引論：我們為您整理了13篇公司管理模式論文范文，供您借鑒以豐富您的創作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發您的創作靈感，讓您的文章更具深度。

篇1

二、財務管理的內容重點突出。公司高層管理者所重點關注的是影響公司日常生產經營周轉的關鍵性財務問題。就財務管理而言，是市場和資金。因此，新生代公司的日常會計核算和財務管理應向這兩個重心傾斜，根據本公司的實際情況，理出與市場和資金相關的重要指標，隨時提供相關財務信息，以供公司經營決策使用。如何根據公司的個性特征，設計出能反映本公司市場和資金狀況的直觀性指標，是公司財務管理模式設計應滿足的基本要求。

三、財務信息應及時、相關。公司對財務信息及時性的要求，是以財務信息與公司決策的相關性為前提的。及時性的含義，不局限于會計月報和年報的及時完成，而是拓展到每個工作日結束時的財務狀況，如當日銷售情況、貨幣回籠、貨幣資金結存等重要財務信息，因為這些財務信息直接影響公司管理層對下個工作日的整體工作安排和管理重心調整。公司財務部門必須充分利用電腦等現代化工具，在通用財務會計軟件的基礎上，根據本公司的財務管理要求，增添一些輔助財務管理系統，滿足本公司財務管理相關性和及時性的要求。

四、日常財務管理手續簡潔完備。新生代公司特別強調辦事的效率，因此，公司財務管理應做到外圓內方，手續簡便，而又不致財務狀況失控，便公司財務管理既能適應日趨激烈的市場競爭環境，又能滿足規范、高效的內部財務管理要求，保證重大財務事項控制從嚴，日常財務核算從簡，做到控而不死，簡而不亂。

新生代公司財務管理與傳統企業財務管理要求的重心不同，其財務管理模式的設計也應隨之變化，在設計時以市場和資金為主線，以規范、簡潔為標準，滿足對財務信息及時性和相關性的要求，做到管理程序和專業內容通俗易懂。

一、財務管理框架設計。新生代公司財務管理框架設計的總體原則是，日常會計核算繁簡結合，財務管理層次分明，經濟責任分級對口，市場和資金重點突出。輔之以必要的內部監控手段，充分利用電腦等工具。

(一)建立財務中心和監察審計中心。這兩個中心地位平等，各負其責。財務中心在總會計師或主管財務工作的副總經理領導下，負責日常會計核算和財務管理工作，監察審計中心直接由總經理負責領導，隨時擔負公司各項經濟業務和重要經濟事項的監察審計工作，使總經理對公司財務狀況的真實性心中有數，打破過去企業將財務會計核算與內部審計合為一體的做法，擺正內部監察審計的位置，強化內部審計對規范財務管理的作用。

(二)財務中心的內部結構。財務中心應根據公司規模的大小，決定內部結構的繁簡。只要已經是粗具規模，正處在快速發展時期的公司，均應分別按崗位定職責，相對分開設置會計核算部、市場部、成本部和資金部。

會計核算部提供日常會計核算基礎資料，這些資料是財務管理的基礎。規模相對較小的公司，可以將該部的工作分解，由各個崗位的財務人員在日常工作中分別完成。

市場都是現代公司財務管理的重心之一，主要任務包括各市場銷售收入的實現，貨幣的回籠，廣告費用的支出，各分市場或辦事處的經營業績等。規模較小的公司也可將市場部的財務管理按業務內容分解，由主管銷售業務的會計和主管費用支出業務的會計分別完成相關工作，及時提供與市場相關的財務信息。

在技術產業化之后，市場競爭勝敗的關鍵有兩點：一是產品成本，二是產品質量。因此，確保產品成本的真實性，嚴格控制成本支出，向管理要效益，才能保證公司在市場競爭申充分利用價格優勢，確立常盛不衰的地位。

資金是公司的血脈，資金周轉不靈則容易陷于財務困境。資金部的主要任務是完成資金籌集、調度和日常高效使用。

(三)監察審計中心的內部結構。監察審計中心的人員編制和職責分工要根據公司的規模和經營模式確定。規模較小的公司由一至二人完成，規模較大的公司，應將監察和審計相對分開。監察部門主要考核各中層干部的工作業績和日常管理行為是否清廉;內部審計則包括全國各營銷市場、各分公司、各存貨采購地經營行為和業務狀況的審計，嚴防違紀行為的發生。

二、市場財務部管理職能設計。市場財務部的設立和運作是市場經濟發展的必然趨勢。其主要職責是參與市場調研分析，編制市場費用支出預算，參與供銷合同管理，配合市場價格定位，協助貨款回收，規避市場經營風險。

(一)參與市場調研分析，配合市場拓展經營決策。市場財務部的任務是通過對市場需求、同行業競爭對手現狀、消費者行為分析等內容的調查，科學估計市場各種費用因素，擬定市場財務管理的框架，初步理順市場財務組織管理體系，對市場經營費用和銷售收入、年度預算、月度費用的控制心中有數。同時對將來如何規范物流和資金流的同步運轉，如何保護營銷人員和中間商的基本利益，從財務上提出可供選擇的策略，供公司高層管理者參考。

(二)設計市場財務管理制度，理順市場財務管理的雙向關系。市場財務部受雙重領導，一是財務中心，二是市場營銷中心;市場財務部既是財務中心的一個職能部門，又是市場營銷中心的職能部門。市場營銷中心下轄的市場分公司均應設置財務人員，作為市場財務部的派駐人員，市場財務部及派駐人員與營銷中心一起，將物流與資金流控制并重，及時提供貨物銷售和貨款收回的信息。

(三)編制詳細的市場財務預算，考核各營銷市場及營銷人員的工作業績。市場財務預算包括銷售收入、貨幣回籠、營銷費用支出等主要內容。市場財務部將這些年度預算逐月逐項分解，變成月度預算，嚴把月度銷售費用的預審、撥付與控制關，并將銷售收人的實現與貨幣回籠掛勾，公正評價各營銷市場及營銷人員的經營業績。

(四)積極參與供銷合同的管理。市場財務部人員在參與供銷合同簽訂過程中，應及時調查提供對方的資信狀況、履約能力等基礎財務資料;在合同內容審查時，應重點把握價款的收回期限和結算方式。

(五)為市場價格的確定，提供必要的財務資料。價格的制定，受到生產成本、費用支出比率、產品的市場銷量和目標利潤等財務因素的影響。因此，以上財務資料準確度的高低，直接制約著產品的市場定價，進而影響產品在市場上

的競爭優勢。

(六)協助貨款的收回，是市場財務部的必盡職責。市場財務部一方面應及時提供貨款回籠的資料，分析部分貨款未能及時回籠的原因;另廠方面應積極配合市場營銷中心，了解客戶的財務狀況，及時清欠，加速貨款回籠，防止資金沉淀，規避市場風險。

三、財務信息的對口反饋設計。財務中心如何根據公司其他職能部門的管理要求，及時提供與該部門管理相關的財務信息，直接涉及到財務中心的地位和財務職能的發揮。財務信息是否相關，關鍵取決于對財務信息的對口分類是否準確，采取的信息歸納提煉方式是否符合奉公司的管理特點。

(一)財務中心對營銷中心的信息反饋。市場營銷中心最關心的財務信息，主要是發貨數量、銷售收入、貨款收回額、外部末收債權以及涉及的主要客戶和主要業務人員，以便營銷中心及時調整營銷策略，確定營銷重點，強化營銷隊伍。

(二)財務中心對生產中心的信息反饋。生產中心所關注的財務信息主要包括投產情況、完工情況、成本高低、合格品比例、供應環節對生產環節的影響，產品庫存情況等。這些信息主要來自于財務中心的存貨資料和成本資料兩類。

篇2

(二)資金方面

實行一定程度的收支兩條線的管理辦法，各分公司沒有融資、投資的權利，沉淀資金全額上繳總公司。收入方面，如按上述業務劃分，分公司經營延伸服務和業務，均應采取預收款形式經營，理論上不應該產生新的債權債務，分公司所形成的收入均應有現金流入，分公司每季將實現的所有收入扣出變動成本和稅金后的現金流入凈額全額上交總公司。支出方面，總公司根據批準的間管費用支出預算按進度撥付資金，分公司在預算范圍內使用。

(三)資產管理方面

各分公司資產由總公司授權經營使用，分公司承擔相應資產的折舊、稅金、維護、維修等費用，并對資產保值增值負責。總公司對所有資產擁有處置權，可根據情況在各分公司間調劑使用，最大限度避免資產閑置。分公司購置、處置資產均需總公司批準。

(四)計劃下達及全面預算

總公司需成立預算管理委員會，由相關領導及財務、業務、結算、人勞、辦公室、管理部等相關部門參加，參照物流公司收入利潤計劃、工資計劃、費用壓縮計劃、資金總盤子、業務劃分等情況，分別對分公司預算中的收入、稅金、費用中的工資及附加費、辦公費、小汽車費用、差旅費、會議費、業務招待費等費用，支付主業合同費用，以及固定資產購置、大修計劃等支出進行審核確認。各分公司的費用支出與收入利潤計劃掛鉤，在基本費用預算外，對超計劃完成收入利潤計劃指標的，可按一定比例增加其費用預算，以提高分公司積極性。年初各分公司按照收入利潤計劃、費用壓縮計劃、工資計劃、大修計劃等規定，編制全面詳實的財務預算，經總公司審查批準后執行。

(五)財務監察

通過財務監察，確保分公司執行統一的財務制度和規定，及時發現財務管理中的不足之處，對分公司提出的新增預算進行核實，參與對分公司的經營業績考核。

(六)考核機制

合理有效的考核機制是避免集權帶來的分公司積極性不高這一缺點的重要手段，總公司要根據各分公司業務量、人員構成等情況制定合理的考核激勵辦法，除各分公司自身核算的業務，總公司的商貿經營業務分站點核算并統計在各分公司的任務完成數內，季度和年度統一進行考核。根據考核結果，相應增加或減少分公司的工資總額計劃，在工資總額計劃內，對分公司內部獎勵政策，應給予一定的權限，便于體現按勞分配的原則。執行預算結余的分公司，可按結余數的一定比例予以工資計劃獎勵。

(七)財務管理制度

統一總分公司會計核算科目，由于現物流公司總分公司的業務比較單一并且大體相同，前期通過調研，確定統一的會計明細科目，特別是費用科目，各分公司嚴格按統一科目進行會計核算，禁止自行增加會計科目；分公司獨立核算總公司授權經營的業務收入和相應的成本稅金，在當地納稅；各項費用在批準的預算內支出；分公司執行總公司制定的工資和獎勵制度、內部控制制度等財務政策和制度，執行統一的會計基礎工作規范，使用統一格式的財務單據及各類表格；分公司對其歷史遺留和新發生的債權債務負責；分公司無所有者權益，沒有利潤分配的權利，所有可供分配利潤由總公司進行分配。

二、總分公司財務管理模式實踐總結

通過總公司集中各分公司沉淀資金和業務劃分后，商貿經營的資金實力得到加強；公司的主要資金集中在總公司，資金監管力度大大得到加強；預算執行力度和費用壓縮力度得到加強；有利于財務核算和財務制度的統一貫徹實施；分公司在授權范圍內獨立核算、就地納稅，相比實行報銷制能減輕總公司財務管理的壓力；通過下達合理的經營任務，制定切實可行的考核辦法來調動分公司的積極性。

篇3

專業：會計學(國際會計方向)

學生姓名：yjbys

一、論文選題的動因(背景或意義)

資金管理是企業財務管理的核心。企業集團作為若干企業組成的經濟聯合體，最重要的聯結紐帶是資金。在企業集團以企業價值最大化為理財目標的情況下，以資金管理為中心具有較為充分的理論依據與實踐依據。由于企業各方面生產經營活動的質量和效果都可以綜合地反映在資金運動中，有效合理地組織資金活動，對于改善企業經營管理、提高經濟效益具有重要作用。企業只有加強資金管理，合理組織資金供應、降低資金成本、加快資金周轉、優化資金控制和監督機制，才能促進企業現金流的良性循環和財務管理目標的實現。因此現代企業集團在資金管理方面選擇適當的資金管理模式成為一個至關重要的現實問題。

二、論文擬闡明的主要問題

本論文的主要目的在于探索企業集團資金管理的問題與模式，以提高企業集團資金管理的效率，實現企業價值最大化的財務目標。論文的構思建立在現代企業理論和財務管理理論的理解基礎上，論文研究的基本思路是探討企業資金管理的內容和作用，指出企業集團資金管理的特殊性和重要性，再著重分析企業集團資金管理所面臨的突出問題以及產生這些問題的原因，提出多種企業集團資金管理的模式，并對它們的適用性和現實中優缺點進行分析比較，從而試圖提出作者自己對于企業集團資金管理的建議。

本論文主要采用規范研究的邏輯方法，同時結合案例分析、數據分析、圖表分析進行了論證。本文的基本觀點是選擇合適的資金管理模式有利于企業集團的資金配置效率，有利于解決企業集團在資金管理中所遇到的一些問題。

三、論文提綱

一、企業集團資金管理概述

1.企業集團的概念與特征;

2.企業集團資金管理的內容;

3.企業集團資金管理目標;

4.企業集團資金管理的原則。

二、企業集團資金管理的模式分析基于圖表

1.企業集團資金管理的常見模式

2.企業集團資金管理的模式優劣分析

三、企業集團資金管理所面臨的常見問題分析基于案例和數據分析

1.資金散亂，使用效率低下;

2.監管不力，缺乏事前、事中的嚴格監督;

3.信息失真，難以為科學決策提供依據;

四、解決企業集團資金管理問題的對策

1.實現資金的集中管理，提高資金的使用效率現金池先進管理技術介紹

2.探索多種監督方式，確保資金的安全和完整;

3.以先進的計算機技術為手段，健全財務規章制度，減少人為因素，實現高效率的信息化管理。

四、論文工作進度安排

序號論文各階段內容時間節點

1、20xx.9.10選題

2、20xx.10.5確定論文題目

3、20xx.10.10開始寫開題報告

4、20xx.11.1開始寫論文初稿

5、20xx.2.28完成論文初稿

6、20xx.3.30論文定稿

7、20xx.5.15論文答辯

五、主要參考文獻及相關資料

[1]中國注冊會計師協會。財務成本管理。[M]，經濟科學出版社，2015年。

[2]伍柏麟。中國企業集團論。[M]，復旦大學出版社，1996年。

[3]袁琳。論企業集團化與財務管理集中化。[J]，《會計之友》，2000年第9期。

[4]馬學然。樹立資金管理的三個理念。[M]，《經濟師》，2015年第1期。

[5]趙東方。集團結算中心結算系統的構建。[J]，《財會月刊》，2015年第19期。

[6]任勇。財務結算中心：集團公司集中管理內部資金的有效方式。[J]，《財會通訊》(綜合版)，2015年第13期。

[7]于增彪、梁文濤。現代公司預算編制起點。[J]，《會計研究》，2002年第8期。

[8]張芳。論企業集團的未來財務管理模式。[J]，《上海會計》，2001年第4期。

[9]陸正飛。論企業集團化與財務管理集中化。[J]，《財會通訊》，2000年第9期。

[10]CharlesT.Horngren,GaryL.Sundem.WilliamO.Stratton.IntroductiontoManagementAccounting,PrenticeHall,12thEdition

篇4

電子商務也完全改變了我們當今的商務方式，由于沒有了時間和空間的限制，人們可以在家中處理業務。小公司也可以實現全球在線訂貨，完成世界性商務活動。越來越多的電子貨幣（信用卡、數字現金等）在線付款方式在電子交易中使用，人們不再受限制于物理現金的攜帶和使用。公司、商店、銀行將不會以人員數量、分支機構多少、規模來區別大小，取而以營業額、信息交流多少來排列經濟座次。電子商務將以巨大的速度增長，并給金融業帶來巨大影響。世界的經濟金融狀態也將受到深遠的影響。信息交流和數字化電子貨幣在空間地域上的突破將促進經濟發展，但也帶來經濟金融管理上的困難。各國都需要制定相關的法律和法規，以規范市場；結合技術上的安全控制以保證這一新興商務方式和市場的健康發展。

二、“客戶——管理者”用戶管理模式的分析

電子商務網站根據先例把自身的作業分為B2B和B2C。但無論是以B2B還是B2C構建，其用戶管理模式都可以總結為“客戶——管理者” 。網站的登陸者設定為可能的“客戶”，他們只準備在線跟“客人”進行交易。這樣的網站的代表有：dell.com和cncard.com等知名網站。

首先設計好統一的顧客登錄頁，所有的客人如果要交易，就得通過該登錄頁先進行注冊，然后再登錄并交易。所有的客人都將會享受平等、自由、博愛的權利。

比較好的這樣的網站給客人設定的交易過程可以用下表反映：

雖然大多說電子商務網戰都在使用這種用戶管理模式，但它不是所有公司構建電子商務網站應該選用的。

三、“客戶+員工——管理者”用戶管理模式的分析

好的電子商務網站應該是能夠集成公司所有的商務事務的信息平臺。公司的事務分為外部事務和內部事務。如果一個網站只提供外部事務平臺而不提供內部事務平臺的話，它還能被稱為是好的電子商務網站嗎？

所以，只面對“客人”的“客戶——管理者”用戶管理模式不適于所有的電子商務網站；而既面對“客人”又面對“自己人”的“客戶+員工——管理者”用戶管理模式才是公司做電子商務網站時應該選用的。我們知道，公司有些東西是不能讓客戶知道的。所以網站的用戶登陸界面應該分為顧客和員工兩個登陸口徑，而這樣的分別又不可以讓顧客知道。我們的員工界面除了有給顧客看的網頁外，還應該有給他自己看的東西。比方說：公司事務表、某同事給他發的便條、他個人需要上傳的個人業績報告、公司庫存情況、公司物流信息分布，以及在線與某位同事或顧客交流等。

做到這一點，方法很簡單。我們應該做一套像OfflineResume的系統（為了方便起見，我們就稱我們要用的系統叫OfflineOffice），它的功能近似于玩網絡游戲時用的私人服務器又或者是網際常用的軟件人。首先，公司給每一位“在職員工”的計算機內裝上OfflineOffice1系統，然后初始化使用者信息，并把信息傳到公司在網上的服務器上，多重確認信息的正確性，使“在職員工”計算機上的OfflineOffice1系統和公司“在職員工”數據庫里的信息絕對相符。此過程也就是在OfflineOffice里邊內置數字證書。這樣“在職員工”在脫機的情況下就可以辦公，而上網以后，先是OfflineOffice1通過網站服務器的認證，然后進入設定好的安全網絡連接中，之后進入在職員工登陸界面。免費論文參考網。如果登陸者不能在員工登陸界面很好的完成登陸的話，該網頁自動轉接到一般客戶瀏覽頁中，而且不可返回。由于有重重的把關，所以安全沒有問題。這就相當于每一位在職員工都有一個電子商務平臺。

由于電子商務網站重在其商務性，所以對跟公司有長期戰略伙伴關系的客戶，我們也應該給他們一個OfflineOffice2系統，該系統使得伙伴客戶能夠更快捷的與我們進行交易及交流。OfflineOffice2系統的用戶可以在脫機的情況下填寫訂單、發盤、還盤、或一般交流信件內容，然后在上網的時候，經網站服務器認證合格后，在客戶要求傳送的時候，自動傳送到其指定的我們公司的某一地址或數據庫中。它的確認及登錄過程跟員工登錄過程一樣。如果他想單獨跟某位在職員工進行交流的話，公司的網站在他要求后，直接將他的OfflineOffice系統平臺跟該在職員工的OfflineOffice系統平臺進行連接，使得他們的交易或交流更加快捷和方便。

對于一般客戶的管理，我們可以放輕松一點，其登錄網站的方法不用改變，只需要幾位位員工進行日常的整理、維護和處理工作就行。

這樣無論是客戶還是員工，其登錄公司網站的方法及過程跟以往的大不一樣了。

OfflineOffice系統還應該內置記錄系統，它可以記錄公司員工或跟公司有長期伙伴關系的客戶對OfflineOffice的使用情況，及時核實客戶跟公司的交易情況，記載客戶對我們公司的交易傾向，以及向公司反饋員工及客戶信息。

在“客戶+員工——管理者”用戶管理模式中，客戶可以直接跟某位確定員工進行交流，該確定員工可以及時判斷并處理客戶的信息，并且這種交流在我們的監控之下進行，首先在安全方面沒有問題。免費論文參考網。免費論文參考網。這樣管理者擺脫了種種復雜瑣碎的整理工作，而單一的將各個OfflineOffice系統反饋過來的信息進行整理，輕輕松松的進行公司整體規劃！

這樣的模式有利于業務流程和信息系統集成在一起。

下面用表格來講解“客戶+員工——管理者”用戶管理模式。

篇5

0 引言

傳統上人們習慣地將地鐵作為政府公益性項目，認為政府部門對地鐵的經營虧損彌補是理所當然的，往往不從轉換經營理念著手，在盈利模式的研究上做得不夠。南京地鐵運營分公司在總公司的領導下，秉承“承恩施善、德貫全程、敢擔大任、回饋社會”的企業宗旨，居安思危，高瞻遠矚，早在地鐵一號線建設的后半期就開始有意識地著手地鐵設備維保模式的研究，探索在運營初期做到收支平衡、不使用政府財政補貼的可能性。地鐵運營5周年以來，南京地鐵運營分公司在設備維修管理工作中，學習國內外設備管理的先進經驗和管理策略維修模式，結合車站設備管理的特點和設備管理的高可靠性、安全性的本質要求，開展了以乘客價值提升為中心的效益型車站設備維修模式研究。通過加強內部管理，實施科學的預算，節約開支，降低成本，在管理上做好運營盈利模式的擴充。同時做好政府對軌道交通運營企業的政策扶持和補貼的研究。

南京地鐵公司踐行科學發展，創新管理模式，通過科學高效的制度設計、精細化的管理水平以及不折不扣的執行力，在國內率先實現了造價最省、用工最少、開通首先在軌道交通行業同口徑統計下略有盈余的佳績，備受同行矚目，打造了具有南京特色的經濟節約型地鐵。

1 南京地鐵效益型的車站設備維修管理模式

1.1 創新運作機制，確保安全

南京地鐵通過摸索、實踐、總結、完善，在創建設備維修工作機制上不斷更新“版本”，形成高效運作機制，保障了地鐵設備維修管理與運營的安全、順暢論文的格式。

一是改善了維護機制，對列車、信號等設施系統的維護，確定了“降低故障率，提高完好率”的目標。針對相對粗放的傳統的計劃預防修體制，創新性地提出在設備管理現場采用世界先進的全面生產維護（TMP）和可靠性為中心的維護（RCM）方法。特別是可靠性為中心的維護，專注于防止故障，按重要性將設備故障進行降序排列，等級劃分，對非常類似的設備采用“模板”方法維修模式，避免作用很小或沒有作用的維護工作。從而更加有益于安全和環保；減少了不必要的維護帶來的故障；提高了設備可靠性；降低維護費用等。

二是深化了安全保障機制。沒有安全，就沒有運營。南京地鐵把安全工作當作頭等大事來抓。在三級安全管理保證體系、安全生產責任制的落實、安全規章制度的建立、員工安全培訓、安全檢查和事故責任追究六個環節上進行了深化，確保了運營的安全。

三是完善了應急機制。不斷優化完善運營應急預案。在原有預案基礎上，經過多次更新，南京地鐵運營分公司制定完善了運營生產、治安消防、自然災害等各類預案及其實施管理辦法。

四是實施了聯動機制。經過幾年與地鐵公安分局的磨合，本著地鐵為乘客服務，公安為地鐵服務的指導思想，雙方梳理了各自工作流程，相互配合，緊密對接，制定了《警地聯動工作的實施意見》，標志著各自工作納入了規范化、制度化的軌道，加強了互動，促進了團結，提高了效率，取得了成效。

1.2 長效維修模式管理，控制運營成本

為了更好的履行企業的使命、實現其目標，南京地鐵通過幾年的設備維修模式的探索，尤其是針對以乘客服務為中心，逐步建立以乘客價值為提升的效益型的車站設備維修管理模式，其總體框架如圖1所示。

圖1 南京地鐵效益型的車站設備維修管理模式

從圖1中可以看出，首先在盈利模式方面，南京地鐵車站設備維修管理主要是獲得經濟效益、促進人機和諧論文的格式。為此維修模式，在收入方面通過改善設備維護狀況，提升地鐵運營安全性和可靠性，誘增客流以提高運營的票務收入，實現“增收”，在支出方面主要是控制運營成本，實現“節支”。

其次，在維修管理模式方面，主要體現在以可靠性為中心設備維護管理策略。通過車站設備管理的可靠性和安全性的提升，為車站設備管理現場提供更安全、更規范、更簡明和更人性的服務。一方面通過開展關鍵設備的RCM系統分析，提升車站設備維護管理的可靠性和安全性；另一方面通過開展TPM的規范化車站設備管理現場，提供更加規范的車站設備檢維修流程與技術要求，提升設備維護質量，降低維修成本。與此同時，在南京地鐵一線設備房設備管理現場，深入推廣一目了然工程與“6A＋”設備房標識系統，從而實現設備維修管理的更人性、更簡明的管理模式，提升設備維修管理的工作效率、管理效率和經濟效率。

再次，在內部運作方面，一方面是要以可靠性為中心的模式創造提供后臺支撐，主要包括安全管理、維修模式管理，在確保安全的前提下，強化設備維修管理的規程管理、流程管理和應急管理；另一方面需要從企業的經濟效益出發，在票價一定的情況下維修模式，需要不斷的控制成本，從降低能耗、減少維修消耗、備件國產化、員工自主管理、實施精益維修以及委外管理等六個方面實施成本管理。

最后，在實施保障方面，主要是通過設備維修管理的組織保障（主要是組織結構設計與職責劃分，如車站設備屬地化管理、建立同心共保體系等）、人員保障（主要是人員的選聘、培訓和考核激勵）、信息保障（信息系統（PDA）的建立與應用、車站設備狀態監控系統）的實施與控制，提高企業運作效率，持續改善運作流程。

2 結論

篇6

通過本課題的研究，可以為富鐵軌枕有限公司節約勞動耗費，增加生產，降低成本。從而提高企業經濟效益，增加盈利。為企業健康可持續發展和提高競爭能力提供保障。同時也為相關企業在成本管理問題上提供借鑒。

二、本課題在國內外的研究現狀

國外：企業成本管理的研究主要集中在如何提高成本管理信息有用性和如何利用先進的計算機技術拓展成本管理功能、提高成本管理效率方面，特別是作業成本的應用和結合ERP的實施對成本管理的創新方面，取得了相當的成功。

英國教授羅賓-庫珀(RobinGooperand)提出了以作業成本制度為核心的戰略成本管理模式，這種模式的實質是在傳統的成本管理體系中全面引入作業成本法，關注企業競爭地位和競爭對手動向的變化，從而構成了一種嶄新的會計崗位--戰略管理會計。20世紀90年代以后，日本成本管理的理論界和企業界也開始加強對戰略成本管理及其競爭情報的應用等研究，提出了具有代表意義的戰略成本管理模式--成本企劃。這種戰略成本管理模式是從事物的最初點開始，實施充分透徹的成本信息分析，與競爭對手的產品比較，來設計產品的成本，從而使成本達到最低，其本質是一種對企業未來的利潤進行戰略性管理的情報研究過程。

國內：國有企業的成本預算內容不全面，不能發揮預算在成本管理中的指導作用。成本管理比較單一。成本管理的內容由產品成本逐漸向企業成本和戰略成本管理發展，理論研究者和企業也在進行相關研究和實踐。

三、課題研究的內容及擬采取的辦法

研究內容：從富鐵軌枕社會成本分析入手，針對富鐵軌枕存在的成本管理的問題，找出影響富鐵軌枕的成本管理的因素，并進行整理，結合理論所學和相關文獻的理論支承，提出解決富鐵軌枕成本管理問題的對策擬采取的辦法：實地調查、定量與定性相結合、歸納分析、規范研究等。

四、課題研究中的主要難點及解決辦法

難點：成本數據的失真，由于成本核算技術問題可能會導致相關數據偏離真實值。

解決：技術分析與邏輯分析，實地調查。

五、論文工作日程安排

第六周至第七周開題報告準備及開題答辯

第八周至第十周撰寫論文提綱整理資料外文譯文

第十一周論文初稿

第十二周至第十三周論文修改

第十四周至第十五周論文定稿、答辯準備

第十六周論文答辯

六、參考文獻：

[1]冉秋紅。戰略成本管理的觀念、方法與應用[J].中國軟科學，2001，(05)。

[2]于婕。基于客戶價值創造的營銷成本分析[D].中國海洋大學，2015.

[3]張智洪。戰略成本會計在黑龍江省制造業的應用研究[D].哈爾濱理工大學，2015.

[4]韋德洪，王珊珊。成本管理系統的柔性研究[J].會計之友(下)，2015，(01)。

篇7

0 引言

地鐵設備安裝管理包含機電設備、系統控制、車輛設備三大類。具體來講，機電設備分為機電安裝（風、水、電）專業，包括車站、區間、車輛場段、控制中心內環控、消防排煙系統；車站、區間、車輛場段，給排水系統、氣體滅火、照明、動力低壓系統；車站電梯、屏蔽門系統。以及供電系統專業，包括110KV主變、車站、車輛場段，牽引混合變電所、電力控制、接觸網、牽引供電系統、35KV區間電纜工程。系統控制分為綜合控制系統通信、信號系統、自動售檢票系統。車輛設備分為車輛及車輛配套系統和車輛段車輛維護設備。

設備安裝及裝修是軌道交通工程建設的重點、難點之一，是工程建設的關鍵階段，直接關系到地鐵工程的質量和形象。設備安裝階段工期緊、任務重、難度大、環境復雜，系統性強，由于所處環境復雜，隨時有可能面臨突發問題，軌道交通建設單位的辦事效率、決策速度、管理力度有必要達到最佳狀態，因此建立有效的組織架構及協調機制至關重要，建立適合的組織架構和協調機制、管理模式是搞好安裝及裝修的關鍵所在。

1 設備安裝階段建設單位組織架構及協調機制實例

地鐵建設是龐大的、復雜的系統工程，協調是靈魂，合作是保證。通過建立合適的組織架構及協調機制，協調工作是業主的首要職責和重要職能。加強業主與監理之間、監理與施工方之間、業主與施工方之間的協調。特事特辦、急事急辦。實行統一調度、統籌協調，共同解決施工過程中遇到的共性問題和滯后工程、難點工程、重點工程、復雜工程、起步工程的重點、難點問題。

軌道交通工程一般分為土建施工和設備安裝兩大部分，安裝是建設工程的一部分。工程進展到安裝、裝修這個階段交通論文，業主設備管理部門在職能上已經發生了變化，工作重心已經從設備采購演變到設備安裝，變成了對設備安裝工程管理為主的工作部門。此時如何成立有效地管理機構負責安裝、裝修等工作，就成為業主亟需解決的問題。而成立適合的組織架構對工程進展進行主持和安排也是全國地鐵建設指揮部門普遍采取的辦法。現介紹一些成熟的現場管理模式及協調機制。

1.1 以工程部為主體的模式

該安裝裝修管理模式為：以工程部為主體，抽調設備部、運營部等相關人員參加，行使安裝、裝修的管理、協調職能。在這一管理模式的主導下，在實施過程中，把安裝、裝修分成三個主題：

⑴ 車站設備即常規機電設備安裝。以工程部為主，抽調設備部、運營部有關人員參加，依托項目部，各有關部門配合，公司總協調；

⑵ 系統設備安裝。以設備部為主，工程部為輔，依托項目部，各有關部門配合，公司總協調；

⑶設備總聯調。以運營部為主，設備部、工程部為輔，依托項目部，各部門協作，公司總協調。

該安裝裝修管理模式，體現了主題不同、主次不同、功能不同，責任主體亦相應做了變化和調整。

工程管理機構的設置，如圖1所示。

圖1 管理機構設置

其中，工程部車站設備安裝組，負責整個風、水、電及其他常規機電設備安裝，包括低壓配電、照明、給水排水、環控、消防、裝修等；工程部調度組，主要負責設備的運輸、區間的占用、工期的安排、計劃的協調管理。設備部負責系統設備安裝部分，依托項目部，工程部配合，負責通信、信號、自控、高壓供電等系統設備的安裝。運營部（注：運營部為運營分公司的前身）負責總聯調部分，組建與管理相適應的機構總負責，其他各相關部門配合。

1.2 以現場指揮部為主體的模式

該管理模式為設備安裝現場指揮部對設備安裝和車站裝修進行全過程、全方位的組織領導，強化工程的質量控制、進度控制和投資控制。對施工中發生的問題有最終決定權。

現場指揮部管理機構的設置如圖2所示期刊網。

圖2 業主組織機構

現場指揮部辦公室是現場指揮部委派的機電設備安裝和裝修工作的總調度，全面負責各項目管理部和監理、施工、設計、集成等單位的組織、協調、監督、檢查和評定（考核）工作，全面落實現場指揮部提出的質量控制、進度控制和投資控制的總目標。

項目管理部是現場指揮部派駐現場的工程管理機構，在現場指揮部的領導下，在現場指揮部辦公室的組織、協調、監督下行使業主對施工單位、監理單位的指導、組織、監督和管理權力，具體落實對項目單位工程、分部工程、分項工程的質量控制、進度控制和投資控制。

該協調機制的建立可以從三個層次上進行探討，即決策層、執行層、信息層交通論文，外加一個無處不在的技術支持平臺，以實現各協調管理機制的功能。

決策層主要建立決策機制，著重于制定項目目標和任務分解，處理工程項目內外部之間的有關事務。由工程項目的協調管理機構來負責工程項目的整體協調管理，如有關規則的制定、參與方的選擇與淘汰、重大沖突與矛盾的消解等活動，其形式是定期或特定的協調管理會議，一般以合同、規章制度、參與方的責權利等方式明確下來，對所有成員具有強制性。

執行層主要包括合作機制、溝通機制、激勵與約束機制，是工程項目協調管理最為關鍵的部分，也是最為復雜的部分，由項目協調管理委員會通過這些機制去執行具體的協調管理活動，如各參與方的實施進度協調、材料設備供應協調、合同的具體實施協調等。采用的形式可以多種多樣，即可進行現場協調也可采用會議協調；即可由事務雙方協調也可通過第三方進行協調。

信息層是前面兩個層次予以實現的基礎，為協調管理活動提供各種數據和信息支持，完成相關信息和資源的集成與優化調度，以更利于各種協調管理機制的貫徹實施，同時也可將協調管理機制產生的效果進行反饋，便于協調管理者判斷機制是否適宜以及有無改進完善的之處。

技術支持層在協調管理的任何層次和任何協調管理機制中都發揮重大作用。因為工程項目協調管理決策是基于并行工程環境的分布式群體決策模式，由各參與方按某種方式組成決策群體，通過計算機協同工作環境、信息技術和網絡技術提供支持、協調管理功能。由于這些技術支持的保障，工程項目可以實現各參與方之間、人員之間的一對一、一對多、多對一、多對多等多形態的協調管理方式。電話、傳真、遠程文件傳輸、網頁瀏覽公告版、電子郵件、網絡會議可分別實現這幾種不同的功能，而且網絡安全技術也為各參與方之間的協調管理提供了安全保障。

1.3 以總公司建設處為主體的模式

該管理模式的建設處是買方管理機構的職能部門，對所有建設合同具有管理權和決定權，其下達的各種指令，均為買方的最終指令，具有完全約束力。

設備工程的安裝裝修管理機構的設置如圖3所示。

圖3 安裝裝修管理機構

其中，地鐵總公司起到統籌領導，統一部署的職責。由建設處主管，下面組建土建科、綜合科、前期科、技術科、車站設備科、系統設備科五個科室。土建科主要負責土建施工、工程管理等工作。綜合科主要負責財務管理、甲控材料管理等工作。前期科主要負責工程報批、前期征地拆遷、管理遷移、施工準備等工作。技術科主要負責設計院管理、圖紙管理、技術管理等工作。車站設備科主要負責供電、通風、空調通風、AFC、FAS、EMCS、電扶梯、綜合信息等工作。系統設備科主要負責車輛、信號、車輛段、安全門、PIS等工作。

2 關于地鐵機電設備安裝現場管理模式及協調機制的一些建議

機電設備安裝階段是城市軌道交通工程的關鍵階段和節點，施工作業復雜，牽涉部門單位眾多，施工協調難度非常大，建立一個科學、合理、高效，并符合地鐵業主特點的現場協調架構和機制對于機電設備安裝施工的順利開展至關重要，并進而影響整個地鐵工程的成敗。而各地鐵業主的組織架構不盡相同，由此而來的現場管理模式也略有差別，但我們仍可以從中找出一些共性，以供相關單位借鑒。

⑴ 按照相關城市已建線路的經驗，在公司層面建立一個機電設備安裝階段現場協調組織還是非常有必要的交通論文，這樣可以從公司（指揮部）的高度統一、有序、高效地指揮和協調紛繁復雜的現場安裝工作。這一組織可以是在現有公司組織架構的基礎上新設立的臨時機構，也可以不設立臨時機構，只是建立相應的協調機制來進行管理。但有一條是普遍適用的，那就是由公司（指揮部）層面的一個負責人來擔任協調組織（機制）的總牽頭人，統一領導和指揮機電設備安裝施工，從而建立統一的指揮協調機制。

⑵ 在設備安裝期，通過搭建溝通平臺，建立實施多方協調的機制，確保運營人員全過程參與，熟悉掌握設備的結構和特性，在實現設備高質量、高速度移交的同時，建立并實施完善的生產運行及安全管理制度，達成從建設到運營的平穩過渡。

⑶ 通過實行指揮部現場辦公、定期召開現場協調會等方式，搭建溝通平臺，針對特定問題與有關人員聯系，彼此交換意見，建立協調機制，減少中間環節，提高工作效率。

3 結論

鑒于地鐵機電設備安裝工程的復雜性、地鐵業主情況的差異性，各地鐵公司在安裝階段的管理模式和協調機制不盡相同。本文在總結各不同管理模式的基礎上，探討了業主在此階段管理思路的共性與注意要點，以期為新建地鐵單位提供參考。

參考文獻

[1]張誠，趙峰,楊續斌.“建管結合、無縫交接”管理模式的探討[J].中國三峽建設2004,(6):65-67.

[2]王育輝.公路建設項目業主的組織管理機制[J].廣東交通職業技術學報, 2006(1).

篇8

隨著改革開放和社會主義現代化建設的不斷深入，我國的經濟得到了飛速發展，作為經濟建設基礎的公路事業也取得了舉世矚目的成就，尤其是高速公路的建設，在質量不斷提升的同時里程也在不斷延伸。因此，高速公路的運營管理問題也日益成為人們關注的焦點，對其管理模式提出了更高的要求。

然而，高速公路的管理是一個內容繁雜的系統工程，包括收費管理、養護管理、營業管理、預算管理等多方面。由于我國各省高速公路的融資體制、管理體制、經營理念各有不同，因此它們所采取的運營管理模式也多種多樣。筆者通過對我國當前的高速公路管理模式的關注和研究，通過翻閱大量的相關資料，并與發達國家完善的公路管理系統做比較，發現我國的高速公路的管理模式主要存在以下問題：養護管理不夠成熟，人員機構臃腫，專業管理水平較低，資源配置不盡合理，管理半徑小，管理效率不高，資產閑置浪費嚴重等。綜合起來就是我國的公路管理的專業化、社會化和市場化運作還不夠成熟。如何解決這些問題，使我國的高速公路的管理更加完善？如何選擇一種適合自己需要的管理模式？是每個高速公路經營管理者都需要面對的，也是我們今天要探討的。

高速公路管理最主要內容是養護和運營，要探討如何完善高速公路的管理模式我們就主要從這兩個方面談起。

1.我國當前的高速公路養護模式

我國高速公路通車里程的不斷增長，高速公路養護日益成為擺在各地眼前的一項重要事項，由于一貫的“重建輕養”思想的存在，我國目前還沒有形成一種行之有效的養護管理模式，各個地方都不盡相同，并且各個地方各個企業都還沒有形成穩定的一種養護管理模式。免費論文參考網。當前的高速公路養護管理模式比較完善的類型主要有以下三種類型：

1.1對外承包模式

對外承包模式是指高速公路所屬單位只設立養護管理部門，只參與少部分簡單的養護施工任務，大部分養護施工任務通過對外發包或招標的形式來尋求施工隊伍來完成。對外承包模式根據市場化程度的不同又可以分為專項大修對外承包模式和完全市場化模式。前者是采用社會化招標的方式選擇養護隊伍，公司自己不設立養護生產單位，并且監理工作采用社會監理。免費論文參考網。后者是指高速公路的養護任務全部通過市場化運作，通過市場手段在市場上尋找養護單位予以完成。

1.2自行養護模式

自行養護模式是指高速公路單位擁有自己的養護隊伍，由自己的養護隊伍完成對高速公路的養護施工任務，只有在對技術要求很高,自身無法滿足要求的情況下才聘請外面單位參與的一種養護管理模式。該模式一般為建設單位和管理單位是同一個單位的產物，建設單位在完成建設任務之后直接轉化為管理單位，相應的施工隊伍轉化成為養護隊伍。

自行養護模式中，除了采用成立養護中心的方法外，目前還有部分地方通過成立養護公司來完成，養護公司盡管也是以獨立經濟單位存在，但是其業務還是以高速公路的養護任務為主。該方式更符合市場化發展趨勢，有利于參與市場競爭，但是養護公司作為一個獨立的經濟實體，需要繳納稅收，容易產生自身的利益要求，一定程度上容易引起養護成本上升。

1.3計量式養護模式

計量式模式指的是在合同雙方在簽訂養護合同時，合同內容規定業主根據施工單位的實際工作量再支付最終的養護工程款項，計算養護工程款項是根據養護定額或者按照雙方事先約定的某個價格來計算。

再實際操作過程中，由于各方面原因的存在，計量式養護模式也暴露出了一些問題。第一，在經濟利益的驅動下，自然而然的容易形成施工單位寧大勿小的養護思路，同樣的車輛、設備和人員以及安全措施，當然是修補的病害越大越好，利潤越高越好，從而導致了養護的及時性無從談起，預防性養護無從談起，失去了養護工作的真正目的和宗旨；第二，管理難度加大，無形中也提高了管理經費的開支。

但是從理論上來說，采用計量和定額的方式來確定最終的養護成本或養護價格對于業主和施工方來說都是最合理、最公平的。首先，在工程計量方面，理論相對比較成熟，操作性強，并且具有相應的國家及地方定額作為指導和參照；其次，在價格計算方面，國家和地方都制定了相應定額，雙方之間不容易產生大的認同差距。所以，該模式是目前比較認同的養護模式。

2.我國當前高速公路運營管理模式

由于缺乏統籌規劃，服務區建設前瞻性差，配套資金不到位，重建設、運營，輕服務、開發，經營體制落后等問題的存在，導致我國當前高速公路管理混亂。高速公路的運營除了對收費站的管理而外還包括對其廣告收益的管理。免費論文參考網。很多高速公路企業都對高速公路的經營模式不斷地進行探討與嘗試，相對成熟的高速經營模式主要有以下三種：

2.1拍賣模式

這是目前出現了一種新模式，就是將高速公路某一路段經營權進行拍賣。這種經營方式與租賃經營有所不同，拍賣具有一定的公開性，公平性，競爭性，且能吸引眾多有實力的公司，能使收益最大化，也能促使高速公路的管理者和經營者不斷優化沿線的硬、軟環境，促進投資便利化，最大限度地吸引廣大客商。

2.2自營模式

自營即政府成立獨立經營公司，這種經營模式的優點是——不僅有利于樹立企業的形象，擴大企業的知名度，而且有利于拓寬企業收入渠道。

2.3合作經營模式

采取這種經營方式的優點表現在，可以彌補經營管理人員經驗及客戶來源的不足，提高業務量和市場占有率，特別是由于不需要自己投資承擔風險，雖然收益可能低一點，但每年都有穩定的管理費收入，避免因不順利因素造成的各種損失。

綜上所述，針對我國高速公路起步較晚，并且在中國特色的行政體制結構下，我國各地公路管理體制、經濟發展水平、市場化程度等方面存在差異，導致各地的高速公路養護和運營管理模式不盡相同得現象。由于這些差異的存在，我們不可能形成一套放之四海而行之有效的模式。作為一種模式本身而言，也很難說是好是壞，關鍵在于這種模式是否能夠跟當地的實際情況相符合，是否能夠提高質量和降低管理成本。高質量與低成本才是判斷一種模式是否合適的標準。因而，各地應該結合自身的特殊情況制定自己的養護管理模式。只有根據實際情況采取適應自己需要的管理模式，才能使業主投人的養護資金達到高效率、高質量的效果，并達到良好的社會效益。

【參考文獻】

[1] 陸化普,史其信，智能交通系統研究發展動向與啟示，科技導報,1996,第10期。

[2] 史其信,陸化普，智能交通系統的關鍵技術及研究發展策略，中國土木工程學會第八屆年會論文集,清華大學出版社,1998.3。

[3] 王華,李琰,淺談高速公路社會化專業化養護的體會,中國公路2005年第4期。

篇9

一、企業供應鏈管理的現狀

（一）供應鏈管理模式整體構架。X公司的集團母公司是一家有著80年歷史的跨國元器件制造型企業。X公司產品相對國內制造商有品牌優勢和技術優勢，但相對價格較高。X公司在部分產品線的市場份額上占有領先地位，但不可否認在部分產品線上也正受到國內外同行的夾擊而市場表現不佳。因此，X公司在提品差異化的同時，也始終強調嚴格控制成本結構，而供應鏈管理的戰略目標自然要和公司戰略保持一致。

（二）現有信息流管理模式。X公司內部通過ERP系統的銷售模塊和財務模塊分別管理內部銷售相關信息，銷售和客服模塊的信息實時地自動流向財務管理模塊。工廠另有MRP系統管理生產相關信息，X公司和各工廠間每晚進行數據交換來進行訂單相關信息共享。因為商流是介于工廠和總部，總部和X公司之間的三方貿易，而這三方的財務管理是相互獨立的，各自的財務系統均不與X公司進行數據交換。

（三）現有供應商關系管理模式。在X公司多年經營發展歷程之中，通過嚴密的擇選過程和深入的考察，使得X公司與一級商之間的關系表現穩定，過去十年之中只有少數幾個商退出合作。目前從X公司的業務流程看，已經構成了一個以X公司為核心企業的完整供應鏈，其中上游企業是A集團公司作為X公司（上海）的產品供應商、而其下游企業是以商和各行業需求元器件的廠家企業為中心的銷售終端。

二、電子商務環境下企業供應鏈管理存在的問題

（一）供應鏈管理模式整體構架問題。在未來B2B電子商務平臺上，經X公司認證通過的客戶數量至少達到一千五百家以上。在將來新增客戶價值未知的情況下，建議先要考慮如何進行成本控制和優化，避免因為客戶數量的增加而帶來成本的飆升和浪費的產生，要始終圍繞供應鏈管理的核心目標一一用最低的總成本來實現最優化的供應鏈績效來開展工作。

（二）現有信息流管理模式問題。雖然X公司自身擁有ERP和CRM系統，X公司的客戶也多半擁有自己企業的管理系統，但是兩者之間沒有任何關聯，X公司的系統也沒有開放全部或部分權限給客戶訪問相關內容。特別是對于商來說，從一定意義上來說被定位在競爭關系上而忽略了實質性的合作伙伴關系。雙方強烈的競爭意識無形中拉大了彼此間的距離，降低了彼此問的信任感和責任感。

（三）現有客戶關系管理和供應商關系管理問題。公司現有的銷售網絡通過15個城市的分支機構和30多家商來覆蓋全國，但是受到銷售力量的地理分布和規模的限制，無法覆蓋所有區域，特別是西部等新興經濟區域，也無法覆蓋到為數眾多的中小微型生產廠家。預計新的銷售渠道將給目前的商業務帶來較大的沖擊，因為未來B2B電子商務平臺將不受空間，時間的限制為任何一位客戶提供隨時在線的各種服務。

X公司目前與內部供應商的合作關系程度高，處于合作伙伴關系，但是與外部OEM供應商的合作關系程度低，處于契約關系。這一水平的合作關系在未來B2B供應鏈中將要受到挑戰。

三、電子商務環境下企業供應鏈管理的重構

（一）B2B供應鏈管理模式的整體構建建議。（1）B2B供應鏈管理的戰略核心目標：用最低的總成本來實現最優化的供應鏈績效。（2）B2B供應鏈管理的協同策略：以供應商管理庫存（VMI）為主要手段。采用VMI模式，將未來B2B供應鏈上的生產、銷售、庫存和配送等業務在上下游企業之間進行調整。（3）采購和庫存：采用訂貨型生產和備貨型生產，推拉結合的混合策略。

在X公司B2B供應鏈中，網上訂單的引入，使得客戶可隨時在線下單。基于上述訂單生產和備貨型生產相結合的策略，允許客戶根據自己的實際需要選擇現貨交易或是訂單交易。如圖1所示。

圖1 X公司B2B供應鏈管理推/拉式流程

（二）信息流管理模式的重構建議。（1）借助X公司未來B2B電子商務這一平臺實現供應鏈的信息共享，使得集團內外部制造商、商和客戶、第三方物流供應商等供應鏈中的各個節點企業，根據不同的訪問權限設置可以隨時掌握整條供應鏈的相關部分信息，最終實現整個供應鏈的信息共享，保證鏈上各企業整體高效的協調運作，大大提高X公司供應鏈的整體競爭實力。（2）將X公司的企業采購、生產制造、流通等環節通過B2B供應鏈管理實現物流管理過程的電子商務化，有效集成并處理與物流有關的信息資源和海量數據，提高了物流的實時性和可跟蹤性。（3）將X公司的客戶關系管理納入B2B供應鏈管理模式之中，使企業之間的競爭逐漸演化成為了供應鏈之間的競爭。

（三）客戶關系管理和供應商關系管理的重構建議。相較于X公司的內部供應商，目前X公司對國內的4家外部OEM供應商實行了差異化管理。考慮到和這些外部供應商的長期穩定的合作關系和績效，也為了 VMI協同模式的順利開展，建議X公司將這4家外部OEM供應商定位于合作伙伴關系，提高互信合作水平，達成X公司B2B供應鏈的整體效率。

四、結束語

論文重構了X公司B2B供應鏈管理模式的整體解決方案的建議，包括運用VMI模式和信息共享為主要協同策略，整合出面向未來B2B電子商務環境的新的供應鏈管理模式，該模式對X公司來說有一定的實踐意義。作為一個供應鏈管理模式的實例，希望能給有志于開拓電子商務的同類企業帶來一定的參考借鑒的價值。

參考文獻：

篇10

一、公路貨運企業運營管理存在主要問題

（一）投資不足，規模不大，資金緊張的現象普遍存在。據統計， 2009年中國經營公路貨物運輸企業超過512萬家，擁有營運貨車642萬輛。其中：擁有10輛以上汽車企業不到2%與發達國家的情況相類似；普通載貨汽車占比重95．16％，零擔車、集裝箱拖掛車、冷藏運輸車及廂式汽車等專用汽車占比重偏小，僅為4．84％。大多中小型公路貨運企業在開拓運輸網絡化、多式聯運業務中需要規范的合同交易和定期結算，因欠缺足夠的周轉資金被迫止步。

（二）在企業內現代企業管理論文，專業崗位人員配備不齊造成整體性管理團隊不健全。人才是企業的重要資源。要發展公路貨運企業，既需要掌握專業技術的人才，也需要操作型人才，更需要管理型人才組成團隊。目前大多公路貨運企業這幾方面的人才都很匱乏，特別需要這三種類型的復合型人才，這種人才匱乏現象已到了影響生存問題。

（三）制度管理不到位造成流程運作不經濟，操作風險過大。隨著運輸產品越來越多樣化和復雜化，在公路貨運業務運作過程中，因企業制度管理不完善或失靈的內部流程控制、人為的錯誤、制度失靈以及外部事件所產生的直接或間接損失的可能性過大，造成運輸服務質量差，因操作失誤，可能帶來很大的甚至是極其嚴重的后果。

二、構建公路貨運企業運營管理模式的必要性及運行條件

貨運企業運營管理存在主要問題是行業特點造成，但貨運企業可主動地通過創造條件，構建公路貨運運營管理模式，實現改變內部管理環境與市場接合，是每家貨運企業求得生存的空間和發展的必由之道。構建公路貨運企業運營管理模式的運行條件：

（一）推行“單車核算”的保障制度。“單車核算”是指以從事公路運輸營運業務的單臺車輛的收支和配比綜合費用，求取營運利潤的核算辦法怎么寫論文。單臺車輛是公路貨運責任單位最基本的構成單位。能適應貨運市場多變的環境和符合貨運企業采用不同的經營方式要求。為企業提供多種管理數據資料，是推行責權利管理的有力保障制度措施。

（二）形成內部交易價格與完成貨運量任務的雙行控制辦法。內部交易價格是企業內部交易結算和責任結轉所用價格。內部交易價格可作為部門之間合作，作業活動時空協調，經濟責任承擔的約束標準，更有力地推進責權利管理；同時，促使各責任單位以多種方式完成貨運量任務，有效地降低運營成本，實現價量雙行控制管理目標。

（三）執行“誰負責誰承擔”的分配方式。調整負擔運輸產品成本是“業務”，轉變為承擔責任成本的是“部門或崗位”。為了實現責權利協調統一，調動各環節的責任人的積極性，在整條物流供應鏈里，做到責任明確，量化細化到不同業務流程和責任單位上與效率，效益，效果掛鉤，充分體現“按時空責任分配”。

從管理模式應用角度上說，構建、運行每一種管理模式關鍵在設定運行必備條件和選用環境下才能順利地開展執行，才具可行性。

三、在不同業務或崗位環境下，企業選擇公路貨運運營管理模式

（一）公路貨運企業以運營成本中心管理模式

該模式以崗位發生的費用支出現代企業管理論文，建立成本中心，把發生收入全額上交，實行收支兩條線的管理方式。在創新調整資源思維下，由于公路貨運企業供給固定成本高，設施和設備專用性強，不同運輸產品之間有獨特的成本要素不同，加之運輸需求的時間和空間分布不均衡，只能適應公路貨運市場需求變化的需要，隨著社會經濟的發展、高新技術的廣泛應用以及社會生產、流通、消費方式的改變，當公路運輸的小批量、多品種、高時效和高附加值貨物的比重不斷增長時， 企業必然選擇零擔公路貨運業務來滿足需要，為客戶提供的運輸產品，建立一套對小批量、多品種、高時效的運輸產品適合的一站式完整的運輸單證，流程，解決一次運輸過程中要與多方承運者發生轉換成本，同時，處理在一定范圍內不確定性成本劃分標準。除了重視流程管理外，由于激烈的市場競爭以及科學技術的迅速發展，按完全成本法提供的會計資料越來越不能滿足預測、決策、考核和分析的需要。因此，對貨運企業的管理層要求會計提供更廣泛、更有用的信息，以便加強對經濟活動的事前規劃和日常控制，運用變動成本計算法加強對運營成本事前預測、決策，及時地調整運價和運營標準成本，適應對零擔業務和各種新開發的運輸產品管理變動需要。更靈活，更實際應對競爭對手的變化。

（二）公路貨運企業以運營利潤中心管理模式

在公路貨運行業，許多貨運公司都在選擇組建自己車隊或建造營業網點的發展路向。當它們進入運輸市場參與競爭，除了與其他運輸企業開展的爭取貨源的競爭外，事實上面臨著與貨主間在爭取對自己有利的條件成交的競爭，也同時面臨與其它的運輸方式的競爭、宣傳的競爭、服務質量的競爭、運輸質量的競爭和價格的競爭。其實價格是競爭核心，在運輸服務方式相似的情況下，運價便宜者就有可能占有更多的市場份額。運價是貨主選擇承運者的主要因素；服務質量的競爭和運輸質量是競爭基礎，在提高運輸服務水平，保證運輸質量水準時，也就是增加運營成本和管理成本，當價格與質量、服務實現有效地平衡，最終運營利潤低于投資收益，影響投資者信心和擴張發展計劃的實現。

在考慮價格與質量、服務有效地平衡為出發點，凡建造每個營業網點都作為物流利潤中心，讓其成為既負責物流收入，又負責物流支出，并負責管理現代企業管理論文，使用一定數量資產的物流責任單位，亦即對物流成本收入的發生都能加以控制的責任單位，該物流利潤中心的領導者具有控制物流價格、物流業務和所有相關費用的權力，每個營業網點與貨運企業的各操作部門之間提供貨源、物流服務，其收入按內部轉移價格結算，物流成本按其實際發生額轉移，雖則其收支都是虛構的，但對于物流系統內部的某個部門來說，本來可能是一個成本中心，通過內部結算價格的確定，將其確定為一個內部人為利潤中心，這對于責任中心的成本控制來說也具有一定的促進作用。提高每個部門的經營管理意識，也了解物流成本的節約對本部門業績的重要性，從而促使改善本部門的物流管理水平，降低自身的物流成本。此外，對貨物運輸質量事故所發生的貨物丟失、短少、變質、污染、損壞、誤期、錯運以及由于失職、借故刁難、敲詐勒索而造成的不良影響或經濟損失歸入各物流利潤中心承擔，通過制定貨物運輸質量考核的指標和標準對接，杜絕發生重大貨運質量事故，嚴控貨運質量事故頻率，貨損率，貨差率；獎勵達標的完成運量及時率，實現貨物安全優質送達，承托雙方都受益，各方經濟利益得到維護。

當然，在利用利潤中心管理來進行物流成本控制的過程中，應注意解決以下幾個問題：

（1）對于幾個責任中心共同承擔的費用，依據一定的標準，按照誰受益誰負擔，受益多就多負擔，受益少就少負擔的原則分配。一定要避免共同費用不合理分配挫傷各部門的積極性。

（2）內部轉移價格的制度要合理。這是合理評價各物流責任中心的工作業績，促進各單位努力提高物流效率、降低物流成本的重要保證。合理制度在內部轉移價格，是加強物流系統內部資金、成本、利潤管理的有效措施，使客觀評價各利潤中心的工作業績的重要手段。物流內部結算價格是指運輸、裝卸、包裝、倉儲等人為利潤中心之間相互提供物流的結算價格。一般可分為成本定價和利潤定價兩大類。成本底價是依據實際成本和標準成本來制訂內部轉移價格。一般可以按標準成本進行定價，因為實際成本定價下供方可能向需方轉移不利成本差異，不利于分清責任。而按標準成本定價可以克服這個缺陷現代企業管理論文，但它不符合利潤中心要考核效益、評定利潤的要求怎么寫論文。所謂利潤定價法是指各利潤中心之間結轉物流業務是除成本之外，還要加之以一定比例的利潤確定轉移價格；另外，也可以參考市場價格來制訂內部轉移價格。

（3）除了內部轉移價格的制度和對費用計劃標準控制外，公路貨運企業還需要衡量在不同產品、不同區域、不同渠道和不同促銷規模等方面的實際獲利情況，主要環節是進行贏利能力分析。贏利能力分析就是借助于有關財務報表和數據的處理，把所獲利潤劃分到各運輸產品、貨源地區、促銷渠道、顧客群等方面以便比較每個因素對企業最終獲利的貢獻大小以及其獲利能力的高低，一般主要是用銷售利潤率、總資產報酬率、資本收益率、物流服務周轉率等指標來衡量。

（三）公路貨運企業以“運量—運力平衡”業務管理模式

市場是第一位的，客戶也是第一位。“運量—運力平衡”業務管理模式的經營理念就是：以市場為導向，以客戶需求為中心，提供靈活多樣、盈利最大化的綜合物流服務。對于一個多環節、多工種的聯合作業系統的整車貨物運輸業務的組織作業來說，需要參與運輸生產的要素包括勞動者運用運輸車輛、裝卸設備、承載器具、站場設置等，通過各種作業環節，將貨物這一運輸對象，從始發地運送到目的地的活動過程。而制造企業的產前產后物流多采用整車運輸，公路貨運企業對于整車運輸業務的組織作業管理應充分發揮主動發現、創新、整合市場需求的設計能力，及時了解市場的終端和供應鏈的始端變化信息，通過整合供應鏈上的相關企業如生產企業、運輸企業、配送企業、倉儲和加工包裝企業、貨代以及消費者可用需求信息資源，能夠為物流鏈上的企業提供最佳的管理咨詢服務，實現物流鏈上最佳流程。

當今的物流活動是一個社會化的活動，涉及行業面廣，涉及地域范圍更廣，所以它必須形成一個網絡才可能更好的發揮其效能。“運量—運力平衡”業務管理必須根據自己的實際情況參選網絡組織結構，打破單純企業或集團內部的“運量—運力平衡”做法。推選主要有兩種網絡結構，一種是大物流中心加小配送網點的模式，即：“兩頭小中間大”；另一種是連鎖經營的模式，即：“鏈條式”。前者適合商家、用戶比較集中的小地域，選取一合適地點建立綜合物流中心，在各用戶集中區建立若干小配送點或營業部，采取統一集貨，逐層配送的方式，充分利用零擔，整車，空運（或鐵路）運輸方式特點，優勢構建零擔聯運快速干線。后者是在業務涉及的主要城市建立連鎖公司，負責對該城市和周圍地區的物流業務現代企業管理論文，地區間各連鎖店實行合約，性協作，該模式適合城市間或全國性物流，連鎖模式還可以兼容前一模式。第三方物流大大擴展了物流服務范圍，對上游生產商可提品、管理服務和原材料供應，對下游經銷商可全權為其配貨送貨業務，可同時完成商流、信息流、資金流、物流的傳遞。

以客戶需求為中心提供量體裁衣般的、靈活的綜合，以降低社會運營的總成本，最終讓需求者成為最終收益者并得到滿足為目標，實現相對“運量—運力平衡”結果，讓供物流鏈上的所有企業實現一種共贏的局面。 四、結束語

由于公路貨運企業存于外部經濟環境變化，客戶個性需求變動大，而企業自身資源貧乏之下，企業管理處于無政府主義狀態。為此，筆者認為，通過創造條件構建穩健性企業運營管理模式；根據企業不同的業務，崗位，創新調整企業可利用的資源選取運行運營管理模式，揚長避短，創造合理運營管理環境為公路貨運經營服務，適應貨運市場變化的需要。

參考文獻

篇11

營運資金（Working Capital），也叫營運資本，存在廣義與狹義之分。廣義的營運資金又稱總營運資本，是指一個企業投放在流動資產上的資金，具體包括現金、有價證券、應收賬款、存貨等占用的資金。狹義的營運資金是指某時點內企業的流動資產與流動負債的差額，是一般意義上的營運資金，也是從會計的角度對營運資金的表達，即流動資產與流動負債的凈額，是可用來償還支付義務的流動資產與支付義務的流動負債的差額，即營運資金= 流動資產－流動負債＝（總資產-非流動資產）-（總資產-所有者權益-長期負債）＝（所有者權益+長期負債）-非流動資產＝長期資本-長期資產。如果流動資產等于流動負債，則占用在流動資產上的資金是由流動負債融資；如果流動資產大于流動負債，則與此相對應的“凈流動資產”要以長期負債或所有者權益的一定份額為其資金來源。從財務角度看，營運資金應該是流動資產與流動負債關系的總和，“總和”不是數額的加總，而是關系的反映，強調從流動資產和流動負債兩個方面加強對企業營運資金的管理。

營運資金具有周轉時間短、非現金形態的營運資金（如存貨、應收賬款、短期有價證券）容易變現、數量具有波動性、來源具有多樣性等特點。營運資金是企業正常運轉的資金保證。據調查，公司財務經理有60%的時間都用于營運資金管理。加強營運資金的管理，也就是加強流動資產和流動負債的管理，即解決好以下兩個問題：第一，企業應該投資多少在流動資產上，即資金運用的管理。主要包括現金管理、應收賬款管理和存貨管理。第二，企業應該怎樣來進行流動資產的融資，即資金籌措的管理。包括銀行短期借款的管理和商業信用的管理。可見，營運資金管理的核心內容就是對資金運用和資金籌措的管理。

二、我國企業營運資金管理的現狀及成果

文獻檢索表明，長期以來我國企業的營運資金管理停留在單個營運資金項目的管理上，如貨幣資金的管理、應收賬款和存貨的管理等，缺乏對企業營運資金進行整體性、系統性研究，在一定程度上影響了營運資金的使用效率。

2009年8月8日，由中國會計學會和中國海洋大學共同發起創建“中國企業營運資金管理研究中心”（以下簡稱“中心”）。該“中心”作為全國會計領軍人才培養工程設立的第一個合作研究基地，接受中國會計學會領導，吸收企業類、學術類領軍班學員參與研究。除研究中心專職研究人員外，目前已有27名實務界專家或理論界學者成為中國企業營運資金管理研究中心的首批特邀研究員，并有12名國內著名專家學者擔任研究中心的顧問。該研究中心的成立，標志著我國企業營運資金管理研究發展到了一個新的階段，具有里程碑意義。

（一）“中心”對企業營運資金管理的研究成果

該“中心”成立以來，持續開展中國企業營運資金管理調查，定期“中國企業營運資金管理績效排行榜”，研究開發“中國營運資金管理數據平臺”和“中國營運資金管理案例庫”，并積極開展營運資金管理的專題咨詢和培訓。以全國會計首批領軍人才、中國海洋大學管理學院副院長、會計系主任、博士生導師王竹泉教授為帶頭人的課題組，研究、探索、跟蹤、調查我國上市公司自1997年以來的營運資金管理狀況，自2005年以來先后在我國會計學最高權威期刊《會計研究》等發表了系列高水平研究成果（見表1），對我國上市公司及企業加強營運資金管理具有巨大的推動作用。

王竹泉、馬廣林（2005）認為，跨區分銷企業營運資金管理具有跨度大、層次多、環節多和不確定性高等特點。從產業鏈角度看，企業客觀上存在一條從客戶到供應商的價值鏈，即營銷上所稱的“渠道”。目前大部分企業仍采用傳統的以產品為中心的營銷理念和“推式”營銷模式。該模式不是以市場、客戶需求為中心，而是以產品為分銷渠道中心，向下游企業逐級推銷，制造企業成為分銷渠道動力的原點，分銷渠道成員之間缺乏有效的信息溝通，容易造成資金沉淀。下游企業的資金沉淀成為上游企業資金回籠困難的主要原因。跨區分銷企業多環節、多層次的組織機構特點，也容易產生大量的在途資金。此外，“推式”模式下企業過分看重短期利益，忽視分銷渠道管理，容易造成客戶流失，從而失去市場占有率。因此，有必要對跨區分銷企業營運資金管理進行重新定位，將營運資金管理的重心轉移到分銷控制上來。提出建立并實施以客戶的需求拉動整個分銷渠道價值鏈的有序、高效運轉的“拉式”分銷渠道管理模式。通過建立“大渠道”、甄別與選擇客戶、建立內部分銷渠道一體化模式實現對分銷渠道的重組與整合，并通過對青島海爾和青島澳柯瑪兩家以家電產品為主業的上市公司進行案例分析比較，驗證了“拉式”分銷渠道管理模式較“推式”營銷模式在營運資金管理上的優勢。該論文強調了“營運資金管理以分銷渠道控制為重心”的營運資金管理理念和思路，對企業營運資金管理具有很強的指導意義。

王竹泉、逄詠梅、孫建強（2007）論文主要從國外與國內兩個視角對營運資金管理研究進行了回顧，并對營運資金管理研究提出展望與建議。首先，文章分析國外營運資金管理研究動態，指出營運資金管理研究內容從單獨流動資產管理擴展到整體營運資金管理，績效評價指標從流動資產周轉率轉變為營運資金周轉期，管理方法從單純的數學方法轉向以供應鏈優化和管理為中心。這些轉變拓展了營運資金管理的研究視野和研究內容。然后，針對國內營運資金管理研究的回顧與現狀，客觀評價了目前我國大多數研究僅是對某個營運資金項目的孤立研究，如從流動資產與流動負債間的關系分析，從存貨營運效率評價指標細化等單獨項目來研究。認為與發達國家相比，我國對營運資金管理缺乏系統研究，企業的營運資金管理的績效也還處于較低水平。因此，論文從四個角度提出了對營運資金管理研究未來發展的展望與意見：第一，以營運資金的界定和重新分類為切入點，探索營運資金管理基本理論的創新。提出將營運資金分為經營活動營運資金和理財活動營運資金的基礎上，進一步將經營活動營運資金按照其與供應鏈或渠道的關系分為營銷渠道、生產渠道以及采購渠道的營運資金，從而能夠涵蓋各個運營項目以及清晰反映出營運資金在渠道上的分布狀況。第二，建立新型的營運資金管理績效評價體系。這種評價體系能夠有機銜接營運資金總體管理績效與經營活動營運資金以及各渠道營運資金管理績效。第三，深入開展營運資金管理策略和管理模式的研究。對營運資金管理的策略中引入先進管理理念和管理理論，針對企業的具體情況分類設計其相適應的營運資金管理模式。第四，加快進行我國上市公司營運管理數據平臺建設。該數據平臺應包括營運資金總額、理財活動營運資金、經營活動營運資金、營銷渠道營運資金及其周轉期、生產渠道營運資金及其周轉期、采購渠道營運資金及其周轉期等核心指標和其他補充指標。

王竹泉、劉文靜、高芳（2007）對1997―2006年10年間中國上市公司營運資金管理績效變化趨勢和2006年度中國上市公司的營運資金管理績效狀況進行了調查，在對上市公司營運資金管理的調查研究中，用樣本采集和分析并采用描述性統計，反映我國上市公司營運資金管理績效的實際狀況，未對任何樣本數據進行修正，采用EXCEL分析軟件進行分析。調查結果表明：各個行業在經歷過1997―1999年的經濟波動后，近十年的營運資金周轉期從總體上來看均處于下降的趨勢，說明上市公司營運資金管理的績效在不斷提升。同時，營運資金管理績效水平在行業之間存在較大的差異，且行業之間存在相互作用。提出改善供應鏈管理和渠道關系管理是提升營運資金管理績效的一個重要途徑。

王竹泉、劉文靜、王興河、張欣怡、李麗霏（2009）以深市和滬市2007和2008年所有A股上市公司為研究對象，注意數據完備并剔除了金融類公司，以中國證監會2001年4月4日公布的《上市公司行業分類指引》為依據分行業進行研究，選取了按渠道分類的經營活動營運資金周轉期、理財活動營運資金周轉期、營運資金周轉期及按要素分類的經營活動營運資金周轉期作為評價企業營運資金管理績效的指標，采用描述性統計，以EXCEL為分析軟件，數據來源于2007年、2008年樣本企業年度財務報表中的所有流動性項目的年初、年末金額、營業收入項目及報表附注中的存貨項目，采用比率指標，分行業對2007―2008年中國上市公司營運資金管理的狀況進行研究，并用“經營活動營運資金周轉期（按要素）”和“經營活動營運資金周轉期（按渠道）”指標對上市公司營運資金管理績效進行了排行。通過對比分析發現：在金融危機背景下，2/3行業的中國上市公司營運資金管理績效在2008年度顯著降低；2/3行業在至少兩個渠道上的營運資金管理績效同時降低；但也有三個行業（農林牧漁行業、金屬非金屬行業、交通運輸及倉儲業）的營運資金管理績效不降反升，且采購、生產、營銷三個渠道營運資金管理績效同時提升。通過對通威股份、七匹狼、青島軟控等典型企業的經營管理活動分析研究，提出渠道管理、供應鏈管理與營運資金管理相結合成為一種新的趨勢，供應鏈融資、出口信用保險成為金融危機背景下企業改善營運資金管理的業務創新模式。該研究對企業加強供應鏈管理、渠道管理及供應鏈融資，具有重要的指導意義和參考價值。

中國海洋大學企業營運資金管理研究課題組（2010）從營運資金管理績效的行業分析、企業分析、地區比較分析和外向型行業專題分析等方面，對2009年度中國上市公司營運資金管理進行調查分析，選取了按渠道分類的經營活動營運資金周轉期、理財活動營運資金周轉期、營運資金周轉期及按要素分類的經營活動營運資金周轉期作為評價企業營運資金管理績效的指標，以中國證監會2001年4月4日公布的《上市公司行業分類指引》為依據選擇1 619家企業為樣本，以深市和滬市2009年所有A股上市公司為研究對象，采用描述性統計方法和EXCEL軟件，從營運資金管理績效的行業分析、企業分析、地區比較分析和外向型行業專題分析等方面進行了分析，研究發現：金融危機對我國上市公司營運資金管理的負面影響仍然十分顯著，經營活動營運資金管理績效持續降低或總體持續降低的行業數量顯著多于持續提高或總體持續提高的行業數量；生產渠道控制是經營活動營運資金管理的重點和難點；我國上市公司營運資金管理水平波動較大、管理風險較高；大多數上市公司采用延長付款期的方式來解決營運資金短缺問題，采購渠道營運資金管理績效逆勢回升的原因不在于存貨管理水平的大面積改善，應付賬款延期支付是其主要原因。此外還發現，營運資金管理績效在地區之間不平衡、紡織服裝和電子兩個外向型程度較高的行業外銷比例較大的樣本組與外銷比例較小的樣本組營銷渠道營運資金管理績效差異明顯。

該研究采用的研究思路與方法及數據來源等同王竹泉、劉文靜、王興河、張欣怡、李麗霏（2009），但調查的對象是2009年深滬兩市的A股上市公司，除了分析金融危機和宏觀經濟政策的影響外，加強了地區營運資金管理績效的分析和外向型企業的分析。為了分析不同地區企業營運資金的管理績效，以我國行政區劃為依據，選擇東部地區、中部地區和西部地區，進行同一行業不同地區營運資金管理績效的比較，將東部地區進一步分為環渤海、長江三角洲和珠江三角洲三個經濟區域。外向型企業選擇了出口銷售收入占主營業務較高的紡織服裝業和電子業兩個行業。最后得出研究結論包括，金融危機對上市公司營運資金績效管理的負面影響仍然很明顯，應付賬款延期付款較為普遍，營運資金管理水平波動較大，有效控制生產渠道營運資金管理績效是經營活動營運資金管理的重點和難點，營運資金管理績效存在較大的地區不平衡，外向型程度較高企業的營運資金管理績效較好。

王竹泉（2011）指出，近年來，美國企業積極探索通過供應商、企業、客戶之間的整合和供應鏈優化來提升營運資金管理績效的新思路，戴爾、蘋果等企業更是實現企業營運資金周轉期為負，堪稱基于供應鏈管理營運資金的典范。營運資金管理的重心轉向供應鏈和渠道關系優化這一新理念在我國也日益受到關注。海爾自20世紀末以來針對其營運資金管理中出現的問題采取了業務流程再造、分銷渠道整合、優化供應鏈等舉措破解了一系列難題，實現了零營運資金、負營運資金的良好績效。論文提出，面對全球化的挑戰，企業營運資金管理要做到以下轉變：（1）確立以供應鏈整體績效提升為根本的目標導向；（2）樹立以渠道管理為重心的管理理念；（3）實施與客戶需求無縫對接的延遲策略；（4）推行基于渠道的營運資金管理績效評價體系；（5）充分發揮現代信息技術的增值效應。

劉寧（2011）指出，企業只有合理地充分利用營運資金，才能更好地實現企業目標。針對營運資金的管理模式進行探究，首先提出了管理模式中存在的問題：營運資金的短缺、營運資金的管理比較薄弱、營運資金運營效率低等，認為營運資金管理是當前企業管理工作的薄弱環節，營運資金管理有必要趨向于創新一體化發展。企業要努力實現工程工期成本最優化，建立成本控制運行機制，同時還要解決好現金管理混亂，應收賬款失控，存貨控制薄弱，造成資金呆滯等問題。提出企業在經營管理中，要建立財務危機預警指標體系，加強風險管理，不斷創新與完善資金管理，以使企業運營適應環境變化的要求，以立于不敗之地。

（二）“中心”研究生學位論文對企業營運資金管理的研究成果

“中心”研究人員除上述發表在期刊上的研究成果外，王竹泉教授等研究生導師積極指導研究生們從事企業營運資金管理的研究（見表2）。

從表2可以看出，自2007年至2010年，“中心”研究生15人的學位論文進行企業營運資金管理研究。從研究方法看，既包括規范研究也包括實證研究；從研究的企業類型看，既包括上市公司也包括非上市公司；從研究企業的行業看，既包括制造業、家電業，也包括房地產企業；從研究的視角看，既包括營運資金要素管理，也包括營運資金營銷渠道管理；從研究的層面看，既包括基于全球化的戰略性研究，也包括基于業務流程的戰術性研究等。上述研究生學位論文關于企業營運資金管理的研究成果，代表了學位論文層面對企業營運資金管理研究的主要觀點，對加強企業營運資金管理，加速資金周轉，具有積極的借鑒作用。

（三）營運資金管理其他研究成果

除上已述及的企業營運資金管理的研究成果外，還有不少學者、專家對企業營運資金做了有益的探索（見表3）。

王興俊、王奇、張新英 （2010）探討了營運資金管理政策問題，認為將企業的籌資劃分為恒久性資金需要和波動性資金需要兩部分。據此，可以把營運資金管理政策劃分為中庸型政策、穩健型政策和激進型政策。這三種政策體現了企業財務經理對營運資金管理中盈利性與風險性的不同態度，如何選擇最佳營運資金管理政策需要結合企業的風險程度、實際運營以及面對的環境。企業營運資金管理政策制定的實質就是企業風險性與盈利性權衡的過程，最佳的營運資金政策應該是在考慮風險的前提下以最小的投入獲取最大的產出。

干勝道、楊鵬 （2010）指出了企業對于營運資金管理認識上存在的5個誤區：（1）營運資金是企業經營活動正常進行的基礎，應越多越好。（2）任何企業都適用零營運資金管理模式。所謂零營運資金管理模式是從營運資金管理的著重點出發，在滿足流動資產基本需求的前提下盡可能降低在流動資產上的投資額。這一管理方法的顯著特點是高盈利與高風險并存，并不是所有的企業都適用，需要具備較高的管理水平、雄厚的資產、穩定的盈利能力、良好的信用度、較好的存貨管理能力、高度的業務流程信息化等條件。（3）營運資金周轉率越大越好。這種認識忽視了企業是否盈利，如果不盈利，則追求營運資金周轉率無異于加速滅亡。單純的從周轉率來評價營運資金管理效率也是不恰當的。（4）績效評價只要達到存貨周轉率、應收賬款周轉率等流動資產項目指標就可以。但是這些指標只是孤立地考察營運資金中流動資產部分的管理情況，忽視了指標之間的內在聯系，同時沒有考慮流動負債的項目，沒有將營運資金和業務流程以及渠道管理結合起來。（5）營運資金管理只考慮企業個體價值就可以。任何企業都是供應鏈上的一個節點，營運資金在產業鏈上的流動客觀上形成了一條連接企業和上下游企業的價值鏈，價值鏈上的每個企業對于其他企業都有很強的依賴性，營運資金管理應該將整個價值鏈作為最終目標而不是企業個體利益最大化。論文指出，產生這些誤區的原因是多方面的，其根本原因是有關營運資金管理的理論與實務中新情況的脫節。營運資金管理必須與時展、企業發展相適應。

徐麗萍、陳潔 （2010）認為，金融危機導致銀行一段時間內采取“惜貸”的策略，使企業面臨營運資金緊張的問題。企業所處行業狀況、地理位置、國別的不同，適合企業采用的營運資金管理政策也會有所不同。但總體來說都是為了保證企業生產經營的資金需要，并在此基礎上，實現企業資金管理的利益最大化。營運資金管理的核心內容是資金運用和資金籌措，包括兩個方面：其一，營運資金持有量策略。根據預測的可靠性，企業可選擇的營運資金持有量政策有以下三種：適中的營運資金政策；緊縮的營運資金政策；寬松的營運資金政策。其二，營運資金籌集策略。企業在安排臨時性流動資產和永久性資產的來源時，有三種可選擇的籌資政策：配合型籌資政策；激進型籌資政策；穩健型籌資政策。其中，配合型籌資政策是理想的融資模式，對企業有較高資金使用要求，在實際生活中較難實現；激進型籌資政策收益最高，但同時風險最大；穩健型籌資政策風險低，收益也低，但最保險。建議新經濟形勢下企業營運資金管理應考慮三個方面：（1）將應對突況的措施寫入公司章程。（2）儲備人才。（3）定期儲備資金。

程博 （2009）指出，企業營運資金管理存在的問題主要表現在：（1）營運資金不足。營運資金不足甚至資金鏈條斷裂，將直接影響企業交易活動的正常進行。（2）營運資金低效運營。流動資金周轉緩慢，不良資產比重較大；預付賬款和其他應收款等項目居高不下；企業受“銷售至上、沖指標”觀念的影響，企業應收賬款數額龐大，銷售部門和財務部門內部責任劃分不清。（3）信貸資金比重較大。公司在進行固定資產投資后，充當“流動”角色的資金捉襟見肘。除了上市融資以外，銀行貸款獲取流動資金，然后借新還舊，維持生產經營。（4）營運資金結構不合理。（5）營運資金管理弱化。企業在營銷、生產、采購渠道等方面的營運資金管理弱化。（6）缺乏管理績效評價。缺乏營運資金管理績效指標評價系統，更沒有對指標進行有效分解，責任無法落實。

上述研究分別從企業營運資金管理政策、營運資金管理影響因素、營運資金管理存在的5個誤區及原因、營運資金管理存在的6個方面的問題等開展研究，研究成果具有實踐指導意義和理論研究參考價值。

三、企業營運資金管理研究展望

營運資金管理是企業財務管理的重要組成部分，在現有企業營運資金管理研究成果的基礎上，探索依托企業內部控制規范、學位論文開展研究，加強行業與地區企業營運資金管理研究，期待企業營運資金管理學術繁榮和績效提高。

（一）依托企業內部控制開展企業營運資金管理研究

從古代會計看，內部控制是會計的主要特征。為了加強和規范企業內部控制，提高企業經營管理水平和風險防范能力，促進企業可持續發展，財政部會同證監會、審計署、銀監會、保監會制定了《企業內部控制基本規范》和《企業內部控制配套指引》，要求于2011年1月1日起在上市公司范圍內施行，鼓勵非上市的大中型企業執行。《企業內部控制基本規范》和《企業內部控制配套指引》都強調資金是企業生存和發展的重要基礎，被視為企業生產經營的血液，企業需要防范資金風險、維護資金安全、提高資金效益。其中《企業內部控制配套指引第6號――資金活動》明確指出，資金只有在不斷流動的過程中才能帶來價值增值。企業應當加強資金營運全過程的管理，統籌協調內部各機構在生產經營過程中的資金需求，切實做好資金在采購、生產、銷售等各環節的綜合平衡，全面提升資金營運效率。另外，內部控制配套應用指引還通過第7號采購業務、第8號資產管理、第9號銷售業務等對營運資金管理進行了直接規范；并通過第12號擔保業務、第16號合同管理、第15號全面預算等應用指引間接強調內部控制對于營運資金管理的重要性。因此，可以依托內部控制規范，進一步研究探索企業營運資金管理，避免出現資金閑置和沉淀等低效現象，提高營運資金的營運績效。

（二）依托學位論文開展企業營運資金管理研究

學位論文中所研究的問題以及其解決問題的對策等具有填補性、開拓性和創造性。它是建立在前人或他人對學術問題的研究成果基礎上的一種補充、強化或提升。因此，學位論文能夠推動學術的進步，延伸研究領域的知識系統，傳承研究領域的精髓。所以學位論文是促進研究領域理論與實務創新和進步的重要形式，是其他研究者獲得最新的思想、知識、技能和信息的渠道之一，是其得到同行認可的重要紐帶。很多圈內的同行想了解到特別是一流專家最近最有價值的研究動向，了解最新的發展趨勢，但是這些一流的研究專家的精力是有限的，更多地通過有意識地指導課題組成員或學生進行研究。所以學位論文是導師有意識指導下的產物，它集中反映一定時期研究的主流。如中國海洋大學營運資金管理研究一直引領前沿，學生在導師思想指導下，通過學位論文的撰寫和思考過程，將對營運資金管理有一個更深入地理解，同時撰寫論文，也是對營運資金管理研究領域的一個貢獻，是研究領域發展的重要源泉之一。總之營運資金的理論與實務研究正是在無數學位論文等論文的點滴積累下進步、升華的。營運資金管理研究的開展可以依托學位論文這一好平臺，傳播新動態，促進新發展。

（三）加強行業與地區企業營運資金管理研究

行業是指其按生產同類產品或具有相同工藝過程或提供同類勞動服務劃分的經濟活動類別。企業所處的行業不同，其營運資金的構成項目存在差別，如煤炭、石油等采掘業，外購材料較少，外購材料不構成產品的實體，流動資產中存貨占用的資金相對較少。因此，企業應根據所在行業的特點，加強營運資金的管理。地區指設立行政專員公署指導工作的區域。如沿海地區、內陸地區、中西部地區、省、市等區域。前已述及的研究成果中已經包含了上市公司按區域和行業的研究，還可以再進行更深入、細化研究，以便使研究成果對行業和地區經濟的發展具有更好的指導意義。

【參考文獻】

［1］ 王竹泉，馬廣林.分銷渠道控制：跨區分銷企業營運資金管理的重心［J］.會計研究，2005（6）.

［2］ 王竹泉，逄詠梅，孫建強.國內外營運資金管理研究的回顧與展望［J］.會計研究，2007（2）.

［3］ 王竹泉，劉文靜，高芳.中國上市公司營運資金管理調查: 1997-2006［J］. 會計研究，2007（12）.

［4］ 王竹泉，劉文靜，王興河，張欣怡，李麗霏. 中國上市公司營運資金管理調查：2007-2008［J］.會計研究，2009（9）.

［5］ 中國海洋大學企業營運資金管理研究課題組.中國上市公司營運資金管理調查：2009［J］. 會計研究，2010（9）.

［6］ 王竹泉.企業營運資金管理該向何處去［J］.財務與會計， 2011（2）.

［7］ 劉寧.對企業營運資金管理模式的探究［J］.經營管理， 2011（5）.

［8］ 王興俊，王奇，張新英.淺談企業營運資金管理政策的制定［J］.商業經濟，2010（4）.

篇12

ISO9000 系列標準是國際標準化組織（InternationalStandard Organization）的關于質量、管理以及認證體系的標準化系列文件。在一系列文件中，闡述了關于如何進行標準化的生產、組織、協調與管理的方法。

一. 實施和完善體系是為了加強與世界不同經濟管理模式之間的溝通

實施和完善標準化管理體系的目的在于加強世界各國不同經濟管理模式之間的溝通，以及不同經濟或生產領域間的大范圍合作，以促進全球經濟發展。

世界各國以及不同的經濟或生產領域存在著不同的互補性的優勢，然而，對于不同國家以及不同領域，各種管理模式、組織形態以及文化背景存在著相當大的差異，有時相互間的合作猶如互不兼容的計算機軟件。因此，國際標準化組織提出了對于各種合作必不可少的單元要素與程序間的可比性統一原則。

二、標準化體系的理論構成及差異

ISO9000 系列標準以系統工程為基本理論。論文參考。

依據系統工程的理論，對于任何宏觀事物（系統），均可以進行微觀層次的分解，成為在特定組織結構支持下的微觀要素的統一體。對于不同的宏觀事物（系統）之所以產生差異，是因為：

1．要素相同，但組織結構不同；

2．要素不相同，組織結構也不同；

3．要素不相同，但組織結構同。

因此，對于不同的宏觀事物（系統）間存在著的各種交流，有形或無形的，信息或產品，宏觀事物的差異性為其交流設置了各種障礙，如不同軌距的鐵路網，形成了各種限制。所以，將所有宏觀系統的要素與組織結構進行可比性方面的統一化與標準化，既保證要素單元體的可比標準化、組織運行的標準程序化，從而保證有效的與多樣的宏觀組合的同時，也保證不同系統間可比性的統一，以確保不同體系間的有效交流與合作。

要素單元體的可比性標準化是猶如不同比例模式的立方體單元，經過不同的組織方式，就可以形成不同的宏觀效果。整體項目就相當于宏觀效果，而其分部分項工作就相當于微觀單元，在社會化生產的當代，社會分工使得單元工作由全面社會協作來具體完成成為可能。

三、標準化體系在建筑施工企業實踐應用

建筑工程施工是一項復雜的過程，在此過程中，作為投資方的業主、作為執行方的承包商、工程監理工程師、材料供應商、建筑設計師、工程造價師等要進行多邊的合作。因此，能否形成相互間可以溝通的外部的基本協調原則以及各部門內部運行體系的可比性的統一，是工程順利進行與成敗的關鍵。

根據標準化原則的基本思想，對于不同合作各方，要從四個表現方面來加以協調，從而保證“接軌”：啟動責任制、程序、標準以及識別系統。

這里是一個典型的工程項目部的組織結構：

在這個典型的組織結構中，各個職務的責任范疇如下：

（一）．項目經理

項目經理是一個項目中的全面組織者、管理者、協調者，是所有工作人員的代表。

項目經理直接對公司上級主要領導負責，公司各輔助部門對于項目經理工作要全面配合、支持、保證項目順利進行。

項目經理在項目工作進行中，負責與合作方（業主、咨詢、設計、供應）協調工作。除項目經理外，一般規定項目組中的任何人或部門不能參與此方面工作，除非獲得項目經理的同意與授權。

項目經理的一般控制性工作分為三方面：

1．工程進度的全面掌握與控制、及時調整工程進度，保證工程各部階段及整體按期完成。

2．工程質量的全面掌握與控制、保證從原料、設備、工藝工序、工人及環境各方面上滿足標準要求。論文參考。

3．成本投入的控制，保證以最小的投入、最高的效率完成工作內容，同時測算出每一工作子項目的基本消耗、成本。

（二）．項目經理辦公室與項目副經理

1．項目副經理一般輔助負責項目控制性工作中的一項或有專門的授權范圍的工作，如商務與公關等。

2．經理辦公室負責處理各種常務行政事物，包括：籌備會議、準備文件、材料、工程信息調查；為專項工程師提供有關技術資料、文件檢索；為項目提供后勤保證。論文參考。

（三）．現場工程師

當項目經理不能常駐現場時，現場工程師是項目經理在現場的全權代表，負責處理項目組現場事務。

（四）．專項部門

1．經營部，從事商務事宜及測算，例如：工程有關商務以及營銷活動；測算完成工程量，工料測量；綜合測算成本、消耗、以及進行索賠計算；工程近期需求計算。

2．技術部，負責技術指導及協調：施工工藝、工序商討與制定；施工方案的協調；現場定位與測量；施工質量控制與驗收；施工安全監管。

3．合同部，負責合同與檔案處理：合同與合同文件處理；各種檔案處理與分類保管；各種信息檢索與收集。

4．勞務與人事部，負責勞務人員以及管理人員的組織、協調、保障、培訓與考核等行政工作：出勤考核；工資定級分發與考核；勞動保護與檢查；工作培訓計劃；工作人員招聘。

5．供應與保障部，負責項目小組的各種工作所需的材料的采購供應，后勤保障，安全與保衛等。

（五）．工作班組

由專業技術工人與勞務工人組成，由技術部進行技術指導，由勞務人事部進行行政領導。工作班組可以由社會專業分包與勞務分包公司來協作完成。

四、完善實施 ISO9000 系列標準所需要注意的幾個問題

（一）首先要保證小范圍的，某一層次內的協調與統一。如公司內部，組織內部。

（二）要注意與社會其他各部門的協調與統一，與社會同步進行，不宜過度追求西方國家的管理模式。因為我國普遍管理水平的制約，國外先進的模式不一定都能適用于我們國情，要保證是最好的模式，首先要保證其先進的合理性與適應性。

（三）制度的建立與完善是關鍵。制度對于工作效果，猶如堤岸對于水流的效果，是確保工程順利竣工的防堤。

篇13

財務管理是企業的核心，企業財務管理的基本內容是企業組織財務活動，處理財務關系，對資金進行有效的管理。要研究財務管理的適當模式，必然首先確定企業財務管理目標。研究財務管理目標，有利于完善財務管理的理論結構，有效地指導財務管理實踐，科學地設置財務管理目標，有利于優化理財行為，實現財務管理的良性循環。

一、企業財務管理的目標選擇

確定適合目前我國發展的企業財務管理的目標，首先應該明確，究竟哪些利益集團會對財務管理目標造成影響。兼顧各方面的利益，能否選擇出最佳財務管理目標？

在選擇利益集團時候，我們基于這樣的標準：哪些集團對企業有投入，即對企業有資金、勞動或服務方面的投入；哪些集團將要分享企業的收益，即從企業取得諸如工資、獎金、利息、股息和稅收等各種報酬；哪些集團必須承擔企業風險，即當企業失敗時，會承擔一定損失。根據這些標準，影響財務管理目標的利益集團主要有以下四個方面：

（一）所有者。企業的所有者，也就是企業最初的直接投資人，對財務管理的目標影響主要是通過股東大會和董事會來進行的企業重大的財務決策必須經過股東大會或董事會的表決，企業經理的任免也由董事會決定。另外，企業所有者也是企業收益的分享者和企業風險的承擔者，因此，企業所有者對企業財務管理有重大影響。

（二）企業債權人。債權人把資金借給企業后，一般都會采取一定的保護措施，以便按時收取利息，到期收回本金。因此，債權人必然要求企業按照借款合同規定的用途使用資金，并要求企業保持良好的資金結構和適當的償債能力。對于企業來說，必須盡量做到能夠到期償債，維護企業債權人的利益。

（三）企業職工。企業職工包括一般的員工和企業經理人員，他們為企業提供了智力和體力勞動，必然要求取得合理報酬。職工是企業財富的創造者，他們有權分享企業收益；職工的利益與企業的利益緊密相連，當企業失敗時，他們要承擔重大風險，有時甚至比股東承擔的風險還大。因此，在確立財務管理目標時，必須考慮職工的利益。

（四）國家稅務機關。國家為企業提供了各種公共方面的服務，維護企業的社會環境安全，因此要分享企業的收益，要求企業依法納稅。國家作為企業不請自來的利益分享者，帶有強制的色彩，而且分享企業很大份額的利潤，因此，對企業財務決策也會產生影響，進而影響企業財務管理的目標。

企業財務管理目標與這些企業集團利益者密切相關，在某種程度上，這些利益集團相互妥協、共同作用，借此來實現他們的最終目的，也就是保持企業長期穩定發展和企業總價值的不斷增長。所以，把企業價值最大化作為財務管理的目標。企業價值最大化是指通過企業財務上的合理經營，采用最優的財務政策，充分考慮資金的時間價值和風險與報酬的關系，在保證企業長期穩定發展的基礎上使企業總價值最大。

企業價值最大化作為企業財務管理的目標，符合各方面利益集團的要求，能夠最大限度的克服以往各個財務管理目標的缺陷，為實現這一目標，企業財務管理的發展必須與之相適應，尤其是企業財務管理的模式選擇。

二、財務管理模式的選擇

（一）財務管理模式選擇的必要性

建立適應企業發展的財務管理模式，對整個企業集團其起著戰略決策作用。

1.企業制度發展的需要。健全全新的企業制度，要求有一套完整的組織形式，并且在改革產權制度的基礎上，有相應的管理制度和分配制度，這就需要有水平的財務管理加以制約和規范。而在企業制度下，投資者、經營者、勞動者之間的關也需要財務管理對之有效地規范。

2.維護企業資產的需要。企業資產的安全完整需要有嚴謹高效的財務管理。企業制度下，企業的投資主體日趨多元化，如何有效地發揮各投資者資產的最大效能，并確保其安全完整，光靠單一的資產管理法規和制度顯然不夠，必須輔之以必要的財務手段。因為資產管理孤立于財務管理之外，資產管理也就成了空想。從資本金制度角度看，隨著企業制度的建立和完善，企業的經營逐步由資產經營轉向資本經營，實現資本的滾動增值必須要有高效的財務管理，否則，資本保全就沒有保障，更談不上資本增值。

3.市場競爭發展的需要。市場經濟條件下，企業欲在競爭中取勝，避免被淘汰的厄運，這種優勝劣汰機制需要真實可靠的財務管理。沒有有效良好的財務管理，必然會導致企業降低收益，最后被市場淘汰。因此，市場經濟條件下的競爭機制離不開規范化的財務管理，企業的生存發展更需要強化財務管理。

（二）企業財務管理發展的幾種模式

目前我國企業的財務管理模式分為“集權型”、“分權型”和“集權和分權結合型”三種。

1．集權型財務管理模式。集權型財務管理模式是公司的所有業務都有企業上級管理部門進行統一控制和統一管理。其特點是大部分財務管理決策權集中于上級主管部門，下級分公司、部門很少涉及到企業的決策權，人、財、物、產、供、銷統一由上級控制，資本籌集、投資、收益分配、資產重組、財務人員任免等重大事項也都由上級統一管理。尤其我國早期傳統的國有企業，管理權限很大程度上被政府和國家控制，導致國有企業財務管理部門虛設，財務管理工作失控，經濟效益低下。隨著市場經濟和企業制度的建立，傳統企業財務管理模式日益顯露出許多問題和弊端。

2．分權型財務管理模式。分權型財務管理模式是指下級部門和子公司擁有充分的財務管理決策權，而上級公司和管理部門以間接管理方式為主的財務體制。各個下級部門和子公司在資本融入及投出和運用、財務收支、財務人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權，并根據市場環境和公司自身情況作出重大的財務決策。

3．集權和分權結合型財務管理模式。絕對的集權和絕對的分權是沒有的，集團總部指導下的分散管理模式強調分權基礎上的集權，是一種集資金籌集、運用、回收與分配于一體，參與市場競爭，自下而上的多層決策的集權模式。上級公司主要側重對方向性問題的集權，對下級公司的具體事務則可分權，強調結果控制，但不對整個過程進行控制，只是有選擇地對重大問題進行控制，在這種模型設計中，集權、分權程度的把握是集團財務管理的一個難點，若運籌得當，此模型既能發揮集團上級公司財務調控功能，激發下級部門和公司的積極性和創造性，又能有效控制經營者及子公司風險，有利于克服過分集權或分權的缺陷，有利于綜合集權與分權的優勢，是很多集團追求的相對理想模式。

（三）優秀財務管理模式的選擇

現代企業制度的基本特征是“產權清晰，權責明確，政企分開，管理科學”。這為建立科學的財務管理模式的科學依據。隨著市場經濟的發展，企業的組織形式不斷變化，已經由單一的國營企業向集團化和跨國公司等企業組織形式轉化。企業組織形式的多樣化，帶來的是投資主體多元化，利益分配多極化，企業財產所有權與經營權隨之分離。圍繞企業投資主體，自主理財；優化資金管理，確保權益人資產受益、資本保全和增值；體現按資分利、按股分紅原則，合理分配各方收益，維護投資各方合法權益。科學的管理，是使企業投資者、經營者、生產者的積極性得以調動，行為受到約束，利益得到保障的有效途徑。為形成調節所有者、經營者、生產者之間關系的制衡和約束機制，企業財務工作必須運用科學的管理方法，合理預測、指導企業生產經營活動，平衡各方關系，促使企業財務管理模式的逐步建立和完善。

一個理想的企業財務管理應該是集權與分權適度，責權利均衡的管理體系。企業對各下屬部門和子公司財務管理通過資金管理、預算管理、會計核算、審計監督、分散經營自等方式，安排各公司的財務責權利體系。企業高層管理者應只對重大事務進行決策，并且把權力與責任對等化，切實做到誰執行誰負責，充分發揮財務管理的職能作用。適當下放權力，使財務人員由決策的被動執行者轉變為決策的參與者，這種做法不但能夠克服企業財務決策權過于集中的弊端，而且可以提高決策效率，對瞬息萬變的市場信息做出快速反應，抓住那些突如其來的商機。

集權和分權適當的模式，使得企業上級部門作為財務管理決策機構，主要行使投資中心、利潤中心職權，集中統一管理帶有方向性、戰略性問題，如投資規劃、資產組合、資本受益、產品系列開發等重大事項；而下屬部門和子公司可依不同理財環境自主運作具體戰術性問題、日常財務決策管理，企業上級部門僅給予宏觀指導。此模式強調恰當的集權與分權，這樣既能發揮集團上級公司財務調控功能，激發下級公司和部門的積極性和創造性，又能有效控制經營者及子公司風險，有利于克服過分集權或分權的缺陷，有利于綜合集權與分權的優勢，是很多企業集團追求的相對理想模式。

參考文獻