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績效考核

企業的人力資源管理是現代企業管理的核心，而績效管理又是人力資源管理的重要組成部分。在企業內部，知識和技術的產生和應用離不開高效率和高素質的員工，而企業要追求高效率和高素質的員工必須要使組織的管理和業務流程得到優化，同時也必須使組織的管理目標得到實現。而這些恰恰是績效管理的作用。

延長石油集團產品經銷公司是2089年底成立的、以發展銷售終端網絡為中心任務的專業版塊。隨著公司所控區域的不斷擴張，油站擁有數量不斷增加，經銷公司各級管理者逐步意識到績效考核在企業管理中的重要性及績效考核對提升加油站的管理水平的積極作用。進行加油站員工績效考核的目的，一是使公司全體員工了解公司整體的戰略目標并加深對自己崗位職責的理解；二是使加油站建立有效的激勵機制；三是要提高企業的管理效率，提升員工的工作質量；四是要促使企業建立以顧客為導向的企業文化。在延長石油集團產品經銷公司加油站現有績效考核體系的基礎上，結合筆者在研究生期間的所學知識，就經銷公司加油站現有績效考核進行了淺顯的研究，并設計出優化方案。

首先，構建績效考核指標體系。以加油站員工崗位職責為基礎，進行工作分析，對加油站的員工進行分類，根據各類員工的工作特點，發現最需要考核與控制的因素，建立指標體系。其次，根據各個指標的定義對指標進行分類，確定其屬于哪一類績效指標，再利用量化的方法進行排序和篩選。第三，利用層次分析法，結合加油站的管理實際，再通過專家們的評估和打分確定員工績效考核指標的權重。第四，制定加油站員工績效考核的優化方法。

在實際工作中有大量的因素會影響公司總體目標，但實踐管理證實，少數關鍵性因素會對公司目標的實現起到決定性作用。部門關鍵績效指標的設定正是為了抓住這關鍵的少數，使考核起到事半功倍的作用。對員工的績效評估依據客觀事實而不是印象或主觀臆斷，是保證考核結果客觀、公正的重要前提。我們應當培育”讓事實說話”的考核理念，同時要建立起有關考核指標的數據及相關信息收集、統計系統，明確相關責任部門和責任人。績效考核應當居于人力資源管理的核心位置，人力資源管理的各個主要環節，如人員使用、工資分配、人員培訓都以績效考核結果為依據。

績效考核的方法有兩種，一是任務績效考核。加油站經理、輔助管理人員、操作服務人員的任務績效主要是指完成上級下達的各項任務指標的情況。在本月末或次月初或年末由業務部門對銷量進行考核，財務部門對費用的執行情況對照業績合同和績效考核文件檢查即可。對任務績效指標中的加油站經理考核指標來說，我們采取對照績效標準量化打分的辦法，由各分區組成績效考核小組，按各類部門分工，進行專業的考評。同時設立加油站經理日清表、為每個員工建立3E卡，加油站經理就是通過日清表每天對員工工作的完成情況及表現進行記錄。員工通過3E卡，每人、每天、每事進行自我評價。采用這種方式，員工的安全作業、規范服務、現場的清潔衛生、賬表填寫規范性等指標均先由員工自己進行自我評價，然后由加油站經理進行評價。自我評價作為加油站經理評價的一種參考。每月進行一次匯總，再結合KPI指標的完成情況，把它作為員工月度薪酬發放的依據。

另一種考核方法是周邊績效考核。由于周邊績效更多涉及員工溝通、工作責任感、主動性、堅持性、合作性、促進發展等定性的評價。所以對周邊績效的考核我們通常采用行為描述法來進行評價。具體的考核時，一般由總公司銷售部、本片區加油站經理、本站員工及客戶代表分別進行評判和打分。加油站的輔助管理人員，不直接從事加油站的管理工作，也不直接面對客戶，因此我們應以周邊績效考核為主。加油員、便利店營業人員直接面對客戶，是企業效益產生的直接源頭之所在，所以在考核時應將考核的重點放在任務績效上。但鑒于周邊績效對組織整體績效有促進作用，因而在績效考核中應同樣給予重視。考核可以通過對評價要素、績效指標、評價標準、評價結果等四個方面進行打分，細分為工作紀律性、工作責任心、工作進取心、工作主動性、工作態度、團隊協作性等等分別進行打分判斷，根據得分的高低，決定人員使用、工資分配、人員培訓等具體待遇。

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一、 s公司績效考核現狀

（一） s公司的業績考核整體狀況

（1）公司總體人數為400人，其中進行生產工作的有300人，管理生產工作的有3人；從事管理財務工作的有4人；從事管理銷售工作的有8人。公司具有著非常嚴重的裙帶色彩。公司的文化色彩主要取決于公司的管理人員，管理人員的行事風格也就基本決定了公司的整體風格。近幾年，公司出于自身發展的考慮，聘請了專業的管理人員，來進行公司內部管理系統的完善，使得企業的業績得到了有效的提高。

（2）s公司考核情況。公司在發展初期，由于管理系統不完善，管理人員不成熟，使得管理方面存在著較多的問題。不成熟的管理系統使得公司內部出現了職責不明、目標不清等狀況，獎懲的主要依據基本以管理人員的主觀意識為主。管理系統的不完善使得公司不可避免的遇到了發展的阻礙。要想形成較為成熟的管理系統，績效考核是其中不可缺少的關鍵步驟。

（二）s公司中績效考核存在的問題

（1）績效考核職責不明確。公司的組織狀況總體呈現扁平型，由于公司管理層存在著嚴重的裙帶現象，因此在進行績效考核時不可避免的存在著較多的問題。由于s公司屬于小型公司，因此公司的決策并非由管理層人員整體參與，而是由公司老板一人決定，老板個人的行事風格很大程度的影響了績效考核的結果，績效考核并不能真正體現公司員工的真正工作狀況，這種管理系統下的績效考核對于公司整體的發展也就無足輕重了。

（2）考核體系不完善。由于公司較小，因此公司的老板并沒有設立專門的人力資源部，更沒有進行績效考核的專業人員，因此公司的績效考核存在著不完善的現象。公司目前的管理主要依靠已有的經驗，并沒有形成科學成熟的管理系統，公司的績效考核主要有主管財務的經理來進行，對員工的考核結果主要是由財務主管個人的主觀意識來進行評判，存在著很大的主觀因素，并沒有反應公司的真實狀況。

（3）考核內容單一。公司的規模較小，目前公司老板主要戰略目標放在了公司業務擴展速度上，以業務量和銷售額作為進行考核的硬性指標。績效考核主要是按照員工對自身工作的完成情況來進行評估。對員工的基本考核也僅僅只是針對考勤和制度遵守倆個方面，并沒有對員工進行全面的考核。

（4）考核作用有限。公司進行績效考核的主要目的是進行績效管理。目前公司在進行績效管理以后，將績效管理的作用用在進行工資的調整上，而沒有關于對于職務的調整。沒有充分的調動員工的積極性，使得優秀的員工沒有充足的動力，沒有形成公司的核心凝聚力。

（5）缺少必要的溝通途徑。公司的管理者在進行績效考核時，管理者與公司的員工有效溝通較少，員工對于公司主要考察的內容不清楚。考核完成后，管理者僅僅將考核的結果反饋給公司員工，公司員工并不清楚考核的內容與自身存在的問題，由于公司內部存在著嚴重的裙帶關系，甚至有些考核存在著暗中操作行為，在公司內部形成了較壞的影響，對公司的長遠發展形成了嚴重的阻礙。

三、s公司的績效考核改進措施

（一）改正績效觀

公司裙帶關系嚴重，缺乏真正的管理型人才，對于績效考核管理的認識缺乏較大的誤區，績效考核的作用并沒有真正體現在公司的管理上。沒有真正運用績效管理的方式來對公司進行管理。對于公司績效考核的定位模糊，對于考核的真正目的不清晰，僅僅將考核放在了工資的調整上，且公司沒有一套切實可行的績效考核標準。

（二）嚴格的績效考核流程

公司進行績效考核的目的是是為了激勵員工，能夠讓公司更快更好的發展。在績效考核基于客觀的基礎上，管理層對績效考核的結果進行評價對于公司員工有較為清醒的認識，找出公司管理制度和員工自身存在的問題，這才真正能夠讓公司更快的發展。考核應該以人為根本，以事實為基礎，進行績效考核時應該進行全面的看問題，將績效考核與個人和公司的發展聯系到一起。績效考核管理的效果將對公司產生直接的影響，績效考核流程科學合理，得到正確的實施，將為公司的發展產生強大的推動作用，反之，混亂的績效考核流程，或者考核過程中沒有明確的標準，充斥暗箱操作，那么將會給公司的長遠發展造成嚴重的阻礙。

（三）建立有效考核制度

s公司在發展的初期階段，沒有完整的績效考核制度。因此目前對績效考核的改善，應該首先從建立有效考核制度開始。管理層要明確進行績效考核的目的，并對績效考核的結果進行科學的分析，根據績效考核的結果對公司員工進行內部分析。同時績效考核應該制定一定的標準，減少其中的主管人為因素，使考核做到量化，根據公司的自身發展，使公司的績效考核具有一定的針對性。

（四）選擇合適的考核方法

企業要對不同的部門、不同的崗位分別進行相應的績效考核，每一個部門與崗位都應有相應的績效考核方法，有不同的績效考核標準。目前我國采用的績效考核方法主要有以下幾種：

（1）目標管理法。目標管理法是指將所有的工作都進行目標化管理，經過專業的人員為公司設定一套流程，使得公司目標具有實際的可操作性。目標管理法需要對所需要的目標進行清晰的文字界定，因此，不同公司的目標管理法各不相同，很難進行完全的套用，因此只能選擇性的運用目標管理法。

（2）360度績效考核。所謂的360度績效考核，即為全方位績考核，這種績效考核方法，目前在國內外均比較流行，具有較強的實用性。考評者由多個不同的主體來進行綜合的考評。對于s公司來看，由于其內部績效考核的主觀因素影響較大，因此使用360度績效考核方法，可以最大程度的減少績效考核中主觀因素的影響，使考核的結果與實際情況能夠達到一定程度的符合。全方位績效考核在進行使用時，由于其涉及的部門較多，方法比較復雜，因此必須由專業的人員根據公司的實際情況來進行設計，公司在全方位績效考核的運用中，應該充分考慮公司的實際情況，謹慎采用，在某些重要崗位和部門才可選擇采用全方位績效方法。

四、結論

績效考核指公司人力資源部門最重要的工作，也是企業發展的一大動力，對企業的發展有著不言而喻的意義。績效考核工作有效的進行，能夠提高公司員工的積極性，使公司員工具有強烈的成就感和滿足感，激發員工的創造力，保證公司具有強大的生命力和凝聚力。

⒖嘉南祝

[1]方正邦. 績效管理[M]. 中國人民大學出版社，2013.57 - 59.

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[3]王秀華. 淺談企業實施績效考核管理應注意的問題[J]. 現代企業.2014，（ 10） .

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1.1 供電企業績效考核內容

供電企業制定績效考核體系的根本原因在于增加員工的歸屬感與認同感，在企業遇到困難時，能夠與企業共進退，為企業創造出更大的價值。在供電企業中，對企業員工某項工作的評估以及掌握企業員工完成某項工作時的周期與狀態是其主要內容。一方面，供電企業根據各類指標具體評估企業員工完成工作的質量、數量，并依據參照標準給定評估結果等級，這類日常評估被稱為“任務績效考評”，根本目的在于全面掌握任務完成的基本狀態；另一方面，通過考評還可以大致了解員工的綜合素質以及任務完成過程中的狀態，這種考核被稱為“周邊績效考核”，總之，科學化的考核體系要包含“任務績效考評”“周邊績效考核”基本內容。因此，在實際的考核操作過程中，可以根據一定標準來對任務完成的質量、周期以及數量進行客觀評估，對于員工的工作狀態以及工作行為則可以通過“周邊績效考核”來確定，要不斷加強兩種考核機制的關聯，從而逐步完善供電企業績效考核體系，不斷提高供電企業績效考核體系的科學化水平，為供電企業的可持續發展奠定基礎。

1.2 供電企業績效考評的價值

在供電企業中，績效考核相關標準的制定是由人事部門主導的，旨在全面掌握供電企業內部工作人員的工作狀態，通過各類激勵制度來提高員工積極性，增加企業核心競爭力。此外，還可以根據考核的結果來確定對員工的獎懲機制，因此不斷優化、完善、創新供電企業績效考核體系，是提升企業綜合實力的關鍵所在。要進一步明確供電企業績效考核體系的功用與價值，具體體現在以下方面：增加員工對供電企業的認同和滿意；主動調動企業員工的積極性，提升員工的績效；是供電企業員工升職加薪以及人動的主要依據之一；是供電企業人力戰略資源的重要途徑；是制定企業員工職業規劃的關鍵所在；是加強企業員工與管理人員溝通交流的方式；是穩定人事關系的主要手段。當前，眾多供電企業僅僅把利益的分配看成是績效考核的終極目的，沒有認識到績效考核體系的本質，過于簡單化與片面化地理解績效考核體系會對企業員工的積極性造成一定的影響，不利于供電企業的可持續發展。

2 優化供電企業績效考核體系的途徑

2.1 明確績效考核體系的關鍵指標

在供電企業中，決定績效考核體系的關鍵是進一步明確績效考核體系中的重要指標，不僅能夠實現供電企業績效考核科學化發展，還能夠為實現企業的可持續發展貢獻力量。眾所周知，績效考核體系當中核心指標的制定是一個難點問題，尤其是在屬于電力資源的供電企業中，其績效考核的核心指標的問題更是難點中的難點問題，具體可以從以下方面入手：對現有的工作進行全面的分析。要依據供電企業績效考核的特有標準分門別類地對工作的性質、類別進行歸納整理，然后按照不同類別設計考核指標。一般而言，供電企業的業務范圍較為單一，因此要依據操作簡便、貼合實際的原則進行績效考核體系指標的設計。在實際操作過程中，可以按照職稱將工作人員分為中級、高級技工人員等，也可以按照電網局域分布進行分類。對于鄉鎮一級供電企業而言，可以把績效考核作為主要的測評手段，對于偏行政崗位的考核指標，可以主要依據周邊績效為主，因為在供電企業中，并不是所有工作內容都能夠納入到績效考核的范圍中來。具體而言，企業員工的職位、崗位的行為規范等都明確規定了工作的目標，這些也要納入到績效考核體系制定的依據中來。但并不是所有的工作都能夠納入到績效考核中，這時候就可以偏重主要內容了，這里可以參考國外績效考核的基本內容：給出需要完成的內容，制定考核辦法；給出關鍵指標，外加80%的任務完成質量與20%的主要行為，再進行量化設計，達到最終目的。因此，對于供電企業來講，還需要進一步明確周邊績效的界定。在具體的操作過程中，周邊績效的設定標準可以參照如下模式：紀律性、積極性、團隊協作能力、企業認同。對于供電企業的中高層管理人員，周邊績效考核標準要更為規范：責任心、指導下屬能力是核心指標。周邊績效考核的標準要始終圍繞具體的員工來制定，編制考評尺度圖表來進一步規范員工行為，以期達到理想目標。

2.2 規范供電企業績效考核周期與關系

當前，國內眾多企業中，360度考評方法是運用作為較為廣泛的績效考核標準，但是在供電企業中，這種績效考核方式并不適用。在一些公司考核體系中，設立了專門的考評小組，制定專門的考評制度，集中組織進行考核，這種集中考核的方式存在著諸多弊端，不利于企業留住人才，更不利于企業的可持續發展。具體而言，績效考核體系的制定都必須與企業主體相適應，要成立專門的隊伍制定企業績效考核標準，工作人員必須是最為了解企業現狀的人。一般而言，管控關系是衡量考評關系的主要手段，因為管理人員相較于一般員工來講，更為了解供電企業的發展狀況及一系列的績效考核機制。這種情況下，考評小組不能全面掌握健全的人事信息及相關的績效目標，而管理人員也不能及時掌握這些信息，對此還需要通過多種方式來拓展信息來源的途徑，從而獲得有用信息。在供電企業中，采用小組考評與部門主導相結合的方式較為合理。

在供電企業考核中，考核的周期不確定且考評的隨意性很大，不利于供電企業的可持續發展。一些供電企業往往以業務繁忙為由，隨意延長考核周期，甚至擅自終止考核活動，不僅不利于供電企業績效考核工作的順利展開，在一定程度上極大地損害了供電企業績效考核體系的權威性與嚴肅性。導致以上現象產生的原因主要體現在以下四個方面：第一，供電企業管理高層對績效考核的工作不重視；第二，負責考核的部門沒有明確各個崗位、各個級別之間的績效關系；第三，考核體系缺乏嚴謹的科學論證；第四，對于績效考核的宣傳力度不夠。對此，人事部門要具體問題具體分析，采取相應的解決辦法。在供電企業的績效考核中，可以運用月度考核與年度考核相結合的方式進行，通過職工的月度考核，可以提高員工的工作積極性，通過年度考核，可以更為全面地了解月度考評結果，保證考評結果的公平公正。

2.3 重視績效考核的宣傳與培訓

在供電企業績效考核體系中，一方面要不斷提高考核體系的科學性；另一方面還要不斷提高考核人員的專業水準。對此，要建立一支科學化的考評隊伍，必須要加大對考評業務人員的培訓力度，定期定時地開展與績效考核相關的技能培訓，并進行結業考試，只有通過培訓考試的方能上崗，對于不能通過結業考試的，則需要繼續進行培訓學習。當供電企業內部培訓力量不足時，可以找專業化的培訓機構來進行培訓，達到理想中的培訓效果，從根本上提高全體員工對于績效考核的認識。另外，通過加大培訓力度，要使得考核人員達到以下目標：第一，進一步認識到績效考核對于供電企業長遠發展的價值；第二，全面掌握供電企業績效考核的要點內容；第三，保證考核人員制定統一的考核標準，從根本上保證績效考核的公平公正；第四，要不斷加強考核人員與供電企業員工之間的溝通交流，建立考核人員與被考核人員之間的信任；第五，不斷優化供電企業績效考核體系的科學性，保證考核工作的順利開展。只有達到上述目的，對于供電企業考核人員的培訓才算合格，才能真正意義上不斷提高供電企業績效考核體系的科學化發展。

2.4 考核結果反饋制度化

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AB軟件公司是一家以以軟件開發、計算機信息系統集成及信息技術服務為主要業務，具有計算機信息系統集成一級資質的公司，其公司總部在廣州，在國內多個省市設立有分公司，業務擴展速度較快；公司成立于2002年，經過十幾年的發展沉淀，現公司總部有員工近5百名，公司根據業務內容設置了經理及經理辦公室、研發、技術服務、綜合行政、財務、后勤總務、銷售等部門。在規模擴大的同時，公司的經營管理質量也成為社會和行業關注的焦點，人才成為制約公司進一步發展的重要因素。

二、AB軟件公司研發人員績效考核體系分析

（一）AB軟件公司研發人員績效考核管理體系

AB軟件公司在發展過程中逐步形成了適合公司實際情況的績效考核管理體系，研發人員的績效考核管理流程是：以項目完結為階段，與獎金、評優評先、職位晉升掛鉤，實施“事故”一票“否決制”，對所有研發人員進行德、能、勤、績、廉的全面考核，在一個考核周期根據考核結果進行相應的獎金發放、評優評先等活動。根據研發人員崗位層次、性質不同，對研發人員績效考核的指標標準各有側重，考核主體主要為部門主管、人事處領導、部門同事這三類，對出現嚴重事故的人員實行一票“否決制”。具體考核內容、考核主體及其所占比重、考核等級見下表說明：

（二）AB軟件公司研發人員績效管理體系存在的問題

（1）研發人員績效考核科學性、公平性不強。AB軟件公司研發人員績效考核的內容標準不夠細化、精準，對被考核人員述職的相關依據不進行收集與量化，考核缺乏科學性。在研發骨干人員的考核過程中，部門主管的決定權很大，所以造成了一些部門主管“庇護”因素存在，研發人員也出現了拉幫結派的苗頭。公司將崗位津貼發放標準與考核結果掛鉤為體現“公平”，有的部門就只能搞“輪流坐莊”而不是實事求是地進行考核。由于這種考核過程缺乏“人本”精神的“考核”很容易影響被考核者對考核結果的認同度因而最終的考核工作也就難以達成“促進、改善、提升”之目的。

（2）研發人員績效考核流于形式化。人事部門對部門主管、研發骨干人員的工作并不能掌握全面、了解透徹，只是基于人事部門招聘的職責而賦予其在研發人員考核當中過多的評分比重，導致考核流于形式化；而述職為主的考核方式中，人事部門也無法真正了解研發人員的具體工作，考核還是停留在表面。

（3）研發人員績效考核的信息公開程度不夠。對于最終考核等級評定形成的因素根本不予公開，而是被嚴加保密起來，考核信息公開程度不夠；被考核人員只知道自己的考核等級，卻不能清楚地知道自己為什么被評為該等級，研發人員的考核缺乏人本意識因而考核的認同度低。同時，獲得高等級評定人員可能會猜測是因為主管在評分中所占比重才有了好的結果，而對主管更加惟命是從，獲得低等級評定人員則對考核評分人員產生心理上的“抗拒”，不利于今后工作的開展。

三、AB軟件公司研發人員績效管理體系優化的建議

合理客觀的績效考核是促進公司研發工作、提高管理效率的重要手段之一，如何通過合理的績效考核手段來提升研發人員的管理水平和效率是公司人力資源管理水平的重要體現。

（一）合理定位研發人員績效考核體系

公司對研發人員的考核不僅僅是對以前工作的總結、評價和獎懲也就是不僅僅是單純的“秋后算帳”而是為了推進未來的工作以求在未來能取得更好的工作績效。研發人員績效管理體系的建立是為了合理定位研發人員的崗位職責、規范和努力方向，也是為公司培養人才、提拔人才做準備。

（二）不斷完善研發人員績效考核標準

績效考核標準可以說是對研發人員工作的規范化、努力方向影響重大。研發人員績效考核標準不能過于偏重“績”，對“績”的考察要放長眼光、放遠視野；對研發人員能力的考察要從多方面了解，全過程跟蹤，而不是“道聽途說”、全憑感覺，研發人員績效考核標準需要不斷進行定量與定性相結合的優化。

（三）創新研發人員績效考核形式

從考核主體來看，考核人員主要為人事處、部門主管和同事，同時，研發人員的自評也應該納入到評價體系當中。從考核結果利用來看，對后進人員的處理不能是“一票否之”，對后進人員的幫扶與指引，促進他們的提高才是考核的最終目的。

（四）建設專業化的績效考核隊伍

考察研發人員的各方面的素質與能力，不能單憑某個崗位、某個人員就能說了算的，建設專業化的考核隊伍才能更大地發揮績效考核的目的。績效考核人員需要對被考察人員工作有一定深度的了解，對其工作開展情況的成效能夠準確、科學地把握，對被考核人員開展工作存在的問題和困難也要進行調研和掌握，這樣才能對被考核人員進行全面、合理的分析。

參考文獻：

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第二，績效考核側重于對主體指標的分解兌現。績效考核體系只對效益、成本指標進行與兌現，沒有對最后考核結果的綜合評價，難以評判工作的綜合水平。

第三，績效考核側重于對單位及個人的評價考核。考核時采取評分排名考核，對主體指標不考核兌現，不能體現主體指標的重要性，且評價考核是對整體工作的一個綜合評判，各單項指標分值比重較小，兌現時不能區分主次差別，兌現力度小，難以調動職工積極性。

第四，績效考核標準籠統可操作性差。績效考核標準范圍過寬，上下浮動性大，難以量化操作，即使可以量化考核，由于標準籠統，操作時隨意性大，評判的準確性達不到要求，考核的公平性得不到體現。

第五，績效考核過程不嚴肅，考核的公平性沒體現。績效考核過程中，隨意調整指標或定額，縮小差距，導致考核流于形式，失去公平性，單位或員工對考核的重視程度下降，打擊了部分單位和員工的積極性。

二、建立完善績效考核體系的對策研究

第一，建立體系結構框架，統一績效目標與評價考核。建立以績效目標考核和績效評價考核為主，指標測算體系為輔的績效考核體系結構。績效目標考核體系是責任目標完成的主體，是確保產值或利潤效益指標、成本控制目標、及職能管理指標等主體指標完成的基礎。績效評價考核體系是根據主體指標及其他各項指標完成情況，對單位及員工個人的綜合評判。指標測算體系是目標與評價體系正常運行的前提，三者共同組成績效考核體系框架。

第二，合理設置考核指標，明確責任主體與指標權重。一是按責權利相統一的原則合理設置考核指標。二是以績效考核要達到的最終目的為中心，設置考核指標和相應權重。績效評價考核體系中，確定各項指標的分配權值時，要全面考慮主輔、主次之分，主體指標評價權值仍應占較大比例。

第三，科學測定指標，確保績效考核的公平性。績效考核指標值的確定直接關系到績效考核能否達到最佳的激勵及約束效果。所以指標測算中，要本著方法統一，基準一致，責任和能力相匹配的原則，綜合考慮內、外影響因素，參照生產原始數據進行系統分析，找出績效指標的相對規律，同時根據指標責任主體的工作性質、資產、人員等情況，核算其基礎能力，最終合理的確定考核指標的具體值。確保績效考核的正向激勵作用和公平性。

第四，兌現突出主次，正確引導責任主體努力方向。績效目標與績效評價考核是統一的整體，績效目標考核側重于生產、利潤、成本等關鍵指標，是考核兌現的主體，績效評價考核側重于單位、崗位員工綜合效能考核。所以在兌現額度上，績效目標考核要大大高于評價考核，激勵職工圍繞績效目標挖潛增效、創新管理，實現更高的目標。評價考核按權重對績效指標、管理指標和輔助指標進行折算后整體評價一個單位或一個員工的綜合效能，偏重于鼓勵員工樹立嚴謹的工作行為、認真的工作態度和良好的工作習慣，也是評先評優的依據，因此兌現額度要偏小。

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我國絕大部分企業集團管理制度中都已經包括績效考核體系，由于我國企業集團發展處于初級階段，因此相對而言，特別是母公司對子公司的績效考核，尚處于摸著石頭過河階段，普遍存在管理效果一般、體系不夠完善、針對性不強、科學性不高等現象。談到技術方法，都會談KPI（關鍵績效指標）、BSC（平衡計分卡）、MBO（目標管理法）等，這些考核技術普遍使用，但每個企業集團情況千差萬別，能否真正發揮效應，是否放之四海而皆準，很值得深化研究。

究其存在問題原因是多方面的，有考核框架體系、考核指標、管理基礎等很多因素，但忽視風險管理是其中重要又容易被忽略的原因。

現代企業發展中風險無處不在，無論是外在風險還是內部風險，都可能導致企業在旦夕之間陷入險境，因此，人們研究企業風險興趣日益濃厚，企業防范風險意識逐步強化。財務風險、安全風險、環保風險、政策風險、技術研發風險正成為經營管理的日常內容，但對績效考核進行風險管理還沒有引起重視。

二、企業集團績效考核引入項目風險管理必要性分析

雖然伴隨著企業集團的發展，績效考核體系也在不斷深化研究中，作為一個管理門類，從設計到運行過程，各種不同類型風險是客觀存在和不可避免，影響著集團績效考核的效率和效果，但目前從項目風險管理進行研究中很少。

企業集團績效考核研究重視程度不足更凸顯了研究的緊迫性。專門研究企業集團的績效考核如何優化，特別是跳出考核本身，引進新的理論和學說，采用新的辦法，從績效考核和風險管理的結合點，來改善和優化績效考核，具有很強的現實意義。

三、企業集團績效考核引入項目風險管理可行性分析

施行企業集團績效考核是企業實踐中有目的、有組織、有計劃的管理行為，對比項目的要素，優化完善企業集團績效考核體系具備了項目管理的特征。

建立優化績效考核體系目標明確，具有可感知性，績效考核體系的建立是集團管控的重要環節，績效考核體系是由考核流程、考核組織和管理制度所組成，無論最終目標是否達成，總是具體明確，很容易被感知。

建立績效考核體系具備項目“一次性”特征，根據實際工作需要，無論是新建一個全新的績效考核體系，還是對現有體系進行改革優化，都會有明確的具體開始時間和終止時間，工作一旦完成，任務即宣告結束。

企業集團的績效考核工作是集團管控手段之一，其工作特點和工作要求區別于戰略管理、財務管理、投資管理、安全管理、資產管理、行政管理、業務管理、人力管理等其他工作，有其自身的要求和規律，具備了項目“獨特性”的特征。

設計企業集團的績效考核是一項綜合性很強的工作，涉及到很多環節，需要兼顧很多方面，也受到一定資源條件的如質量、進度等方面的制約，最終結果也有不確定性，達成項目目標存在一定風險。

設計企業集團的績效考核體系一般會有固定的組織機構和工作團隊，有專職人員和兼職人員，任務完成后一般會解散，日常的管理工作會移交給人力管理部門或業務管理部門。

從上述分析可以看出，企業集團的績效考核這一工作符合項目的基本要素和特征，具備了引入項目風險管理的內在條件。

四、企業集團績效考核中的風險要素分析

現代漢語字典把風險定義為可能發生的危險，英文字典將其定義為遭受危險，蒙受損失或傷害的可能或機會，這是對風險最普通的定義。對風險表述較多，一般可歸納為：一是一種不確定性，二是損失或傷害，三是預期和后果之間的差異，四是風險與個人、群體或組織行為相聯系。

績效考核風險是指在考核實施過程中，由于沒有正確處理考核體系中的各個部分以及各部分之間的關系，導致考核結果與預期目標有偏差，從而給集團管控帶來損失的可能性。

相對于風險的諸多要素，考核體系風險中的事件是指企業集團在績效考核過程中產生問題的具體活動，事件的確定需要建立在對績效考核各環節有著充分了解的基礎上；風險的概率是指所確定的事件在實際運作中發生的可能性；后果是指如果所確定事件實際發生，所造成影響的大小。風險事件的發生及其后果具有偶然性，風險事件是否發生、何時發生、發生之后造成何種后果這些在事前無法確定，但通過長期觀察和經驗積累會發現偶然事件必然遵循一定的統計規律，發生有其內在必然性，與企業文化、規章制度等有著密不可分的關系。

風險會造成直接和間接的損失，也是客觀存在的，不以人的意志為轉移，可以控制、削弱，但不能消滅。為了有效控制企業集團績效考核中的風險，必須實施科學合理的風險管理。

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隨著市場經濟的不斷發展，為了使自身在日趨激烈的競爭中立于不敗之地，各行業都在不斷優化組織內部績效考核體系，使個人與組織目標更趨一致，促進組織發展。而事業單位作為市場經濟的重要組成部分，對民生事業有不可估量的重要作用，同樣需要滿足市場及民眾需求，為確保公共服務能夠更加優質，優化事業單位職工績效考核保證職工工作目標與事業單位公益性質及職能更趨一致十分必要。

二、事業單位績效考核體系的綜述

事業單位是我國特有的一種滿足社會公共服務需求，彌補政府和市場在提供公共產品與公共服務方面不足的特殊組織，正是由于事業單位在民生建設方面得天獨厚的優勢，使得事業單位在穩定社會和諧發展上有著不可估量的重要作用。事業單位具有經濟型、公益型以及行政型，后者主要是由于事業單位是由國家機構進行管理的，為保證事業單位的政策指令能夠快速的落實，對事業單位內的員工進行一定的績效考核。所謂的績效考核就是對員工的工作能力以及工作業績進行綜合的評定，并通過這種績效考核體系激勵員工的工作熱情，為社會服務做出更多的貢獻。但是由于事業單位員工績效考核體系的現狀十分不明朗，使得員工的工作懈怠，所以必須優化事業單位員工績效考核體系。

三、事業單位績效考核的現狀

1.認知缺乏

由于事業單位是我國所特有的一種組織，為保證社會公共服務能夠有效落實、更好的管理事業單位的所有在編人員，事業單位往往選擇通過考核的方式，對職工進行獎懲。但是目前，大部分事業單位的員工績效考核體系仍處于摸索階段，這主要是由于事業單位工作人員對績效考核認知的缺乏，主要體現在：首先，“大鍋飯”平均主義思想的長期盛行，一方面考核者不愿意“得罪人”來拉開考核等次；另一方面被考核者不能接受“低人一等”的感受。其次，很多人認為績效考核的目的就是為了扣個人工資，抵觸心理嚴重。另外，很多人不能清楚的區分事業單位職工績效考核與企業績效考核之間的區別，進而造成了績效考核推行的難度大，事業單位績效考核步伐躊躇不前。

2.評價標準不一

由于當前事業單位員工績效考核的推進情況不一致，大多數事業單位員工考核還停留在“德、能、勤、績、廉” 的主觀評價上，考核依據不明確，這就在一定程度上導致了考核評價標準不足以令員工信服，考核過程敷衍了事。很多事業單位仍然采用著傳統的員工績效考核指標，并沒有對被考核對象的具體工作情況等方面進行更為細致的考核，從而導致事業單位內的員工工作時的動力不足，從而事業單位為國家公益事業做貢獻的建立初衷與職工個人工作目標不盡相同。

3.其他問題

事業單位的特殊性使得事業單位數目眾多，而為了保證公益事業的正常推進，事業單位內的員工數量很多，這也就導致在進行員工績效考核時，可能存在不公平的情況，這不僅是由于各個事業單位之間的員工績效考核體系詳盡程度不同，也是由于事業單位員工績效考核的考核不規范導致的。換句話說，之所以當前的事業單位的員工績效考核體系不能最大程度的激發員工的工作熱情，主要是由于考核體系設計不合理，考核度量不好掌握以及考核機制設置不靈活所導致的。

四、優化事業單位員工績效考核體系

事業單位員工績效考核體系所出現的問題給事業單位的發展帶來了瓶頸，所以為了保證事業單位能更好的為社會公益性事業做出更多的貢獻，必須結合績效考核體系中不合理的地方，優化事業單位的員工績效考核體系。

1.強化認知

為了確保事業單位的績效考核體系能按照預期一樣充分的調動員工工作的積極性以及對公益事業服務的責任心，就必須強化事業單位員工績效考核體系的認知，一方面加強宣傳工作，從而令事業單位的干職工能明確的了解員工績效考核體系對于組織及職工本身發展的重要意義，從而調動各個部門之間的員工的工作積極性；從另一方面來說，強化對于事業單位員工績效考核體系重要性的認知，就應該明確事業單位考核的獨特性，使上下一致接受績效考核的推行。

2.科學制定評價標準

明確了員工績效考核體系對于事業單位發展的重要性，為了能更好的將激發員工工作的積極性，保證員工升職、加薪等一切關乎員工自身發展的措施能夠公平的進行，就必須科學的制定員工績效考核體系的評價標準，盡可能的細化分解組織目標，變主觀評價為更多客觀指標的添加。不同地區之間的事業單位的著重建設點不同，所以在設立評價標準時必須具體情況具體對待。除此之外，對于員工的考核原則不變，必須國家下發詳細的考核評定等級，避免地區不同所造成的員工績效考核體系的考核不合理的情況出現。

3.其他優化措施

為了確保績效考核體系能夠最大程度的發揮作用，就必須解決事業單位員工績效考核中所出現的問題以及潛在隱患，因此除卻加深社會對事業單位員工績效考核體系重要性的認知，同樣也要加強人員的素質培養工作，尤其是專業素質，因為事業單位員工績效考核十分復雜，專業性較強，并且要合理的設置各個不同階段的績效考核比重，并借鑒其他地區的考核體系構成，保證考核體系的科學性以及公平性，從而使得事業單位的員工績效考核能夠挖掘出事業單位的市場潛力。

五、結語

事業單位是我國社會經濟發展中不可缺少的重要組成部分，員工績效考核對事業單位能夠更好地發揮其公益性只能影響深遠，優化事業單位員工績效考核體系仍須在探索中不斷完善。

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事業單位員工工作的一個突出特點就是業績不容易被衡量，這使得績效考核工作開展難度很大，隨著事業單位改革的深化，事業單位員工績效考核方案也需要進行改革，這樣才能夠更好地發揮績效考核的引導、激勵、敦促作用，推動員工績效水平的進一步提升。目前事業單位考核方案效度較低，很難對員工的真實績效情況做出客觀全面的評價，這導致了員工對于績效考核的滿意度比較低。針對這種情況，需要事業單位對現有績效考核方案進行全面的分析，了解存在的問題，然后結合自身的實際情況，來進行績效考核方案的優化，從而實現事業單位績效考核水平的不斷提升。

1 事業單位員工績效考核目的

1.1 提升員工工作積極性

事業單位員工績效考核目的之一就是提升員工工作積極性，員工在工作中都會有一定的惰性，通過績效考核，一方面考核指標對于員工來說是一個標桿，因此會引導員工去努力完善績效；另一方面績效考核對于員工會帶來更多的壓力，督促員工去完成績效指標。加上單位一般會對績效完成情況好的員工給予獎勵，因此會極大地提升員工工作積極性，讓員工能夠更好地完成績效任務。

1.2 為獎懲提供基本依據

事業單位員工績效考核可以為員工獎懲提供基本依據，獎懲就是獎勵績效卓越的員工，懲罰績效平庸的員工，而績效考核結果就是員工獎懲的基本依據。舉例而言，在薪酬分配方面就依據員工績效，績效良好薪酬系數則高，反之薪酬系數則低。因此員工績效考核的一個重要目的就是要對員工業績完成程度、完成質量等進行一個客觀評價，依據評價結果進行獎懲，這樣才能使得獎懲更有說服力。

1.3 改善員工工作能力

事業單位員工績效考核的最終目的在于改善員工工作能力，對于員工績效完成情況進行掌握，根據考核結果進行獎懲等都不是最終目的，可以說績效考核本身并不是目的，績效考核要避免出現為了考核而考核的情況。通過員工績效考核，來發現員工工作中崗位勝任力的不足，然后針對這些不足，制定相應的措施，提升員工工作能力，這才能夠帶來員工績效水平的不斷提升，才能夠讓員工更好地勝任工作。

2 事業單位員工績效考核方案存在的問題

2.1 考核指標不夠科學

事業單位員工績效考核指標不夠科學主要集中在以下幾點：一是績效指標不全面，事業單位員工的績效更多側重于業績完成情況，但是業績完成質量、業績完成行為等方面的指標并沒有納入績效考核體系之中；二是員工績效考核指標在權重設置方面不是很合理，具體來說就是權重存在平均分配的問題，沒有體現出來指標的層次性，沒有體現出來不同指標的差異性，從而自然會影響到績效結果真實性；三是員工績效考核指標動態調整不足，不同崗位的績效指標差異性比較小，存在一定程度的“一刀切”問題，這使得績效考核信度會出現下降的情況。

2.2 考核方法比較落后

從事業單位績效考核方法來看，定性考核、強制分布是最要的考核方法，定性考核層面因為績效指標多屬于定性指標，且指標的評價標準不夠清晰，這使得績效考核結果往往帶有很大的主觀性，往往就是事業單位管理者一個評語就決定員工的考核等級，這種考核方法過于粗放隨意。另外則是簡單地根據員工績效考核結果進行考核等級的強制分布，這種方法的弊端在于很難通過考核去發現員工究竟存在哪些方面的問題，能力素質存在哪些方面不足，這不利于員工業績完成能力的提升。

2.3 結果運用存在不足

事業單位績效考核結果運用存在一定的不足，這種不足體現在績效考核結果僅僅就是用在薪酬分配方面，績效卓越意味著績效薪酬較多，績效平庸意味著績效薪酬較少。事業單位缺少對于績效結果的深入分析，沒有考慮績效結果在員工配置、培訓、晉升等方面的運用，這折射出了事業單位績效考核目的的單一性，會不利于配置、培訓等工作的更好開展。舉例而言，缺少績效結果分析，就不知道員工知識、能力存在的不足，培訓方案的設置自然也會因此失去針對性，拖累員工培訓效果。

3 事業單位員工績效考核方案優化

3.1 優化績效考核指標

考核指標是績效考核工作開展的具體依據，績效指標是否完善，直接會影響到績效考核工作的水平，事業單位績效考核指標優化關鍵就是要構建層次合理、全面兼顧的指標體系。績效考核指標需要盡量做到全面兼顧，不僅僅要包括業績指標，同時也要納入質量、行為、態度等方面的指標，事業單位很多工作都很難進行業績的衡量，且單一的業績指標并不能夠全面地反映出來員工績效，納入多方面的指標可以解決這方面的問題，實現對于員工績效的一個全面的把握。另外就是事業單位員工績效指標要做到分類設置，即不同類別的崗位、不同層級的崗位要有不同的績效指標體系，從而體現出來績效考核指標的差異性，更好地對員工績效進行評價。還有就是事業單位員工績效考核指標體系需要進行動態調整，優化指標體系為績效考核工作提供良好的依據。

3.2 引入新的考核方法

績效考核方法層面，事業單位需要摒棄目前粗暴簡單的績效考核方法，引入更能夠評價員工業績完成能力的平衡計分卡、關鍵績效指標法等，利用這些方法來進行績效考核。事業單位需要為這些績效考核方法的引入創造良好的條件，對績效考核人員進行必要的培訓，讓其更好地去掌握這些考核方法的實施要點，從而能夠更好地把握員工績效任務完成中的能力的不足，這樣才能夠為員工績效完成能力的提升提供基本依據。舉例而言，關鍵績效指標法的應用層面，關鍵績效指標完成情況往往就意味著員工不同方面的能力情況，事業單位可以重點關注分析那些沒有完成的關鍵績效指標，通過指標來把握員工的績效完成能力的不足，從而進行針對性的改進。

3.3 拓展考核結果運用

事業單位績效考核耗費了大量的人力物力，要想使得績效考核投入獲得最大的效益，必須要盡量去拓展績效考核結果的運用。績效考核結果除了用在薪酬分配方面，同時還要用在員工培訓、員工配置、員工晉升等方面，培訓方面就是要針對員工績效完成方面能力不足，制定相應的培訓方案，重點將員工欠缺的知識、能力作為培訓重點。員工配置方面，則是要通過績效考核結果的分析，了解員工是否具有勝任工作崗位的能力要素，然后根據評價結果來進行員工配置，提升員工配置的科學性。員工晉升層面，是指借助于績效考核結果分析，來對員工未來的職業發展能力、傾向進行評價，從而給晉升提供決策信息。

4 結 論

總之，事業單位需要高度重視員工績效考核方案的優化，在績效考核指標、績效考核方法、績效結果運用方面不斷進行調整，從而實現績效考核水平的提升。當然績效考核方案的優化并不是一蹴而就的，需要事業單位投入大量的人力、物力進行改進，才能構建一個科學的員工績效考核方案。

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一、建筑施工企業項目績效考核的現狀

建筑施工企業的經營運行是以實際的項目的運行為基礎，企業的經濟效益也都是從各個項目部獲取。長期以來建筑施工企業都提倡使用針對具體施工項目的績效考核的管理方式。但是在實際運行中由于所有的項目建設都是以具體項目為準，每成立一個新的項目就需要建立相應的項目部，不同項目的施工周期、施工難度不同，而且目前的項目部是隨具體的施工項目而變化，沒有后續施工作業的項目部往往就會解散，不能進行切實有效的績效管理。

對項目績效考核不重視的企業往往沒有完善的績效考核體系，在對項目部員工進行考核時候僅僅依靠領導的印象以及個別不全面的指標來決定，體系不完善，考核不嚴謹，也會造成員工的不滿情緒。也存在部分管理體系相對健全的施工企業會對項目部員工進行績效考核，但是考核的指標往往是以項目部的經濟效益為主，指標不夠全面，最終評價結果往往以偏概全。

二、績效考核方案優化設計

績效考核方案要考慮到項目部員工的工作業績、態度以及具體的工作能力及相關工作成果等多方面的指標進行綜合性的評價；另外還可以充分利用績效考核的結果，根據考核結果對員工進行崗位調整晉升，提高薪酬待遇，進行職業培訓等多種方式結合的手段來提高員工的工作積極性、工作能力和素質，真正發揮績效考核的評價和激勵作用，促進施工企業更好的發展。

1.確定相關績效考核的關鍵績效指標內容。績效考核的內容是整個績效考核方案的基礎，科學合理的考核內容直接影響最終的考核結果。根據建筑企業的特點，從部門績效目標、項目部績效目標、崗位說明書以及臨時性特殊任務等四個方面來確定項目部員工的績效考核指標。根據建筑施工企業項目部人員績效考核的特點以及相關績效考核的原則，從財務、客戶、業務以及成長等各個角度選擇40個考核指標作為績效考核的初始指標。然后再通過問卷調查等方式從這40個考核指標里面選取問卷選擇率在60%以上的績效指標作為整個績效考核方案的KPI。

2.確定考核指標的權重。第一步確定了績效考核方案的考核指數，但是這些指數的重要程度也是不一樣的，因此第二步是要確定每項考核指標的權重，以區分不同的考核指標，真正體現績效考核的公平性。一般是采用加權的方法進行，通過對某關鍵指標賦予特殊的加權系數來強調這一評價指標的重要性。一般來說可以使用經驗判別法、對比評分法和系數調查法等多種方法來確定最終的加權系數。在建筑施工企業比較合理的方式是通過由公司總經理、專業副總、總工、人力資源經理、項目部經理等多人組成的評分專家組來打分，確認最終這項關鍵指標的權重。

3.績效考核結果評定。根據最終的績效考核評價將員工考核結果分為優秀、良好、合格、不合格四個等級。而且對于最終的績效考核結果要進行一定時間的強制性公布，確保考核結果公平公正公開。

4.確定針對績效考核的一票否決指標。建筑施工企業的項目部一般都是分散分布在各地的施工現場，往往處于離散性管理的狀態。而且與外界接觸比較多，容易受到外界不良因素的誘惑。企業在取得自身經濟效益的同時要承擔相應的社會責任，樹立良好的社會形象。因此在進行績效考核的時候要確定相關準入條件，確定針對特殊行為的“一票否決”指標，對于安全、質量、思想政治等方面存在問題的項目部員工實現一票否決。

三、績效考核的實施

績效考核方案的實施一般是以年度考核為主，主要內容包括三個方面：個人年度業績的考核評價、個人KPI關鍵績效指標的考核以及個人平時工作能力和工作態度的考核評價。這里以建筑施工企業某項目部項目經理的年度績效考核為例對績效考核的具體實施進行簡單介紹。

首先由施工企業的績效考核委員會共同評議，對該項目經理的年度計劃具體的完成情況進行考核評分、對關鍵考核指標KPI以及工作能力及態度分別進行考核評分。然后由公司的人力資源管理部門對最終的成績進行匯總，將匯總結果提交給企業的考核與薪酬委員會。經由考核與薪酬委員會審核無誤后，留公司存檔，同時要將最終的考核結果進行公布并反饋給被考核人。

綜上所述，本文設計的績效考核體系能夠有效實現對建筑施企業項目相關工作人員的績效考核，能夠充分發揮績效考核的激勵和管理作用，激發建筑施工企業工作人員的積極主動性，促進建設施工企業的良好發展。

參考文獻

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摘要 ：事業單位的人力資源管理對于公眾需求的滿足與公共服務質量的提升具有積極的意義。但是，事業單位目前在人力資源管理中存在不足。這些不足體現在以人為本理念未得到落實、培訓缺乏有效性、同工不同酬現象存在以及科學績效考核機制缺失。針對這一情況，事業單位應該實現人力資源管理優化，這些措施包括樹立以人為本人力資源管理理念、增強培訓有效性、建立公平薪酬機制與構建科學績效考核機制。

關鍵詞 事業單位；人力資源管理；優化

一、導言

事業單位是提供公共服務的重要力量。事業單位的服務質量同其人力資源管理情況存在密切的聯系。一般來說，良好的人力資源管理，能夠提升事業單位的人員素質，為優質公共服務的實施提供良好的人才支撐[1]。但是，不良的人力資源管理制度，則容易傷害事業單位工作人員的工作積極性與創造性，從而對公眾公共需求的滿足帶來影響。為此，本研究將以事業單位的人力資源管理作為研究對象，具體探究人力資源管理中存在的問題，并提出相應的優化措施。

二、事業單位人力資源管理存在不足

（一）以人為本理念未得到落實

當前，以人為本的理念在人力資源管理中并沒有得到有力的落實。在事業單位人力資源管理中，管理者意志仍然占據著主導地位。領導在人力資源管理中往往具有絕對的決策權。這使得人力資源的管理容易出現家長制的作風，無法真實滿足每個員工的真實需求。另外，由于官僚主義風氣的存在，一些管理者在同基層工作人員進行溝通的過程中，有時候并沒有充分尊重基層員工的意愿與想法。這也使得以人為本的理念并未在人力資源管理中得到有效的推行。

（二）培訓缺乏有效性

事業單位在人力資源管理方面，還存在培訓缺乏有效性的不足。這種主要體現在兩個方面。一方面，培訓重視程度不足。一些事業單位并沒有意識到培養對提升工作人員服務質量的重要意義，并愿意在培訓上投入充分的人力和物力。由于缺乏充分人力與物力的保障，事業單位的培訓的效果并理想。另一方面，培訓流于形式。一些事業單位并沒有建立完善的培訓制度，工作人員在參與培訓方面存在較大的隨意性，培訓缺勤的情況經常發生。這也降低了培新的效果。

（三）同工不同酬現象存在

在薪酬管理方面，事業單位面臨的突出問題是同工不同酬[2]。受傳統計劃經濟思想的影響，事業單位存在編制內員工與編制外員工。這兩類員工在工資收入與晉升發展上存在差異。這容易影響無編制員工的工作積極性，給公平薪酬機制的建立帶來消極的影響。

（四）科學績效考核機制缺失

績效考核至人力資源管理的重要內容，科學的績效考核機制能夠能為事業單位進行薪酬管理與人選選拔提供科學的依據。同時，科學的績效考核機制還能夠提升事業單位工作人員的工作積極性，發揮激勵作用。但是，一些事業單位缺乏科學的績效考核機制。一些事業單位建立的績效考核機制存在嚴重的人治現象。一些事業單位的管理人員在績效考核中具有較大的權力，這容易影響績效考核的公平性。另外，一些事業單位的績效考核的缺乏透明性。事業單位工作人員對績效考核的實施辦法與過程并沒有進行充分的了解。這種暗箱操作的行為也容易導致績效考核中出現腐敗現象。

三、事業單位人力資源管理優化路徑

（一）樹立以人為本人力資源管理理念

事業單位在實施人力管理的過程中，應該堅持以人為本的理念。事業單位在實施管理中，應該重視員工的具體需求。事業單位可以通過訪談與問卷的形式，了解員工在職業發展與中，最為迫切的需求。在了解員工的需求之后，事業單位可以合理滿足員工的具體需求。這可以增強人力資源管理的方向性，從而使人力資源管理工作更好契合員工的職業發展需求。另外，在進行員工的管理與溝通中，事業單位管理者應該尊重員工，并重視他們對管理的意見。這可以增強員工的歸屬感，提升他們的工作積極性。

（二）增強培訓有效性

增強培養有效性可以打造高質量的工作人員隊伍。事業單位在優化人力資源管理過程中，應該積極促進培訓有效性的提高[3]。一方面，事業單位要為培訓開展提供充分的人力與物力。充分資源是保證培訓有效性的基礎。事業單位要充分意識到培訓的重要價值，并在培訓中投入充分的資源支持。另一方面，事業單位要堅持培訓制度化。事業單位要加強培訓的制度化建設，對工作人員接受的培訓的內容與時間進行明確的規范。同時，事業單位也要制定相應的獎懲制度，對員工參與培訓進行規范。

（三）建立公平薪酬機制

事業單位要致力于構建公平的薪酬機制，避免不同酬的現象出現。事業單位要縮短編制外與編制內員工在薪酬收入方面的差異，避免收入差異過大而對編制外的員工的工作積極性產生影響。同時，事業單位在職業發展方面，也應該堅持公平的原則。這使得編制外員工與編制內員工具有評定的職業發展平臺。另外，事業單位要控制編制外員工的數量。在我國現行的事業單位管理機制下，編制外的員工的薪酬并沒有得到政府財政的支持。為此，增加編制外員工的數量容易增加事業單位的用人成本，不利于人力資源管理的優化。針對這一情況，事業單位應該規范編制外員工的管理，實現編制外員工數量與單位發展相互契合。

（四）構建科學績效考核機制

事業單位需要構建科學的績效考核機制，為組織管理提供充分的依據與參考。第一，堅持績效考核公平公正。事業單位應該堅持績效公平公正，使績效考核的結果能夠真實放映員工的工作業績[4]。為此，事業單位應該對績效考核的辦法與實施過程進行公示，并接受員工的咨詢。這使得員工能夠對績效考核的內容與流程進行準確的把握與了解。第二，避免人治的情況出現。事業單位應該堅決避免人治情況出現，避免管理者的意見與態度產生過大的作用。這有助于建立公平的績效考核機制，從而推動人力資源管理工作的優化。第三，根據績效考核反思工作。事業單位在進行績效考核之后，應該就績效考核的結果同員工進行溝通與指導，使他們對考核的結果進行了解，并能夠根據績效考核的結果完善工作。這可以增強員工工作的方向性，促進良好人力資源管理體系的形成。

 

參考文獻

[1] 連益財.試論事業單位的人力資源管理[J]. 中國城市經濟. 2011，1.

[3] 王樂華.淺談事業單位人力資源管理與績效考核[J]. 科技創新導報. 2009，14.

篇12

1.明確安全管理工作的目標在HSE績效管理系統中首先要根據企業的安全管理目標制定各部門和員工的安全管理目標，將目標具體化，這樣可以使提高員工明確了安全管理工作的目標，安全壓力落實到每個員工的肩膀上。

2.提升員工安全管理能力HSE績效考核過程中能夠發現員工安全管理方面的不足之處，以便對員工進行針對性的培訓，通過培訓去有效提高員工的安全管理工作技能，促進其個人發展，從而提升員工的安全管理能力。

3.體現績效導向作用通過HSE績效考核能夠將員工的安全管理業績進行量化，對達到要求的員工給予一定的物質獎勵，通過對其進行正向激勵，能夠促進企業的安全管理。

二、HSE績效考核現狀

油氣田企業在實施HSE績效考核過程中，因受到企業績效分配機制和安全文化建設水平落后等因素的影響，HSE績效考核對企業安全管理的促進作用不明顯，主要有以下幾方面原因：

1.安全管理目標不清晰HSE績效考核是企業安全管理的重要工具，但有些企業并沒有明確的安全管理目標，導致HSE績效考核成了“無根之木，無源之水”；有些企業雖有明確的目標，但沒有將其層層分解，落實到每位員工，最終使HSE績效考核與實際安全管理脫節。

2.缺乏管理者的重視杜邦的一項調查研究發現，在HSE績效考核不成功的企業中“高管和中層管理人員沒能充分參與”這一因素排在了首位。國內油氣田企業的部分管理者對HSE績效考核不夠重視，認為這只是人力資源部門的一項日常工作，參與度不高，直接影響到各部門對HSE績效考核工作的態度。

3.以績效考核替代績效管理HSE績效考核只是績效管理中的一個基本環節，過多的關注HSE績效評分，對持續改善員工的HSE績效缺乏關注，偏離了實施HSE績效考核的初衷，不利于HSE績效考核體系的運行。

4.HSE績效考核實施難度大HSE績效考核實施難度大，難以達到預期目標。例如，企業不重視，缺少足夠的支持；宣傳解釋工作不到位，員工抵觸情緒強烈；考核指標體系不合理；考核方式選用不得當等。

5.忽視對員工培養在HSE績效考核過程中過于強調對員工的監督約束作用，忽略了HSE績效對員工的培養和激勵，陷入“重考核，輕培養”、“重懲罰，輕激勵”的誤區，沒有針對考核結果對員工進行有針對性的培訓，使其安全管理水平能夠持續提高。

三、優化HSE績效考核的措施

1.明確考核目標在進行HSE績效考核前，要結合具體工作確定考核期內的安全管理目標，安全管理目標要突出重點工作，覆蓋安全管理工作的主要內容，通過安全管理目標的層層分解，使責任落實到每位員工身上。

2.優化獎懲機制企業在HSE績效考核過程中要制定合理的獎懲機制，科學、公平、公正的對員工的安全業績進行評價，對達到目標要求的員工必須給予獎勵；對未達到要求的員工要給予適當地處罰。企業還可以將安全管理內容與員工薪酬結合，通過考核來確定員工的薪酬，以增加員工的積極性。

3.加強溝通在HSE績效考核過程中難免出現各種各樣的問題，要加強溝通，使員工能夠對HSE績效考核工作進行反饋，對下一輪績效考核提出改進意見，在企業內部營造一種無縫溝通的氛圍。

4.完善考核體系要對HSE績效考核實施過程中遇到的問題進行分析、匯總，查找問題原因，然后逐項落實，通過實施不斷完善HSE績效考核的規章制度和考核體系，使其更加科學、可行。

篇13

目前，我國企業都在加速改革的步伐，企業如何在挑戰中贏得機遇是當今企業研究發展方向的重心。同時，績效考核的在工作中運用的比重越來越重要，所以提高績效考核的質量是為企業打下發展基礎的有力保證。

一、績效考核

績效考核的涵義就是成績和成果的檢測評價，評價是依靠員工在企業中的工作效率及工作表現來評分，在企業的管理運行中，績效考核占有一定的地位，績效考核在公司運營中的重要性越來越突顯出來。但是，績效考核并不適應每一個公司，一些公司對績效考核這一評分準則提出了質疑，不理解開展績效考核的目的是什么，目的提高員工的工作效率還是將不合格的員工剔除。實際上，開展績效考核最終的目的是保障企業目標在短時間內能取得收效。

二、企業管理中績效考核的主要問題

（一）人力資源管理缺乏專業知識及專業人才

現今，企業在管理中，從事于人力資源方面工作的都是非專業的人員。由此可知，國內大部分企業在管理上還是實行以前的傳統管理模式，先進的現代管理知識與管理模式沒有在企業得以實施，這就是企業人力資源管理的落后性。由于落后的管理模式導致了績效考核無法發揮它的效用，極大的影響了績效考核的質量。

（二）績效考核標準不完善

企業在實施績效考核制度時，考核標準過于注重員工個體在日常工作中的表現，而不注重員工的團隊意識，團隊意識在考核標準中沒有明確的規定是目前績效考核的漏洞。只將員工考核的標準停留在表面，考核過于形式化，失去了績效考核原有效用。與此同時，大多數企業還存在一個錯誤的認識，認為績效考核的標準制定的越多就越能體現出績效考核的公平，其實不然，這種想法只會讓績效考核在標準之下呈現一種機械化的狀態，這與公司的發展原則不符。

（三）日常考核的缺失

績效考核是以考核對象的對象而開展的評分活動，績效考核在員工中起到非常大的作用，實施中應該績效計劃與過程有機的結合在一起。部分企業在實施績效考核制度時對考核過程不注重平時的考核，只有到年末的時候象征性的進行一次績效考核，間隔時間過長導致績效考核的效用無法有效的發揮出來。考核項目中沒有平時評分的項目，而有些企業有平時分標準也是依靠領導的主觀認識來評分的，這樣的做法是不全面的，不僅使考核結果不正確而且會打擊員工工作積極性。

三、績效考核在企業管理中創新應用

（一）細化績效考核目標

大部分企業在實施的績效考核中只看到了員工的績效考核分數的高低，忽視看到企業的整體績效是否有實現。實際上實施績效考核的主要目的是實現企業整體的績效，出現這種情況一般是由于考核與目標的分離。所以，在實施績效考核時必須明確其目標，不管是對于企業還是各個部門，甚至是每個員工，都應該有一個明確的目標。唯有把目標細化到每個部門和們每個人身上，每個人根據自己的目標，為了達到這一目標而設定相應的實現方法。明確每個員工的職能，看清前進的方向才能向著這一目標而努力。企業員工在設定工作目標是需考慮到它與公司的發展相符合才是適合的。還需注意個人目標與部分目標是否存在沖突，保持員工與部門目標的一致性，這樣才能發揮績效考核的最大效用。

（二）優化企業人力資源

在公司中實行績效考核是一種能夠有效約束員工行為的辦法，對于人員近期的工作狀態也有一定的了解，便于建立工作動態檔案。企業也可以根據員工的工作狀態對員工進行定位，確定員工未來的發展方向，同時起到員工正確的認識自己的作用，規劃自己的職業生涯。企業也可借由這種模式，對于優秀的人才充分的給他們發展的空間，防止人才流失。對于表現較差的員工也會起到鞭策和警示的作用。績效考核是一種對員工工作能力最好的衡量方式，組織人員定期的開展績效考核有利于部門不斷的建立和制定一系列的人才培養計劃來提高本部門人員的綜合素質。而企業的管理層也需要建立績效考核制度，對其進行考核，杜絕領導在自己的“位子”上好逸惡勞而無人上報的現象，從而在企業整體上起到優化人力資源的作用，

（三）科學的績效考核體系

實施績效考試制度最重要的是建立一套科學性的績效考核體系，如果績效考核體系中本就存在問題，那么再多關于績效考核的建議也都是枉然。所以，在制定考核體系時應主義考核范圍的全面性、考核崗位的特殊性、建立公正、公平的考核體系。另外，在實施考核中也應注意考核標準的動靜結合，定性與定量的結合。公司是在不斷的發展之中，所以，每個部門的工作也會做出相應的調整，而考核評分也應該與工作的調整而調整，并且對評分的辦法不斷的做出細分，保持發展績效考核的活躍性，構建一個科學的績效考核體系，保證績效考核發揮出最大的效用。

四、總結

通過以上分析可得出績效考核在企業的管理和運營中不失為一種較為理想的管理手段，績效考核不僅可以從根本上挖掘本公司職員的潛在能力，優化公司人力資源，提高員工的工作意識。從個人目標、部門目標、企業目標的建立與結合也可達到上下團結發展的作用，使得員工與公司向著同一個目標而前行。這種做法大大提高了企業的核心競爭力，也在無形之中推動企業快速發展。（作者單位：山西金融職業學院）