)的財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)。集團(tuán)財(cái)務(wù)核算體系，應(yīng)建立在一個(gè)高效率的預(yù)算控制體系的基礎(chǔ)之上。從強(qiáng)化資金控制入手，加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)金流量的監(jiān)控。在加強(qiáng)業(yè)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)上，推行全面預(yù)算管理，合理地籌集和使用資金，確保資金占用和資金成本最低。預(yù)算是計(jì)劃工作的成果，它既是決策的具體化，又是控制生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的依據(jù)。集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算體系，必須以市場(chǎng)為龍頭，以效率和效益為核心，以財(cái)務(wù)管理為樞紐的預(yù)算控制體系。一方面要對(duì)下屬單位的預(yù)算進(jìn)行實(shí)時(shí)控制，另一方面要能及時(shí)對(duì)預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總和分析。

預(yù)算一經(jīng)確定，管理工作便進(jìn)入開始執(zhí)行的過程，其重心轉(zhuǎn)為控制。財(cái)務(wù)控制和財(cái)務(wù)預(yù)算又有著密切的聯(lián)系，預(yù)算是控制的重要依據(jù)，控制是執(zhí)行預(yù)算的手段。它們有機(jī)的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)財(cái)務(wù)管理循環(huán)。因此，加強(qiáng)集團(tuán)公司的預(yù)算管理就成為集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容。

五、財(cái)務(wù)監(jiān)督

公司需要構(gòu)建財(cái)務(wù)監(jiān)督體系。構(gòu)建財(cái)務(wù)監(jiān)督體系時(shí)，應(yīng)該遵循以下原則：

第一，獨(dú)立性原則。所謂獨(dú)立性原則，是指監(jiān)督者應(yīng)該保持與被監(jiān)督者的獨(dú)立。獨(dú)立性原則要求除了要保持形式上獨(dú)立外，還要保持實(shí)質(zhì)上的獨(dú)立。所謂形式上的獨(dú)立，是指對(duì)第三者而言的，即監(jiān)督者必須是在第三者面前呈現(xiàn)出一種獨(dú)立于被監(jiān)督者的身份。所謂實(shí)質(zhì)上的獨(dú)立，則要求監(jiān)督者在監(jiān)督、檢查被監(jiān)督者時(shí)，特別要注意監(jiān)督者與被監(jiān)督者保持形式上的獨(dú)立。

第二，權(quán)力制衡原則。以企業(yè)所有權(quán)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)為基礎(chǔ)，實(shí)行公司內(nèi)部的權(quán)力分配與制衡，權(quán)力制衡原則要求我們?cè)谠O(shè)計(jì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的制度安排時(shí)，應(yīng)注意政策、程序制定者、執(zhí)行者和監(jiān)督者之間三者的權(quán)力制衡關(guān)系。

第三，成本效益原則。財(cái)務(wù)監(jiān)督的收益是指如果不建立、健全或不有效執(zhí)行監(jiān)督制度和程序而可能給公司造成的損失。監(jiān)督也是具有成本的。監(jiān)督成本是指為控制人行為而發(fā)生的成本，如公司內(nèi)部監(jiān)督人員的工資及他們所發(fā)生的費(fèi)用等。

第四，全面性原則。是指財(cái)務(wù)監(jiān)督體系應(yīng)該涵蓋所有應(yīng)該接受監(jiān)督的領(lǐng)域。凡是涉及到與財(cái)務(wù)有關(guān)的制度安排，就應(yīng)該受到監(jiān)督。

篇9

1我國(guó)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)市場(chǎng)的現(xiàn)狀與財(cái)務(wù)管理目標(biāo)

1.1我國(guó)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)市場(chǎng)的現(xiàn)狀

截止到2008年12月，全國(guó)共有財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司45家，其中外資公司15家。從各財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司市場(chǎng)占有率來看，中資保險(xiǎn)公司仍然占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，2008年中資財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司市場(chǎng)份額為97.56%，其中市場(chǎng)份額居于領(lǐng)先地位的有中國(guó)人保、太保財(cái)險(xiǎn)、平安財(cái)險(xiǎn)三大公司。雖然中資保險(xiǎn)公司市場(chǎng)份額較大，但是與外資公司相比，固定資本所占比例較高，資產(chǎn)流動(dòng)性偏低，償付能力準(zhǔn)備不夠充足，資產(chǎn)利用率不高。利潤(rùn)主要來源于主營(yíng)業(yè)務(wù)收入，即承保利潤(rùn)，與外資公司比較中資公司盈利能力較弱。

1.2我國(guó)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的管理目標(biāo)

中國(guó)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司財(cái)產(chǎn)目標(biāo)經(jīng)歷了從產(chǎn)值最大化、利潤(rùn)最大化、股東財(cái)富最大化到企業(yè)價(jià)值最大化的演變過程。產(chǎn)值最大化是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下形成的。作為現(xiàn)代保險(xiǎn)公司來說，追求價(jià)值最大化已經(jīng)成為明確的管理目標(biāo)。價(jià)值最大化的理論含義是：一是價(jià)值體現(xiàn)為未來預(yù)期收益的現(xiàn)值，而不是簡(jiǎn)單的資產(chǎn)的帳面價(jià)值；二是未來預(yù)期收益體現(xiàn)為現(xiàn)金流量，而不是簡(jiǎn)單的會(huì)計(jì)利潤(rùn)，現(xiàn)金流是可以折現(xiàn)的；三是未來預(yù)期現(xiàn)金流具有不同程度的風(fēng)險(xiǎn)，隨著經(jīng)濟(jì)和競(jìng)爭(zhēng)的全球化，風(fēng)險(xiǎn)、復(fù)雜性和不確定性構(gòu)成了現(xiàn)代及以后的商業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境，也使企業(yè)的未來收益具有不同程度的風(fēng)險(xiǎn)；四是資本具有成本，資本的基本回報(bào)要求使資本成為最昂貴的一種資金來源。把價(jià)值最大化作為目標(biāo)是很具重要意義的，首先它考慮到了資金的時(shí)間價(jià)值和投資風(fēng)險(xiǎn)；其次它反映了對(duì)企業(yè)資本保值增值的要求，克服了管理上的片面性和短期行為，追求長(zhǎng)期利益最大化；再次能夠優(yōu)化資源配置方向，使資源向著回報(bào)高、效率高、風(fēng)險(xiǎn)低、創(chuàng)造最大價(jià)值的區(qū)域、產(chǎn)品和客戶傾斜。

2EVA評(píng)價(jià)分析方法的內(nèi)涵

2.1EVA評(píng)價(jià)分析方法的概念

經(jīng)濟(jì)增加值EVA是英文EconomicValueAdded的縮寫，其公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)定義是指公司稅后經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)扣除債務(wù)和股權(quán)成本后的利潤(rùn)余額。它的核心思想是一個(gè)公司只有在其資本收益超過為獲得該收益所投入資本的全部成本時(shí)，才能為股東帶來價(jià)值。如果EVA值為負(fù)，那么公司就是在耗費(fèi)自己的資產(chǎn)；如果差額為零，說明企業(yè)的利潤(rùn)僅能滿足債權(quán)人和投資者預(yù)期獲得的收益。EVA管理是市場(chǎng)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的一個(gè)方式，它又是把與市場(chǎng)價(jià)值相連的激勵(lì)機(jī)制得以實(shí)現(xiàn)的一個(gè)方式，市場(chǎng)價(jià)值的管理、薪酬激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)、預(yù)算管理、戰(zhàn)略規(guī)劃基于經(jīng)濟(jì)增加值的管理來實(shí)現(xiàn)。EVA把股東、管理者、員工的意志和行為最大限度地統(tǒng)一起來，創(chuàng)造了管理上的奇跡，成為創(chuàng)造財(cái)富的基礎(chǔ)。基于這種認(rèn)識(shí)，EVA不僅是一種有效的公司業(yè)績(jī)度量指標(biāo)，同時(shí)還是企業(yè)進(jìn)行決策與戰(zhàn)略評(píng)估，以及資金運(yùn)用和出售定價(jià)的基本理念。EVA評(píng)價(jià)分析方法實(shí)質(zhì)可歸納為4個(gè)“M”，即評(píng)價(jià)指標(biāo)(Measurement)、管理體系(Management)、激勵(lì)制度(Motivation)和理念體系(Mindset)。

2.2EVA與保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的關(guān)系

根據(jù)概念上分析，EVA的主要特征表現(xiàn)在：一是在計(jì)量上完整覆蓋了包括資本成本在內(nèi)的各項(xiàng)成本要素，這是它與傳統(tǒng)的利潤(rùn)、資產(chǎn)收益率、現(xiàn)金流等評(píng)價(jià)指標(biāo)的本質(zhì)區(qū)別，從根本上體現(xiàn)了股東利益，詮釋了企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富的真正內(nèi)涵。二是剔除了公認(rèn)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則功能性的，偏離股東利益因素的影響，從內(nèi)部管理角度，對(duì)財(cái)產(chǎn)收支和資本項(xiàng)目進(jìn)行合理調(diào)整，設(shè)計(jì)出符合實(shí)現(xiàn)股東利益最大化的績(jī)效評(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制。三是為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理確立了長(zhǎng)遠(yuǎn)、清晰、唯一的目標(biāo)，而且是反映絕對(duì)數(shù)額越大越好的指標(biāo)。盡管EVA本身是期間的流量指標(biāo)，但長(zhǎng)期滾動(dòng)的EVA則反映了企業(yè)長(zhǎng)期價(jià)值的增長(zhǎng)，企業(yè)價(jià)值的增長(zhǎng)=市場(chǎng)增加值(MVA)在數(shù)量上等于企業(yè)未來年度EVA的折現(xiàn)值的總和，EVA和MVA具有本質(zhì)的一致性，和對(duì)企業(yè)市場(chǎng)表現(xiàn)同樣的解釋力。要實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化，每年產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)增加值就要更多，或者說經(jīng)濟(jì)增加值的變化會(huì)帶來企業(yè)價(jià)值的變化，實(shí)際上，這兩個(gè)指標(biāo)一個(gè)是存量，一個(gè)是增量。

3基于EVA評(píng)價(jià)分析方法的財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司財(cái)產(chǎn)管理的措施

3.1發(fā)揮EVA的資源配置機(jī)制

EVA約束觀念的建立本身是一個(gè)很大的轉(zhuǎn)變和進(jìn)步?，F(xiàn)在國(guó)內(nèi)很多保險(xiǎn)公司，還沒有把EVA的理論應(yīng)用到實(shí)際中去，在承保的時(shí)候隨意降低費(fèi)率，抬高手續(xù)費(fèi)，賠付時(shí)放寬標(biāo)準(zhǔn)，以賠促保，其最后的結(jié)果就是嚴(yán)重影響公司的長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造。如果不控制成本和風(fēng)險(xiǎn)，市場(chǎng)再大也不會(huì)創(chuàng)造價(jià)值甚至?xí)鐑r(jià)值。經(jīng)濟(jì)資本的約束是不是影響了市場(chǎng)份額，如果錯(cuò)誤地理解了這個(gè)機(jī)制，就有可能影響市場(chǎng)份額，因?yàn)楸緛砟軌蛴臉I(yè)務(wù)通過錯(cuò)誤算帳誤導(dǎo)了經(jīng)營(yíng)決策。事實(shí)上，保險(xiǎn)最重要的市場(chǎng)是價(jià)值市場(chǎng)，只有那些能夠創(chuàng)造價(jià)值的市場(chǎng)才是應(yīng)該努力爭(zhēng)取的市場(chǎng)，并不是簡(jiǎn)單的保費(fèi)規(guī)模。經(jīng)濟(jì)資本總量的要求，使得經(jīng)濟(jì)資本與賬面資本保持一致，其次，也體現(xiàn)了不同的風(fēng)險(xiǎn)，這就必然會(huì)造成有的業(yè)務(wù)系數(shù)高，有的業(yè)務(wù)系數(shù)低。實(shí)際經(jīng)營(yíng)中應(yīng)努力使得相關(guān)資產(chǎn)組合的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)最低，而不要簡(jiǎn)單的追求單一產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)最低。因?yàn)殚_展的業(yè)務(wù)是相互聯(lián)系的，片面開展單一品種肯定不能達(dá)到公司價(jià)值最大化。

3.2運(yùn)用EVA衡量各個(gè)業(yè)務(wù)單元的真實(shí)業(yè)績(jī)

將EVA指標(biāo)分配到各業(yè)務(wù)單元，以指標(biāo)完成情況作為投入多少的依據(jù)。這樣將企業(yè)資金真正投入到創(chuàng)造“創(chuàng)值”的機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)，并以此控制投入規(guī)模，提高資本配置效率，并同時(shí)注重到規(guī)模擴(kuò)大與提高效益的結(jié)合。以一定的EVA指標(biāo)要求分支機(jī)構(gòu)，如不能達(dá)到，則不能開設(shè)該新機(jī)構(gòu)。同時(shí)，對(duì)于長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)不善的機(jī)構(gòu)，可予以撤、并。為確保新設(shè)機(jī)構(gòu)質(zhì)量，可制定人均EVA指標(biāo)，要求定期報(bào)告。對(duì)于業(yè)務(wù)單元，致力于結(jié)構(gòu)調(diào)整，大力發(fā)展有效益的、邊際利潤(rùn)率高的創(chuàng)值業(yè)務(wù)，堅(jiān)決退出無利潤(rùn)區(qū)，將價(jià)值創(chuàng)造建立在每一張保單上；將扶持優(yōu)秀業(yè)務(wù)和淘汰劣質(zhì)業(yè)務(wù)結(jié)合起來，大力推出有效益的險(xiǎn)種。業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整的同時(shí)，公司要加快新產(chǎn)品的研制步伐，積極開發(fā)內(nèi)含價(jià)值高的新產(chǎn)品，以代替那些內(nèi)含價(jià)值較低、效益較差的產(chǎn)品，逐漸形成一方面有著人性化設(shè)計(jì)、符合客戶需求，另一方面又有較高的邊際效益、有利于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的產(chǎn)品體系。

3.3選擇合理的EVA分析考核方法

保險(xiǎn)公司在實(shí)踐中需要單獨(dú)對(duì)部門進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，這樣可以強(qiáng)化部門經(jīng)理最大化其直接可控的業(yè)務(wù)價(jià)值的能力，但是使用公司整體的績(jī)效指標(biāo)來確定部門管理人員的報(bào)酬，不能充分調(diào)動(dòng)部門經(jīng)理積極性，會(huì)產(chǎn)生靠其他部門績(jī)效“搭便車”的動(dòng)機(jī)，因此對(duì)公司部門進(jìn)行考核就顯得非常重要。對(duì)公司部門進(jìn)行考核時(shí)，可以采取“EVA中心法”和“EVA驅(qū)動(dòng)因素法”兩種方式。“EVA中心”是指組織內(nèi)部可以對(duì)自身創(chuàng)造的EVA進(jìn)行度量和管理的業(yè)務(wù)單位。一般而言，作為一個(gè)EVA中心，必須具有對(duì)自己的收入、成本和費(fèi)用較為完全的自?！癊VA驅(qū)動(dòng)因素”是指經(jīng)營(yíng)過程中影響EVA結(jié)果并且易于與公司內(nèi)部部門或個(gè)人掛起鉤來的各種指標(biāo)。相對(duì)于國(guó)內(nèi)大部分保險(xiǎn)公司來講，基于目前采用的組織架構(gòu)形式，在部門考核中采用“EVA驅(qū)動(dòng)因素法”為適當(dāng)?！癊VA驅(qū)動(dòng)因素法”的關(guān)鍵在于確定EVA驅(qū)動(dòng)因素。EVA驅(qū)動(dòng)因素可以分為直接驅(qū)動(dòng)因素和間接驅(qū)動(dòng)因素。前者指與EVA指標(biāo)存在直接數(shù)量關(guān)系的因素，后者指間接影響EVA的因素。EVA驅(qū)動(dòng)因素還可以分為財(cái)產(chǎn)驅(qū)動(dòng)因素和非財(cái)產(chǎn)驅(qū)動(dòng)因素前者由各類會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)組合而成，后者構(gòu)成中不包含會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)。一般而言，直接驅(qū)動(dòng)因素大部分都屬財(cái)產(chǎn)驅(qū)動(dòng)因素。

3.4建立基于EVA的薪酬激勵(lì)計(jì)劃

基于EVA的薪酬激勵(lì)計(jì)劃是將紅利支付與紅利報(bào)酬分割開，在紅利銀行制度下，將以EVA為基礎(chǔ)的管理者紅利計(jì)入其紅利銀行帳戶中，該賬戶在該期間的期初余額包括以前期間的紅利報(bào)酬超過以前期間紅利支付的余額。本期支付的紅利則基于更新后的紅利賬戶余額。具體運(yùn)用時(shí)再以一個(gè)不變的比例支付紅利獎(jiǎng)金，如紅利賬戶余額的三分之一。如果公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)始終良好，紅利銀行的余額會(huì)越來越多；如果紅利賬戶的余額為負(fù)，則當(dāng)期沒有獎(jiǎng)金支付，同時(shí)借記該賬戶；而如果管理人員離開公司，就會(huì)失去這筆獎(jiǎng)金，本期的余額將被轉(zhuǎn)存到下一期。這一制度下既允許了公司基于單一區(qū)間的高額報(bào)告業(yè)績(jī)，獎(jiǎng)勵(lì)給管理者高額紅利，同時(shí)獎(jiǎng)金不封頂。但是如果以后的事實(shí)表明業(yè)績(jī)的虛假的，更多的紅利獎(jiǎng)勵(lì)將在被支付之前被終止。紅利銀行制度通過基于后續(xù)期間的報(bào)告業(yè)績(jī)來修正紅利支付，削減了管理者從事短期行為的動(dòng)機(jī)，同時(shí)它也給具有高業(yè)績(jī)的誠(chéng)實(shí)的管理者提供了極大的獎(jiǎng)勵(lì)。管理者知道，增進(jìn)自己利益的惟一方式就是為股東創(chuàng)造更多的財(cái)富。

參考文獻(xiàn)

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篇10

從業(yè)人員的專業(yè)素養(yǎng)亟待提高。從目前我國(guó)物業(yè)管理公司財(cái)務(wù)人員的構(gòu)成現(xiàn)狀來看，人員聘用制度不健全，隨意性較強(qiáng)，不少財(cái)會(huì)從業(yè)人員甚至連基本的會(huì)計(jì)從業(yè)資格證書都沒具備，其職業(yè)素養(yǎng)和專業(yè)知識(shí)都有較大缺陷，難以保質(zhì)保量地完成公司的財(cái)務(wù)工作。另外，不少物業(yè)管理公司為了節(jié)約人力成本，在財(cái)務(wù)部門的職位設(shè)置上也沒能做到科學(xué)合理，一人兼任多項(xiàng)財(cái)務(wù)工作的現(xiàn)象比較普遍，這樣的人員配備難以適應(yīng)新形勢(shì)下的財(cái)務(wù)管理工作。

提升物業(yè)管理公司財(cái)務(wù)管理水平的措施分析

1．重視對(duì)物業(yè)管理公司內(nèi)部財(cái)務(wù)制度的建設(shè)。首先，物業(yè)管理公司應(yīng)該按照我國(guó)的統(tǒng)一規(guī)定，結(jié)合自身的行業(yè)狀況和管理需求，盡快建立起適用于本公司的財(cái)務(wù)管理辦法，指導(dǎo)具體的財(cái)務(wù)管理工作。另外，公司在不斷的發(fā)展過程中，根據(jù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和客戶需求的變化，還要對(duì)該項(xiàng)制度進(jìn)行不斷修正與細(xì)化，對(duì)于一些經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中經(jīng)常涉及到的項(xiàng)目，例如電費(fèi)管理、物業(yè)收費(fèi)辦法、空置房管理辦法等，需要制定出相應(yīng)的分支管理細(xì)則，明確各項(xiàng)條款和指標(biāo)。最后，物管公司應(yīng)建立完善各類備查賬簿，定期與各種財(cái)務(wù)資料進(jìn)行核對(duì)，對(duì)各項(xiàng)收入進(jìn)行監(jiān)督檢查，實(shí)現(xiàn)賬賬核對(duì)且賬賬相符?？偟膩碚f，物業(yè)管理企業(yè)亟需建立一套完整、科學(xué)的財(cái)務(wù)管理制度，才能有效管理自身的業(yè)務(wù)與自查，促進(jìn)公司健康、平穩(wěn)地發(fā)展。

2．樹立成本管理觀念，重視財(cái)務(wù)分析工作。在物業(yè)管理公司的運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，成本管理是整個(gè)財(cái)務(wù)管理工作中的重要組成部分。針對(duì)物業(yè)管理公司來說，最大的成本支出基本體現(xiàn)在服務(wù)成本和人工成本上，如果要想控制物業(yè)管理公司的經(jīng)營(yíng)成本，這兩方面就是最主要的控制點(diǎn)。在服務(wù)成本方面，物業(yè)管理公司可以通過改進(jìn)服務(wù)模式，借鑒現(xiàn)有的現(xiàn)代科學(xué)管理模式，提升服務(wù)水平，拓寬服務(wù)領(lǐng)域，增加附加值，提高成本收益率。在人工成本方面，首先需要在公司內(nèi)部營(yíng)造出節(jié)約成本的公司文化，同時(shí)對(duì)員工進(jìn)行定期培訓(xùn)，提高他們的專業(yè)技能和個(gè)人素質(zhì)，逐步打造出一支具有綜合管理水平的員工隊(duì)伍，同時(shí)，要重視科學(xué)設(shè)計(jì)工作崗位，做到人盡其才，盡量以最低的人力成本獲得最大的收益。

3．積極尋求創(chuàng)收途徑，提高公司資金籌集和運(yùn)作的能力。隨著物業(yè)管理行業(yè)的不斷發(fā)展，越來越多的物業(yè)管理公司意識(shí)到僅僅依靠提供服務(wù)獲取收入來支撐公司發(fā)展是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，鑒于此，公司需要積極尋求潛在的創(chuàng)收途徑。目前，有一些物業(yè)管理公司已經(jīng)開始這方面的嘗試，比較成功的有與信用社、儲(chǔ)蓄所合作，為居民提供配套服務(wù)，或者與一些建材公司、裝飾裝修公司、商品貿(mào)易公司等合作，為居民提供一些購(gòu)買裝修材料的便利，對(duì)于依靠房地產(chǎn)開發(fā)公司發(fā)展起來的物業(yè)管理公司，還可以同時(shí)承接房屋維修、園林綠化、室內(nèi)裝修等業(yè)務(wù)。除了拓寬公司的業(yè)務(wù)范圍，尋找新的收入增長(zhǎng)點(diǎn)之外，物業(yè)管理公司還可以積極尋求更加穩(wěn)定、高效的融資渠道，加強(qiáng)對(duì)于資金的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作能力。一般來講，物業(yè)管理公司除了銀行貸款之外，向業(yè)主收取的管理費(fèi)用是其最主要的收入，因此，物業(yè)管理公司必須重視對(duì)于資金的使用。要將有限的資金應(yīng)用在必要的物業(yè)管理項(xiàng)目中，同時(shí)選擇科學(xué)的資金投資管理模式，重視對(duì)于投資項(xiàng)目的論證和監(jiān)督工作。

篇11

（一）以財(cái)務(wù)保障為目標(biāo)，積極籌措資金

近幾年來我們公司生產(chǎn)形勢(shì)喜人，銷售收入、貨款回籠、利潤(rùn)均連年大幅上而升、生產(chǎn)資金較為充足。但因我公司近幾年的生產(chǎn)規(guī)模也在不斷擴(kuò)大，為了保障公司正常生產(chǎn)的資金，*年，我公司主動(dòng)改變過去單一依靠工商銀行的做法，與中國(guó)銀行建立了信貸關(guān)系，并在中國(guó)銀行獲得貸款3000萬元。正因此舉，在*年下半年國(guó)家實(shí)行宏觀調(diào)控，銀根緊縮的情況下，我公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能保持正常。

（二）以效益為目標(biāo)，確保重點(diǎn)支出

企業(yè)的最終目標(biāo)是體現(xiàn)在效益上。為此，我堅(jiān)持“有所為有所不為”的指導(dǎo)思想。

1、公司貸款在選擇銀行時(shí)，不僅要注重其利率的高低，更要注重其服務(wù)的優(yōu)質(zhì)及高效。*年我公司在中行貸款與他行相比，僅貸利息支出將減少8萬元。日常我公司辦理票據(jù)貼現(xiàn)業(yè)務(wù)，總是“貨比三家”，選擇利率最優(yōu)惠、辦事速度最快的銀行。

2、*年公司新建了一個(gè)4000平方米的總裝車間及技術(shù)科辦公室，同時(shí)購(gòu)買了部分現(xiàn)代化設(shè)備，我部門在確保重點(diǎn)項(xiàng)目的支出的同時(shí)，積極引導(dǎo)其它用款單位更多地關(guān)注資金使用效益，優(yōu)化支出結(jié)構(gòu)。

（三）以制度建設(shè)為抓手，拓寬制度約束的覆蓋面

*年，繼續(xù)把制度建設(shè)擺在更加突出的位置，以制度規(guī)范人和事。

1、*年*月份，本部制定了《借支管理暫行規(guī)定》，即規(guī)定公司出差人員借支金額及期限，對(duì)逾期不報(bào)賬者計(jì)算其應(yīng)付利息。

2、建立了與主機(jī)廠和供應(yīng)商的對(duì)賬制度，通過對(duì)賬，不僅收回了部分貨款，同時(shí)也發(fā)現(xiàn)和解決了我們公司存在的問題，如我們公司職工向客戶單位借款2.6萬元得到及時(shí)處理。

（四）以隊(duì)伍建設(shè)為基礎(chǔ)，拓展服務(wù)功能

隨著公司業(yè)務(wù)的超常規(guī)發(fā)展，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的日趨復(fù)雜，財(cái)務(wù)運(yùn)行規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，這不僅對(duì)財(cái)務(wù)工作提出了新任務(wù)、新要求，而且隨著資金收付總量的大幅度增加，財(cái)會(huì)人員的業(yè)務(wù)處理量、工作強(qiáng)度急劇增大，隊(duì)伍建設(shè)顯得尤為重要和迫切。

1、增強(qiáng)員工責(zé)任意識(shí)。努力營(yíng)造積極向上、奮發(fā)有為、干凈干事的良好氛圍。

2、加增業(yè)務(wù)操作技能培訓(xùn)。堅(jiān)持勤練內(nèi)功，推進(jìn)財(cái)會(huì)人員業(yè)務(wù)操作技能水平，財(cái)務(wù)部實(shí)行了會(huì)計(jì)電算化。

3、強(qiáng)化了零件計(jì)價(jià)管理。通過招收專業(yè)力量，成本計(jì)價(jià)方面有了進(jìn)一步提高。

4、提高辦事效率。深化優(yōu)質(zhì)服務(wù)活動(dòng)，加強(qiáng)工作效能建設(shè)，提升隊(duì)伍整體形象。

總之，過去的一年，在公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持、財(cái)會(huì)人員的共同努力下，較好地完成了年初制訂的工作計(jì)劃。在此，我謹(jǐn)代表財(cái)務(wù)部對(duì)各位領(lǐng)導(dǎo)給予財(cái)務(wù)工作的關(guān)心、支持和幫助表示衷心的感謝。

二、存在的主要問題

1、組織理論學(xué)習(xí)的密度比較低，學(xué)得不深不透，實(shí)用主義比較明顯、創(chuàng)新不足；

2、疲于應(yīng)付日常事務(wù)，前瞻性、系統(tǒng)性研究比較欠缺，財(cái)務(wù)管理關(guān)口前移的速度緩慢；

3、財(cái)務(wù)分析、預(yù)測(cè)水平有待提高，財(cái)務(wù)信息的決策有用性亟待增強(qiáng)；

4、管理上比較粗放，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)使用的跟蹤問效缺乏；

篇12

“治理”一詞，英文為“govern”（動(dòng)詞）、“governance”（名詞），據(jù)《英漢雙解詞典》、《韋氏新世界詞典》等解釋，“govern”有統(tǒng)治、管治、影響、支配之意；“governance”有統(tǒng)治、支配、管理、管理方式之意；現(xiàn)代漢語中，《辭海》、《現(xiàn)代漢語詞典》等解釋“治理”為統(tǒng)治、管理、處理、修正。因此，財(cái)務(wù)治理不僅是一種管理方式（名詞形式），即財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)、制度安排，而且是一種管理活動(dòng)（動(dòng)詞形式），即財(cái)務(wù)治理行為。在此基礎(chǔ)上，對(duì)財(cái)務(wù)治理定義可以概括為：財(cái)務(wù)治理就是基于財(cái)務(wù)資本結(jié)構(gòu)等制度安排，對(duì)公司財(cái)權(quán)進(jìn)行合理配置，在強(qiáng)調(diào)以股東為中心的利益相關(guān)者共同治理的前提下，形成有效的財(cái)務(wù)激勵(lì)約束機(jī)制，實(shí)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)決策科學(xué)化等一系列制度、機(jī)制、行為的安排、設(shè)計(jì)和規(guī)范。

財(cái)務(wù)管理是對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的管理，企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)就是企業(yè)再生產(chǎn)過程中的資金運(yùn)動(dòng)以及其所體現(xiàn)的企業(yè)同各方面的經(jīng)濟(jì)關(guān)系。

（二）產(chǎn)生背景的差異。財(cái)務(wù)治理是隨著產(chǎn)權(quán)經(jīng)濟(jì)學(xué)、制度經(jīng)濟(jì)學(xué)以及公司治理等經(jīng)濟(jì)學(xué)理論的發(fā)展而產(chǎn)生的。其出發(fā)點(diǎn)是解決資源配置的效率和效果問題，通過一定的制度設(shè)計(jì)來防止內(nèi)部人控制從而降低委托成本，避免或減少由于信息不對(duì)稱造成的逆向選擇和敗德行為。公司治理的主要功能是配置權(quán)、責(zé)、利。在這三個(gè)要素中，權(quán)力的配置是前提，公司治理結(jié)構(gòu)建立的基礎(chǔ)是公司權(quán)力的配置。同時(shí)，權(quán)力關(guān)系改革本身也能創(chuàng)造出運(yùn)行更加順暢的組織。在公司的權(quán)力結(jié)構(gòu)中，財(cái)權(quán)是一種最基本、最主要的權(quán)力，因?yàn)楣镜母鞣N經(jīng)營(yíng)活動(dòng)最終都會(huì)通過資金和資產(chǎn)的相互交換或轉(zhuǎn)移而完成，并在財(cái)權(quán)上有所體現(xiàn)。因此，以財(cái)權(quán)配置為中心的公司財(cái)務(wù)治理就應(yīng)運(yùn)而生了。

財(cái)務(wù)管理是產(chǎn)生于企業(yè)再生產(chǎn)過程中客觀存在的財(cái)務(wù)活動(dòng)和財(cái)務(wù)關(guān)系，是企業(yè)組織財(cái)務(wù)活動(dòng)和處理各方面財(cái)務(wù)關(guān)系的一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)管理工作。在20世紀(jì)五十年代以前財(cái)務(wù)管理基本上只是作為應(yīng)用經(jīng)濟(jì)學(xué)的一個(gè)組成部分，五十年代后財(cái)務(wù)管理學(xué)界在證券組合理論與資本結(jié)構(gòu)理論研究方面所取得的突破性進(jìn)展，才使現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理學(xué)成為一門獨(dú)立的學(xué)科。縱觀中外財(cái)務(wù)管理理論和實(shí)踐的演化過程，它們與公司理論的演化過程是相關(guān)聯(lián)的，是共生互動(dòng)的。

（三）具體目標(biāo)的差異。從制度結(jié)構(gòu)看，財(cái)務(wù)治理作為一種根本性的制度安排，必然需要通過一些具體措施來實(shí)現(xiàn)，這些措施包括投資制度、籌資制度和分配制度等，這又屬于財(cái)務(wù)管理的范疇；從企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富來看，財(cái)務(wù)管理是為了怎樣產(chǎn)出較大的財(cái)富，財(cái)務(wù)治理為了確保這種財(cái)富創(chuàng)造能夠合乎各方的利益要求；從發(fā)展驅(qū)動(dòng)力看，財(cái)務(wù)治理發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力是公司治理等理論的發(fā)展，而財(cái)務(wù)管理發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力是科學(xué)技術(shù)和管理手段等的發(fā)展。

（四）權(quán)力特征的差異。從價(jià)值角度看，財(cái)務(wù)管理是對(duì)資金流向、流量和流速的合理協(xié)調(diào)與控制。從權(quán)力角度看，財(cái)務(wù)治理是對(duì)財(cái)務(wù)控制權(quán)與剩余索取權(quán)的對(duì)稱性安排，其中，財(cái)務(wù)控制權(quán)具體包括財(cái)務(wù)決策權(quán)、財(cái)務(wù)執(zhí)行權(quán)和財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)。所以，財(cái)務(wù)治理的規(guī)范即財(cái)務(wù)治理權(quán)的合理配置是首要的和根本的。而財(cái)務(wù)管理是在財(cái)權(quán)配置的基礎(chǔ)上，對(duì)相應(yīng)的籌資權(quán)、投資權(quán)和收益權(quán)等財(cái)權(quán)的運(yùn)營(yíng)權(quán)。

二、公司財(cái)務(wù)治理與財(cái)務(wù)管理之同

（一）理論基礎(chǔ)的同源性。公司財(cái)務(wù)治理與財(cái)務(wù)管理的理論基礎(chǔ)都是以產(chǎn)權(quán)制度和公司治理為基礎(chǔ)。產(chǎn)權(quán)制度下的所有權(quán)和控制權(quán)分離產(chǎn)生問題，而公司治理是處理問題的制度安排，其主要功能是合理配置責(zé)權(quán)利。其中，財(cái)權(quán)是眾多權(quán)利的核心，財(cái)務(wù)治理是以財(cái)權(quán)配置為中心的公司財(cái)務(wù)安排，而財(cái)務(wù)管理是在既定的財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)下進(jìn)行價(jià)值和資金管理的具體活動(dòng)。

（二）終極目標(biāo)的一致性。公司財(cái)務(wù)治理與財(cái)務(wù)管理的終極目標(biāo)都是實(shí)現(xiàn)財(cái)富的有效創(chuàng)造。財(cái)務(wù)治理主要是考察構(gòu)成財(cái)務(wù)利益主體之間的權(quán)、責(zé)、利的劃分，以及采取什么手段實(shí)現(xiàn)相互間的制衡，它是企業(yè)財(cái)富創(chuàng)造的基礎(chǔ)和保障；財(cái)務(wù)管理則是在既定的治理結(jié)構(gòu)下，為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)而采取的行動(dòng)，是財(cái)富創(chuàng)造的源泉和動(dòng)力。

（三）對(duì)象的同質(zhì)性。財(cái)務(wù)治理與財(cái)務(wù)管理兩者都涉及到財(cái)權(quán)問題。財(cái)務(wù)治理關(guān)注的主要是關(guān)于財(cái)務(wù)權(quán)利的劃分即財(cái)權(quán)，其任務(wù)不是著重關(guān)注企業(yè)的業(yè)務(wù)層面，而是明確各方責(zé)任、建立監(jiān)督和激勵(lì)約束機(jī)制；盡管財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)的業(yè)務(wù)層面資金的籌集、使用與分配等，直接對(duì)象是資金運(yùn)動(dòng)和價(jià)值，但目前許多學(xué)者認(rèn)為財(cái)務(wù)管理的本質(zhì)是資金。

（四）體系的統(tǒng)一性。財(cái)務(wù)治理與財(cái)務(wù)管理同屬財(cái)務(wù)范疇，共同構(gòu)成了完整的財(cái)務(wù)體系，因而具有統(tǒng)一的體系。兩者共同作用于這一微觀經(jīng)濟(jì)主體，統(tǒng)一協(xié)調(diào)，各司其職，缺一不可，共同保證微觀經(jīng)濟(jì)主體財(cái)務(wù)的有效和規(guī)范運(yùn)行。

（五）作用的互補(bǔ)性。財(cái)務(wù)治理與財(cái)務(wù)管理作用互補(bǔ)。財(cái)務(wù)治理側(cè)重于公司宏觀支配與協(xié)調(diào)，與公司的治理思想、內(nèi)在性質(zhì)和戰(zhàn)略方向有關(guān)，而財(cái)務(wù)管理則側(cè)重于微觀經(jīng)營(yíng)層面的操作與控制，更關(guān)注組織具體活動(dòng)的處理。財(cái)務(wù)治理和財(cái)務(wù)管理共同構(gòu)成完整的公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)，兩者對(duì)公司財(cái)務(wù)活動(dòng)和財(cái)務(wù)關(guān)系的處理，具有內(nèi)在的統(tǒng)一性和一貫性。如，財(cái)務(wù)治理對(duì)公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的擬定，決定了財(cái)務(wù)管理的服務(wù)與發(fā)展方向；財(cái)務(wù)治理對(duì)公司財(cái)務(wù)的全面調(diào)控，決定了財(cái)務(wù)管理中財(cái)務(wù)控制的力度和手段；財(cái)務(wù)治理對(duì)公司財(cái)務(wù)政策的選擇，決定了財(cái)務(wù)管理中具體財(cái)務(wù)制度的基調(diào)。

財(cái)務(wù)管理手段和水平的高低是財(cái)務(wù)治理的有效性的保證和基礎(chǔ)，很難想像一個(gè)財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)混亂、管理水平低下的企業(yè)能有有效的財(cái)務(wù)治理。如果把公司治理比做人的骨骼，則財(cái)務(wù)治理是人的大腦和心臟，財(cái)務(wù)管理就是人所必需的營(yíng)養(yǎng)成分。

三、實(shí)施公司財(cái)務(wù)治理與財(cái)務(wù)管理的對(duì)接

（一）合理分配相關(guān)財(cái)務(wù)權(quán)利。企業(yè)的權(quán)力機(jī)構(gòu)（股東會(huì)）、決策機(jī)構(gòu)（董事會(huì)）、監(jiān)督機(jī)構(gòu)（監(jiān)事會(huì)）和執(zhí)行機(jī)構(gòu)（經(jīng)理層）分別享有相應(yīng)的權(quán)力。根據(jù)公司治理結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)分層理論，一般來說，股東會(huì)和董事會(huì)享有財(cái)務(wù)治理權(quán)，董事會(huì)和經(jīng)理層享有財(cái)務(wù)管理權(quán)，而監(jiān)事會(huì)享有財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)。由此看出，公司董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)是財(cái)務(wù)治理和財(cái)務(wù)管理結(jié)合的行為主體。所以，必須完善董事會(huì)制度，強(qiáng)化董事會(huì)的職能，可以通過設(shè)立專業(yè)委員會(huì)的方式，提高董事會(huì)財(cái)務(wù)決策與管理的專業(yè)水平和執(zhí)業(yè)能力，既要充分發(fā)揮決策職能，又要充分發(fā)揮對(duì)出資人和經(jīng)理層的溝通與協(xié)調(diào)職能；同時(shí)，必須做實(shí)監(jiān)事會(huì)，真正發(fā)揮其對(duì)財(cái)務(wù)治理和財(cái)務(wù)管理的監(jiān)督職能。只有如此，才能為財(cái)務(wù)治理和財(cái)務(wù)管理有效對(duì)接提供有力的組織保證。

篇13

物業(yè)管理公司；財(cái)務(wù)管理；探析

隨著我國(guó)物業(yè)行業(yè)的迅速發(fā)展，物業(yè)管理市場(chǎng)環(huán)境日益成熟，物業(yè)管理行業(yè)在經(jīng)歷了一段時(shí)間的黃金時(shí)代后現(xiàn)在進(jìn)入了一個(gè)瓶頸期。如何順利通過這個(gè)瓶頸期且積蓄能量有發(fā)展后勢(shì)是筆者較為關(guān)心的問題。由于物業(yè)行業(yè)有其自身的行業(yè)特點(diǎn)，因此在財(cái)務(wù)管理上也有其特殊性。其一物業(yè)公司財(cái)務(wù)管理不僅要從總體上實(shí)施有效地控制，還要輻射到企業(yè)的各個(gè)部門、各個(gè)項(xiàng)目；其二物業(yè)公司財(cái)務(wù)信息的使用者主要是業(yè)主和企業(yè)管理層，因此物業(yè)管理企業(yè)所提供的財(cái)務(wù)信息必須充分滿足這一特殊的需求。物業(yè)管理公司的經(jīng)營(yíng)模式以及服務(wù)對(duì)象就地標(biāo)了它的獨(dú)特性，物業(yè)管理公司的財(cái)務(wù)管理工作要遵守原則，結(jié)合物業(yè)管理公司的特征來建立符合公司發(fā)展的制度。下面筆者就當(dāng)前我國(guó)物業(yè)管理公司在財(cái)務(wù)管理方面存在的問題進(jìn)行簡(jiǎn)要的分析并根據(jù)問題提出相應(yīng)的改進(jìn)措施。

一、物業(yè)管理公司當(dāng)前存在的主要問題

(一)內(nèi)控管理機(jī)制不健全，財(cái)務(wù)管理體系比較薄弱

由于物業(yè)管理公司的業(yè)務(wù)較為簡(jiǎn)單，且物業(yè)管理公司大都負(fù)責(zé)住宅小區(qū)的管理，管理者在意識(shí)上對(duì)公司的內(nèi)控管理機(jī)制建設(shè)不重視，認(rèn)為物業(yè)管理公司就是做簡(jiǎn)單的收費(fèi)服務(wù)工作，只要收費(fèi)率及客戶滿意度達(dá)到一定的標(biāo)準(zhǔn)就萬事大吉，而不去深挖管理潛力，久而久之收入沒有得到較好地監(jiān)管，支出未能有效地節(jié)約，經(jīng)營(yíng)效益受到影響，開始走下坡路。有的物業(yè)管理公雖然按要求制定了內(nèi)控制度，但內(nèi)控制度中所涉及到的財(cái)務(wù)管理制度方面太過理論化而操作性不強(qiáng)，或在實(shí)際工作中不按內(nèi)控制度要求執(zhí)行，制度形同虛設(shè)。

(二)部分企業(yè)財(cái)務(wù)人員綜合素質(zhì)有待提高

由于物業(yè)管理屬微利行業(yè)，管理者又認(rèn)為其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單，所以在選擇財(cái)務(wù)管理人員上更多地僅從節(jié)約用人成本上出發(fā)，而非根據(jù)人員的道德素質(zhì)及專業(yè)水平為招聘準(zhǔn)則，因此部分物業(yè)管理公司的財(cái)務(wù)人員都是從收銀員以及客服人員轉(zhuǎn)型來的，甚至有些財(cái)務(wù)人員還沒有相關(guān)的從業(yè)資格。除此之外，有些物業(yè)管理公司為了降低成本，在崗位設(shè)置上不合理，存在不相容職務(wù)不分離的現(xiàn)象。再加上公司不重視財(cái)務(wù)人員的后續(xù)培養(yǎng)，而財(cái)務(wù)人員自身除了能簡(jiǎn)單完成賬務(wù)處理外也不加強(qiáng)對(duì)行業(yè)相關(guān)知識(shí)及自身專業(yè)理論的學(xué)習(xí)，造成財(cái)務(wù)人員綜合素質(zhì)不高，只能完成簡(jiǎn)單的記賬工作，而要想對(duì)公司提出有利于降本增效的建議幾乎是不可能的。

(三)會(huì)計(jì)核算粗放，各項(xiàng)目盈利情況不清楚

當(dāng)前很多物業(yè)管理公司在會(huì)計(jì)核算上基本上能做到按所管物業(yè)分項(xiàng)目（樓盤）核算，但卻忽略了在同一項(xiàng)目中將不同的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)分板塊核算。比如在一個(gè)物業(yè)管理項(xiàng)目中，有寫字樓也有住宅，除提供主營(yíng)物業(yè)服務(wù)外還提供停車場(chǎng)、食堂、維修、保潔等其他特約服務(wù)，而很多物業(yè)管理公司在財(cái)務(wù)核算上并未將不同性質(zhì)（比如寫字樓與住宅）、不同業(yè)務(wù)板塊（比如物業(yè)服務(wù)與食堂經(jīng)營(yíng)）分項(xiàng)核算，這樣就會(huì)造成一鍋粥，各業(yè)務(wù)板塊的收入及成本都混在一起，搞不清楚哪個(gè)板塊在賺錢哪個(gè)板塊在虧錢，公司要想開源節(jié)流也不知從哪個(gè)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目或哪個(gè)環(huán)節(jié)下手，也就不容易發(fā)現(xiàn)公司新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。針對(duì)以上的財(cái)務(wù)管理缺陷，筆者認(rèn)為可以從以下幾點(diǎn)加強(qiáng)管理和改進(jìn)，以推進(jìn)物業(yè)公司財(cái)務(wù)管理的水平，提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理的精度與真實(shí)度，為決策者提供有效的數(shù)據(jù)支持。

二、提升物業(yè)管理公司財(cái)務(wù)管理策略

(一)健全內(nèi)控管理機(jī)制、完善財(cái)務(wù)管理體系

物業(yè)管理公司內(nèi)控制度的設(shè)計(jì)必須結(jié)合自身的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和內(nèi)部管理需求，而不能死板硬套，要有可操作性。不僅要制定出適合規(guī)范公司內(nèi)部財(cái)務(wù)活動(dòng)的《財(cái)務(wù)管理制度》，同時(shí)還要不斷細(xì)化完善這項(xiàng)制度，配以與財(cái)務(wù)管理有關(guān)的分支管理辦法，如《收費(fèi)管理辦法》、《票據(jù)管理辦法》、《空置房管理辦法》、《庫(kù)房物資管理辦法》等等。同時(shí)按照年初預(yù)算核定并下達(dá)管理者的考核指標(biāo)，年終進(jìn)行考核，獎(jiǎng)懲掛鉤。內(nèi)控制度健全后，在工作中就必須要嚴(yán)格按照制度執(zhí)行。物業(yè)管理公司只有建立一套科學(xué)、完整、規(guī)范的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度，才能充分落實(shí)好理財(cái)自，形成一系列適應(yīng)物業(yè)公司財(cái)務(wù)核算和財(cái)務(wù)管理要求的財(cái)務(wù)管理體系和自我約束機(jī)制，才能規(guī)范企業(yè)的財(cái)務(wù)行為，促進(jìn)物業(yè)管理公司的健康有序發(fā)展。

(二)將記賬員培養(yǎng)成具有較高綜合素質(zhì)的財(cái)務(wù)管理人員

物業(yè)管理公司需要轉(zhuǎn)變觀念，不能一味地為了節(jié)約用人成本而降低財(cái)務(wù)人員的選擇標(biāo)準(zhǔn)，也不能只把財(cái)務(wù)人員當(dāng)作簡(jiǎn)單的記賬先生。企業(yè)可以對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行定期多方面的培訓(xùn)，提高財(cái)務(wù)人員的理論知識(shí)，培養(yǎng)他們運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)處理業(yè)務(wù)的能力，以適應(yīng)未來不斷發(fā)展變化的信息社會(huì)。同時(shí)財(cái)務(wù)人員自身不能只滿足于會(huì)做賬，要深入到所管物業(yè)現(xiàn)場(chǎng)了解經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)生的過程及實(shí)際情況，要有從數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)問題、分析問題并提出解決問題的能力。另外既然物業(yè)管理行業(yè)具有其特殊性，那么物業(yè)管理公司的財(cái)務(wù)人員除了要不斷提升自身的專業(yè)技術(shù)水平還要學(xué)習(xí)物業(yè)行業(yè)相關(guān)知識(shí)，只有對(duì)自己的行業(yè)了如指掌了才能做一個(gè)合格的管理者，也才能提升自身的綜合素質(zhì)。

(三)按經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)性質(zhì)分板塊核算，要為公司管理者的決策提供有效的依據(jù)

當(dāng)所管物業(yè)項(xiàng)目中存在物業(yè)性質(zhì)不同或服務(wù)內(nèi)容多樣化的情況下，應(yīng)按物業(yè)性質(zhì)及服務(wù)內(nèi)容分板塊核算。比如在同一物業(yè)項(xiàng)目中既有寫字樓又有住宅甚至還有商鋪管理，不僅在收入核算時(shí)要將上述三類物業(yè)分開，與之相關(guān)的成本費(fèi)用也應(yīng)分開核算，能區(qū)分所屬關(guān)系的就直接進(jìn)入其成本，不能的則按一定比例分?jǐn)偅梢詤⒄帐杖胝急确謹(jǐn)偅?，這樣才符合配比原則。同樣，對(duì)所管物業(yè)項(xiàng)目除提供主營(yíng)物業(yè)服務(wù)外，很多物業(yè)管理公司還同時(shí)提供比如停車場(chǎng)、食堂及維修維護(hù)等特約服務(wù)，這些均應(yīng)按服務(wù)內(nèi)容分項(xiàng)核算，只有這樣才能清晰地反映各業(yè)務(wù)板塊的真實(shí)盈虧情況，也有利于管理者及時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)中存在的問題。當(dāng)我們的財(cái)務(wù)人員為公司管理者提供出各業(yè)務(wù)板塊的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)及業(yè)績(jī)分析時(shí)，公司決策者才能以此做出是擴(kuò)大還是縮小經(jīng)營(yíng)規(guī)模，或者終止某個(gè)業(yè)務(wù)板塊經(jīng)營(yíng)的決定，也只有這樣物業(yè)管理公司才能進(jìn)入一個(gè)良性循環(huán)，保持住主營(yíng)有微利，挖掘出增值服務(wù)板塊的潛力，在同行業(yè)中立于不敗之地。

作者：陳潔 單位：成都交投資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理有限公司

參考文獻(xiàn):

[1]張麗萍,趙建花.論物業(yè)公司財(cái)務(wù)管理[N].山西財(cái)經(jīng)大學(xué)學(xué)報(bào)，2011，S4:260