引論：我們?yōu)槟砹?3篇公司經(jīng)營(yíng)論文范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時(shí)的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。

篇1

一、客戶價(jià)值及客戶經(jīng)營(yíng)的重要性

(一)基本概念

客戶價(jià)值是指企業(yè)從與其具有長(zhǎng)期穩(wěn)定關(guān)系并愿意為其提供的產(chǎn)品和服務(wù)承擔(dān)合適價(jià)格的客戶中獲得的利潤(rùn)，即顧客對(duì)企業(yè)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)?！伴L(zhǎng)期的穩(wěn)定的關(guān)系”表現(xiàn)為客戶的時(shí)間性，即客戶生命周期(CLV)。一個(gè)偶爾與企業(yè)接觸的客戶和一個(gè)經(jīng)常與企業(yè)保持接觸的客戶對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)具有不同的客戶價(jià)值。這一價(jià)值是根據(jù)客戶消費(fèi)行為和消費(fèi)特征等變量所測(cè)度出的客戶能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造的價(jià)值。

客戶經(jīng)營(yíng)是指不斷地將客戶資源進(jìn)行有效地整合與配置，使之不斷地產(chǎn)生新的有效的能量，并且將這種能量最大限度地釋放，實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化的行為。

(二)客戶價(jià)值分類

對(duì)客戶價(jià)值分類是有效實(shí)現(xiàn)客戶經(jīng)營(yíng)的前提，在日常工作中，通常有兩種對(duì)客戶價(jià)值的分類方法。

第一種是按客戶的存在狀態(tài)把客戶價(jià)值分為客戶過去的價(jià)值(過去式財(cái)富)、客戶存量?jī)r(jià)值(現(xiàn)在式財(cái)富)、客戶未來(lái)的價(jià)值(將來(lái)式財(cái)富)。

這里主要探討客戶存量?jī)r(jià)值和客戶未來(lái)價(jià)值。壽險(xiǎn)公司的客戶存量?jī)r(jià)值可以理解為該客戶在公司的保單價(jià)值；客戶未來(lái)價(jià)值可以理解為保單未來(lái)續(xù)保及加保的潛在價(jià)值。客戶未來(lái)的價(jià)值雖然不是現(xiàn)實(shí)擁有的財(cái)富，但由于壽險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)的特性，客戶未來(lái)價(jià)值對(duì)壽險(xiǎn)公司未來(lái)發(fā)展卻是至關(guān)重要的。正是基于此，在分析2007年中國(guó)人壽A股及平安A股上市時(shí)各機(jī)構(gòu)的分析報(bào)告時(shí)發(fā)現(xiàn)，盡管各機(jī)構(gòu)對(duì)估價(jià)有不同的說(shuō)法，但均把兩家公司擁有的個(gè)人客戶和法人客戶作為重要的估值因素之一。從這個(gè)角度來(lái)看，壽險(xiǎn)公司的客戶經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)就是不斷挖掘和創(chuàng)造客戶的未來(lái)價(jià)值，使之源源不斷地轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻舸媪績(jī)r(jià)值。

第二種客戶價(jià)值分類是基于生命周期，將客戶分為忠誠(chéng)客戶、新客戶和潛在客戶。

忠誠(chéng)客戶的價(jià)值主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：通過重復(fù)交易，即續(xù)保和加保，為企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)的收入；企業(yè)更容易以低成本保持與他們的關(guān)系；不斷為企業(yè)帶來(lái)新的客戶。忠誠(chéng)客戶的推薦是新客戶光顧企業(yè)的重要原因之一，“口碑效應(yīng)”可以幫助其他新客戶建立對(duì)企業(yè)及其產(chǎn)品的正面印象。

新客戶是指剛與企業(yè)建立交易關(guān)系，但還不穩(wěn)定的客戶，可能目前還不能帶來(lái)即時(shí)收益，但通過企業(yè)不斷維護(hù)進(jìn)而提高其忠誠(chéng)度，轉(zhuǎn)變?yōu)槟転楣編?lái)持續(xù)價(jià)值的忠誠(chéng)客戶。

潛在客戶雖然還沒有與企業(yè)建立交易關(guān)系，但仍然可能是企業(yè)特別值得關(guān)注的對(duì)象，這些客戶未來(lái)都有可能購(gòu)買公司產(chǎn)品，在保險(xiǎn)行業(yè)每個(gè)潛在客戶都是非常有價(jià)值的客戶。

客戶經(jīng)營(yíng)也可以理解為將潛在客戶轉(zhuǎn)換為新客戶，將新客戶轉(zhuǎn)變?yōu)橹艺\(chéng)客戶的過程。

(三)客戶經(jīng)營(yíng)的重要性

對(duì)于一個(gè)壽險(xiǎn)公司來(lái)說(shuō)，良好和有效的客戶經(jīng)營(yíng)可以帶來(lái)許多利益，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.增長(zhǎng)的保費(fèi)

國(guó)內(nèi)外的相關(guān)研究均表明，當(dāng)客戶漸漸了解公司并能獲得良好服務(wù)時(shí)，他們更樂意把第二張保單交給同一家公司，并且隨著客戶年齡的增長(zhǎng)和家庭結(jié)構(gòu)的變化，也會(huì)不斷產(chǎn)生新的需求。我們?cè)鴮?duì)某地區(qū)分公司50名績(jī)優(yōu)業(yè)務(wù)員6年的客戶進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)老客戶加保是保費(fèi)收入的重要來(lái)源，如圖1所示。

2.降低成本、提高利潤(rùn)

波士頓咨詢公司的研究顯示，向曾經(jīng)購(gòu)買產(chǎn)品的顧客推銷公司的新產(chǎn)品只要花7美元的行銷費(fèi)用，然而同樣的產(chǎn)品要說(shuō)服新的顧客購(gòu)買，卻必須花上34美元。我們?cè)谛》秶鷥?nèi)對(duì)一個(gè)營(yíng)業(yè)單位的銷售成本進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，也得出類似數(shù)據(jù)，開發(fā)一位新客戶的成本，約是維持老客戶成本的5倍?！豆鹕虡I(yè)評(píng)論》認(rèn)為，減少5%的客戶流失，企業(yè)的利潤(rùn)將增加100%，《商業(yè)周刊》則認(rèn)為將增加140%。Bain&co公司曾對(duì)一些行業(yè)進(jìn)行研究，如圖2所示，顯示了客戶留存率每增加5%時(shí)，利潤(rùn)增加值的百分比。

在保險(xiǎn)業(yè)，壽險(xiǎn)公司通常需要保持客戶4-5年才能彌補(bǔ)銷售成本，并且這幾年由于市場(chǎng)主體增加，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，銷售成本不斷增加，壽險(xiǎn)公司可能需要更長(zhǎng)的時(shí)間才能彌補(bǔ)成本。因此，從公司利潤(rùn)和長(zhǎng)期發(fā)展的觀點(diǎn)出發(fā)，保留客戶具有非常重要的意義。

3.通過轉(zhuǎn)介紹等帶來(lái)新客戶

因?yàn)楸ｋU(xiǎn)產(chǎn)品相對(duì)比較復(fù)雜和難以評(píng)估，客戶往往會(huì)比較重視聽取別人的建議，滿意的忠誠(chéng)客戶一般會(huì)為公司做宣傳，并愿意向業(yè)務(wù)員介紹準(zhǔn)客戶。這不僅減少了公司開發(fā)新客戶的成本，而且通過介紹得來(lái)的客戶盈利和忠誠(chéng)度也比一般途徑開發(fā)的新客戶更優(yōu)，往往更能成為優(yōu)質(zhì)的忠誠(chéng)客戶。

4.提高業(yè)務(wù)人員的留存率

提高客戶經(jīng)營(yíng)水平，保留客戶的同時(shí)也是促進(jìn)業(yè)務(wù)人員留存的重要因素。當(dāng)一家壽險(xiǎn)公司擁有一個(gè)穩(wěn)定、滿意的客戶基礎(chǔ)時(shí)，客戶的流動(dòng)性降低，業(yè)務(wù)人員也更加不愿意流動(dòng)，因?yàn)閹ё呖蛻舻碾y度加大，且積累的續(xù)期利益也更大。同時(shí)，由于業(yè)務(wù)人員留存率提高，也進(jìn)一步改善了服務(wù)質(zhì)量，反過來(lái)又提高了客戶留存率，形成客戶、公司和業(yè)務(wù)員的良性互動(dòng)。

二、目前壽險(xiǎn)公司客戶經(jīng)營(yíng)存在的認(rèn)識(shí)誤區(qū)

(一)獲得新客戶與維系客戶

由于壽險(xiǎn)公司的早期經(jīng)營(yíng)階段，爭(zhēng)取新客戶是第一要?jiǎng)?wù)，所以多數(shù)公司關(guān)注的是如何獲得新客戶，如我們的銷售激勵(lì)制度都被用于對(duì)新單業(yè)務(wù)，即對(duì)獲得新客戶或新增業(yè)務(wù)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，卻很少有對(duì)積淀的客戶進(jìn)行一些維系性的跟進(jìn)舉措。

(二)公司的客戶或是業(yè)務(wù)員的客戶

壽險(xiǎn)公司往往覺得所有的客戶都是公司的，可以電話回訪、抽訪、生調(diào)，在業(yè)務(wù)人員離開后進(jìn)行跟進(jìn)，然而僅僅這樣，是否就能讓客戶成為公司的客戶；公司對(duì)他(她)的了解和認(rèn)識(shí)有多少；他(她)選擇其他公司的幾率又有多少等等，這些問題都有待研究解決。

另一方面，業(yè)務(wù)人員認(rèn)為客戶是自己的，是其用自己的能力和投入一個(gè)個(gè)經(jīng)營(yíng)開發(fā)得來(lái)的，所有的維護(hù)都是由其完成的，因此，客戶理應(yīng)是自己的。更有甚者，有的業(yè)務(wù)員還會(huì)不報(bào)備完整的客戶資料，不把真實(shí)的聯(lián)系電話留在公司。

在這點(diǎn)上，其實(shí)惟有雙贏才是最終的選擇，才是壽險(xiǎn)公司和業(yè)務(wù)人員應(yīng)該持有的正確觀點(diǎn)。

(三)客戶經(jīng)營(yíng)是業(yè)務(wù)部門的事

在壽險(xiǎn)公司的部門中，內(nèi)外線的界定有時(shí)是非常明確的，客戶開發(fā)是業(yè)務(wù)部門的事，那么為了贏得更多的業(yè)務(wù)、更多的客戶，有的人認(rèn)為客戶經(jīng)營(yíng)也應(yīng)進(jìn)入業(yè)務(wù)部門，這種認(rèn)識(shí)是錯(cuò)誤的，客戶經(jīng)營(yíng)需要多個(gè)部門的共同努力來(lái)完成。

(四)客戶經(jīng)營(yíng)就是簡(jiǎn)單的客戶服務(wù)

今天，客戶經(jīng)營(yíng)已成為各公司贏得市場(chǎng)的最主要手段之一，客戶經(jīng)營(yíng)是客戶服務(wù)，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是簡(jiǎn)單的客戶服務(wù)，它不是單一、沒有創(chuàng)意、沒有發(fā)展的電話維護(hù)，而應(yīng)是全面、綜合的客戶解決方案。

三、客戶經(jīng)營(yíng)的有效途徑

(一)選擇盈利客戶

我們都知道所謂的“80／20法則”，即20%的顧客產(chǎn)生80%的銷售額或利潤(rùn)。當(dāng)然，壽險(xiǎn)公司的客戶層次會(huì)更多些，不少公司也已經(jīng)認(rèn)識(shí)到顧客在層次上的區(qū)別，但往往沒能去加以區(qū)分。

銀行在客戶區(qū)分上就做得比較好。他們發(fā)現(xiàn)不必對(duì)所有客戶提供同樣的服務(wù)，與許多客戶打交道的成本過高，而這些客戶的利潤(rùn)潛力卻很小，所以相繼建立了CRM系統(tǒng)，對(duì)客戶進(jìn)行細(xì)分區(qū)隔，仔細(xì)分析客戶的成本和收益，并根據(jù)獲利范圍提供服務(wù)和確定服務(wù)水平。他們給不同的客戶劃定了不同的標(biāo)準(zhǔn)，提供不同的服務(wù)，收取不同的費(fèi)用，幾乎所有銀行都有金卡、貴賓客戶等區(qū)分，如招商銀行的金葵花客戶(最低每日綜合賬戶余額為人民幣50萬(wàn)元)，而剛剛開始人民幣業(yè)務(wù)的花旗銀行，也分睿智理財(cái)客戶(最低每日綜合賬戶余額為人民幣8萬(wàn)元)和貴賓理財(cái)客戶(最低每日綜合賬戶余額為人民幣80萬(wàn)元)，若不達(dá)標(biāo)，就要收取賬戶管理費(fèi)用。

相比之下，目前壽險(xiǎn)公司在客戶區(qū)分方面還是缺少很好的方法。

(二)發(fā)揮服務(wù)員工的關(guān)鍵作用

在壽險(xiǎn)公司，服務(wù)員工在整個(gè)客戶經(jīng)營(yíng)中扮演著重要的角色，他們就是客戶眼中的組織和營(yíng)銷者。

保險(xiǎn)業(yè)作為金融服務(wù)行業(yè)，公司提供的產(chǎn)品都要通過具體人員的服務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)，在這種情況下，服務(wù)人員(員工)就體現(xiàn)了服務(wù)水平。在顧客的眼中，公司的所有員工——從業(yè)務(wù)員到柜面接待人員和辦公人員，都代表公司，他們個(gè)人的一言一行都會(huì)影響客戶對(duì)公司的認(rèn)知。迪斯尼公司就堅(jiān)決要求每個(gè)員工在公眾面前時(shí)刻保持前臺(tái)服務(wù)的工作狀態(tài)，甚至對(duì)園內(nèi)清潔人員都培訓(xùn)如何使用各類相機(jī)等技能，以便隨時(shí)幫助游客拍照。由于服務(wù)員工代表公司，能夠直接影響客戶的滿意度，因此即使不是業(yè)務(wù)人員，他們也起著營(yíng)銷者的作用。因此，公司要對(duì)這些人員進(jìn)行投資，以改善其服務(wù)質(zhì)量。

1.加強(qiáng)員工培訓(xùn)

為能提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，充分發(fā)揮員工潛能，確保服務(wù)績(jī)效，需要對(duì)員工進(jìn)行必要的技能和知識(shí)培訓(xùn)。除保險(xiǎn)公司承保、理賠程序和基本的金融財(cái)務(wù)等知識(shí)外，我們還要關(guān)注員工服務(wù)互動(dòng)能力方面的培訓(xùn)，使員工能提供禮貌、負(fù)責(zé)、熱心的服務(wù)。

成功的公司對(duì)此方面的投入往往不惜重金，如西南航空公司、通用電氣、麥當(dāng)勞等均在公司設(shè)立內(nèi)部大學(xué)。目前，國(guó)內(nèi)的保險(xiǎn)公司均設(shè)有培訓(xùn)部，但培訓(xùn)的內(nèi)容一般都集中在銷售技巧，對(duì)于員工的綜合素質(zhì)，特別是一些禮貌、關(guān)懷等人文方面內(nèi)容少之又少，員工相對(duì)缺乏對(duì)客戶真正關(guān)心和服務(wù)的思想。

2.做受人歡迎的雇主

吸引并留住優(yōu)秀員工的一種方法就是能成為當(dāng)?shù)鼗蛐袠I(yè)的受人歡迎的雇主。據(jù)全球性的人力資源管理咨詢公司翰威特咨詢公司一項(xiàng)研究顯示，成為最佳雇主能夠獲得四大裨益：一是以更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，領(lǐng)先于業(yè)界同行。最佳雇主擁有一支高度敬業(yè)的員工隊(duì)伍，他們?cè)敢鉃楣竞涂蛻舳冻龈嗯?。二是提升?jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。最佳雇主能夠采取長(zhǎng)期戰(zhàn)略建設(shè)一支穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，重點(diǎn)培養(yǎng)那些具有敬業(yè)精神、忠于企業(yè)并且對(duì)其高級(jí)管理層充滿信心的員工。三是吸引優(yōu)秀人才，在人才市場(chǎng)中確立一個(gè)強(qiáng)有力的雇主品牌形象。最佳雇主企業(yè)的員工相信公司能夠?qū)⒑线m的人安排在合適的工作崗位上，并且能夠遵守和兌現(xiàn)品牌給予員工的承諾。四是擁有長(zhǎng)期穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，從而減少企業(yè)的人員流失。最佳雇主擁有出色的管理者，他們不僅能夠激發(fā)員工的工作熱情，而且能夠讓員工在工作中得到認(rèn)可和賞識(shí)。

3.提高員工的滿意度

國(guó)外的一些研究表明，滿意的員工有助于產(chǎn)生滿意的客戶，如果員工在工作中感受不到快樂，客戶的滿意度也會(huì)受影響。BenjaminSchneider和DavidBown對(duì)美國(guó)的28家銀行的顧客和員工的研究發(fā)現(xiàn)，服務(wù)的氛圍與客戶總體的服務(wù)質(zhì)量感知高度相關(guān)，同時(shí)，員工滿意度與員工的流動(dòng)率密切相關(guān)，員工滿意度高的機(jī)構(gòu)，員工的流動(dòng)率就較低，反之，則較高。

(三)留住有價(jià)值的客戶

1.個(gè)性化的定制服務(wù)

隨著客戶的不斷成熟，客戶需求更加多樣化，我們?cè)絹?lái)越需要通過對(duì)個(gè)別客戶情況的熟悉和發(fā)展，來(lái)提供適合每位顧客需要的“一對(duì)一”解決方案。計(jì)算機(jī)運(yùn)用的深化使我們有能力管理和提供豐富多彩的個(gè)性化定制服務(wù)，目前定制在很多行業(yè)得到了廣泛的應(yīng)用，如服裝、化妝品、銀行、電子商務(wù)等。如著名的太平洋百貨就通過計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)庫(kù)保存和跟蹤VIP客戶購(gòu)買記錄和購(gòu)買類型，預(yù)計(jì)和分析客戶的偏好，及時(shí)向客戶提供新商品信息等；著名的ZurichGroup則是通過其建立的一套新的客戶管理系統(tǒng)，對(duì)其全球范圍內(nèi)的客戶信息進(jìn)行集成，設(shè)計(jì)和提供特殊的方案以適應(yīng)客戶多樣的需求。

國(guó)內(nèi)壽險(xiǎn)公司也已意識(shí)到這方面工作的重要性，一些公司開展了有益的嘗試，取得了一定的效果，但有兩方面的建設(shè)仍需加強(qiáng)：一是要有強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫(kù)，實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶信息的有效整合、集成和分析；二是能夠提供多樣化、個(gè)性化產(chǎn)品，目前國(guó)內(nèi)的保險(xiǎn)產(chǎn)品聽起來(lái)很多，但真正在市場(chǎng)上銷售的則很少，客戶選擇的余地小，離定制服務(wù)還有很大距離。

2.制定合適的客戶保留策略

最普遍和基本的策略是提供合適的產(chǎn)品和具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格。如在航空公司、信用卡公司、商場(chǎng)等普遍采用的消費(fèi)積分。

3.良好的服務(wù)補(bǔ)救

服務(wù)補(bǔ)救是公司針對(duì)服務(wù)失誤采取的行動(dòng)。失誤可能由各種原因產(chǎn)生，會(huì)導(dǎo)致客戶不滿、告訴其他客戶、向公司或監(jiān)管機(jī)構(gòu)投訴，甚至是訴訟。能否有效解決客戶的這些問題對(duì)客戶經(jīng)營(yíng)具有重要影響，一個(gè)有效的服務(wù)補(bǔ)救策略能提高客戶滿意度和忠誠(chéng)度，并能產(chǎn)生正面影響，反之，如沒有有效的服務(wù)補(bǔ)救策略，可能會(huì)產(chǎn)生惡劣影響，導(dǎo)致公司現(xiàn)實(shí)和潛在客戶的損失。

(四)正確處理好幾個(gè)關(guān)系

1.客戶經(jīng)營(yíng)與成本控制

一些保險(xiǎn)公司的分支機(jī)構(gòu)為了完成任務(wù)指標(biāo)，往往不惜成本，不在意投入與產(chǎn)出，有的時(shí)候還意氣用事，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在感情投資和優(yōu)惠項(xiàng)目(如降低費(fèi)率)等方面較勁，而不去考慮這些服務(wù)投入能帶來(lái)多少保費(fèi)的增加和公司效益的提升，這樣就偏離了客戶經(jīng)營(yíng)的初衷?？蛻艚?jīng)營(yíng)的目的是為了謀求經(jīng)營(yíng)效益的最大化和最優(yōu)化，因此，在營(yíng)銷和服務(wù)每一個(gè)具體的客戶時(shí)，都必須考慮投入與產(chǎn)出，當(dāng)然這種考慮不要拘泥于一事一利，應(yīng)該考慮其長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和間接利益，但必須計(jì)算公司直接成本和間接成本，考慮邊際成本和邊際效益。

2.客戶經(jīng)營(yíng)與風(fēng)險(xiǎn)控制

篇2

生態(tài)學(xué)中，通常運(yùn)用生態(tài)位寬度和生態(tài)位重疊來(lái)描述物種生態(tài)位之間關(guān)系。生態(tài)位寬度是指一個(gè)物種所能利用的各種資源的綜合。國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)生態(tài)位寬度與生態(tài)位重疊概念的理解存在一定的差異。Hurlert認(rèn)為生態(tài)位的寬度是物種利用或趨于利用所有可利用資源狀態(tài)而減少種內(nèi)個(gè)體相遇的程度。Pianka將生態(tài)位的寬度定義為：被一個(gè)有機(jī)體單位所利用的各種資源的總和。王剛認(rèn)為生態(tài)位寬度是種y對(duì)n個(gè)生態(tài)因子的適應(yīng)（或利用）范圍。生態(tài)位寬度的計(jì)測(cè)模型也千差萬(wàn)別，主要有以下幾種模型：其中，Bi和Bi′是i物種的生態(tài)位寬度；為物種i利用資源狀態(tài)j的個(gè)體占該種個(gè)體總數(shù)的比例；R是可利用的資源狀態(tài)的數(shù)目。當(dāng)物種i利用每個(gè)資源的個(gè)體數(shù)都相等時(shí)，Bi和Bi′達(dá)到最大值，即對(duì)于物種來(lái)說(shuō)所有資源無(wú)差異時(shí)，生態(tài)位寬度最大。群在第j個(gè)資源位上所占比例和資源利用效率，R為資源位個(gè)數(shù)。

生態(tài)位重疊是指兩個(gè)或兩個(gè)以上生態(tài)位相似的物種生活于同一空間時(shí)分享或競(jìng)爭(zhēng)共同資源的現(xiàn)象。以下是幾種計(jì)算生態(tài)位重疊的主要方法，其中，aij和a′ij分別為適用于離散型和連續(xù)型數(shù)據(jù)的生態(tài)位重疊，pia和pja分別代表種i種j中利用資源狀態(tài)a的個(gè)體數(shù)。企業(yè)生態(tài)位的概念源于生態(tài)學(xué)，如今對(duì)于生態(tài)位的描述分為兩種——種群生態(tài)位和企業(yè)生態(tài)位。種群生態(tài)位從宏觀角度出發(fā)，把企業(yè)種群作為生態(tài)位的基本單元，種群內(nèi)每個(gè)企業(yè)占據(jù)生態(tài)位的一部分，具有優(yōu)勢(shì)的企業(yè)處在生態(tài)位的高端，反之則在低端。企業(yè)生態(tài)位從微觀入手，嘗試在對(duì)企業(yè)個(gè)體特性把握的基礎(chǔ)上，推演出企業(yè)及其種群的生態(tài)特征，每個(gè)企業(yè)形成一個(gè)生態(tài)位，在資源索求、客戶特征和生產(chǎn)能力方面具有相似性（生態(tài)位特征量類似）的企業(yè)聚集形成種群。

本文從宏觀角度考察企業(yè)在生態(tài)環(huán)境中所處的生態(tài)位，本文中的企業(yè)生態(tài)位指特定生態(tài)環(huán)境中，企業(yè)為爭(zhēng)奪資源而占有的位置，生態(tài)位在環(huán)境中形成了一種秩序，處于越高層生態(tài)位的企業(yè)擁有的資源和權(quán)力就越大。在生態(tài)環(huán)境中，企業(yè)通過競(jìng)爭(zhēng)的方式爭(zhēng)取生態(tài)位。生態(tài)環(huán)境中形成的秩序是相對(duì)靜止的，在一定的階段它是穩(wěn)定的，但這種秩序的發(fā)展也是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程。在特定的生態(tài)環(huán)境中，企業(yè)通過“自然選擇”取代其他企業(yè)的生態(tài)位，結(jié)果使得整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)從無(wú)序走向有序，從簡(jiǎn)單走向復(fù)雜。

油公司外部環(huán)境生態(tài)經(jīng)濟(jì)觀

1油公司外部生態(tài)環(huán)境

油公司處于一個(gè)復(fù)雜多維的外部環(huán)境中，包括自然環(huán)境、政治環(huán)境、社會(huì)環(huán)境和經(jīng)濟(jì)環(huán)境。從自然環(huán)境看，隨著人類對(duì)能源的依賴程度越來(lái)越高，有限的資源儲(chǔ)量制約油公司的可持續(xù)發(fā)展，自然資源的承載能力與維持人類穩(wěn)定發(fā)展的矛盾凸顯，并成為油公司未來(lái)發(fā)展的瓶頸。在特殊的自然環(huán)境中，油公司需通過提升油氣田勘探開發(fā)技術(shù)以及新能源技術(shù)，占領(lǐng)能源行業(yè)的制高點(diǎn)，以協(xié)調(diào)油公司發(fā)展與自然環(huán)境之間的矛盾。

從社會(huì)政治環(huán)境看，隨著全球資源國(guó)際化，油公司紛紛實(shí)施以增強(qiáng)全球資源和市場(chǎng)控制力為主的國(guó)際化戰(zhàn)略。石油作為工業(yè)生產(chǎn)的重要能源，石油與國(guó)家的重大決策關(guān)聯(lián)越來(lái)越密切。強(qiáng)權(quán)國(guó)家通過控制世界石油資源達(dá)到自身的戰(zhàn)略目的，構(gòu)建國(guó)際石油政治體系。油公司不僅僅是以盈利為目的的企業(yè)，隨著石油與政治的關(guān)系越來(lái)越密切，油公司已具有國(guó)際政治特征。從經(jīng)濟(jì)環(huán)境看，作為企業(yè)，油公司經(jīng)營(yíng)的主要目的為利潤(rùn)最大化，企業(yè)的盈利是通過經(jīng)濟(jì)環(huán)境得以實(shí)現(xiàn)，自然環(huán)境、政治環(huán)境和社會(huì)環(huán)境的矛盾都會(huì)體現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，由經(jīng)濟(jì)環(huán)境反饋給油公司。在經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，油公司面臨著投資組合的選擇，需要不斷優(yōu)化公司產(chǎn)業(yè)鏈，突出核心業(yè)務(wù)，剝離經(jīng)營(yíng)狀況不佳的資產(chǎn)，在金融市場(chǎng)上，油公司通過收并購(gòu)等資本運(yùn)營(yíng)策略來(lái)實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置。

自然環(huán)境、社會(huì)政治環(huán)境和經(jīng)濟(jì)環(huán)境之間不是簡(jiǎn)單線性疊加，它們之間具有層次性。資源環(huán)境處于最低層，它是在一切經(jīng)濟(jì)環(huán)境和社會(huì)政治環(huán)境的基礎(chǔ)。在能源系統(tǒng)中，一切的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和社會(huì)政治活動(dòng)都是圍繞資源展開。其次為經(jīng)濟(jì)環(huán)境，經(jīng)濟(jì)環(huán)境作為連接資源環(huán)境和社會(huì)政治環(huán)境的樞紐，資源環(huán)境與社會(huì)政治環(huán)境的反饋都體現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)環(huán)境中。社會(huì)政治環(huán)境處于油公司生態(tài)環(huán)境的最高層，所有的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和資源環(huán)境下主體的活動(dòng)都是以社會(huì)文化和政治為中心，行為主體的一切活動(dòng)都蘊(yùn)含著政治文化對(duì)其的影響，即經(jīng)濟(jì)環(huán)境包含了資源環(huán)境，而社會(huì)政治環(huán)境包含了資源環(huán)境與經(jīng)濟(jì)環(huán)境。

2基于外部環(huán)境的油公司分類

每個(gè)企業(yè)在特定的生態(tài)環(huán)境中擁有自己的位置，這些位置組合在一起形成了一種秩序，對(duì)于油公司也不例外。本文這將油公司分為三種類型：強(qiáng)權(quán)型油公司、計(jì)謀型油公司和技巧型油公司，即為油公司的生態(tài)位。不同類型的油公司占有資源不同，采取的經(jīng)營(yíng)策略也存在巨大差異。強(qiáng)權(quán)型油公司在資源上占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，占有大量?jī)?yōu)質(zhì)資源，擁有眾多勘探開發(fā)前景好、潛力大的油氣田。特別是在油氣資源國(guó)際化背景下，以較強(qiáng)國(guó)家背景為政治后盾，在國(guó)際油氣資源市場(chǎng)上占有優(yōu)質(zhì)的油氣田資產(chǎn)。在技術(shù)方面，占領(lǐng)了油氣田勘探開發(fā)技術(shù)至高點(diǎn)，同時(shí)在深海、非常規(guī)石油、清潔和可再生能源領(lǐng)域技術(shù)也或有突破。資本運(yùn)營(yíng)方面，強(qiáng)權(quán)型油公司通過收并購(gòu)、合資合作等資本運(yùn)作手段，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，剝離不良資產(chǎn)，擁有良好的財(cái)務(wù)狀況以及成熟的資本運(yùn)營(yíng)體系。

計(jì)謀型油公司是指實(shí)力比強(qiáng)權(quán)型油公司弱，在資源、科學(xué)技術(shù)或資本運(yùn)營(yíng)方面比較突出，在國(guó)際油氣市場(chǎng)有一定的話語(yǔ)權(quán)的油公司。這些油公司在資源國(guó)際化背景下，只能占有強(qiáng)權(quán)型油公司不涉及的資源，或者與強(qiáng)權(quán)型油公司共同占有優(yōu)質(zhì)資源。

技巧型油公司是指在資產(chǎn)、科學(xué)技術(shù)和資本運(yùn)營(yíng)方面都不占優(yōu)勢(shì)的油公司。這一類油公司在油氣市場(chǎng)上的話語(yǔ)權(quán)很小，只能爭(zhēng)取前二者都不涉及并具有投資價(jià)值的資產(chǎn)區(qū)塊。每個(gè)油公司對(duì)應(yīng)不同的生態(tài)位，在制訂油公司經(jīng)營(yíng)策略時(shí)，我們需要清楚知道每個(gè)油公司在這個(gè)生態(tài)環(huán)境中的定位，再根據(jù)它自身所擁有的條件制訂符合其自身發(fā)展的經(jīng)營(yíng)策略方針。

考慮油公司的生態(tài)位時(shí)，我們可借用生態(tài)學(xué)中生態(tài)位的態(tài)勢(shì)理論得出每個(gè)油公司的生態(tài)位，然后根據(jù)油公司的生態(tài)位劃分油公司的類型。在生態(tài)學(xué)中，測(cè)定生物單元的生態(tài)位時(shí)，生態(tài)學(xué)不僅僅考慮了他們的狀態(tài)，并考慮到生物單元對(duì)環(huán)境的影響力或支配力。在考慮某生態(tài)系統(tǒng)n個(gè)生物單元中生物單元i的生態(tài)位時(shí)，可用Nt來(lái)表示其中，i,j=1,2,…,n,Nt為生物單元i的生態(tài)位，Si為生物單元i的態(tài)，Pi為生物單元i的勢(shì)，Sj為生物單元j的態(tài)，Pj為生物單元j的勢(shì)，Ai和Aj為量綱轉(zhuǎn)換系數(shù)。

3油公司競(jìng)爭(zhēng)與共生關(guān)系

宏觀的生態(tài)環(huán)境中，油公司之間的相互關(guān)系為一種共生與競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系。在分析油公司之間的競(jìng)爭(zhēng)與共生關(guān)系時(shí)，我們可借用生態(tài)學(xué)中的資源利用曲線描述油公司之間的相互作用。如圖1，當(dāng)d<w時(shí)，說(shuō)明油公司之間生態(tài)位接近，重疊多，競(jìng)爭(zhēng)激烈；當(dāng)d>w時(shí)，說(shuō)明油公司之間生態(tài)位重疊少，競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)小。在能源市場(chǎng)中，油公司之間為了爭(zhēng)奪有限的資源，擴(kuò)展自身的業(yè)務(wù)范圍，會(huì)加劇油公司之間的競(jìng)爭(zhēng)，即導(dǎo)致油公司之間的生態(tài)位部分重疊，當(dāng)油公司之間的競(jìng)爭(zhēng)足夠激烈時(shí)，根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)排斥原理，油公司可能發(fā)展其他油公司未涉及的領(lǐng)域來(lái)減少油公司之間的競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致油公司之間發(fā)生生態(tài)位的分離。油公司在相互競(jìng)爭(zhēng)的過程中也遵循一定的秩序，強(qiáng)權(quán)型油公司可根據(jù)自身的需要奪取最優(yōu)資產(chǎn)，而計(jì)謀型油公司往往只能選取強(qiáng)權(quán)型油公司不涉及的區(qū)塊，或者是與強(qiáng)權(quán)型油公司一起分享優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，技巧型油公司能爭(zhēng)取的資源范圍要小于強(qiáng)權(quán)型油公司和計(jì)謀型油公司。這就是生態(tài)學(xué)中“適者生存，優(yōu)勝劣汰”的生態(tài)運(yùn)動(dòng)規(guī)律。而這種競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系不是靜態(tài)平衡的，是一個(gè)動(dòng)態(tài)發(fā)展過程，隨著油公司綜合實(shí)力的增強(qiáng)，油公司可以占領(lǐng)更高的生態(tài)位，而形成一種動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，促使油公司越來(lái)越適應(yīng)生態(tài)環(huán)境。

從共生的角度看，油公司之間的相互作用培育了一個(gè)越來(lái)越有序的生態(tài)環(huán)境。所有的油公司在生態(tài)環(huán)境中可視為一個(gè)整體，它們遵循統(tǒng)一的規(guī)則，一起規(guī)避外界環(huán)境因素給這個(gè)整體所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

油公司內(nèi)部環(huán)境生態(tài)經(jīng)濟(jì)觀

作為一個(gè)開放系統(tǒng)，油公司自身發(fā)展遵循自組織理論，在外界環(huán)境與企業(yè)自身內(nèi)在機(jī)制的驅(qū)動(dòng)下，不斷與外界環(huán)境交換物質(zhì)、能量和信息，而不斷降低自身的熵含量，使得油公司朝著越來(lái)越有序的方向發(fā)展。油公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)是一個(gè)多維度空間結(jié)構(gòu)，內(nèi)部各個(gè)部分之間為一個(gè)相互作用的非線性過程，這種非線性過程使得各個(gè)部分內(nèi)部各因素形成一種反饋，油公司內(nèi)部各種系統(tǒng)的相互作用和外界環(huán)境對(duì)其反饋?zhàn)饔靡黄鹜苿?dòng)油公司走向有序結(jié)構(gòu)。油公司上游業(yè)務(wù)包括油氣田的勘探開發(fā)，中游業(yè)務(wù)包括石油天然氣的集輸和儲(chǔ)運(yùn)，下游業(yè)務(wù)包括石油煉制和石油化工。隨著油公司實(shí)力的增強(qiáng)，油公司在加大上游投資力度、保持資源優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)鏈，將業(yè)務(wù)范圍延伸到煉油、化工和銷售，以保持油公司在不同油價(jià)周期下穩(wěn)定的盈利和發(fā)展空間。油公司上中下游業(yè)務(wù)有機(jī)結(jié)合在一起形成了油公司特有的產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)，這種有機(jī)結(jié)合的過程即為一種非線性過程。

在油公司系統(tǒng)內(nèi)部存在許多無(wú)法預(yù)料的隨機(jī)因素，這些因素構(gòu)成了油公司系統(tǒng)內(nèi)部的“漲落”。企業(yè)發(fā)展的直接動(dòng)力是企業(yè)內(nèi)部的漲落，當(dāng)這種漲落積累到巨漲落時(shí)，動(dòng)態(tài)的量變可能引起質(zhì)變。非平衡是有序之源，在遠(yuǎn)離平衡態(tài)條件下，從內(nèi)部環(huán)境看，油公司在技術(shù)和管理上不斷創(chuàng)新，提高勘探開發(fā)水平和煉油技術(shù)，同時(shí)，油公司不斷豐富經(jīng)營(yíng)理念、管理方式、治理結(jié)構(gòu)和監(jiān)督體系，不斷改善內(nèi)部結(jié)構(gòu)，使其脫離原來(lái)無(wú)序或低序結(jié)構(gòu)向有序或高序狀態(tài)突變。油公司內(nèi)部環(huán)境的改善主要依賴以下幾個(gè)方面：（1）資源方面。資源是油公司發(fā)展的基礎(chǔ)。根據(jù)每個(gè)油公司的生態(tài)位，確定符合油公司生態(tài)位的資產(chǎn)范圍，積極尋求相關(guān)新資產(chǎn)，鞏固資源優(yōu)勢(shì)，如?？松梨?009年開始9大新項(xiàng)目的生產(chǎn)，這9大項(xiàng)目主要包括卡塔爾項(xiàng)目、以及其在西非海域的大中型油氣田的開發(fā)等。（2）技術(shù)方面。油公司需提高對(duì)傳統(tǒng)能源的勘探開發(fā)技術(shù)，降低開發(fā)成本，增強(qiáng)油公司在技術(shù)上的核心競(jìng)爭(zhēng)力，如，?？松梨诿磕暧糜诳萍佳邪l(fā)的投資達(dá)6億多美元，在過去的10年內(nèi)獲得了1萬(wàn)多項(xiàng)專利。同時(shí)，也要注重對(duì)新能源技術(shù)的開發(fā)，將替代能源的開發(fā)作為油公司的一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)發(fā)展策略，如，雪佛龍公司投資研發(fā)帶“TechronD”技術(shù)的超低含硫的柴油、巴西國(guó)家石油公司研發(fā)和實(shí)驗(yàn)其高質(zhì)量及高科技含量的“Petrobras”燃油和油等；BP和殼牌則將目光鎖定在風(fēng)力發(fā)電、光伏等新能源領(lǐng)域。（3）資本運(yùn)營(yíng)。油公司提高經(jīng)營(yíng)效率、削減成本，改善油公司現(xiàn)金流狀況，通過優(yōu)化投資組合，剝離不良資產(chǎn)改善公司資產(chǎn)的質(zhì)量。如2009年上半年俄羅斯天然氣工業(yè)公司以4.48億美元并購(gòu)希貝能源公司，以41億美元回購(gòu)意大利埃尼所持有的“Gazprom”的20%股份，以約15億美元收購(gòu)“Severnergi”公司51%的權(quán)益，并與尼日利亞國(guó)家石油公司簽署協(xié)議，投資尼日利亞北部的3個(gè)油田等。

基于生態(tài)經(jīng)濟(jì)學(xué)的油公司經(jīng)營(yíng)策略參考

1準(zhǔn)確界定油公司生態(tài)位，實(shí)行資源優(yōu)化策略

在制訂油公司經(jīng)營(yíng)策略時(shí)，首先將油公司的發(fā)展納入宏觀生態(tài)環(huán)境中，探究油公司發(fā)展與外界生態(tài)環(huán)境之間的相互作用關(guān)系，準(zhǔn)確界定油公司在生態(tài)環(huán)境中的位置，避免跨越生態(tài)位而制定不符合自身發(fā)展的策略。再根據(jù)油公司生態(tài)位，劃定油公司可選擇的資產(chǎn)區(qū)塊，針對(duì)可選擇的資產(chǎn)區(qū)塊，充分利用資金和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，在全球范圍內(nèi)積極獲取優(yōu)質(zhì)的油氣資源。

2利用油公司之間的競(jìng)爭(zhēng)與共生關(guān)系，增強(qiáng)油公司實(shí)力，提高油公司生態(tài)位

在經(jīng)濟(jì)全球化、市場(chǎng)主體多元化背景下，油公司之間的競(jìng)爭(zhēng)越演越烈。激烈的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)油公司來(lái)說(shuō)如一把雙刃刀，既是一種挑戰(zhàn)，也是一種機(jī)遇。油公司通過競(jìng)爭(zhēng)牢牢抓住機(jī)遇，不斷鞏固和提升自身的資源優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)，完善資本運(yùn)行體系，突出自身的強(qiáng)項(xiàng)，剝離“瘦狗”型資產(chǎn)，增強(qiáng)自身實(shí)力，實(shí)現(xiàn)生態(tài)位跨越。否則，將在競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰。

注重競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的同時(shí)，在資源、技術(shù)和資本運(yùn)行等方面，油公司應(yīng)加強(qiáng)和其他油公司的合作，建立企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，提高油公司競(jìng)爭(zhēng)力，充分發(fā)揮其核心業(yè)務(wù)和優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)，同時(shí)彌補(bǔ)自身存在的不足。

3從周期的角度考慮油公司的發(fā)展

篇3

以前研究主要是分析公司經(jīng)營(yíng)治理問題，至于高管薪酬與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)間關(guān)系的研究很少。

2上市公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與高管薪酬的實(shí)證分析

2.1選擇變量

2.1.1解釋變量（高管薪酬變量）。選取四個(gè)代表性特征變量：高管的年度總報(bào)酬，年金額最高的前三名高管的報(bào)酬，年金額最高的前三名董事、監(jiān)事及高管的報(bào)酬總額。

2.1.2被解釋變量。用于描述經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的Z記分作為被解釋變量，Z記分方法先是從上市公司財(cái)務(wù)報(bào)告中計(jì)算出一組反映企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)程度的財(cái)務(wù)比率，根據(jù)這些比率對(duì)財(cái)務(wù)危機(jī)警示作用的大小給予不同的權(quán)重，進(jìn)行加權(quán)計(jì)算得到企業(yè)的綜合風(fēng)險(xiǎn)分Z。

Z=1.2X1+1.4X2+3.3X3+0.6X4+1.0X5公式（2-1）

在計(jì)算時(shí)各財(cái)務(wù)指標(biāo)根據(jù)實(shí)際情況其定義如下：

X1——營(yíng)運(yùn)資金/總資產(chǎn)=（流動(dòng)資產(chǎn)-流動(dòng)負(fù)債）/總資產(chǎn)

X2——留存收益/總資產(chǎn)=（未分配利潤(rùn)+盈余公積）/總資產(chǎn)

X3——息稅前利潤(rùn)/總資產(chǎn)=（稅前利潤(rùn)+財(cái)務(wù)費(fèi)用）/總資產(chǎn)

X4——股權(quán)市價(jià)總值/總負(fù)債=（每股市價(jià)(流通股數(shù)+每股凈資產(chǎn)(非流通股數(shù)）/總負(fù)債

X5——銷售收入/總資產(chǎn)=主營(yíng)業(yè)務(wù)收入/總資產(chǎn)

2.2樣本選擇與數(shù)據(jù)來(lái)源為克服個(gè)股波動(dòng)及行業(yè)特征差異影響，本文選擇08年12月31日前在上交所和深交所上市的所有A股股票，剔除金融類上市公司。

2.3上市公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與高管薪酬的回歸模型

建立如下回歸模型：

In（Zi）=b0+b1In（ZBC）+ξi公式（2-2）

In（Zi）=b0+b1In（DBC）+ξi公式（2-3）

In（Zi）=b0+b1In（GBC）+ξi公式（2-4）

Zi是第i個(gè)上市公司Z記分，ZBCi是其高管的年度總報(bào)酬（單位：元），DBCi是其金額最高的前三名高管的報(bào)酬（單位：元），GBCi是其金額最高的前三名董事、監(jiān)事及高管的報(bào)酬總額（單位：元），b0，b1分別是待估計(jì)的參數(shù)，ξi是隨機(jī)誤差項(xiàng)。

2.4估計(jì)結(jié)果與公司高管年總報(bào)酬回歸，系數(shù)為6.53E-07，顯著水平為0.00，T為9.44，R2=0.019，R2=0.019；與金額最高的前三名高管報(bào)酬回歸，系數(shù)為1.84E-06，顯著水平為0.00，T為9.78，R2=0.014，R2=0.014；與金額最高的前三名董事，監(jiān)事及高管報(bào)酬的回歸，系數(shù)為6.53E-07，顯著水平為0.00，T為9.44，R2=-0.019，R2=-0.019。

模型擬合度不是很高，主要由于影響公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的因素很復(fù)雜。但所有解釋變量的系數(shù)顯著，且都是正值。這表明我國(guó)上市公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與高管薪酬呈正相關(guān)關(guān)系，即高管薪酬越高，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也相應(yīng)增大。究其原因是我國(guó)上市公司報(bào)酬不合理，經(jīng)營(yíng)績(jī)效與高管報(bào)酬脫鉤。

3結(jié)論分析與對(duì)策建議

上市公司這種高管薪酬與業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)相脫節(jié)的做法明顯存在著弊端。首先，無(wú)法體現(xiàn)出高管對(duì)企業(yè)的責(zé)任感。其次，高管薪酬的隨意性會(huì)導(dǎo)致公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的加劇，人性是貪婪的，公司的高管們獲得合乎程序的報(bào)酬后，如果缺乏足夠約束，自然會(huì)通過過度職務(wù)消費(fèi)等方式謀取個(gè)人利益。

建立與完善高效科學(xué)的高管激勵(lì)機(jī)制已迫在眉睫。首先，要破除體制的條條框框限制，以如何有效實(shí)現(xiàn)股東利益最大化作為制定激勵(lì)機(jī)制的出發(fā)點(diǎn)。其次，合理界定管理者的勞動(dòng)和報(bào)酬，做到既保證股東和普通員工滿意，又能有效激勵(lì)高管積極性；此外，學(xué)習(xí)與借鑒西方國(guó)家較為成熟的風(fēng)險(xiǎn)年薪制和股權(quán)激勵(lì)機(jī)制。

參考文獻(xiàn)：

[1]JensenM，KMurphy..PerformancePayandTop-ManagementIncentives[J].JournalofPoliticalEconomy,1990,98：225-264.

篇4

公司是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)生活中重要的主體之一，作為一個(gè)營(yíng)利性的法人社團(tuán)，它本身一定意思表示的作出，是通過其內(nèi)部設(shè)立的各個(gè)機(jī)關(guān)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。我國(guó)公司法規(guī)定，股東大會(huì)（股東會(huì)）是公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)，是決定公司意思的機(jī)關(guān)，對(duì)公司的有關(guān)重大事項(xiàng)享有決策權(quán)；董事會(huì)是公司的執(zhí)行機(jī)關(guān)，除法律和公司章程規(guī)定應(yīng)由股東大會(huì)（股東會(huì)）決議的事項(xiàng)外，均應(yīng)由董事會(huì)決定；監(jiān)事會(huì)是公司的監(jiān)察機(jī)構(gòu)，為了公司的利益而享有監(jiān)察權(quán)。在公司的各機(jī)關(guān)中，董事會(huì)承擔(dān)著公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)及日常事務(wù)的處理工作，是公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)者。在公司的經(jīng)營(yíng)過程中，因種種不確定因素的存在，使得公司承擔(dān)著市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。從理論上講，公司的經(jīng)營(yíng)者即董事會(huì)應(yīng)該對(duì)因自己的經(jīng)營(yíng)決策而給公司造成的不利益承擔(dān)責(zé)任。但是顯而易見的是，如果讓公司的董事對(duì)所有因自己的經(jīng)營(yíng)決策而給公司造成的損失承擔(dān)責(zé)任，是極不公平的。在現(xiàn)代的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，各種情況瞬息萬(wàn)變，錯(cuò)綜復(fù)雜，信息的不充分，交易雙方力量的博弈，使得對(duì)公司董事不得作出任何使公司利益受損的決策的要求幾乎不可能完成。但是，在公司的經(jīng)營(yíng)決策過程中并不能排除確實(shí)存在有些不盡忠實(shí)、善良管理義務(wù)的董事不負(fù)責(zé)任，或者為牟取個(gè)人利益，而過失或故意的作出不適當(dāng)決策的情形。在這種情況下，為維護(hù)公司和股東的利益，懲罰不善良的董事，防止類似事件的發(fā)生，就有必要追究不善良董事的法律責(zé)任。然而公司的經(jīng)營(yíng)決策是一個(gè)專業(yè)性較強(qiáng)，并且沒有一個(gè)絕對(duì)正確標(biāo)準(zhǔn)的活動(dòng)。由法官認(rèn)定董事的經(jīng)營(yíng)決策是否恰當(dāng)往往會(huì)產(chǎn)生不適當(dāng)?shù)慕Y(jié)果。因?yàn)檫@實(shí)際上是用法官的個(gè)人判斷來(lái)代替董事在經(jīng)營(yíng)上的商業(yè)判斷，而商業(yè)知識(shí)的專業(yè)性，董事在實(shí)際決策時(shí)對(duì)商業(yè)情況的預(yù)斷性，使得法官在事后審查時(shí)的判斷被認(rèn)為是不明智的，與董事當(dāng)時(shí)會(huì)得出的決策之間缺乏可比性，法官的這種判斷實(shí)際上只是一種“事后諸葛亮”式的判斷。為了解決保護(hù)公司利益與保護(hù)董事正常的經(jīng)營(yíng)判斷活動(dòng)之間的矛盾，使得既對(duì)不適當(dāng)作出決策的董事進(jìn)行懲罰，追究其法律責(zé)任，又能避免法官對(duì)董事的決策是否適當(dāng)作出不恰當(dāng)?shù)恼J(rèn)定，美國(guó)的法官在長(zhǎng)期的司法實(shí)踐中形成了一項(xiàng)判例法規(guī)則，即經(jīng)營(yíng)判斷原則

二、經(jīng)營(yíng)判斷原則的意義

經(jīng)營(yíng)判斷原則是在美國(guó)長(zhǎng)期的司法實(shí)踐中產(chǎn)生、發(fā)展起來(lái)的一項(xiàng)判例法規(guī)則，它的基本思想在于保護(hù)公司的董事，使其可以免于正常的經(jīng)營(yíng)判斷的責(zé)任負(fù)擔(dān)，并在此基礎(chǔ)上發(fā)展成為具有避免法院再為事后審查，以保護(hù)董事誠(chéng)實(shí)經(jīng)營(yíng)判斷的功能的存在。[1]其目的是試圖在經(jīng)營(yíng)判斷失誤和法律上義務(wù)的違反之間畫出一條界限，從而減輕公司董事的法律責(zé)任負(fù)擔(dān)。有學(xué)者認(rèn)為經(jīng)營(yíng)判斷原則的具體目的有這么三項(xiàng)：（1）鼓勵(lì)公司經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)承受，以鼓勵(lì)獲取更大的利益；（2）避免司法對(duì)公司經(jīng)營(yíng)的不當(dāng)干預(yù)；（3）鼓勵(lì)董事積極履行職責(zé)。[1]

美國(guó)著名的《布萊克法律詞典》對(duì)經(jīng)營(yíng)判斷原則的表述是：“經(jīng)營(yíng)判斷原則是一種推定（presumption），即推定公司董事所做的商業(yè)決策是在沒有自我利益或自我交易的情況下所為的，且該決定是在掌握了相應(yīng)信息的基礎(chǔ)上，善意且誠(chéng)實(shí)的相信（honestbelief）該行為是符合公司的最佳利益的。這一原則在于保護(hù)公司董事或經(jīng)理，使他們能夠?qū)τ谠谄錂?quán)限范圍內(nèi)以善意且適當(dāng)?shù)淖⒁舛鵀榈臒o(wú)利益或有害于公司的交易行為，得以免除其法律責(zé)任?！?/p>

在理論上，經(jīng)營(yíng)判斷原則可以分解成兩個(gè)方面的意義，一是實(shí)體法上的意義，另一是程序法上的意義。

1.經(jīng)營(yíng)判斷原則的實(shí)體法意義

經(jīng)營(yíng)判斷原則的實(shí)體法意義是指法院在審查認(rèn)定公司董事是否應(yīng)對(duì)自己的經(jīng)營(yíng)決策失誤承擔(dān)責(zé)任時(shí)，所考慮并依據(jù)的是董事的經(jīng)營(yíng)決策是否是善意、適當(dāng)，并將尊重公司董事在適當(dāng)過程中所作的經(jīng)營(yíng)判斷，不以事后的客觀合理的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)該經(jīng)營(yíng)判斷進(jìn)行事后的審查，在該經(jīng)營(yíng)判斷最終證明是不合理或者錯(cuò)誤的時(shí)，只要獨(dú)立的公司董事在法律和章程授權(quán)的范圍內(nèi)所為的行為，是基于善意并盡了適當(dāng)?shù)淖⒁?，即使給公司造成了損失，其也不應(yīng)該受到非難，不應(yīng)因此承擔(dān)法律上的責(zé)任。

2.經(jīng)營(yíng)判斷原則的程序法意義

經(jīng)營(yíng)判斷原則在程序法意義主要是指其在程序上的推定，這是指具有獨(dú)立性的公司董事，其行為應(yīng)被推定為是具有善意和謹(jǐn)慎的注意的。其在性質(zhì)上是對(duì)主觀證明責(zé)任的一系列轉(zhuǎn)化。在具體的訴訟中，對(duì)于董事的經(jīng)營(yíng)判斷事項(xiàng)提訟的原告將承擔(dān)提出證據(jù)證明董事的經(jīng)營(yíng)判斷是非善意與合理的的作出的責(zé)任。如果原告無(wú)法提出相應(yīng)的證據(jù)，那么董事的經(jīng)營(yíng)判斷將會(huì)被認(rèn)為是合理且善意作出的。

美國(guó)特拉華州最高法院在AronsonV.Lewis一案的判決中指出：“經(jīng)營(yíng)判斷原則是一種推定（presumption），即推定公司董事所作出得商業(yè)決策，是在信息掌握的基礎(chǔ)上（onainformedbasis），以善意（ingoodfaith）且真實(shí)（honst）的相信其所為的行為是符合公司的最佳利益……在無(wú)裁量權(quán)濫用（absentanabuseofdiscretion）的情況下，法院將尊重董事們的經(jīng)營(yíng)判斷。原告應(yīng)負(fù)擔(dān)舉證責(zé)任而以相關(guān)事實(shí)來(lái)這一推定。”[2]

經(jīng)營(yíng)判斷原則適用于對(duì)公司管理層的行為所進(jìn)行的司法審查，并不是對(duì)公司本身行為的司法審查，它在程序法上是一種推定，即推定公司的董事是在掌握了相應(yīng)的信息的基礎(chǔ)上，善意、合理的進(jìn)行決策的，這種決策在當(dāng)時(shí)是最有利于公司利益的。只要原告無(wú)法證明公司董事的經(jīng)營(yíng)決策存在惡意或者過失，那么董事就不應(yīng)對(duì)公司承擔(dān)任何法律責(zé)任。經(jīng)營(yíng)判斷原則實(shí)質(zhì)是法院不愿意介入到復(fù)雜多變的商業(yè)判斷中去，不愿意對(duì)涉及商業(yè)上種種特殊技能與專業(yè)知識(shí)的交易行為作出判斷的一種表現(xiàn)。[3]

三、經(jīng)營(yíng)判斷原則的依據(jù)

經(jīng)營(yíng)判斷原則是對(duì)董事的一種保護(hù)，使董事得以避免在經(jīng)營(yíng)決策時(shí)因?yàn)殡y以避免的失誤而對(duì)公司承擔(dān)的責(zé)任。其依據(jù)筆者認(rèn)為有以下幾項(xiàng)。

1.法律規(guī)定，董事對(duì)于公司負(fù)有忠實(shí)、善管的義務(wù)，對(duì)因違反義務(wù)而給公司造成的損失應(yīng)當(dāng)承擔(dān)損害賠償責(zé)任。這是經(jīng)營(yíng)判斷原則法律上的依據(jù)。

忠實(shí)義務(wù)是指董事在經(jīng)營(yíng)管理公司事務(wù)時(shí)，應(yīng)當(dāng)積最大程度地實(shí)現(xiàn)和維護(hù)公司的利益，以公司的利益為自己行事的最高標(biāo)準(zhǔn)，在自身利益或者是與自己有厲害關(guān)系的利益與公司利益發(fā)生沖突時(shí)，董事仍然應(yīng)當(dāng)優(yōu)先維護(hù)公司的利益，不得為自己或他人的利益而損害公司利益。善管義務(wù)是指董事在管理公司事務(wù)時(shí)，必須以一個(gè)合理、謹(jǐn)慎的人在相似情形在應(yīng)有的謹(jǐn)慎、勤勉于技能來(lái)履行其職責(zé)，應(yīng)當(dāng)以一個(gè)善良管理人的注意來(lái)處理公司的事務(wù)。

董事作為公司執(zhí)行機(jī)關(guān)董事會(huì)的組成人員，在事實(shí)上是公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理者。

為避免董事因種種原因而損害公司的利益，規(guī)制董事的經(jīng)營(yíng)管理行為，現(xiàn)代各國(guó)公司法一般都規(guī)定了董事對(duì)公司應(yīng)負(fù)的忠實(shí)、善管義務(wù)。

我國(guó)公司法第五十九條規(guī)定：“董事、監(jiān)事、經(jīng)理應(yīng)當(dāng)遵守公司章程，忠實(shí)履行職務(wù)，維護(hù)公司利益，不得利用在公司的地位和職權(quán)為自己謀取私利。董事、監(jiān)事、經(jīng)理不得利用職權(quán)收受賄賂或者其他非法收入，不得侵占公司的財(cái)產(chǎn)?！边@是我國(guó)公司法有關(guān)董事忠實(shí)義務(wù)的規(guī)定。對(duì)于善管義務(wù)，我國(guó)公司法上雖然沒有像忠實(shí)義務(wù)那樣明文規(guī)定，但從公司法的相關(guān)條文中還是可以引申出董事是負(fù)有善管義務(wù)的[3]（P237）。

在美國(guó)法律界，一般將董事與公司的關(guān)系視為信托關(guān)系，根據(jù)這種關(guān)系，董事必須為公司的最大利益而行事，即董事必須忠實(shí)于公司；美國(guó)《修正標(biāo)準(zhǔn)公司法》第8.30條則即規(guī)定，董事在履行義務(wù)時(shí)必須做到以下幾點(diǎn)：（1）善意；（2）以處于相似地位的普通謹(jǐn)慎之人在類似情形下所應(yīng)盡到的注意；（3）以其合理相信的符合公司最佳利益的方式行事，即董事應(yīng)當(dāng)善管公司事務(wù)。

基于董事對(duì)公司負(fù)有忠實(shí)與善管的義務(wù)，在董事于經(jīng)營(yíng)判斷時(shí)因未盡忠實(shí)、善管義務(wù)，從而給公司造成損失時(shí)，董事應(yīng)當(dāng)對(duì)公司承擔(dān)損害賠償責(zé)任；相反，如果在董事于經(jīng)營(yíng)判斷時(shí)非因未盡忠實(shí)、善管義務(wù)，而給公司造成損失時(shí)，董事就不應(yīng)該對(duì)公司承擔(dān)損害賠償責(zé)任。

2.經(jīng)營(yíng)判斷失誤在公司經(jīng)營(yíng)過程中是無(wú)法避免的，是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的必要成本。

商業(yè)環(huán)境是復(fù)雜多變，難以透徹認(rèn)識(shí)的，它充滿著不確定性。在這樣一個(gè)環(huán)境中，公司的主要經(jīng)營(yíng)者即董事，往往必須迅速作出經(jīng)營(yíng)決策。在這種情況下，董事不可能對(duì)所有影響公司決策的事項(xiàng)都有著清楚正確的認(rèn)識(shí)，公司董事只能在一個(gè)相對(duì)清楚的條件下作出判斷，“人非圣賢，孰能無(wú)過”，所以經(jīng)營(yíng)判斷的失誤對(duì)董事來(lái)說(shuō)是在所難免的。

在經(jīng)營(yíng)判斷的失誤是無(wú)法避免的情況下，再要求董事對(duì)一切因自己失誤而給公司造成的損失承擔(dān)法律責(zé)任，無(wú)疑是極不公平的。不分情況的要求董事對(duì)因自己的行為而給公司造成的損失承擔(dān)責(zé)任，只會(huì)打擊董事經(jīng)營(yíng)管理的積極性，阻礙公司的經(jīng)營(yíng)，延誤商業(yè)機(jī)會(huì)，抑制經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，從而損害社會(huì)的整體利益。[4]

3.在日后的訴訟中，由法官認(rèn)定當(dāng)時(shí)公司經(jīng)營(yíng)判斷正確與否缺乏合理性。

首先，公司董事在作出經(jīng)營(yíng)判斷時(shí)，所掌握的資料往往并不是十分充分和正確的，而且常常為公司的利益又必須立即作出判斷。而在訴訟時(shí)，當(dāng)時(shí)的各種相關(guān)資料往往已經(jīng)完備，而且是正確的，法官在判斷當(dāng)時(shí)的決策是否恰當(dāng)時(shí)也很少會(huì)存在時(shí)間的急迫性，在這樣一種情況下來(lái)認(rèn)定當(dāng)時(shí)的經(jīng)營(yíng)判斷是否恰當(dāng)，從而決定董事責(zé)任的有無(wú)，顯然是不公平的。

其次，商業(yè)上的經(jīng)營(yíng)判斷是具有很強(qiáng)的專業(yè)性的，法官作為法律專家，并不必然具有充分的商業(yè)知識(shí)，缺乏進(jìn)行經(jīng)營(yíng)判斷的能力與技術(shù)。相對(duì)于董事來(lái)說(shuō)，法官在商業(yè)上無(wú)疑是一個(gè)外行，而由一個(gè)外行來(lái)認(rèn)定一個(gè)專業(yè)人士的行為是否恰當(dāng)顯然不合適。

再次，將公司經(jīng)營(yíng)判斷的事項(xiàng)交由法院審查，實(shí)際上是認(rèn)為法官的經(jīng)營(yíng)判斷能力強(qiáng)于公司的董事，并將產(chǎn)生法院代替董事會(huì)，由法院決定公司經(jīng)營(yíng)的狀況的出現(xiàn)。這種情況是違背私法自治原則的。

四、經(jīng)營(yíng)判斷原則的適用要件

經(jīng)營(yíng)判斷原則是由美國(guó)法院通過一系列的相關(guān)判決發(fā)展起來(lái)的。法官在各個(gè)具體案件中提出經(jīng)營(yíng)判斷原則的適用條件。雖然美國(guó)實(shí)行判例法制度，遵循先例是法官在司法活動(dòng)中應(yīng)當(dāng)遵守的要求，但法官在審判案件時(shí)還是享有相當(dāng)大的自由裁量權(quán)的，可以根據(jù)實(shí)際情況靈活處理案件，所以法院在各個(gè)案件中所提出的經(jīng)營(yíng)判斷原則的適用條件也不盡相同，其觀點(diǎn)也存在不一致之處。

美國(guó)法學(xué)會(huì)（AmericanLawInstitute，ALI）在1994年的《公司治理原則：分析和建議》（PrinciplesofCorporateGovernance：AnalysisandRecommendations）中，通過對(duì)相關(guān)法院判決的分析整理，認(rèn)為：“（經(jīng)營(yíng)判斷原則）是為董事或經(jīng)理在掌握充分信息的的情況下，合理相信是對(duì)公司最有利的經(jīng)營(yíng)判斷所提供的一個(gè)安全港?！逼渫瑫r(shí)規(guī)定：“依善意而進(jìn)行經(jīng)營(yíng)判斷的董事或經(jīng)理，如果符合下列規(guī)定，就已完成善意義務(wù)：（1）與其所進(jìn)行的經(jīng)營(yíng)判斷沒有厲害關(guān)系；（2）已合理的相信其已獲得在當(dāng)時(shí)條件下所能掌握的相關(guān)信息；（3）合理的相信其所為的經(jīng)營(yíng)判斷是最有利于公司的?！?/p>

在我國(guó)學(xué)者目前對(duì)該原則適用條件的研究中，中國(guó)社會(huì)科學(xué)院劉俊海先生認(rèn)為經(jīng)營(yíng)判斷原則的適用應(yīng)具備以下五項(xiàng)條件：（1）董事的行為只限于經(jīng)營(yíng)判斷的場(chǎng)合；（2）董事遵守了忠實(shí)義務(wù)，經(jīng)營(yíng)判斷中不含有其個(gè)人利益與公司利益之間的沖突；（3）董事獲取的據(jù)以作出經(jīng)營(yíng)判斷的信息在當(dāng)時(shí)有理由被其認(rèn)為是充分和準(zhǔn)確的；（4）董事有充分理由認(rèn)為其經(jīng)營(yíng)判斷最為符合公司利益；（5）董事在作出經(jīng)營(yíng)判斷時(shí)不存有重大過失。[4]（P436）

對(duì)于經(jīng)營(yíng)判斷原則的適用條件，筆者認(rèn)為從主客觀等方面分析，應(yīng)當(dāng)包括以下內(nèi)容：

1.適用的主體要件：不應(yīng)局限于董事，還包括經(jīng)理等其他有經(jīng)營(yíng)決策權(quán)的公司決策者

經(jīng)營(yíng)判斷原則最初的目的在于保護(hù)公司的董事，使其免于因經(jīng)營(yíng)判斷而產(chǎn)生的責(zé)任承擔(dān)。其適用范圍首先就是公司的董事。其次，在現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)中，經(jīng)理也處于公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理者的地位，他們也承擔(dān)著公司一定的經(jīng)營(yíng)判斷職責(zé)。從保護(hù)公司經(jīng)營(yíng)者的立場(chǎng)出發(fā)，筆者認(rèn)為經(jīng)營(yíng)判斷原則的意義在于使公司對(duì)其業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的判斷能靈活適應(yīng)于復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境，避免法院不當(dāng)?shù)氖潞髮彶?，所以在公司的?jīng)營(yíng)判斷是公司中有權(quán)利的人作出的情況下，不管該權(quán)利人是不是公司的董事，都有經(jīng)營(yíng)判斷原則的適用，其都可以成為經(jīng)營(yíng)判斷原則的適用主體。同理，經(jīng)營(yíng)判斷原則的適用主體也應(yīng)包括有權(quán)對(duì)公司事項(xiàng)進(jìn)行判斷決策的公司股東和監(jiān)事。只有這樣才能最大限度的發(fā)揮該原則的功能，促進(jìn)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

2.適用的客觀要件：董事須進(jìn)行了經(jīng)營(yíng)判斷行為，且在行為時(shí)須不存在其自身利益與公司利益沖突的情形。

（1）董事的經(jīng)營(yíng)判斷行為。

經(jīng)營(yíng)判斷原則的目的在于保護(hù)董事，使其免于承擔(dān)因合理、善意的經(jīng)營(yíng)決策而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。，以調(diào)和其權(quán)利與責(zé)任之間的關(guān)系。因此該原則并非適用于董事的所有行為，只有在董事的行為是經(jīng)營(yíng)判斷行為時(shí)，才有適用的可能

美國(guó)紐約州最高法院在CaseyV.WoodruffInc.一案的判決中指出：“公司董事如果是在行使其經(jīng)營(yíng)判斷權(quán)的前提下進(jìn)行的決策，那么法院是不會(huì)干涉的。”這清楚的表明經(jīng)營(yíng)判斷原則的適用必須以涉及經(jīng)營(yíng)判斷行為作為前提條件。[5]

而所謂公司經(jīng)營(yíng)判斷行為，應(yīng)當(dāng)是指為開展公司業(yè)務(wù)而進(jìn)行的各種決策行為，具體應(yīng)包括公司的投資、發(fā)行證券、合并、分立、購(gòu)買原材料、出售產(chǎn)品或資產(chǎn)等的決策行為。

（2）董事在行為時(shí)不存在其自身利益與公司利益沖突的情形。

經(jīng)營(yíng)判斷原則產(chǎn)生的一個(gè)重要前提是認(rèn)為公司董事是為公司的最大利益進(jìn)行經(jīng)營(yíng)判斷的。公司董事在進(jìn)行經(jīng)營(yíng)判斷時(shí)，如果存在董事的自身利益和公司利益的沖突，那么與公司發(fā)生利益沖突的董事應(yīng)當(dāng)選擇回避，即不參與經(jīng)營(yíng)判斷，否則具有自身特殊利益的董事一般難以公平、合理與善意的為公司利益進(jìn)行決策，難以實(shí)現(xiàn)公司利益的最大化，此時(shí)經(jīng)營(yíng)判斷原則存在的前提條件就不復(fù)存在了，其也不再具有意義，因此，在董事自身利益和公司利益存在沖突的情況下，或者因董事沒有進(jìn)行經(jīng)營(yíng)判斷而無(wú)需適用該原則，或者因缺乏該原則產(chǎn)生的前提而無(wú)法適用該原則。

在判斷董事與公司之間是否存在利益沖突時(shí)，應(yīng)當(dāng)從董事是否與該經(jīng)營(yíng)決策具有利害關(guān)系以及董事在決策時(shí)是否具有獨(dú)立性兩方面來(lái)認(rèn)定。即一方面公司董事必須不屬于交易當(dāng)事人的一方，沒有為謀求個(gè)人利益而從中獲得任何不適當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)利益，并且從交易中所產(chǎn)生的利益應(yīng)當(dāng)完全歸屬于公司所有；另一方面，董事的經(jīng)營(yíng)判斷，應(yīng)當(dāng)以自己所掌握的資料為基礎(chǔ)，以實(shí)現(xiàn)公司利益最大化為目標(biāo)，根據(jù)自己的智識(shí)，自主的作出判斷，而不應(yīng)考慮其他的各種無(wú)關(guān)因素。

3.適用的主觀要件：董事在進(jìn)行經(jīng)營(yíng)判斷時(shí)須為善意并且沒有過失。

（1）董事須為善意

公司法上的善意是一種主觀的狀態(tài)，這種狀態(tài)要求董事在進(jìn)行經(jīng)營(yíng)判斷時(shí)應(yīng)當(dāng)遵守商業(yè)道德，以實(shí)現(xiàn)公司的最大利益為出發(fā)點(diǎn)，誠(chéng)實(shí)、理性的相信自己的行為是最符合公司利益的。而不能以損害公司利益為目的的行事。

因?yàn)樯埔馐且环N主觀狀態(tài)，這種狀態(tài)如何，除本人外，他人難以直接了解，筆者認(rèn)為在認(rèn)定董事是否是善意時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮董事是否與公司存在利益沖突，有無(wú)違法行為以及所作出的決策是否理性等內(nèi)容，通過引進(jìn)善意第三人這一中介，對(duì)董事的行為與善意第三人在相同條件下會(huì)作出的行為進(jìn)行比較，來(lái)間接的推定董事是否善意。在董事作出了一個(gè)善意的第三人不應(yīng)該作出的違法或非理性的行為時(shí)，可以認(rèn)定董事是非善意的。

（2）董事須是沒有過失的

所謂董事沒有過失，是指董事在進(jìn)行經(jīng)營(yíng)判斷時(shí)盡了合理的注意，勤勉、負(fù)責(zé)的收集到了對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)判斷有相當(dāng)影響的信息，并對(duì)這些信息在經(jīng)營(yíng)判斷時(shí)給予了適當(dāng)?shù)姆治隹紤]，即董事必須在掌握充分的信息，并理性的對(duì)待這些信息的情況下進(jìn)行的經(jīng)營(yíng)判斷才應(yīng)該被認(rèn)為是沒有過失的。

（3）董事經(jīng)營(yíng)判斷中存在惡意與過失的表現(xiàn)

在認(rèn)定董事是否存在過失時(shí)，，應(yīng)當(dāng)從董事在決策前是否進(jìn)行了充分的信息收集活動(dòng)，在決策過程中是否經(jīng)過了充分的論證，是否向相關(guān)方面專家進(jìn)行了必要的咨詢，是否存在濫用決策權(quán)的行為等問題方面加以考慮。凡是在進(jìn)行決策判斷時(shí)所需的信息、知識(shí)掌握得不充分，決策的作出過于倉(cāng)促或者濫用表決權(quán)的，應(yīng)當(dāng)認(rèn)定此時(shí)董事是存在惡意或者過失的。

①董事進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策時(shí)未進(jìn)行充分的信息收集

信息是進(jìn)行各種決策的基礎(chǔ)，董事在進(jìn)行經(jīng)營(yíng)時(shí)，只有掌握了充分的信息，才能做出最合理的決策。如果董事的決策是沒有充分的信息為基礎(chǔ)的，那么董事的行為無(wú)異于賭博，這將對(duì)公司利益造成極大的風(fēng)險(xiǎn)。董事作為公司的經(jīng)營(yíng)管理人員，以維護(hù)公司利益為己任，這要求董事在為公司賺取利益的同時(shí)，要盡可能的避免使公司利益遭受不必要的損失，使公司免于承擔(dān)不確定的風(fēng)險(xiǎn)，而在董事未進(jìn)行充分的信息收集而決策時(shí)，公司顯然是處于一種不確定的風(fēng)險(xiǎn)之中。為此，董事必須收集到充分的信息，如果董事違反了這一要求，那么他就難以稱得上善意，難以避免存在過失地責(zé)難。

至于信息收集到何種程度才稱得上充分，筆者認(rèn)為至少應(yīng)符合下列兩項(xiàng)要求中的一項(xiàng)：一是其余信息的收集客觀上已不可能或者雖能獲得但將付出不合理的代價(jià)，另一是相對(duì)于所要決策的事項(xiàng)，已收集信息足以保證做出合適的決策，其余信息對(duì)需決策事項(xiàng)影響不大。在董事收集的信息符合任一條件時(shí)，可以認(rèn)定董事進(jìn)行了充分的信息收集。

②董事的經(jīng)營(yíng)決策未進(jìn)行充分論證

商業(yè)經(jīng)營(yíng)處處充滿風(fēng)險(xiǎn)，董事在進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策時(shí)，僅僅掌握著充分的信息是不夠的，還必須在此基礎(chǔ)上集思廣益，對(duì)各種可能性進(jìn)行充分論證，找出最優(yōu)的方案，才能實(shí)現(xiàn)公司利益的最大化。在商業(yè)經(jīng)營(yíng)中，任何武斷、草率的決策，都是對(duì)公司利益極大的威脅，都是其決策人不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。

董事的經(jīng)營(yíng)決策是否進(jìn)行了充分論證，可以從該決策是否有相應(yīng)的調(diào)查、可行性分析報(bào)告，是否經(jīng)過董事會(huì)充分的討論，決策的做出是否遵循了相應(yīng)程序等方面予以認(rèn)定。，

③董事存在濫用決策權(quán)的行為

董事在管理公司事務(wù)的過程中，對(duì)有關(guān)事項(xiàng)享有決策權(quán)。這種決策權(quán)是一種自由裁量權(quán)。所謂濫用決策權(quán)，是指不合理或者不合法的行使決策權(quán)。

董事對(duì)公司負(fù)有善管的義務(wù)，對(duì)公司事務(wù)應(yīng)當(dāng)以一個(gè)善良管理人的注意進(jìn)行管理。在董事的經(jīng)營(yíng)判斷從一個(gè)善良管理人的角度看來(lái)是不合理、缺乏理性的時(shí)候，或者其經(jīng)營(yíng)判斷是違反法律時(shí)，就可以認(rèn)定董事是濫用決策權(quán)，在這時(shí)，已不存在對(duì)董事的經(jīng)營(yíng)決策活動(dòng)進(jìn)行保護(hù)的合理性，董事應(yīng)當(dāng)對(duì)因此給公司造成的損失承擔(dān)法律責(zé)任。

法院在審查董事是否存在濫用決策權(quán)時(shí)，是站在一個(gè)善良管理人的角度來(lái)認(rèn)定的，這時(shí)法院實(shí)際上對(duì)董事的經(jīng)營(yíng)判斷進(jìn)行了實(shí)質(zhì)審查。經(jīng)營(yíng)判斷原則是為了保護(hù)董事合法、理性的經(jīng)營(yíng)判斷行為，為避免董事濫用決策權(quán)，規(guī)避法律，應(yīng)當(dāng)允許法院對(duì)董事的經(jīng)營(yíng)判斷進(jìn)行適度的是指審查。

4.有關(guān)證明責(zé)任的問題

證明責(zé)任包括主觀證明責(zé)任和客觀證明責(zé)任兩方面內(nèi)容。主觀證明責(zé)任也稱為提供證明責(zé)任、訴訟上的證明責(zé)任，是指哪一方當(dāng)事人應(yīng)當(dāng)對(duì)具體的要件事實(shí)進(jìn)行證明?？陀^證明責(zé)任證明風(fēng)險(xiǎn)、判定的風(fēng)險(xiǎn)，是指如果當(dāng)訴訟中的一項(xiàng)事實(shí)主張最終不能被證明時(shí)，即在法官自己對(duì)該事實(shí)的存在與否始終不清楚的情況下，由何方當(dāng)事人承擔(dān)不利后果的問題。[6]

如前所述，經(jīng)營(yíng)判斷原則在程序法上被認(rèn)為是一種程序上的推定，即具有獨(dú)立性的公司董事，其行為應(yīng)被推定為是具有善意和謹(jǐn)慎的注意的?；诒Ｗo(hù)公司董事的出發(fā)點(diǎn)，在經(jīng)營(yíng)判斷原則的適用中，美國(guó)司法界一致認(rèn)為應(yīng)當(dāng)由原告承擔(dān)證明責(zé)任，即由原告提供證據(jù)，以證明作為被告的董事應(yīng)當(dāng)就其經(jīng)營(yíng)判斷的失誤向公司承擔(dān)賠償責(zé)任。

美國(guó)法律協(xié)會(huì)（AmericanLawInstitute，ALI）在1994年的《公司治理原則：分析和建議》（PrinciplesofCorporateGovernance：AnalysisandRecommendations）第4.01條（d）款中指出：“如果原告股東在本條規(guī)定下，對(duì)董事或者經(jīng)理違反注意義務(wù)的行為提訟時(shí)，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)證明責(zé)任?！?/p>

美國(guó)特拉華州最高法院在AronsonV.Lewis一案的判決中明確指出：“經(jīng)營(yíng)判斷原則是一種推定（presumption），即推定公司董事所作出得商業(yè)決策，是在信息掌握的基礎(chǔ)上（onainformedbasis），以善意（ingoodfaith）且真實(shí)（honst）的相信其所為的行為是符合公司的最佳利益……在無(wú)裁量權(quán)濫用（absentanabuseofdiscretion）的情況下，法院將尊重董事們的經(jīng)營(yíng)判斷。原告應(yīng)負(fù)擔(dān)舉證責(zé)任而以相關(guān)事實(shí)來(lái)這一推定?！?/p>

五、結(jié)束語(yǔ)：對(duì)構(gòu)建我國(guó)經(jīng)營(yíng)判斷原則的建議

經(jīng)營(yíng)判斷原則的目的在于保護(hù)公司董事的利益，使董事避免承擔(dān)因正常的經(jīng)營(yíng)判斷活動(dòng)使公司利益受損的風(fēng)險(xiǎn)。但是這一原則從另一個(gè)角度看，也是對(duì)公司利益的一種保護(hù)。在公司董事因自己的經(jīng)營(yíng)判斷行為使公司利益受損的情況下，只要其不符合經(jīng)營(yíng)判斷原則的適用要件，那么董事就要對(duì)公司承擔(dān)損害賠償責(zé)任。

在我國(guó)目前的公司實(shí)務(wù)中，有關(guān)公司董事是否應(yīng)對(duì)其經(jīng)營(yíng)決策給公司造成的損失承擔(dān)賠償責(zé)任的糾紛時(shí)常發(fā)生。如何處理好這些糾紛，使得既能鼓勵(lì)董事大膽經(jīng)營(yíng)，避免董事對(duì)正常的商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)不當(dāng)?shù)呢?zé)任，又能阻止董事利用職權(quán)惡意的損害公司利益，是一個(gè)相當(dāng)棘手得問題。經(jīng)營(yíng)判斷原則從一般的商業(yè)事實(shí)出發(fā)，較好地平衡了董事和公司之間的利益，是妥善地解決這一問題的一條可行途徑。

筆者認(rèn)為要在我國(guó)司法實(shí)踐中引進(jìn)經(jīng)營(yíng)判斷原則，一個(gè)重要的前提條件就是在我國(guó)公司法中明確公司的董事等管理人員對(duì)公司負(fù)有善管義務(wù)。我國(guó)現(xiàn)行的公司法中沒有董事善管義務(wù)的明確規(guī)定，雖然有學(xué)者主張從公司法的相關(guān)規(guī)定中可以推出董事對(duì)公司負(fù)有善管義務(wù)，但這種推出的義務(wù)畢竟不明確，存在一定的模糊性，容易引發(fā)爭(zhēng)議。為使經(jīng)營(yíng)判斷原則有法律上的明確依據(jù)，避免爭(zhēng)議，有必要在公司法中明確宣示公司董事對(duì)公司負(fù)有善管義務(wù)。

對(duì)經(jīng)營(yíng)判斷原則的適用要件，筆者認(rèn)為因目前對(duì)其的整理、歸納還相當(dāng)瑣碎，大多是對(duì)具體情形的表述，在未進(jìn)行充分總結(jié)歸納之前，不宜直接規(guī)定在公司法中，以免造成法律條文的雜亂與擁腫。但考慮到審判實(shí)踐的需要，為使經(jīng)營(yíng)判斷原則的適用有一個(gè)相對(duì)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，避免法院作出相互矛盾的裁判，可以考慮在最高法院的司法解釋中規(guī)定若干具體的適用要件，待條件成熟時(shí)再將其適用要件規(guī)定于公司法中。

注釋：

[1]戴志杰：《公司法上經(jīng)營(yíng)判斷法則之研究》[J]：載于《月旦法學(xué)雜志》「臺(tái)灣2004年第3期。

[2]AronsonV.Lewis，473A.2d805（1984Del.LEXIS305）。

[3]錢衛(wèi)清：《公司訴訟――公司司法救濟(jì)方式新論》[M]，北京：人民法院出版社2004年1月第一版，第245頁(yè)。

篇5

一、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)存在巨大挑戰(zhàn)

目前，我國(guó)石油公司在海外的勘探開發(fā)、煉油、化工、油品銷售業(yè)務(wù)剛剛起步，與之相關(guān)的人才培訓(xùn)也較少，國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)也較缺乏?？傮w看來(lái)，我國(guó)石油公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)基本處于初級(jí)階段。

與跨國(guó)一流公司相比，我國(guó)石油公司的整體實(shí)力尚存在一定差距。國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)重要特征就是“技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)”，也就是說(shuō)這種市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，不但要依靠大規(guī)模的資金和人力的支持，還需要靠技術(shù)水平和以技術(shù)為核心形成的綜合實(shí)力。從我們的裝備和技術(shù)水平來(lái)看，目前我們與世界大石油公司尚存在一定的距離。

作為戰(zhàn)略物資，石油是各種政治力量博弈的延續(xù)，石油公司面臨更多的風(fēng)險(xiǎn)。作為當(dāng)今世界能源主體的石油，對(duì)工業(yè)發(fā)展有著不可替代的重要性，被人們稱為現(xiàn)代工業(yè)的“血液”，因而成為世界各國(guó)競(jìng)相爭(zhēng)奪的主要目標(biāo)。1991年伊拉克入侵科威特和隨后爆發(fā)的海灣戰(zhàn)爭(zhēng)，以及最近美國(guó)侵略阿富汗和伊拉克，背后都有石油的影子。難怪有人說(shuō)：“許多地面上進(jìn)行的戰(zhàn)爭(zhēng)，起因都是地下的石油。”

二、國(guó)外石化公司發(fā)展的啟示

?？松梨?、殼牌、BP、雪佛龍德士古、道達(dá)爾菲納埃爾夫五大公司，其營(yíng)業(yè)年收入均在1000億～2000億美元，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)程度較高，業(yè)務(wù)分布在100個(gè)國(guó)家和地區(qū)以上，油氣儲(chǔ)量、產(chǎn)量、煉油能力的50%以上在海外，營(yíng)業(yè)收入的50%以上來(lái)自海外，資本支出的60%左右投向海外，海外員工比例也接近60%。這些大型石油石化公司正在實(shí)施以增強(qiáng)全球資源和市場(chǎng)控制力為特征的國(guó)際化戰(zhàn)略，將會(huì)促使世界石油石化工業(yè)的格局發(fā)生新的變化，競(jìng)爭(zhēng)也會(huì)隨之加劇。

縱觀國(guó)外大型石化公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)取得的成功，其因素主要包括以下幾個(gè)方面。

（一）全球石油資源供需不平衡，石油資源爭(zhēng)奪激烈

國(guó)際大石油公司對(duì)全球資源的控制力增強(qiáng)。近年來(lái)，世界大型油氣田發(fā)現(xiàn)數(shù)量銳減，儲(chǔ)量發(fā)現(xiàn)越來(lái)越集中在深海、邊遠(yuǎn)和極地地區(qū)，中亞、非洲和環(huán)里海地區(qū)已經(jīng)成為國(guó)際大小石油公司共同角逐的目標(biāo)地區(qū)。國(guó)際大石油公司憑借規(guī)模實(shí)力、戰(zhàn)略聯(lián)盟和各種非股權(quán)安排，增強(qiáng)對(duì)全球有潛力前景資源的控制和影響。例如在1990年～1999年全球新發(fā)現(xiàn)的76個(gè)巨型油氣田，絕大多數(shù)項(xiàng)目的作業(yè)權(quán)已被國(guó)際大石油公司及其聯(lián)盟控制。為了控制資源，各大國(guó)積極采取多種手段爭(zhēng)奪控制權(quán)，產(chǎn)生了一定影響：例如，“911”事件后美國(guó)借反恐插足中亞，試圖控制中亞地區(qū)的油氣資源；伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)是美國(guó)強(qiáng)化對(duì)中東產(chǎn)油區(qū)控制的手段；超級(jí)跨國(guó)石油公司已經(jīng)形成了對(duì)世界優(yōu)質(zhì)石油資源的控制。

（二）重視零售業(yè)務(wù)，積極搶占零售市場(chǎng)資源

大石油公司通過積極占領(lǐng)市場(chǎng)資源，帶動(dòng)煉油和化工業(yè)務(wù)的發(fā)展。例如1995年沙特阿美公司在希臘購(gòu)買了300個(gè)加油站和其他相關(guān)資產(chǎn)50％的股份，此外，沙特阿美占50％股份的星企業(yè)公司負(fù)責(zé)在美國(guó)的石油煉制和油品銷售業(yè)務(wù)，還經(jīng)營(yíng)了50個(gè)石油分配終端和1000多個(gè)加油站。

2001年中國(guó)石化、?？松梨诤蜕程匕⒚廊胶腺Y達(dá)成協(xié)議，建設(shè)福建煉油化工一體化項(xiàng)目。根據(jù)合作協(xié)議，中國(guó)石化、?？松梨诤蜕程匕⒚廊竭€將成立石油產(chǎn)品營(yíng)銷合資公司，在福建省范圍內(nèi)批發(fā)和零售合資公司生產(chǎn)的石油產(chǎn)品。沙特阿美將通過該合資公司，進(jìn)入中國(guó)成品油銷售市場(chǎng)。

此外，TOTAL在北京、天津、河北和遼寧四省市開發(fā)約200座加油站的零售網(wǎng)絡(luò)；Shell與中石化在江蘇共建500座加油站；BP在廣東和浙江合資經(jīng)營(yíng)500座加油站；ExxonmMobil在福建經(jīng)營(yíng)600座加油站和一些油庫(kù)。

（三）通過資本運(yùn)作及結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟等多種方式拓展自身業(yè)務(wù)范圍和發(fā)展空間

BP通過兼并阿莫科、阿科、嘉實(shí)多后成為世界最大的乙酸生產(chǎn)商和全球第二大聚丙烯生產(chǎn)商，全球70%的乙酸生產(chǎn)能力均采用BP技術(shù)，其油占全球份額的5%，占?xì)W洲市場(chǎng)的13%，成為繼埃克森美孚、殼牌之后的世界第三大油生產(chǎn)商。實(shí)施兼并聯(lián)合重組后的BP公司在1999年節(jié)約費(fèi)用21億美元。重組后的BP公司年銷售額達(dá)到1268億美元，凈利潤(rùn)達(dá)91億美元。擁有煉油能力1.70億t/a，石油產(chǎn)品銷售量2.50億t/a，化學(xué)品年銷售額71億美元。EXXON公司與Mobil公司的合并也達(dá)到了較好的效果。

（四）充分利用有利的宏觀環(huán)境和發(fā)展的時(shí)機(jī)，把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)

BP公司充分利用認(rèn)購(gòu)中國(guó)石油公司的股票的機(jī)會(huì)，加大自己在中國(guó)市場(chǎng)的影響力。2000年，BP支持中國(guó)石化和中國(guó)石油的海外上市，認(rèn)購(gòu)了中國(guó)石油化工股份有限公司2.2%的股權(quán)和中國(guó)石油股份公司2.2%的股權(quán)。為此BP在中國(guó)的發(fā)展得到了政府的支持。BP的合作企業(yè)上海賽科化工有限責(zé)任公司，投資金額高達(dá)27億美元。該石化聯(lián)合企業(yè)的核心部分是興建一個(gè)規(guī)模為90×104t/a乙烯以及生產(chǎn)其它化學(xué)中間體的生產(chǎn)裝置。這將是目前中國(guó)最大的乙烯生產(chǎn)裝置。同時(shí)，BP還投資近4億美元在珠海合資建設(shè)了一座精對(duì)苯二甲酸生產(chǎn)廠。

在油品營(yíng)銷方面，BP的獨(dú)資和合資企業(yè)以東南沿海各省市為依托，輻射全國(guó)，經(jīng)營(yíng)包括航空油料、液化石油氣、加油站和優(yōu)質(zhì)油。BP公司利用支持中國(guó)公司海外上市獲得了進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，并在拋售中石油股票中，獲得了超額的利潤(rùn)回報(bào)數(shù)十億港元。

（五）深化基礎(chǔ)資料的收集和分析工作，注重投資項(xiàng)目的前期論證

國(guó)外石化公司注重對(duì)基礎(chǔ)資料的收集和分析工作，對(duì)于可能進(jìn)行投資的業(yè)務(wù)和行業(yè)發(fā)展動(dòng)向反應(yīng)敏銳。通過決策支持系統(tǒng)對(duì)所獲取數(shù)據(jù)的有效的分析和整理，以科學(xué)的方法進(jìn)行對(duì)項(xiàng)目的相關(guān)因素進(jìn)行深入評(píng)價(jià)反復(fù)論證，決策的速度快，質(zhì)量高。

（六）政府參與

例如日本政府為了獲得穩(wěn)定的石油供應(yīng)，除了提供本國(guó)公司到國(guó)外勘探開發(fā)的一系列優(yōu)惠政策支持外，日本政府還從非洲國(guó)家購(gòu)買石油資源儲(chǔ)量，企圖從中獲得一定的產(chǎn)品支配權(quán)。為了從非洲國(guó)家獲取更多的石油資源，日本通過淡化政治、突出經(jīng)濟(jì)、提供財(cái)經(jīng)援助、發(fā)展經(jīng)貿(mào)關(guān)系等手段，發(fā)展與非洲國(guó)家的關(guān)系。日本首相在東京舉行的第三屆非洲發(fā)展國(guó)際會(huì)議上發(fā)表演說(shuō)時(shí)稱，日本將在今后5年內(nèi)無(wú)償向非洲國(guó)家提供總額為10億美元的援助，并計(jì)劃放棄對(duì)非洲重債務(wù)貧困國(guó)家總額約30億美元的債權(quán)。三、中國(guó)石油國(guó)際化經(jīng)營(yíng)建議

（一）要積極參與海外原油業(yè)務(wù)

中國(guó)石油公司應(yīng)積極參與海外的油田勘探開發(fā)業(yè)務(wù)，增加可控原油產(chǎn)量的能力，同時(shí)還可以考慮以國(guó)內(nèi)市場(chǎng)換海外原油資源，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略擴(kuò)張，將國(guó)內(nèi)巨大的市場(chǎng)資源與開發(fā)海外原油資源相結(jié)合，與戰(zhàn)略伙伴的雙惠雙盈，將主營(yíng)業(yè)務(wù)做大做強(qiáng)跨越式發(fā)展和投資價(jià)值最大化。

（二）要加強(qiáng)與政府的溝通

石油作為一種戰(zhàn)略物資，作為國(guó)家之間政治博弈的一種延續(xù)，在當(dāng)今石油作為一種稀缺資源，石油是政府間進(jìn)行能源外交的最有效手段。因此在國(guó)外經(jīng)營(yíng)石油業(yè)務(wù)，尤其是上游的勘探開發(fā)，需要以政府作為后盾，在一些重大的決策上需要及時(shí)與政府溝通，在某些時(shí)候需要政府出面進(jìn)行與國(guó)外政府進(jìn)行交涉。

（三）充分發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)

開展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，必須樹立國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略意識(shí)，這種戰(zhàn)略意識(shí)就是指要?jiǎng)?chuàng)造優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略，例如創(chuàng)造管理優(yōu)勢(shì)，人才優(yōu)勢(shì)，信息優(yōu)勢(shì)，技術(shù)優(yōu)勢(shì)等，以謀取絕對(duì)利益和相對(duì)利益，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。中國(guó)的石油企業(yè)在國(guó)內(nèi)已經(jīng)發(fā)展多年，也有一定的比較優(yōu)勢(shì)，例如已經(jīng)擁有一定的資金等，這是中國(guó)石油企業(yè)走向世界的基礎(chǔ)。

（四）加強(qiáng)國(guó)內(nèi)石油石化公司整體協(xié)調(diào)，共同發(fā)展

據(jù)經(jīng)濟(jì)參考報(bào)報(bào)道，蘇丹一條長(zhǎng)1380公里的石油管道招標(biāo)項(xiàng)目，成了中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司（中石油）和中國(guó)石油化工集團(tuán)公司（中石化）在海外石油工程市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)廝殺的戰(zhàn)場(chǎng)。幾個(gè)回合下來(lái)，中石化國(guó)際石油工程公司在中石油苦心經(jīng)營(yíng)了10年的地盤上上演了一回“奪寶奇兵”，以總報(bào)價(jià)低于中石油管道局6000多萬(wàn)美元參與競(jìng)標(biāo)，拿走了這個(gè)項(xiàng)目的部分承包權(quán)。其后，中石化與中石油在蘇丹的鄰國(guó)利比亞再次拉開了架勢(shì)，準(zhǔn)備再打一場(chǎng)競(jìng)標(biāo)爭(zhēng)奪戰(zhàn)。國(guó)內(nèi)企業(yè)在國(guó)際承包市場(chǎng)競(jìng)相壓價(jià)競(jìng)爭(zhēng)在損害了企業(yè)自身健康發(fā)展的同時(shí)，也極大損害了國(guó)家利益。對(duì)外承包工程商會(huì)“走出去”企業(yè)的指導(dǎo)思想是：找準(zhǔn)定位，一致對(duì)外，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，打造共贏局面。這是國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)該遵循的原則。

（五）加強(qiáng)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)分析

與在國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)相比，在國(guó)外經(jīng)營(yíng)不可控因素增多。經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，包括價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)和債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等需要在實(shí)際操作過程中仔細(xì)考慮；在現(xiàn)有條件下，政治風(fēng)險(xiǎn)往往會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)造成致命的影響。因此，在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，應(yīng)該認(rèn)真考察研究，綜合各種因素，把風(fēng)險(xiǎn)降至最低。

目前，中國(guó)石油公司在國(guó)外已經(jīng)進(jìn)行了嘗試，部分大石油公司在國(guó)外已經(jīng)取得了可喜的成果。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷成長(zhǎng)，政府更加重視充足、安全的石油的獲取。在可預(yù)見的將來(lái)，在國(guó)家的鼓勵(lì)和支持下，中國(guó)的石油公司必然能夠取得更大的成績(jī)。

參考文獻(xiàn)

篇6

一、客戶價(jià)值及客戶經(jīng)營(yíng)的重要性

(一)基本概念

客戶價(jià)值是指企業(yè)從與其具有長(zhǎng)期穩(wěn)定關(guān)系并愿意為其提供的產(chǎn)品和服務(wù)承擔(dān)合適價(jià)格的客戶中獲得的利潤(rùn)，即顧客對(duì)企業(yè)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)。“長(zhǎng)期的穩(wěn)定的關(guān)系”表現(xiàn)為客戶的時(shí)間性，即客戶生命周期(CLV)。一個(gè)偶爾與企業(yè)接觸的客戶和一個(gè)經(jīng)常與企業(yè)保持接觸的客戶對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)具有不同的客戶價(jià)值。這一價(jià)值是根據(jù)客戶消費(fèi)行為和消費(fèi)特征等變量所測(cè)度出的客戶能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造的價(jià)值。

客戶經(jīng)營(yíng)是指不斷地將客戶資源進(jìn)行有效地整合與配置，使之不斷地產(chǎn)生新的有效的能量，并且將這種能量最大限度地釋放，實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化的行為。

(二)客戶價(jià)值分類

對(duì)客戶價(jià)值分類是有效實(shí)現(xiàn)客戶經(jīng)營(yíng)的前提，在日常工作中，通常有兩種對(duì)客戶價(jià)值的分類方法。

第一種是按客戶的存在狀態(tài)把客戶價(jià)值分為客戶過去的價(jià)值(過去式財(cái)富)、客戶存量?jī)r(jià)值(現(xiàn)在式財(cái)富)、客戶未來(lái)的價(jià)值(將來(lái)式財(cái)富)。

這里主要探討客戶存量?jī)r(jià)值和客戶未來(lái)價(jià)值。壽險(xiǎn)公司的客戶存量?jī)r(jià)值可以理解為該客戶在公司的保單價(jià)值；客戶未來(lái)價(jià)值可以理解為保單未來(lái)續(xù)保及加保的潛在價(jià)值。客戶未來(lái)的價(jià)值雖然不是現(xiàn)實(shí)擁有的財(cái)富，但由于壽險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)的特性，客戶未來(lái)價(jià)值對(duì)壽險(xiǎn)公司未來(lái)發(fā)展卻是至關(guān)重要的。正是基于此，在分析2007年中國(guó)人壽A股及平安A股上市時(shí)各機(jī)構(gòu)的分析報(bào)告時(shí)發(fā)現(xiàn)，盡管各機(jī)構(gòu)對(duì)估價(jià)有不同的說(shuō)法，但均把兩家公司擁有的個(gè)人客戶和法人客戶作為重要的估值因素之一。從這個(gè)角度來(lái)看，壽險(xiǎn)公司的客戶經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)就是不斷挖掘和創(chuàng)造客戶的未來(lái)價(jià)值，使之源源不斷地轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻舸媪績(jī)r(jià)值。

第二種客戶價(jià)值分類是基于生命周期，將客戶分為忠誠(chéng)客戶、新客戶和潛在客戶。

忠誠(chéng)客戶的價(jià)值主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：通過重復(fù)交易，即續(xù)保和加保，為企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)的收入；企業(yè)更容易以低成本保持與他們的關(guān)系；不斷為企業(yè)帶來(lái)新的客戶。忠誠(chéng)客戶的推薦是新客戶光顧企業(yè)的重要原因之一，“口碑效應(yīng)”可以幫助其他新客戶建立對(duì)企業(yè)及其產(chǎn)品的正面印象。

新客戶是指剛與企業(yè)建立交易關(guān)系，但還不穩(wěn)定的客戶，可能目前還不能帶來(lái)即時(shí)收益，但通過企業(yè)不斷維護(hù)進(jìn)而提高其忠誠(chéng)度，轉(zhuǎn)變?yōu)槟転楣編?lái)持續(xù)價(jià)值的忠誠(chéng)客戶。

潛在客戶雖然還沒有與企業(yè)建立交易關(guān)系，但仍然可能是企業(yè)特別值得關(guān)注的對(duì)象，這些客戶未來(lái)都有可能購(gòu)買公司產(chǎn)品，在保險(xiǎn)行業(yè)每個(gè)潛在客戶都是非常有價(jià)值的客戶。

客戶經(jīng)營(yíng)也可以理解為將潛在客戶轉(zhuǎn)換為新客戶，將新客戶轉(zhuǎn)變?yōu)橹艺\(chéng)客戶的過程。

(三)客戶經(jīng)營(yíng)的重要性

對(duì)于一個(gè)壽險(xiǎn)公司來(lái)說(shuō)，良好和有效的客戶經(jīng)營(yíng)可以帶來(lái)許多利益，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.增長(zhǎng)的保費(fèi)

國(guó)內(nèi)外的相關(guān)研究均表明，當(dāng)客戶漸漸了解公司并能獲得良好服務(wù)時(shí)，他們更樂意把第二張保單交給同一家公司，并且隨著客戶年齡的增長(zhǎng)和家庭結(jié)構(gòu)的變化，也會(huì)不斷產(chǎn)生新的需求。我們?cè)鴮?duì)某地區(qū)分公司50名績(jī)優(yōu)業(yè)務(wù)員6年的客戶進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)老客戶加保是保費(fèi)收入的重要來(lái)源。

2.降低成本、提高利潤(rùn)

波士頓咨詢公司的研究顯示，向曾經(jīng)購(gòu)買產(chǎn)品的顧客推銷公司的新產(chǎn)品只要花7美元的行銷費(fèi)用，然而同樣的產(chǎn)品要說(shuō)服新的顧客購(gòu)買，卻必須花上34美元。我們?cè)谛》秶鷥?nèi)對(duì)一個(gè)營(yíng)業(yè)單位的銷售成本進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，也得出類似數(shù)據(jù)，開發(fā)一位新客戶的成本，約是維持老客戶成本的5倍。《哈佛商業(yè)評(píng)論》認(rèn)為，減少5%的客戶流失，企業(yè)的利潤(rùn)將增加100%，《商業(yè)周刊》則認(rèn)為將增加140%。Bain&co公司曾對(duì)一些行業(yè)進(jìn)行研究，如圖2所示，顯示了客戶留存率每增加5%時(shí)，利潤(rùn)增加值的百分比。

在保險(xiǎn)業(yè)，壽險(xiǎn)公司通常需要保持客戶4-5年才能彌補(bǔ)銷售成本，并且這幾年由于市場(chǎng)主體增加，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，銷售成本不斷增加，壽險(xiǎn)公司可能需要更長(zhǎng)的時(shí)間才能彌補(bǔ)成本。因此，從公司利潤(rùn)和長(zhǎng)期發(fā)展的觀點(diǎn)出發(fā)，保留客戶具有非常重要的意義。

3.通過轉(zhuǎn)介紹等帶來(lái)新客戶

因?yàn)楸ｋU(xiǎn)產(chǎn)品相對(duì)比較復(fù)雜和難以評(píng)估，客戶往往會(huì)比較重視聽取別人的建議，滿意的忠誠(chéng)客戶一般會(huì)為公司做宣傳，并愿意向業(yè)務(wù)員介紹準(zhǔn)客戶。這不僅減少了公司開發(fā)新客戶的成本，而且通過介紹得來(lái)的客戶盈利和忠誠(chéng)度也比一般途徑開發(fā)的新客戶更優(yōu)，往往更能成為優(yōu)質(zhì)的忠誠(chéng)客戶。

4.提高業(yè)務(wù)人員的留存率

提高客戶經(jīng)營(yíng)水平，保留客戶的同時(shí)也是促進(jìn)業(yè)務(wù)人員留存的重要因素。當(dāng)一家壽險(xiǎn)公司擁有一個(gè)穩(wěn)定、滿意的客戶基礎(chǔ)時(shí)，客戶的流動(dòng)性降低，業(yè)務(wù)人員也更加不愿意流動(dòng)，因?yàn)閹ё呖蛻舻碾y度加大，且積累的續(xù)期利益也更大。同時(shí)，由于業(yè)務(wù)人員留存率提高，也進(jìn)一步改善了服務(wù)質(zhì)量，反過來(lái)又提高了客戶留存率，形成客戶、公司和業(yè)務(wù)員的良性互動(dòng)。

二、目前壽險(xiǎn)公司客戶經(jīng)營(yíng)存在的認(rèn)識(shí)誤區(qū)

(一)獲得新客戶與維系客戶

由于壽險(xiǎn)公司的早期經(jīng)營(yíng)階段，爭(zhēng)取新客戶是第一要?jiǎng)?wù)，所以多數(shù)公司關(guān)注的是如何獲得新客戶，如我們的銷售激勵(lì)制度都被用于對(duì)新單業(yè)務(wù)，即對(duì)獲得新客戶或新增業(yè)務(wù)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，卻很少有對(duì)積淀的客戶進(jìn)行一些維系性的跟進(jìn)舉措。

(二)公司的客戶或是業(yè)務(wù)員的客戶

壽險(xiǎn)公司往往覺得所有的客戶都是公司的，可以電話回訪、抽訪、生調(diào)，在業(yè)務(wù)人員離開后進(jìn)行跟進(jìn)，然而僅僅這樣，是否就能讓客戶成為公司的客戶；公司對(duì)他(她)的了解和認(rèn)識(shí)有多少；他(她)選擇其他公司的幾率又有多少等等，這些問題都有待研究解決。

另一方面，業(yè)務(wù)人員認(rèn)為客戶是自己的，是其用自己的能力和投入一個(gè)個(gè)經(jīng)營(yíng)開發(fā)得來(lái)的，所有的維護(hù)都是由其完成的，因此，客戶理應(yīng)是自己的。更有甚者，有的業(yè)務(wù)員還會(huì)不報(bào)備完整的客戶資料，不把真實(shí)的聯(lián)系電話留在公司。

在這點(diǎn)上，其實(shí)惟有雙贏才是最終的選擇，才是壽險(xiǎn)公司和業(yè)務(wù)人員應(yīng)該持有的正確觀點(diǎn)。

(三)客戶經(jīng)營(yíng)是業(yè)務(wù)部門的事

在壽險(xiǎn)公司的部門中，內(nèi)外線的界定有時(shí)是非常明確的，客戶開發(fā)是業(yè)務(wù)部門的事，那么為了贏得更多的業(yè)務(wù)、更多的客戶，有的人認(rèn)為客戶經(jīng)營(yíng)也應(yīng)進(jìn)入業(yè)務(wù)部門，這種認(rèn)識(shí)是錯(cuò)誤的，客戶經(jīng)營(yíng)需要多個(gè)部門的共同努力來(lái)完成。

(四)客戶經(jīng)營(yíng)就是簡(jiǎn)單的客戶服務(wù)

今天，客戶經(jīng)營(yíng)已成為各公司贏得市場(chǎng)的最主要手段之一，客戶經(jīng)營(yíng)是客戶服務(wù)，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是簡(jiǎn)單的客戶服務(wù)，它不是單一、沒有創(chuàng)意、沒有發(fā)展的電話維護(hù)，而應(yīng)是全面、綜合的客戶解決方案。

三、客戶經(jīng)營(yíng)的有效途徑

(一)選擇盈利客戶

我們都知道所謂的“80／20法則”，即20%的顧客產(chǎn)生80%的銷售額或利潤(rùn)。當(dāng)然，壽險(xiǎn)公司的客戶層次會(huì)更多些，不少公司也已經(jīng)認(rèn)識(shí)到顧客在層次上的區(qū)別，但往往沒能去加以區(qū)分。

銀行在客戶區(qū)分上就做得比較好。他們發(fā)現(xiàn)不必對(duì)所有客戶提供同樣的服務(wù)，與許多客戶打交道的成本過高，而這些客戶的利潤(rùn)潛力卻很小，所以相繼建立了CRM系統(tǒng)，對(duì)客戶進(jìn)行細(xì)分區(qū)隔，仔細(xì)分析客戶的成本和收益，并根據(jù)獲利范圍提供服務(wù)和確定服務(wù)水平。他們給不同的客戶劃定了不同的標(biāo)準(zhǔn)，提供不同的服務(wù)，收取不同的費(fèi)用，幾乎所有銀行都有金卡、貴賓客戶等區(qū)分，如招商銀行的金葵花客戶(最低每日綜合賬戶余額為人民幣50萬(wàn)元)，而剛剛開始人民幣業(yè)務(wù)的花旗銀行，也分睿智理財(cái)客戶(最低每日綜合賬戶余額為人民幣8萬(wàn)元)和貴賓理財(cái)客戶(最低每日綜合賬戶余額為人民幣80萬(wàn)元)，若不達(dá)標(biāo)，就要收取賬戶管理費(fèi)用。

相比之下，目前壽險(xiǎn)公司在客戶區(qū)分方面還是缺少很好的方法。

(二)發(fā)揮服務(wù)員工的關(guān)鍵作用

在壽險(xiǎn)公司，服務(wù)員工在整個(gè)客戶經(jīng)營(yíng)中扮演著重要的角色，他們就是客戶眼中的組織和營(yíng)銷者。

保險(xiǎn)業(yè)作為金融服務(wù)行業(yè)，公司提供的產(chǎn)品都要通過具體人員的服務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)，在這種情況下，服務(wù)人員(員工)就體現(xiàn)了服務(wù)水平。在顧客的眼中，公司的所有員工——從業(yè)務(wù)員到柜面接待人員和辦公人員，都代表公司，他們個(gè)人的一言一行都會(huì)影響客戶對(duì)公司的認(rèn)知。迪斯尼公司就堅(jiān)決要求每個(gè)員工在公眾面前時(shí)刻保持前臺(tái)服務(wù)的工作狀態(tài)，甚至對(duì)園內(nèi)清潔人員都培訓(xùn)如何使用各類相機(jī)等技能，以便隨時(shí)幫助游客拍照。由于服務(wù)員工代表公司，能夠直接影響客戶的滿意度，因此即使不是業(yè)務(wù)人員，他們也起著營(yíng)銷者的作用。因此，公司要對(duì)這些人員進(jìn)行投資，以改善其服務(wù)質(zhì)量。

1.加強(qiáng)員工培訓(xùn)

為能提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，充分發(fā)揮員工潛能，確保服務(wù)績(jī)效，需要對(duì)員工進(jìn)行必要的技能和知識(shí)培訓(xùn)。除保險(xiǎn)公司承保、理賠程序和基本的金融財(cái)務(wù)等知識(shí)外，我們還要關(guān)注員工服務(wù)互動(dòng)能力方面的培訓(xùn)，使員工能提供禮貌、負(fù)責(zé)、熱心的服務(wù)。

成功的公司對(duì)此方面的投入往往不惜重金，如西南航空公司、通用電氣、麥當(dāng)勞等均在公司設(shè)立內(nèi)部大學(xué)。目前，國(guó)內(nèi)的保險(xiǎn)公司均設(shè)有培訓(xùn)部，但培訓(xùn)的內(nèi)容一般都集中在銷售技巧，對(duì)于員工的綜合素質(zhì)，特別是一些禮貌、關(guān)懷等人文方面內(nèi)容少之又少，員工相對(duì)缺乏對(duì)客戶真正關(guān)心和服務(wù)的思想。

2.做受人歡迎的雇主

吸引并留住優(yōu)秀員工的一種方法就是能成為當(dāng)?shù)鼗蛐袠I(yè)的受人歡迎的雇主。據(jù)全球性的人力資源管理咨詢公司翰威特咨詢公司一項(xiàng)研究顯示，成為最佳雇主能夠獲得四大裨益：一是以更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，領(lǐng)先于業(yè)界同行。最佳雇主擁有一支高度敬業(yè)的員工隊(duì)伍，他們?cè)敢鉃楣竞涂蛻舳冻龈嗯Α６翘嵘?jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。最佳雇主能夠采取長(zhǎng)期戰(zhàn)略建設(shè)一支穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，重點(diǎn)培養(yǎng)那些具有敬業(yè)精神、忠于企業(yè)并且對(duì)其高級(jí)管理層充滿信心的員工。三是吸引優(yōu)秀人才，在人才市場(chǎng)中確立一個(gè)強(qiáng)有力的雇主品牌形象。最佳雇主企業(yè)的員工相信公司能夠?qū)⒑线m的人安排在合適的工作崗位上，并且能夠遵守和兌現(xiàn)品牌給予員工的承諾。四是擁有長(zhǎng)期穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，從而減少企業(yè)的人員流失。最佳雇主擁有出色的管理者，他們不僅能夠激發(fā)員工的工作熱情，而且能夠讓員工在工作中得到認(rèn)可和賞識(shí)。

3.提高員工的滿意度

國(guó)外的一些研究表明，滿意的員工有助于產(chǎn)生滿意的客戶，如果員工在工作中感受不到快樂，客戶的滿意度也會(huì)受影響。BenjaminSchneider和DavidBown對(duì)美國(guó)的28家銀行的顧客和員工的研究發(fā)現(xiàn)，服務(wù)的氛圍與客戶總體的服務(wù)質(zhì)量感知高度相關(guān)，同時(shí)，員工滿意度與員工的流動(dòng)率密切相關(guān)，員工滿意度高的機(jī)構(gòu)，員工的流動(dòng)率就較低，反之，則較高。

(三)留住有價(jià)值的客戶

1.個(gè)性化的定制服務(wù)

隨著客戶的不斷成熟，客戶需求更加多樣化，我們?cè)絹?lái)越需要通過對(duì)個(gè)別客戶情況的熟悉和發(fā)展，來(lái)提供適合每位顧客需要的“一對(duì)一”解決方案。計(jì)算機(jī)運(yùn)用的深化使我們有能力管理和提供豐富多彩的個(gè)性化定制服務(wù)，目前定制在很多行業(yè)得到了廣泛的應(yīng)用，如服裝、化妝品、銀行、電子商務(wù)等。如著名的太平洋百貨就通過計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)庫(kù)保存和跟蹤VIP客戶購(gòu)買記錄和購(gòu)買類型，預(yù)計(jì)和分析客戶的偏好，及時(shí)向客戶提供新商品信息等；著名的ZurichGroup則是通過其建立的一套新的客戶管理系統(tǒng)，對(duì)其全球范圍內(nèi)的客戶信息進(jìn)行集成，設(shè)計(jì)和提供特殊的方案以適應(yīng)客戶多樣的需求。

國(guó)內(nèi)壽險(xiǎn)公司也已意識(shí)到這方面工作的重要性，一些公司開展了有益的嘗試，取得了一定的效果，但有兩方面的建設(shè)仍需加強(qiáng)：一是要有強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫(kù)，實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶信息的有效整合、集成和分析；二是能夠提供多樣化、個(gè)性化產(chǎn)品，目前國(guó)內(nèi)的保險(xiǎn)產(chǎn)品聽起來(lái)很多，但真正在市場(chǎng)上銷售的則很少，客戶選擇的余地小，離定制服務(wù)還有很大距離。

2.制定合適的客戶保留策略

最普遍和基本的策略是提供合適的產(chǎn)品和具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格。如在航空公司、信用卡公司、商場(chǎng)等普遍采用的消費(fèi)積分。

3.良好的服務(wù)補(bǔ)救

服務(wù)補(bǔ)救是公司針對(duì)服務(wù)失誤采取的行動(dòng)。失誤可能由各種原因產(chǎn)生，會(huì)導(dǎo)致客戶不滿、告訴其他客戶、向公司或監(jiān)管機(jī)構(gòu)投訴，甚至是訴訟。能否有效解決客戶的這些問題對(duì)客戶經(jīng)營(yíng)具有重要影響，一個(gè)有效的服務(wù)補(bǔ)救策略能提高客戶滿意度和忠誠(chéng)度，并能產(chǎn)生正面影響，反之，如沒有有效的服務(wù)補(bǔ)救策略，可能會(huì)產(chǎn)生惡劣影響，導(dǎo)致公司現(xiàn)實(shí)和潛在客戶的損失。

(四)正確處理好幾個(gè)關(guān)系

1.客戶經(jīng)營(yíng)與成本控制

一些保險(xiǎn)公司的分支機(jī)構(gòu)為了完成任務(wù)指標(biāo)，往往不惜成本，不在意投入與產(chǎn)出，有的時(shí)候還意氣用事，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在感情投資和優(yōu)惠項(xiàng)目(如降低費(fèi)率)等方面較勁，而不去考慮這些服務(wù)投入能帶來(lái)多少保費(fèi)的增加和公司效益的提升，這樣就偏離了客戶經(jīng)營(yíng)的初衷。客戶經(jīng)營(yíng)的目的是為了謀求經(jīng)營(yíng)效益的最大化和最優(yōu)化，因此，在營(yíng)銷和服務(wù)每一個(gè)具體的客戶時(shí)，都必須考慮投入與產(chǎn)出，當(dāng)然這種考慮不要拘泥于一事一利，應(yīng)該考慮其長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和間接利益，但必須計(jì)算公司直接成本和間接成本，考慮邊際成本和邊際效益。

2.客戶經(jīng)營(yíng)與風(fēng)險(xiǎn)控制

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③把眼光放長(zhǎng)遠(yuǎn)，不要急于一時(shí)之利，不要光看眼前，可能有的時(shí)候某一單生意很小，不賺錢甚至賠上一點(diǎn)也沒關(guān)系，有失才有得，起碼我們賺了口碑，這就是誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，后邊就有可能為我們帶來(lái)更多的業(yè)務(wù)，所以不管多大的生意都要盡全力去做。引用胡雪巖的一句話“做生意眼光放的有多遠(yuǎn)，生意做的就有多大”。

④答應(yīng)客戶的事一定要做到，有的時(shí)候可能為了兌現(xiàn)自己的一句諾言，可以不惜一切代價(jià)，吃多少苦、受多少累、甚至受了很多委屈那是自己的事，客戶關(guān)心的只是結(jié)果，如果我們付出了很多，苦也吃了，累也受了，結(jié)果是客戶不滿意，那所有的前期付出都等于沒有，這也是誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)。

⑤遇到了問題先要想著怎樣去解決，不要急著推卸責(zé)任，不管是誰(shuí)的責(zé)任，都是公司的事情，問題都要解決，事情處理了之后再找原因，該誰(shuí)的責(zé)任誰(shuí)承擔(dān)，那是公司自己內(nèi)部的事，萬(wàn)不可當(dāng)著客戶的面你怪我我怪你，相互推卸責(zé)任。遇到問題不敢承擔(dān)只會(huì)找借口推卸責(zé)任的人，永遠(yuǎn)不會(huì)成功。

二、產(chǎn)品質(zhì)量，是公司立足的根本

把事情做到你能做到最好的，就是別人達(dá)不到的高度。干活做事不要想對(duì)付，用心去做每一件事。不管大小，無(wú)論多少，只要做就要保證公司出去的每一件產(chǎn)品都是精品。有的時(shí)候可能會(huì)想差不多就得了，明明發(fā)現(xiàn)了問題也不去改正，該重做的就重做。不要貪圖一點(diǎn)小利，應(yīng)付客戶就是應(yīng)付自己。大部分時(shí)間干活只要用點(diǎn)心，認(rèn)真一點(diǎn)，遇事多想一步或者多問一句就可以避免很多不必要的失誤。如果等到完成以后才發(fā)現(xiàn)問題，不光東西要重做還會(huì)更費(fèi)勁，浪費(fèi)材料事小、浪費(fèi)精力、體力、時(shí)間是無(wú)法彌補(bǔ)的。我說(shuō)這話并不是說(shuō)絕對(duì)不能犯錯(cuò)誤，允許人犯錯(cuò)誤，但要看錯(cuò)誤是怎么造成的，敢不敢承擔(dān)。如果真的是無(wú)心出現(xiàn)錯(cuò)誤很正常，但是如果因?yàn)椴挥眯?、馬虎、大意所犯的錯(cuò)誤就是不能原諒的。任何時(shí)候不要抱僥幸心理，想客戶可能看不見，蒙混過關(guān)，要知道每個(gè)客戶都很挑剔，首先我們要做到自己看著沒問題才能拿去給客戶。

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在期貨經(jīng)紀(jì)公司的分類上，有的學(xué)者從經(jīng)營(yíng)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)效益劃分，認(rèn)為我國(guó)期貨經(jīng)紀(jì)公司呈現(xiàn)三個(gè)層次：

第一層次是發(fā)展型：經(jīng)營(yíng)正常，主業(yè)突出，處于盈利狀態(tài)，員工30人以上，在所在地區(qū)和一、兩家交易所中影響較大，2000年和2001年量一般在300億元以上，已形成一定品牌效應(yīng)和良好商譽(yù)。估計(jì)有30家左右，不足全國(guó)期貨公司總數(shù)的20%。

第二層次是維持型：經(jīng)營(yíng)尚屬正常，主業(yè)一般化，處于半虧損狀態(tài)，但有一定的專業(yè)化和特色，在某家交易所和某個(gè)品種有一定影響，它們是現(xiàn)階段期貨公司的主流群體，估計(jì)有60-80家左右，近兩年年量在50-300億元之間。

第三層次是觀望型：經(jīng)營(yíng)不正常，期貨主業(yè)規(guī)模平均年低于50億元，員工在15人之下，期貨主業(yè)全面虧損，收入主要靠副業(yè)或由資本金維持。

這種劃分雖然一定程度上反映出了近年來(lái)中國(guó)期貨經(jīng)濟(jì)公司的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，但是局限性是很明顯的，劃分的依據(jù)不夠全面和充分。

本文將利用2002年我國(guó)的185家期貨經(jīng)紀(jì)公司的數(shù)據(jù)來(lái)對(duì)期貨經(jīng)紀(jì)公司的經(jīng)營(yíng)實(shí)力做一經(jīng)驗(yàn)研究，數(shù)據(jù)的處理是利用SAS軟件的主成分分析和聚類分析。本文力求比較全面地反映期貨公司的競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)，通過期貨公司之間的排名，充分認(rèn)識(shí)整個(gè)行業(yè)的總體水平，以利于整個(gè)期貨經(jīng)紀(jì)行業(yè)的良性競(jìng)爭(zhēng)和各公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

鑒于原始數(shù)據(jù)過于龐大，本文就不列出。變量的設(shè)定如下：x1為注冊(cè)資本，x2為資產(chǎn)總額，x3為凈資產(chǎn)額，x4為債務(wù)權(quán)益比率，x5為營(yíng)運(yùn)資金，x6為客戶保證金余額，x7為手續(xù)費(fèi)凈收入，x8為利潤(rùn)總額，x9為交易額，x10為損失準(zhǔn)備金余額，x11為員工人數(shù)。

主成分分析

主成分分析是一種可以將彼此相關(guān)的多項(xiàng)經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)轉(zhuǎn)化為少數(shù)幾個(gè)綜合指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)分析方法，這少數(shù)幾個(gè)綜合指標(biāo)既能夠最大限度地反映原有指標(biāo)的信息量，又能做到彼此互不相關(guān)。

運(yùn)用SAS軟件對(duì)2002年中國(guó)185家期貨經(jīng)紀(jì)公司的數(shù)據(jù)進(jìn)行主成分分析，其結(jié)果見表1、表2。從表1中可以看出，前四個(gè)主成分的累積貢獻(xiàn)率達(dá)到88.08%，因此，我們以后的分析只需選取四個(gè)主成分。

根據(jù)表2的特征向量所示，在第一主成分中，x2——資產(chǎn)總額，x6——客戶保證金余額，x7——手續(xù)費(fèi)凈收入，x9——交易額的相關(guān)系數(shù)比較大，且這些相關(guān)系數(shù)都為正，而這些指標(biāo)基本上反映了一個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)能力，因此，可以認(rèn)為，第一主成分主要反映公司的綜合經(jīng)營(yíng)能力。在第二主成分中，x1——注冊(cè)資本，x3——凈資產(chǎn)額，x4——債務(wù)權(quán)益比率，x5——營(yíng)運(yùn)資金的相關(guān)系數(shù)的絕對(duì)值比較大，其中x1、x3和x5的系數(shù)還為負(fù)，這主要表明了注冊(cè)資本、凈資產(chǎn)額、營(yíng)運(yùn)資金與債務(wù)權(quán)益比率的對(duì)比關(guān)系，也就是說(shuō)，注冊(cè)資本越高，凈資產(chǎn)額越高，營(yíng)運(yùn)資金越大，債務(wù)權(quán)益比率越低，公司所需外部資金支持就越小，本公司的資金實(shí)力就越強(qiáng)，因此，第二主成分可以認(rèn)為代表了公司的資金實(shí)力。在第三主成分中，x10——損失準(zhǔn)備金余額的系數(shù)最大，而且損失準(zhǔn)備金余額反映了公司的風(fēng)險(xiǎn)管理能力，也就是說(shuō)，損失準(zhǔn)備金余額越小，公司的風(fēng)險(xiǎn)管理能力越強(qiáng)。因此，第三主成分反映了公司的風(fēng)險(xiǎn)管理能力。第四主成分中的的系數(shù)最大，因此，第四主成分反映了公司的盈利能力。

經(jīng)過以上步驟，我們利用第一、二、三、四主成分的得分（本文未于列出）計(jì)算了各個(gè)期貨經(jīng)紀(jì)公司的經(jīng)營(yíng)實(shí)力的總得分，按照總得分對(duì)185家公司進(jìn)行排序，其中前30家公司的結(jié)果見表3，排序是以遞減的方式排列的。這個(gè)排名基本反映了中國(guó)期貨經(jīng)紀(jì)公司的真正實(shí)力。而且這個(gè)排名與以交易額或交易量為指標(biāo)進(jìn)行的排名有著很大的差別。例如，在2002年，交易額排名前10位的公司為深圳中期、建證期貨、長(zhǎng)城偉業(yè)、深圳實(shí)達(dá)、河南格林、經(jīng)易期貨、上海金鵬、浙江永安、黑龍江北亞和上海中期，而在本排名中，這些公司的名次分別為第7、第12、第14、第3、第6、第21、第8、第9、第25、第11。其原因便在于我國(guó)期貨經(jīng)紀(jì)公司進(jìn)行的是同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，成交金額的大小與期貨公司的綜合實(shí)力和核心競(jìng)爭(zhēng)能力的相關(guān)性并不強(qiáng)，因此，這也從一側(cè)面反映了以成交金額排名來(lái)評(píng)價(jià)期貨公司的實(shí)力大小不是很科學(xué)。

聚類分析

聚類判別法是統(tǒng)計(jì)分組的一種方法，它的作用在于將社會(huì)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象總體按照統(tǒng)計(jì)研究的目的區(qū)分為性質(zhì)不同的各個(gè)組成部分。通過這種方法，可以看出總體分布的特征，在聚類判別過程中可反映各組內(nèi)差異程度。通過前面的主成分分析，可以得到三主成分的各自得分，據(jù)此再采用聚類分析，附表略。

中糧期貨、北京中期、江蘇期望成為與其他公司不同的類別。中糧期貨雖然在注冊(cè)資本、總資產(chǎn)、銷售額等方面不太突出，但其利潤(rùn)額卻是名列榜首，笑傲群雄，因此，它屬于高盈利類。而北京中期由于在注冊(cè)資本、總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)等“硬”方面占據(jù)絕對(duì)領(lǐng)先地位，因此，它屬于資金規(guī)模大、資金實(shí)力雄厚類。而江蘇期望則因損失準(zhǔn)備金余額最大，成為另類。第二類的經(jīng)紀(jì)公司都是成交額比較大、市場(chǎng)占有率高的那些公司，它們屬于核心業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的一類。剩余的經(jīng)紀(jì)公司被歸為第一類，經(jīng)營(yíng)效益一般。

參考文獻(xiàn)：

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2.成本因素。尋求成本最小化，降低綜合性生產(chǎn)成本。成本最低化是所有企業(yè)永遠(yuǎn)的追求。理性的經(jīng)濟(jì)實(shí)體在目的國(guó)開展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)時(shí)，最先考慮的就是成本。最初跨國(guó)公司的原始產(chǎn)生驅(qū)動(dòng)就是降低成本。但是發(fā)展到現(xiàn)代，成本最低化并不是犧牲質(zhì)量的代名詞，一體化發(fā)展已經(jīng)成為現(xiàn)代跨國(guó)企業(yè)的首選。

3.贏得當(dāng)?shù)卣闹С帧Ｊ沟媒?jīng)營(yíng)更為順利，取得當(dāng)?shù)卣闹С直仨殲楫?dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)做出貢獻(xiàn)，這就要具有正面的企業(yè)形象和良好的企業(yè)知名度。就業(yè)、地方生產(chǎn)總值、外資利用率等都是政府績(jī)效的考核目標(biāo)。

4.更好的融入目的國(guó)的民族文化。許多跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)失敗的主要原因就是沒有更好的融入目的國(guó)的民族文化。盡管當(dāng)今世界一體化趨勢(shì)明顯，但是民族文化的唯一性和抵觸性也是不可估量的。

二、跨國(guó)公司企業(yè)文化構(gòu)建原則及途徑分析

堪稱企業(yè)靈魂的企業(yè)文化，對(duì)員工的影響深刻而潛移默化。一旦形成，員工所共有的價(jià)值觀的傳播繼承能量是十分驚人的。即使因?yàn)楦鞣N原因離開了原來(lái)的企業(yè)，原來(lái)企業(yè)文化的烙印都會(huì)伴隨很久甚至一直存在于員工的職業(yè)生涯中。換一份工作，最先要適應(yīng)的便是企業(yè)文化?？鐕?guó)公司的企業(yè)文化多強(qiáng)調(diào)以人為本和創(chuàng)新為先。構(gòu)建科學(xué)的企業(yè)管理體制基本入手點(diǎn)就是搭建人力資源管理系統(tǒng)?？鐕?guó)公司本土化經(jīng)營(yíng)中最根本的員工的本土化與企業(yè)文化息息相關(guān)。作為企業(yè)文化的支撐載體和實(shí)施者，員工的價(jià)值觀，職業(yè)生涯規(guī)劃，個(gè)人發(fā)展追求都是企業(yè)文化構(gòu)建的重要內(nèi)容。綜合考慮跨國(guó)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)、母公司的管理體系、目的國(guó)的文化歷史背景，以實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人價(jià)值觀和公司價(jià)值觀互相結(jié)合為目的，我們?cè)跇?gòu)建跨國(guó)公司企業(yè)文化可以把握以下幾個(gè)原則。

1.達(dá)到企業(yè)員工文化的融合，即企業(yè)淺層文化。為了企業(yè)的發(fā)展，營(yíng)造健康積極向上的工作和生活環(huán)境，首先意識(shí)并認(rèn)可來(lái)自不同國(guó)家和地區(qū)的員工在個(gè)人價(jià)值觀、生活習(xí)慣、風(fēng)俗、行為方式等方面存在著客觀的差異，加強(qiáng)彼此之間的了解，學(xué)習(xí)不同民族的文化背景和地區(qū)發(fā)展歷史都有助于互相的認(rèn)可。

2.重點(diǎn)是企業(yè)管理體系方面的本土化融合，即企業(yè)中層文化，這是最重要的方面。企業(yè)管理必須強(qiáng)調(diào)以人為本。體制健全，規(guī)章合理，方法科學(xué)，注重方法的創(chuàng)新性，充分利用各種現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)，尤其互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)。

3.高級(jí)階段是公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的本土化融合，即企業(yè)深層文化，這是最終的目的。

4.形成全新的本土企業(yè)文化。我們可以直觀地看出企業(yè)文化包含三個(gè)層次的內(nèi)容。全新的跨國(guó)公司企業(yè)文化要求這三個(gè)層次的內(nèi)容都實(shí)現(xiàn)本土化。物質(zhì)文化層是最基本的要求。即使不同區(qū)域或者國(guó)家的生活水平和消費(fèi)層次有所差別，一個(gè)成功的跨國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立相應(yīng)的轉(zhuǎn)化機(jī)制，實(shí)現(xiàn)相對(duì)平衡。精神文化層是跨國(guó)企業(yè)本土化融合的終極任務(wù)和目標(biāo)。具體來(lái)說(shuō)，建造跨國(guó)公司企業(yè)文化體系不妨從以下幾個(gè)方面著手。

（1）直接溝通，善于溝通，可以使組織內(nèi)部的凝聚力增強(qiáng)。同傳統(tǒng)企業(yè)、事業(yè)單位、國(guó)企不同，跨國(guó)公司沒有嚴(yán)格的內(nèi)部等級(jí)制度，而是以經(jīng)理總負(fù)責(zé)，團(tuán)隊(duì)協(xié)同合作為主，彼此之間的溝通更為順暢和全面。從企業(yè)管理方面考慮是以內(nèi)部的溝通為主。跨國(guó)企業(yè)必須有專門負(fù)責(zé)內(nèi)部信息傳達(dá)的部門。在自上而下的信息傳達(dá)中，從專業(yè)角度出發(fā)，結(jié)合每個(gè)部門和崗位的特點(diǎn)，選擇適當(dāng)有效的傳遞方式和反饋形式。信息傳遞過程中的疏漏和誤解是需要克服的重要問題，確保信息傳達(dá)的完整性和準(zhǔn)確性是關(guān)鍵。第三方培訓(xùn)和咨詢機(jī)構(gòu)的引入也是完善企業(yè)溝通流程的重要手段。

（2）營(yíng)造信任氛圍。以創(chuàng)造力和實(shí)際工作能力為重，并非看中工作年限?？鐕?guó)企業(yè)的經(jīng)理層普遍年輕化，良好的工作激勵(lì)機(jī)制和完全授權(quán)授信是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。增加員工的認(rèn)同感，提升企業(yè)員工的凝聚力。管理層和團(tuán)隊(duì)成員的理念必須同一化，工作目標(biāo)的一致，價(jià)值觀的和諧，是企業(yè)進(jìn)步的有利基礎(chǔ)。

（3）鼓勵(lì)員工在工作場(chǎng)所的個(gè)性化。這種個(gè)性化不是肆無(wú)忌憚，而是通過營(yíng)造舒適的工作環(huán)境，用來(lái)提高員工工作積極性和工作效率?？鐕?guó)企業(yè)員工的創(chuàng)造力和進(jìn)取精神是企業(yè)文化的特色之一。

（4）完善的培訓(xùn)機(jī)制和職業(yè)生涯規(guī)劃指導(dǎo)。在跨國(guó)企業(yè)里，員工的培訓(xùn)機(jī)會(huì)是多樣化的，不僅體現(xiàn)在次數(shù)多，更重要的是會(huì)根據(jù)員工個(gè)人工作崗位、表現(xiàn)和未來(lái)提升的可能，有針對(duì)性地開展各種培訓(xùn)學(xué)習(xí)。

（5）團(tuán)隊(duì)精神。協(xié)同奮戰(zhàn)，強(qiáng)調(diào)個(gè)性，重視彼此之間的互補(bǔ)，已達(dá)到整體的最大化機(jī)能發(fā)揮，這是最有效的企業(yè)工作方式。

三、結(jié)論和建議

通過以上分析，本土化戰(zhàn)略下的跨國(guó)公司企業(yè)文化構(gòu)建最重要的環(huán)節(jié)就是員工的本土化。所以企業(yè)文化的構(gòu)建也最應(yīng)該重視員工。在企業(yè)文化保持過程中，必須注意以下幾點(diǎn)。

1.時(shí)刻保持企業(yè)的核心價(jià)值觀。主導(dǎo)方向必須科學(xué)，符合本土化經(jīng)營(yíng)的各項(xiàng)原則和要求。企業(yè)的核心價(jià)值觀是企業(yè)文化的根本。產(chǎn)品定位，管理體制，員工觀念，與企業(yè)的核心價(jià)值觀都要保持本質(zhì)的統(tǒng)一。在溝通方面，橫向溝通和縱向信息傳遞相結(jié)合，面臨經(jīng)營(yíng)問題和其他社會(huì)事件時(shí)，跨國(guó)企業(yè)往往都可以快速有效地做出反應(yīng)。通過企業(yè)內(nèi)部媒介的傳達(dá)，例如，路演，內(nèi)部論壇，企業(yè)內(nèi)刊等，建立起上下統(tǒng)一，橫向協(xié)調(diào)的企業(yè)內(nèi)部溝通機(jī)制。

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雖然有小部分學(xué)者認(rèn)為內(nèi)部董事兼顧管理層和企業(yè)所有者兩重角色，不存在利益沖突，而且他們對(duì)企業(yè)所處環(huán)境的了解程度，遠(yuǎn)比其它外部董事更詳盡務(wù)實(shí)，對(duì)可能分散企業(yè)資源并使管理成本提高的多元化戰(zhàn)略會(huì)持更謹(jǐn)慎的態(tài)度。但大多數(shù)學(xué)者基于理論，認(rèn)為管理層對(duì)多元化戰(zhàn)略有種短視偏好，因?yàn)樗麄兊墓べY報(bào)酬與即時(shí)的公司業(yè)績(jī)或者說(shuō)是公司規(guī)模直接掛鉤，當(dāng)原來(lái)的行業(yè)不景氣或公司無(wú)法短時(shí)獲得較好發(fā)展時(shí)，傾向于把資本移向被認(rèn)為是更有希望的、新的領(lǐng)域，即使不能保證長(zhǎng)期贏利，也能很快地得到比主營(yíng)業(yè)務(wù)更高的資金收益率，或者說(shuō)采用并購(gòu)進(jìn)行不相關(guān)多元化使企業(yè)能在較短時(shí)間內(nèi)快速擴(kuò)張。

假設(shè)2：外部董事在董事會(huì)中所占比例與多元化程度程負(fù)相關(guān)。

雖然從多元化必然引起公司規(guī)模擴(kuò)大這方面來(lái)看，公司趨向于具有較大規(guī)模的董事會(huì)，也就是說(shuō)會(huì)需要有更多的外部董事，但是孟衛(wèi)東等人認(rèn)為外部董事比內(nèi)部董事更重視公司績(jī)效、股東的利益和自己的名譽(yù)，故他們一般有規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的動(dòng)機(jī)，對(duì)采取多元化的戰(zhàn)略會(huì)持謹(jǐn)慎，甚至否定的態(tài)度。

假設(shè)3：獨(dú)立董事在董事會(huì)中所占比例與多元化程度程負(fù)相關(guān)。

獨(dú)立董事制度的引入是為了解決委托問題，使董事會(huì)能更趨于獨(dú)立和客觀，且他們能夠用專業(yè)知識(shí)增強(qiáng)董事會(huì)決策的科學(xué)性。獨(dú)立董事作為專家學(xué)者參與公司戰(zhàn)略的制定，將更多考慮自身的名譽(yù)，也不愿意公司的經(jīng)營(yíng)有較大風(fēng)險(xiǎn)，所以在參與公司的決策時(shí)，可能更傾向于程度和類型都較高的多元化戰(zhàn)略，而非任意多元化都贊同。

二、樣本來(lái)源與變量設(shè)計(jì)

1.樣本來(lái)源與篩選。

本文以2012年中國(guó)深滬創(chuàng)業(yè)板上市公司作為樣本，所有數(shù)據(jù)來(lái)源于華西證券數(shù)據(jù)庫(kù)。為保證數(shù)據(jù)的有效性和研究的合理性，將356家公司中未能清楚披露行業(yè)資料的公司進(jìn)行剔除，剩下106家。由于董事會(huì)的規(guī)模、結(jié)構(gòu)可以短期改變，而多元化戰(zhàn)略的選擇與執(zhí)行具有較長(zhǎng)周期性，故存在不可避免的時(shí)滯，為了減少數(shù)據(jù)受某一年波動(dòng)的影響，在同類實(shí)證研究中，通常選用面板數(shù)據(jù)。

2.變量設(shè)計(jì)。

相關(guān)研究變量設(shè)計(jì)如下：

2.1多元化程度指標(biāo):本文采用收入熵指數(shù)（EI）衡量多元化程度。熵值越大，企業(yè)多元化程度越高。

2.2董事會(huì)規(guī)模指標(biāo):董事會(huì)總?cè)藬?shù)。

2.3內(nèi)部董事比例、外部董事比例和獨(dú)立董事比例指各自總?cè)藬?shù)與董事會(huì)總?cè)藬?shù)之比。

三、用SPSS做實(shí)證分析

1.內(nèi)部董事比例與多元化程度的相關(guān)性不顯著，研究假設(shè)沒有得到證實(shí)，說(shuō)明創(chuàng)業(yè)板公司的發(fā)展出現(xiàn)了新趨勢(shì)，即管理層薪酬不再與短期內(nèi)的公司規(guī)模掛鉤，而同長(zhǎng)期的公司績(jī)效相關(guān)的趨勢(shì)越來(lái)越明顯。這有助于公司決策者科學(xué)決策，不再局限于短期利益。

2.外部董事比例與多元化程度的相關(guān)性不顯著，研究假設(shè)沒有的到證實(shí)，可以從以下方面解釋：一是他們只是兼職，難以保證有效的監(jiān)督；二是他們?nèi)狈α私夤拘枨蟮募寄?；三是在決策過程中他們所獲得的信息可能在傳遞過程中被管理層有選擇地過濾，缺乏客觀性，必然影響所作出的決策。

3.獨(dú)立董事比例與多元化程度相關(guān)性不顯著，研究假設(shè)沒有的到證實(shí)，說(shuō)明獨(dú)立董事的獨(dú)立性作用沒有的到很好的發(fā)揮。

篇11

（二）各部門風(fēng)險(xiǎn)管控責(zé)任制度不完善

我國(guó)中小投資公司內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理，風(fēng)險(xiǎn)管控責(zé)任制度不完善，工作分工不明確，不能真正實(shí)現(xiàn)權(quán)力制衡。為了制定內(nèi)部控制制度而制定內(nèi)部控制制度，事前沒有經(jīng)過認(rèn)真地調(diào)查和論證，制定的制度不合理，在公司實(shí)際運(yùn)行過程中難以執(zhí)行，或沒有得到公司職工的充分認(rèn)同，使公司員工產(chǎn)生抵觸情緒，以致不能真正發(fā)揮出風(fēng)險(xiǎn)管控責(zé)任制度的本來(lái)效果。有的部門沒有按照有關(guān)要求認(rèn)真檢查和評(píng)估內(nèi)控系統(tǒng)的運(yùn)行情況，未能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并提出改進(jìn)建議和處理意見。

二、我國(guó)中小投資公司加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理的措施

由于我國(guó)中小投資公司在經(jīng)營(yíng)過程中存在如此多的風(fēng)險(xiǎn)，因此在公司經(jīng)營(yíng)過程中，要牢固樹立風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，切實(shí)采取防范措施，最大限度地防止經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。我國(guó)中小投資公司要做好公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的防范，需要從以下幾個(gè)方面努力：

（一）增強(qiáng)公司防范風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)

我國(guó)中小投資公司對(duì)風(fēng)險(xiǎn)要做到“防患于未然”，要增強(qiáng)公司的防范風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，不僅從公司領(lǐng)導(dǎo)，更要讓公司的每位員工意識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)防范與管理對(duì)公司的重要性，讓公司的員工都樹立起風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)。公司的風(fēng)險(xiǎn)管理要以預(yù)防為主，即通過增加、補(bǔ)充或規(guī)范公司各工作的控制環(huán)節(jié)來(lái)減輕可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)；其次，要建立公司監(jiān)督機(jī)構(gòu)對(duì)公司高風(fēng)險(xiǎn)區(qū)域經(jīng)常進(jìn)行檢查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)已存在的或潛在的風(fēng)險(xiǎn)?？傊?，公司的風(fēng)險(xiǎn)管理必須貫穿并滲透于公司經(jīng)營(yíng)的全過程。

（二）建立有效的內(nèi)部控制制度

內(nèi)部控制即為保證單位經(jīng)濟(jì)活動(dòng)正常進(jìn)行所采取的一系列必要的管理措施，不僅包括單位最高管理當(dāng)局用來(lái)授權(quán)與指揮經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的各種方式方法，也包括核算，審核，分析各種信息資料及報(bào)告的程序和步驟，還包括對(duì)單位經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行綜合計(jì)劃，控制和評(píng)價(jià)而制定的各項(xiàng)規(guī)章制度。首先提高公司內(nèi)控意識(shí)，俗話說(shuō)：“思想決定高度”，我國(guó)公司要落實(shí)法律法規(guī)，實(shí)行公司負(fù)責(zé)人責(zé)任制。公司負(fù)責(zé)人必須以戰(zhàn)略的眼光對(duì)待內(nèi)部控制，帶頭自覺執(zhí)行內(nèi)控措施，積極實(shí)施內(nèi)控政策。其次要建立適合公司本身發(fā)展的內(nèi)控機(jī)制，完善公司經(jīng)理層的運(yùn)作機(jī)制，通過市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)把真正具有經(jīng)營(yíng)管理能力的人才吸引進(jìn)來(lái)，避免行政干預(yù)代替公平競(jìng)爭(zhēng)。加強(qiáng)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的制衡約束，通過直接監(jiān)督、間接監(jiān)督和制度約束來(lái)完善內(nèi)部控制制度，使公司的各項(xiàng)規(guī)章制度和具體的行為準(zhǔn)則在合理高效的公司治理結(jié)構(gòu)下有效發(fā)揮作用。

（三）推行經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)

以公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向的審計(jì)稱為經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)，通過專門的審計(jì)方法對(duì)公司存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，區(qū)別于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)審計(jì)。審計(jì)關(guān)注的重點(diǎn)不僅僅是公司財(cái)務(wù)錯(cuò)報(bào)，而是通過對(duì)公司的公司治理、內(nèi)部控制制度、公司經(jīng)營(yíng)策略、公司法律環(huán)境等方面的測(cè)試，評(píng)估公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。以公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向的審計(jì)越來(lái)越被許多國(guó)家所重視。隨著以公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向的新的審計(jì)方法在審計(jì)理論研究與實(shí)務(wù)運(yùn)用中的日趨成熟，國(guó)際審計(jì)與鑒證準(zhǔn)則委員會(huì)、美國(guó)、英國(guó)、加拿大等國(guó)的審計(jì)準(zhǔn)則制定機(jī)構(gòu)，都已制定和修訂了一系列的相關(guān)準(zhǔn)則，簡(jiǎn)稱“風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)準(zhǔn)則”?？梢娡菩薪?jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)對(duì)公司的風(fēng)險(xiǎn)防范至關(guān)重要。

（四）建立完善的風(fēng)險(xiǎn)管理制度

要能夠很好的防范公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，必須建立一套有效的公司風(fēng)險(xiǎn)防范制度。公司治理和公司內(nèi)部控制制度是從公司組織架構(gòu)上控制因內(nèi)部管理失誤造成公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。而在公司經(jīng)營(yíng)過程中可能遇見的各種具體的風(fēng)險(xiǎn)，還必須建立相應(yīng)的具體風(fēng)險(xiǎn)防范制度進(jìn)行防范。如公司的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，信用風(fēng)險(xiǎn)，資金流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，法律風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)，信息風(fēng)險(xiǎn)，策略風(fēng)險(xiǎn)等。公司經(jīng)營(yíng)是有風(fēng)險(xiǎn)的，但風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)是并存的。風(fēng)險(xiǎn)越大，可能機(jī)會(huì)越多，正因?yàn)槿绱?，一個(gè)好的公司不應(yīng)該回避風(fēng)險(xiǎn)，但應(yīng)當(dāng)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中做到盡可能降低風(fēng)險(xiǎn)和積極預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)。

篇12

一、創(chuàng)建期戰(zhàn)略：以生存目標(biāo)為決策核心

“創(chuàng)業(yè)生存期”是每一個(gè)壽險(xiǎn)公司發(fā)展歷程中一個(gè)不可逾越的階段。正確認(rèn)清創(chuàng)業(yè)生存期的管理內(nèi)涵和經(jīng)營(yíng)關(guān)鍵，科學(xué)而藝術(shù)地把握創(chuàng)業(yè)生存期的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)節(jié)奏，是關(guān)系公司能否立足的大事。

(一)建立行業(yè)視野，為未來(lái)的發(fā)展夯實(shí)基礎(chǔ)。決策的第一步是要認(rèn)清形式，明晰自己的起點(diǎn)，要反復(fù)理清自己現(xiàn)在究竟在哪里?要到哪里去?怎樣分步驟并有效地實(shí)現(xiàn)自己的使命及目標(biāo)?只有從認(rèn)識(shí)上解決了這些問題，在工作中才會(huì)不浮躁，才能夠抵擋住外界的短期誘惑，才會(huì)在一個(gè)更高的、更堅(jiān)實(shí)的平臺(tái)上穩(wěn)步發(fā)展。同時(shí)，要注意到這個(gè)階段的主要使命是為“未來(lái)”作鋪墊。因此，發(fā)展伊始，一定要樹立高遠(yuǎn)的標(biāo)準(zhǔn)，要建立“行業(yè)視野”，以行業(yè)高標(biāo)準(zhǔn)來(lái)布局謀篇，以現(xiàn)代企業(yè)管理的根本準(zhǔn)則來(lái)設(shè)計(jì)公司經(jīng)營(yíng)管理的發(fā)展藍(lán)圖，從大處和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展著眼，從小處著手。

(二)明確發(fā)展業(yè)務(wù)是創(chuàng)業(yè)生存期的首要任務(wù)。沒有一定的業(yè)務(wù)量，公司就談不上以后的發(fā)展，應(yīng)該緊緊圍繞做大業(yè)務(wù)量這個(gè)核心，充分調(diào)動(dòng)人、財(cái)、物等資源建立高效的運(yùn)營(yíng)體系。由于是經(jīng)營(yíng)初期，各個(gè)方面都處于創(chuàng)建階段，因此，在這一時(shí)期，必須有打持久戰(zhàn)的思想準(zhǔn)備，培育艱苦奮斗、勤儉節(jié)約、不畏艱難的創(chuàng)業(yè)思想，樹立“自給自足，豐衣足食”的理念，并以此逐步發(fā)展成為公司的文化。

(三)依據(jù)發(fā)展業(yè)務(wù)這個(gè)主題，從“隊(duì)伍、架構(gòu)、制度”三大基本要素出發(fā)來(lái)構(gòu)建體系化的管理平臺(tái)。隊(duì)伍建設(shè)要從公司的“生存、成長(zhǎng)、發(fā)展”整個(gè)過程來(lái)考慮。明確什么樣的事需要什么樣的人來(lái)完成?如何實(shí)現(xiàn)人才匹配?怎樣合理解決當(dāng)前和未來(lái)隊(duì)伍建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)的沖突問題?怎樣實(shí)現(xiàn)“當(dāng)前”與“未來(lái)”發(fā)展的對(duì)接?未來(lái)的人才梯隊(duì)如何在變革中轉(zhuǎn)軌及搭建?

搭建公司的組織架構(gòu)要堅(jiān)持“簡(jiǎn)便、直接、高效”的原則，每一個(gè)部門的人員都應(yīng)具有“上馬為將，下馬為兵”的能力，減少中間環(huán)節(jié)的效率損失和過程效率損失，中高層管理者要直接進(jìn)行具體的工作操作，實(shí)現(xiàn)管理工作的一步到位。

建立規(guī)范的管理流程和管理程序制度，確立以制度為共同的行為準(zhǔn)則，做到按規(guī)章辦事，公平的對(duì)待每一個(gè)員工和每一件事情，避免任何個(gè)人的主觀臆斷，充分調(diào)動(dòng)每一個(gè)人的主觀能動(dòng)性和積極性，形成規(guī)范的管理格局。

(四)強(qiáng)化隊(duì)伍塑造。由于壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)的特殊性，業(yè)務(wù)量的穩(wěn)定增長(zhǎng)有賴于一支穩(wěn)定而有效率的隊(duì)伍。因此，要努力塑造員工對(duì)本公司的“忠誠(chéng)度”、良好的“職業(yè)習(xí)慣”和同事之間的“和諧性”。

所謂忠誠(chéng)度就是采取各種有力措施培養(yǎng)員工熱愛公司、同舟共濟(jì)、克服浮躁情緒、發(fā)展事業(yè)的定力。例如可以通過員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與公司發(fā)展目標(biāo)的趨同化過程，穩(wěn)定一批核心骨干，并通過核心骨干的示范作用帶動(dòng)全員形成健康向上的事業(yè)團(tuán)隊(duì)。

良好的職業(yè)習(xí)慣包括職業(yè)精神、團(tuán)結(jié)精神、學(xué)習(xí)精神、主人翁精神，更重要的是良好的執(zhí)行能力和懂行規(guī)能力，能夠?qū)⒐ぷ髯龅綐O致，做正確的事、正確地做事、把事做正確。

和諧性就是員工要學(xué)會(huì)合作、協(xié)調(diào)、包容，要有寬廣的胸懷，具備將工作和生活分開，簡(jiǎn)單和諧工作的能力。

(五)管理好基本經(jīng)營(yíng)單位。創(chuàng)業(yè)生存期，一切都處在不穩(wěn)定狀態(tài)，不可預(yù)知的突發(fā)事件很多，管理流程和管理秩序尚處在不斷試驗(yàn)和建立期。作為管理者必須做到下抓兩級(jí)，直接將管理的觸角延伸到經(jīng)營(yíng)單元，直接管理。從管理手段看，這一做法似乎違背了層級(jí)管理的原則，但在這一時(shí)期只有如此，才能克服“人人負(fù)責(zé)，人人不負(fù)責(zé)”的散漫狀態(tài)?？梢哉f(shuō)，這是創(chuàng)業(yè)生存期特殊而有效的管理手段。

(六)創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。創(chuàng)業(yè)生存期，環(huán)境至關(guān)重要，創(chuàng)造良好的外部環(huán)境也就是經(jīng)營(yíng)“造勢(shì)”。這一工作做得好壞，在一定程度上決定了將來(lái)發(fā)展的空間大小。外部環(huán)境主要有兩個(gè)方面，一是通過多種途徑積極參與到當(dāng)?shù)厣鐣?huì)事務(wù)之中，樹立公司良好的社會(huì)形象，從而與當(dāng)?shù)卣氨O(jiān)管機(jī)構(gòu)建立良好的關(guān)系，取得政府和監(jiān)管機(jī)構(gòu)的支持，為公司的發(fā)展創(chuàng)造有利的政策環(huán)境；二是積極協(xié)調(diào)與同業(yè)的關(guān)系，倡導(dǎo)行業(yè)“共生共榮”的理念，與同業(yè)建立良好的關(guān)系，得到同業(yè)的支持與理解，“化敵為友”。

(七)樹立公司的品牌。通過優(yōu)質(zhì)的保險(xiǎn)產(chǎn)品和服務(wù)，培養(yǎng)忠誠(chéng)客戶；通過“客戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”的經(jīng)營(yíng)理念，樹立公司良好口碑；通過便捷優(yōu)質(zhì)的理賠服務(wù)，擴(kuò)大公司的市場(chǎng)影響力；通過讓客戶享受公司的經(jīng)營(yíng)成果，建立公司與客戶之間的共同利益機(jī)制，為公司發(fā)展贏得長(zhǎng)久的客戶。

二、品牌經(jīng)營(yíng)期決策：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變

經(jīng)過初期的業(yè)務(wù)大量發(fā)展之后，公司有一定原始積累，經(jīng)營(yíng)過程進(jìn)入了品牌經(jīng)營(yíng)階段，這一階段不同于“創(chuàng)業(yè)生存期”，有了新的特點(diǎn)，公司應(yīng)及時(shí)轉(zhuǎn)變思想觀念，樹立新的理念，實(shí)行經(jīng)營(yíng)決策上的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，重點(diǎn)應(yīng)在以下六個(gè)方面取得突破。

(一)經(jīng)營(yíng)格局的規(guī)劃。經(jīng)營(yíng)格局即經(jīng)營(yíng)的未來(lái)版圖。管理者在公司實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)快速發(fā)展、做實(shí)公司基礎(chǔ)管理的基礎(chǔ)上，根據(jù)市場(chǎng)洞察和判斷，確定公司在業(yè)務(wù)發(fā)展、財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)、資源配置、風(fēng)險(xiǎn)管控、機(jī)構(gòu)建設(shè)、品牌文化等方面的經(jīng)營(yíng)格局，只有明確了這樣的目標(biāo)，才能做到綱舉目張。

(二)打造公司的獨(dú)特文化。這一時(shí)期應(yīng)將管理制度升華成企業(yè)文化，將員工的正確行為習(xí)慣升華為全員的行為標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn)，用文化來(lái)經(jīng)營(yíng)公司。文化塑造主要體現(xiàn)在“制度文化、行為文化、精神文化、物質(zhì)文化”四個(gè)方面。

在制度文化方面，應(yīng)根據(jù)公司發(fā)展的階段特征，用揚(yáng)棄的態(tài)度對(duì)已有的規(guī)章制度進(jìn)行系統(tǒng)梳理，通過變革和創(chuàng)新，制定適合新的發(fā)展階段的規(guī)章制度。

在行為文化方面，通過進(jìn)一步的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)化，對(duì)員工的工作習(xí)慣、態(tài)度、職責(zé)、流程等方面進(jìn)行約束和引導(dǎo)，形成銜接有序、運(yùn)行高效的運(yùn)營(yíng)秩序和管理流程。

在精神文化方面，倡導(dǎo)“崗位責(zé)任文化”，建立公正、公平、向上的職業(yè)生涯氛圍，讓每位員工頭頂上都有一片藍(lán)天。

在物質(zhì)文化方面，通過公司的快速發(fā)展為員工提供在行業(yè)具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪資福利；通過公司實(shí)力建立品牌形象，以“百年老店”為己任。物質(zhì)文化的核心在提高對(duì)員工和客戶對(duì)公司的依存度，形成良好的知名度和美譽(yù)度。

(三)突出主業(yè)。突出主業(yè)就是要解決壽險(xiǎn)公司長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)發(fā)展靠什么以及永續(xù)經(jīng)營(yíng)及綜合競(jìng)爭(zhēng)力的問題。重點(diǎn)發(fā)展個(gè)人業(yè)務(wù)是壽險(xiǎn)公司經(jīng)營(yíng)的主題。在重點(diǎn)發(fā)展個(gè)人業(yè)務(wù)的同時(shí)，還要高效發(fā)展團(tuán)體業(yè)務(wù)和銀行業(yè)務(wù)。個(gè)人業(yè)務(wù)的發(fā)展要抵擋住市場(chǎng)的誘惑，做好基礎(chǔ)管理和基礎(chǔ)訓(xùn)練工作，將組織發(fā)展與業(yè)務(wù)品質(zhì)作為個(gè)人業(yè)務(wù)發(fā)展的兩個(gè)輪子一起抓。

(四)系統(tǒng)運(yùn)作。主要體現(xiàn)在“標(biāo)準(zhǔn)化行動(dòng)、體系化聯(lián)動(dòng)、系統(tǒng)化推動(dòng)”的管理行為上。公司一定要提高“執(zhí)政能力”，中心支公司一定要提高“執(zhí)行能力”。公司必須建立市場(chǎng)開拓能力、統(tǒng)籌規(guī)劃能力、資源配置能力、文化經(jīng)營(yíng)能力、綜合管控能力、系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)能力、組織協(xié)調(diào)能力、品牌提升能力、人力資源開發(fā)能力及機(jī)構(gòu)管理能力。

(五)抓好人才升級(jí)。主要圍繞學(xué)習(xí)型組織的建立和人才的標(biāo)準(zhǔn)化問題。實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營(yíng)必須不斷提高全體員工的專業(yè)技能和綜合素質(zhì)，必須要推動(dòng)學(xué)習(xí)型組織的建立。作為員工和部門要不斷超越自我，不斷變革創(chuàng)新，不斷用最成果武裝員工和干部的頭腦。

在人才標(biāo)準(zhǔn)化問題上，要著重明確在新的發(fā)展階段，人才必須具備哪些標(biāo)準(zhǔn)和條件。要系統(tǒng)進(jìn)行工作崗位的分析和評(píng)價(jià)，確定崗位人才的基本標(biāo)準(zhǔn)和提升標(biāo)準(zhǔn)。建立公司員工在職培訓(xùn)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，對(duì)全體員工分課題、分主題、分階段、分層級(jí)進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，不斷開發(fā)員工潛能，提高全員的專業(yè)技能和綜合素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)人才升級(jí)。

(六)管理范式的變革。管理范式主要體現(xiàn)在“運(yùn)營(yíng)流程、組織架構(gòu)、管理評(píng)估”三個(gè)層面。在運(yùn)營(yíng)流程方面圍繞“分工協(xié)作、扁平化運(yùn)作、垂直化管控”的原則，以提高公司的整體執(zhí)行能力作為主要指標(biāo)；在組織架構(gòu)方面，遵循“層級(jí)管理、責(zé)任上收”的原則，設(shè)定不同層級(jí)的管理權(quán)限和管理職責(zé)，明確組織系統(tǒng)的管理程序，對(duì)組織流轉(zhuǎn)的順序、效率、時(shí)限、職責(zé)進(jìn)行橫向、縱向界定；在管理評(píng)估方面，以價(jià)值為導(dǎo)向，以效益為中心，以發(fā)展為指標(biāo)，以效率為標(biāo)準(zhǔn)，以可持續(xù)發(fā)展能力和綜合競(jìng)爭(zhēng)能力的提升為落腳點(diǎn)。

三、創(chuàng)新發(fā)展期決策：能力的提升

當(dāng)公司占據(jù)了一定的市場(chǎng)份額之后，要進(jìn)一步做強(qiáng)做大，就要不斷用市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)對(duì)行業(yè)進(jìn)行思想的引領(lǐng)、品牌的引領(lǐng)，創(chuàng)新行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，公司要重點(diǎn)實(shí)現(xiàn)以下能力的提升。

(一)哲學(xué)思維能力的提升。在公司經(jīng)營(yíng)過程中，要把哲學(xué)思維能力融人到市場(chǎng)環(huán)境中，看透事物的本質(zhì)，善于不斷將危機(jī)變?yōu)闄C(jī)遇。客觀辯證的分析發(fā)展的歷史機(jī)遇和內(nèi)外部環(huán)境，用“實(shí)事求是”的哲學(xué)工具，用理論聯(lián)系實(shí)際的工作方法，制定公司在引領(lǐng)行業(yè)期的發(fā)展戰(zhàn)略和具體措施。

(二)組織學(xué)習(xí)能力的提升。公司團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)能力體現(xiàn)在主要管理層的學(xué)習(xí)意識(shí)，特別是核心管理層的學(xué)習(xí)能力、傳授知識(shí)的能力能否不斷超越企業(yè)發(fā)展的需要。組織學(xué)習(xí)能力實(shí)際上是團(tuán)隊(duì)的集體學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力，團(tuán)隊(duì)的每位成員是否都是創(chuàng)新學(xué)習(xí)的核心成果，組織學(xué)習(xí)能力實(shí)際上是管理心智的變革。

(三)組織變革能力的提升。企業(yè)是一個(gè)有機(jī)體，必須隨著外界經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化而變化。組織變革能力直接體現(xiàn)了組織的應(yīng)變能力、自我革新和自我發(fā)展能力，要在變革中創(chuàng)新發(fā)展機(jī)遇。在變化莫測(cè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，組織能力是持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，組織變革的最終目標(biāo)是要不斷獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。

(四)創(chuàng)造機(jī)會(huì)能力的提升。在引領(lǐng)區(qū)域行業(yè)期，最核心的問題就是守住機(jī)遇。搶先市場(chǎng)一步，實(shí)質(zhì)是創(chuàng)造機(jī)會(huì)。企業(yè)要發(fā)展就不能封閉坐等，必須善于識(shí)別機(jī)會(huì)，善于抓住企業(yè)發(fā)展的每一次歷史機(jī)遇。作為壽險(xiǎn)公司，一定要緊緊抓住區(qū)域市場(chǎng)的發(fā)展機(jī)遇，主動(dòng)創(chuàng)造發(fā)展機(jī)會(huì)，搶先一步，加快發(fā)展。

篇13

有效地激勵(lì)機(jī)制能夠盡量地避免經(jīng)營(yíng)者的道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇，并快速提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。但是在國(guó)內(nèi)，激勵(lì)機(jī)制并沒有達(dá)到所期望的目標(biāo)，甚至有的是形同虛設(shè)。

在2005年北京現(xiàn)代制造業(yè)信息化課題組面向北京現(xiàn)代制造企業(yè)——汽車、光機(jī)電一體化、微電子、生物工程和新醫(yī)藥企業(yè)開展的有關(guān)知識(shí)管理等專項(xiàng)調(diào)查和訪談中，筆者發(fā)現(xiàn)有關(guān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)機(jī)制方面存在的一些問題。因此，筆者就有關(guān)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)機(jī)制方面的問題作了深入研究。此次調(diào)查和訪談對(duì)象的選取是按照行業(yè)展開的。不同行業(yè)由于企業(yè)數(shù)量、規(guī)模存在很大差異，因此，并沒有一個(gè)完全統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。但基本原則是明確的，即選取行業(yè)中處于主導(dǎo)地位的企業(yè)或者總產(chǎn)值排名前10的企業(yè)作為調(diào)查對(duì)象。

二、經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀及原因剖析

目前我國(guó)不同企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀肯定各有不同，但根據(jù)對(duì)35家（本次調(diào)研以調(diào)查問卷為主，課題組共發(fā)放了60余份問卷，返回的有效問卷數(shù)為35份）北京現(xiàn)代制造企業(yè)進(jìn)行的調(diào)查和訪談，結(jié)果顯示：在經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)方面都不同程度上存在一些問題，這也是我國(guó)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中普遍存在的共性。

（一）我國(guó)上市公司經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀

1.激勵(lì)強(qiáng)度不足，經(jīng)營(yíng)者的報(bào)酬水平總體來(lái)說(shuō)仍偏低。

2.激勵(lì)結(jié)構(gòu)較單一，激勵(lì)方式缺乏多樣化。

3.短期激勵(lì)機(jī)制較成功，長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制幾乎難以實(shí)施。

4.經(jīng)營(yíng)者報(bào)酬與業(yè)績(jī)的相關(guān)性較弱。

5.激勵(lì)空缺同激勵(lì)失效同時(shí)并存。

6.采用的主流激勵(lì)模式如年薪制、員工持股、管理層持股等沒有發(fā)揮其應(yīng)有的效果。

這些存在的主要問題，需要深入地分析才能加以解決。

（二）經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀的原因剖析

1.公司制度及法人治理結(jié)構(gòu)不健全。目前我國(guó)大多數(shù)上市公司是由國(guó)有企業(yè)改制而來(lái)，由于在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下，國(guó)有資產(chǎn)實(shí)行多層委托關(guān)系，導(dǎo)致了經(jīng)營(yíng)主體不清。另外在我國(guó)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)中，實(shí)行公司制的企業(yè)國(guó)家股占絕對(duì)控股地位，其法人股也是國(guó)有法人股，一點(diǎn)點(diǎn)個(gè)人股微不足道，這就使得國(guó)有股權(quán)所有者往往按傳統(tǒng)辦法選拔董事長(zhǎng)，甚至總經(jīng)理。

2.出資人缺位導(dǎo)致內(nèi)部人控制嚴(yán)重。在國(guó)有控股上市公司中由于誰(shuí)代表國(guó)家行使出資人職責(zé)的界定不明確，國(guó)有資產(chǎn)出資人缺位的現(xiàn)象比較突出，這不僅對(duì)國(guó)有股份保值增值不利，也成為中國(guó)證券市場(chǎng)發(fā)展的嚴(yán)重障礙。正是由于出資人的缺位，導(dǎo)致了對(duì)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)督和約束更加不利。

3.缺乏公正合理的考核制度。目前企業(yè)中的考核大多存在激勵(lì)與考核制度不掛鉤的問題?？己说亩ㄎ皇强?jī)效考核的核心問題，直接影響著考核制度的實(shí)施，定位不同必然帶來(lái)實(shí)施方法的差異。同時(shí)績(jī)效考核的定位也很模糊，主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的。

4.經(jīng)營(yíng)者面臨的市場(chǎng)監(jiān)督、約束軟弱?，F(xiàn)代公司制度下人的行為除了要受到公司內(nèi)部的監(jiān)督約束外，還要受到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的監(jiān)督約束。表現(xiàn)在其行為一般受到資本市場(chǎng)、經(jīng)理人市場(chǎng)方面競(jìng)爭(zhēng)的約束。但是我國(guó)資本市場(chǎng)的發(fā)展還存在種種不成熟特征，如股票市場(chǎng)規(guī)模還不大，國(guó)有股法人股還不能上市流通，各種配套體系還沒有跟上；我國(guó)的經(jīng)理人市場(chǎng)還處于萌芽狀態(tài)，絕大多數(shù)國(guó)有公司經(jīng)營(yíng)者的任免還是政府干預(yù)的結(jié)果而非市場(chǎng)選擇的結(jié)果。

5.退出機(jī)制對(duì)經(jīng)營(yíng)者的約束作用較弱。如果長(zhǎng)期持續(xù)經(jīng)營(yíng)不善或經(jīng)營(yíng)企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中失敗，出現(xiàn)資不抵債等情況，這就意味著經(jīng)營(yíng)者管理能力低下，正常情況下，股東與董事就會(huì)動(dòng)員力量更換經(jīng)營(yíng)者。但是在我國(guó)真正意義上的退出機(jī)制還有待于完善，大多經(jīng)營(yíng)者是能上不能下，而不管其經(jīng)營(yíng)好壞。

三、構(gòu)建上市公司經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)機(jī)制的雙層結(jié)構(gòu)體系

如果使經(jīng)營(yíng)者以與股東一樣的心態(tài)去經(jīng)營(yíng)管理，那么這種激勵(lì)機(jī)制就是科學(xué)的、有效的。為了能達(dá)到或接近這種標(biāo)準(zhǔn)，筆者提出從公司內(nèi)部和公司外部分別構(gòu)造有效地激勵(lì)約束機(jī)制，從而達(dá)到一種激勵(lì)相容的狀態(tài)。

（一）上市公司經(jīng)營(yíng)者內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制

經(jīng)營(yíng)者內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制作為一種激勵(lì)模式，包括報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制、EVA激勵(lì)機(jī)制和控制權(quán)激勵(lì)機(jī)制等。下面分別加以論述。

1.報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制。報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制也就是以物質(zhì)激勵(lì)為主的一種方式，現(xiàn)行的報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制主要有下面幾種：年薪制、股票期權(quán)、經(jīng)營(yíng)者持股、業(yè)績(jī)股票等。但他們?cè)诂F(xiàn)實(shí)之中的應(yīng)用都是只具有形式，而沒有很好的理解其內(nèi)涵。第一，建立以年薪制為基礎(chǔ)的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。職業(yè)經(jīng)理人年薪應(yīng)采取基本收入加上風(fēng)險(xiǎn)收入的辦法，其做法是：將企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的年薪分為基薪和風(fēng)險(xiǎn)收入兩部分?；桨雌髽I(yè)規(guī)模、經(jīng)濟(jì)效益和本地區(qū)、本企業(yè)職工平均工資的一定倍數(shù)來(lái)確定；風(fēng)險(xiǎn)收入則以企業(yè)上繳利稅、資產(chǎn)保值增值、勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的完成情況，按基薪收入的一定比例來(lái)確定；超額完成核定的資產(chǎn)保值增值率基數(shù)指標(biāo)時(shí)，設(shè)置獎(jiǎng)勵(lì)收入。

第二，股票期權(quán)制。股票期權(quán)實(shí)質(zhì)上是公司給予激勵(lì)對(duì)象的一種激勵(lì)報(bào)酬，該報(bào)酬能否取得完全取決于以經(jīng)理人為首的相關(guān)人員能否通過努力實(shí)現(xiàn)公司的激勵(lì)目標(biāo)(股價(jià)超過行權(quán)價(jià))。這樣就將經(jīng)營(yíng)者的報(bào)酬與公司的長(zhǎng)期利益“捆綁”在一起，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)者與資產(chǎn)所有者利益的高度一致性。通過賦予經(jīng)營(yíng)者參與企業(yè)剩余收益的索取權(quán)，把對(duì)經(jīng)營(yíng)者的外部激勵(lì)與約束變成自我激勵(lì)與自我約束。經(jīng)營(yíng)者要實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益最大化，就必須努力經(jīng)營(yíng)，以使股價(jià)大大超過行權(quán)價(jià)。要實(shí)現(xiàn)股票期權(quán)的這種效果，我國(guó)必須加快證券市場(chǎng)和股票期權(quán)方面相關(guān)的法律法規(guī)建設(shè)，并為實(shí)行股票期權(quán)制中的股票來(lái)源問題開辟一條通道。

其他的報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制形式同樣也需要我們準(zhǔn)確地理解其意義之后，才能有效的實(shí)施。

2.引入EVA激勵(lì)機(jī)制。EVA即經(jīng)濟(jì)增加值，EVA管理系統(tǒng)的核心是EVA與薪酬掛鉤。EVA獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的思維是：按照EVA增加值的一個(gè)固定比例來(lái)計(jì)算管理人的貨幣獎(jiǎng)金，即把EVA增加值的一部分回報(bào)給管理人，而且獎(jiǎng)金不封頂。這樣，經(jīng)濟(jì)增加值就成了以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的激勵(lì)機(jī)制的最佳衡量標(biāo)準(zhǔn)。

由于EVA是一個(gè)企業(yè)在扣減股東資本成本后測(cè)算出的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。理論上分析當(dāng)EVA為零時(shí)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的效益正好等于股東期望回報(bào)水平；超過零的部分是經(jīng)營(yíng)者為股東創(chuàng)造的超出期望的剩余價(jià)值。企業(yè)可以設(shè)定一定的分配比例，將超額的EVA中一部分分配給經(jīng)營(yíng)者作為獎(jiǎng)勵(lì)：超額越多，獎(jiǎng)勵(lì)越多；而獎(jiǎng)勵(lì)越多，經(jīng)營(yíng)者創(chuàng)造超額EVA的動(dòng)力則越大。這樣一個(gè)分配機(jī)制有效地保障了經(jīng)營(yíng)者利益和股東利益的掛鉤。

3.控制權(quán)激勵(lì)機(jī)制

對(duì)于經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，失去控制權(quán)就意味著失去一切，但對(duì)于股東來(lái)說(shuō)，控制權(quán)并不是最重要的，第一位的永遠(yuǎn)是利益最大化，因此控制權(quán)市場(chǎng)對(duì)經(jīng)理人始終是一個(gè)現(xiàn)實(shí)的威脅。控制權(quán)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能有效約束經(jīng)營(yíng)者。這是因?yàn)樵诎l(fā)達(dá)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，如果公司經(jīng)理層經(jīng)營(yíng)不善或出現(xiàn)重大決策失誤，導(dǎo)致公司股價(jià)下跌，這樣就很容易為收購(gòu)方提供機(jī)會(huì)，從而導(dǎo)致公司被收購(gòu)方接管。但控制權(quán)激勵(lì)如果使用不當(dāng)，就會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部人控制問題，所以對(duì)此應(yīng)非常慎重。

（二）上市公司經(jīng)營(yíng)者外部激勵(lì)機(jī)制

外部激勵(lì)機(jī)制作為另外一種激勵(lì)模式，主要包括以下幾個(gè)方面：經(jīng)營(yíng)者市場(chǎng)激勵(lì)、資本市場(chǎng)激勵(lì)、產(chǎn)品市場(chǎng)激勵(lì)、聲譽(yù)激勵(lì)、法律約束和中介機(jī)構(gòu)監(jiān)督。下面分別加以闡述。

1.經(jīng)營(yíng)者市場(chǎng)激勵(lì)。（1）建立職業(yè)經(jīng)理人檔案。在職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)上要形成應(yīng)有的職業(yè)經(jīng)理人檔案。這種檔案中的一個(gè)重要內(nèi)容，是有關(guān)中介機(jī)構(gòu)從職業(yè)經(jīng)理人的受聘史及受聘業(yè)績(jī)等方面對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的能力及道德的評(píng)價(jià)，以便使職業(yè)經(jīng)理能內(nèi)在地對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)和接受市場(chǎng)的約束，從而形成有效市場(chǎng)約束。同時(shí)國(guó)有企業(yè)要改變高層管理人員任命的方式，逐步轉(zhuǎn)向從市場(chǎng)上選人。（2）出臺(tái)相應(yīng)法律法規(guī)。職業(yè)經(jīng)理人作為一個(gè)社會(huì)群體的出現(xiàn)是不可避免的，而作為一個(gè)特殊的群體，必須要有自己的行為準(zhǔn)則，就像注冊(cè)會(huì)計(jì)師一樣，以便合理的維護(hù)自己的權(quán)益和完成自己應(yīng)有的義務(wù)。因此國(guó)家要迅速出臺(tái)經(jīng)理人市場(chǎng)運(yùn)行規(guī)范及相關(guān)法律，以保障經(jīng)理人市場(chǎng)的有序運(yùn)行。同時(shí)推動(dòng)職業(yè)經(jīng)理人協(xié)會(huì)的迅速籌備，以達(dá)到行業(yè)內(nèi)自律。

2.資本市場(chǎng)激勵(lì)。資本市場(chǎng)是出資者約束經(jīng)理人員的重要外部市場(chǎng)條件之一。資本市場(chǎng)有助于消除由于股東和經(jīng)理人員之間的信息不對(duì)稱所造成的逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)等問題。它的運(yùn)營(yíng)狀況是約束經(jīng)營(yíng)者的一個(gè)重要手段。我國(guó)資本市場(chǎng)的發(fā)展嚴(yán)重滯后，無(wú)法使資源的再配置達(dá)到最佳效率。所以有必要盡快完善我國(guó)的資本市場(chǎng)，如盡快修改我國(guó)《證券法》的不適部分，使之逐步完善；規(guī)范信息披露行為，加強(qiáng)證券監(jiān)管；對(duì)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，逐步實(shí)現(xiàn)國(guó)有股和法人股的流通。

3.產(chǎn)品市場(chǎng)激勵(lì)。現(xiàn)代企業(yè)是以充分競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品市場(chǎng)作為運(yùn)行基礎(chǔ)的，從而企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)也就可以通過產(chǎn)品市場(chǎng)上企業(yè)的市場(chǎng)占有率等指標(biāo)得到反映，因?yàn)橄M(fèi)者的“貨幣選票”絕不可能是廉價(jià)的。所以產(chǎn)品市場(chǎng)評(píng)判是監(jiān)督和約束經(jīng)營(yíng)者行為的重要依據(jù)。但要想實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品市場(chǎng)的有效約束，我國(guó)必須加快產(chǎn)品市場(chǎng)的進(jìn)一步完善，消除行政干預(yù)的行為。

4.法律約束激勵(lì)。經(jīng)營(yíng)者的法律約束是極為重要的約束。從我國(guó)目前的現(xiàn)狀看，完善經(jīng)營(yíng)者的法律約束的主要措施應(yīng)包括：完善公司法，增加公司法中有關(guān)規(guī)范企業(yè)內(nèi)部利益主體的法律條文；制定職業(yè)經(jīng)理人法，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的地位及其責(zé)權(quán)利等做出明確的法律規(guī)范；要從刑法和民法上增強(qiáng)對(duì)出資人財(cái)產(chǎn)的保護(hù)力度等。

5.公眾約束激勵(lì)。把上市公司高層管理人員在企業(yè)中的所作所為置于公眾監(jiān)督之下，是約束其行為的有效手段。主要方式有：（1）團(tuán)體約束。所謂團(tuán)體約束，就是職業(yè)經(jīng)理人作為重要的社會(huì)階層，要形成民間團(tuán)體，形成自己的“行規(guī)”，從而形成行業(yè)自律，通過自身的組織對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的行為形成有效地約束。（2）媒體約束。作為公眾媒介，其社會(huì)約束力是極強(qiáng)的。因而，應(yīng)發(fā)揮媒體這種獨(dú)特功能對(duì)職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行約束。近年來(lái)，中國(guó)證監(jiān)會(huì)對(duì)于嚴(yán)重違規(guī)的公司CEO采取在國(guó)內(nèi)各大證券報(bào)紙上進(jìn)行公開譴責(zé)的方式，對(duì)高層管理人員確實(shí)起到了一定的威懾作用。

6.聲譽(yù)激勵(lì)。對(duì)優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)者應(yīng)通過各種媒體，廣泛宣傳報(bào)道，提高其社會(huì)知名度及美譽(yù)度。在社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活中，優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)者有其獨(dú)到的見解，所以應(yīng)創(chuàng)造條件讓其參政議政，充分體現(xiàn)社會(huì)對(duì)優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)者的尊重，使其產(chǎn)生自豪感，以便鼓舞其斗志。

四、結(jié)論

通過上述分析，可以得到如下結(jié)論：

第一，我國(guó)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)機(jī)制的整體效果還不是很明顯，難以達(dá)到設(shè)想的目標(biāo)。