引論：我們?yōu)槟砹?3篇跨國(guó)并購(gòu)論文范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時(shí)的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。

篇1

跨國(guó)并購(gòu)是企業(yè)實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的一種手段。無(wú)論以何種原因?qū)嵭锌鐕?guó)并購(gòu)，企業(yè)的最終目的都是希望跨國(guó)并購(gòu)的戰(zhàn)略決策能夠?qū)崿F(xiàn)，借助并購(gòu)能發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，彌補(bǔ)自身的不足，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)自己的長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)。因此，我國(guó)企業(yè)對(duì)外并購(gòu)是基于戰(zhàn)略的并購(gòu)，是在戰(zhàn)略規(guī)劃指引下的一個(gè)動(dòng)態(tài)變化過(guò)程。并購(gòu)戰(zhàn)略是并購(gòu)順利進(jìn)行的前提和基礎(chǔ)，對(duì)未來(lái)的并購(gòu)整合及發(fā)展具有重要影響。

(一)明確的并購(gòu)戰(zhàn)略是并購(gòu)成功的前提。對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，并購(gòu)并不是停留在業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的合并層面上，而是在其戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)下，依靠并購(gòu)達(dá)到更高的目標(biāo)。如我國(guó)萬(wàn)象集團(tuán)收購(gòu)美國(guó)(UAI)是基于其良好品牌和市場(chǎng)份額，我國(guó)京東方科技集團(tuán)有限公司收購(gòu)韓國(guó)現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會(huì)社的薄膜晶體管液晶顯示器業(yè)務(wù)，主要是為獲得世界先進(jìn)的核心技術(shù)。

對(duì)并購(gòu)目的進(jìn)行合理而科學(xué)的定位，從而指導(dǎo)企業(yè)選擇符合自身發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)公司，不僅影響并購(gòu)的效果，更對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向產(chǎn)生重要影響。并購(gòu)目標(biāo)模糊會(huì)使企業(yè)失去發(fā)展方向。從并購(gòu)失敗的案例看，往往是企業(yè)在急于擴(kuò)張的沖動(dòng)下，在沒有弄清并購(gòu)目的情況下盲目做出并購(gòu)決策，因而給并購(gòu)的失敗埋下致命的誘因。創(chuàng)建于20世紀(jì)80年代的加拿大善美集團(tuán)于90年代初為獲得廣泛的銷售網(wǎng)絡(luò)和知名品牌效應(yīng)收購(gòu)了有100多年縫紉機(jī)生產(chǎn)制造歷史的上海勝家集團(tuán)，在并購(gòu)的效應(yīng)還未發(fā)揮出來(lái)之前，又分別在同年和次年收購(gòu)了日本山水電子公司、香港東茗國(guó)際公司和德國(guó)百福公司。激進(jìn)而不明確的擴(kuò)張策略使善美公司債臺(tái)高筑，管理混亂，發(fā)展至1999年，善美公司申請(qǐng)破產(chǎn)。

(二)有明確的并購(gòu)戰(zhàn)略，才能正確地對(duì)并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)作出是否有利于自己企業(yè)整合的評(píng)估和判斷。企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)整合不是兩個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)要素或銷售渠道的簡(jiǎn)單加總，而是通過(guò)有效的重組形成一個(gè)有機(jī)整體的過(guò)程，它涉及兩個(gè)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、企業(yè)文化等諸多方面。因此，整合是并購(gòu)中最復(fù)雜和困難的環(huán)節(jié)，也是決定并購(gòu)是否成功的關(guān)鍵一環(huán)。通過(guò)詳細(xì)的調(diào)查和評(píng)估目標(biāo)企業(yè)，掌握與并購(gòu)交易有關(guān)的重要信息，才能降低整合的風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)微觀層面即企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)情況的考察，并購(gòu)方可判斷與目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)、營(yíng)銷等經(jīng)營(yíng)管理方面整合的難易程度；借助于對(duì)宏觀環(huán)境的分析，并購(gòu)方才能掌握目標(biāo)企業(yè)所在國(guó)的政府行為、工會(huì)勢(shì)力、法律法規(guī)和文化背景。通過(guò)收集這些相關(guān)信息評(píng)判目標(biāo)企業(yè)是否符合企業(yè)的并購(gòu)戰(zhàn)略，最后決定是否并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)。如，臺(tái)灣明基公司并購(gòu)德國(guó)西門子后，由于工會(huì)力量的強(qiáng)大和當(dāng)?shù)胤傻囊?guī)定，原來(lái)的裁員和轉(zhuǎn)移工廠措施都未能實(shí)現(xiàn)。為此要支付昂貴的人力資本成本。另外，對(duì)“西門子”復(fù)雜的外包業(yè)務(wù)了解不充分，外包業(yè)務(wù)的切割程序直到“明基”申請(qǐng)破產(chǎn)時(shí)還未完畢，嚴(yán)重影響了整合的進(jìn)程，也使這筆曾被視為非常劃算的買賣歸于失敗。同為轟動(dòng)一時(shí)的并購(gòu)，我國(guó)“聯(lián)想”集團(tuán)并購(gòu)美國(guó)IBM公司已初見成效，這源于“聯(lián)想”有詳細(xì)的并購(gòu)戰(zhàn)略。在進(jìn)行充分的分析后，“聯(lián)想”作出并購(gòu)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。第一階段是穩(wěn)定。用IBM原來(lái)的人擔(dān)任CEO；第二階段是變革。2005年底更換CEO，進(jìn)行兩次大規(guī)模結(jié)構(gòu)重組。同時(shí)，“聯(lián)想”和IBM一起派2500名人員到各大用戶處做安撫工作，使市場(chǎng)基本穩(wěn)定。并購(gòu)后，“聯(lián)想”從虧損到盈利的轉(zhuǎn)變說(shuō)明“聯(lián)想”整合的成功，更顯示擁有正確并購(gòu)戰(zhàn)略并對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查和評(píng)估的重要性。

(三)明確的并購(gòu)戰(zhàn)略可為并購(gòu)企業(yè)指明并購(gòu)后的發(fā)展方向。并購(gòu)戰(zhàn)略的系統(tǒng)性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性，有助于并購(gòu)企業(yè)理清發(fā)展思路，找到自身的弱項(xiàng)，借助并購(gòu)整合，成功實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，從而提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力和長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，便于企業(yè)確定以后的發(fā)展方向。“聯(lián)想”在2004年初確立了新三年戰(zhàn)略，其中收購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)是“聯(lián)想”新三年戰(zhàn)略的一部分。購(gòu)并后，“聯(lián)想”不僅獲得了自己缺少的品牌效應(yīng)和多元化的客戶基礎(chǔ)和領(lǐng)先的技術(shù)，而且一躍成為全球第三大個(gè)人電腦(Pc)生產(chǎn)廠商。同時(shí)在與供應(yīng)商的談判能力、降低采購(gòu)成本方面取得了主動(dòng)權(quán)，使“聯(lián)想”的核心優(yōu)勢(shì)得以發(fā)揮，大大提高了競(jìng)爭(zhēng)能力，確立了在PC上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

跨國(guó)并購(gòu)存在的問(wèn)題主要有：大多數(shù)企業(yè)缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的并購(gòu)戰(zhàn)略，對(duì)自身優(yōu)劣勢(shì)的分析不夠充分，對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)狀況和趨勢(shì)、技術(shù)發(fā)展水平等缺乏正確的分析，只注重并購(gòu)的短期利益，不僅使企業(yè)的并購(gòu)戰(zhàn)略無(wú)法實(shí)現(xiàn)，更影響了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的提高，模糊了長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展方向。以我國(guó)TCL集團(tuán)為例，2004年分別并購(gòu)了法國(guó)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)、阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)。由于對(duì)并購(gòu)行業(yè)發(fā)展潮流研究不充分，TCL購(gòu)并湯姆遜之后業(yè)績(jī)方面遇到極大的風(fēng)險(xiǎn)：TCL收購(gòu)湯姆遜電視的本意是要獲得電視機(jī)方面的最新技術(shù)，但實(shí)際獲得的僅僅是即將被淘汰的CRT電視屏幕顯示技術(shù)，而未來(lái)幾年的發(fā)展方向是液晶電視和平板電視，TCL還要另外付費(fèi)給湯姆遜購(gòu)買多項(xiàng)專利；手機(jī)業(yè)務(wù)方面，國(guó)際大企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)上加速擴(kuò)張還使TCL手機(jī)業(yè)務(wù)陷入危機(jī)。這些問(wèn)題不僅影響并購(gòu)后公司的業(yè)績(jī)，更使TCL國(guó)際化道路充滿了艱險(xiǎn)。

三、制定跨國(guó)并購(gòu)戰(zhàn)略應(yīng)注意的問(wèn)題

(一)確定跨國(guó)并購(gòu)目的，慎重選擇目標(biāo)企業(yè)。并購(gòu)目的作為并購(gòu)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)，指引著企業(yè)對(duì)目標(biāo)公司的篩選。從企業(yè)國(guó)際化的總體戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，明確企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)究竟是為市場(chǎng)、技術(shù)還是為品牌和資源。以此遴選出與企業(yè)并購(gòu)目的相符合的目標(biāo)企業(yè)，切忌重量不重質(zhì)的并購(gòu)行為。并購(gòu)行為不但要考慮自身的資本實(shí)力和并購(gòu)成本，還應(yīng)考慮經(jīng)濟(jì)成本和預(yù)期收益。不是為擴(kuò)張而盲目收購(gòu)“便宜”的企業(yè)，而是通過(guò)反復(fù)的評(píng)估和論證來(lái)判斷并購(gòu)行為能否實(shí)現(xiàn)預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)，能否通過(guò)并購(gòu)提升企業(yè)的潛在價(jià)值，以利于實(shí)現(xiàn)購(gòu)買的價(jià)值。具體說(shuō)，應(yīng)認(rèn)真考察目標(biāo)公司所在國(guó)環(huán)境，選擇政策法律環(huán)境較好的國(guó)家和自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可移植的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)；選擇能與自己企業(yè)實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)的目標(biāo)企業(yè)以實(shí)現(xiàn)聯(lián)合經(jīng)濟(jì)或產(chǎn)業(yè)鏈條的延伸；選擇并購(gòu)成本低但經(jīng)過(guò)整合能產(chǎn)生很好效益的跨國(guó)企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)。另外，目標(biāo)企業(yè)一般是跨國(guó)公司為集中優(yōu)勢(shì)發(fā)展核心業(yè)務(wù)而急于剝離的非核心業(yè)務(wù)，我國(guó)企業(yè)應(yīng)抓住這一產(chǎn)業(yè)分工調(diào)整的機(jī)遇，在策劃并購(gòu)戰(zhàn)略和進(jìn)行并購(gòu)談判中審時(shí)度勢(shì)，靈活應(yīng)對(duì)，以減少并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)，提高并購(gòu)的成功率。

(二)實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)前，并購(gòu)企業(yè)必須對(duì)自己和并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)有一個(gè)正確的評(píng)估。一項(xiàng)成功的跨國(guó)并購(gòu)項(xiàng)目從醞釀到完成，有60％－70％的時(shí)間應(yīng)用在戰(zhàn)略規(guī)劃的準(zhǔn)備上，其中調(diào)研和評(píng)估是其中最費(fèi)時(shí)間和精力的一個(gè)環(huán)節(jié)，但也是最關(guān)鍵的一環(huán)。如“摩托羅拉”在中國(guó)投資之前，調(diào)研費(fèi)用就是1.2億美元。所以，并購(gòu)戰(zhàn)略是在這些調(diào)研和審查工作基礎(chǔ)上制定出來(lái)的。一方面，擬實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)的企業(yè)對(duì)自身的實(shí)力和規(guī)模，能否承擔(dān)并購(gòu)活動(dòng)中的風(fēng)險(xiǎn)能力進(jìn)行評(píng)估，主要包括：公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模、物力和人力資源、財(cái)務(wù)狀況、管理能力及整合這些資源的能力。還需考查企業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模，一般需要有強(qiáng)大而穩(wěn)固的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)規(guī)模和市場(chǎng)影響力為支撐，才有能力進(jìn)行海外并購(gòu)。另一方面，需要對(duì)并購(gòu)的目標(biāo)企業(yè)所從事的業(yè)務(wù)和資源狀況有充分的了解。最后，對(duì)企業(yè)并購(gòu)雙方的經(jīng)濟(jì)實(shí)力、技術(shù)水平、市場(chǎng)占有率等因素和并購(gòu)雙方所在國(guó)的經(jīng)濟(jì)、政治、法律、文化等外部影響因素進(jìn)行綜合對(duì)比，以了解雙方整合的難易程度。

由于調(diào)研和評(píng)估的重要性和專業(yè)性，借助于中介的力量可縮短時(shí)間，提高調(diào)研的質(zhì)量和信息的準(zhǔn)確度，保證并購(gòu)的高效性。目前我國(guó)中介市場(chǎng)尚不成熟，有并購(gòu)意向的企業(yè)應(yīng)積極接洽熟悉中國(guó)企業(yè)且聲譽(yù)很好的國(guó)際中介機(jī)構(gòu)，請(qǐng)專業(yè)人員參與審查評(píng)估等過(guò)程。如我國(guó)京東方科技集團(tuán)有限公司并購(gòu)韓國(guó)TFT-LCD時(shí)聘請(qǐng)美國(guó)花旗銀行做國(guó)際財(cái)務(wù)顧問(wèn)為其做融資方案的策劃；“聯(lián)想”并購(gòu)IBM時(shí)聘請(qǐng)美國(guó)高盛投資銀行和麥肯錫做并購(gòu)顧問(wèn)，聘請(qǐng)美國(guó)安永會(huì)計(jì)師事務(wù)所做財(cái)務(wù)和人力資源方面的調(diào)查，為制定并購(gòu)戰(zhàn)略提供信息支持。

篇2

一、跨國(guó)公司在華并購(gòu)的戰(zhàn)略本質(zhì)

不同于以往的財(cái)務(wù)并購(gòu)或買殼并購(gòu)，近年來(lái)跨國(guó)公司在華并購(gòu)的動(dòng)機(jī)不是為了實(shí)現(xiàn)投機(jī)性的收益，而是旨在通過(guò)并購(gòu)壟斷世界商品與投資市場(chǎng)，搶占物質(zhì)技術(shù)及人力資源，促使全球經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的成功實(shí)施?？梢哉f(shuō)，跨國(guó)公司的并購(gòu)動(dòng)機(jī)呈現(xiàn)出戰(zhàn)略化的態(tài)勢(shì)。以跨國(guó)公司新近對(duì)我國(guó)裝備制造業(yè)企業(yè)進(jìn)行的多例并購(gòu)為例，雖然到目前為止，跨國(guó)公司僅是分別對(duì)一些骨干企業(yè)的并購(gòu)，在國(guó)內(nèi)各種力量的影響下，尚未能夠?qū)崿F(xiàn)整體的戰(zhàn)略性、系統(tǒng)化的并購(gòu)(即對(duì)國(guó)內(nèi)不同地區(qū)、同一行業(yè)若干骨干企業(yè)的并購(gòu))，尚未構(gòu)成對(duì)中國(guó)整個(gè)裝備制造業(yè)的關(guān)鍵行業(yè)、主要領(lǐng)域的威脅。但并購(gòu)有向系統(tǒng)化、高規(guī)格的戰(zhàn)略并購(gòu)方向發(fā)展的趨勢(shì)，如美國(guó)卡特彼勒并購(gòu)山工機(jī)械后，謀求并購(gòu)廈工、濰柴動(dòng)力、上柴等國(guó)內(nèi)工程機(jī)械行業(yè)的骨干企業(yè)，就反映出這樣的趨勢(shì)。

二、跨國(guó)公司在華并購(gòu)戰(zhàn)略的全面解析

（一）并購(gòu)行業(yè)的特征

近年來(lái)跨國(guó)公司在華并購(gòu)主要集中以下三大領(lǐng)域：一是電力等能源生產(chǎn)和供應(yīng)領(lǐng)域；二是鋼鐵、化工原料等基礎(chǔ)材料工業(yè)領(lǐng)域；三是啤酒、軟飲料、護(hù)膚品等消費(fèi)品生產(chǎn)領(lǐng)域。這些行業(yè)都具有以下共性。（1）這些行業(yè)都是外商投資相對(duì)成熟的行業(yè)，并且外資在國(guó)內(nèi)已經(jīng)形成了一定生產(chǎn)規(guī)模和資本積累，如跨國(guó)并購(gòu)熱點(diǎn)行業(yè)之一的輪胎業(yè)，在最大的59家定點(diǎn)輪胎廠銷售額中，合資企業(yè)已占1/3左右。多年的在華投資經(jīng)歷使跨國(guó)公司熟悉和掌握了這些行業(yè)的運(yùn)作方式和國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，增加了并購(gòu)的成功性。（2）這些行業(yè)都是已經(jīng)或正在取消限制且外資盼望已久的行業(yè)?！笆濉逼陂g，隨著中國(guó)吸引外資產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整，外資加強(qiáng)了對(duì)第二產(chǎn)業(yè)、第三產(chǎn)業(yè)的投入。（3）并購(gòu)的行業(yè)具有潛在規(guī)模大，增長(zhǎng)潛力高的特征。近年來(lái)隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷增長(zhǎng)，人們生活水平的逐漸上升，消費(fèi)品等行業(yè)的潛在規(guī)模和增長(zhǎng)潛力開始顯現(xiàn)，從而帶動(dòng)能源和基礎(chǔ)材料產(chǎn)業(yè)需求的迅速攀升，使得這些行業(yè)的生產(chǎn)能力難以滿足市場(chǎng)需求。為了迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，跨國(guó)公司紛紛采用并購(gòu)的方式進(jìn)入中國(guó)或者擴(kuò)大投資。

（二）并購(gòu)方式的特征

近年來(lái)跨國(guó)公司在華并購(gòu)方式多樣化，但持股比例以控股為主。總地來(lái)看，跨國(guó)公司在華的并購(gòu)方式有以下三種：第一，重組控股式收購(gòu)，即通過(guò)參與國(guó)內(nèi)企業(yè)的重組，收購(gòu)其50％以上的股權(quán)，以達(dá)到控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的目的。如2001年3月，我國(guó)輪胎行業(yè)龍頭企業(yè)輪胎橡膠與世界上最大的輪胎生產(chǎn)企業(yè)米其林組建合資公司，米其林控股70％，合資公司斥資3.2億美元反向收購(gòu)輪胎橡膠核心業(yè)務(wù)和資產(chǎn)。第二，增資控股式收購(gòu)，即在原有中外合資企業(yè)的基礎(chǔ)上，由外商增資擴(kuò)股，中方不參加增資，相應(yīng)降低所持股份，從而使外商由參股變成控股。如1994年4月，大連電機(jī)廠與新加坡的威斯特電機(jī)公司合資組建威斯特(大連)電機(jī)有限公司。2004年4月，威斯特公司進(jìn)一步并購(gòu)了大連電機(jī)廠持有的中方全部股份。第三，股票認(rèn)購(gòu)式收購(gòu)，即外商對(duì)那些同時(shí)上市發(fā)行A股和B股或H股的公司，通過(guò)協(xié)議收購(gòu)不流通的法人股或大量增持B股或H股的方式，達(dá)到參股或控股的目的。如北京旅行車股份有限公司與日本五十鈴汽車公司和伊藤忠商事株式會(huì)社簽署了合作經(jīng)營(yíng)協(xié)議，五十鈴、伊藤忠聯(lián)合以協(xié)議購(gòu)買方式，一次性購(gòu)買北旅公司不上市流通的法人股4002萬(wàn)股，占北旅總股本的25％，成為北旅最大股東。

（三）被并購(gòu)企業(yè)的特征

被并購(gòu)企業(yè)一般在國(guó)內(nèi)已有多年的發(fā)展的國(guó)有或國(guó)有控股企業(yè)，擁有知名度較高的品牌，健全的市場(chǎng)銷售網(wǎng)絡(luò)，較先進(jìn)的技術(shù)，但是由于管理體制不完善，歷史包袱重等原因已經(jīng)陷入經(jīng)營(yíng)困境，企業(yè)被迫整體出售或轉(zhuǎn)讓部分優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，如：大連電機(jī)廠、佳木斯聯(lián)合收割機(jī)廠、西北軸承、沈陽(yáng)鑿巖機(jī)械公司等企業(yè)都是行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者或挑戰(zhàn)者，但由于種種原因陷入了資金周轉(zhuǎn)不靈，市場(chǎng)銷量萎縮，經(jīng)營(yíng)難以為繼的局面，為了盤活國(guó)有資產(chǎn)，解決部分職工就業(yè)，企業(yè)被迫整體出售或轉(zhuǎn)讓部分優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)與跨國(guó)公司合資。或者是出于促進(jìn)技術(shù)和管理進(jìn)步的需要主動(dòng)尋求外商投資。

（四）并購(gòu)路線的特征

近年來(lái)，跨國(guó)公司在華并購(gòu)的路線非常明顯，它們往往先選擇建立中外合資企業(yè)，進(jìn)而外方控股，最后通過(guò)外資并購(gòu)，轉(zhuǎn)為外商獨(dú)資企業(yè)。一些跨國(guó)公司甚至在建立合資企業(yè)時(shí)就謀求控股地位。比如：德國(guó)依納公司并購(gòu)西北軸承，最初成立合資企業(yè)富安捷鐵路軸承(寧夏)有限公司時(shí)，德方取得了控股權(quán)。然后，在中外合資企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，外方往往控制企業(yè)的營(yíng)銷渠道，實(shí)行“高進(jìn)低出”的策略，轉(zhuǎn)移利潤(rùn)，或者不愿投入新技術(shù)，與中方矛盾重重，造成事實(shí)上的企業(yè)虧損局面，迫使中方把股權(quán)轉(zhuǎn)讓給外方，外方并購(gòu)中方股份，實(shí)現(xiàn)獨(dú)資化的愿望。富安捷鐵路軸承(寧夏)有限公司、威斯特(大連)電機(jī)有限公司、大連伯頓電機(jī)有限公司等合資企業(yè)，都是這樣先后由外商并購(gòu)中方的股份轉(zhuǎn)變成了外商獨(dú)資企業(yè)。

三、跨國(guó)公司在華并購(gòu)戰(zhàn)略得以成功實(shí)施的原因解析

跨國(guó)公司在華并購(gòu)具有明顯的戰(zhàn)略性，但為什么跨國(guó)公司的在華并購(gòu)戰(zhàn)略能得以成功實(shí)施呢？這其中既有我國(guó)政治經(jīng)濟(jì)體制改革和發(fā)展的客觀必然性，也有我國(guó)企業(yè)和政府的主觀錯(cuò)誤導(dǎo)致的偶然性。

（一）跨國(guó)公司在華并購(gòu)戰(zhàn)略成功得以實(shí)施的客觀必然性

1．國(guó)有企業(yè)改革為跨國(guó)公司的在華并購(gòu)戰(zhàn)略提供了大量機(jī)會(huì)

國(guó)有企業(yè)改革對(duì)國(guó)外資金產(chǎn)生大量需求。我國(guó)現(xiàn)有國(guó)有企業(yè)近40萬(wàn)家，這些企業(yè)中的很多都需要改制或重組，在改制或重組過(guò)程中存在三方面的資金缺口：一是社保資金缺口；二是國(guó)有企業(yè)歸還銀行不良貸款的資金缺口，據(jù)統(tǒng)計(jì)，全國(guó)國(guó)有企業(yè)的債務(wù)有5萬(wàn)億人民幣；三是競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)中國(guó)有資產(chǎn)出售的資金缺口。彌補(bǔ)這些資金缺口的方式無(wú)非是三種：國(guó)家財(cái)政，吸收內(nèi)資和吸收外資，國(guó)家財(cái)政已不可能再為國(guó)有企業(yè)改革提供巨額資金，吸收內(nèi)資因?yàn)閲?guó)內(nèi)非國(guó)有投資主體投資能力和投資意愿的缺乏而不可能大規(guī)模實(shí)施，這就為跨國(guó)公司并購(gòu)我國(guó)國(guó)有企業(yè)提供了機(jī)會(huì)。

2．從合資/合作模式向獨(dú)資模式轉(zhuǎn)化是經(jīng)濟(jì)改革和發(fā)展的必然

合資/合作和獨(dú)資是跨國(guó)公司國(guó)際化的兩種進(jìn)入模式。由于跨國(guó)公司初步進(jìn)入東道國(guó)時(shí)對(duì)東道國(guó)的政策、文化、市場(chǎng)等環(huán)境的陌生，加之東道國(guó)政府的一些進(jìn)入壁壘，使得獨(dú)資的風(fēng)險(xiǎn)要高于合資/合作。但是，隨著東道國(guó)環(huán)境的變遷引致的區(qū)位優(yōu)勢(shì)的增強(qiáng)，跨國(guó)公司通過(guò)學(xué)習(xí)獲取經(jīng)驗(yàn)的增加，以及跨國(guó)公司強(qiáng)化所有權(quán)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)的增強(qiáng)，合資/合作模式和獨(dú)資模式的風(fēng)險(xiǎn)收益發(fā)生了逆轉(zhuǎn)，從而使得獨(dú)資逐漸取代合資/合作，取代的方式多種多樣，并購(gòu)就是最主要的一種。就我國(guó)來(lái)看，以下三方面原因逆轉(zhuǎn)了跨國(guó)公司在華的合資/合作模式和獨(dú)資模式風(fēng)險(xiǎn)收益，推動(dòng)了跨國(guó)公司在華并購(gòu)戰(zhàn)略的成功實(shí)施。第一，多年來(lái)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，使得中國(guó)在世界經(jīng)濟(jì)中的重要性日益凸顯，世界上最大的潛在市場(chǎng)正在逐步走向成熟，中國(guó)市場(chǎng)在跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略中的地位日益凸顯，從而增加了跨國(guó)公司采取獨(dú)資模式的收益。第二，加入WTO后，中國(guó)一些行業(yè)逐漸開放，降低了跨國(guó)公司并購(gòu)中國(guó)企業(yè)的進(jìn)入壁壘，從而逆轉(zhuǎn)了跨國(guó)公司合資和獨(dú)資的風(fēng)險(xiǎn)收益對(duì)比。第三，跨國(guó)公司在中國(guó)經(jīng)營(yíng)一段時(shí)間后，逐漸了解了中國(guó)和中國(guó)市場(chǎng)，這些經(jīng)驗(yàn)降低了獨(dú)資的風(fēng)險(xiǎn)。（二）跨國(guó)公司在華并購(gòu)戰(zhàn)略成功得以實(shí)施的主觀偶然性

1．我國(guó)企業(yè)合資/合作戰(zhàn)略的失敗

跨國(guó)公司從合資/合作，到控股，再到獨(dú)資的戰(zhàn)略路線得以成功的重要原因是我國(guó)企業(yè)合資/合作戰(zhàn)略的失敗。第一，我國(guó)企業(yè)對(duì)合資/合作的復(fù)雜性認(rèn)識(shí)不足。合資/合作是一個(gè)涉及多種文化、多個(gè)企業(yè)、多種戰(zhàn)略的復(fù)雜問(wèn)題。要實(shí)現(xiàn)合資/合作的戰(zhàn)略初衷，合資/合作雙方不得不妥善處理諸如文化的沖突、收益的分配與處置、技術(shù)的學(xué)習(xí)與保護(hù)等問(wèn)題。但我國(guó)企業(yè)對(duì)合資/合作的復(fù)雜性往往認(rèn)識(shí)不夠，更多地是注意到合資/合作帶來(lái)的可能收益，忽視了合資/合作的風(fēng)險(xiǎn)，結(jié)果或者對(duì)經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)的一些沖突處理不佳，影響了合資/合作企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)，或者是對(duì)外方的機(jī)會(huì)主義行為準(zhǔn)備不足，最后被迫參與并購(gòu)。第二，合資/合作伙伴選擇失當(dāng)。我國(guó)企業(yè)選擇合作伙伴時(shí)往往過(guò)分看重跨國(guó)公司的規(guī)模大小、技術(shù)和管理的先進(jìn)程度，而忽視了外方的合資初衷，忽視了雙方之間在文化的適合、能力和資源的互補(bǔ)以及在合資/合作企業(yè)中的地位等諸多問(wèn)題。這使得一些跨國(guó)公司不僅以低廉的成本進(jìn)入了中國(guó)市場(chǎng)，并且在合資/合作企業(yè)中占據(jù)主導(dǎo)地位，為其進(jìn)一步并購(gòu)我國(guó)企業(yè)提供了可乘之機(jī)。第三，合資/合作過(guò)程中學(xué)習(xí)機(jī)制失效。學(xué)習(xí)跨國(guó)公司的先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)是我國(guó)企業(yè)與跨國(guó)公司組建合資/合作企業(yè)的主要?jiǎng)右颍俏覈?guó)企業(yè)在合資/合作過(guò)程中往往沒有建立一套完善的學(xué)習(xí)機(jī)制。學(xué)習(xí)機(jī)制的失效導(dǎo)致我國(guó)企業(yè)合資/合作的結(jié)果是失去了市場(chǎng)，卻沒有學(xué)到技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)。

2．我國(guó)企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略的失敗

這表現(xiàn)在以下兩方面：第一，參加跨國(guó)并購(gòu)的目標(biāo)模糊和談判失策。我國(guó)一些企業(yè)在參加跨國(guó)并購(gòu)時(shí)，僅有良好的愿望，卻缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)和有效的談判路線設(shè)計(jì)，急于重組資產(chǎn)，饑不擇食，優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)被跨國(guó)公司并購(gòu)，劣質(zhì)資產(chǎn)、債務(wù)、冗員包袱等卻留給了中方的母公司。而優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)與跨國(guó)公司合資時(shí)又沒有把握較好的商業(yè)談判條件和模式，又輕易放棄合資企業(yè)的控股權(quán)，公司母公司失去了核心競(jìng)爭(zhēng)能力，失去了原有的技術(shù)、品牌和市場(chǎng)，未來(lái)企業(yè)的技術(shù)路線和技術(shù)研發(fā)都取決于跨國(guó)公司的戰(zhàn)略安排。第二，對(duì)外國(guó)并購(gòu)?fù)顿Y者選擇失當(dāng)。外國(guó)并購(gòu)?fù)顿Y者的類型不同，決定著并購(gòu)效果的不同。比如說(shuō)：凱雷是典型的財(cái)務(wù)投資者，它具有較強(qiáng)的資本運(yùn)作能力。這樣的跨國(guó)財(cái)團(tuán)憑借強(qiáng)大的資金實(shí)力，可以輕易調(diào)動(dòng)巨額資金，控股、收購(gòu)我國(guó)企業(yè)，然后對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行整合、包裝，再拿到國(guó)外或國(guó)內(nèi)的資本市場(chǎng)進(jìn)行套現(xiàn)，賺取高額利潤(rùn)。我國(guó)企業(yè)引進(jìn)這種投資者，雖然可以避免在技術(shù)、生產(chǎn)上被控制，暫時(shí)獲得資金支持，卻無(wú)法獲得制造技術(shù)和生產(chǎn)、營(yíng)銷知識(shí)，無(wú)助于企業(yè)技術(shù)和管理水平提高，甚至喪失長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的基礎(chǔ)。而我國(guó)很多企業(yè)在參與并購(gòu)時(shí)，都沒有認(rèn)真評(píng)估和權(quán)衡引進(jìn)不同的外商投資者所帶來(lái)的利益和影響，盲目參加跨國(guó)并購(gòu)，結(jié)果導(dǎo)致事與愿違。

四、中國(guó)企業(yè)應(yīng)對(duì)跨國(guó)公司在華并購(gòu)戰(zhàn)略的對(duì)策

（一）提高對(duì)跨國(guó)公司并購(gòu)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)

第一，認(rèn)清跨國(guó)公司在華并購(gòu)的戰(zhàn)略本質(zhì)。跨國(guó)公司在華并購(gòu)已不僅僅是獲取市場(chǎng)，而是謀求行業(yè)壟斷和全球供應(yīng)鏈一體化。第二，全面認(rèn)識(shí)合資／合作的風(fēng)險(xiǎn)，認(rèn)識(shí)并購(gòu)的利弊得失，提高風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)。合資/合作和并購(gòu)都具有雙刃劍效應(yīng)，在合資/合作與并購(gòu)過(guò)程中要全面評(píng)估失去市場(chǎng)、品牌和核心技術(shù)的風(fēng)險(xiǎn)，并提高風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，從組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、專利保護(hù)等諸方面采取有效措施防范風(fēng)險(xiǎn)。第三，認(rèn)識(shí)到保持企業(yè)品牌和核心技術(shù)對(duì)于企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要性。品牌和核心技術(shù)是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵來(lái)源，失去品牌和核心技術(shù)必將降低企業(yè)與跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)與合作的討價(jià)還價(jià)能力，最終淪為擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)公司的配套供應(yīng)廠商。

（二）慎重選擇合資/合作伙伴

在選擇外資合資伙伴時(shí)，我國(guó)企業(yè)要克服盲目心理，深入了解分析外方的戰(zhàn)略意圖，最終判斷外資合資的目的僅僅是將合資并購(gòu)當(dāng)成進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)初期的一個(gè)策略，以期繞開行業(yè)管制，還是為了與我國(guó)企業(yè)進(jìn)行長(zhǎng)期商業(yè)合作。如果外方是為了長(zhǎng)期商業(yè)合作，那么，我國(guó)企業(yè)還要明確自己的切實(shí)需求，保持自己獨(dú)有的資源和優(yōu)勢(shì)，從企業(yè)切實(shí)需求和雙方優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的契合點(diǎn)，慎重選擇合資/合作伙伴。

（三）在合資/合作時(shí)構(gòu)建完善的學(xué)習(xí)機(jī)制，增強(qiáng)學(xué)習(xí)能力

在合資／合作過(guò)程中，我國(guó)企業(yè)要構(gòu)建完善的學(xué)習(xí)機(jī)制，增強(qiáng)學(xué)習(xí)能力。第一，在合資前明確學(xué)習(xí)目標(biāo)和計(jì)劃；第二，建立正式的學(xué)習(xí)組織和制度，對(duì)各自母體企業(yè)與有關(guān)的資源能力的改進(jìn)進(jìn)行交流，尤其要重點(diǎn)強(qiáng)化對(duì)戰(zhàn)略資源如核心技術(shù)、管理流程等的學(xué)習(xí)；第三，選派高素質(zhì)人員擔(dān)任中方管理骨干與技術(shù)骨干,提升學(xué)習(xí)中的吸收能力；第四，將激勵(lì)制度、考核制度與學(xué)習(xí)聯(lián)系起來(lái)，有效的激勵(lì)機(jī)制有助于中方人員挖掘?qū)W習(xí)潛能,提升學(xué)習(xí)的主動(dòng)性；第四，分階段讓渡股權(quán)與控制權(quán)以延長(zhǎng)學(xué)習(xí)時(shí)間。知識(shí)的默會(huì)性使得我國(guó)企業(yè)在短期內(nèi)難以完全學(xué)習(xí)到外方的技術(shù)和能力，因此，我國(guó)企業(yè)應(yīng)盡可能拉長(zhǎng)學(xué)習(xí)時(shí)間,占有或模仿外方的技術(shù)和能力,通過(guò)分階段讓渡股權(quán)換取技術(shù)資源，獲取管理資源與市場(chǎng)資源。

（四）增強(qiáng)并購(gòu)戰(zhàn)略的管理能力

第一，增強(qiáng)制定合理并購(gòu)戰(zhàn)略的能力。在并購(gòu)時(shí)，我國(guó)企業(yè)應(yīng)有明確的并購(gòu)目標(biāo)和并購(gòu)策略。作為骨干企業(yè)，要研究自身所處的市場(chǎng)地位，確認(rèn)是否需要參加跨國(guó)并購(gòu)；如果必須通過(guò)資產(chǎn)重組擺脫困境，是否必須由跨國(guó)公司并購(gòu)；如果不得不尋找跨國(guó)公司并購(gòu)，則要明確通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，并制定并購(gòu)談判的具體方案，利用自身的資源，保持對(duì)合資企業(yè)的控制權(quán)，尤其是要明確企業(yè)對(duì)于技術(shù)路線的主導(dǎo)權(quán)；如果并購(gòu)必須以放棄自主研發(fā)為前提，則要爭(zhēng)取由跨國(guó)公司承擔(dān)企業(yè)原有的債務(wù)和冗員安置問(wèn)題。否則，參與并購(gòu)的價(jià)值將大打折扣。第二，增強(qiáng)辨別合格并購(gòu)?fù)顿Y者的能力。在合理估算企業(yè)自身發(fā)展瓶頸屬于技術(shù)短缺型、資金短缺型，還是營(yíng)銷短缺型的基礎(chǔ)上，仔細(xì)比較和計(jì)算產(chǎn)業(yè)投資者、財(cái)務(wù)投資者、商業(yè)投資者帶給企業(yè)的資源和利益、企業(yè)讓渡的條件和成本，選擇不同類型的并購(gòu)?fù)顿Y者。第三，增強(qiáng)并購(gòu)中保護(hù)技術(shù)、品牌的能力。一方面，在并購(gòu)前要正確認(rèn)識(shí)與評(píng)估品牌資產(chǎn)價(jià)值，我國(guó)企業(yè)應(yīng)聘請(qǐng)權(quán)威評(píng)估機(jī)構(gòu)，采用先進(jìn)的品牌價(jià)值評(píng)估體系來(lái)評(píng)估品牌資產(chǎn)，從而防止外資合資并購(gòu)中本土品牌價(jià)值的流失；另一方面，在并購(gòu)時(shí)，知名度和美譽(yù)度較高的品牌一定要保持較大的獨(dú)立性，不要輕易被跨國(guó)公司控制，這是涉及品牌生死存亡的關(guān)鍵。

參考文獻(xiàn)：

［1］李景龍.淺析WTO背景下的外資戰(zhàn)略性并購(gòu)［J］．中國(guó)外資，2005（5）.

篇3

在這種趨勢(shì)下，1999年跨國(guó)并購(gòu)增加了35％，據(jù)聯(lián)合國(guó)貿(mào)發(fā)會(huì)議估計(jì)，在6000多項(xiàng)交易中總金額高達(dá)7200億美元。2000年幾項(xiàng)大宗的交易業(yè)已宣布或完成，預(yù)計(jì)跨國(guó)并購(gòu)將進(jìn)一步增加，2000年跨國(guó)并購(gòu)總額估計(jì)超過(guò)10000億美元。

當(dāng)前的并購(gòu)與19世紀(jì)末發(fā)生在美國(guó)的并購(gòu)(1898—1902年期間達(dá)到)有某些相似之處。二者都受到重大技術(shù)進(jìn)步、并購(gòu)的新融資方式以及管制變化的影響。只是最近的一次浪潮是國(guó)際化的，而前者只發(fā)生在美國(guó)境內(nèi)。正如前一次發(fā)生在美國(guó)的并購(gòu)有助于形成全國(guó)商品和服務(wù)市場(chǎng)及生產(chǎn)體系、為公司提供了統(tǒng)一的全國(guó)市場(chǎng)一樣，這一次國(guó)際化的并購(gòu)進(jìn)一步加強(qiáng)了全球商品和服務(wù)市場(chǎng)及生產(chǎn)體系的形成，為公司提供了統(tǒng)一的全球市場(chǎng)。

二、跨國(guó)并購(gòu)的好處

一般來(lái)講，從一個(gè)外國(guó)投資者眼中來(lái)看，與直接投資辦廠相比，跨國(guó)并購(gòu)作為對(duì)外直接投資的一種方式主要有兩點(diǎn)優(yōu)勢(shì)：效率和市場(chǎng)控制權(quán)。在現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營(yíng)中效率是極其重要的，這可以從高級(jí)管理人員的口頭語(yǔ)中看出，如“我們生活的新經(jīng)濟(jì)中，一年只有50天。”“效率是朋友，時(shí)間是敵人?！钡??？鐕?guó)并購(gòu)?fù)ǔＤ芤宰羁斓乃俣仍谛率袌?chǎng)中確立起自己的地位，成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，并且最終贏得市場(chǎng)主導(dǎo)權(quán)，從而擴(kuò)大公司規(guī)模，分散公司風(fēng)險(xiǎn)。此外，跨國(guó)并購(gòu)還能將有關(guān)各方的資源和管理經(jīng)驗(yàn)集合起來(lái)，創(chuàng)造出靜態(tài)和動(dòng)態(tài)的效率收益。

許多因素促成了公司進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)、直面全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，而如今空前的全球和地區(qū)性重組的熱潮，反映了這些因素之間的動(dòng)態(tài)的相互作用。對(duì)許多公司來(lái)說(shuō)，在已初見端倪的全球市場(chǎng)中生存和發(fā)展是十分重要的問(wèn)題，跨國(guó)并購(gòu)的熱潮也應(yīng)勢(shì)而起。在全球市場(chǎng)上，無(wú)法獲得發(fā)展和盈利的公司將成為收購(gòu)的對(duì)象。所有這些促使公司進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的基本因素成了公司保持和提高自己的競(jìng)爭(zhēng)地位時(shí)首先考慮的問(wèn)題。跨國(guó)并購(gòu)的重要性日趨明顯，完全是因?yàn)樗o公司提供了一條取得其它國(guó)家有形和無(wú)形資產(chǎn)的最方便快捷的途徑，并可使公司在全國(guó)或全球范圍內(nèi)優(yōu)化其結(jié)構(gòu)，以聯(lián)合其它公司，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)，跨國(guó)購(gòu)并使公司能快速取得位于不同地域的資產(chǎn)，這種資產(chǎn)在全球化的經(jīng)濟(jì)中已成為決定競(jìng)爭(zhēng)地位的重要因素。

三、跨國(guó)并購(gòu)主要發(fā)生在發(fā)達(dá)國(guó)家

約90％的跨國(guó)并購(gòu)，包括交易額超過(guò)10億美元的109個(gè)大宗購(gòu)并中的大多數(shù)，都發(fā)生在發(fā)達(dá)國(guó)家。這些國(guó)家并購(gòu)額占國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的比例最高，同時(shí)對(duì)外直接投資也迅速增長(zhǎng)。

1999年西歐的跨國(guó)并購(gòu)很活躍，售出額為3540億美元，收購(gòu)額為5190億美元。在單一貨幣和促進(jìn)深層次一體化政策的推動(dòng)下，歐盟內(nèi)部的并購(gòu)占據(jù)了上述交易的相當(dāng)一部分。該地區(qū)以外的大多數(shù)購(gòu)買行為是英國(guó)公司并購(gòu)美國(guó)公司。在被收購(gòu)公司中屬于英國(guó)、瑞典、德國(guó)和荷蘭的最多，而英國(guó)、德國(guó)和法國(guó)則擁有最多的購(gòu)買方公司。

美國(guó)公司仍是跨國(guó)并購(gòu)中最大的目標(biāo)，1999年在并購(gòu)中向國(guó)外投資者售出了2330億美元。1999年美國(guó)所有的并購(gòu)交易中有1／4強(qiáng)是由國(guó)外收購(gòu)方完成的，而在1997年這個(gè)數(shù)字是7％。如今，跨國(guó)并購(gòu)已成為外資進(jìn)入美國(guó)的主要方式。1998年，與并購(gòu)相關(guān)的對(duì)位于美國(guó)的子公司的投資占外資總額90％，占項(xiàng)目數(shù)總量的62％。在對(duì)外投資方面，美國(guó)公司1999年收購(gòu)國(guó)外公司價(jià)值為1120億美元，比1998年少了250億美元。這主要因?yàn)榇笞诮灰椎臄?shù)量減少了。

日本的海外收購(gòu)價(jià)值在1999年有大幅上漲，主要是由于一筆大交易。一般來(lái)說(shuō)，日本的跨國(guó)公司比起并購(gòu)來(lái)仍偏愛直接投資辦廠，特別是在發(fā)展中國(guó)家投資。日本跨國(guó)并購(gòu)中的售出額在最近幾年增長(zhǎng)很快，在1997—1999年間高于收購(gòu)額。這是由并購(gòu)制度上的變化、國(guó)外公司傾向于并購(gòu)的戰(zhàn)略選擇和日本公司對(duì)并購(gòu)態(tài)度上的轉(zhuǎn)變導(dǎo)致的。

直到90年代后期，發(fā)展中國(guó)家才逐漸成為跨國(guó)并購(gòu)的重要場(chǎng)所。盡管從并購(gòu)價(jià)值上看90年代中期前發(fā)展中國(guó)家所占的份額一直保持在10％左右，但從并購(gòu)交易的數(shù)量上看，發(fā)展中國(guó)家的比例卻從1987年的5％上升到了90年代末的19％。由發(fā)展中國(guó)家的公司作為購(gòu)買方進(jìn)行的跨國(guó)并購(gòu)從1987年的30億美元上升到了1999年的410億美元。

四、跨國(guó)并購(gòu)和直接投資辦廠的區(qū)別

跨國(guó)并購(gòu)和直接投資辦廠的本質(zhì)區(qū)別在于，前者從定義上看是將資產(chǎn)從國(guó)內(nèi)轉(zhuǎn)向國(guó)外，并且至少在初始階段不增加被投資國(guó)的生產(chǎn)能力?！?000年世界投資報(bào)告》認(rèn)為，與直接投資辦廠相比，跨國(guó)并購(gòu)會(huì)給東道國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來(lái)較小的正面影響或者說(shuō)較大的負(fù)面影響，特別是在市場(chǎng)進(jìn)入時(shí)或進(jìn)入后不久，表現(xiàn)在：

1．雖然跨國(guó)并購(gòu)和直接投資辦廠都能給東道國(guó)注入資金，但跨國(guó)并購(gòu)帶入的資金并不總是能夠增加生產(chǎn)的資本存量，而直接投資辦廠就能夠。因此一定數(shù)量的跨國(guó)并購(gòu)直接投資為生產(chǎn)發(fā)展做出的貢獻(xiàn)只相當(dāng)于很少的直接投資辦廠方式的直接投資做出的貢獻(xiàn)，甚至根本就沒有貢獻(xiàn)。然而當(dāng)本地一家公司的唯一選擇是關(guān)門停產(chǎn)時(shí)，跨國(guó)并購(gòu)會(huì)扮演救世主的角色。

2．與直接投資辦廠相比，跨國(guó)并購(gòu)轉(zhuǎn)移的高新技術(shù)較少，至少在市場(chǎng)進(jìn)入初期是這樣。另外，跨國(guó)并購(gòu)還會(huì)造成本地企業(yè)的生產(chǎn)和其它活動(dòng)(如研發(fā))層次下降或完全停止，或迫使它們遷址。直接投資辦廠則不會(huì)直接降低東道國(guó)的技術(shù)水平和生產(chǎn)能力。

3．跨國(guó)并購(gòu)在東道國(guó)不會(huì)增加就業(yè)，因?yàn)椴①?gòu)過(guò)程中生產(chǎn)能力沒有增加。并且，跨國(guó)并購(gòu)還會(huì)引起裁員，盡管收購(gòu)方如果不至于破產(chǎn)，可能會(huì)同意保留原有員工。而直接投資辦廠肯定會(huì)增加?xùn)|道國(guó)的就業(yè)。

4．跨國(guó)并購(gòu)會(huì)增加?xùn)|道國(guó)市場(chǎng)的壟斷程度，不利于培育競(jìng)爭(zhēng)。事實(shí)上，可以故意用跨國(guó)并購(gòu)的方式來(lái)減少或消除競(jìng)爭(zhēng)。但如果跨國(guó)并購(gòu)中收購(gòu)的是即將倒閉的企業(yè)，那它還有利于防止市場(chǎng)壟斷度的提高。而直接投資辦廠從定義上看，能增加市場(chǎng)上企業(yè)的數(shù)量，不會(huì)在初始時(shí)造成市場(chǎng)壟斷度的提高。

但從長(zhǎng)期看，考慮到直接和間接效應(yīng)時(shí)，兩者之間的許多差別都縮小或消失了，表現(xiàn)在：

1．國(guó)外收購(gòu)方并購(gòu)后一般都會(huì)追加后續(xù)投資，有時(shí)追加額很大，尤其是在私有化等特殊情況下。因此長(zhǎng)期內(nèi)跨國(guó)并購(gòu)也會(huì)像直接投資辦廠一樣增加?xùn)|道國(guó)的生產(chǎn)能力。這兩種方式對(duì)東道國(guó)企業(yè)會(huì)產(chǎn)生相似的擠入和擠出效應(yīng)。

2．跨國(guó)并購(gòu)后收購(gòu)方會(huì)運(yùn)用高新技術(shù)(包括組織和管理模式)，特別是當(dāng)需要對(duì)被收購(gòu)公司進(jìn)行重組以提高生產(chǎn)率時(shí)。

3．若收購(gòu)方追加后續(xù)投資，并且保留被收購(gòu)方的原有員工，隨著時(shí)間的推移跨國(guó)并購(gòu)會(huì)增加?xùn)|道國(guó)就業(yè)。因此兩種直接投資方式在創(chuàng)造就業(yè)上的差別在長(zhǎng)期內(nèi)會(huì)逐漸減弱。如果為提高生產(chǎn)效率進(jìn)行裁員，那也比直接投資辦廠迫使本土缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)倒閉造成的影響小。

4．對(duì)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的影響，不管是正面的還是負(fù)面的，在市場(chǎng)進(jìn)入之后將長(zhǎng)期存在。跨國(guó)并購(gòu)較容易破壞競(jìng)爭(zhēng)，增加市場(chǎng)壟斷，尤其是在政府干預(yù)較少的寡頭競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)中。

五、東道國(guó)的具體情況對(duì)確定跨國(guó)并購(gòu)的影響度十分重要

除了上面討論的市場(chǎng)進(jìn)入時(shí)和長(zhǎng)期的區(qū)別之外，在評(píng)估跨國(guó)并購(gòu)對(duì)東道國(guó)帶來(lái)的好處和壞處時(shí)，還應(yīng)認(rèn)真考慮東道國(guó)的具體情況。

篇4

（二）中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)

2006年，中國(guó)藍(lán)星收購(gòu)法國(guó)羅地亞、安迪蘇。2007年，中國(guó)投資公司入股美國(guó)黑石集團(tuán)；中國(guó)平安保險(xiǎn)收購(gòu)歐洲富通集團(tuán)股權(quán)。2008年，中國(guó)鋁業(yè)聯(lián)手美國(guó)鋁業(yè)入股力拓；中石化成功競(jìng)購(gòu)加拿大石油公司。2009年，中石化集團(tuán)500億收購(gòu)瑞士石油公司；兗州煤業(yè)198億成功競(jìng)購(gòu)澳大利亞Felix公司。2010年，中海油發(fā)生系列海外并購(gòu)；上海電氣收購(gòu)美國(guó)高斯；光明集團(tuán)進(jìn)行系列海外收購(gòu)；長(zhǎng)江基建收購(gòu)英國(guó)電力網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)；中電控股收購(gòu)澳第三大電力零售商。2011年，萬(wàn)華實(shí)業(yè)并購(gòu)寶思德；中國(guó)鈮業(yè)投資公司收購(gòu)巴西礦冶公司股權(quán)；中國(guó)化工集團(tuán)收購(gòu)馬克西姆-阿甘公司；中石化收購(gòu)葡萄牙Galp能源公司資產(chǎn)。2012年，中石化收購(gòu)美國(guó)戴文能源公司頁(yè)巖氣項(xiàng)目；五礦資源收購(gòu)Anvil公司；中信證券收購(gòu)里昂證券；光明食品收購(gòu)英國(guó)維多麥；萬(wàn)達(dá)集團(tuán)并購(gòu)美國(guó)AMC；中海油并購(gòu)尼克森。2013年，中石油收購(gòu)埃尼東非天然氣區(qū)塊權(quán)益；國(guó)家電網(wǎng)入股澳大利亞能源企業(yè)；雙匯收購(gòu)史密斯菲爾德；中石化收購(gòu)埃及項(xiàng)目……

二、實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，提升并購(gòu)優(yōu)勢(shì)

促進(jìn)企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的原因有很多：為了擴(kuò)大規(guī)模，減少生產(chǎn)成本；開拓世界市場(chǎng)；實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)，提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力；實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一體化，構(gòu)筑相對(duì)完整的產(chǎn)業(yè)鏈等等。所以并購(gòu)行為是站在戰(zhàn)略決策下進(jìn)行的，而企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施是整個(gè)戰(zhàn)略管理的核心，關(guān)系到企業(yè)并購(gòu)的成敗。但財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的正確性和有效性受很多因素影響，比如總體戰(zhàn)略制定是否正確，內(nèi)外部環(huán)境下的各種因素對(duì)其的有利和不利影響等。所以對(duì)跨國(guó)并購(gòu)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略要進(jìn)行事前、事中和事后的密切關(guān)注。對(duì)跨國(guó)并購(gòu)而言，不論是為了短期目標(biāo)，還是長(zhǎng)期目標(biāo)，其根本目的都是為了企業(yè)獲利，實(shí)現(xiàn)企業(yè)增值。在實(shí)施并購(gòu)行為之前，將要進(jìn)行并購(gòu)的企業(yè)要做很多的并購(gòu)準(zhǔn)備工作，其中財(cái)務(wù)規(guī)劃就非常重要，影響到并購(gòu)成本。而實(shí)際并購(gòu)時(shí)進(jìn)行的等于是直接投資，雖然可以采取多種方式來(lái)完成并購(gòu)行為，但都還是以資本流動(dòng)形式完成。并購(gòu)后，財(cái)務(wù)整合工作，新的財(cái)務(wù)規(guī)劃也同樣是一個(gè)非常重要的工作?？鐕?guó)并購(gòu)是全球競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)表現(xiàn)，是基于戰(zhàn)略的行為，其中的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略影響重大。針對(duì)于管理而言，很多時(shí)候我們會(huì)考慮到多維的概念，即事物的復(fù)雜性總是存在，任何一個(gè)因素可能都會(huì)成為決定性因素，即總是存在不確定性或風(fēng)險(xiǎn)性，跨國(guó)并購(gòu)是一個(gè)非常復(fù)雜的行為，其復(fù)雜性的延續(xù)性也很明顯。跨國(guó)并購(gòu)的案例很多，成功的不少，但不成功的也不少。我們可以從財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的角度對(duì)一些案例作一定分析，得出一些經(jīng)驗(yàn)。

（一）聯(lián)想并購(gòu)IBM

2014年1月聯(lián)想以23億美元收購(gòu)了IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，股價(jià)創(chuàng)新高。此次收購(gòu)約有20億美元是以現(xiàn)金支付的，可見聯(lián)想的實(shí)力。相同的，在2005年聯(lián)想收購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)時(shí)，也是做好了充分的準(zhǔn)備。在2005年初，聯(lián)想向巴黎銀行貸款6億美元，其后引入全球三大私人股權(quán)投資公司，分別為德克薩斯太平洋集團(tuán)、美國(guó)新橋投資集團(tuán)及GeneralAtlantic，由其提供聯(lián)想3.5億美元的戰(zhàn)略投資，而聯(lián)想向其發(fā)行價(jià)值3.5億美元的可換股優(yōu)先股和用作認(rèn)購(gòu)聯(lián)想股份的非上市認(rèn)股權(quán)證。另外在2004年，聯(lián)想成立了一家從事并購(gòu)?fù)顿Y業(yè)務(wù)的公司———北京弘毅投資顧問(wèn)有限公司，其管理和運(yùn)作的資金當(dāng)時(shí)超過(guò)10億人民幣，充分發(fā)揮了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的作用。另外，聯(lián)想在兩次并購(gòu)IBM的十年期間，也有重要的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，如在2008年中，聯(lián)想持有凈現(xiàn)金儲(chǔ)備18億美元，以及在2008年8月發(fā)行七年期20億元公司債券用于調(diào)整財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，進(jìn)行股權(quán)投資、收購(gòu)兼并、補(bǔ)充營(yíng)運(yùn)資金等；在2009年8月聯(lián)想將29%股權(quán)轉(zhuǎn)讓，約28億元資金用于推進(jìn)院所投資企業(yè)社會(huì)化改革，但拒絕外資收購(gòu)。這些事件充分顯現(xiàn)了聯(lián)想在并購(gòu)IBM時(shí)與所作的相關(guān)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略緊密相聯(lián)。

（二）金壇金升的“蛇吞象”式并購(gòu)

2013年6月，江蘇省金壇市的金升集團(tuán)以42.3億元人民幣，成功收購(gòu)了紡機(jī)巨頭德國(guó)歐瑞康的紡織業(yè)務(wù)。在2010年金升還以1億歐元成功收購(gòu)了全球著名企業(yè)德國(guó)埃馬克集團(tuán)50%的股份。金壇金升作為一家民營(yíng)企業(yè)所進(jìn)行的這兩次并購(gòu)屬于“蛇吞象”式并購(gòu)。金升的市場(chǎng)運(yùn)作能力和資本運(yùn)作能力都很強(qiáng)，在并購(gòu)時(shí)獲得了國(guó)家開發(fā)銀行的支持，國(guó)家開發(fā)銀行為金升的并購(gòu)和發(fā)展提供融資支持及財(cái)務(wù)顧問(wèn)。

（三）中國(guó)平安海外并購(gòu)調(diào)整

2007年11月28日，中國(guó)平安子公司平安人壽通過(guò)二級(jí)市場(chǎng)購(gòu)入比利時(shí)-荷蘭銀行保險(xiǎn)集團(tuán)、國(guó)際金融服務(wù)提供商富通集團(tuán)股份，成為富通最大單一股東。但受2008年金融危機(jī)影響，富通股價(jià)暴跌，平安賬面虧損額超過(guò)200億元人民幣。遭受巨大損失后，平安終止了對(duì)富通股份的收購(gòu)，并集中精力發(fā)展主業(yè)，對(duì)子公司增資。平安的海外并購(gòu)讓我們看到了風(fēng)險(xiǎn)，但關(guān)鍵是如何解決和降低風(fēng)險(xiǎn)，有時(shí)我們需要果斷地做出戰(zhàn)略調(diào)整。

（四）京東方、光明利用杠桿融資完成海外并購(gòu)

2003年，京東方作為一家民營(yíng)股份制上市公司以3.8億美元收購(gòu)韓國(guó)TFT-LCD業(yè)務(wù)。在收購(gòu)中，京東方運(yùn)用杠桿融資方式，通過(guò)海外銀團(tuán)融資解決了大部分收購(gòu)資金，真正自籌的資金只有1.5億美元。雖然并購(gòu)后陷入了嚴(yán)重虧損狀態(tài)，但京東方通過(guò)明確核心業(yè)務(wù)、憑借本土優(yōu)勢(shì)展開市場(chǎng)自救、調(diào)整投資戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)等保護(hù)了前期投資。2012年，光明在自有資金不夠充足的情況下，利用全杠桿融資收購(gòu)英國(guó)維多麥，與參與的多家中資和外資銀行采取“俱樂(lè)部融資”方式，使利率低于平常，降低了融資成本，也降低了并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)?？梢钥吹剑M(jìn)行海外并購(gòu)時(shí)，既要善于運(yùn)用金融資本，也還要考慮多元化因素。

（五）TCL的海外并購(gòu)之旅

為了打入國(guó)際市場(chǎng)，10年前TCL在進(jìn)行海外并購(gòu)時(shí)付出了慘痛代價(jià)，它高估了自己的并購(gòu)實(shí)力，急于求成，結(jié)果導(dǎo)致國(guó)際化并購(gòu)失敗。凡事不能一口吃個(gè)胖子，資金運(yùn)營(yíng)如果出現(xiàn)問(wèn)題而又無(wú)法解決時(shí)，對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)是致命的打擊。畢竟不是賭博，手里有多少牌只能出多少牌，好的資金規(guī)劃不僅可以轉(zhuǎn)敗為勝，還可以創(chuàng)造倍增效應(yīng)。國(guó)際化并購(gòu)失敗后，認(rèn)清自己的TCL經(jīng)過(guò)艱難的調(diào)整，發(fā)揮政策性銀行低息貸款的重要作用，保證流動(dòng)資金的充足，積極推進(jìn)業(yè)務(wù)的重組，最終又獲得了海外并購(gòu)勝利。

（六）中石油的海外并購(gòu)路線

中國(guó)石油是中國(guó)銷售額最大的公司之一。2002年4月20日，中國(guó)石油出資2.16億美元，收購(gòu)印尼戴文能源集團(tuán)在印尼的油田和天然氣田資產(chǎn)［2］，邁出開拓海外業(yè)務(wù)的重要一步。2005年，中石油以每股55美元的高收購(gòu)代價(jià)現(xiàn)金100%收購(gòu)哈薩克斯坦石油公司以提升企業(yè)價(jià)值和我國(guó)的國(guó)際地位，并增強(qiáng)了政府間的合作。2009年5月，中石油收購(gòu)新加坡吉寶公司45.5%的石油股份。2009年9月，中石油投資加拿大阿薩巴斯卡油砂公司項(xiàng)目。2009年11月，中石油全額收購(gòu)哈薩克斯坦曼格什套油氣公司。……在海外并購(gòu)過(guò)程中，中石油有一段整合旗下公司的重要行為。其回購(gòu)目的是理順上下游產(chǎn)業(yè)鏈，減少關(guān)聯(lián)交易，降低管理成本，發(fā)揮整合優(yōu)勢(shì)。

三、結(jié)合財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，提高中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)質(zhì)量

進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)需要巨額資本，并購(gòu)的對(duì)象越大，需要的資本就越多。就總體而言，中國(guó)企業(yè)相對(duì)于發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)在資本實(shí)力上是較弱的，特別是當(dāng)發(fā)達(dá)國(guó)家控制了經(jīng)濟(jì)體系后，資本集中度更強(qiáng)，當(dāng)目標(biāo)出現(xiàn)時(shí)，它們就會(huì)出現(xiàn)，擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的壓倒優(yōu)勢(shì)。中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)動(dòng)因相對(duì)來(lái)說(shuō)比較單純。一方面，作為發(fā)展中國(guó)家，我們要走出去，要開拓海外市場(chǎng)，并由此獲得一定的技術(shù)和品牌來(lái)提高自己；另一方面，面對(duì)自然資源的嚴(yán)重稀缺，我們要爭(zhēng)取原材料源，保證我國(guó)經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定發(fā)展。而發(fā)達(dá)國(guó)家的并購(gòu)更趨向于強(qiáng)強(qiáng)并購(gòu)，并購(gòu)更具系統(tǒng)性和完善性。面對(duì)強(qiáng)大對(duì)手，如何勝出，擔(dān)子不輕。

（一）合理估計(jì)自身實(shí)力，有效借助各種力量

雖然并購(gòu)的手段可以多種，但作為一種直接投資方式，往往還是要支付大量的現(xiàn)金，企業(yè)并購(gòu)前一定要估計(jì)好自身能力。否則，大規(guī)模舉債，如果沒有良好的現(xiàn)金流量支撐，企業(yè)很容易造成財(cái)務(wù)狀況惡化，十分危險(xiǎn)。例如通用電器少食多餐的方式還是不錯(cuò)的。如果在并購(gòu)前難以獨(dú)立完成評(píng)估分析等工作，最好借助中介服務(wù)機(jī)構(gòu)，雖然會(huì)加大并購(gòu)成本，但會(huì)降低并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，減少并購(gòu)后的不良后果。TCL在并購(gòu)阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)時(shí)，認(rèn)為難度較低，于是自己設(shè)計(jì)收購(gòu)方案，沒有聘請(qǐng)中介機(jī)構(gòu)策劃。省了幾百萬(wàn)歐元的咨詢費(fèi)，卻造成對(duì)阿爾卡特并購(gòu)后整合艱難的局面，給TCL帶來(lái)了極大的壓力。資金的運(yùn)動(dòng)能否真正帶來(lái)長(zhǎng)期的和全面的創(chuàng)造性收益是企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略所應(yīng)關(guān)注的主要問(wèn)題。跨國(guó)并購(gòu)?fù)L(fēng)險(xiǎn)較大，并購(gòu)后要消化好風(fēng)險(xiǎn)，就要結(jié)合企業(yè)各相關(guān)部門，共同做好財(cái)務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理。當(dāng)并購(gòu)缺乏經(jīng)驗(yàn)和缺少對(duì)方信任時(shí)，我們可以考慮與行業(yè)巨頭聯(lián)合收購(gòu)，如中石油與BP和殼牌聯(lián)合收購(gòu)獲得成功，降低了收購(gòu)阻力。

（二）有效利用財(cái)務(wù)資源，減少并購(gòu)難度

企業(yè)的財(cái)務(wù)資源不僅僅是現(xiàn)金和有價(jià)證券等，還有存貨、其他資產(chǎn)和很多無(wú)形的財(cái)務(wù)資源?，F(xiàn)金是硬的，但企業(yè)一般不會(huì)大量持有現(xiàn)金，很多無(wú)形的財(cái)務(wù)資源在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中起著重要作用。如不同企業(yè)的理財(cái)文化和技術(shù)，往往對(duì)成本的具體管理不一樣。另外，財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)、財(cái)務(wù)制度和各種無(wú)形資產(chǎn)都應(yīng)重視并有效利用。隨著金融市場(chǎng)的完善，中國(guó)企業(yè)在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)時(shí)還可以不斷嘗試新的支付方式，如股票互換、資產(chǎn)互換等，以減輕并購(gòu)時(shí)的資金壓力。

（三）倡導(dǎo)善意并購(gòu)，促進(jìn)和諧發(fā)展

并購(gòu)對(duì)于資源整合和技術(shù)提升是積極的，惡意并購(gòu)?fù)哂幸欢ǖ钠茐男?，中?guó)企業(yè)在海外并購(gòu)的形象還比較好。與歐美市場(chǎng)相比，中資石油公司到一些國(guó)家，譬如到非洲開采原油時(shí)或許遇到的政治壁壘要小得多。跨國(guó)并購(gòu)應(yīng)盡量避免政治化，不要介入當(dāng)?shù)貨_突，企業(yè)作為要對(duì)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)做出貢獻(xiàn)，服務(wù)百姓，才能廣受歡迎。作為財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，應(yīng)與經(jīng)濟(jì)目標(biāo)和社會(huì)目標(biāo)相結(jié)合。

（四）做好并購(gòu)計(jì)劃［3］，正確選擇并購(gòu)目標(biāo)

并購(gòu)作為一種戰(zhàn)略行為，目的是要增強(qiáng)本企業(yè)的實(shí)力，提高運(yùn)作效率，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如果通過(guò)調(diào)查目標(biāo)企業(yè)后，目標(biāo)企業(yè)不符合并購(gòu)戰(zhàn)略條件，即使便宜，也應(yīng)慎重考慮，否則得不償失，導(dǎo)致并購(gòu)失敗?？赡堋胺呛诵摹钡臇|西得來(lái)了就是個(gè)包袱。并購(gòu)要站在戰(zhàn)略的角度分析并購(gòu)前和后的可行性，要認(rèn)真考慮目標(biāo)企業(yè)能給你帶來(lái)什么。

（五）深入整合，促進(jìn)并購(gòu)良性運(yùn)作

通常在管理、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)、文化等各方面越是優(yōu)秀的企業(yè)，其對(duì)目標(biāo)企業(yè)的整合就會(huì)越深入。并購(gòu)以后，要做的整合工作涉及到很多方面，應(yīng)盡量縮短整合時(shí)間，盡早進(jìn)入穩(wěn)定的良性運(yùn)作。進(jìn)行整合需要企業(yè)付出時(shí)間和耐心，比如文化整合就是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，應(yīng)盡量避免文化沖突，以免造成巨大損失。一個(gè)好的企業(yè)文化能產(chǎn)生導(dǎo)向、激勵(lì)、約束和凝聚作用，讓企業(yè)更具生命力。企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)有良好的治理文化，這樣才能保證財(cái)務(wù)整合和治理的效率。同時(shí)還應(yīng)認(rèn)識(shí)到，資本是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和保障，但做好人力資源、技術(shù)資源、組織資源、文化資源、關(guān)系資源等的整合，對(duì)提升企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略效率同樣是重要保障。

篇5

改革開放以來(lái)，我國(guó)利用外商直接投資獲得了長(zhǎng)足的發(fā)展。截止2002年12月底，全國(guó)累計(jì)批準(zhǔn)外商投資企業(yè)424196個(gè)，合同外資8280.60億美元，實(shí)際使用外資4479.66億美元，跨國(guó)公司直接投資在我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的地位日益突出。但由于我國(guó)政策的限制，國(guó)際直接投資進(jìn)入我國(guó)一般都是采用新設(shè)投資的方式，跨國(guó)并購(gòu)這一跨國(guó)直接投資的最主要方式在我國(guó)利用外資中所占比重并不高。2002年“世界投資報(bào)告”顯示，2001年我國(guó)吸收了468.88億美元的國(guó)際直接投資，但只有不到5%是通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)的方式進(jìn)入我國(guó)的。本文論述了汽車工業(yè)跨國(guó)并購(gòu)之所以難以在我國(guó)廣泛展開，主要面臨著法律、體制、資本市場(chǎng)、企業(yè)文化等方面的障礙。

2跨國(guó)并購(gòu)面臨的主要障礙分析2.1法律障礙

（1）有關(guān)外資并購(gòu)的法律體系不健全。我國(guó)還沒有專門適用于外資并購(gòu)的法律，僅有的幾個(gè)用于調(diào)節(jié)外資并購(gòu)活動(dòng)的規(guī)章制度，如2002年10月證監(jiān)會(huì)頒布的《上市公司收購(gòu)管理辦法》，2002年11月，證監(jiān)會(huì)、財(cái)政部、國(guó)家工商總局和國(guó)家外匯管理局聯(lián)合的《利用外資改組國(guó)有企業(yè)暫行規(guī)定》，特別是2003年3月7日頒布、4月12日起施行的《外國(guó)投資者并購(gòu)境內(nèi)企業(yè)暫行規(guī)定》，成為我國(guó)第一部外資并購(gòu)的綜合性行政法規(guī)。綜觀這些法規(guī)，其規(guī)定原則性太強(qiáng)，缺乏可操作性。另外，缺乏一系列的外資并購(gòu)配套法規(guī)，如《反壟斷法》、《社會(huì)保障法》等等，在一定程度上阻礙了外資并購(gòu)的發(fā)展。

（2）缺乏科學(xué)、高效、透明的外資并購(gòu)審批制度。我國(guó)在《合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)法》、《合作經(jīng)營(yíng)企業(yè)法》、《外商投資企業(yè)法》及其實(shí)施條例、細(xì)則中對(duì)外資進(jìn)入做了規(guī)定，但這些規(guī)定從總體上看，具有重審批權(quán)限和程序界定，輕操作辦法的特點(diǎn)。例如《外商收購(gòu)國(guó)有企業(yè)的暫行規(guī)定》雖然是直接針對(duì)外商收購(gòu)國(guó)有企業(yè)行為制定的，但其中的實(shí)質(zhì)性內(nèi)容只是設(shè)定了審批權(quán)限和審批程序，而對(duì)許多細(xì)節(jié)性操作問(wèn)題沒有明確規(guī)定，缺乏內(nèi)在協(xié)調(diào)性和結(jié)構(gòu)的嚴(yán)密性，難以構(gòu)成一個(gè)相對(duì)完整和獨(dú)立的審查外資準(zhǔn)入的審批制度，因而極易引起外商的誤解。

（3）缺乏排斥地方利益約束及國(guó)有股權(quán)管理的法律制度體系。由于汽車制造企業(yè)是以資本為紐帶，以全球?yàn)橘Y源利用銷售市場(chǎng)的綜合產(chǎn)業(yè)，其本質(zhì)決定了該產(chǎn)業(yè)排斥地域封鎖和地方保護(hù)主義。而我國(guó)汽車制造企業(yè)一般都與所在地方具有密切的聯(lián)系，許多汽車生產(chǎn)廠家都是借助于地方性產(chǎn)業(yè)政策及地方法律法規(guī)得以發(fā)展起來(lái)。更多的地方通過(guò)設(shè)立國(guó)有股權(quán)投資公司來(lái)對(duì)相應(yīng)的地方汽車生產(chǎn)企業(yè)達(dá)到控股或參股。因此，急需建立排斥地方利益約束的法律制度體系。汽車制造企業(yè)一直以國(guó)有股權(quán)為主控制，雖然多數(shù)汽車制造企業(yè)特別是上市公司都已經(jīng)進(jìn)行了改制，但國(guó)有股包括國(guó)有法人股的股東權(quán)利的行使路徑并沒有真正清晰過(guò)。因此如何建立關(guān)于國(guó)有股權(quán)管理的法律制度體系是中國(guó)汽車工業(yè)發(fā)展需要解決的首要問(wèn)題。

2.2體制障礙

(1)企業(yè)產(chǎn)權(quán)不清，治理結(jié)構(gòu)不健全。在企業(yè)產(chǎn)權(quán)不清晰的條件下，跨國(guó)公司對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)的收購(gòu)標(biāo)的本身就蘊(yùn)涵了巨大的風(fēng)險(xiǎn)，收購(gòu)后的企業(yè)組織也難以通過(guò)產(chǎn)權(quán)來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)資源的內(nèi)部化配置，并形成跨國(guó)直接投資的內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)。因此，企業(yè)產(chǎn)權(quán)不清嚴(yán)重制約了跨國(guó)公司的并購(gòu)意愿。又比如股權(quán)結(jié)構(gòu)的缺陷，目前我國(guó)企業(yè)的大股東平均控股比例大多在50%以上，這種特殊的股本結(jié)構(gòu)使得外商想成為控股股東就必須取得較大比例的股權(quán)，無(wú)形之中增加了并購(gòu)成本。外資企業(yè)若不能控制被并購(gòu)企業(yè)，就無(wú)法獲得轉(zhuǎn)移技術(shù)和管理能力優(yōu)勢(shì)的收益，也無(wú)法把在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、營(yíng)銷手段、售后服務(wù)等方面的經(jīng)驗(yàn)嫁接到國(guó)內(nèi)企業(yè)中來(lái)，跨國(guó)并購(gòu)的優(yōu)勢(shì)就不能得到充分發(fā)揮。

(2)資產(chǎn)評(píng)估問(wèn)題。外商購(gòu)買國(guó)內(nèi)企業(yè)時(shí)遇到的首要問(wèn)題就是購(gòu)買價(jià)格。目前，國(guó)內(nèi)企業(yè)的資產(chǎn)評(píng)估大多采用國(guó)有資產(chǎn)評(píng)估制度。評(píng)估部門的評(píng)估和國(guó)有資產(chǎn)管理部門的確認(rèn)是以賬面資產(chǎn)為準(zhǔn)的，而外商接受的價(jià)值不是賬面價(jià)值而是市場(chǎng)重置價(jià)，即該企業(yè)的實(shí)際價(jià)值，這和賬面價(jià)值有較大的差距。這個(gè)問(wèn)題是外商購(gòu)買國(guó)內(nèi)企業(yè)難以成交的結(jié)癥之一。另外，全國(guó)僅有國(guó)有資產(chǎn)評(píng)估機(jī)構(gòu)400多家，專門從業(yè)人員

1000余人，遠(yuǎn)不能滿足需要，評(píng)估實(shí)際水平距國(guó)際水平差別甚大，操作過(guò)程中有時(shí)還受行政干預(yù)。一些國(guó)內(nèi)企業(yè)的資產(chǎn)沒有經(jīng)過(guò)規(guī)范化的核定和評(píng)估，如對(duì)企業(yè)品牌、商標(biāo)、信譽(yù)等無(wú)形資產(chǎn)的評(píng)估。

2.3資本市場(chǎng)障礙

所謂資本市場(chǎng)障礙是指現(xiàn)階段我國(guó)資本市場(chǎng)的缺陷，從而為企業(yè)之間產(chǎn)權(quán)交易設(shè)置的障礙。資本市場(chǎng)的建立和完善是企業(yè)間開展并購(gòu)的前提條件和基礎(chǔ)。不僅如此，資本市場(chǎng)的發(fā)達(dá)程度還決定了企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)的發(fā)達(dá)程度。對(duì)于上市公司而言，證券市場(chǎng)的發(fā)展直接影響著上市公司并購(gòu)的質(zhì)量。國(guó)外大多數(shù)企業(yè)間的并購(gòu)都是在證券市場(chǎng)上完成的。我國(guó)的證券市場(chǎng)起步較晚，仍處于初級(jí)發(fā)展階段，不僅市場(chǎng)規(guī)模比較小，而且本身帶有很多的不規(guī)范性。目前國(guó)內(nèi)的資本市場(chǎng)，除A股市場(chǎng)剛開始對(duì)合資企業(yè)開放之外，基本不對(duì)外資開放；證券市場(chǎng)上“一股獨(dú)大”現(xiàn)象突出，國(guó)有股、法人股不流通，而流通股B股、H股數(shù)量有限，加之股市低迷、信息披露不規(guī)范、幕后交易時(shí)有發(fā)生。這些都大大限制了外資通過(guò)證券資本市場(chǎng)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)。

資本市場(chǎng)發(fā)育不成熟的另一表現(xiàn)是金融工具品種少，企業(yè)籌資渠道狹窄。并購(gòu)活動(dòng)耗資巨大，單純依靠一個(gè)公司自有資金顯然是不現(xiàn)實(shí)的。在西方發(fā)達(dá)國(guó)家，跨國(guó)公司主要利用國(guó)際資本市場(chǎng)和證券市場(chǎng)，借別人的錢來(lái)完成跨國(guó)并購(gòu)。90%以上的并購(gòu)資金是通過(guò)發(fā)行股票、債券、以股換股、抵押貸款、信用貸款等融資手段籌資。但我國(guó)絕大部分并購(gòu)活動(dòng)還僅僅停留在資產(chǎn)無(wú)償劃撥、承擔(dān)債務(wù)或現(xiàn)金收購(gòu)等方式上，并購(gòu)活動(dòng)中的融資效率十分低下。

2.4企業(yè)文化差異造成的整合障礙

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)并購(gòu)呈現(xiàn)出范圍廣、巨額化、跨國(guó)化等一系列新特點(diǎn)，逐漸成為世界各國(guó)企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最有效的戰(zhàn)略選擇。但這一戰(zhàn)略選擇的實(shí)現(xiàn)并不完全取決于有形資產(chǎn)規(guī)模(如廠房、機(jī)器、技術(shù)、資本等)的簡(jiǎn)單疊加，更重要的是實(shí)現(xiàn)并購(gòu)企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)從有形資源到以企業(yè)文化為核心的無(wú)形資源的整合，從而在根本上提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力?？鐕?guó)并購(gòu)中，并購(gòu)雙方來(lái)自不同的國(guó)家，政治、經(jīng)濟(jì)背景不同，社會(huì)制度和經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度不同，東西方文化差異造成的沖突不可避免。由于并購(gòu)中往往要涉及到人員變動(dòng)、管理模式選擇等問(wèn)題，雙方文化的差異就表現(xiàn)得更為突出和明顯。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，在全球范圍內(nèi)資產(chǎn)重組的成功率只有43%左右，而那些失敗的重組案中80%以上直接或間接起因于新企業(yè)文化整合的失敗。因此，如何通過(guò)整合在企業(yè)內(nèi)部建立統(tǒng)一的價(jià)值觀和企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)“l(fā)+1>2”的效應(yīng)是并購(gòu)雙方必須認(rèn)真考慮的問(wèn)題。

3采取的主要對(duì)策與建議

3.1健全外資并購(gòu)法律法規(guī)，適當(dāng)簡(jiǎn)化審批程序

首先，充分借鑒發(fā)達(dá)國(guó)家及其發(fā)展中國(guó)家的成熟經(jīng)驗(yàn)，構(gòu)建起既符合國(guó)際慣例，又體現(xiàn)我國(guó)具體國(guó)情的、操作性強(qiáng)的外資并購(gòu)法規(guī)體系。具體而言，應(yīng)將重點(diǎn)放在《企業(yè)兼并法》、《反壟斷法》、《產(chǎn)業(yè)政策法》等法律的制定上。在制定上述法律的基礎(chǔ)上，還應(yīng)完善其他配套法規(guī)和制度，以更好適應(yīng)外資并購(gòu)的需要，如修改《公司法》中關(guān)于公司投資限制的規(guī)定，適當(dāng)放寬收購(gòu)資金的到位期限；完善《證券法》中要約收購(gòu)的規(guī)定，使國(guó)有股向外資轉(zhuǎn)讓的比例進(jìn)一步合理化；完善《企業(yè)破產(chǎn)法》，使破產(chǎn)企業(yè)的債務(wù)清晰、職工安排與安置進(jìn)一步合理化，減輕外資并購(gòu)的相關(guān)成本等。其次，簡(jiǎn)化外資并購(gòu)的審批程序。外資并購(gòu)的審批制度要按照國(guó)際慣例改為實(shí)行有限度的自動(dòng)核準(zhǔn)制，用統(tǒng)一的法律法規(guī)來(lái)規(guī)范審批程序，明確審批權(quán)限，強(qiáng)化審批責(zé)任，簡(jiǎn)化審批手續(xù)，合理規(guī)定審批時(shí)限。外資并購(gòu)的審批權(quán)力可以適當(dāng)下放，此外，國(guó)家及各省市都應(yīng)該盡可能設(shè)立或委派專門機(jī)構(gòu)開展外資并購(gòu)的審批工作，以防止出現(xiàn)政出多門、相互沖突的現(xiàn)象。

3.2規(guī)范資產(chǎn)評(píng)估制度，提高資產(chǎn)評(píng)估水平

科學(xué)合理的資產(chǎn)評(píng)估制度為企業(yè)并購(gòu)提供了可靠的依據(jù)，有助于外商對(duì)目標(biāo)公司的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)狀況、資產(chǎn)價(jià)值、獲利能力等重要指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)了解與科學(xué)分析，從而確定恰當(dāng)?shù)牟①?gòu)交易價(jià)格，使得整個(gè)外資并購(gòu)工作定量化、規(guī)范化，避免主觀隨意性。因此，必須進(jìn)一步改進(jìn)和完善我國(guó)現(xiàn)有的資產(chǎn)評(píng)估制度，努力提高評(píng)估水平，積極與國(guó)際慣例接軌，以實(shí)現(xiàn)既保護(hù)國(guó)有資產(chǎn)在外資并購(gòu)中不受侵害，同時(shí)又保證外資并購(gòu)活動(dòng)順利進(jìn)行的目標(biāo)。我們?cè)谵D(zhuǎn)讓相關(guān)資產(chǎn)時(shí)，要尊重國(guó)際通用的評(píng)估原則和方法，不應(yīng)人為地要求國(guó)有資產(chǎn)、國(guó)有股權(quán)的轉(zhuǎn)讓定價(jià)不得低于凈資產(chǎn)價(jià)格，同時(shí)，也要改變不論國(guó)有資產(chǎn)質(zhì)量如何，一律用重置成本法來(lái)評(píng)估其價(jià)值的做法。

3.3大力發(fā)展資本市場(chǎng)，暢通外資并購(gòu)的市場(chǎng)渠道

資本市場(chǎng)是跨國(guó)并購(gòu)的重要平臺(tái)。就目前來(lái)看，我國(guó)資本市場(chǎng)的規(guī)模還相對(duì)較小，而且缺乏高度流動(dòng)性和穩(wěn)定性，要想真正成為外資并購(gòu)國(guó)內(nèi)企業(yè)的基本平臺(tái)，還應(yīng)重點(diǎn)做好以下工作：一是加快推進(jìn)符合條件的外商投資企業(yè)在A股市場(chǎng)上市；二是當(dāng)市場(chǎng)發(fā)育相對(duì)成熟，監(jiān)管制度相對(duì)健全時(shí)，有限度地對(duì)外資開放二級(jí)市場(chǎng)，適當(dāng)允許外資通過(guò)收購(gòu)流通股來(lái)達(dá)到并購(gòu)的目的；三是對(duì)于外資收購(gòu)的上市公司國(guó)有股、法人股等非流通股，在“禁售期”滿之后，是否可以借助QFII機(jī)制，以及其他配套措施來(lái)解決其持有股份的流通問(wèn)題，以調(diào)動(dòng)外資并購(gòu)國(guó)內(nèi)上市公司的積極性，也給外資退出被并購(gòu)企業(yè)提供一個(gè)良好的市場(chǎng)渠道；四是建立上市公司國(guó)際并購(gòu)審查制度，防止國(guó)家相關(guān)的優(yōu)惠規(guī)定被純粹的投機(jī)性外資所利用，擾亂正常的市場(chǎng)秩序；五是建立一支能夠?yàn)橥赓Y并購(gòu)提供全方位服務(wù)的國(guó)內(nèi)中介機(jī)構(gòu)。

3.4以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為核心，規(guī)范汽車制造企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和股權(quán)制度

按照現(xiàn)代公司制度規(guī)范，依法落實(shí)股東責(zé)任、董事責(zé)任和經(jīng)營(yíng)責(zé)任，實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利相結(jié)合，使其成為符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求、具有完全行為能力的獨(dú)立主體，徹底脫離行政附庸的角色。逐步實(shí)現(xiàn)地方國(guó)有股權(quán)在當(dāng)?shù)仄囍圃炱髽I(yè)中退出控股地位，這樣在消除地方保護(hù)主義影響的同時(shí)，還可以保障汽車制造業(yè)在全國(guó)甚至全球范圍進(jìn)行零部件采購(gòu)和汽車銷售，徹底消除地區(qū)貿(mào)易壁壘和資源壁壘。與此同時(shí)，建立清晰有效的中央與地方兩級(jí)有機(jī)結(jié)合的國(guó)有資產(chǎn)管理體系。

3.5加快產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)建設(shè)

市場(chǎng)化是汽車制造企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)內(nèi)并購(gòu)重組的根本保障。要建立以自由競(jìng)爭(zhēng)為特征的企業(yè)并購(gòu)市場(chǎng)環(huán)境，通過(guò)企業(yè)之間的股權(quán)關(guān)系紐帶，逐步形成以股權(quán)并購(gòu)為主要形式的產(chǎn)業(yè)內(nèi)并購(gòu)，同時(shí)以法律制度的形式確立企業(yè)并購(gòu)市場(chǎng)規(guī)則。同時(shí)通過(guò)汽車制造企業(yè)國(guó)有股權(quán)出讓獲得資金，專門建立以汽車技術(shù)開發(fā)為主的投資公司，支持中小科技企業(yè)，確保中國(guó)在汽車新技術(shù)方面的合理利用和技術(shù)開發(fā)，再以向大企業(yè)轉(zhuǎn)讓或由原企業(yè)股東回購(gòu)的方式退出，逐步建立中國(guó)自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的汽車技術(shù)支撐體系。

參考文獻(xiàn)

1史建三.跨國(guó)并購(gòu)論[M].北京：立信會(huì)計(jì)出版社，1999

篇6

改革開放以來(lái)，我國(guó)利用外商直接投資獲得了長(zhǎng)足的發(fā)展。截止2002年12月底，全國(guó)累計(jì)批準(zhǔn)外商投資企業(yè)424196個(gè)，合同外資8280.60億美元，實(shí)際使用外資4479.66億美元，跨國(guó)公司直接投資在我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的地位日益突出。但由于我國(guó)政策的限制，國(guó)際直接投資進(jìn)入我國(guó)一般都是采用新設(shè)投資的方式，跨國(guó)并購(gòu)這一跨國(guó)直接投資的最主要方式在我國(guó)利用外資中所占比重并不高。2002年“世界投資報(bào)告”顯示，2001年我國(guó)吸收了468.88億美元的國(guó)際直接投資，但只有不到5%是通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)的方式進(jìn)入我國(guó)的。本文論述了汽車工業(yè)跨國(guó)并購(gòu)之所以難以在我國(guó)廣泛展開，主要面臨著法律、體制、資本市場(chǎng)、企業(yè)文化等方面的障礙。

2跨國(guó)并購(gòu)面臨的主要障礙分析2.1法律障礙

（1）有關(guān)外資并購(gòu)的法律體系不健全。我國(guó)還沒有專門適用于外資并購(gòu)的法律，僅有的幾個(gè)用于調(diào)節(jié)外資并購(gòu)活動(dòng)的規(guī)章制度，如2002年10月證監(jiān)會(huì)頒布的《上市公司收購(gòu)管理辦法》，2002年11月，證監(jiān)會(huì)、財(cái)政部、國(guó)家工商總局和國(guó)家外匯管理局聯(lián)合的《利用外資改組國(guó)有企業(yè)暫行規(guī)定》，特別是2003年3月7日頒布、4月12日起施行的《外國(guó)投資者并購(gòu)境內(nèi)企業(yè)暫行規(guī)定》，成為我國(guó)第一部外資并購(gòu)的綜合性行政法規(guī)。綜觀這些法規(guī)，其規(guī)定原則性太強(qiáng)，缺乏可操作性。另外，缺乏一系列的外資并購(gòu)配套法規(guī)，如《反壟斷法》、《社會(huì)保障法》等等，在一定程度上阻礙了外資并購(gòu)的發(fā)展。

（2）缺乏科學(xué)、高效、透明的外資并購(gòu)審批制度。我國(guó)在《合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)法》、《合作經(jīng)營(yíng)企業(yè)法》、《外商投資企業(yè)法》及其實(shí)施條例、細(xì)則中對(duì)外資進(jìn)入做了規(guī)定，但這些規(guī)定從總體上看，具有重審批權(quán)限和程序界定，輕操作辦法的特點(diǎn)。例如《外商收購(gòu)國(guó)有企業(yè)的暫行規(guī)定》雖然是直接針對(duì)外商收購(gòu)國(guó)有企業(yè)行為制定的，但其中的實(shí)質(zhì)性內(nèi)容只是設(shè)定了審批權(quán)限和審批程序，而對(duì)許多細(xì)節(jié)性操作問(wèn)題沒有明確規(guī)定，缺乏內(nèi)在協(xié)調(diào)性和結(jié)構(gòu)的嚴(yán)密性，難以構(gòu)成一個(gè)相對(duì)完整和獨(dú)立的審查外資準(zhǔn)入的審批制度，因而極易引起外商的誤解。

（3）缺乏排斥地方利益約束及國(guó)有股權(quán)管理的法律制度體系。由于汽車制造企業(yè)是以資本為紐帶，以全球?yàn)橘Y源利用銷售市場(chǎng)的綜合產(chǎn)業(yè)，其本質(zhì)決定了該產(chǎn)業(yè)排斥地域封鎖和地方保護(hù)主義。而我國(guó)汽車制造企業(yè)一般都與所在地方具有密切的聯(lián)系，許多汽車生產(chǎn)廠家都是借助于地方性產(chǎn)業(yè)政策及地方法律法規(guī)得以發(fā)展起來(lái)。更多的地方通過(guò)設(shè)立國(guó)有股權(quán)投資公司來(lái)對(duì)相應(yīng)的地方汽車生產(chǎn)企業(yè)達(dá)到控股或參股。因此，急需建立排斥地方利益約束的法律制度體系。汽車制造企業(yè)一直以國(guó)有股權(quán)為主控制，雖然多數(shù)汽車制造企業(yè)特別是上市公司都已經(jīng)進(jìn)行了改制，但國(guó)有股包括國(guó)有法人股的股東權(quán)利的行使路徑并沒有真正清晰過(guò)。因此如何建立關(guān)于國(guó)有股權(quán)管理的法律制度體系是中國(guó)汽車工業(yè)發(fā)展需要解決的首要問(wèn)題。

2.2體制障礙

(1)企業(yè)產(chǎn)權(quán)不清，治理結(jié)構(gòu)不健全。在企業(yè)產(chǎn)權(quán)不清晰的條件下，跨國(guó)公司對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)的收購(gòu)標(biāo)的本身就蘊(yùn)涵了巨大的風(fēng)險(xiǎn)，收購(gòu)后的企業(yè)組織也難以通過(guò)產(chǎn)權(quán)來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)資源的內(nèi)部化配置，并形成跨國(guó)直接投資的內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)。因此，企業(yè)產(chǎn)權(quán)不清嚴(yán)重制約了跨國(guó)公司的并購(gòu)意愿。又比如股權(quán)結(jié)構(gòu)的缺陷，目前我國(guó)企業(yè)的大股東平均控股比例大多在50%以上，這種特殊的股本結(jié)構(gòu)使得外商想成為控股股東就必須取得較大比例的股權(quán)，無(wú)形之中增加了并購(gòu)成本。外資企業(yè)若不能控制被并購(gòu)企業(yè)，就無(wú)法獲得轉(zhuǎn)移技術(shù)和管理能力優(yōu)勢(shì)的收益，也無(wú)法把在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、營(yíng)銷手段、售后服務(wù)等方面的經(jīng)驗(yàn)嫁接到國(guó)內(nèi)企業(yè)中來(lái)，跨國(guó)并購(gòu)的優(yōu)勢(shì)就不能得到充分發(fā)揮。

(2)資產(chǎn)評(píng)估問(wèn)題。外商購(gòu)買國(guó)內(nèi)企業(yè)時(shí)遇到的首要問(wèn)題就是購(gòu)買價(jià)格。目前，國(guó)內(nèi)企業(yè)的資產(chǎn)評(píng)估大多采用國(guó)有資產(chǎn)評(píng)估制度。評(píng)估部門的評(píng)估和國(guó)有資產(chǎn)管理部門的確認(rèn)是以賬面資產(chǎn)為準(zhǔn)的，而外商接受的價(jià)值不是賬面價(jià)值而是市場(chǎng)重置價(jià)，即該企業(yè)的實(shí)際價(jià)值，這和賬面價(jià)值有較大的差距。這個(gè)問(wèn)題是外商購(gòu)買國(guó)內(nèi)企業(yè)難以成交的結(jié)癥之一。另外，全國(guó)僅有國(guó)有資產(chǎn)評(píng)估機(jī)構(gòu)400多家，專門從業(yè)人員

1000余人，遠(yuǎn)不能滿足需要，評(píng)估實(shí)際水平距國(guó)際水平差別甚大，操作過(guò)程中有時(shí)還受行政干預(yù)。一些國(guó)內(nèi)企業(yè)的資產(chǎn)沒有經(jīng)過(guò)規(guī)范化的核定和評(píng)估，如對(duì)企業(yè)品牌、商標(biāo)、信譽(yù)等無(wú)形資產(chǎn)的評(píng)估。

2.3資本市場(chǎng)障礙

所謂資本市場(chǎng)障礙是指現(xiàn)階段我國(guó)資本市場(chǎng)的缺陷，從而為企業(yè)之間產(chǎn)權(quán)交易設(shè)置的障礙。資本市場(chǎng)的建立和完善是企業(yè)間開展并購(gòu)的前提條件和基礎(chǔ)。不僅如此，資本市場(chǎng)的發(fā)達(dá)程度還決定了企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)的發(fā)達(dá)程度。對(duì)于上市公司而言，證券市場(chǎng)的發(fā)展直接影響著上市公司并購(gòu)的質(zhì)量。國(guó)外大多數(shù)企業(yè)間的并購(gòu)都是在證券市場(chǎng)上完成的。我國(guó)的證券市場(chǎng)起步較晚，仍處于初級(jí)發(fā)展階段，不僅市場(chǎng)規(guī)模比較小，而且本身帶有很多的不規(guī)范性。目前國(guó)內(nèi)的資本市場(chǎng)，除A股市場(chǎng)剛開始對(duì)合資企業(yè)開放之外，基本不對(duì)外資開放；證券市場(chǎng)上“一股獨(dú)大”現(xiàn)象突出，國(guó)有股、法人股不流通，而流通股B股、H股數(shù)量有限，加之股市低迷、信息披露不規(guī)范、幕后交易時(shí)有發(fā)生。這些都大大限制了外資通過(guò)證券資本市場(chǎng)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)。

資本市場(chǎng)發(fā)育不成熟的另一表現(xiàn)是金融工具品種少，企業(yè)籌資渠道狹窄。并購(gòu)活動(dòng)耗資巨大，單純依靠一個(gè)公司自有資金顯然是不現(xiàn)實(shí)的。在西方發(fā)達(dá)國(guó)家，跨國(guó)公司主要利用國(guó)際資本市場(chǎng)和證券市場(chǎng)，借別人的錢來(lái)完成跨國(guó)并購(gòu)。90%以上的并購(gòu)資金是通過(guò)發(fā)行股票、債券、以股換股、抵押貸款、信用貸款等融資手段籌資。但我國(guó)絕大部分并購(gòu)活動(dòng)還僅僅停留在資產(chǎn)無(wú)償劃撥、承擔(dān)債務(wù)或現(xiàn)金收購(gòu)等方式上，并購(gòu)活動(dòng)中的融資效率十分低下。

2.4企業(yè)文化差異造成的整合障礙

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)并購(gòu)呈現(xiàn)出范圍廣、巨額化、跨國(guó)化等一系列新特點(diǎn)，逐漸成為世界各國(guó)企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最有效的戰(zhàn)略選擇。但這一戰(zhàn)略選擇的實(shí)現(xiàn)并不完全取決于有形資產(chǎn)規(guī)模(如廠房、機(jī)器、技術(shù)、資本等)的簡(jiǎn)單疊加，更重要的是實(shí)現(xiàn)并購(gòu)企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)從有形資源到以企業(yè)文化為核心的無(wú)形資源的整合，從而在根本上提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力?？鐕?guó)并購(gòu)中，并購(gòu)雙方來(lái)自不同的國(guó)家，政治、經(jīng)濟(jì)背景不同，社會(huì)制度和經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度不同，東西方文化差異造成的沖突不可避免。由于并購(gòu)中往往要涉及到人員變動(dòng)、管理模式選擇等問(wèn)題，雙方文化的差異就表現(xiàn)得更為突出和明顯。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，在全球范圍內(nèi)資產(chǎn)重組的成功率只有43%左右，而那些失敗的重組案中80%以上直接或間接起因于新企業(yè)文化整合的失敗。因此，如何通過(guò)整合在企業(yè)內(nèi)部建立統(tǒng)一的價(jià)值觀和企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)“l(fā)+1>2”的效應(yīng)是并購(gòu)雙方必須認(rèn)真考慮的問(wèn)題。

3采取的主要對(duì)策與建議

3.1健全外資并購(gòu)法律法規(guī)，適當(dāng)簡(jiǎn)化審批程序

首先，充分借鑒發(fā)達(dá)國(guó)家及其發(fā)展中國(guó)家的成熟經(jīng)驗(yàn)，構(gòu)建起既符合國(guó)際慣例，又體現(xiàn)我國(guó)具體國(guó)情的、操作性強(qiáng)的外資并購(gòu)法規(guī)體系。具體而言，應(yīng)將重點(diǎn)放在《企業(yè)兼并法》、《反壟斷法》、《產(chǎn)業(yè)政策法》等法律的制定上。在制定上述法律的基礎(chǔ)上，還應(yīng)完善其他配套法規(guī)和制度，以更好適應(yīng)外資并購(gòu)的需要，如修改《公司法》中關(guān)于公司投資限制的規(guī)定，適當(dāng)放寬收購(gòu)資金的到位期限；完善《證券法》中要約收購(gòu)的規(guī)定，使國(guó)有股向外資轉(zhuǎn)讓的比例進(jìn)一步合理化；完善《企業(yè)破產(chǎn)法》，使破產(chǎn)企業(yè)的債務(wù)清晰、職工安排與安置進(jìn)一步合理化，減輕外資并購(gòu)的相關(guān)成本等。其次，簡(jiǎn)化外資并購(gòu)的審批程序。外資并購(gòu)的審批制度要按照國(guó)際慣例改為實(shí)行有限度的自動(dòng)核準(zhǔn)制，用統(tǒng)一的法律法規(guī)來(lái)規(guī)范審批程序，明確審批權(quán)限，強(qiáng)化審批責(zé)任，簡(jiǎn)化審批手續(xù)，合理規(guī)定審批時(shí)限。外資并購(gòu)的審批權(quán)力可以適當(dāng)下放，此外，國(guó)家及各省市都應(yīng)該盡可能設(shè)立或委派專門機(jī)構(gòu)開展外資并購(gòu)的審批工作，以防止出現(xiàn)政出多門、相互沖突的現(xiàn)象。

3.2規(guī)范資產(chǎn)評(píng)估制度，提高資產(chǎn)評(píng)估水平

科學(xué)合理的資產(chǎn)評(píng)估制度為企業(yè)并購(gòu)提供了可靠的依據(jù)，有助于外商對(duì)目標(biāo)公司的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)狀況、資產(chǎn)價(jià)值、獲利能力等重要指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)了解與科學(xué)分析，從而確定恰當(dāng)?shù)牟①?gòu)交易價(jià)格，使得整個(gè)外資并購(gòu)工作定量化、規(guī)范化，避免主觀隨意性。因此，必須進(jìn)一步改進(jìn)和完善我國(guó)現(xiàn)有的資產(chǎn)評(píng)估制度，努力提高評(píng)估水平，積極與國(guó)際慣例接軌，以實(shí)現(xiàn)既保護(hù)國(guó)有資產(chǎn)在外資并購(gòu)中不受侵害，同時(shí)又保證外資并購(gòu)活動(dòng)順利進(jìn)行的目標(biāo)。我們?cè)谵D(zhuǎn)讓相關(guān)資產(chǎn)時(shí)，要尊重國(guó)際通用的評(píng)估原則和方法，不應(yīng)人為地要求國(guó)有資產(chǎn)、國(guó)有股權(quán)的轉(zhuǎn)讓定價(jià)不得低于凈資產(chǎn)價(jià)格，同時(shí)，也要改變不論國(guó)有資產(chǎn)質(zhì)量如何，一律用重置成本法來(lái)評(píng)估其價(jià)值的做法。

3.3大力發(fā)展資本市場(chǎng)，暢通外資并購(gòu)的市場(chǎng)渠道

資本市場(chǎng)是跨國(guó)并購(gòu)的重要平臺(tái)。就目前來(lái)看，我國(guó)資本市場(chǎng)的規(guī)模還相對(duì)較小，而且缺乏高度流動(dòng)性和穩(wěn)定性，要想真正成為外資并購(gòu)國(guó)內(nèi)企業(yè)的基本平臺(tái)，還應(yīng)重點(diǎn)做好以下工作：一是加快推進(jìn)符合條件的外商投資企業(yè)在A股市場(chǎng)上市；二是當(dāng)市場(chǎng)發(fā)育相對(duì)成熟，監(jiān)管制度相對(duì)健全時(shí)，有限度地對(duì)外資開放二級(jí)市場(chǎng)，適當(dāng)允許外資通過(guò)收購(gòu)流通股來(lái)達(dá)到并購(gòu)的目的；三是對(duì)于外資收購(gòu)的上市公司國(guó)有股、法人股等非流通股，在“禁售期”滿之后，是否可以借助QFII機(jī)制，以及其他配套措施來(lái)解決其持有股份的流通問(wèn)題，以調(diào)動(dòng)外資并購(gòu)國(guó)內(nèi)上市公司的積極性，也給外資退出被并購(gòu)企業(yè)提供一個(gè)良好的市場(chǎng)渠道；四是建立上市公司國(guó)際并購(gòu)審查制度，防止國(guó)家相關(guān)的優(yōu)惠規(guī)定被純粹的投機(jī)性外資所利用，擾亂正常的市場(chǎng)秩序；五是建立一支能夠?yàn)橥赓Y并購(gòu)提供全方位服務(wù)的國(guó)內(nèi)中介機(jī)構(gòu)。

3.4以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為核心，規(guī)范汽車制造企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和股權(quán)制度

按照現(xiàn)代公司制度規(guī)范，依法落實(shí)股東責(zé)任、董事責(zé)任和經(jīng)營(yíng)責(zé)任，實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利相結(jié)合，使其成為符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求、具有完全行為能力的獨(dú)立主體，徹底脫離行政附庸的角色。逐步實(shí)現(xiàn)地方國(guó)有股權(quán)在當(dāng)?shù)仄囍圃炱髽I(yè)中退出控股地位，這樣在消除地方保護(hù)主義影響的同時(shí)，還可以保障汽車制造業(yè)在全國(guó)甚至全球范圍進(jìn)行零部件采購(gòu)和汽車銷售，徹底消除地區(qū)貿(mào)易壁壘和資源壁壘。與此同時(shí)，建立清晰有效的中央與地方兩級(jí)有機(jī)結(jié)合的國(guó)有資產(chǎn)管理體系。

3.5加快產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)建設(shè)

市場(chǎng)化是汽車制造企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)內(nèi)并購(gòu)重組的根本保障。要建立以自由競(jìng)爭(zhēng)為特征的企業(yè)并購(gòu)市場(chǎng)環(huán)境，通過(guò)企業(yè)之間的股權(quán)關(guān)系紐帶，逐步形成以股權(quán)并購(gòu)為主要形式的產(chǎn)業(yè)內(nèi)并購(gòu)，同時(shí)以法律制度的形式確立企業(yè)并購(gòu)市場(chǎng)規(guī)則。同時(shí)通過(guò)汽車制造企業(yè)國(guó)有股權(quán)出讓獲得資金，專門建立以汽車技術(shù)開發(fā)為主的投資公司，支持中小科技企業(yè)，確保中國(guó)在汽車新技術(shù)方面的合理利用和技術(shù)開發(fā)，再以向大企業(yè)轉(zhuǎn)讓或由原企業(yè)股東回購(gòu)的方式退出，逐步建立中國(guó)自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的汽車技術(shù)支撐體系。

參考文獻(xiàn)

1史建三.跨國(guó)并購(gòu)論[M].北京：立信會(huì)計(jì)出版社，1999

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目前中國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)處尚于初級(jí)階段，要加強(qiáng)對(duì)跨文與文化整合的研究和推進(jìn)，以避免跨國(guó)管理中出現(xiàn)的不同文化的沖突所帶來(lái)的不利影響，有效地利用跨文化管理，提升企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。為此應(yīng)當(dāng)采取如下措施：

一、加強(qiáng)對(duì)擬收購(gòu)企業(yè)及其東道國(guó)的文化的研究

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，企業(yè)應(yīng)在并購(gòu)的前期準(zhǔn)備過(guò)程中，就加強(qiáng)對(duì)目標(biāo)企業(yè)文化的全面了解和掌握，對(duì)并購(gòu)后整合工作的難度和復(fù)雜性有所準(zhǔn)備，及早發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，尤其是對(duì)文化整合難度的調(diào)查研究。分析雙方企業(yè)之間的文化差異，對(duì)實(shí)施過(guò)程中的文化關(guān)鍵因素進(jìn)行掌控，讓我國(guó)企業(yè)更有準(zhǔn)備地應(yīng)對(duì)可能發(fā)生的文化差異與沖突?？梢栽O(shè)立類似跨文化管理組織，負(fù)責(zé)并購(gòu)企業(yè)的文化沖突及整合管理，宣傳企業(yè)新文化，樹立多元文化理念，學(xué)習(xí)和借鑒跨國(guó)公司跨文化管理的有益做法，為我所用。

二、以我為主，兼容并包，積極學(xué)習(xí)和吸收一切先進(jìn)文化

對(duì)于中國(guó)的跨國(guó)企業(yè)而言，以高度開放的心態(tài)和國(guó)際眼光對(duì)待和研究世界文化，“胸懷全球，放眼世界”，具有海納百川，兼容并包的氣概和胸懷。企業(yè)以全球500強(qiáng)企業(yè)優(yōu)秀文化作為標(biāo)桿，實(shí)施體制創(chuàng)新、管理和文化創(chuàng)新。

與并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)（歐美）相比，中國(guó)企業(yè)的文化還相對(duì)不成熟，就要充分吸收國(guó)外企業(yè)先進(jìn)的文化，通過(guò)提升和完善自身的企業(yè)文化來(lái)促成部分企業(yè)文化的同化。文化整合中可以采取以我為主，融入東道國(guó)文化的做法，如中國(guó)惠普有限公司采取以我為主，“融入中國(guó)本地文化”的方針。中國(guó)惠普的企業(yè)文化建設(shè)在不同思想文化的交互影響與促進(jìn)方面，一直是走在前面的。

三、管理整合推進(jìn)文化整合，以形成整合企業(yè)的凝聚力向心力

企業(yè)并購(gòu)最大的障礙是來(lái)自文化方面，而文化整合可以采取循序漸進(jìn)的辦法，借助于管理整合加以推進(jìn)合實(shí)施。企業(yè)的管理整合要實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化整合目標(biāo)，既要實(shí)現(xiàn)整合也不能破壞各部分的活力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的人才整合、組織整合、文化整合和社會(huì)整合的有機(jī)結(jié)合。

首先，標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營(yíng)流程一直被視為一個(gè)強(qiáng)有力的整合工具，自然在組織及運(yùn)營(yíng)整合中扮演著基礎(chǔ)性的角色。其次，只有積極地促成文化整合，科學(xué)地確立整合目標(biāo)，在公司統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)理念和精神引領(lǐng)下，以文化整合為核心，建立與戰(zhàn)略匹配的有機(jī)整合并支持廣泛交流對(duì)話的共享知識(shí)庫(kù)，形成整合企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。第三，管理整合面臨的嚴(yán)峻考驗(yàn)在于是否形成集體統(tǒng)一行動(dòng)和合力。如果能形成一體化的企業(yè)思維，樹立歸屬的自豪感，那么完成就實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)，隨著時(shí)間的推移和磨合，能夠形成持續(xù)性地改善業(yè)務(wù)績(jī)效的良性循環(huán)。通過(guò)跨文化管理建立起共同價(jià)值的基礎(chǔ)，尋求建立信任、協(xié)作的有效方式。這意味著企業(yè)文化將發(fā)生重大變化，新的企業(yè)文化逐步成熟起來(lái)。

四、中西合璧，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，打造“合金文化”競(jìng)爭(zhēng)力

由于跨國(guó)并購(gòu)必然要把自己置于異域文化之中，而中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)涉及中外文化的巨大差異，中西文化又是世界上差異最大的兩種文化。不同的企業(yè)往往采取不同的方法，有的著力于打造“世界文化”。而中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)及合資合作中，往往采取堅(jiān)持中國(guó)文化，實(shí)施中西合璧，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的辦法。如我國(guó)中旅公司等企業(yè)倡導(dǎo)打造“合金文化”，即中外融合、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，產(chǎn)生一種全新的文化。“合金文化”應(yīng)植根于中國(guó)，但也必須吸納國(guó)外的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，借鑒國(guó)外的企業(yè)文化思維，在以我為主的前提下，取長(zhǎng)補(bǔ)短，互相整合，提煉創(chuàng)新。企業(yè)跨文化管理的有益經(jīng)驗(yàn)很值得借鑒和總結(jié)。

五、加強(qiáng)跨文化培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源整合目標(biāo)

培訓(xùn)是實(shí)現(xiàn)跨文化整合的基本手段，跨文化培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)是人力資源發(fā)展的重心所在，同時(shí)，通過(guò)跨文化培訓(xùn)增進(jìn)彼此之間的國(guó)家文化和企業(yè)文化的了解并形成正確的認(rèn)識(shí)，對(duì)于雙方建立相互理解和信任，推動(dòng)新企業(yè)的文化整合十分重要。通過(guò)跨文化培訓(xùn)，幫助企業(yè)高層管理者認(rèn)清市場(chǎng)，根據(jù)特定的市場(chǎng)文化調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略，有助于企業(yè)本土化戰(zhàn)略的實(shí)施。

篇8

20世紀(jì)80年代以來(lái)，尤其在經(jīng)歷90年代的快速發(fā)展之后，跨國(guó)并購(gòu)已成為不可忽視的國(guó)際經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。我國(guó)無(wú)疑是世界時(shí)吸引外資較多的國(guó)家，在我國(guó)實(shí)現(xiàn)跨國(guó)并購(gòu)也是這些資金的主要去向。不可否認(rèn)的，跨國(guó)企業(yè)帶給中國(guó)企業(yè)先進(jìn)的管理方法，對(duì)我國(guó)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)有著巨大的推動(dòng)作用。但由于被收購(gòu)而使得品牌消亡，壟斷支柱產(chǎn)業(yè)等。本文通過(guò)研究跨國(guó)并購(gòu)中存在問(wèn)題并提出相應(yīng)對(duì)策，期望能起到借鑒意義。

二、跨國(guó)并購(gòu)存在問(wèn)題及原因

（一）跨國(guó)并購(gòu)存在的主要問(wèn)題

1.跨國(guó)公司通常選擇行業(yè)的龍頭企業(yè)作為并購(gòu)目標(biāo)。這些龍頭企業(yè)通常擁有較為先進(jìn)的技術(shù)、良好的品牌、銷售網(wǎng)絡(luò)等核心資源，將龍頭企業(yè)并購(gòu)后，跨國(guó)公司無(wú)疑占據(jù)了這一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的高端位置，從而壟斷我國(guó)的某些產(chǎn)業(yè)。

凱雷并購(gòu)徐工、摩根士丹利并購(gòu)海螺水泥德國(guó)FAG并購(gòu)西北軸承、英國(guó)伯頓收購(gòu)大連第二電機(jī)廠、西門子控股錦西化機(jī)、印度米塔爾收購(gòu)華菱管線、韓國(guó)SKN增資控股北方銅業(yè)、法國(guó)通用水務(wù)公司收購(gòu)上海自來(lái)水浦東公司以及跨國(guó)公司對(duì)我國(guó)零售企業(yè)的并購(gòu)等都證明了這一點(diǎn)。

2.跨國(guó)公司并購(gòu)導(dǎo)致企業(yè)多年積攢下的無(wú)形資產(chǎn)如民族品牌的流失。在跨國(guó)公司并購(gòu)企業(yè)的過(guò)程中，許多跨國(guó)公司接著幫助中國(guó)企業(yè)發(fā)展的名義并購(gòu)我國(guó)企業(yè)，但其實(shí)是為了買斷我們的品牌擱置起來(lái)，一他們自己的品牌進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。我國(guó)自有品牌被外商大肆“蠶食”，由此造成了無(wú)形資產(chǎn)的流失。

在家電行業(yè)，美國(guó)最大的家電連鎖巨頭百思買兩年多前收購(gòu)本土家電連鎖商五星電器75%的股權(quán)；09年2月又收購(gòu)了剩余25%的股權(quán)（五星電器曾是中國(guó)第四大家電連鎖，這也是外商并購(gòu)我國(guó)龍頭企業(yè)的案例）。在飲料行業(yè)，我國(guó)原有的飲料廠全部被外資收購(gòu)，外資碳酸飲料在我國(guó)市場(chǎng)占有的份額達(dá)到90%，法國(guó)達(dá)能公司近年來(lái)先后收購(gòu)了中國(guó)飲料行業(yè)10強(qiáng)企業(yè)中娃哈哈、樂(lè)百氏、正廣和等公司股份，占據(jù)了中國(guó)純凈水飲料市場(chǎng)很大份額。

3.跨國(guó)公司并購(gòu)主要集中在國(guó)家政策重點(diǎn)鼓勵(lì)的產(chǎn)業(yè)、市場(chǎng)前景廣闊的基礎(chǔ)工業(yè)或壟斷性較強(qiáng)的行業(yè)，涉及了我國(guó)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)，如鋼鐵、汽車、信息技術(shù)、金融等行業(yè)。微軟（中國(guó)）公司的桌面操作系統(tǒng)軟件的市場(chǎng)占有率高達(dá) 95%，佳能和索尼在照相機(jī)行業(yè)的市場(chǎng)占有率分別為 24%和 22%，可口可樂(lè)濃縮液在中國(guó)市場(chǎng) 的份額已超過(guò)70%。另外，外資企業(yè)還控制了中國(guó)大型超市的 80%以上。近幾年來(lái)，跨國(guó)公司對(duì)中國(guó)一些產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)的占有率繼續(xù)擴(kuò)大， 而并購(gòu)正是這些跨國(guó)公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)最有效的方式之一。

（二）跨國(guó)并購(gòu)存在問(wèn)題的原因

跨國(guó)并購(gòu)存在以上問(wèn)題，跨國(guó)公司和我國(guó)企業(yè)及國(guó)家政策都是一部分原因。

1.對(duì)于跨國(guó)公司本身來(lái)說(shuō)，最直接的動(dòng)因和目的，無(wú)非是謀求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)股東利益最大化。主要有以下三方面：一是為了擴(kuò)大資產(chǎn)，搶占市場(chǎng)份額；二是取得廉價(jià)原料和勞動(dòng)力，進(jìn)行低成本競(jìng)爭(zhēng)；三是通過(guò)收購(gòu)轉(zhuǎn)產(chǎn)，跨入新的行業(yè)。并購(gòu)有效地降低了進(jìn)入新行業(yè)的壁壘，有效降低企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)和成本，有效利用被并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)資源；此外并購(gòu)方式收益快，往往能更快地回收投資。并購(gòu)的龍頭產(chǎn)業(yè)原有的經(jīng)營(yíng)資源豐富利用這些可以有效地降低風(fēng)險(xiǎn)減少成本，把龍頭產(chǎn)業(yè)據(jù)為己有害可以減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，使企業(yè)在東道國(guó)有更有利的生存環(huán)境。

2.從我國(guó)國(guó)有企業(yè)本身來(lái)看，國(guó)有企業(yè)自身存在許多問(wèn)題，比如體制混亂監(jiān)督機(jī)制、職責(zé)不清，管理混亂。政府對(duì)國(guó)有企業(yè)監(jiān)管工作的低效松散，經(jīng)營(yíng)者利用自己的職權(quán)最大限度的為自己謀福利不是為企業(yè)謀福利。長(zhǎng)久以來(lái)許多國(guó)有企業(yè)都負(fù)債累累，企業(yè)管理者們看到跨國(guó)公司愿意出錢購(gòu)買自己的“債務(wù)”就不加考慮的為了眼前利益出賣國(guó)有資產(chǎn)。

3.我國(guó)改革開放的進(jìn)程中有一個(gè)不良傾向，就是各地方把吸引外資作為促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、推進(jìn)國(guó)企改制的主要途徑。在地方政府鼓勵(lì)下，跨國(guó)公司乘機(jī)加緊并購(gòu)國(guó)內(nèi)各地方的行業(yè)排頭兵企業(yè)，廉價(jià)收購(gòu)我國(guó)骨干企業(yè)的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，將其納入合資企業(yè)，逐步壟斷我國(guó)市場(chǎng)。尤其是在加入WTO 5年過(guò)渡期后，中國(guó)在引資政策、市場(chǎng)準(zhǔn)入、國(guó)民待遇等方面邁出了更為開放的步伐，跨國(guó)公司幾乎是按照中國(guó)加入WTO的承諾時(shí)間表?yè)屨嘉覈?guó)銀行、電訊、高技術(shù)等戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)。

三、我國(guó)應(yīng)對(duì)跨國(guó)并購(gòu)的策略

(一)我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)力的不斷增強(qiáng)，我國(guó)存活下來(lái)的國(guó)有企業(yè)實(shí)力也不斷增強(qiáng)。此次全球金融危機(jī)為我國(guó)企業(yè)走出去提供了前所未有的好機(jī)會(huì)，我國(guó)的優(yōu)勢(shì)企業(yè)抓住這次機(jī)會(huì)，走出去，發(fā)展現(xiàn)有“龍頭企業(yè)”。就如當(dāng)年國(guó)外企業(yè)并購(gòu)我們一樣來(lái)并購(gòu)國(guó)外企業(yè)，尋求新的發(fā)展機(jī)會(huì)，事實(shí)證明我國(guó)企業(yè)已獲得很大成功。

1.礦產(chǎn)領(lǐng)域

2007年4月，廈門紫金銅冠投資發(fā)展有限公司9400萬(wàn)元英鎊(約為14億元人民幣)，現(xiàn)金收購(gòu)英國(guó)蒙特瑞科公司50.17%的股份。2008年2月中國(guó)鋁業(yè)公司聯(lián)合美國(guó)鋁業(yè)公司，獲得了力拓英國(guó)上市公司12%的現(xiàn)有股份，交易總價(jià)約140,5億美元。

2.銀行業(yè)

中國(guó)工商銀行，2006年底，工商銀行收購(gòu)了印尼Halim銀行90%的股份，2007年8月收購(gòu)澳門最大本土銀行誠(chéng)興銀行79.9%股份，10月以54.6億美元收購(gòu)南非最大銀行標(biāo)準(zhǔn)銀行20%股份，成為迄今中國(guó)銀行業(yè)海外收購(gòu)的最大一宗交易。

3.在制造業(yè)和IT業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)

2009年兩家中國(guó)民營(yíng)公司(卡丹路和健升貿(mào)易)以總價(jià)2億歐元收購(gòu)法國(guó)皮爾?卡丹在華成衣和衣飾業(yè)務(wù)；2010年吉利以近20億美元收購(gòu)福特旗下的沃爾沃汽車品牌；Lenovo以12?5億美元收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)；上汽以6 700萬(wàn)英鎊收購(gòu)英國(guó)“羅孚”75、25汽車品牌。

(二)擺脫“制造大國(guó)、品牌小國(guó)”的現(xiàn)狀，保護(hù)發(fā)展民族品牌

創(chuàng)民族品牌的根在于民族文化，創(chuàng)民族品牌的源動(dòng)力在于民族精神。要想盡快縮短與歐美企業(yè)的距離，唯一的捷徑是要以現(xiàn)有民族品牌帶動(dòng)中國(guó)品牌的提升，并在傳承的基礎(chǔ)上加以發(fā)展，實(shí)現(xiàn)中國(guó)品牌的國(guó)際化。在經(jīng)歷了體制改革的陣痛后，我國(guó)的民族企業(yè)已漸漸醒悟，積極投入到民族品牌的創(chuàng)立中，出現(xiàn)了像聯(lián)想、海爾、華為、青島啤酒、格蘭仕、格力空調(diào)等中國(guó)自主品牌的旗幟和先鋒，代表著有中國(guó)特色的民族自主品牌，應(yīng)該把它們培育成為國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)上的著名品牌。

(三)以培養(yǎng)自主創(chuàng)新能力為目的，促進(jìn)企業(yè)研發(fā)技術(shù)

通過(guò)引進(jìn)技術(shù)，進(jìn)行模仿、借鑒來(lái)進(jìn)行技術(shù)積累，再培養(yǎng)自主創(chuàng)新能力。重新全面科學(xué)理解“以市場(chǎng)換技術(shù)”， 在“以市場(chǎng)換技術(shù)”中掌握主動(dòng)權(quán)。能夠靈活運(yùn)用知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略，堅(jiān)持雙贏原則，那么完全可能成功引進(jìn)一些關(guān)鍵甚至核心技術(shù)。而且需要注意的是“以市場(chǎng)換技術(shù)”永遠(yuǎn)是手段，我們的目標(biāo)是提升自主的技術(shù)創(chuàng)新能力和掌控市場(chǎng)的能力。我國(guó)應(yīng)該適時(shí)調(diào)整和豐富“以市場(chǎng)換技術(shù)”的內(nèi)涵，通過(guò)加強(qiáng)管理，增強(qiáng)我國(guó)研發(fā)能力，鼓勵(lì)跨國(guó)公司與我國(guó)企業(yè)合作、合資設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)等措施，促進(jìn)發(fā)達(dá)國(guó)家對(duì)我國(guó)的技術(shù)轉(zhuǎn)移。

(四)政府積極采取應(yīng)對(duì)措施完善法規(guī)、加強(qiáng)監(jiān)管

面對(duì)跨國(guó)公司對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)的并購(gòu)，政府應(yīng)從促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和國(guó)家長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度，動(dòng)態(tài)把握宏觀調(diào)控的方法和力度，維護(hù)有效地市場(chǎng)機(jī)制、維護(hù)國(guó)家安全和本國(guó)人民的整理利益。首先就應(yīng)該盡快 規(guī)范立法。目前我國(guó)跨國(guó)并購(gòu)的法律框架仍然復(fù)雜而不完善，相關(guān)法律法規(guī)及政策仍然分別由不同的部委和政府機(jī)構(gòu)制訂，缺乏透明度，具體條款矛盾、沖突、界定不清的情況仍然不少。因而，應(yīng)盡快制訂出有關(guān)企業(yè)兼并和反壟斷的法律法規(guī)，創(chuàng)造有效的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，規(guī)范企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)行為和產(chǎn)權(quán)交易行為。此外，還應(yīng)善于借鑒發(fā)達(dá)國(guó)家控制企業(yè)購(gòu)并、控制跨國(guó)購(gòu)并、維護(hù)有效市場(chǎng)秩序和本國(guó)產(chǎn)業(yè)安全的經(jīng)驗(yàn)，更好的發(fā)揮市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的積極作用，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]楊益.理性看待外資并購(gòu),在進(jìn)一步開放中維護(hù)產(chǎn)業(yè)安全[J].國(guó)際貿(mào)易,2009年1月號(hào),第325期:4-6.

篇9

自2006年以來(lái)，受國(guó)際銀行業(yè)跨國(guó)并購(gòu)浪潮以及中國(guó)銀行業(yè)自身發(fā)展的需要，與中國(guó)相關(guān)的跨國(guó)并購(gòu)事件中，中國(guó)商業(yè)銀行跨國(guó)并購(gòu)?fù)赓Y銀行的事件不斷出現(xiàn)。中資銀行在跨國(guó)并購(gòu)的市場(chǎng)選擇和進(jìn)入方式上，出于維持中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度所需的資源供應(yīng)、轉(zhuǎn)換經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式以及應(yīng)對(duì)新形勢(shì)下國(guó)家產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的需要，正在配合農(nóng)業(yè)、資源行業(yè)、制造業(yè)、TMT行業(yè)和服務(wù)行業(yè)“走出去”的戰(zhàn)略，著力向業(yè)務(wù)國(guó)際化和綜合化的全能大銀行邁進(jìn)。[①]

傳統(tǒng)而言，中國(guó)商業(yè)銀行的收入主要來(lái)自國(guó)內(nèi)，同國(guó)際經(jīng)營(yíng)效率較好的商業(yè)銀行相比，海外業(yè)務(wù)收入占比相對(duì)較少，與海外市場(chǎng)的收入占總收入的比重在40%以上的國(guó)外商業(yè)銀行相差甚遠(yuǎn)。[②]面對(duì)國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，商業(yè)銀行上市后的盈利要求，中國(guó)的商業(yè)銀行正在進(jìn)一步加快國(guó)際化經(jīng)營(yíng)步伐。從表1中可以看出，1998年以來(lái)，中國(guó)商業(yè)銀行跨國(guó)并購(gòu)的次數(shù)達(dá)到了14次。其中，4次在2006年之前，而且并購(gòu)的都是香港地區(qū)的金融機(jī)構(gòu)。這是因?yàn)橄愀凼禽椛鋪喼抟粋€(gè)較好的基點(diǎn)，中國(guó)的銀行業(yè)對(duì)亞洲經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)是比較熟悉的，在國(guó)家文化上相似點(diǎn)也很多，地緣關(guān)系上也更為接近，對(duì)于并購(gòu)后的管理是非常便利的。10次發(fā)生2006年以后，并購(gòu)地區(qū)已經(jīng)擴(kuò)張到了東南亞、美洲和非洲地區(qū)，并購(gòu)的金額也在日益增加。

表1：中國(guó)商業(yè)銀行歷年跨國(guó)并購(gòu)統(tǒng)計(jì)

 

時(shí)間

購(gòu)并內(nèi)容

1998

工商銀行與香港東亞銀行共同收購(gòu)國(guó)民西敏銀行下屬的西敏證券亞洲有限公司，組建工商?hào)|亞金融控股公司。

2000.7

工商銀行以1.8億港幣收購(gòu)香港友聯(lián)銀行，改建為：中國(guó)工商銀行亞洲有限公司。

2002.2

中國(guó)建設(shè)銀行收購(gòu)香港建新銀行。

2003.12

工銀亞洲收購(gòu)了比利時(shí)富通集團(tuán)在香港的華比富通銀行。

2006.8

中國(guó)建設(shè)銀行收購(gòu)美國(guó)銀行持有的美國(guó)銀行(亞洲) 股份有限公司100%股權(quán)。

2006.12.

中國(guó)工商銀行買入印尼的哈利姆(Halim)銀行90%股權(quán)。

2006.12.

中國(guó)銀行斥資9.65億美元收購(gòu)新加坡飛機(jī)租賃有限責(zé)任公司100%的股份。

2007.8

工商銀行收購(gòu)澳門誠(chéng)興銀行79.9%股份。

2007.10

民生銀行出資3.2億美元收購(gòu)美國(guó)聯(lián)合銀行控股公司9.9%的股權(quán)。

2007.11

工商銀行宣布以約54.6億美元價(jià)格收購(gòu)南非標(biāo)準(zhǔn)銀行20%股權(quán)。

2007.11

工商銀行收購(gòu)印尼哈里姆銀行后成立的工銀印尼正式成立。

2008.1

工商銀行45.5億港元收購(gòu)澳門誠(chéng)興銀行79.93%股份。

2008.9

篇10

[3]國(guó)務(wù)院辦公廳1990年11月公布的《關(guān)于積極發(fā)展環(huán)保產(chǎn)業(yè)的若干意見》.[EQ/BL]http：//chinalawedu. com/news/1200/22598/22624/22993/2006/3/xu14571242516360029849-0.htm，1990.05.11.

[4]鐘譽(yù)源.我國(guó)發(fā)展低碳經(jīng)濟(jì)發(fā)展中政策工具實(shí)施狀況分析[D]東北財(cái)經(jīng)大學(xué)碩士畢業(yè)論文.

[5]國(guó)家環(huán)境經(jīng)濟(jì)政策研究與試點(diǎn)項(xiàng)目技術(shù)組.國(guó)家環(huán)境經(jīng)濟(jì)政策進(jìn)展評(píng)估：2013[J].中國(guó)環(huán)境管理，2015（03）.

[6]宋坤.企業(yè)環(huán)保投資意愿影響因素的實(shí)證研究-以山東濱州地區(qū)石化企業(yè)為例[D].華東交通大學(xué)碩士學(xué)位論文，2015.

[7]葉麗娟.環(huán)保投資對(duì)區(qū)域經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)影響的差異研究-基于全國(guó)個(gè)省市面板數(shù)據(jù)的分析[D].暨南大學(xué)碩士學(xué)位論文，2011.

[8]蔣洪強(qiáng)等.環(huán)保投資對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的作用機(jī)理與貢獻(xiàn)度模型研究[J].環(huán)境科學(xué)研究，2005（l）.

篇11

（二）跨國(guó)并購(gòu)

跨國(guó)并購(gòu)，是指在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的作用下，一國(guó)銀行為獲取對(duì)另一國(guó)某銀行的經(jīng)營(yíng)控制權(quán)，有償?shù)厥召?gòu)該銀行的部分或全部產(chǎn)權(quán)，以實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一體化的市場(chǎng)行為。包括跨國(guó)兼并和跨國(guó)收購(gòu)。跨國(guó)并購(gòu)的渠道包括發(fā)起收購(gòu)的銀行直接向國(guó)外目標(biāo)銀行投資，也包括通過(guò)在外國(guó)的子公司、分行進(jìn)行并購(gòu)活動(dòng)。

二、兩種路徑各自的優(yōu)勢(shì)分析

（一）新建投資的優(yōu)勢(shì)

1．新建投資使銀行擁有較大的靈活性和主動(dòng)權(quán)。新建投資在投資規(guī)模、投資地點(diǎn)的選擇上受外界的干擾較少，擁有較大的主動(dòng)權(quán)和靈活性，能使跨國(guó)銀行在較大的程度上把握投資的風(fēng)險(xiǎn)。而跨國(guó)并購(gòu)則不同，要受被并購(gòu)銀行自身?xiàng)l件的限制。

2．新建投資的成功率要高。經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)表明，通過(guò)新建投資的方式創(chuàng)建子公司的成功率要大大高于通過(guò)并購(gòu)方式而設(shè)立子公司的成功率，銀行也同樣。因?yàn)橥顿Y新建的銀行是母行的附屬機(jī)構(gòu)，比較容易控制，所以成功率相對(duì)較高。而在跨國(guó)并購(gòu)的過(guò)程中，國(guó)際化銀行與目標(biāo)銀行處于信息不對(duì)稱地位，國(guó)際化銀行很難對(duì)目標(biāo)銀行的資產(chǎn)價(jià)值和盈利能力做出非常準(zhǔn)確的判斷，從而使其難以找到合適的價(jià)位；而且被并購(gòu)銀行原有的管理制度可能不適合收購(gòu)方，收購(gòu)方在對(duì)此加以改造時(shí)，可能遭到習(xí)慣于原有管理體制的管理人員和員工的抵制。一次并購(gòu)活動(dòng)大致由三個(gè)階段組成：準(zhǔn)備與設(shè)計(jì)、談判與實(shí)施、整合，任一階段沒處理好都可能導(dǎo)致并購(gòu)失敗。

（二）跨國(guó)并購(gòu)的優(yōu)勢(shì)

1．跨國(guó)并購(gòu)可以使銀行迅速進(jìn)入并占領(lǐng)東道國(guó)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張。通過(guò)并購(gòu)，銀行可以充分利用被并購(gòu)銀行的原有客戶和市場(chǎng)基礎(chǔ)，快速適應(yīng)東道國(guó)市場(chǎng)，以較低成本實(shí)現(xiàn)快速的外部擴(kuò)張。而新建投資只能依靠自己開辟市場(chǎng)，而且對(duì)東道國(guó)銀行監(jiān)管法制及政策的把握能力也有限，所以不利于迅速進(jìn)入東道國(guó)市場(chǎng)。

2．跨國(guó)并購(gòu)可以突破機(jī)構(gòu)設(shè)立和業(yè)務(wù)范圍的限制。

現(xiàn)在許多國(guó)家、地區(qū)對(duì)外國(guó)銀行進(jìn)入本國(guó)市場(chǎng)都采取嚴(yán)格的審查和限制措施，對(duì)新開設(shè)的外資銀行分行的業(yè)務(wù)范圍也有很多限制。通過(guò)并購(gòu)，可以規(guī)避政策障礙，繞開這些金融服務(wù)貿(mào)易壁壘，快速進(jìn)入東道國(guó)市場(chǎng)。

另一方面，一些地區(qū)尤其是某些國(guó)際金融中心如香港、倫敦的金融機(jī)構(gòu)已經(jīng)趨于飽和，外國(guó)銀行開設(shè)分支機(jī)構(gòu)的數(shù)量受到限制，在這種情況下跨國(guó)并購(gòu)是最好的選擇。

3．跨國(guó)并購(gòu)可以實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的轉(zhuǎn)移。當(dāng)銀行試圖獲得另一家金融機(jī)構(gòu)在某一方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，單純的學(xué)習(xí)與模仿常常是徒勞的，因?yàn)檫@種優(yōu)勢(shì)往往產(chǎn)生于這家機(jī)構(gòu)幾十年乃至上百年經(jīng)營(yíng)積累的組織資本與組織經(jīng)驗(yàn)，外部競(jìng)爭(zhēng)者難以復(fù)制。這時(shí)，通過(guò)并購(gòu)與目標(biāo)機(jī)構(gòu)融合，可以實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)移競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的目的。而且這種轉(zhuǎn)移可能是雙向的，會(huì)創(chuàng)造出新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)銀行面對(duì)的是一個(gè)陌生的市場(chǎng)時(shí)，這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就顯得更為重要。

三、我國(guó)商業(yè)銀行國(guó)際化路徑的選擇

（一）根據(jù)我國(guó)銀行的實(shí)際情況選擇進(jìn)入方式

跨國(guó)銀行如果具有較強(qiáng)的組織管理優(yōu)勢(shì)和國(guó)際經(jīng)驗(yàn)可以優(yōu)先考慮以并購(gòu)的方式進(jìn)入東道國(guó)市場(chǎng)。中國(guó)銀行是最早走向國(guó)際市場(chǎng)的國(guó)內(nèi)銀行，目前在亞、歐、澳、非、南美、北美六大洲均設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，建立起了全球布局的金融服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，具有較強(qiáng)的組織管理優(yōu)勢(shì)和國(guó)際經(jīng)驗(yàn)的大銀行，可以優(yōu)先考慮以跨國(guó)并購(gòu)的方式向海外擴(kuò)張。工行、建行、農(nóng)行和交通銀行在國(guó)內(nèi)具有較強(qiáng)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)和組織管理優(yōu)勢(shì)但缺乏國(guó)際經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)的方式向海外擴(kuò)張并不具備優(yōu)勢(shì)，要根據(jù)東道國(guó)情況靈活采用兩種方式。

而對(duì)于招商銀行、光大銀行等股份制銀行，可以采用并購(gòu)的方式。通過(guò)并購(gòu)設(shè)立子銀行是弱勢(shì)銀行進(jìn)入和拓展發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)的有效途徑。采用并購(gòu)方式可以節(jié)省新建投資的開辦費(fèi)用，縮短從開辦到盈利的時(shí)間，而且可以直接利用目標(biāo)銀行的原有市場(chǎng)影響力、信譽(yù)、客戶基礎(chǔ)、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)以及長(zhǎng)期以來(lái)構(gòu)建的完整的運(yùn)作制度和人才體系，迅速打開地區(qū)市場(chǎng)，拓展業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，減少新建投資可能帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)失敗風(fēng)險(xiǎn)，克服弱勢(shì)銀行難以贏得市場(chǎng)信任和客戶資源的困難。

（二）考慮東道國(guó)市場(chǎng)情況。

1．考慮東道國(guó)政府對(duì)跨國(guó)銀行市場(chǎng)準(zhǔn)入的監(jiān)管以及監(jiān)管當(dāng)局對(duì)兩種方式進(jìn)入的不同政策。一般來(lái)說(shuō)，在東道國(guó)對(duì)外國(guó)銀行的市場(chǎng)準(zhǔn)入有嚴(yán)格限制的國(guó)家傾向于采用跨國(guó)并購(gòu)的方式進(jìn)入，以避開東道國(guó)對(duì)外資銀行市場(chǎng)準(zhǔn)入法律條例的限制，迅速進(jìn)入東道國(guó)市場(chǎng)。從東道國(guó)監(jiān)管當(dāng)局對(duì)兩種進(jìn)入方式的不同政策看，法國(guó)、德國(guó)、意大利、挪威等國(guó)鼓勵(lì)銀行并購(gòu)，以加速銀行業(yè)集中，促成經(jīng)濟(jì)規(guī)?；l(fā)展，在這些國(guó)家，最好選擇以并購(gòu)的方式進(jìn)入。

2．考慮東道國(guó)市場(chǎng)與本國(guó)市場(chǎng)的文化差異。如果兩國(guó)市場(chǎng)存在很大的文化差異，則跨國(guó)并購(gòu)是最好的選擇。因?yàn)椋ㄟ^(guò)跨國(guó)并購(gòu)，銀行可以充分利用被并購(gòu)銀行的原有客戶和市場(chǎng)基礎(chǔ)，快速適應(yīng)東道國(guó)市場(chǎng)，以較低成本實(shí)現(xiàn)快速的外部擴(kuò)張。

3．東道國(guó)銀行的市場(chǎng)集中程度。當(dāng)東道國(guó)銀行的市場(chǎng)集中度低時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)壓力小，可以直接新設(shè)機(jī)構(gòu)，避免并購(gòu)帶來(lái)的組織學(xué)習(xí)成本，獲得更高的知識(shí)傳遞效率。相反，在一個(gè)集中度高的市場(chǎng)中，一般傾向于采用并購(gòu)的方式進(jìn)入，因?yàn)楫?dāng)有新銀行進(jìn)入時(shí)，原有的市場(chǎng)在位者往往會(huì)做出激烈反應(yīng)，以維護(hù)他們的市場(chǎng)影響力，采取并購(gòu)方式可以避免這種摩擦。

（三）除了考慮上述因素外，投資者在進(jìn)行投資方式選擇時(shí)，比較注重的一個(gè)因素是成本問(wèn)題。可以用托賓的理論解釋：Q=企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值/企業(yè)的重置成本當(dāng)Q

參考文獻(xiàn)

[1]慕劉偉，國(guó)際投融資理論與實(shí)務(wù)[M]成都：西南財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2004

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篇12

 

一、銀行國(guó)際化兩種路徑的簡(jiǎn)單介紹 

（一）新建投資 

跨國(guó)銀行新建投資是指一國(guó)銀行根據(jù)具體情況在另一國(guó)設(shè)立形式各異、規(guī)模不一的海外分支機(jī)構(gòu)，如行、分行等機(jī)構(gòu)組織形式。在新銀行中，外國(guó)投資者可以以全部股權(quán)參與，即設(shè)立獨(dú)資銀行;也可以以部分股權(quán)參與，即設(shè)立合資銀行。 

（二）跨國(guó)并購(gòu) 

跨國(guó)并購(gòu)，是指在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的作用下，一國(guó)銀行為獲取對(duì)另一國(guó)某銀行的經(jīng)營(yíng)控制權(quán)，有償?shù)厥召?gòu)該銀行的部分或全部產(chǎn)權(quán)，以實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一體化的市場(chǎng)行為。包括跨國(guó)兼并和跨國(guó)收購(gòu)。跨國(guó)并購(gòu)的渠道包括發(fā)起收購(gòu)的銀行直接向國(guó)外目標(biāo)銀行投資，也包括通過(guò)在外國(guó)的子公司、分行進(jìn)行并購(gòu)活動(dòng)。 

 

二、兩種路徑各自的優(yōu)勢(shì)分析 

（一）新建投資的優(yōu)勢(shì) 

1．新建投資使銀行擁有較大的靈活性和主動(dòng)權(quán)。新建投資在投資規(guī)模、投資地點(diǎn)的選擇上受外界的干擾較少， 擁有較大的主動(dòng)權(quán)和靈活性，能使跨國(guó)銀行在較大的程度上把握投資的風(fēng)險(xiǎn)。而跨國(guó)并購(gòu)則不同，要受被并購(gòu)銀行自身?xiàng)l件的限制。 

2．新建投資的成功率要高。經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)表明，通過(guò)新建投資的方式創(chuàng)建子公司的成功率要大大高于通過(guò)并購(gòu)方式而設(shè)立子公司的成功率，銀行也同樣。因?yàn)橥顿Y新建的銀行是母行的附屬機(jī)構(gòu)，比較容易控制，所以成功率相對(duì)較高。而在跨國(guó)并購(gòu)的過(guò)程中，國(guó)際化銀行與目標(biāo)銀行處于信息不對(duì)稱地位，國(guó)際化銀行很難對(duì)目標(biāo)銀行的資產(chǎn)價(jià)值和盈利能力做出非常準(zhǔn)確的判斷，從而使其難以找到合適的價(jià)位；而且被并購(gòu)銀行原有的管理制度可能不適合收購(gòu)方，收購(gòu)方在對(duì)此加以改造時(shí)，可能遭到習(xí)慣于原有管理體制的管理人員和員工的抵制。一次并購(gòu)活動(dòng)大致由三個(gè)階段組成：準(zhǔn)備與設(shè)計(jì)、談判與實(shí)施、整合，任一階段沒處理好都可能導(dǎo)致并購(gòu)失敗。 

（二）跨國(guó)并購(gòu)的優(yōu)勢(shì) 

1．跨國(guó)并購(gòu)可以使銀行迅速進(jìn)入并占領(lǐng)東道國(guó)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張。通過(guò)并購(gòu)，銀行可以充分利用被并購(gòu)銀行的原有客戶和市場(chǎng)基礎(chǔ)，快速適應(yīng)東道國(guó)市場(chǎng)，以較低成本實(shí)現(xiàn)快速的外部擴(kuò)張。而新建投資只能依靠自己開辟市場(chǎng)，而且對(duì)東道國(guó)銀行監(jiān)管法制及政策的把握能力也有限，所以不利于迅速進(jìn)入東道國(guó)市場(chǎng)。 

2．跨國(guó)并購(gòu)可以突破機(jī)構(gòu)設(shè)立和業(yè)務(wù)范圍的限制。 

現(xiàn)在許多國(guó)家、地區(qū)對(duì)外國(guó)銀行進(jìn)入本國(guó)市場(chǎng)都采取嚴(yán)格的審查和限制措施，對(duì)新開設(shè)的外資銀行分行的業(yè)務(wù)范圍也有很多限制。通過(guò)并購(gòu)，可以規(guī)避政策障礙，繞開這些金融服務(wù)貿(mào)易壁壘，快速進(jìn)入東道國(guó)市場(chǎng)。 

另一方面，一些地區(qū)尤其是某些國(guó)際金融中心如香港、倫敦的金融機(jī)構(gòu)已經(jīng)趨于飽和，外國(guó)銀行開設(shè)分支機(jī)構(gòu)的數(shù)量受到限制，在這種情況下跨國(guó)并購(gòu)是最好的選擇。 

3．跨國(guó)并購(gòu)可以實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的轉(zhuǎn)移。當(dāng)銀行試圖獲得另一家金融機(jī)構(gòu)在某一方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，單純的學(xué)習(xí)與模仿常常是徒勞的，因?yàn)檫@種優(yōu)勢(shì)往往產(chǎn)生于這家機(jī)構(gòu)幾十年乃至上百年經(jīng)營(yíng)積累的組織資本與組織經(jīng)驗(yàn)，外部競(jìng)爭(zhēng)者難以復(fù)制。這時(shí)，通過(guò)并購(gòu)與目標(biāo)機(jī)構(gòu)融合，可以實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)移競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的目的。而且這種轉(zhuǎn)移可能是雙向的，會(huì)創(chuàng)造出新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)銀行面對(duì)的是一個(gè)陌生的市場(chǎng)時(shí)，這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就顯得更為重要。 

 

三、我國(guó)商業(yè)銀行國(guó)際化路徑的選擇 

（一）根據(jù)我國(guó)銀行的實(shí)際情況選擇進(jìn)入方式 

跨國(guó)銀行如果具有較強(qiáng)的組織管理優(yōu)勢(shì)和國(guó)際經(jīng)驗(yàn)可以優(yōu)先考慮以并購(gòu)的方式進(jìn)入東道國(guó)市場(chǎng)。中國(guó)銀行是最早走向國(guó)際市場(chǎng)的國(guó)內(nèi)銀行， 目前在亞、歐、澳、非、南美、北美六大洲均設(shè)有分支機(jī)構(gòu)， 建立起了全球布局的金融服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，具有較強(qiáng)的組織管理優(yōu)勢(shì)和國(guó)際經(jīng)驗(yàn)的大銀行，可以優(yōu)先考慮以跨國(guó)并購(gòu)的方式向海外擴(kuò)張。工行、建行、農(nóng)行和交通銀行在國(guó)內(nèi)具有較強(qiáng)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)和組織管理優(yōu)勢(shì)但缺乏國(guó)際經(jīng)驗(yàn)， 通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)的方式向海外擴(kuò)張并不具備優(yōu)勢(shì)， 要根據(jù)東道國(guó)情況靈活采用兩種方式。 

而對(duì)于招商銀行、光大銀行等股份制銀行，可以采用并購(gòu)的方式。通過(guò)并購(gòu)設(shè)立子銀行是弱勢(shì)銀行進(jìn)入和拓展發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)的有效途徑。采用并購(gòu)方式可以節(jié)省新建投資的開辦費(fèi)用， 縮短從開辦到盈利的時(shí)間，而且可以直接利用目標(biāo)銀行的原有市場(chǎng)影響力、信譽(yù)、客戶基礎(chǔ)、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)以及長(zhǎng)期以來(lái)構(gòu)建的完整的運(yùn)作制度和人才體系，迅速打開地區(qū)市場(chǎng)，拓展業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)， 減少新建投資可能帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)失敗風(fēng)險(xiǎn)，克服弱勢(shì)銀行難以贏得市場(chǎng)信任和客戶資源的困難。 

（二）考慮東道國(guó)市場(chǎng)情況。 

1．考慮東道國(guó)政府對(duì)跨國(guó)銀行市場(chǎng)準(zhǔn)入的監(jiān)管以及監(jiān)管當(dāng)局對(duì)兩種方式進(jìn)入的不同政策。一般來(lái)說(shuō)， 在東道國(guó)對(duì)外國(guó)銀行的市場(chǎng)準(zhǔn)入有嚴(yán)格限制的國(guó)家傾向于采用跨國(guó)并購(gòu)的方式進(jìn)入，以避開東道國(guó)對(duì)外資銀行市場(chǎng)準(zhǔn)入法律條例的限制， 迅速進(jìn)入東道國(guó)市場(chǎng)。從東道國(guó)監(jiān)管當(dāng)局對(duì)兩種進(jìn)入方式的不同政策看， 法國(guó)、德國(guó)、意大利、挪威等國(guó)鼓勵(lì)銀行并購(gòu)， 以加速銀行業(yè)集中， 促成經(jīng)濟(jì)規(guī)?；l(fā)展， 在這些國(guó)家， 最好選擇以并購(gòu)的方式進(jìn)入。 

2．考慮東道國(guó)市場(chǎng)與本國(guó)市場(chǎng)的文化差異。如果兩國(guó)市場(chǎng)存在很大的文化差異，則跨國(guó)并購(gòu)是最好的選擇。因?yàn)椋ㄟ^(guò)跨國(guó)并購(gòu)，銀行可以充分利用被并購(gòu)銀行的原有客戶和市場(chǎng)基礎(chǔ)，快速適應(yīng)東道國(guó)市場(chǎng)，以較低成本實(shí)現(xiàn)快速的外部擴(kuò)張。 

3．東道國(guó)銀行的市場(chǎng)集中程度。當(dāng)東道國(guó)銀行的市場(chǎng)集中度低時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)壓力小，可以直接新設(shè)機(jī)構(gòu)，避免并購(gòu)帶來(lái)的組織學(xué)習(xí)成本，獲得更高的知識(shí)傳遞效率。相反，在一個(gè)集中度高的市場(chǎng)中， 一般傾向于采用并購(gòu)的方式進(jìn)入， 因?yàn)楫?dāng)有新銀行進(jìn)入時(shí)，原有的市場(chǎng)在位者往往會(huì)做出激烈反應(yīng)， 以維護(hù)他們的市場(chǎng)影響力，采取并購(gòu)方式可以避免這種摩擦。 

（三）除了考慮上述因素外，投資者在進(jìn)行投資方式選擇時(shí)，比較注重的一個(gè)因素是成本問(wèn)題。可以用托賓的理論解釋：q=企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值/企業(yè)的重置成本當(dāng)q

 

參考文獻(xiàn) 

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[4]馬文科，林之診，我國(guó)銀行業(yè)并購(gòu)重組的理性選擇，金融時(shí)報(bào)2003，5(12) 

篇13

中國(guó)跨國(guó)公司在其發(fā)展壯大過(guò)程中，也大體經(jīng)歷了四個(gè)階段的變化：

表2-1 我國(guó)對(duì)外直接投資發(fā)展的主要階段

資料來(lái)源：中國(guó)并購(gòu)交易網(wǎng).http：//

從表2-1中可看出中國(guó)對(duì)外直接投資發(fā)展迅速，但是也面臨諸多挑戰(zhàn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，雖然國(guó)內(nèi)成功企業(yè)的海外并購(gòu)熱情日漸高漲，但是我國(guó)海外并購(gòu)的成功率僅為兩到三成，業(yè)內(nèi)專家分析指出，有種種因素制約著跨國(guó)并購(gòu)的進(jìn)行。

二、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)面臨的障礙

中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)是企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略的深化與質(zhì)變，標(biāo)志著企業(yè)在逐步實(shí)現(xiàn)從漸進(jìn)式海外投資擴(kuò)張向跳躍式跨國(guó)并購(gòu)的飛越，但在實(shí)踐中也面臨著許多問(wèn)題。

（一）政治因素的影響和干涉。

海外并購(gòu)是一家企業(yè)國(guó)際化、市場(chǎng)化繼而本土化的選擇。每一個(gè)“化”背后都蘊(yùn)藏著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。政治化是當(dāng)前海外并購(gòu)中的一個(gè)特殊的問(wèn)題。近年來(lái)我國(guó)企業(yè)的政治和經(jīng)濟(jì)實(shí)力不斷上升，這使境外同行產(chǎn)生了較強(qiáng)的戒備和競(jìng)爭(zhēng)心態(tài)，在政治上也招致更多的猜忌。一些發(fā)達(dá)國(guó)家和發(fā)展中國(guó)家對(duì)資源和高端技術(shù)類并購(gòu)尤其敏感，由此導(dǎo)致中國(guó)海外并購(gòu)受阻或失敗的例子并不鮮見

（二）政府宏觀管理層面存在的問(wèn)題。

跨國(guó)并購(gòu)，動(dòng)輒涉及幾千萬(wàn)乃至上億美元的投入，沒有金融信貸的支持是很難成功的。但就目前中國(guó)企業(yè)參與跨國(guó)并購(gòu)面臨的處境來(lái)看，其在金融信貸方面受到諸多限制，包括受國(guó)內(nèi)貸款額度與特定外匯額度的限制。

（三）企業(yè)自身存在的問(wèn)題。

1.經(jīng)濟(jì)實(shí)力差異決定了中國(guó)企業(yè)無(wú)法成為跨國(guó)并購(gòu)的主宰力量

目前中國(guó)大部分由于經(jīng)濟(jì)實(shí)力比較弱，規(guī)模以及相應(yīng)的配套設(shè)施不完善，企業(yè)目前還沒有這個(gè)能力同步處理好這些問(wèn)題。當(dāng)代跨國(guó)并購(gòu)主體經(jīng)濟(jì)為發(fā)達(dá)的工業(yè)化經(jīng)濟(jì)，其中美國(guó)與歐盟兩大經(jīng)濟(jì)實(shí)體實(shí)際上主宰著全球并購(gòu)資本流動(dòng)。

2.缺乏足夠的并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)、缺乏高素質(zhì)的管理人才難以完成并購(gòu)后的企業(yè)整合

目前中國(guó)尚未掀起國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)浪潮，企業(yè)普遍缺乏整合并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，因此不可能進(jìn)行大規(guī)模的成功的跨國(guó)并購(gòu)。并購(gòu)之后難免要進(jìn)行人員調(diào)整和業(yè)務(wù)重組，難免要涉及裁員。在歐洲，由于勞工法相對(duì)成熟，工會(huì)等組織健全，因此要實(shí)施裁員計(jì)劃，所付出的成本非常大。

三、推動(dòng)中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的對(duì)策建議

（一）宏觀層面。

加強(qiáng)跨國(guó)并購(gòu)中的國(guó)際法律環(huán)境研究，加速國(guó)內(nèi)相關(guān)法律制度的建設(shè)。政府要注意研究東道國(guó)重點(diǎn)監(jiān)管和限制的行業(yè)，并考慮這些領(lǐng)域里東道國(guó)對(duì)外商持股量和外匯管制的各項(xiàng)規(guī)定；鼓勵(lì)更多的民營(yíng)企業(yè)參與跨國(guó)并購(gòu)。政府應(yīng)當(dāng)給民營(yíng)企業(yè)提供更多的優(yōu)惠政策，從政策和經(jīng)濟(jì)上鼓勵(lì)民營(yíng)企業(yè)積極“走出去”，充分利用國(guó)外的資源、先進(jìn)的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)為自身的發(fā)展服務(wù)，從而提高我國(guó)經(jīng)濟(jì)的總體水平。

（二）微觀層面。

1.提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，爭(zhēng)創(chuàng)國(guó)際品牌