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在玻利維亞進行石油開采工作的過程中，需要受到當地的法律法規的制約。受到資源國當地的經濟實力，經濟形勢以及解決經濟問題的能力等方面因素的影響，使我們企業在資源國的經濟領域極易受到財務方面的風險。在玻國進行石油開采工作的時候，玻國作為資源國，他的對外合作管理體制容易對我國在玻國石油企業的運作造成困難。玻國的稅制以及稅法的改變，經濟的穩定程度，以及對外匯兌換的管制以及玻國本國對石油資源的重視，對外來企業開采石油的抵制都使我國在玻國的石油開采工程極為不利。這些方面的限制使我國在玻國的石油工程的財務經濟方面遭遇極大的風險。
國際石油工程技術服務企業是通過技術，設備和材料的投入來實現其經營的目的。這就要求我們在經營的過程中需要大量進口設備和材料。在進口設備和材料的時候在給資源國交付關稅的時候容易產生風險。石油工程在開發石油資源的時候需要使用大量的材料和設備。所以在進行石油開采工作的時候需要頻繁的對設備和材料進行進口。由于對所需材料和設備的需求數量多，批量大，金額大，所以一般采取臨時進口的方式入關，從而避免高額的關稅。這種方式也可以方便設備的再出口。在玻利維亞，對進口關稅的設定并未詳細列明各種貨物的關稅稅額，只有大致分類，根據資料的描述，一般貨物、資產的關稅稅率為5%，除服裝、家具以外的商品，其關稅最高不超過20%。所以為了少繳納關稅，需要以玻國的國家石油公司或者當地石油企業的名義來進行臨時進口。用這種方式將材料和設備不直接進口到本公司的名下，雖然減少了一部分關稅支出，但是隨著而來的對設備的歸屬造成了產權風險。在進口這些設備和材料的時候，進口到自己名下公司風險最小，但是很多國家的關稅制度不允許這樣做。其次，進口到資源國國家石油公司風險也是相對較少，資源國的國家石油工程公司一般不會私自侵吞屬于我國的設備和材料，就算是出現問題也比較容易協商解決，將設備進口到資源國的國家石油企業還有利于設備的再出口。但是將臨時進口的設備和材料轉到當地企業以及在當地作業的國際石油企業風險就相對較大。一般來說，將設備和材料進口到當地企業和在資源國作業的國際石油企業的風險一方面是當與這些企業的合作意向發生轉變時，極難保證這部分設備和材料的安全，另一方面，當地企業或者在當地作業的企業國際石油企業在與其他企業發生經濟糾紛或者導致其破產的時候，極容易導致我們國家進口到他們公司的這部分設備和生產材料被當做抵押或者破產財產處理，給我們企業進出口方面的業務造成極大的風險。
（三）在外匯管制方面存在風險
當前玻利維亞對匯出資金用于歸還貸款或應付外國材料設備款或名義工資方面的管制還不是太嚴格，除去銀行收取的正常手續費之外，如果以美元的形式匯出還需要交納匯出金額0.15%的美元交易稅。此外，對匯給母公司的管理費或直接匯出的營業利潤。需要先交納12.5%的代扣稅，然后再收取正常的銀行手續費，如果是使用美元匯出的話還需要額外的交納0.15%的美元交易稅。相對于在玻利維亞的石油工程企業來說，我們想要獲得更大的利潤就要避開12.5%的代扣稅，但是這種行為極容易違反玻利維亞對石油企業稅務方面的相關規定，操作不當易使我國在玻利維亞的石油工程受到阻礙，影響我國在玻利維亞的石油產量。
（四）在玻國的稅務和財務方面出現的風險
我們國家的石油企業有一套完善的符合國情的內控體系。但是來到玻國之后，在玻國開展石油工作就需要遵守當地的稅務方面的規章制度。玻國在員工的薪酬方面和對社會保險以及各人所得稅方面都有嚴格的規定，這使我國的石油企業缺少了極大程度的自主性。受到資源國當地的財政和稅務方面的規章制度的制約，我國的石油公司也不能很好地發揮出我們體制的優勢。由于玻國還對我們企業的員工有著嚴格限制，外來員工不能超過15%，其余的都要使用本地的員工，沒辦法發揮勞動力的優勢，而且資源國當地的員工也不能很好的適應我們公司的體制，這就導致我們公司的體制容易和當地有關石油開采相關規定發生沖突，導致財務和稅務方面的風險增大。
二、規避和控制財稅風險的方法
（一）采取適宜的回款渠道，合理規避代扣稅
由于對匯給母公司的管理費或直接匯出的營業利潤要扣除百分之十二點五的代扣稅，這方面的支出對我們企業的資金消耗很大，嚴重影響我們企業的工作和發展，所以有必要合理規避這部分的代扣稅。例如可以通過國內相關公司和在玻子公司簽訂名義設備購買協議，將運往玻國的設備及材料反映為玻子公司的應付款，同時計提利息，以便將來回籠資金時使用；由于玻國工作簽證較難取得，目前我項目還沒有計提中方人員的名義工資，準備在將來條件成熟時，按合理標準計提名義工資，進一步增加回款渠道。
（二）對物探項目進行稅務策劃
首先，要在提高設備、材料進關價值的同時，簽訂融資租賃購買協議。其次，計提專業服務性薪酬。最后直接通當地員工計提工資，繳納社保。這三種方式各有利弊，這就要求我們要按照三種計提方式進行具體的稅務策劃，以便于尋找最合適的稅務策劃方式，從而最大限度的控制稅務風險。主要表現形式為：
1.假設按當地員工同樣的方式，繳納保險后入賬。在這種方式下，需要企業承擔的保險比例為（企業+個人）29.42%，另外還需繳納個人所得稅0.74%，合計30.16%。
2.假設按專業服務方式計提薪酬。在這種方式下，企業承擔的稅收在中方人員取得稅號時是12.5%，未取得時是15.5%。
3.假設不計提工資，用增加報關設備價值的方式消化這部分人員工資，由于詳細的關稅稅率不明，根據現有資料可以預計的是一般為5%，最高不超過20%。根據對三種形式進行分析，可以了解到第一種方式有著極大的缺陷，成本較大，不利于節約資金，控制稅務風險。第二種和第三種方法都是通過盡量壓低在外賬上計提的中方員工的工作，提高入關設備價值來消化一部分員工的工資。與第一種方式相比，這種方式雖然還有一些缺陷，需要有充足的前期資金作為保障，但是還是有其獨特的優越性，可以幫助我們控制稅務風險。
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一、工程項目組織結構模式
(一)職能化項目組織
與常規組織聯系最密切的就是職能化項目組織(FunctionalOrganization)。這種模式為了給項目安個“家”,把項目放到常規組織的一個職能部門去,使項目組織成為常規組織的一部分。在職能化項目組織中,人員利用上有最大的彈性及適應性。部門作為項目相關專業技術專家的基本管理基礎,專家可被臨時安排到項目中,完成所需要的工作后被立即安排回他們的常規工作;部門中的專家也可以被組織起來共享知識和經驗,個別專家還可以被不同的項目利用。因此,職能部門在個別人離開項目甚至上級組織時,仍可保持技術上的延續性。
在這種模式下,客戶、委托人不是活動和關心的焦點。職能部門有自己的常規工作要做,這些工作通常是優先于項目考慮的,因此客戶常被忽視。有時在職能化項目組織中,沒有一個人對項目負全面責任。這種不明確責任的失誤通常意味著項目經理只對項目的一部分負責,而其他人卻對項目的另一部分甚至更多的部分負責。不難想象,這必然會導致缺乏協調和扯皮,進而造成對客戶的需要反映既慢又困難。這種模式不利于促進形成項目的系統管理方法。
(二)項目化項目組織
項目化項目組織(ProjectizedOrganization)也可稱為純項目組織,在項目上與上級組織聯系方面,是另一個極端。在這種模式下,項目與上級組織的其他部分分離,成為一個自給自足的單位,它有自己的技術人員、自己的管理、由定期的成果進展報告和工作監督而保持著與上級組織的微弱關系。
在項目化項目組織模式下,項目經理在整個項目上有足夠的管理權,項目經理是真正的項目領導,項目班子所有成員都只對項目經理負責,在做出技術決策前不用請示任何職能部門負責人。當項目與職能部門分開時,項目經理繞過了整個智能結構直接與公司高級組管溝通,溝通線路縮短了,使得溝通更迅速。同時,由于權力集中,做出快速決策的能力極大增強,整個項目組織也就可以對客戶的需要和上級的要求做出快速反應。當存在若干個連續的類似項目時,項目化項目組織就可以穩定地擁有或多或少能開發出特定技術的一批骨干專家,從其成員當中開發出高水平的完成任務的能力。項目化項目組織結構簡單而且靈活,理解和實現相對容易。這種形式易于形成對項目的系統管理方法。
然而,當上級組織同時進行幾個項目時,要滿足每個項目的人員配備需要。這會導致從行政部門人員到高級技術人員的重復配置。為確保技術知識和專門技術使用權的需要,導致了項目經理儲存設備和技術以便當需要時就能得到,因而一些掌握關鍵技術的人是在可得時而不是在需要時就被項目占有了。把項目從職能部門的技術控制下解放出來,有利也有弊,尤其是項目帶有“高技術”的特征時更是如此。雖然參加項目的技術人員對項目技術問題有一定的研究深度,但仍然還是落后于其專業中的其他一些人。在項目化項目組織中,項目采取自己的生活方式,常發生項目間的對抗及痛苦的爭斗。
(三)矩陣化項目組織
為了能將項目化項目組織的優點與職能化項目組織有利的方面結合起來,同時也避免其各自的缺點,人們發現了矩陣組織(TheMatrixOrganization)。在效果上,職能化和項目化項目組織代表兩個極端,矩陣組織則是二則的結合,它是覆蓋于上級組織的職能部門之上的項目組織。由于是由項目化項目組織和職能化項目組織結合而成,根據兩個極端中哪個的作用強,矩陣組織又分為強矩陣組織(StrongMatrix)和弱矩陣組織(WeakMatrix)兩種形式。
在矩陣化項目組織中,項目是強調的重點,項目經理個人負責管理項目,使項目按期、在規定費用以內達到預定要求。在這點上矩陣組織與項目化項目組織是相同的。由于項目組織是覆蓋在職能部門之上的,從中臨時抽調人力資源,項目對職能部門的技術專利庫有了合理的使用權。當有多個項目時,所有項目都可能得到職能部門的專利,因而極大地減少了項目化項目組織的重復配置。矩陣組織對上級組織內部的各種要求反應也是既快又靈活。在矩陣管理中,項目有上級組織各行政管理單位的代表并有對他們的使用權。其結果是使項目保持了在政策、實踐和程序上與上級組織的一致性。當同時進行幾個項目時,矩陣組織可以實現較好的資源綜合平衡,進而實現每個項目不同的時間、費用、性能目標。這種整體優化方法可使得所有項目人員配備得當,進度安排合理,從而優化整個系統而不是犧牲其他項目而實現一個項目的目標。
在職能項目組織中,毫無疑問職能部門是決策的核心,在項目化項目組織中,顯然項目經理是項目權利中心。到了矩陣組織,權利則要更多地在二者之間平衡,通常這種平衡相當細致。但若果對誰負責的問題出現疑問時,項目工作就會受阻。
在多個項目間優化項目目標的能力是矩陣組織的一個優點,但這種能力也有反面。多個項目必須當成一個整體慎重監控,而這是一項艱難的工作。為滿足多個項目的進度而在項目之間調動資源可能引發項目經理間的明爭暗斗,這些項目經理都總是考慮確保自己的項目的成功而不顧組織整體的優化。在使用矩陣組織的項目上,傳統做法是項目經理負責管理決策,職能部門領導負責技術決策,但這種分工在實踐中是很復雜的,沒有談判能力強的項目經理就不能保證項目成功。
矩陣管理破壞了命令統一的管理原則,項目人員至少有兩個上級,他們是職能經理和項目經理。它使人員無法忠實于雙向領導,也無法應付可能的混亂局面。任何在這種體制下工作的人都會體會到它的難處,沒使用過這種方式是體會不到這一點的。
(四)混合組織系統
純職能和純項目組織在一個公司里可以同時存在,這就產生了混合形式(MixedOrganizationalSystems)。這種形式通常是將一些大的、長期良好運行的項目分離出一些附屬項目或獨立的活動。許多公司在已有的職能部門中先培育一些還未穩定的小項目,然后讓它們“斷奶”,形成有自己獨立身份的純項目,最終形成“攻關隊”,大項目還可以成立“攻關實體”。混合型式的雜交帶來了靈活性,它使公司能通過適當的組織結構設置,滿足解決各類特定問題的需要。然而,由于利益和興趣都不同,這種雜交中也有明顯的危險,相同責任的不同組合會鼓勵重疊、重復和虛構。
二、項目組織結構模式的選擇
(一)影響選擇項目結構模式的因素
選擇組織形式不是一件易事,要依據項目的特點和公司的資源來選擇。有的只是少量的設計原則,不會告訴你確切需要哪一種形式,也沒有建立組織的詳細指南。能做的就是考慮未來項目的性質、各種組織形式的特征、各自的優點和缺點,最后拿出折中的方案。在下表中列出了12項反映項目性質、特征的因素,它們基本上從各個方面描述了項目的情況,每種特性的評價分為三個等級或種類,各等級或種類對應著與其適應的三種項目組織形式之一。
(二)選擇項目組織結構模式的基本要求
1.總的來說,職能化組織常用于需較深技術運用的項目,而不是以降低成本、滿足特殊的進度、實現對變化的快速反應為主的項目。
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國際避稅的前提是熟悉東道主國家相關稅收制度或者《稅收法》，因為稅法是一個國家控制企業經濟活動的主要法律手段。國際工程稅收籌劃的基本步驟是：
1.預先安排
工程項目中標之后就要開始進行商務談判和合同簽訂，這是控制稅收的關鍵步驟，作為承建方的東道主國家從主觀上是重視國際工程項目的，預先安排工作是決定規避稅收程度的前提，因此，在商務談判中，往往會根據我國特殊情況或者不適應的稅收制度進行例外規定，我國應該抓住這些優勢，鋪墊更多有利于后期規避稅費的條件。比如爭取每一個單項項目的稅收減免，有時候東道主國家為了促成該工程項目會提出很多關稅優惠政策，這也是我國企業要努力的重點，這些正好彌補了我國施工企業利潤低下的弱點。預先安排可以說是規避稅費的前提條件，也是關乎稅費能夠避免多少的關鍵步驟。
2.進程控制
國際工程項目比較大，工期比較長，實施過程中又會涉及到多個國家的材料采購、工作人員等等，設計、施工和預制都比較復雜，每一步都有可能影響到稅負的繳納，在這個過程中，需要對稅收成本收益進行充分的分析，這是進行決策前必備的工序，這些都屬于進展過程中的控制手段。比如，對于企業中的設備是自己采購還是進行租賃，這些都需要企業進行相關的關稅、增值稅費、利潤稅等多種費用進行綜合分析，最后選取最優的結構。此外，還有人工費，一定要對該國的人工成本加以考量。既然是國際工程項目，就一定要充分的利用當地人工、材料、施工等優勢來降低稅費。3.索賠工作中稅收安排。在國際工程項目中還有一項稅費不可忽視，就是索賠稅費，因此對于該項內容也要給予足夠的重視。當今，國際項目競爭激烈，工程造價又比較透明，導致了利潤率也比較低，因此在工程進展過程當中，必須考慮到附加工程或者項目所帶來的影響，對其及時采取優惠政策，比如，將臨時進口關稅采購的機器轉換為永久進口型的，這樣就可以減免一定的關稅。
三、國內部分的稅收籌劃及管理
1.增值稅方面籌劃及管理
眾所周知，增值稅是每個國家稅種中比較重要的一種，因此各國對于增值稅的征稅范圍都比較明確———貨物和提供的服務兩個方面。比如，我國對外承包項目，其中那些對外工程所用的設備、機械或者生活物資，甚至是不再運回境內的工具按照現行稅收法律政策是能夠免稅或者享有退稅等優惠政策的。因為在貨物購買后，出口之前，已經在采購價格當中包含了增值稅，因此國家對于出口產品進行免稅或者退稅的做法是合理的。此外，對外承包工程的企業有時候會向國內某些公司進行業務的分包，分包施工企業為了項目的實施需要采購出口的物資，比如水泥、安裝材料或者是一些消耗性的建材，這些材料在采購時是可以享受退稅或者免稅政策的，雖然這些分包公司沒有對外出口的權力，也不會直接承擔國外工程的施工，但是卻可以借助對外承包工程企業的名義進行退稅，或者申請對外工程承包企業為其進行退稅，但是退稅的工序比較復雜，要求的條件和需要協調的部門也很多，因此本文還是建議這些分包公司自己進行退稅，該公司在進行退稅的時候可以適當的減少分包合同中的標額，這樣就可以減少一定的營業稅和城建稅，最終達到節省對外承包工程項目承包中的成本。
2.營業稅方面籌劃及管理
按照《營業稅暫行條例》的規定，對外承包工程的企業因為承包工程項目的實施并不在國內，因此無需繳納國內營業稅，這是根據使用地來確定的，但是比較大型的國際工程項目在完成的過程中一般無法自身獨立完成，會對某些工程進行分包，比如設計、土建、安裝、調試、培訓等方面都是可以進行分包的，因此，一旦這些業務分包給國內或者國外分包，由于國內企業不能直接承包對外承包過的工程項目，因此該企業仍然需要繳納一定的營業稅和城建稅或者是教育附加費，但是分包公司畢竟承擔的是對外承包工程中國內的一部分業務，因此沒有責任承擔合同全額應該繳納的營業稅，所以對外工程承包企業在與國內分包企業簽訂分包合同時，應詳細劃分分包合同中國內與國外部分的工作及其價格。分包企業應僅就國內工作的價款部分，開具營業性發票給對外承包企業用于賬務處理，而國外工作的價款部分，開具結算單用于賬務處理。這樣做的結果是降低了分包合同的價格，從而節約了對外工程承包項目的成本。
四、國外部分的稅收籌劃和工程管理
1.關稅的稅收籌劃與管理
我國的對外承包企業一般會將目標定位于發展中國家，因為這些發展中國家的關稅政策有著很多相似的地方。想要做好關稅的有關籌劃與管理要做到以下幾點：第一，考察我國與工程實施所在國是否存在相關的關稅協定，如果我國工程設備或者貨物是由第三方采購而來，那么就要考慮該國與工程實施所在國是否存在關稅相關協定；第二，考慮工程實施所在國的海關是否能接納關稅保函，也就是利用保險公司給開出的保單來代替所得稅的繳納，這樣的話就可以在實施工程的時候臨時借用工程所在國的設備或者機械，等工程結束之后進行歸還，這樣就可以免繳部分關稅。第三，考慮到不同的商品運用不同方式，不同語言進行報關稅率不同的問題，比如國外工程運用外文進行描述就能獲得較低的稅率。本文建議，在談判合同時，最好讓業主承擔關稅，他們作為當地業主在關稅規避方面有很多優勢，往往在做清關和繳納關稅上會事半功倍。
2.企業所得稅的稅收籌劃與管理
我國財政部和國家稅務總局印發的《境外所得計征所得稅暫行辦法（修訂）》（財稅字[1997]116號）規定：對于納稅人由境外所得，不論是否要求匯回，只要處在納稅年度就必須按照條例和相應的實施細則進行計算并上繳所得稅。但是對于海外項目有例外規定，比如一旦對外承包企業在海外實施項目時已經向項目實施所在國繳納了企業所得稅，并且兩國之前還存有免征雙重稅的協定的，在我國繳納所得稅時是可以相互抵扣的，當然抵扣限額應該按照我國稅費算法計算，對于超出限額的不得抵扣，低于限額的部分進行補繳。很多國家對于一些大型的對外承包項目有著特殊的規定，尤其是在企業所得稅方面存在大量的優惠政策。據此，國內企業在承包國外工程的時候應該盡可能地運用各種手段爭取在當地進行企業所得稅的繳納，充分利用好本國特殊優惠政策，比如在當地設立公司的分支，先按照工程所在國的稅法或者政府的規定進行繳稅，其中便會享受減免政策，等到稅務機關批準之后，再按照本國相關減免政策進行抵免。本文以國際工程項目籌劃與管理的概念分析作為基礎，捋清對國際工程項目稅收籌劃時的步驟，通過合理有效的籌劃方式來減少不必要的稅費開支，從而獲取一定金額的籌劃收益。總之，國內企業在承擔對外工程施工工作時不應該再遵循過去那種比較粗糙式的管理方式，應該向著細化、精確、技術性的方向加以研究，在激烈的市場競爭中，通過有效的管理方式來確保對外承包工程項目的順利實施，利用好國家給予的優惠政策，最終增強企業在對外承包項目時的競爭力，促進我國對外承包項目的長期發展。
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SC4目前共有7個工作組和1個顧問組，負責9個主要標準文件的制修訂工作以及十多個案例的編寫工作。消防安全工程系列標準不是9個標準（ISO16730～ISO16738）的簡單組合，而是一個完整的體系。在該體系中，除了這9個主要標準外，還有一個起統領作用的《消防安全工程—總則》ISO23932和其他輔助配套文件，從而提高各標準的可操作性，確保標準的科學實施。該系列標準與總則和其他相關輔助配套文件的關系見圖1。消防安全工程系列國際標準ISO16730～ISO16738發展階段現狀見表1。該系列標準除PWI16731外，其他幾項標準都已出版或者正在修訂中。為了更好地推動該系列標準的應用，各標準負責小組正為其主要文件開發應用案例，指導其在實際工程中的應用，這也是今后一段時間內該系列標準的主要研究內容。其中，公安部天津消防研究所為國際標準《消防安全工程—火災條件下結構的性能》ISO24679承擔了案例編寫任務，目前已經完成征求意見稿，正在轉換成ISO標準的編寫格式。
3標準轉化時應注意的問題
該系列標準是由二三十個國家的代表共同編制完成的，體現了消防安全工程的國際發展水平。將該系列標準轉化為國內標準，必然為我國的性能化設計提供科學、統一的法規性指導文件，使我國的性能化設計和評估走上科學、規范的發展道路。但是，這些標準是某幾個發達國家經驗的總結，并且是用英文編寫，因此，在將該系列標準轉化為國內標準時，應注意如下問題：（1）語言翻譯和編排問題ISO標準有英語、法語兩個版本。無論我們從哪個版本轉化過來，都存在翻譯和理解問題。因此，應做到：1）對每個術語、句子、段落有一個準確的理解和總體的把握，然后用準確的漢語將意思表達出來。語言應符合漢語表述習慣，應意譯而非直譯；2）標準中術語翻譯要跟國內大家熟悉而常用的名稱術語相對應，且該系列標準中不同子標準間術語和相關表述應一致；3）ISO標準的特點是解釋性語言較多，很多國家都反應不像是標準語言。在轉化為我國標準時，應把每章、節、段作為一個整體來考慮，提取其要表達的精髓內容。然后根據中國標準語言的特點，將其精髓內容用標準語言表述出來。如有必要，可適當調整其條文編排順序。（2）及時更新和修訂該系列標準的相關內容該系列標準中，有些標準已經作為ISO標準出版發行，而有些則僅為技術標準（TS）（如ISO/TS16732和ISO/TR16733）或技術報告（TR）（如ISO/TR16738）的形式出版。這些文件會隨著其技術的成熟而逐步得到修訂，然后上升為國際標準。其中有些已的國際標準，如ISO16734、ISO16735和ISO16736，則正在修訂過程中。因此，在將這些國際標準轉化為我國標準之后，還應繼續密切關注該系列標準的最新動態，及時對我國的相關標準作出修訂和更新。（3）慎重考慮該系列標準是否適合我國的國情符合我國有關法律和法規，保障國家安全，保護人體健康和人身、財產安全，保護動植物的生命和健康，保護環境，做到技術先進、經濟合理、安全可靠，是我國采標的原則之一。該系列標準是國外性能化設計比較發達的幾個國家經驗的總結，其某些標準、標準中的某些條款以及所涉及的某些計算方法和技術很有可能不適合我國的實際應用情況。在將這些標準進行轉化為我國標準時需要進行全面考慮。
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1.3基坑具體支護設計方案選擇基坑支護方案要綜合考慮地質條件、地下水、上部結構、場地平面布置、基坑周圍環境及經濟性等因素。基坑最終支護方案采用：鉆（沖）孔混凝土灌注樁+4道內支撐+高壓旋噴樁和袖閥管注漿結合的方案，基坑平面圖見圖5。支護樁采用混凝土鉆（沖）孔灌注樁，樁徑有1600mm和1400mm兩種，北側（靠近地鐵）支護樁采用1600@1800，其他支護區域1400@1600（見圖6～8）。混凝土強度等級為C30，設置4道鋼筋混凝土內支撐，并設置了兩道大圓環鋼筋混凝土支撐，其中支撐與地下室底板錯開，主體結構核心筒布置在圓環撐內，這樣核心筒施工不受支護的影響，其中主塔位置的大圓環支撐采用雙圓環形式，外環內徑為92.5m，內圓環內徑62.5m，裙樓區域采用單圓環布置，圓環內徑為60.0m，具體內支撐構件尺寸和截面見表4。立柱采用鋼管混凝土，立柱設置均避開了基礎及主體結構的柱，鋼管立柱有900mm、800mm和700mm3種規格，壁厚20mm，C30混凝土填充鋼管，鉆（沖）孔混凝土灌注樁為立柱基礎。
1.4基坑止水設計方案前面分析可知，場地內含透水層（中粗砂、粉細砂及粗礫砂層），且最支護結構的變形控制要求比較嚴格[12]，因此，采用什么方案止水對該基坑非常重要，是確保基坑周邊地鐵和建筑物安全的關鍵環節，結合支護方案和地質條件，最后采用三重止水措施：高壓旋(擺)噴樁+袖閥管注漿+掛網噴射混凝土，具體止水設計方案見圖9。止水帷幕施工完成后進行了圍井抽水試驗，結果表明：雙重止水效果良好，止水帷幕擴散體的滲透系數達到10-6cm/s。
1.5基坑監測方案設計由于基坑周邊環境復雜，基坑設計中對基坑監測布置了比較全面的基坑支護監測體系，主要監測內容有：支護樁深部水平位移（測斜管）、支護樁頂水平位移和沉降觀測、混凝土圓環及支撐布應力應變、地下水位、地面沉降、孔隙水壓力、基坑內外土壓力及支護樁內力，測點平面布置見圖10。
2基坑土方施工方案
本基坑開挖量達到55萬m3，出土方案和施工方法是工程能否按期完成和控制基坑施工對周圍建筑物影響的重要環節之一，基坑設計時為了出土方便和塔樓基礎施工的限制，分別在北側和南側采用了環撐，北側塔樓的內圓環內徑為62.5m，南側裙樓區域圓環內徑為60.0m內徑。為了加快出土速度，在南側環形支撐內布置了出土棧橋，棧橋寬7m，棧橋內側有1m寬的應急人行道，車道表面設置了20mm厚的防滑凹槽，兩側有1.2m的防護欄。棧橋采用鋼管立柱及槽鋼連梁連接，且與基坑內支撐和環撐是分開的，坡道頂部澆筑350mm厚的鋼筋混凝土板，現場施工后的現場情況見圖11。基坑土方主要通過棧橋運輸出去。
3基坑監測結果分析
圖12是4個測斜管實測的支護樁水平位移（QS1和QS2布置在北側，QS3和QS5布置在東側），支護樁的最大水平位移在20位置附近，QS1的最大值為25.13mm，QS2的最大值為24.23mm，QS3的最大值為20.34mm，QS5的最大值為18.49mm。圖13是利用理正深基坑軟件計算的QS1測斜管對應的支護斷面，計算出的最大位移為31.40mm，實測值小于計算值，基坑監測結果沒有達到設計提出的預警值，基坑仍處于安全狀態。目前該項目的地下室部分已施工完，現場情況見圖14。
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PDM編制的對象涵蓋了電站項目合同范圍內所有的設備、材料（主材），針對主要是3個方面：廠家設備圖紙、設計院提供的圖紙/材料清冊和土建材料清冊。PDM編制的內容包含各項目參與方需要的信息，包括設備材料的基本信息，設備材料的訂貨狀態、計劃發運時間、設備廠家信息、計劃安裝時間、現場倉管要求，開箱情況、施工狀態及安裝情況等。從以上所述的情況來說，PDM實際上就是以表格的形式，來表達設備/材料管理、監控的內容。從橫向上來說，包含所有關方對于設備材料相關信息的需求。如設備（或材料）名稱、編號、規格、數量、單位、重量、圖號、合同號及分包廠家、安裝計劃開始時間、目標發運時間、實際發運時間、箱單號、發票號、船號、實際到港時間、開箱時間、開箱報告情況、出入庫情況、現場安裝情況、質量記錄等各方面相關的信息。從PDM的編制內容的縱坐標上，它包含項目所有系統的設備和材料的條目。大到一個單個設備、小到一個螺母都將根據發貨數量統計進PDM中，它的條目將根據發運設備的整體性拆分的最小單位為基礎。從以上的PDM編制的內容來看，它所包含的內容，是項目參建各方對于設備、材料需求信息的一個匯總。它所包含的信息不僅是合同范圍內設備材料的羅列，更是合同執行過程中對于設備、材料管理的全過程管理的一種形貌。它不僅包含一些基本的設備材料信息，同時，也體現了參建各方對于信息了解的實際需求。
1.2PDM的步驟
PDM編制需要項目團隊成員共同完成。PDM的編制步驟一般分為以下5個階段：
(1)成立PDM編制小組：成員應該包括工程技術部、物流部、商務部、招標采購部、計劃部、現場經理部等各部門。確定PDM編制的目的和要求，制定各部門職責，確定編制人員及各部門聯系人名單。
(2)了解相關方的信息需求：信息需求決定了PDM橫向的內容，需要確定各參建方合理的信息需求，特別是業主對于PDM編制的要求，以達到信息對于各方增加溝通效率、提高管理水平具有良好的促進作用。
(3)收集相關的信息：根據以上PDM編制的信息需求，收集相關的圖紙、主合同與分包合同、安裝計劃、現場進度、物流信息等相關資料。
(4)PDM的編制：PDM的在編制初期應根據工作需要根據項目部的職能部門設置情況，完成PDM內相關部分內容的編制，并專人匯總整理。PDM的編制是一個比較復雜的過程，特別是對于采購、發運的時間，需要各專業人員根據現場需求時間，考慮到從下訂單到生產完成、裝箱發運、運輸等綜合制定，并具要有一定的余量。
(5)PDM計劃的更新與盤點：PDM的更新與盤點是PDM計劃實施過程中非常重要的一環。由于PDM的編制是一個持續的過程，隨著時間的進展，項目的執行情況、項目進度計劃的調整以及其它各種因素，需要PDM計劃在實施過程中需要及時的更新和盤點，以實時反映項目物資采購、發運情況的信息。PDM計劃的編制是一個二維的靜態過程，將時間坐標放入PDM坐標中，它將反映了項目在各時間段內，項目整體采購、發運情況的動態管理過程的三維模型。通過不斷滾動升版PDM，為項目的設備、材料的采購管理提供了實時的管理過程記錄和監控，可以實現對于項目物資管理執行情況的分析、整理、匯總，并及時解決項目采購、發運管理過程中存在的問題。
1.3PDM的應用實踐
PDM在菲律賓某電力EP項目經業主方要求和建議下進行編制并完善，以專業為基礎，共計完成10個excel表格，共計物資條目約18000條左右，從編制開始到完成計劃的初版約2個月的時間，更新版本約20版。它的使用對于項目整體的管理起到了良好的作用。
2PDM在項目應用中所發揮的作用
PDM是一種全新的物資采購、發運監控的工具，在項目的管理上，PDM的良好應用和成功實踐可以實現項目物資管理的如下功能：
(1)實時監控物資采購進度情況，及時了解項目物資管理動態。通過將訂單、生產、發運、運輸、清關等各個環節的時間串聯在一起，可以實時、有效地監控物資供應鏈各環節的執行情況，保證物資供應滿足實際需求。
(2)有效節約項目采購成本通過PDM的執行，可以有效減少設備供應上的短缺，保證物資及時供應到位,是保證項目工期的重要因素。
(3)增進項目相關的溝通，提高工作效率在項目執行過程中，項目的業主方、施工單位和項目管理人員可以及時了解相關動態資料，相關采購和發運人員可以據此制定合理的下一步的采購、發運工作計劃制定和完善，現場施工單位可以根據發運的計劃進行現場施工的人員配置和安裝時間的安排和調整。
(4)其它作用業主方可以據此計算發運貨值，項目部可以據此計算設備完成情況并完成項目的收款計劃，現場物資管理人員延伸表格用于現場開箱情況的盤點、設備材料領用記錄的盤點和更新等。
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在國際石油工程項目專業管理人才選拔、培訓和使用中，培訓是保證，尤其是在國內與國際石油工程項目操作差異明顯的情況下，更需要通過培訓最大幅度地提升個人能力與素質。
2.1培訓定位
一是立足企業國際石油工程項目實踐。企業國際石油工程項目發展是一個過程。中國石化國際石油工程項目從無到有、由單點突破到全面布局，形成了包括中東、中亞及俄羅斯、拉美、非洲、東南亞等區域的市場網絡，完成了許多在國際石油工程項目市場有影響力、代表性和借鑒意義的項目。將這些內容體現在培訓中，可以使員工素質水平快速提升，企業國際化進程少走彎路。二是學習國際通行規則與差異要求。國際石油工程項目要遵循行業標準、國際慣例與通行規則。如項目合同通常采用菲迪克（FIDIC）條款，設備性能采用美國石油協會（API）標準，作業活動采用國際油氣生產者協會（OGP）標準，HSE管理體系、程序文件、操作手冊要符合國際上有影響力的職業安全與衛生管理機構（OSHA）或英國國家職業安全與健康考試委員會（NEBOSH）的要求，等等。因此學習并掌握國際慣例、通行規則與差異要求，是做好國際石油工程項目的首要條件。三是追求最佳實踐。在國際石油工程實踐中，一些企業在組建聯合項目管理團隊、聯合設計與采購、模塊化施工、帶動國產設備出口等方面不斷探索、成效很好，不斷學習這些優秀實踐成果，取得更佳成效，能提升企業水平和企業美譽度，進而帶動整個行業水平的提升。
2.2培訓模式
一是高度聚焦。國際石油工程項目資金、技術高度密集，項目本身千差萬別，不同的利益相關方、不同的地質氣候等自然條件、不同的社會環境，對項目的影響各有不同。培訓要區分時期、地域、項目、專業差別，有針對性地解決工作中的問題。為達到這種高度聚焦的培訓目的，需要聘請專業培訓人士，依據專業、行業、時期、地區順序擇優選擇培訓師資；同時學員結合自己工作需要，完成學用轉化，將培訓成果運用于工作實踐中。二是追求培訓深度。培訓深度可以分為知道、會做、熟練掌握等層級。培訓至少要達到會做層級，追求熟練掌握層級，這不僅是培訓的本質要求，而且符合國際石油工程項目工作特點。學員返回工作崗位后，沒有太多時間和資源來消化培訓所獲，只有在培訓時就達到會做或熟練掌握的程度，才會將培訓所得運用到工作實際中。在培訓中應采取研討、案例教學、角色扮演、教授他人和行動學習等主動學習方式，幫助學員提高主體意識、參與程度和學習興趣，培訓深度得以保證，故應多用。三是嵌入工作生活模式中。國際石油工程項目專業管理人員工作生活模式是連續工作、定期休假。其中工作時間相對較長、工作崗位與人員配比高度契合使工作時間剛性十足；休假時間相對較短，還要兼顧一些工作事務。如果工學矛盾、工作生活平衡處理不好，他們參加培訓的積極性會降低。因此要把培訓鑲嵌于其工作生活模式中，協調好連續工作、定期休假和培訓三者之間的關系。
3人才使用與管理
在國際石油工程項目專業管理人才選拔、培訓和使用中，使用是目的，要最大程度地發揮和釋放個人潛能，促進企業國際化業務發展。
3.1樹立科學觀念
首先，注重人才使用效率。人才競爭結果取決于兩個因素，一是擁有人才的數量、質量和種類，這是人才競爭的前提；二是人才的使用狀況或人才發揮作用的效率，這是人才競爭的保證。擁有人才只是具備了人才競爭的基礎、潛能，但如果不善于使用人才、發揮人才的特長，即使擁有再多的人才也沒有實際意義，是一種最大的浪費。可以說，人才競爭本質是人才使用的競爭、人才使用效率的競爭。其次，營造人才使用環境。人的能力發揮要要有適應的土壤、環境作為保證，環境不同，能力發揮程度不同，人才使用就是要重視人才環境建設，包括人文環境、物質環境和團隊環境建設，為人盡其才、最大程度地發揮和釋放個人能力搭建最佳平臺。再次，加強人才管理。無論什么樣的人才，都離不開管理，關鍵是要講求管理的方式方法，放任不管任其自由發揮或管理過嚴均不盡科學、可取。由于特殊的工作環境，國際石油工程項目人才管理中要尤其關注員工心理健康管理。對中國企業和員工來說，心理健康管理只是這些年才逐步被認識、接受的，企業在資金投入、管理手段、事前預防、干預效果等多方面還有許多差距；員工心理健康知識等軟素質缺失，出現心理健康問題時只是忍受、羞于外露、不主動尋得解決問題等傳統做法和現象仍占主流。
3.2強化崗位資質
國際石油工程項目有資質要求，包括企業資質，主要管理人員和專業技術人員工作經驗、資質，特殊專業人員和作業人員資質。各種資質不僅是進入國際石油工程項目市場的前提條件，而且是保證項目順利開展、防范各種風險、實現預期盈利的必要保證。按照“源頭治理、關口前移”的理念，為項目崗位選配具有合格資質人員；加強項目人員資質核查，杜絕無資質、過期資質等不合格資質人員上崗；根據企業要求或項目崗位需要，超前做好員工資質培訓、取證工作。如2007年發生的埃塞“4.24”遇襲事件造成人員傷亡后，中國石化由此做出制度安排，分期、分批對所有海外項目人員進行境外公共安全培訓取證工作，無培訓不發證、無資質不使用。實踐表明，這種制度安排非常必要、效果明顯，極大程度上減少了重大、惡性境外公共安全事件的發生。
3.3實行目標管理
國際工程項目不成功事件時有發生。最近幾年，中國鐵建承建沙特輕軌項目、中海外負責的波蘭高速公路項目都留給人們慘痛記憶。美國Standish集團的CHAOS報告表明，IT項目成功率僅30%左右。鑒于國際石油工程項目不確定因素更多、各方面情況差異更大、可重復性程度更低，需要對國際石油工程項目實行目標管理，以在最大程度上激發項目團隊潛力，由項目團隊根據實際情況開展自主性、創新型的工作，提高項目成功率。企業提供項目所需人力、物力、財力；設定項目考核指標，如完成合同額、成本費用、實現利潤和應收賬款回收率；對項目團隊充分相信、授權和依托；跟蹤項目生產經營情況，協調解決運營過程中存在的問題，考核指標完成情況并兌現獎懲結果。由于項目投標報價、商務談判等前期工作與項目中后期工作直接關聯，在考核項目團隊成員中應納入前期團隊成員；與國內項目相比，國際項目工作難度大，國際項目考核指標與獎懲兌現要明顯有別于國內項目。項目團隊內部要明確各自職責和工作范圍，將考核指標分解到每個部門、每個個體，建立起項目、團隊、個人之間的有機聯系，真正實現個體特長得以發揮、潛力得到充分調動，團隊目標高度一致、利益共享、風險同擔。
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學校出國進修期限為三個月，由于時間較短，進修人員往往很難獲得國外名校的邀請函，如不是與國外高校已有良好的合作關系，則需要花很大的精力才能找到接收的高校和合作導師，而有的教師因為沒有獲得邀請函而放棄進修資格。此外，除倒時差、熟悉環境、提高英文聽說能力以及回國前期準備等因素，真正用于學習的時間僅兩個月，進修者難以從頭至尾地聽完一門課程。因此，建議延長進修時間至六個月，以利于提高課程學習及綜合培訓效果。
(二)雙語班及中文班的開設
目前，學校海外留學生課程基本為全英語授課。一方面考慮到留學生的語言障礙，難以聽懂中文;另一方面考慮到留學生基礎相對較弱，不宜與中國學生同堂授課。這種做法在國內外皆少見，譬如在美國的中國留學生，不會因為語言障礙或者基礎差異而單獨分班授課。今后學校在對留學生入學中文水平提出要求的同時，教學方式也應作出調整。可以在大一進行全英文授課，在大二、大三采用雙語教學，而大四進行全中文授課。這樣既可以降低非母語教學導致教學質量的下降，也有利于留學生提升漢語溝通能力。
(三)網絡課程的建設學校
土木工程專業國際化教學基礎較弱，多數教師沒有經過培訓就開始了留學生教學工作。雖然很多教師，尤其是博士畢業的青年教師，具有一定的英語表達能力，但由于缺乏英文課程背景認識，對留學生教學無所適從，課堂效果難以保證，甚至有些課程難以開課。美國很多著名的大學，如普渡大學(PurdueUniversity)，學生可以通過選修網絡課程獲得學分。這些網絡課程往往由名師授課，且在網站上提供了大量豐富的學習資源。筆者建議可以與此類大學開展合作，借助國外高校的師資力量，通過國際交流與合作，迅速提升學校英文教學水平。同時，學校也可以成立課程小組，群策群力，加強自身網絡課程的建設，為課程建設提供持續、強有力的支撐。
二、課堂教學
IPFW課程安排比較靈活，課堂教學的時間除了上午、下午外，中午和晚上同樣有課程安排，課時1小時15分鐘，中間沒有休息。這有利于兼職工作的學生選修適當的課程，提高學習效率。此外，教師教學方法，不受場所的局限。國外專業課也比較靈活，教師非常重視案例教學，每堂課基本在復習上次課的重點之后，都會介紹新的知識點，然后以例題為主進行講解。這樣可以使學生較好地理解和掌握所學內容并加以應用。國外高校非常重視實踐性教學，每門課程都有實踐環節。如測量學的教學與實踐如影相隨，混凝土基本原理的任課教師有自己的設計室，學生會用相關軟件進行實際工程設計與分析。回國后筆者在建筑結構設計課程教學工作中尤其注意以下4方面的問題:
(1)了解學生背景，來自哪個國家、知識體系等，在課堂中的一些相關的作業，如查找自己國家的相關規范標準;
(2)教學內容要系統、條理清楚，且不宜過多;
(3)教學方法要靈活，課堂氣氛要活躍，重視交流、討論等;
(4)備課要充分，對于常用的專業詞匯要牢記，課件最好自己動手做，采用啟發式教學。經過一個學期的努力，取得了較好的課堂效果，期末考試的考題也同中國學生的考題難度相當，絕大多數留學生成績優良，能夠掌握所授主要內容。
三、教學組織及教學評估
美國很多高校教學系統直接為教師及學生服務，如IPFW使用的一種叫BlackBoardSystem系統，每個教師和學生都有自己的賬號，教師會將課程的教學大綱、教學課件、作業、教學視頻及其它資料在課程開課前傳到系統，供學生參考查閱。IPFW的土木工程系日常管理相對高效，只有一個教學秘書，全面負責日常的教學安排、會議組織等。教師無論什么職稱、職位都有一間獨立的辦公室，很人性化。教學秘書的辦公桌位于辦公區的中心，方便與所有教師交流溝通。另外每到學校節日或者教師生日的時候，教學秘書會發放祝福的卡片或者小禮物，讓人感覺到集體的關懷，營造出一種溫馨氛圍，提升教學效果。教學評估方面，美國工程技術學術委員會(Ac-creditationBoardforEngineeringandTechnology(A-BET)負責對土木工程專業辦學質量的考核，不同學科、專業首先根據ABET要求及自身發展情況，制定相關的評估標準和細則。每隔4年，該委員會直接派專家或委托專門機構對相關專業進行評價。而對教師的教學質量評價來自兩個方面，一是學院及土木工程系基于ABET的要求，從多角度考核教師的教學效果;二是學期末發放教學評價表，由上課的學生對教師作出評價。教師對學生課程的考核也是多方面的，基本上教師每次課后都會留作業，期末考試之前會有3～4次小考，另外會安排學生分組進行實驗，學生要進行成果匯報，學生的最終成績由平時作業(20%)，期末考試(20%)，報告(45%)，出勤情況(5%)，小測驗(10%)五個方面加權平均得出。
四、教材選編實行國際化教學
必須選擇配套的雙語或全英語教材。最近幾年雖然不少出版社都引進了一些原版英文教材，也有不少國內學者著手編寫雙語或全英語教材，但真正適應學院國際化辦學特色的高質量課程教材卻很少。在直接選用國外教材時，應基本符合中國最新的規范要求。很多國外的優秀教材，一般都帶有PPT，方便教學使用。但國內外規范并不完全相同，因此要做必要甚至大量的修改才可以使用。由于規范及內容的差異性，很多國外的教材不一定適合，有些課程如綠色建筑、建筑結構設計很難在國外找到對應的教材，這時需要組織力量，編寫合適的雙語或全英語教材。學校應該出臺相關規定，提供相應的資金支持，促進留學生教材的編寫。此外，由于國外英文教材比較昂貴，學校圖書館應及時擴充購買相關教材及圖書，方便留學生和教師借閱。
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二、國內建筑企業如何提升自己在國際工程承包中的人力資源管理，打造核心競爭力
從事國際工程承包的建筑企業在人力資源管理方面有別于其他企業，它既包括企業內部的人力資源管理，又包括特定的國際工程項目的人力資源管理。這類建筑企業要想提升人力資源管理，打造核心競爭力，就必須從以上兩方面著手。
1.建筑企業內部人力資源管理的提升
人力資源是企業最重要的戰略資源，人才在打造企業核心競爭力中具有決定性意義。企業的人力資源管理的重點就是不斷地強化人才優勢，吸引、培養優秀核心人才，并激勵他們發揮自己的能力。在人力資源管理功能上，就應建立以識人、選人為基礎的招聘與選拔系統；以用人為基礎的配置與使用系統；以育人為基礎的培訓與開發系統；以留人為基礎的人才激勵系統。這四大系統的建立是企業人力資源管理的良好的標志，也是其運行機制的重要方面。
（1）建立以識人、選人為基礎的招聘與選拔系統
企業人員招聘，應當以人員與崗位的適應性作為參考或評價標準，核心是“適崗人才”，即選擇適應崗位需要的人才并使其能發揮積極作用。因此我們應改變過去在招聘、應用人員上守株待兔式的單一和被動做法，建立以公開、平等、競爭、擇優為導向的識人、選人機制。
（2）建立以用人為基礎的配置與使用系統
企業必須改革原有“論資排輩”的用人機制，建立符合市場經濟規律的新型用人機制。同時，應根據企業發展規劃，明確與之相符的人力資源開發戰略。要善于從企業內部發現人才，重用人才，實行競聘上崗，改“相馬”為“賽馬”，給人才以脫穎而出的機會。
（3）建立以育人為基礎的培訓與開發系統
培訓是企業人力資源管理的重要內容。用培訓發展人，盡管每位員工的成功標準各有不同，但追求成功卻是每位員工的終極目標。培訓是提高和豐富員工知識和技能，進而實現個人目標的一種知識資本的積累，是當今企業激勵員工頗為有效的手段，是滿足員工需求的重要表現。持續地培訓，將持續地激勵員工，并為企業創造更大價值。尤其是國內建筑企業，要想在國際工程承包市場上站穩腳跟，就必須培養一批優秀的復合型人才。
（4）建立以留人為基礎的人才激勵系統
一是建立以業績為導向的薪酬激勵體系。鼓勵員工積極創造價值，并建立與公司分享價值創造、分享利潤回報的氛圍。
二是建立體現人才勞動價值的保障制度。用保障留住人。逐步增加保障性激勵，建立完善的福利制度，切實為員工在住房、保險、醫療等各方面解除后顧之憂。
三是用文化凝聚人。企業文化是凝聚力、激勵力、約束力和輻射力的集合，它作為企業形象和理念的平臺，往往在凝聚人才方面產生潛移默化的作用，使人才具有向心力。
四是用精神、感情留住人。在物質激勵的同時，不斷提高精神激勵的水平，將成為企業持續激勵人才的方式之一。
2.國際工程項目管理中的人力資源管理
國際工程項目管理中的人力資源管理區別于建筑企業內部的人力資源管理：按人力資源分工的不同，國際工程項目中的人力資源大體可分為直接操作的作業人員（以下簡稱作業人員）和從事技術性、管理性工作的管理人員（以下簡稱管理人員）兩大類；由于國際工程承包項目的國際性特點，工程項目往往并非在本國進行，出于政治制度和經濟利益的考慮，國際承包企業難免要在項目所在國當地雇傭人員參與項目的建設。因此按人力資源的來源不同，又可將其分為本國雇員和非本國雇員兩類。
（1）人力資源組成情況
作業人員，從目前我國建筑工人的隊伍來看，其主要構成還是來自農村和較貧困地區的為了獲得較高的工資收入而參與項目建設的民工。管理人員，他們大多受過系統的專業教育，具有較高學歷，掌握一定的專業特長，有強烈的求知欲和較強的學習能力。他們往往把工作的成果作為自身的目標，而單純的物質報酬目標則處于相對次要的地位。
國內的雇員，他們往往面臨語言、飲食和風俗習慣方面的障礙。項目所在國的雇員，他們的優勢在于適應項目所在國的社會經濟生活環境，熟悉各項規章制度和辦事程序，具備在當地自立生活的能力。
根據上述特點，對不同類型人力資源的管理，應從多方面、多層次著手進行。
（2）區分不同的動機和目標進行管理，設定多樣化的激勵和約束機制
對于目標單一的作業層人員，可以建立多種形式的物質報酬的激勵和約束機制，不應僅限于工資總量的增加和減少，可適當以增加補貼、改善勞動條件、建立長期雇傭關系等目標進行誘導，防止效率增長速度跟不上報酬的提高速度和項目人力成本增加過大的現象。
對于目標各異的管理層人員，首先應采用談心交流等方式了解不同人員的目標，區分各個目標分別設定激勵、約束方式，給予他們充分實現個人價值的發展空間，充分授權、委以重任，發揮其聰明才智與創造性潛能，盡可能少地使用物化條件的約束。注重項目部文化氛圍的形成，加強交流，使各領域、各層次的員工、共同發展。
（3）加強培訓、培養、鍛煉，提高人員的素質
對作業人員，應通過觀察，將其中部分成績突出、能力較強的選，通過培養鍛煉使其具備更強的帶動、組織一般人員的能力，逐步將其轉化為技術型、管理型的工人、工長，提高生產要素的使用效率。對于管理人員，應充分利用他們自身的文化優勢和學習能力，努力安排培訓機會，讓他們學習掌握當地法律、法規、制度、習慣，取得與項目實施有關的當地或國際標準的認證證書，加強與項目所在國本地語言、文化的融合，這些措施，不僅有助于員工自身素質的提高，更有助于項目的順利實施，化解和避免許多矛盾，降低國際工程承包項目經營的風險。
國際工程承包業務需要懂技術會管理、了解所在國文化和法律、語言的復合型人才，目前很多國際承包企業已經開始重視這類人才的培育。但是這類人才往往培養難度和成本大，容易流失，如將追求復合型人才的培育轉變為注重培養由多種專業人才構成的項目部的復合型能力，則不失為較快解決人才需求，避免人才流失的良策。
（4）強化制度約束，完善管理，保證當地雇員高效的工作
鑒于項目所在國與我國文化傳統、勞動法制等方面的差異，當地雇員不同的工作方式不僅可能帶來本身工作的低效率，也可能對本國派出雇員的工作形成不良影響。一方面，應遵守項目所在國的勞動法律和制度，避免產生不必要的糾紛和麻煩；另一方面，應力圖建立完善的適合項目建設需要的項目內部管理規章制度以及有效的績效考評和獎罰標準，在雇傭時即談定合同條件，明確具體要求，并在實施中嚴格落實執行，盡力爭取在管理上處于主動地位。
（5）盡力化解矛盾，優化分工，促進各種人力資源之間的協同合作，發揮資源優勢
工程項目的實施非常復雜漫長，依靠的是團隊的力量。項目的管理者應該在項目實施過程中始終貫徹團隊思想，促進各成員之間的協同合作，要鼓勵競爭和成績，但更應遏制和避免排他的“英雄主義”思想和行為。
國內派出的人員往往是根據其以往的經歷和能力進行選拔的，應努力發掘各人的特長，根據實際情況合理安排，讓他們在能發揮最大優勢的位置上，或讓他們離開使他們陷于最大劣勢的位置，實現資源的優化配置。
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一、工程項目組織結構模式
(一)職能化項目組織
與常規組織聯系最密切的就是職能化項目組織(FunctionalOrganization)。這種模式為了給項目安個“家”,把項目放到常規組織的一個職能部門去,使項目組織成為常規組織的一部分。在職能化項目組織中,人員利用上有最大的彈性及適應性。部門作為項目相關專業技術專家的基本管理基礎,專家可被臨時安排到項目中,完成所需要的工作后被立即安排回他們的常規工作;部門中的專家也可以被組織起來共享知識和經驗,個別專家還可以被不同的項目利用。因此,職能部門在個別人離開項目甚至上級組織時,仍可保持技術上的延續性。
在這種模式下,客戶、委托人不是活動和關心的焦點。職能部門有自己的常規工作要做,這些工作通常是優先于項目考慮的,因此客戶常被忽視。有時在職能化項目組織中,沒有一個人對項目負全面責任。這種不明確責任的失誤通常意味著項目經理只對項目的一部分負責,而其他人卻對項目的另一部分甚至更多的部分負責。不難想象,這必然會導致缺乏協調和扯皮,進而造成對客戶的需要反映既慢又困難。這種模式不利于促進形成項目的系統管理方法。
(二)項目化項目組織
項目化項目組織(ProjectizedOrganization)也可稱為純項目組織,在項目上與上級組織聯系方面,是另一個極端。在這種模式下,項目與上級組織的其他部分分離,成為一個自給自足的單位,它有自己的技術人員、自己的管理、由定期的成果進展報告和工作監督而保持著與上級組織的微弱關系。
在項目化項目組織模式下,項目經理在整個項目上有足夠的管理權,項目經理是真正的項目領導,項目班子所有成員都只對項目經理負責,在做出技術決策前不用請示任何職能部門負責人。當項目與職能部門分開時,項目經理繞過了整個智能結構直接與公司高級組管溝通,溝通線路縮短了,使得溝通更迅速。同時,由于權力集中,做出快速決策的能力極大增強,整個項目組織也就可以對客戶的需要和上級的要求做出快速反應。當存在若干個連續的類似項目時,項目化項目組織就可以穩定地擁有或多或少能開發出特定技術的一批骨干專家,從其成員當中開發出高水平的完成任務的能力。項目化項目組織結構簡單而且靈活,理解和實現相對容易。這種形式易于形成對項目的系統管理方法。
然而,當上級組織同時進行幾個項目時,要滿足每個項目的人員配備需要。這會導致從行政部門人員到高級技術人員的重復配置。為確保技術知識和專門技術使用權的需要,導致了項目經理儲存設備和技術以便當需要時就能得到,因而一些掌握關鍵技術的人是在可得時而不是在需要時就被項目占有了。把項目從職能部門的技術控制下解放出來,有利也有弊,尤其是項目帶有“高技術”的特征時更是如此。雖然參加項目的技術人員對項目技術問題有一定的研究深度,但仍然還是落后于其專業中的其他一些人。在項目化項目組織中,項目采取自己的生活方式,常發生項目間的對抗及痛苦的爭斗。
(三)矩陣化項目組織
為了能將項目化項目組織的優點與職能化項目組織有利的方面結合起來,同時也避免其各自的缺點,人們發現了矩陣組織(TheMatrixOrganization)。在效果上,職能化和項目化項目組織代表兩個極端,矩陣組織則是二則的結合,它是覆蓋于上級組織的職能部門之上的項目組織。由于是由項目化項目組織和職能化項目組織結合而成,根據兩個極端中哪個的作用強,矩陣組織又分為強矩陣組織(StrongMatrix)和弱矩陣組織(WeakMatrix)兩種形式。
在矩陣化項目組織中,項目是強調的重點,項目經理個人負責管理項目,使項目按期、在規定費用以內達到預定要求。在這點上矩陣組織與項目化項目組織是相同的。由于項目組織是覆蓋在職能部門之上的,從中臨時抽調人力資源,項目對職能部門的技術專利庫有了合理的使用權。當有多個項目時,所有項目都可能得到職能部門的專利,因而極大地減少了項目化項目組織的重復配置。矩陣組織對上級組織內部的各種要求反應也是既快又靈活。在矩陣管理中,項目有上級組織各行政管理單位的代表并有對他們的使用權。其結果是使項目保持了在政策、實踐和程序上與上級組織的一致性。當同時進行幾個項目時,矩陣組織可以實現較好的資源綜合平衡,進而實現每個項目不同的時間、費用、性能目標。這種整體優化方法可使得所有項目人員配備得當,進度安排合理,從而優化整個系統而不是犧牲其他項目而實現一個項目的目標。
在職能項目組織中,毫無疑問職能部門是決策的核心,在項目化項目組織中,顯然項目經理是項目權利中心。到了矩陣組織,權利則要更多地在二者之間平衡,通常這種平衡相當細致。但若果對誰負責的問題出現疑問時,項目工作就會受阻。
在多個項目間優化項目目標的能力是矩陣組織的一個優點,但這種能力也有反面。多個項目必須當成一個整體慎重監控,而這是一項艱難的工作。為滿足多個項目的進度而在項目之間調動資源可能引發項目經理間的明爭暗斗,這些項目經理都總是考慮確保自己的項目的成功而不顧組織整體的優化。在使用矩陣組織的項目上,傳統做法是項目經理負責管理決策,職能部門領導負責技術決策,但這種分工在實踐中是很復雜的,沒有談判能力強的項目經理就不能保證項目成功。
矩陣管理破壞了命令統一的管理原則,項目人員至少有兩個上級,他們是職能經理和項目經理。它使人員無法忠實于雙向領導,也無法應付可能的混亂局面。任何在這種體制下工作的人都會體會到它的難處,沒使用過這種方式是體會不到這一點的。
(四)混合組織系統
純職能和純項目組織在一個公司里可以同時存在,這就產生了混合形式(MixedOrganizationalSystems)。這種形式通常是將一些大的、長期良好運行的項目分離出一些附
屬項目或獨立的活動。許多公司在已有的職能部門中先培育一些還未穩定的小項目,然后讓它們“斷奶”,形成有自己獨立身份的純項目,最終形成“攻關隊”,大項目還可以成立“攻關實體”。混合型式的雜交帶來了靈活性,它使公司能通過適當的組織結構設置,滿足解決各類特定問題的需要。然而,由于利益和興趣都不同,這種雜交中也有明顯的危險,相同責任的不同組合會鼓勵重疊、重復和虛構。
二、項目組織結構模式的選擇
(一)影響選擇項目結構模式的因素
選擇組織形式不是一件易事,要依據項目的特點和公司的資源來選擇。有的只是少量的設計原則,不會告訴你確切需要哪一種形式,也沒有建立組織的詳細指南。能做的就是考慮未來項目的性質、各種組織形式的特征、各自的優點和缺點,最后拿出折中的方案。在下表中列出了12項反映項目性質、特征的因素,它們基本上從各個方面描述了項目的情況,每種特性的評價分為三個等級或種類,各等級或種類對應著與其適應的三種項目組織形式之一。
(二)選擇項目組織結構模式的基本要求
1.總的來說,職能化組織常用于需較深技術運用的項目,而不是以降低成本、滿足特殊的進度、實現對變化的快速反應為主的項目。
篇11
對于財務風險定義的解釋，可以概括為：由于一些不合理的財務結構或融資不當等因素導致企業喪失正常的賬目資金償還能力，從而使企業投資人的實際投資收益與預期收益呈消極背離的危險。企業財務風險的來源方方面面，大體而言可以概括為企業外部環境的動蕩性和企業內部財務管理活動的不確定性，當企業相關決策與企業發展不匹配或不能應對外部環境動蕩性時，不當的決策活動則會給企業帶來財務風險或直接損失。在財務領域中，財務風險可以分為廣義和狹義兩個概念。廣義的財務風險可以理解為企業在經營管理活動中，因對各種系統的或者非系統的因素無法預料和控制，企業的實際財務目標與預期的財務目標出現差異，而這樣的差異會對企業造成負面的影響甚至有帶來損失的可能性，這種可能性即為廣義的財務風險。狹義的財務風險也稱融資或籌資風險，它的產生是由于企業的負債存在使得企業存在到期無法償還本金的風險，這是一個相對狹義的概念。本文所探討的主要是廣義的企業財務風險及其構成因素。
（一）外部環境因素
國際工程承包業所面臨的市場環境是風云變幻的國際市場，其應對的不僅是來自各個國家的企業的競爭，還要應對難以預測的國際環境。這一市場中蘊藏著巨大的發展潛力，也存在著極大的投入風險。首先，國際工程承包是不同國家之間的經濟活動，國家之間的經濟環境不同、制度不同、文化差異巨大，這些都是雙方合作的難度和風險；其次，西亞北非等地的政治環境動蕩，而我國承攬的很多工程項目處于這些地區，項目進展和人員安全時刻受到威脅，相應的企業財務風險是顯而易見的；另外，在國際市場上也常常出現評價標準不一致的情況，這一情況也會增加企業所面臨環境的不確定性，進而增加企業風險。
（二）財務管理制度因素
我國國際工程承包企業多數將工作重點放在工程項目的實施上，而在財務管理方面則重視程度不夠，這就造成了財務管理制度不完善，流程不規范，監管不嚴格，人才隊伍建設力度不夠，財務管理缺乏效率和前瞻性等問題。而財務管理制度是企業應對財務風險的第一道屏障，沒有一個穩健運行的財務管理機制，勢必會增加企業的財務管理風險。
（三）企業投融資戰略因素
1.投資風險
參與國際工程承包的中國企業既有大型壟斷央企，也有中小民營企業，大型企業集團往往資金充沛，投融資能力更強，然而一旦決策失誤，產生的后果也極大。尤其在對于還未發展成熟的企業來說，內部管理效率低，缺少行業內的領頭人物，項目運作也缺乏規范性和科學性，這些都增加了投資風險。另外，我國企業合同管理制度不完善，簽訂項目合同往往漏洞繁多，這又間接增加了投資風險。同時，有些企業缺乏長期的戰略眼光，只為獲得當前的既得利益，采取相對高成本和相對低效益的項目開發策略，這種做法不但可能導致預期效益難以實現，而且可能有項目虧損的后果。
2.融資風險
我國國際工程承包企業大多為大規模的集團企業，承攬的工程項目數額大、成本高、需要大額的資金的支持，然而在投融資領域，我國企業才剛剛起步，市場不夠活躍，政府的相關政策也不完善，因此融資難度極大。雖然近些年來，我國企業在融資方式與融資渠道上有多層次的進展，但與其他發達國家的成熟企業相比，依然有諸多不足，仍然存在著融資渠道單一，民間資本難以介入，過度依賴銀行等問題。這就使得企業資產負債表率增大，進而增加企業的財務風險。
（四）工程項目中的相關因素
1.投標報價風險
在工程項目投標階段，承包方與發包方都面臨諸多不確定情況，在項目初始決策階段的只能進行工程量的估算和概預算，施工圖設計還不完善，而工程量估算的結果往往與未來的實際結果不一致，甚至相去甚遠。如果承包商在投標前對工程所在地的相關情況了解不足或沒有進行科學合理的工程概算，將導致報價出現疏漏而承擔成本增加的風險。
2.資金鏈斷裂風險
隨著EPC承包模式逐漸成為主流，承包項目規模不斷擴大，承包商不但需要有設計、采購、施工及咨詢的全方位能力，同時需要雄厚的資金基礎。在這種形式下，業主一般要求總承包商帶資承建，一旦發包方不能按時支付工程款或在施工過程中發生工程變更而雙方不能就工程量和工程價款達成一致意見時，承包方與業主都會面臨不同程度的工期風險和資金風險，尤其對于承包商來說，工程款項往往數額巨大，為了保證工期往往還需繼續墊付資金進行工程建設，這對其財務風險管理能力和融資能力都是不小的考驗。
3.分包商違約風險
許多總承包商在承攬一個工程項目之后將部分標段分包給專業分包商。部分分包商為了中標而惡意報出低價，而在中標之后則以各種手段尋求工程變更，進而提高工程價款，從而攫取利益。如果總承包商不能妥善處理這類問題，工程可能出現工期延誤、工程質量差甚至違約的風險。
（五）人力資源因素
隨著我國企業不斷走向國際市場，業務范圍與業務規模不斷擴大，企業急需懂技術、懂管理并擅長外語交流的綜合型人才，而人才的缺乏與日益擴大的企業規模不匹配，這就使得很多企業在投融資、工程項目管理、戰略管理風諸多方面表現得心有余而力不足。而人才是諸多企業資源中最重要的因素，所有的企業經營內容都由人來完成，如果相關業務領域的人員素質不高，將直接影響業務完成的質量，甚至給企業帶來財務風險。我國國際工程承包企業的財務風險管理剛剛起步，大多企業還未把財務管理提升到戰略高度，財務管理往往處于被忽視的位置，這就使得本就基礎薄弱的財務管理環節存在更多的風險。在現實的工作中，財務管理人員以及上級領導缺少風險管理意識是致使企業遭遇財務風險的關鍵原因。只有首先將財務風險管理提高到戰略高度，積極地培養有前瞻能力的財務管理人才，從而建立起有實力的財務管理團隊，才能從根本上解決當前管理效率低和失誤頻發的局面。
三、中國國際工程承包企業財務風險控制措施
前文從五個方面闡述了中國國際工程承包企業可能遇到的各方面風險，針對上述主要風險，我國企業可采取以下應對措施。
（一）完善企業內部財務相關管理機制
1.建立企業風險預測機制
企業面臨的一切風險首先誘發于外部環境的變動。因此，企業對外部環境的觀察與預測尤為重要，是否能準確把握當前乃至未來的市場發展方向以及預測企業風險和可能的市場機遇是企業能否應對危機并保持持續競爭優勢的關鍵環節。對于國際工程承包企業來說，就要透徹地掌握工程所在國的政治環境、法律制度、人文環境，了解當前最先進的技術水平，熟知最成熟的企業管理與項目管理方法。只有有效地預測了風險，才能相應地采取有效的應對措施。
2.完善企業財務管理機制
財務管理機制是企業管理機制的基本環節和重要環節。要做好企業的財務風險管理，首先要夯實企業的財務管理制度，從而提高企業的財務管理實力，以便在風險來臨時從容應對。對于我國企業來說，應首先強化財務管理意識，規范財務管理制度，細化財務管理流程，明確財務管理中的相關責任，進而在井然有序的財務管理流程中繼續構建財務的戰略管理能力。
（二）加強企業融資能力，完善企業投融資機制
我國企業應加強與銀行等金融機構的聯系，通過增強企業的獲利、償債、履約、經營、發展等一系列綜合能力來提高信用等級，并通過良好的聲譽不斷拓寬融資渠道。同時，要深入研究金融政策，在最大程度上利用政策支持，科學合理地制定融資計劃，控制資金流速，結合合同管理有效地進行資金使用、資金結算和資金回收等。
篇12
國際工程承包指的是一個國家的政府部門、企業、項目所有人等委托國外的一些工程承包人,要求他們按照規定的條件來承擔并且完成一項工程任務。它是一種國際貿易方式,也是一種國際勞務合作關系。這種貿易方式對技術水平的要求很高,往往需要培訓專門的技術人員。
按照不同的分類標準,國際工程承包可以分為不同的種類。
若按照計價方式不同,可以分為兩類,一是“成本加費用”類合同,這種模式指的是指承包人先行墊付所有的費用,再向發包方進行報銷。二是固定價格合同,這種合作模式在約定的范圍內,各種款項不再調整,這種模式需要雙方在合同中對風險范圍、費用計算等方面做一些規定。
按照責任承擔不同可以分為幾類。一是分項工程承包合同,指的是工程被分成很多項目,一個發包人與多個承包人之間簽訂合同。二是“交鑰匙”工程承包,指的是跨國的企業在所在國建設項目時,項目完成之后要將項目的管理權和所有權交還。三是“產品到手”工程承包,這種模式指的是承包人從項目勘察開始直到正式生產都要進行負責,而且在正常生產之后的一段時間內還要進行相應的培訓、設備維修等服務工作。
國際工程承包存在的問題和不足
(一)公司經營范圍和規模小
在我國,大多數從事國際工程承包的公司企業中,規模較小的占多數,由于受多方限制,這些公司大多只能做一些中介性的工作,比如承攬、介紹或者組織等,這個行業中,還有很多是結構單一的一些建筑施工企業。而當前的國際化承包市場中,發包人對承包人的要求越來越高,要求更加全面地進行工程勘探、建筑、設計、電力、供水、設備采購與供應、人員培訓等各方面的工作,要求的不斷提高,使得很多中小規模的公司企業被淘汰。
企業管理水平有問題
目前,我國主要有兩類公司從事相應工作,意識國有企業,是我國范圍內進行國際承包的主要力量,另一種是私人企業,私營企業的發展勢頭很足,如上所述,但規模和影響范圍始終不夠,而且在公司的管理體制上也還有很多問題。而管理體制問題對該行業帶來極大影響的,更多的是國有企業。目前,我國很多國有企業都已經改制,但一些國有獨資或者控股的公司,其管理模式還沒有多大改革。這導致一種現象的出現,即企業具有對外經營權,但一些海外的分公司卻很難有獨立經營權,而且,負責國際工程項目管理的部門大多數都依靠電話、郵件傳真等方式與國外進行聯系,對于國外工程的情況掌握還有一些困難,因此,這導致企業在進行一些重要問題的決策時,很容易出現偏差。
另外,由于國際承包工程的市場不斷改變,國際工程投資逐步多元化,招標投標方式也發生改變,目前,我國的很多公司在進行國際工程承包管理決策時,與國際工程承包市場發展的腳步不相適應。在這個行業中,從市場考察、投標、決策、項目實施、竣工等過程中,還沒有形成完整、成熟的操作流程,以至于對于項目中出現的問題不能及時有效地探討解決,還是按照國內的經驗來制定方案,耽誤了決策時機,最終被市場淘汰。
融資能力不足,資金短缺
隨著國際工程項目的規模逐漸擴大,工程項目的投入資金也不斷增長。在這個市場中,越來越多的采用帶資承包的方式開展工作,這對項目的承包商提出了更高的要求,很多時候,一家企業的資金量以及融資能力,成為一家企業能否贏得工程項目的關鍵。我國的國際工程承包項目市場主要分布在亞洲和非洲,這些地區的資金并不十分充足,需要我國的企業自行融資,而我國的金融服務體系還不夠健全,各種金融業務的品種比較單一,使得我國的企業在融資過程中受到極大的影響和限制,與發達國家的承包商差距很大。在資金匱乏的情況下,許多企業只能掛靠于國外大公司,或采取其它合作形式,不僅影響了經濟利益,而且對于對增加企業的業績和提升企業品牌形象都不利。
另外,缺乏具有國際化經營管理經驗的專業人才,也是國際工程承包市場發展的一個重要瓶頸。
我國國際工程承包項目的發展對策
建立適合國際市場的工程承包公司,提高企業管理水平
國際工程承包市場是不斷進步的,如果一味按部就班,企業自然會被淘汰。因此,轉變國際工程承包企業的體制,使其轉化為國際化的經營模式和理念,走集智力、技術、資金多條線為一體的道路,才是企業生存的根本。對于企業原來在管理與決策上的弊端,在發展過程中,企業首先要做的是一個準確的定位,可以進行資產重組,最重要的是將國際工程承包這一部分的業務從總公司的業務中進行分離,使得相應的分公司能集中精力投入到國際工程承包項目中去。總之,國際工程承包公司生存的原則就是以市場需要為前提,將公司體制進行相應變革,以適應國外市場。
其次,還要不斷提高企業的管理水平。總體來說,我國在國際工程承包項目中,技術能力是有,但經營管理的效果不佳,很多時候,經營管理理念的好壞決定了企業在國際工程承包項目中的利益是否能實現。因此,相應的企業必須進行相應的經營體制和理念的變革,建立適應市場的企業發展機制。
加大技術創新力度
我國的國際工程承包企業應該對國際化的大承包商進行研究,吸收他人先進的經驗,一方面,可以創新使用施工和管理方法,在國際工程承包項目上采用新的技術、材料、技術和工藝等,而且促進承包的工程項目向智能化和現代化發展。另一方面,我國的國際工程承包企業要多與國內外的科研機構、學校等開展合作,努力提高自身的創作能力,增強工程承包的競爭實力。
建立完善的金融服務體系
融資是我國國際承包企業發展的一個難題,為此,要不斷完善金融服務體系,加大融資扶持的力度。一方面,企業可以與銀行建立合作關系,或者與跟銀行有合作關系的企業進行相互的資金合作,或者向社會籌集資金,比如上市等,通過這種方式來改變企業在國際工程承包市場中資金缺乏的現狀。另一方面,對于那些有一定資本的企業要運用BOT的運作模式,通過資金的積累來提高自身資金的運作能力。加強企業與銀行之間的聯系,是提高企業融資的關鍵,這也有助于企業獲得更多項目和提高工程運作能力。
加大對人才的培訓
專業復合型人才是企業發展的一個重要基礎,針對國際工程承包行業的特點,應該不斷引進培訓創新型的、復合型的人才,以提高工程項目的管理水平。要逐漸形成以高校為基地,以企業作為人才鍛煉舞臺的模式,對人員進行各方面的培訓,比如投標報價、施工組織、財務管理、材料管理、法律服務等。與此同時,也可以聘用一些國外的高級工程管理人員,建立人才使用和儲備機制,在企業中,給員工提供良好的福利待遇和發展機遇,才能真正調用人員的積極性,留住更多復合型人才,以促進企業發展。
結語
隨著市場經濟的不斷發展,我國國際工程承包項目取得了一定的進步,從事該行業工作的企業也越來越多,但與國家化的專業性公司相比,我國的國際工程承包行業還存在一些問題,為此,采取相應的舉措,例如,培養復合型人才,不斷改變企業的體制和經營理念,加強融資能力等措施,都能促進企業和我國國際工程承包市場的發展。
參考文獻
[1] 庾莉萍.我國國際工程承包發展現狀及存在的問題[J].中國工程咨詢,2006(12)
篇13
1引入案例教學模式
筆者引入了案例教學模式，將理論教學內容依托于工程實際案例，鼓勵學生對案例進行分析、研究和討論，就問題做出判斷和決策，從而提高分析問題和解決問題的能力［6］。例如，在講授化工過程分析與合成課程的動態模擬部分時，以甲苯單硝化間歇反應器放大模擬、熱危害分析及反應器失控模擬為教學案例，模擬放大過程中由于熱效應而導致的反應器內溫度在短時間內超限這一動態過程，提出將反應方式改為半連續操作這一解決方案，并分析了其可行性。在此基礎上，探討了控制閥故障、攪拌器故障、控制系統失效等冷卻系統失效狀況下反應器的失控過程。再比如，講授化工安全與環境課程的系統安全評價與分析方法時，以氯乙烯懸浮聚合生產聚氯乙烯過程中可能發生的反應失控聚合釜爆炸事故為對象，明確了爆炸原因應為體系壓力超過聚合釜承受能力，繼而分析出導致該事件發生需同時滿足的反應壓力異常升高、泄壓失效和緊急處理系統失效這三個原因，再遞進分析出導致反應異常壓力升高的原因是溫度過高、攪拌停止或引發劑過量，而緊急處理系統失效的原因則為計算機控制失效或加終止劑系統失效，由此層層深入，研究了反應失控聚合釜爆炸的多層次原因，從而使學生掌握事故樹分析這一安全分析方法。案例教學因為具備生動性、趣味性和應用性等特點而深受學生喜愛，學生通過案例可以很好地理解和消化所學理論。
2引入建構主義學習理論
