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資產管理公司，是指在批準的范圍內，接受政府或企業的委托對其受托資產進行管理的機構或組織。資產管理公司的業務通常可分為兩類，即正常資產管理業務和專門處理金融機構不良資產的資產管理業務。在我國眾多企業類型中，資產管理公司是較為特殊的一類：其投資品種較豐富，投資渠道多種，投資區域廣泛。在社會主義市場經濟的發展之下，無論何種單位類型，財務管理活動是企業運營與發展的基礎。而對資產數量大、資金占用量高的資產管理公司而言，財務管理的重要性更是不言而喻。當前經濟環境下的財務管理工作已不再僅局限于分析與核算，以及簡單的監督與披露等工作，其還包括對企業整體經營狀況的全面預測、分析、決策、控制。

二、我國當前資產管理公司及財務管理的特點

（一）特點一：我國資產管理公司多為集團制

目前，我國資產管理公司基本都是集團制，其內部包含各類與資產管理相關的公司類型。正因為此，在資產管理公司內部包含著許多復雜的交易與合約。交易的發生勢必會產生交易成本，而合約的簽訂也必然會存在合約風險。而降低交易成本與合約風險離不開有效的財務管理活動。也可以說，財務管理活動在資產管理公司的高地位，有一部分原因是由公司結構的復雜性造成的。對集團制的資產管理公司而言，凡是與集團具有利益關系的相關者，都是公司財務管理活動的參與者與實施主體。

（二）特點二：我國資產管理公司財務管理復雜化，財務決策多層化

由于我國資產管理公司組織結構的特殊性，使其財務管理工作也不同于一般企業，具有自身特點。資產管理公司組建形式的特殊性，決定了財務管理工作的內容的復雜化與財務決策的多層化。在集團式的資產管理公司內部，母公司是其核心，下屬各個子公司分屬于各個不同管理層級。不同的管理層級造成各子公司的財務管理內容與決策權利各不相同，間接使得集團式的公司整體的財務決策具有多層次化的特點。

三、我國資產管理公司財務管理現狀及其中存在的問題

（一）資產公司管理者對財務管理的重視程度相對欠缺，財務管理能力不足

目前，在我國資產管理公司內部，基本都設有財務部門。但是，財務管理部門的設置卻并不統一。筆者調查了我國四大資產管理公司（截至2013年6月）：中國信達資產管理公司、中國長城資產管理公司、中國東方資產管理公司、中國華融資產管理公司。除了中國東方資產管理公司設置了財務管理部門之外，其他三家并沒有設立，財務管理部門的設置情況僅占25%。財務管理部門設置的缺位與公司管理者對財務管理的重視程度不足直接相關。很多管理者依舊認為財務管理是一項財務工作，屬于財務部門的工作事項。并未將財務管理上升至企業發展戰略的高度，也并未將財務管理工作作為公司的一項整體管理行為。同時，財務管理重視程度的相對缺乏也間接導致了公司財務管理能力的不足。

（二）我國資產管理公司財務管理機制不健全，缺少監督

目前，我國資產管理公司財務管理機制不健全，缺少監督。主要因為大多數資產管理公司的財務管理機制較分散，下屬單位基本都獨立核算，可自行在銀行開設賬戶，只是在每個會計期末向公司集團提交財務報表。這種分散模式的財務管理體制不僅容易造成資金占用量高、難以集中利用，同時，還容易造成統一集團內部賬目混亂，財務管理工作難以集中進行。此外，目前我國資產管理公司財務管理工作的監督相對缺乏，大多數公司依舊是將財務管理局限于財務工作本身，而依靠財務審計予以監督，缺乏完善的內部審計機制。而且，這種審計模式屬于事后行為，對資金運用過程難以起到真正的約束與監督作用。

（三）資產管理公司財務管理缺少預警機制

財務管理工作是企業的一項整體活動，關系企業的運營與未來發展。因此，財務管理需要隨時針對外界宏觀經濟環境的改變做出應對。但是，我國資產管理公司實際中的財務管理活動并無法及時根據客觀經濟環境的改變做出分析與應對措施，尤其是當面臨突發性的經濟環境變化時，分析與應對能力極為不足。財務預警機制對我國資產管理公司而言，基本處于空白。

（四）資產管理公司財務管理從業人員的行為亟待規范

除上述問題之外，我國資產管理公司財務管理從業人員的行為尚不規范。主要表現在以下幾個方面：首先，部分資產管理公司存在“賬外設賬”的情況，即使財務人員知道這是違規行為，但更多的還是選擇“依領導眼色行事”；其次，很多資產管理公司的財務工作流程并未落實于“制度”層面，存在財務人員隨意簡化會計手續的情況；再者，資產盤點成為“例行事項”，形式主義嚴重。不定期盤點更是被忽視。同時，債權債務以及銀行存款等不經常核對，存在不符情況；此外，憑證審核工作不嚴謹，財務人員缺乏責任心。

四、當前我國資產管理公司可選用的財務管理模式及其比較

上文已述，我國資產管理公司大多采取集團式的運作方式。根據這一特點，目前我國資產管理公司可選用的財務管理模式大致有三種，即：“集權式”財務管理模式；“分權式”財務管理模式；“集權+分權”財務管理模式。三種模式的特點與比較詳見下文。

（一）資產管理公司可選用的三種財務管理模式

首先，“集權式”財務管理模式所適用的公司范圍主要有三種：第一種，處于初建期的整體規模不大的資產管理公司；第二種，子公司對集團公司而言極為重要，使集團公司無法對子公司進行分權；第三種，子公司的管理能力與實際管理效果較差。在這種模式下，財務管理決策權掌握在集團公司里，由其對下屬各子公司的財務管理工作進行集中部署、統一管理，子公司沒有財務決策權。該模式的特點是財權與控制權高度集中，全部集中于集團公司手中。

其次，“分權式”財務管理模式下，控制權與決策權的劃分依據重要性原則在集團公司與各子公司之間進行適當劃分。在這種模式下，集團公司不干預子公司的財務管理活動與經營活動，只考核子公司經營責任目標的完成情況。相比之下，集團公司更側重于公司發展方向及戰略規劃等的把握，財權與責任下放至各子公司。無論是在財務，還是經營管理方面，集團公司與子公司之間都保持相對松散的聯系。

最后，我國資產管理公司財務管理模式的選擇，除了集權式與分權式之外，還有二者的混合模式，即“集權+分權”財務管理模式，也稱“相融式財務管理模式”。這種模式通過集權與分權的交織配合，使得各項資源優勢得以充分發揮，同時也能推動整個集團的利益目標不斷完成，并激發各層次管理者的協調性與積極性。

（二）三種模式的各自特點與比較分析

首先，“集權式”財務管理模式。集權式財務管理模式擁有其明顯的優點：母公司對于企業資金的掌控高度統一，有利于公司戰略目標的集中達成；具有完備一致的公司財政政策，政策方案貫徹較為徹底；由于資金的統一管理，在一定程度上降低了資金的運營成本；有利于現金管理和納稅管理等等。另一方面，集權式財務管理也存在其固有的缺點：由于資金的使用和運作權全部在母公司，所以子公司在業務開展過程中應變性較差；子公司的財務管理缺乏積極性；若母公司的戰略失敗致使子公司破產，母公司很容易由于連帶責任使財務狀況迅速惡化，使兩者的財務關系很難理順。

其次，“分權式”財務管理模式。分權式財務管理模式雖然在一定程度上克服了集權式管理模式的諸多缺點，但同樣存在諸多的管理弊端：子公司資金管理靈活性的加劇使得母公司對總的資金運作很難做到整體掌控，子公司往往處于自身利益的考慮而忽視母公司的整體利益，母公司的調控能力受到大幅度的削弱，使公司集團整體目標的完成受到影響。由此可以看出，分權式的財務管理模式存在的弊端更加明顯，這是企業管理者不愿意看到的。

再者，“集權+分權”財務管理模式。所謂集權+分權財務管理模式就是將上述兩種管理模式相互結合，使其各自發揮各自優點，而將缺點盡可能的最小化。但是，每一個集團公司都存在著其各自的特點，這家公司適合使用的方法不一定另一家公司也同樣適合，這就需要公司管理者通過不斷的研究和探索，找出適合自己公司實際情況的管理模式，財務的集權或者分權對每一家企業集團來說都是一個不小的難題，集權過度容易抑制子公司的靈活性，分權過度則會造成集團財務資金的失控，影響企業整體目標的實現。企業在選擇管理模式時一定要審時度勢，根據企業現狀隨時關注各種模式的優缺點，使各種模式的優點得以發揚、缺點得以抑制。

參考文獻：

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（二）財務管理目標不健全

企業資本是由財務和知識等兩種主要資本形式，再加上我國長期以來都是以多種經濟共同發展為主的經濟制度，這在一定程度上要求企業在重視自身的主體經濟時，應避免盲目追求利益最大化。供電公司財務管理的目標就是持續增加企業資本與價值為主，然而在現實操作中多數企業都將利益最大化作為電力企業財務的管理目標，這與企業可持續發展是不符的。

（三）財務控制不到位

目前，供電企業發展過程中普遍存在行業壟斷、政企不分以及效率不高等問題，特別是一些歷史問題嚴重阻礙了企業管理制度的健全和發展，尤其是財務控制存在明顯不到位現象。因此，有效提高對企業財務控制機制，科學理順供電公司內部財務制度，對強化企業的自制能力和預防運營風險具有重要意義。

（四）財務風險意識缺失

一直以來，供電公司主要任務是組建電力運營網絡，為社會經濟的快速、穩定發展提供最可靠的能源保障。正因為行業的特殊性，國家對電力等相關國民經濟命脈的行業實行壟斷經營，同時也決定了供電公司的發展深受國家宏觀調控政策的影響，這也是導致供電公司欠缺相關風險防御措施的主要因素。目前，電力行業的改革在漸漸增進，伴隨著市場競爭的提升，供電公司財管管理制度也將面臨極大的風險與競爭，但很多供電公司在對未來發展趨勢進行審視后財務風險防范意識與能力也沒有獲得顯著提高，財務風險管理制度依然十分匱乏，因此，電力企業想要得到持續性發展務必要解決財務風險意識缺失問題。

二、完善供電公司財務管理分析模式

一是在財務管理分析系統中，可將公司內部的財務指標按分層次分析，另外還可結合有聯系的財務指標，最后對公司財務指標進行綜合分析；但需要注意的是，相關工作人員要對每種財務指標的變化與標準進行熟悉掌握，才能更好的將供電財務指標反映出來的情況進行處理。二是供電工作財務報表分析中，可運用相關分析軟件對報表進行分析；在報表分析過程中，還需針對少許部分報表展開系統性分析，這樣可了解到財務管理分析中關于企業發展的實際情況。總而言之，盡量站著多個角度、運用多種手段對財務報表進行分析，只有這樣才能準確判斷供電公司中的財務真實情況。三是供電公司財務管理分析應順應企業發展要求，構建一個新的分析方案，也就是綜合方案分析。在財務管理分析中，可以將部分財務指標（如：經營狀況、收治情況、效益分析、等）進行綜合方案分析，同時充分結合公司的實際情況，以此來有效開展供電公司財務管理分析工作。

三、創新供電公司財務管理分析措施

（一）建立科學的財務報表分析方法

供電公司財務分析的主要內容是建立一個科學的財務報表分析方法。在企業財務分析中，靈活運用定量、定性分析基礎上構建一套系統性的、完整的、科學的財務分析方法。將財務分析中的定量、定性分析結合起來，將定量分析中的結果與一些不可計量的因素進行綜合分析，以此來綜合判斷、修正誤差，有利于促進定量分析結果符合實際，例如：將比率分析、趨勢分析結合使用，可提升企業資金運用的合理性，改善財務控制不到位問題。

（二）財務管理相關比例的分析

1.財務償債能力分析。首先要通過對其流動、非流動和速動資產進行深入了解后，進行對比。與此同時，還可采取先關的指標核算對流動資金的比例和速動資產的實際值進行對比，準確的反映出供電公司短期財務的補償能力。

2.財務盈利能力分析。財務盈利主要指的是將其中某個經濟活動的經濟費用與收益的比例要熟悉掌握和對照，將供電公司的投入與產出實際管理情況真實反映出來。例如：將供電公司的銷售電量的收入、成本以及凈收利潤等總金額進行對照分析，然后在將供電公司處理利潤和總資產投資的報酬等準確提供出來。

3.供電公司發展能力分析。將供電公司發展的能力進行了解后，其主要是通過對當前的銷售和上個季度相對比，并且在其中獲得相應結果，最后得出銷售增長率和凈利潤等相關指標，這些得出的指標均能反映出供電公司的市場發展潛力。

4.供電公司發展趨勢的分析。把供電公司連續時間段的擦無指標進行對照研究，當做當前發展的趨勢。通過對供電公司發展的趨勢進行分析后，得出整個公司相關指標的變動情況、幅度和變動數額等實際情況，使供電公司的財務運行情況和生產情況能清晰的反映出來。與此同時，實際分析對照過程中，可以根據引起供電公司變化的原因、性質等指標對公司的發展前景進行預測。除此之外，供電公司發展的趨勢還可以將其應用到財務管理當中，例如：公司的售電量、電價以及公司售電總收入等發展趨勢對未來就那些預測分析。

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    通過以上對當代集團總公司財務管理現狀與變化的分析,要想使企業集團的財務管理制度更加健全與完善,以便更好地發揮其對整個集團公司發展的促進作用,在新的市場經濟條件和經濟環境之下,還必須牢固樹立與之相適應的設計思路。

    1.企業集團利益最大化的設計思路。此處提到的利益是一個相對廣義的概念,不僅是指經濟效益,還指社會方面的效益。必須從這兩個方面對與企業集團利益相關的項目進行綜合考量,力求使其整體利益達到最大化。對于企業集團的下屬單位來說,無論采取何種財務管理方式和操作方案,都必須以這一設計思路為根本立足點。

    2.理念創新的設計思路。從某種程度上來說,企業集團財務管理模式的創新即為管理觀念的創新。對此,企業必須加強內部各部門以及人員之間的溝通與交流,樹立共同的意識,不斷學習、提升與完善,使理念得到升華。

    3.以人為本的設計思路。將“以人為本”的理念應用到企業集團的財務管理之中也是很有必要的。在企業中,正確使用人才資源,充分發揮企業內部人員的智慧和積極性,并將這種積極性切實運用到財務管理模式的創新實踐中來,這樣,才能為企業集團的發展提供可靠的人才保障。

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印務公司作為集團的全資子公司，下轄的子公司與印務公司的主營業務相同，從某種意義上來說，印務公司可以稱之為印刷小集團。根據印務公司的這種業務趨同，依托集團財務的原有資源及制度，強化母子公司統一的財務管理體制，充分發揮財務資源的整體優勢，發揮各級財務機構的作用，形成體系化的財務管理格局，可有效防范財務風險，確保公司資本的保值增值。

以下就從印務公司的角度談談如何運用多種手段，細化對下屬子公司的財務管理。

一、轉變財務人員管理理念，促使財務部門職能轉型

(一)對財務人員進行集中統一管理，實行嚴格的資格審查和完備的人員備案制度

在人員管理上，要引入競爭機制，母公司財務主管參與子公司財務人員的年度考核，其考核結果直接與其工資獎金相掛鉤，母公司財務主管同時對子公司財務人員的聘用和解聘有發言權，宏觀協調子公司的財務構架。

(二)由母公司財務部門針對性的制訂子公司財務人員的培訓計劃

各子公司財會人員參差不齊的素質已不能適應市場經濟及現代化管理的需要，所以集團對財務人員要定期舉辦培訓班，除了傳承集團文化以外，同時更要加強人員的素質提升。通過培訓不斷提升先進財務管理理念，讓財務人員充分認識到財務管理的豐富內涵，逐步轉變管理理念，充分發揮財務管理在企業管理中的“參謀作用”。

(三)轉變財務僅僅是一個核算部門的角色，要向管理型轉變

長期以來，子公司每月月底把財務報表向母公司一報，年底做好財務報表，這一年的財務工作就算完成了。這種財務管理還停留在傳統的會計核算上，對財務工作只滿足于報帳的要求。遠不能滿足集團發展的要求，實際上財務部門制定的各項財務指標都與集團企業的生存與發展有著直接的關系，要通過財務的努力體現集團的發展，財務不能僅僅停留在核算上，而是通過核算體現出管理職能。

二、強化統一財務管理體制，督促財務制度有效執行

(一)在集團統一財務制度建設

統一資金管理的基礎上，印務公司不僅要加強對子公司的制度建設，對于一些重大事項做出明確規定，如對外投資的審批，對外擔保的限制，購置大額資產的報批、重大合同的備案制等，還要經常檢查子公司對財務制度的執行情況，確保制度的有效執行，防止各種制度成為一紙空文。母公司通過對重大合同簽訂的審核、追蹤，可以對子公司資產的購置、資金的支付進行掌控。

(二)建立信息溝通平臺

通過資源共享互通信息，利用印務母子公司業務的趨同性，由母公司統一設定會計科目、財務報告形式。母公司通過財務系統對子公司經濟活動隨時監控，母公司財務主管可以隨時調用、查詢任何一個子公司的憑證、帳簿、報表等信息，隨時掌控各子公司的經營情況，及時發現存在的問題，事中進行實時監控。

(三)母公司統一制定編制預算流程

各子公司編制適合自己實際經營情況財務預算，上報母公司。從目前的預算編制情況來看，預算編制、執行與考評相脫節，預算編制隨意，事中無人監督，事后無人分析，未實現母公司對子公司整個生產經營活動的動態管理。印務公司應設置考評部門或專門人員，負責各子公司全面預算的編制、匯總、平衡、審定及組織實施與調整。

(四)強化預算監督控制管理

各子公司要重視對預算執行的監督和控制，要按月檢查預算完成情況，分析實際與預算的差異，提出有效措施，在日常工作中控制差異，保證預算任務的完成。遇重大差異或其他重要情況，應及時上報母公司。各子公司每季度召開一次預算檢查會議，檢查、分析預算執行情況，按季上報預算完成情況季報，每半年和年度要提出檢查總結分析報告，半年時提出下半年預算完成預測及工作措施。

(五)完善各項考核指標體系

建立各項財務指標執行情況的評價體系，使考核和監督體系不斷完善和科學化，實行以發展指標、利潤指標和特殊指標為主的綜合指標考核。完善業績考核體系，實現對子公司財務的目標控制，母公司應建立一套以財務指標為主的業績評價體系，該體系主要包括企業的資產管理效率指標、償債能力指標、盈利能力指標等。母公司根據集團下發的年度考核指標分解，確定每個子公司的年度考核目標。針對各子公司的不同情況，還可以增加一些定量分析和定性分析的輔助指標，同時還要選擇這些指標的標準值作為衡量的依據。通過與標準值的比較，母公司能比較客觀地掌握子公司經營活動的業績和不足，對子公司的財務狀況和經營成果及未來收益有一種比較客觀的評價。母公司還應根據外部環境的變化及時調整財務指標的種類和標準值，以求業績評價體系客觀，標準。把預算和考評有效的結合起來，在預算的執行過程中，必須采取有效的激勵和約束機制，方能保證預算目標的真正落實。

三、建立健全子公司內控制度，內審與外審相輔相成

(一)為有效防范、化解資產損失的風險，就必須建立健全子公司內控制度，加強經營全過程的控制、監督、約束

內部控制作為公司經營活動的自我調節和自我制約的內在機制，應處于公司中樞神經系統的重要位置。健全有效的內部控制，可以利用各部門的制度規劃及有關報告，把子公司各部門及其工作結合在一起，從而使各部門密切配合，充分發揮整體的作用，以順利達到子公司的經營目標。同時，由于嚴密的監督與考核，能真實地反映工作實績，再配合合理的獎懲制度，便能激發員工的工作熱情及潛能，從而促進整個子公司經營效率的提高。通過完善的管理機制，使子公司資產運作的各個環節都做到有章可循、有據可查，全部資產都納入財務部門管理之中。

(二)切實加強對子公司的監管職能

為保證集團制定的各項財務制度和財務預決算計劃等得以貫徹執行，子公司的經營責任考核指標完成是否真實，有否違反財經紀律和財務制度等，必須履行嚴格的財務監督職能。財務部門要定期對各子公司的經濟運行情況進行跟蹤，建立主要經濟指標偏離預警報告制度。

(三)對子公司要進行定期或不定期的審計

通過審計來反映公司存在的缺點或潛在隱患，是監管的必要補充。為獲取真實、可靠的財務信息和規范子公司的財務活動，對子公司進行定期或不定期的審計十分必要。對子公司的審計分為外部審計和內部審計，從加強對子公司財務控制的角度來看，內審工作尤為重要，內部審計工作是保證企業營運效率、財務報告的可靠性、財產的安全完整、相關法規的遵循等而進行的一種管理活動。內部審計通過對企業內部控制的監督，發現內部控制的缺陷或職員舞弊等問題，通過對所發現問題的分析，幫助管理層找到進一步完善內部控制、消除潛在隱患的措施，從而達到保護企業財產的完整、保證財務信息的真實、提高經營效益。外審通過外部的不同審計方式來反映公司存在的缺點或潛在隱患，是內審的補充，與內審相輔相成。

綜上所述，母公司對子公司的控制主要是基于以人為本的基礎上，以統一的財務制度，通過對子公司財務行為的事前、事中、事后行之有效的監督，并且運用預算、考核、審計等輔助手段加強對子公司的財務控制。對子公司的財務管理還有許多我們需要探索的地方，在借鑒集團對子公司的管理模式上，可以利用印務公司與子公司業務的趨同性，發揮集團效應，不斷地完善財務管理模式。

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在總公司層面，借鑒國際領先實踐，對相似的財務管理職能進行聚合，形成相輔相成的四大財務管理二級部室―會計核算室、資金管理室、資產管理室、預算管理室，一個專業部室―基建管理室，從而使得財務管理的線條更加清晰，財務管理人員的發展路徑更加明確。

在分子公司層面，運營業務、房地產開發業務等的財務組織機構設置則與總公司基本保持一致，其財務管理的自主性相對較高，成為業務的伙伴。

二、財務核算管理

公司借助信息化建設，結合會計核算手冊，推行財務核算標準化管理。以保證會計信息質量為基礎，全面梳理財務核算內容，細化崗位并制定相應工作標準，明確工作流程并制定相應管理標準，建立嚴密的會計核算控制系統。實現母子公司財務數據邏輯統一、口徑一致，對各分子公司的會計報表和相關財務信息定期收集、匯總，并及時提供給公司管理層，定期進行財務評價。

三、全面預算管理

全面預算管理是集團公司實施內部控制的重要方法。根據國家的經濟政策和產業政策，結合公司戰略規劃，逐步搭建全面預算管理體系，涵蓋公司總部和各分子公司。細化公司發展戰略和經營計劃，明確各分子公司權責并為其提供具體的工作目標，為執行過程中的管理監控提供基礎，為分子公司績效考核提供參考標準。

隨著公司業務的逐步拓展，預算管理要適應管理決策需求，結合特定業務建立獨立的預測模型，支持管理層對重要事項的決策。

四、資金管理

資金管理的目標是控制整個資金系統風險，實現集團內資金資源的有效調配。基本原則是公司的籌資、集資、融資和內部自有資金的分配應由公司決策層根據需要統一調度使用。分子公司正常的生產經營活動所需要的周轉資金應由各分子公司負責管理。

公司通過資金池或委托貸款等模式，逐步推進資金集中管理，可以快速高效地控制公司的全部資金，實現合理的資金留存和資金使用。同時建立資金全面預算制度，實行資金動態管理，定期開展資金使用情況分析。結合公司信息化建設，建立以公司內部資金管理為核心的內部信息系統，從而實現公司實時內部監控資金動向、節約資金成本、增強融資能力、提高現金流量預測的準確性。

五、資產管理

公司資產涉及基礎設施、生產設備、運輸工具、辦公資產、無形資產等，特點為數量多，價值高；設備先進，技術復雜；專業系統多，專業化程度高；安全性高；運營效率高；風險廣泛，社會關注度高。這些特點決定了需要做到資產安全與效率兼顧，達到資產使用價值最大化。

綜上，公司可采用以下措施：一，規范管理原則和職責劃分，標準化固定資產分類、編碼，對固定資產的項目立項、建設和轉固、退役報廢、處置等環節進行全過程管理，將資產建設與資產運營有機結合。二，借助信息化建設，并建立定期盤點制度，使資產價值管理與資產實物管理聯動，帳、卡、物動態一致。三，建立固定資產三級管理制度（基層使用部門、實物歸口管理部門、財務部門）和歸口分級管理，有效約束“實物管理、價值管理、使用部門”三個層面。歸口分級管理一方面是歸口管理，各歸口管理的部門要對所分管的固定資產負責，保證固定資產的安全完整。另一方面是在歸口管理的基礎上，按照固定資產的使用地點，將各類固定資產分別交由各級使用部門、甚至班組和個人負責具體管理。四，實行集團化管理。從全局出發，對分子公司的固定資產合理調劑使用。既節約購置新設備的資金，也可以盤活分子公司的固定資產，提高固定資產利用率。

六、稅務管理

集團公司可根據需要，設立專門的稅務管理機構，隸屬于財務投資部，公司總部及分子公司應設立專職人員負責稅務管理工作。充分發揮稅務管理在公司財務管理中的重要作用，在納稅義務發生前對籌資、投資、運營、房地產開發等財務活動進行籌劃和安排。

分子公司建立稅務分析報告制度，定期對本單位稅務情況進行分析。當稅負出現異常變動時，應及時分析并向公司總部財務投資部提交稅務分析報告。公司總部財務投資部統一聘請中介機構對各單位進行稅務稽核。分子公司審計過程中出現重大問題要及時與公司總部溝通；分子公司稅務稽核報告須經公司總部審核確認，正式稽核報告要交公司總部財務投資部備案。

七、推進財務人員規劃，實現人員有效配置。

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（1）公司契約集合理論。公司契約集合理論認為企業是一系列契約的集合，包括公司管理者與股東之間，公司職工與公司管理者之間，公司債權人與股東之間的契約等。所有者權益是對企業資產的剩余索取權。在這種觀點下，所有者權益可以定義為一種委托關系。公司管理者是人，公司所有者是委托人。委托理論假設委托人與人均是追求自身利益最大化的經濟人，因此公司管理者與公司所有者的利益并不總是一致的。契約集合理論認為，公司股東可以通過契約建立對公司管理者的激勵與約束機制，以使公司管理者的行為符合所有者的利益，盡量減少管理者背離股東利益的行為。該理論認為公司管理者的行為一般都是以股東利益為重的，因此，股東的目標就是公司管理者的目標。

（2）管理者目標的觀點。在實際中，管理者的目標不同于股東的目標。威廉森提出費用偏好的概念。他指出管理者通過某些費用支出獲得了價值，如對公司汽車、辦公家具、辦公地點以及自主決策的投資而獲得效用。但多那德森通過對一些大公司的高層管理者的訪談，認為公司管理者的目標與股東的目標是一致的。他認為，公司的管理者受到兩種基本激勵的影響摘要：第一是生存，組織的生存意味著管理者總是要控制足夠的資源來防止企業被淘汰；第二是獨立性與自我滿足，這意味著公司管理者能夠不受外界干擾和不依賴于外部的資本市場而進行獨立的決策。多那德森由此認為，管理者不喜歡發行新股，管理者基本的財務目標是使公司的財富最大化，從而管理者能控制更多的資源并限制籌集新的權益資本。而且，從多那德森的觀點引申可以認為，公司管理者通過使股東財富的增加以減少被其他公司收購的可能性。經理市場的競爭也促使公司的管理者以股東的權益為重。

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公司的財務控制與管理對公司發展具有非常重要的作用，有效的外部監管體系會推動公司內控制度建設。因此要制定和實施一系列制度、程序和方法，對公司財務風險進行事前防范、事中控制、事后監督的動態過程和機制。在目前的市場經濟環境下，我國公司面臨著更多的機遇和挑戰，而財務管理制度就是確保我國公司在競爭激烈的經濟浪潮中立穩腳跟的基礎。因此，我國公司要在全球經濟發展的情況下，獲得長期的發展，就必須制定現代企業的財務管理制度，不斷的完善公司的財務管理，只有這樣才能在競爭激烈的市場中得到快速的發展。

1.公司財務管理存在的問題分析

1.1公司治理結構亟待完善

企業在發展的過程中都沒有認識到財務控制制度的重要性，因此，在公司結構和治理問題上也沒有引起足夠的重視。這樣導致在公司管理上出現很多的問題，對公司管理不夠嚴格，對資金的流出流入管理也是比較疏忽。有的企業認為現金越多越好，有的企業對資金安排不夠合理，這樣，一方面會造成資金閑置的浪費，另一方面，會造成企業因為缺乏資金無法運轉。因為企業資金缺乏合理有效的安排，最終導致公司破產。這樣形成了公司的決策權高度集中，導致了其它有益的建議無法在公司順利的實施，這樣造成一人多用，甚至身兼數職，公司的管理比較隨意，憑借決策者的經驗行事，這樣嚴重阻礙了公司的正常發展，最終導致了公司的破產。

1.2財務制度建設不完善

企業大部分是小作坊發展起來的，所以公司的管理人員對企業的財務控制制度認識的不夠深入，也不夠重視，認為企業發展的成功是自己個人努力得來的。對于他們來講開拓市場才是企業發展最重要的，財務控制會阻礙他們的順利發展，束縛他們的手腳，這種認識使得企業在發展的起步上就埋下了隱患。很多企業由于缺乏合理的管理，不重視企業制度的建設，憑借個人的意愿處理公司的大小事務，最終共欠債權人現金借款。而且在管理方面大多數選擇的是自己的親戚或者是最信任的人，這在很大程度上限制了高層次、具有專業技術人員進入公司，對公司的發展造成了巨大的傷害，也影響了公司內部控制制度的建設，即使有內控制度往往也得不到具體的落實，影響到公司運行效率的提高。

1.3風險控制意識比較薄弱

由于社會經濟環境的變化，企業間競爭越來越激烈，企業經營風險不斷加大。我國企業集群內部控制的目標往往以保護資產的安全作為基礎目標。對會計人員的業務水平要求不高，會計信息不真實，使企業無法為外部債權人和潛在投資人及時進行信貸決策和投資決策提供依據，獲得外部債權人和潛在投資人的信任完全靠親緣和朋友關系以及互助擔保紐帶，風險較大，使得公司無法正常的運轉，分析原因就是因為其風險意識并沒有提到應有的高度。企業管理人員的思想意識中沒有經營風險的概念，更缺乏有效的風險防范管理機制，因此企業抗風險能力較差，沒有建立風險預警機制，一旦企業出現問題，就找不到解決的辦法，是能是手足無措。

2.加強公司財務管理的措施

2.1充分完善公司治理結構

不同的公司要根據自己的特點和員工習慣的行為方式來尋找對其最為有效的治理結構，任何企業都有其特定的任務和目標，管理組織機構的設置和調整都要以是否有利于目標的實現為依據。根據這一原則，首先要確立其總體目標、發展方向、經營戰略，然后根據這些來分子要辦什么事、如何達到目標，最后。則是因事設職、配置人員，從而組成能個發揮作用的管理組織。

2.2建立健全內部控制制度

在企業生產經營全過程中融入內部控制制度，建立以“防”為主的第一防線、有關人員在從事業務時，必須要明確業務處理權限和應承擔的責任。對一般業務及直接接觸客戶的業務，均要進行復核，重要業務最好實行雙鑒制，禁止一個人獨立處理業務的全過程。設立事后監督，即在會計部門常規性會計核算的基礎上，對各個崗位、各個業務進行日常性和周期的核查，建立以“堵”這產的第二道監控防線，事后監督可以在相關部門內設立一個具有相應職務的專業崗位，配備責任心強、工作能力全面的人員擔任，并納入程序化、規范化管理，將監督的過程和結果定期直接反饋公司管理當局。

2.3增設風險防控機制內容

隨著市場經濟的發展．經濟全球化的形成，企業將面臨更加激烈的市場競爭環境。中小企業一般沒有投資的風險，但存在著較大的經營風險。中小企業產品單一，資金不雄厚，抵抗風險的能力較差，企業管理者風險意識普遍淡薄，生產經營的許多方面都會受到來自企業內外諸多因素的影響，具有較大的不確定性。如原材料供應、產品的銷售市場情況的變化，以及不可預見的自然因素的變化等都會給企業的經營帶來很大風險，中小企業更有必要強化風險意識，通過風險預警、風險識別、風險評估等措施，對財務風險和經營風險進行防范和控制，在未來企業激烈的競爭中求得生存和發展。

結語：

財務管理一直以來制約著我國企業的發展，這與我國企業發展的現狀以及歷史有很大的關系。由于我國經濟發展還處于發展階段，企業的發展水平還存在諸多問題，主要體現在，企業在市場競爭力不強，財務管理不健全，市場信譽不高，金融體系建設不完善，導致企業融資比較困難。因此，要進一步加快企業的不斷發展，首先，企業要不斷的加強自身制度和財務體系建設，不斷提高自己在市場中的信譽度；同時，政府要不斷加大對企業的扶持力度，進一步完善企業的優惠政策，加強對企業的監管力度，只有不斷完善以政府為主導、以企業為主體的市場體系，才能夠不斷促進企業的健康發展。

參考文獻：

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[3]梅強、譚中明.中小企業信用擔保理論、模式及政策[M].北京：經濟管理出版社，2010.

篇8

在這個指導思想下，建立財務管理體系，強化集團財務的監控職能和實現規范化的流程管理才能成為現實。為實現資產效益最大化和資本結構最優化，集團公司的財務管理應主要做好以下工作。

一、戰略管理

戰略管理不僅涉及戰略的制定和規劃，而且包含著將制定出的戰略付諸實施的管理，因而是全過程的管理。戰略管理還是一種動態的管理過程，它需要根據外部環境和內部條件的變化以及戰略執行結果的反饋信息等，重復進行新一輪的戰略管理過程。

戰略管理在集團管理中占據著越來越重要的地位，發揮著越來越重要的作用，而財務管理戰略是集團戰略的一種重要支持性戰略。戰略管理就是指為實現目標而進行的規劃和控制過程，包括確定戰略目標、制定戰略規劃、實施戰略部署和評價戰略管理業績四個方面。一個企業能否順利發展，在很大程度上取決于其發展戰略的正確與否。集團公司應該從整個集團的角度出發，結合實際情況，制定出集團的宏觀規劃，掌握好集團的發展方向，使各子公司都能圍繞集團的戰略管理目標開展具體的生產經營活動。集團公司的財務管理應以資金管理為核心，以發展方向為指導，通過籌資約束和控制，實現產業結構和資本結構的調整和優化。

二、資金管理

資金管理的基本要求是資金一定要統一調度和管理，這樣才能充分發揮集團公司這一組織形式的優勢。集團結算中心的職能一定要到位，起到合理籌資、調劑余缺、控制流向、確保收回的作用。如果資金不集中管理，勢必出現集團報表的存款大、貸款也大的不合理現象，造成某些企業資金的嚴重浪費，另一些企業資金嚴重短缺、或資金成本居高不下；造成資金盈余的企業盲目投資、亂鋪攤子、公款消費等現象。集團管理層應充分考慮各種因素，合理安排集團的融資規模，嚴格控制資金的流向，使資金流人集團的主營業務、有潛力的行業，對與集團發展方向不相適應的行業或沒有前途的、虧損嚴重的行業果斷地進行“關、停、并、轉”處理，堅決避免出現“虧損企業重虧損、盈利企業被拖垮”的不利局面，高效率地運用集團整體資金。

資金是企業的血液，它只有在充分有效的運動中才能體現其價值。企業集團的資金從數量到結構都比單一企業更加雄厚和復雜，因此企業集團各單位資金的籌集和使用均應納入集團公司的統一管理和統一安排，才能使有限的資金發揮最大使用效果。從企業集團的資金籌措、投放和調配到資金收益的產生，集團公司要實施全過程的管理。

（一）資金融通方面

企業集團因其規模大、實力強、聲譽好，在資金市場上具有較強的融資能力，而且在向銀行借款時，企業集團采用集中借貸方式在資金市場上尋求資金，通常會取得較為優惠的條件，從而降低融資成本。所以，集團公司應充分利用這一優勢在資金市場上通過各種融資渠道籌措、融通資金，為企業集團的發展創造良好的資金條件。

（二）資金使用方面

企業集團由于所屬企業眾多，資金的需求、余缺各不相同，但內部的有償融通可以起到提高資金使用效率的作用。在集團內部，暫時閑置的資金可以優先調劑給那些需要借入資金的企業使用，不僅可以降低資金的使用成本，還可以提高集團的整體經濟效益。

（三）資金控制方面

財務部門除了管理和協調集團資金調度和融通外，還應對集團資金正常運轉進行控制和監督。加強資金管理，實現財務管理目標。企業財務管理的總體目標是要提高企業的經濟效益，由于企業各方面生產經營活動的質量和效果都可以綜合地反映在資金運動中，因此有效合理地組織資金活動，對于改善企業經營管理、提高經濟效益具有重要作用。

現代企業已突破了利潤最大化的理財目標，而將企業價值或所有者財富最大化作為財務管理的基本目標，這考慮了資金的時間價值和風險因素，首要表現為未來現金流量的最大化，在資金良性循環的條件下最大增值。

資金一旦發生問題就難以生存，更談不上發展，也就無法實現財務管理的目標。在評價一個企業經營管理的好壞時，經營者越來越多地從資金運轉狀況來考慮，因為高額的賬面利潤可能掩蓋了企業資金周轉不靈的實情。例如，大量逾期應收賬款的存在，隱藏了產生壞賬的風險，大幅虛增企業利潤，而現實中卻缺乏充足的營運資金，投資者分不到紅利，債權人收不回本息，將直接導致企業無法持續經營。因此，企業只有加強資金管理，合理組織資金供應、降低資金使用成本、加快資金周轉、優化資金控制和監督機制，才能促進企業現金流的良性循環和財務管理目標的實現。

三、投資管理

企業投資是指企業在維持簡單再生產和擴大再生產活動，以及在從事多種經營活動過程中，為獲取預期的投資經濟效益，而墊付貨幣或其他資源于本企業或其他企事業的經濟活動。從宏觀經濟領域看，企業投資具有復雜性、長期性、連續性和波動性、投資收益的風險性；從企業投資的具體特點看，它具有投放的對象性、時機的選擇性、空間上的流動性、經營上的預付性、目的上的收益性、回收上的時限性、收益的不確定性。

企業集團應高度重視對投資的控制和管理，加強集團公司在投資決策方面的職能作用，從決策程序上進行監督，力爭以有限的資本形成高效益的資本回報結構，應著重管好以下方面：

（一）投資方向的引導

作為集團公司管理核心的財務管理，應充分發揮財務的診斷、預測和參與決策的作用，研究政府的宏觀經濟政策，根據自身的行業優勢和市場狀況，選擇適當的投資方向，制定合理的發展戰略。通過對產業結構效益的分析，及時提出資本結構的調整方案和轉移措施，引導成員企業的資金流向，使其達到良好的資產經營狀態。

（二）投資規模的控制

投資規模的大小因為投資成本、管理能力、負債比率以及投資回收期的長短等因素的影響而受到約束和控制。由于集團的各成員企業常會為了短期、局部的利益而追求企業外延的盲目擴大，因此，集團公司必須從企業集團的整體出發，對投資規模進行全面而長遠的規劃，將各子公司的投資規模控制在一定的范圍之內。

（三）投資項目的審定

當一個企業決定對某些項目進行投資時，必須堅持對這些投資項目的可行性分析。對投資項目的可行性分析是決定投資成敗的第一步，為此，企業集團必須組織有關人員（包括財務人員）認真地對投資項目進行可行性分析，以便正確評定不同項目的優劣，從而正確處理投資需要與投資項目的可行性關系。對于投資項目的可行性研究方法及其決策程序，應由集團公司統一規定；而對于具體投資項目，應通過規定不同的審批權限進行審定。

四、預算管理

預算管理不是新名詞，但沒有信息化手段支撐的預算管理，往往滯后、不準確而成為形式，管理規范怎樣能夠長期執行，系統將成為良性約束。在市場變化加速的現在，預算管理將擔當重要作用，如何實現預算管理，也將成為企業的財務管理重點。集團財務核算體系，應建立在一個高效率的預算控制體系的基礎之上。從強化資金控制入手，加強對現金流量的監控。在加強業務預算的基礎上，推行全面預算管理，合理地籌集和使用資金，確保資金占用和資金成本最低。預算是計劃工作的成果，它既是決策的具體化，又是控制生產經營活動的依據。集團財務預算體系，必須以市場為龍頭，以效率和效益為核心，以財務管理為樞紐的預算控制體系。一方面要對下屬單位的預算進行實時控制，另一方面要能及時對預算數據進行匯總和分析。

預算一經確定，管理工作便進入開始執行的過程，其重心轉為控制。財務控制和財務預算又有著密切的聯系，預算是控制的重要依據，控制是執行預算的手段。它們有機的聯系構成了企業財務管理循環。因此，加強集團公司的預算管理就成為集團公司財務管理的重要內容。

五、財務監督

公司需要構建財務監督體系。構建財務監督體系時，應該遵循以下原則：

第一，獨立性原則。所謂獨立性原則，是指監督者應該保持與被監督者的獨立。獨立性原則要求除了要保持形式上獨立外，還要保持實質上的獨立。所謂形式上的獨立，是指對第三者而言的，即監督者必須是在第三者面前呈現出一種獨立于被監督者的身份。所謂實質上的獨立，則要求監督者在監督、檢查被監督者時，特別要注意監督者與被監督者保持形式上的獨立。

第二，權力制衡原則。以企業所有權與企業經營權為基礎，實行公司內部的權力分配與制衡，權力制衡原則要求我們在設計經濟業務的制度安排時，應注意政策、程序制定者、執行者和監督者之間三者的權力制衡關系。

第三，成本效益原則。財務監督的收益是指如果不建立、健全或不有效執行監督制度和程序而可能給公司造成的損失。監督也是具有成本的。監督成本是指為控制人行為而發生的成本，如公司內部監督人員的工資及他們所發生的費用等。

第四，全面性原則。是指財務監督體系應該涵蓋所有應該接受監督的領域。凡是涉及到與財務有關的制度安排，就應該受到監督。

篇9

1我國財產保險市場的現狀與財務管理目標

1.1我國財產保險市場的現狀

截止到2008年12月，全國共有財產保險公司45家，其中外資公司15家。從各財產保險公司市場占有率來看，中資保險公司仍然占據絕對優勢，2008年中資財產保險公司市場份額為97.56%，其中市場份額居于領先地位的有中國人保、太保財險、平安財險三大公司。雖然中資保險公司市場份額較大，但是與外資公司相比，固定資本所占比例較高，資產流動性偏低，償付能力準備不夠充足，資產利用率不高。利潤主要來源于主營業務收入，即承保利潤，與外資公司比較中資公司盈利能力較弱。

1.2我國財產保險公司的管理目標

中國財產保險公司財產目標經歷了從產值最大化、利潤最大化、股東財富最大化到企業價值最大化的演變過程。產值最大化是在計劃經濟體制下形成的。作為現代保險公司來說，追求價值最大化已經成為明確的管理目標。價值最大化的理論含義是：一是價值體現為未來預期收益的現值，而不是簡單的資產的帳面價值；二是未來預期收益體現為現金流量，而不是簡單的會計利潤，現金流是可以折現的；三是未來預期現金流具有不同程度的風險，隨著經濟和競爭的全球化，風險、復雜性和不確定性構成了現代及以后的商業經營環境，也使企業的未來收益具有不同程度的風險；四是資本具有成本，資本的基本回報要求使資本成為最昂貴的一種資金來源。把價值最大化作為目標是很具重要意義的，首先它考慮到了資金的時間價值和投資風險；其次它反映了對企業資本保值增值的要求，克服了管理上的片面性和短期行為，追求長期利益最大化；再次能夠優化資源配置方向，使資源向著回報高、效率高、風險低、創造最大價值的區域、產品和客戶傾斜。

2EVA評價分析方法的內涵

2.1EVA評價分析方法的概念

經濟增加值EVA是英文EconomicValueAdded的縮寫，其公認的標準定義是指公司稅后經營利潤扣除債務和股權成本后的利潤余額。它的核心思想是一個公司只有在其資本收益超過為獲得該收益所投入資本的全部成本時，才能為股東帶來價值。如果EVA值為負，那么公司就是在耗費自己的資產；如果差額為零，說明企業的利潤僅能滿足債權人和投資者預期獲得的收益。EVA管理是市場價值實現的一個方式，它又是把與市場價值相連的激勵機制得以實現的一個方式，市場價值的管理、薪酬激勵機制的設計、預算管理、戰略規劃基于經濟增加值的管理來實現。EVA把股東、管理者、員工的意志和行為最大限度地統一起來，創造了管理上的奇跡，成為創造財富的基礎。基于這種認識，EVA不僅是一種有效的公司業績度量指標，同時還是企業進行決策與戰略評估，以及資金運用和出售定價的基本理念。EVA評價分析方法實質可歸納為4個“M”，即評價指標(Measurement)、管理體系(Management)、激勵制度(Motivation)和理念體系(Mindset)。

2.2EVA與保險公司財務管理目標的關系

根據概念上分析，EVA的主要特征表現在：一是在計量上完整覆蓋了包括資本成本在內的各項成本要素，這是它與傳統的利潤、資產收益率、現金流等評價指標的本質區別，從根本上體現了股東利益，詮釋了企業創造財富的真正內涵。二是剔除了公認會計準則功能性的，偏離股東利益因素的影響，從內部管理角度，對財產收支和資本項目進行合理調整，設計出符合實現股東利益最大化的績效評價和激勵機制。三是為企業經營管理確立了長遠、清晰、唯一的目標，而且是反映絕對數額越大越好的指標。盡管EVA本身是期間的流量指標，但長期滾動的EVA則反映了企業長期價值的增長，企業價值的增長=市場增加值(MVA)在數量上等于企業未來年度EVA的折現值的總和，EVA和MVA具有本質的一致性，和對企業市場表現同樣的解釋力。要實現價值最大化，每年產生的經濟增加值就要更多，或者說經濟增加值的變化會帶來企業價值的變化，實際上，這兩個指標一個是存量，一個是增量。

3基于EVA評價分析方法的財產保險公司財產管理的措施

3.1發揮EVA的資源配置機制

EVA約束觀念的建立本身是一個很大的轉變和進步。現在國內很多保險公司，還沒有把EVA的理論應用到實際中去，在承保的時候隨意降低費率，抬高手續費，賠付時放寬標準，以賠促保，其最后的結果就是嚴重影響公司的長期價值創造。如果不控制成本和風險，市場再大也不會創造價值甚至會毀滅價值。經濟資本的約束是不是影響了市場份額，如果錯誤地理解了這個機制，就有可能影響市場份額，因為本來能夠盈利的業務通過錯誤算帳誤導了經營決策。事實上，保險最重要的市場是價值市場，只有那些能夠創造價值的市場才是應該努力爭取的市場，并不是簡單的保費規模。經濟資本總量的要求，使得經濟資本與賬面資本保持一致，其次，也體現了不同的風險，這就必然會造成有的業務系數高，有的業務系數低。實際經營中應努力使得相關資產組合的風險系數最低，而不要簡單的追求單一產品的風險系數最低。因為開展的業務是相互聯系的，片面開展單一品種肯定不能達到公司價值最大化。

3.2運用EVA衡量各個業務單元的真實業績

將EVA指標分配到各業務單元，以指標完成情況作為投入多少的依據。這樣將企業資金真正投入到創造“創值”的機構和業務，并以此控制投入規模，提高資本配置效率，并同時注重到規模擴大與提高效益的結合。以一定的EVA指標要求分支機構，如不能達到，則不能開設該新機構。同時，對于長期經營不善的機構，可予以撤、并。為確保新設機構質量，可制定人均EVA指標，要求定期報告。對于業務單元，致力于結構調整，大力發展有效益的、邊際利潤率高的創值業務，堅決退出無利潤區，將價值創造建立在每一張保單上；將扶持優秀業務和淘汰劣質業務結合起來，大力推出有效益的險種。業務結構調整的同時，公司要加快新產品的研制步伐，積極開發內含價值高的新產品，以代替那些內含價值較低、效益較差的產品，逐漸形成一方面有著人性化設計、符合客戶需求，另一方面又有較高的邊際效益、有利于公司的長遠發展的產品體系。

3.3選擇合理的EVA分析考核方法

保險公司在實踐中需要單獨對部門進行業績評估，這樣可以強化部門經理最大化其直接可控的業務價值的能力，但是使用公司整體的績效指標來確定部門管理人員的報酬，不能充分調動部門經理積極性，會產生靠其他部門績效“搭便車”的動機，因此對公司部門進行考核就顯得非常重要。對公司部門進行考核時，可以采取“EVA中心法”和“EVA驅動因素法”兩種方式。“EVA中心”是指組織內部可以對自身創造的EVA進行度量和管理的業務單位。一般而言，作為一個EVA中心，必須具有對自己的收入、成本和費用較為完全的自。“EVA驅動因素”是指經營過程中影響EVA結果并且易于與公司內部部門或個人掛起鉤來的各種指標。相對于國內大部分保險公司來講，基于目前采用的組織架構形式，在部門考核中采用“EVA驅動因素法”為適當。“EVA驅動因素法”的關鍵在于確定EVA驅動因素。EVA驅動因素可以分為直接驅動因素和間接驅動因素。前者指與EVA指標存在直接數量關系的因素，后者指間接影響EVA的因素。EVA驅動因素還可以分為財產驅動因素和非財產驅動因素前者由各類會計數據組合而成，后者構成中不包含會計數據。一般而言，直接驅動因素大部分都屬財產驅動因素。

3.4建立基于EVA的薪酬激勵計劃

基于EVA的薪酬激勵計劃是將紅利支付與紅利報酬分割開，在紅利銀行制度下，將以EVA為基礎的管理者紅利計入其紅利銀行帳戶中，該賬戶在該期間的期初余額包括以前期間的紅利報酬超過以前期間紅利支付的余額。本期支付的紅利則基于更新后的紅利賬戶余額。具體運用時再以一個不變的比例支付紅利獎金，如紅利賬戶余額的三分之一。如果公司經營業績始終良好，紅利銀行的余額會越來越多；如果紅利賬戶的余額為負，則當期沒有獎金支付，同時借記該賬戶；而如果管理人員離開公司，就會失去這筆獎金，本期的余額將被轉存到下一期。這一制度下既允許了公司基于單一區間的高額報告業績，獎勵給管理者高額紅利，同時獎金不封頂。但是如果以后的事實表明業績的虛假的，更多的紅利獎勵將在被支付之前被終止。紅利銀行制度通過基于后續期間的報告業績來修正紅利支付，削減了管理者從事短期行為的動機，同時它也給具有高業績的誠實的管理者提供了極大的獎勵。管理者知道，增進自己利益的惟一方式就是為股東創造更多的財富。

參考文獻

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篇10

從業人員的專業素養亟待提高。從目前我國物業管理公司財務人員的構成現狀來看，人員聘用制度不健全，隨意性較強，不少財會從業人員甚至連基本的會計從業資格證書都沒具備，其職業素養和專業知識都有較大缺陷，難以保質保量地完成公司的財務工作。另外，不少物業管理公司為了節約人力成本，在財務部門的職位設置上也沒能做到科學合理，一人兼任多項財務工作的現象比較普遍，這樣的人員配備難以適應新形勢下的財務管理工作。

提升物業管理公司財務管理水平的措施分析

1．重視對物業管理公司內部財務制度的建設。首先，物業管理公司應該按照我國的統一規定，結合自身的行業狀況和管理需求，盡快建立起適用于本公司的財務管理辦法，指導具體的財務管理工作。另外，公司在不斷的發展過程中，根據經營環境和客戶需求的變化，還要對該項制度進行不斷修正與細化，對于一些經營活動中經常涉及到的項目，例如電費管理、物業收費辦法、空置房管理辦法等，需要制定出相應的分支管理細則，明確各項條款和指標。最后，物管公司應建立完善各類備查賬簿，定期與各種財務資料進行核對，對各項收入進行監督檢查，實現賬賬核對且賬賬相符。總的來說，物業管理企業亟需建立一套完整、科學的財務管理制度，才能有效管理自身的業務與自查，促進公司健康、平穩地發展。

2．樹立成本管理觀念，重視財務分析工作。在物業管理公司的運轉過程中，成本管理是整個財務管理工作中的重要組成部分。針對物業管理公司來說，最大的成本支出基本體現在服務成本和人工成本上，如果要想控制物業管理公司的經營成本，這兩方面就是最主要的控制點。在服務成本方面，物業管理公司可以通過改進服務模式，借鑒現有的現代科學管理模式，提升服務水平，拓寬服務領域，增加附加值，提高成本收益率。在人工成本方面，首先需要在公司內部營造出節約成本的公司文化，同時對員工進行定期培訓，提高他們的專業技能和個人素質，逐步打造出一支具有綜合管理水平的員工隊伍，同時，要重視科學設計工作崗位，做到人盡其才，盡量以最低的人力成本獲得最大的收益。

3．積極尋求創收途徑，提高公司資金籌集和運作的能力。隨著物業管理行業的不斷發展，越來越多的物業管理公司意識到僅僅依靠提供服務獲取收入來支撐公司發展是遠遠不夠的，鑒于此，公司需要積極尋求潛在的創收途徑。目前，有一些物業管理公司已經開始這方面的嘗試，比較成功的有與信用社、儲蓄所合作，為居民提供配套服務，或者與一些建材公司、裝飾裝修公司、商品貿易公司等合作，為居民提供一些購買裝修材料的便利，對于依靠房地產開發公司發展起來的物業管理公司，還可以同時承接房屋維修、園林綠化、室內裝修等業務。除了拓寬公司的業務范圍，尋找新的收入增長點之外，物業管理公司還可以積極尋求更加穩定、高效的融資渠道，加強對于資金的經營運作能力。一般來講，物業管理公司除了銀行貸款之外，向業主收取的管理費用是其最主要的收入，因此，物業管理公司必須重視對于資金的使用。要將有限的資金應用在必要的物業管理項目中，同時選擇科學的資金投資管理模式，重視對于投資項目的論證和監督工作。

篇11

（一）以財務保障為目標，積極籌措資金

近幾年來我們公司生產形勢喜人，銷售收入、貨款回籠、利潤均連年大幅上而升、生產資金較為充足。但因我公司近幾年的生產規模也在不斷擴大，為了保障公司正常生產的資金，*年，我公司主動改變過去單一依靠工商銀行的做法，與中國銀行建立了信貸關系，并在中國銀行獲得貸款3000萬元。正因此舉，在*年下半年國家實行宏觀調控，銀根緊縮的情況下，我公司生產經營能保持正常。

（二）以效益為目標，確保重點支出

企業的最終目標是體現在效益上。為此，我堅持“有所為有所不為”的指導思想。

1、公司貸款在選擇銀行時，不僅要注重其利率的高低，更要注重其服務的優質及高效。*年我公司在中行貸款與他行相比，僅貸利息支出將減少8萬元。日常我公司辦理票據貼現業務，總是“貨比三家”，選擇利率最優惠、辦事速度最快的銀行。

2、*年公司新建了一個4000平方米的總裝車間及技術科辦公室，同時購買了部分現代化設備，我部門在確保重點項目的支出的同時，積極引導其它用款單位更多地關注資金使用效益，優化支出結構。

（三）以制度建設為抓手，拓寬制度約束的覆蓋面

*年，繼續把制度建設擺在更加突出的位置，以制度規范人和事。

1、*年*月份，本部制定了《借支管理暫行規定》，即規定公司出差人員借支金額及期限，對逾期不報賬者計算其應付利息。

2、建立了與主機廠和供應商的對賬制度，通過對賬，不僅收回了部分貨款，同時也發現和解決了我們公司存在的問題，如我們公司職工向客戶單位借款2.6萬元得到及時處理。

（四）以隊伍建設為基礎，拓展服務功能

隨著公司業務的超常規發展，經濟活動的日趨復雜，財務運行規模持續擴大，這不僅對財務工作提出了新任務、新要求，而且隨著資金收付總量的大幅度增加，財會人員的業務處理量、工作強度急劇增大，隊伍建設顯得尤為重要和迫切。

1、增強員工責任意識。努力營造積極向上、奮發有為、干凈干事的良好氛圍。

2、加增業務操作技能培訓。堅持勤練內功，推進財會人員業務操作技能水平，財務部實行了會計電算化。

3、強化了零件計價管理。通過招收專業力量，成本計價方面有了進一步提高。

4、提高辦事效率。深化優質服務活動，加強工作效能建設，提升隊伍整體形象。

總之，過去的一年，在公司領導的大力支持、財會人員的共同努力下，較好地完成了年初制訂的工作計劃。在此，我謹代表財務部對各位領導給予財務工作的關心、支持和幫助表示衷心的感謝。

二、存在的主要問題

1、組織理論學習的密度比較低，學得不深不透，實用主義比較明顯、創新不足；

2、疲于應付日常事務，前瞻性、系統性研究比較欠缺，財務管理關口前移的速度緩慢；

3、財務分析、預測水平有待提高，財務信息的決策有用性亟待增強；

4、管理上比較粗放，對項目經費使用的跟蹤問效缺乏；

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“治理”一詞，英文為“govern”（動詞）、“governance”（名詞），據《英漢雙解詞典》、《韋氏新世界詞典》等解釋，“govern”有統治、管治、影響、支配之意；“governance”有統治、支配、管理、管理方式之意；現代漢語中，《辭海》、《現代漢語詞典》等解釋“治理”為統治、管理、處理、修正。因此，財務治理不僅是一種管理方式（名詞形式），即財務治理結構、制度安排，而且是一種管理活動（動詞形式），即財務治理行為。在此基礎上，對財務治理定義可以概括為：財務治理就是基于財務資本結構等制度安排，對公司財權進行合理配置，在強調以股東為中心的利益相關者共同治理的前提下，形成有效的財務激勵約束機制，實現公司財務決策科學化等一系列制度、機制、行為的安排、設計和規范。

財務管理是對企業財務活動的管理，企業財務活動就是企業再生產過程中的資金運動以及其所體現的企業同各方面的經濟關系。

（二）產生背景的差異。財務治理是隨著產權經濟學、制度經濟學以及公司治理等經濟學理論的發展而產生的。其出發點是解決資源配置的效率和效果問題，通過一定的制度設計來防止內部人控制從而降低委托成本，避免或減少由于信息不對稱造成的逆向選擇和敗德行為。公司治理的主要功能是配置權、責、利。在這三個要素中，權力的配置是前提，公司治理結構建立的基礎是公司權力的配置。同時，權力關系改革本身也能創造出運行更加順暢的組織。在公司的權力結構中，財權是一種最基本、最主要的權力，因為公司的各種經營活動最終都會通過資金和資產的相互交換或轉移而完成，并在財權上有所體現。因此，以財權配置為中心的公司財務治理就應運而生了。

財務管理是產生于企業再生產過程中客觀存在的財務活動和財務關系，是企業組織財務活動和處理各方面財務關系的一項經濟管理工作。在20世紀五十年代以前財務管理基本上只是作為應用經濟學的一個組成部分，五十年代后財務管理學界在證券組合理論與資本結構理論研究方面所取得的突破性進展，才使現代財務管理學成為一門獨立的學科。縱觀中外財務管理理論和實踐的演化過程，它們與公司理論的演化過程是相關聯的，是共生互動的。

（三）具體目標的差異。從制度結構看，財務治理作為一種根本性的制度安排，必然需要通過一些具體措施來實現，這些措施包括投資制度、籌資制度和分配制度等，這又屬于財務管理的范疇；從企業創造財富來看，財務管理是為了怎樣產出較大的財富，財務治理為了確保這種財富創造能夠合乎各方的利益要求；從發展驅動力看，財務治理發展的驅動力是公司治理等理論的發展，而財務管理發展的驅動力是科學技術和管理手段等的發展。

（四）權力特征的差異。從價值角度看，財務管理是對資金流向、流量和流速的合理協調與控制。從權力角度看，財務治理是對財務控制權與剩余索取權的對稱性安排，其中，財務控制權具體包括財務決策權、財務執行權和財務監督權。所以，財務治理的規范即財務治理權的合理配置是首要的和根本的。而財務管理是在財權配置的基礎上，對相應的籌資權、投資權和收益權等財權的運營權。

二、公司財務治理與財務管理之同

（一）理論基礎的同源性。公司財務治理與財務管理的理論基礎都是以產權制度和公司治理為基礎。產權制度下的所有權和控制權分離產生問題，而公司治理是處理問題的制度安排，其主要功能是合理配置責權利。其中，財權是眾多權利的核心，財務治理是以財權配置為中心的公司財務安排，而財務管理是在既定的財務治理結構下進行價值和資金管理的具體活動。

（二）終極目標的一致性。公司財務治理與財務管理的終極目標都是實現財富的有效創造。財務治理主要是考察構成財務利益主體之間的權、責、利的劃分，以及采取什么手段實現相互間的制衡，它是企業財富創造的基礎和保障；財務管理則是在既定的治理結構下，為實現財務目標而采取的行動，是財富創造的源泉和動力。

（三）對象的同質性。財務治理與財務管理兩者都涉及到財權問題。財務治理關注的主要是關于財務權利的劃分即財權，其任務不是著重關注企業的業務層面，而是明確各方責任、建立監督和激勵約束機制；盡管財務管理重點關注企業的業務層面資金的籌集、使用與分配等，直接對象是資金運動和價值，但目前許多學者認為財務管理的本質是資金。

（四）體系的統一性。財務治理與財務管理同屬財務范疇，共同構成了完整的財務體系，因而具有統一的體系。兩者共同作用于這一微觀經濟主體，統一協調，各司其職，缺一不可，共同保證微觀經濟主體財務的有效和規范運行。

（五）作用的互補性。財務治理與財務管理作用互補。財務治理側重于公司宏觀支配與協調，與公司的治理思想、內在性質和戰略方向有關，而財務管理則側重于微觀經營層面的操作與控制，更關注組織具體活動的處理。財務治理和財務管理共同構成完整的公司財務系統，兩者對公司財務活動和財務關系的處理，具有內在的統一性和一貫性。如，財務治理對公司財務戰略的擬定，決定了財務管理的服務與發展方向；財務治理對公司財務的全面調控，決定了財務管理中財務控制的力度和手段；財務治理對公司財務政策的選擇，決定了財務管理中具體財務制度的基調。

財務管理手段和水平的高低是財務治理的有效性的保證和基礎，很難想像一個財務管理基礎混亂、管理水平低下的企業能有有效的財務治理。如果把公司治理比做人的骨骼，則財務治理是人的大腦和心臟，財務管理就是人所必需的營養成分。

三、實施公司財務治理與財務管理的對接

（一）合理分配相關財務權利。企業的權力機構（股東會）、決策機構（董事會）、監督機構（監事會）和執行機構（經理層）分別享有相應的權力。根據公司治理結構和財務分層理論，一般來說，股東會和董事會享有財務治理權，董事會和經理層享有財務管理權，而監事會享有財務監督權。由此看出，公司董事會和監事會是財務治理和財務管理結合的行為主體。所以，必須完善董事會制度，強化董事會的職能，可以通過設立專業委員會的方式，提高董事會財務決策與管理的專業水平和執業能力，既要充分發揮決策職能，又要充分發揮對出資人和經理層的溝通與協調職能；同時，必須做實監事會，真正發揮其對財務治理和財務管理的監督職能。只有如此，才能為財務治理和財務管理有效對接提供有力的組織保證。

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物業管理公司；財務管理；探析

隨著我國物業行業的迅速發展，物業管理市場環境日益成熟，物業管理行業在經歷了一段時間的黃金時代后現在進入了一個瓶頸期。如何順利通過這個瓶頸期且積蓄能量有發展后勢是筆者較為關心的問題。由于物業行業有其自身的行業特點，因此在財務管理上也有其特殊性。其一物業公司財務管理不僅要從總體上實施有效地控制，還要輻射到企業的各個部門、各個項目；其二物業公司財務信息的使用者主要是業主和企業管理層，因此物業管理企業所提供的財務信息必須充分滿足這一特殊的需求。物業管理公司的經營模式以及服務對象就地標了它的獨特性，物業管理公司的財務管理工作要遵守原則，結合物業管理公司的特征來建立符合公司發展的制度。下面筆者就當前我國物業管理公司在財務管理方面存在的問題進行簡要的分析并根據問題提出相應的改進措施。

一、物業管理公司當前存在的主要問題

(一)內控管理機制不健全，財務管理體系比較薄弱

由于物業管理公司的業務較為簡單，且物業管理公司大都負責住宅小區的管理，管理者在意識上對公司的內控管理機制建設不重視，認為物業管理公司就是做簡單的收費服務工作，只要收費率及客戶滿意度達到一定的標準就萬事大吉，而不去深挖管理潛力，久而久之收入沒有得到較好地監管，支出未能有效地節約，經營效益受到影響，開始走下坡路。有的物業管理公雖然按要求制定了內控制度，但內控制度中所涉及到的財務管理制度方面太過理論化而操作性不強，或在實際工作中不按內控制度要求執行，制度形同虛設。

(二)部分企業財務人員綜合素質有待提高

由于物業管理屬微利行業，管理者又認為其經營業務簡單，所以在選擇財務管理人員上更多地僅從節約用人成本上出發，而非根據人員的道德素質及專業水平為招聘準則，因此部分物業管理公司的財務人員都是從收銀員以及客服人員轉型來的，甚至有些財務人員還沒有相關的從業資格。除此之外，有些物業管理公司為了降低成本，在崗位設置上不合理，存在不相容職務不分離的現象。再加上公司不重視財務人員的后續培養，而財務人員自身除了能簡單完成賬務處理外也不加強對行業相關知識及自身專業理論的學習，造成財務人員綜合素質不高，只能完成簡單的記賬工作，而要想對公司提出有利于降本增效的建議幾乎是不可能的。

(三)會計核算粗放，各項目盈利情況不清楚

當前很多物業管理公司在會計核算上基本上能做到按所管物業分項目（樓盤）核算，但卻忽略了在同一項目中將不同的經營業務分板塊核算。比如在一個物業管理項目中，有寫字樓也有住宅，除提供主營物業服務外還提供停車場、食堂、維修、保潔等其他特約服務，而很多物業管理公司在財務核算上并未將不同性質（比如寫字樓與住宅）、不同業務板塊（比如物業服務與食堂經營）分項核算，這樣就會造成一鍋粥，各業務板塊的收入及成本都混在一起，搞不清楚哪個板塊在賺錢哪個板塊在虧錢，公司要想開源節流也不知從哪個經營項目或哪個環節下手，也就不容易發現公司新的利潤增長點。針對以上的財務管理缺陷，筆者認為可以從以下幾點加強管理和改進，以推進物業公司財務管理的水平，提高企業財務管理的精度與真實度，為決策者提供有效的數據支持。

二、提升物業管理公司財務管理策略

(一)健全內控管理機制、完善財務管理體系

物業管理公司內控制度的設計必須結合自身的經營特點和內部管理需求，而不能死板硬套，要有可操作性。不僅要制定出適合規范公司內部財務活動的《財務管理制度》，同時還要不斷細化完善這項制度，配以與財務管理有關的分支管理辦法，如《收費管理辦法》、《票據管理辦法》、《空置房管理辦法》、《庫房物資管理辦法》等等。同時按照年初預算核定并下達管理者的考核指標，年終進行考核，獎懲掛鉤。內控制度健全后，在工作中就必須要嚴格按照制度執行。物業管理公司只有建立一套科學、完整、規范的內部財務管理制度，才能充分落實好理財自，形成一系列適應物業公司財務核算和財務管理要求的財務管理體系和自我約束機制，才能規范企業的財務行為，促進物業管理公司的健康有序發展。

(二)將記賬員培養成具有較高綜合素質的財務管理人員

物業管理公司需要轉變觀念，不能一味地為了節約用人成本而降低財務人員的選擇標準，也不能只把財務人員當作簡單的記賬先生。企業可以對財務人員進行定期多方面的培訓，提高財務人員的理論知識，培養他們運用現代信息技術處理業務的能力，以適應未來不斷發展變化的信息社會。同時財務人員自身不能只滿足于會做賬，要深入到所管物業現場了解經營業務發生的過程及實際情況，要有從數據中發現問題、分析問題并提出解決問題的能力。另外既然物業管理行業具有其特殊性，那么物業管理公司的財務人員除了要不斷提升自身的專業技術水平還要學習物業行業相關知識，只有對自己的行業了如指掌了才能做一個合格的管理者，也才能提升自身的綜合素質。

(三)按經營業務性質分板塊核算，要為公司管理者的決策提供有效的依據

當所管物業項目中存在物業性質不同或服務內容多樣化的情況下，應按物業性質及服務內容分板塊核算。比如在同一物業項目中既有寫字樓又有住宅甚至還有商鋪管理，不僅在收入核算時要將上述三類物業分開，與之相關的成本費用也應分開核算，能區分所屬關系的就直接進入其成本，不能的則按一定比例分攤（可以參照收入占比分攤），這樣才符合配比原則。同樣，對所管物業項目除提供主營物業服務外，很多物業管理公司還同時提供比如停車場、食堂及維修維護等特約服務，這些均應按服務內容分項核算，只有這樣才能清晰地反映各業務板塊的真實盈虧情況，也有利于管理者及時發現經營中存在的問題。當我們的財務人員為公司管理者提供出各業務板塊的經營數據及業績分析時，公司決策者才能以此做出是擴大還是縮小經營規模，或者終止某個業務板塊經營的決定，也只有這樣物業管理公司才能進入一個良性循環，保持住主營有微利，挖掘出增值服務板塊的潛力，在同行業中立于不敗之地。

作者：陳潔 單位：成都交投資產經營管理有限公司

參考文獻:

[1]張麗萍,趙建花.論物業公司財務管理[N].山西財經大學學報，2011，S4:260