引論：我們?yōu)槟砹?3篇采購管理方式范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。

篇1

（一）建筑工程項目采購的具體定義

采購有廣義和狹之分，廣義的采購著重指政府、軍事和教育等類型的采購。狹義的采購一般指的是企業(yè)收購，它是企業(yè)為了獲得巨額利潤進行的采購類型后者就是文章要研究的內(nèi)容

（二）在供應鏈模式下的采購管理模型

在供應鏈管理中的重要環(huán)節(jié)就是采購管理，這也是實施供應鏈管理的基礎。系統(tǒng)的信息交流使得供應商可以預測企業(yè)的所有需求以備不時之需。所以在這里說的通過及時的信息交流來降低庫存率就是管理模式的核心問題，我們研究的出發(fā)點就是通過這些來推動企業(yè)的優(yōu)化管理。

（三）在供應鏈管理模式下的采購活動

采購、采購活動的分析是通過幾個主要環(huán)節(jié)完成的，他們是在供應鏈管理模式的基礎上進行的。其主要分為以下幾個步驟：

（1）大批量的或者是集中的采購行為，也就是對于資料的購買行為。

（2）對于物料進行購買的時候需要按時向需求點進行配送，也就是物料的配送過程。

（3）采購物料方依照單據(jù)對于配送的物料進行驗收并且依據(jù)內(nèi)部的規(guī)定進行登記入庫等活動，也就是物料的驗收以及庫存管理，只有通過這些努力才可以保證物料的安全以及以及數(shù)量質量的可靠。

（4）采購研究以及預測需求認真分析物料市場的實際供需情況及其價格變化幅度，這樣有助于企業(yè)制定合理有效的采購計劃，合理設計采購成本及其庫存量。最后在結合市場的情況，提高性價比的物料實現(xiàn)企業(yè)的更高的目標。

（四）在供應鏈管理模式下建筑工程項目物料采購的特征

建筑工程項目由于自身生產(chǎn)的特點，這樣就造成了在其購買物料時有自己的特征，一幫建筑物料需求的體積很大，樣式也是很多，而且又不可以移動。在其使用的過程中有著地域廣以及參與的單位多等特征，這些就決定了建筑項目工程物料采購有著自己的特征。

1、物料采購的多樣性

建筑物料采購的多樣性是由于建筑產(chǎn)品本身自己具有的特點以及特殊的外部環(huán)境決定。其一建筑業(yè)需要很多的建筑物料或者是制成品或者是配件，有的時候還需要大量的施工機械進行輔助生產(chǎn)。其二就是同種的建筑物料在不同的施工場合具有其自身的眾多規(guī)格。這樣就造成了建筑工程采購項目物料的種類非常的多，各自具有自己的規(guī)格。再加上不同的施工環(huán)境具有不同的建筑圖紙，這些設計者們的水平也是參吃不齊，這樣對于物料的需求就各有不同。

2、物料供應的多變性

建筑產(chǎn)品具有施工與使用地點為同一地點的特征，是的建筑產(chǎn)品在施工生產(chǎn)的過程中具有顯著的流動性。建筑產(chǎn)品的施工地點不僅僅是隨著設備以及建筑物地點的不同而變動，有的時候還需要在不同的部門之間相互流動。

二、目前我國建筑工程項目采購模式存在的問題

（一）采購成本高

在建筑企業(yè)現(xiàn)狀的購買主要是對施工進度的基礎上為每個項目確定，每購買的量不是很大，所以我不能因為購買和享受一定的優(yōu)惠價格。有采購部發(fā)送給買方購買建筑材料，如采購成本的原因。

（二）采購過程繁瑣

這包括選擇產(chǎn)品的效率低，通常是由人工操作費時費力和供應商的信息溝通困難，幾乎沒有企業(yè)信息共享的部門和有一個長期的采購階段，這些都是由采購流程繁瑣而引起的。

（三）資金利用率低

資本利用率太低，雖然是一個巨大的資本投資，但中國建筑施工企業(yè)的每一個項目是一個股票購買他們自己的，所以會有一組過剩和浪費材料，使整個企業(yè)的資本利用率很低。

三、基于供應鏈管理的建筑工程項目模式分析

隨著科技的發(fā)展以及網(wǎng)絡技術的進步，傳統(tǒng)的物資采購方式早已被突破。這些技術的發(fā)展也為物資采購發(fā)展提供了機會，對于地域的限制也幾乎被完全打破，這些已經(jīng)成為我國大型建筑企業(yè)進行物理采購管理的主要組成部分。

（一）重要資料的準時采購策略

在工程建設項目中，比例和材料采購資金的重要品種的比例，但這對于整個工程非常重要，施工企業(yè)希望能夠準時的采購施工時需要的建筑材料，也避免了提前購買行為給企業(yè)帶來的不便，同時還可以避免企業(yè)由于采購造成的資金周轉等不必要的麻煩。

施工單位需要為其提供材料的供應商可以在規(guī)定時間抵達施工的現(xiàn)場，有助于在施工的現(xiàn)場節(jié)省建筑材料。供應商的不準時將直接導致項目拖延施工進度。建筑施工企業(yè)對JIT采購戰(zhàn)略的重要材料，可以減少在表演過程中建筑垃圾，也希望供應商積極配合，實現(xiàn)JIT供應。

（二）特殊物料的多項目聯(lián)合采購策略

供應鏈管理可以應用到一個項目的想法，如果它在許多工程中得到應用，它更能體現(xiàn)供應鏈管理的潛在價值理念。建設項目的特殊材料一般包括材料以及戰(zhàn)略材料的采購，因為對于戰(zhàn)略材料采購的特點就是品種極少，不過需要購買量很大，其供應存在著一定的風險。這些物料的質量對于建筑項目的生產(chǎn)也會產(chǎn)生重大的影響，建設項目對威脅的生產(chǎn)，采購戰(zhàn)略重點應保證供應的連續(xù)性。因此，特殊的材料，建筑業(yè)的實施，對工程項目的聯(lián)合采購電子應用是多項目建設實現(xiàn)新的采購供應鏈管理。

參考文獻：

篇2

一、采購質量失控的誘因

1.采購質量失去控制的外部因素

社會主義市場經(jīng)濟經(jīng)過了多年的發(fā)展和壯大，各類企業(yè)在采購管理方面都作出了非常有益的嘗試。但是，隨著物質資料的日益豐富，物流渠道的不斷增多，多數(shù)物資的采購已經(jīng)從賣方市場轉變?yōu)橘I方市場，這對于各類企業(yè)增加了選擇機會，同時也帶來了一系列問題。一是市場機制還存在漏洞，存在細節(jié)約束不全面，監(jiān)督機制不健全，執(zhí)法力度不強等一系列問題。二是市場中的經(jīng)營者缺乏社會責任感、道德自律不強，以致假冒偽劣和不符合價值規(guī)律的產(chǎn)品充斥市場，嚴重干擾了物資流通秩序，甚至導致了采購質量失去控制。

2.采購質量失去控制的內(nèi)部因素

由于企業(yè)的不斷發(fā)展，尤其是大型國有企業(yè)，對采購工作的重要性認識不足，直接的一個后果就是物資采購工作在保障運輸安全生產(chǎn)和降低鐵路運營成本方面發(fā)揮的作用不明顯。

二、開拓思路，加強采購質量控制

1.要提高采購質量工作認識

只有高度重視采購質量工作，把質量管理作為企業(yè)經(jīng)營的中心工作真抓實干，企業(yè)才能形成強大的內(nèi)在動力，不斷提高采購質量。同時，采購人員要善于溝通，通過溝通認同企業(yè)采購質量目標，貫徹執(zhí)行企業(yè)采購質量策略。

2.建章立制，重在落實

要管理制度先行，明確各供應環(huán)節(jié)、崗位、人員的質量責任,完善物資質量全過程管理。采購質量并不僅僅是采購部門的事，還與設計技術、質量管理、檢驗以及企業(yè)上層管理等部門有關。因此，應結合企業(yè)實際情況，商討、分析、明確質量職責，在此基礎上進行分工，明確各部門的責任，加強配合和協(xié)作，保證質量職責的落實。同時，應對采購質量形成的各環(huán)節(jié)進行分析，建立嚴格的質量控制程序，做到采購質量管理程序化。

3.抓住采購質量關鍵環(huán)節(jié)，完善供應商制度

選擇優(yōu)秀的供應商，構建全新的采購質量管理模式采購是企業(yè)與一個或多個供應商之間的交易活動，采購商品質量與供應商的質量管理水平密切相關。經(jīng)驗表明，一個企業(yè)要是能將四分之一到三分之一的質量管理精力花在供應商的質量管理上，那么企業(yè)過程質量和成品質量起碼可以提高50%以上。所以，選擇優(yōu)秀的供應商，構建全新的采購質量管理模式，加強供應商質量管理與控制，是提高企業(yè)產(chǎn)品質量的重要保證。

4.嚴把采購商品檢驗關，加強控制不合格品

企業(yè)應根據(jù)采購批量、采購商品種類與性質、價值以及供應商質量管理體系的有效性，科學合理地制定檢驗方案，并嚴格按要求實施。檢驗應在雙方認可的條件、方式和環(huán)境下進行，發(fā)現(xiàn)不合格品，應及時記錄，以滿足可追溯性要求，并對不合格品進行質量分析，做到查明原因、分清責任、防范措施落實。

5.做好安全保障工作，防止出現(xiàn)意外損失

物資采購設計到方方面面的安全問題，例如：人身作業(yè)安全、物資貯藏安全、防火防盜安全等等，只有把物資的安全作為不可忽視的一面來抓，才能保證在物資采購過程中不出現(xiàn)意外損失。這種采購管理需要堅持和貫徹了一些原則。一是重源頭，嚴格渠道資質審查，實行準入制度。二是實行招標比價采購，保證質量需求。三是誰采購誰承擔物資質量責任。四是明確職責，落實責任，建立制度，完善物資質量全過程管理。

6.做好培訓工作，不斷提高采購人員的素質

采購質量的控制不能脫離人的操作，因此，要把人才的培養(yǎng)作為采購質量控制的中心環(huán)節(jié)來抓。隨著國有企業(yè)中高科技手段的運用，一些企業(yè)把注意力放在硬件更新、設備改進等層面，忽視了對在職人員的培養(yǎng)，而采購工作是一項技術和業(yè)務性都比較強的工作，它要求采購人員不但要有高度的事業(yè)心和責任感，遵紀守法，堅持原則，秉公辦事，而且要熟悉采購業(yè)務，掌握一定的商品學、材料學方面的知識，具有一定的“識貨”技能。對采購員的崗位應作為關鍵崗位來對待，對采購員要有明確、嚴格的要求，如政治思想表現(xiàn)、職業(yè)道德、業(yè)務能力、技術水平、文化程度、工作年限、社交能力等都應達到一定的要求。對采購員應進行崗位培訓，經(jīng)考核合格，方能上崗。對采購員的聘用應引入競爭機制和激勵機制，能者上，庸者下。對在采購中及時發(fā)現(xiàn)質量問題并妥善處理，避免造成重大經(jīng)濟損失的，應予以獎勵；對由于不負責或內(nèi)外勾結采購假冒偽劣商品者應給予懲罰并解聘。

參考文獻：

[1]徐杰等主編.市場采購理論與實務[M]北京:中國鐵道出版社,2001.

[2]鄭新.企業(yè)采購管理發(fā)展趨勢研究[J]管理觀察,2009(07).

篇3

目前，隨著電力建設的快速發(fā)展，物質招標采購也日益增多，從一些企業(yè)招標采購的情況看，存在的問題不容忽視，表現(xiàn)為若干方面：

（1）制度管理方面的問題。物質招標采購制度不健全，不規(guī)范，亟待健全和完善。制度建設是一項長期而且非常重要的工程，在企業(yè)招標采購實施之前，原則上說，應建立和制定相應的制度和法規(guī)，就目前的一些電力企業(yè)而言，企業(yè)制定的規(guī)范與科學規(guī)范的制度有較大差距，存在制度不健全不規(guī)范的現(xiàn)象。由于制度存在不健全的問題，在實際物質招標采購過程中可能會有較大的隨意性，不嚴格按照招標采購的程序執(zhí)行，容易發(fā)生營私舞弊，產(chǎn)生暗箱操作等行為。同時招標采購組織管理各部門中，存在著管理職責不明確，協(xié)調(diào)合作關系沒有完全理順，因此很容易產(chǎn)生極低的工作效率。因此完善和健全物質招標采購制度是當前非常重要的任務。

（2）招標管理方面的問題。在招標管理中，主要存在著兩個方面的問題，一是物資編碼問題。物資編碼不統(tǒng)一，缺乏物資標準化管理流程。二是供應商問題。供應商作為集中采購工程、貨物和服務的提供者，其資格是否符合要求，其供應行為和所提供的功能和服務是否符合集中采購的要求，對這些問題的審查和監(jiān)管，具有非常重要的意義。由于有些企業(yè)一些招標項目沒有組織相關人員進行前期市場調(diào)研， 對投標人的物資價格、品種、質量以及相關資質不清，因而不得不較多采用無標底招標，有的即使編制有標底，但因沒有建立價格信息庫，對評標參考價值不大。極易造成投標人互相串標哄抬標價，使招標降價空間有限。因此對于供應商的管理和監(jiān)督是非常必要的。

（3）人員的管理方面的問題。有些企業(yè)內(nèi)部搞虛假招標。以種種條件或標準排斥潛在投標人，實為意向標、內(nèi)定標。事先與投標人串通，招標時邀請其它投標人陪標，損害企業(yè)及其它投標人或第三人的利益。評標工作多依據(jù)投標報價而非評標綜合價，感性因素多，隨意性大，缺乏定性定量相結合、操作性強的評標細則。有的評標人員不能堅持公平、公正的評標原則，多為附和項目單位意見、做順水人情，這給招標采購管理的順利開展帶來很大阻力。所以，要求招標采購工作者需要不斷提高自身綜合素質，才能將招標采購效率提升到一個新臺階。在競爭日益激烈的市場，采購工作者必須不斷提高業(yè)務能力，熟練掌握領域專業(yè)知識，參加崗位職業(yè)教育，達到從事該行業(yè)的專業(yè)水準。然而，目前存在的問題是，員工的素質修養(yǎng)，特別是思想素質被嚴重忽略，取而代之的是經(jīng)濟獎懲。這樣造成的后果是招標采購工作者可能做出偏離職業(yè)規(guī)范的行為。

二、美國招標管理體系借鑒

目前，世界上擁有完整全面的招投標管理體系的國家應屬美國。美國不僅在招標采購管理當中嚴格執(zhí)行行業(yè)規(guī)范，更是成立了專門的立法法案來規(guī)范招標市場，即《聯(lián)邦政府采購法》。其主要內(nèi)容包括采購的規(guī)則、采購的種類和方式、合同的管理等3個方面，構成了較完整全面的招投標采購管理體系。美國招投標在實際具體操作中呈現(xiàn)出如下特點：①專家在招標過程中的作用是舉足輕重的。美國目前已建成了比較完善的專家?guī)煜到y(tǒng)，為招投標高效、有序地進行提供了保證。②咨詢公司積極參與招標過程，利用專業(yè)知識來提高招投標的質量。③構建高效率的信息化平臺，利用計算機網(wǎng)絡技術來提高招投標工作與管理效率。如美國在各城市普遍建立了數(shù)據(jù)庫――供貨商信息交換中心，提供潛在投標人的信息，為業(yè)主（政府）的招標提高了效率，大大節(jié)省了為取得這些資料而發(fā)生的相關費用、時間和人力。

三、完善和改進物資招標采購管理的具體措施

優(yōu)越的采購管理模式不僅僅可以節(jié)省采購成本，而且可以對工程、產(chǎn)品質量加以監(jiān)控，保證電網(wǎng)建設的安全性、可靠性，從而提高廣大用戶的用電品質。電力公司制定了比較完善的物資招標采購管理辦法，將公司招標采購分為一級和二級采購，具體規(guī)定如下：

（1）公司物資部根據(jù)招標項目特點和年度采購工作計劃編制招標方案，并報公司招標辦審批，對于單項采購金額超過5000萬元（含）的招標方案還需報公司分管領導和招標領導小組批準。招標方案批準后，招標服務單位根據(jù)招標方案和各單位提交的技術規(guī)范書編寫商務招標文件，并匯總招標文件。公司物資部組織招標文件審查會，招標服務單位負責承辦，公司有關項目主管部門、專業(yè)管理部門、法律部門和各單位相關業(yè)務的代表，及有關專家對招標文件的商務和技術條款進行審查。審查內(nèi)容包括資質業(yè)績要求、評標標準、評標辦法、主要技術參數(shù)和其他因素。招標服務單位和各單位分別負責按照審查意見對商務部分和技術部分進行修改。招標服務單位負責匯總編制完整的招標文件。招標公告和招標文件由招標服務單位負責。采用公開招標方式，公司招標服務中心在國家指定網(wǎng)站和公司電子商務平臺網(wǎng)站招標公告。采用邀請招標方式的，招標服務單位向確定的潛在投標人發(fā)出邀請函。

（2）公司物資部負責按照國家和公司有關規(guī)定組建評標委員會，評標委員會設主任1名，由物資部派員擔任，下設商務組和技術組，負責具體評標工作。開標、評標工作由公司物資部組織開展，招標服務單位具體實施開標、評標工作。所有開標、投標文件由招標服務單位負責保存并在開標后轉移到評標現(xiàn)場。評標現(xiàn)場應滿足封閉、獨立評標的要求。評標委員會負責按照招標文件的內(nèi)容對全部投標文件進行評審，向公司物資部提交評標報告，并推薦中標候選人。

篇4

企業(yè)采購是指[1]企業(yè)在一定的條件下從供應市場獲取產(chǎn)品或服務作為企業(yè)資源，以保證其生產(chǎn)及經(jīng)營活動正常開展的一項經(jīng)營活動，包括原材料采購、技術勞務采購、設備用品采購等。原材料采購是現(xiàn)代生產(chǎn)型企業(yè)的重要職能活動，它的成功與否將直接關系到以后戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略能否順利實施和戰(zhàn)略目標能否實現(xiàn)。采購成本是企業(yè)成本管理中的主體和核心部分，制造型企業(yè)的采購成本占平均總成本的56%。[2]

設備的詢價采購仍然沒有形成一套成熟的理論和程序，沒有相應的規(guī)范和標準可依，許多相關的書籍和資料中，也只是對其定義簡單的介紹，并沒有詳細論述。全球制造業(yè)競爭日趨激烈，用戶需求也逐漸多樣化?，F(xiàn)代生產(chǎn)制造型企業(yè)生產(chǎn)的標準化，必然要求原材料采購方面形成一個統(tǒng)一的標準流程。

（一）生產(chǎn)制造型企業(yè)特點

制造業(yè)傳統(tǒng)的采購目標是“以最優(yōu)性價比及時為企業(yè)提供滿足其需要的輸入”，此目標以當期成本為主，要控制權重，進一步被Mandal和Deshmuk定義[3]為R系列指標，即“The key objective of the purchase department is to purchase the right quality of material in the right quantity from the right source at the right time”。

在生產(chǎn)制造型企業(yè)中，生產(chǎn)性原材料要在物質轉換和使用過程中改變其物理特性和化學特性，消耗量巨大，故其在企業(yè)采購活動中占有相當大的比重。從生產(chǎn)企業(yè)來看，各類物料轉移的價值構成產(chǎn)品價值的主要部分，一般而言，制造業(yè)中產(chǎn)品成本中的30%～80%是由采購成本構成的，一些特殊行業(yè)甚至占到90%以上。[4]因此，控制采購成本是降低產(chǎn)品成本的主要途徑。

（二）生產(chǎn)制造型企業(yè)原材料采購現(xiàn)狀概括

國內(nèi)外對生產(chǎn)型企業(yè)的原材料采購主要集中在采購模式、供應商管理等方面的研究。F.J.Cunningham（1980）提出，[5]采購不能僅被認為是孤立的職能，而應作為企業(yè)管理戰(zhàn)略不可分割的一部分。Richard Laming 和 Andrew Cox（1995）首次提出[6]了“網(wǎng)絡采購”的概念。20世紀90年代以前，企業(yè)控制采購成本只是從單一環(huán)節(jié)出發(fā)，美國CFO雜志指出[7]“降低1%的采購成本等于增加了營業(yè)收入的2.3%”。之后，出現(xiàn)了供應鏈管理（Supply Chain Management）的概念。

我國[8]很多企業(yè)普遍認為采購只是一種輔的、服務性的工作，不是企業(yè)的核心管理業(yè)務內(nèi)容，這就造成企業(yè)對采購方面缺乏重視，對其投入力度不大，造成采購觀念落后、采購流程不規(guī)范、采購管理水平低下、采購人員素質低等問題，嚴重制約了企業(yè)運營的整體優(yōu)化和成本潛力的挖掘。

（三）企業(yè)原材料采購模式分析

生產(chǎn)制造型企業(yè)采購生產(chǎn)性原材料時候，通常有以下三種采購模式：招標采購、詢價采購、直接訂購

1.招標采購。招標采購[9]（purchasing by invitation to tender）是國際通用的采購方式之一，是以采購方作為招標方，事先提出采購條件和要求，邀請眾多企業(yè)參加投標，然后由采購方按照規(guī)定程序和標準擇優(yōu)選擇投標方，簽訂協(xié)議等過程。招標采購具有公開性、公平性、競爭性、廣泛性和時間性強等特點。

2.詢價采購。詢價采購[10]（request for quotation），又稱“貨比三家”，是對幾家國內(nèi)外廠家（通常至少三家）就采購的標的物詢價，將他們的報價加以比較后，選擇其中一家簽訂供貨合同。詢價采購不需要正式的招標文件，無須復雜的招標程序，只需向有關的供貨廠家發(fā)出詢價單，只允許供應商提供一個報價。詢價采購方式只適用于采購容易買到的現(xiàn)貨或價值較小的標準規(guī)格設備貨物，不適用于工程和服務領域采購項目。目前，比較流行的是競爭性詢價采購，[11]即采購企業(yè)對初步符合要求的一系列物資供應商發(fā)出采購邀請，然后讓各個供應商報價，最后采購企業(yè)針對各個供應商提供的報價進行擇優(yōu)選擇。

3.直接訂購。直接訂購最為簡單，即指采購人員向單一供應商直接購買的采購方式。

二、詢價采購方式研究

（一）詢價采購方式原則

比較有名的是5R采購原則：以適當?shù)膬r格（right price），于適當?shù)臅r間（right time），在確保適當?shù)钠焚|（right quality）下，從適合的地點（right place），獲得適當數(shù)量（right quantity）的物料或服務所采取的一系列管理活動。對于詢價采購來說，為了有效地開展采購工作，實現(xiàn)采購目標，在采購過程中既要遵循5R采購原則，也要遵循其特有的原則：

1.采用競爭性詢價，由供應商之間的銷售競爭，取得價格、質量和服務的優(yōu)勢。

2.在詢價之前要充分了解對方報價的全部內(nèi)容，準確了解對方提出條件的真實意圖，設法摸清對方報價中的條件哪些是關鍵的、主要的，哪些是附加的、次要的，哪些是虛設的或誘惑性的，甚至有的條件的提出，僅僅是交換性的籌碼。

（二）以某公司為例分析詢價采購工作流程

采購工作流程是指由制造需求的企業(yè)選擇與購買生產(chǎn)所需的各種原材料的全過程。某公司主要從事機電一體化的新型鋼結構建筑、建材專用設備、太陽能光伏專用裝備、輕紡專用設備、特種專用汽車、環(huán)保專用設備等高新技術產(chǎn)品的科研開發(fā)、生產(chǎn)制造、經(jīng)營銷售和技術服務，屬于生產(chǎn)制造型企業(yè)類型。將企業(yè)向外界的一切采購活動（包括原材料采購）都納入了采購詢價活動進行管理，其采購工作流程：首先，物資需求部門填寫《物資采購需求申請表》確定采購計劃書。其次選擇供應商，重點審核這些材料的真實性、可靠性。再次簽訂合同，在采購合同的簽訂過程中，要以公平、公正、公開為基本原則，在質量得到保證的前提下，優(yōu)先選擇那些成本較低的供應商作為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴。最后進行合同管理，即跟蹤執(zhí)行合同、驗收貨物、結算貨款等環(huán)節(jié)。

該公司為加強物資的采購管理，規(guī)范公司物資需求申請、采購詢價行為，應建立內(nèi)部審核、審批牽制監(jiān)督機制，并對詢價做了如下規(guī)定：

1.采購物資包括：固定資產(chǎn)、低值易耗品、辦公用品、生產(chǎn)原材料、外協(xié)件、機物料等。以上物資的歸口管理部門為：公司辦公室負責非生產(chǎn)用固定資產(chǎn)、低值易耗品、辦公用品和其他物料用品的管理；設備部負責機器設備的管理；質檢部負責計量器具的管理；采購部負責生產(chǎn)用材、機物料和生產(chǎn)用低值易耗品的管理；生產(chǎn)部負責外協(xié)件的管理。

2.公司各有關部門因生產(chǎn)經(jīng)營和辦公需要，需求上述物資的，應堅持必須、合理、節(jié)約的原則正確估計用量，填寫《物資需求申請表》（正常生產(chǎn)用料憑生產(chǎn)計劃），按規(guī)定程序進行需求審批。

3.若上報的需求物資可通過內(nèi)部調(diào)劑解決的，則根據(jù)物資性質，由物資歸口管理部門負責解決，并辦理《內(nèi)部物資轉移交接單》手續(xù)。物資歸口管理部門根據(jù)交接單登記臺賬，財務部門根據(jù)交換單調(diào)整賬戶，變更資產(chǎn)保管責任人。若所調(diào)劑的是存貨物資，則以出入庫形式處理。

4.建立定期詢價制度。（1）物資采購執(zhí)行部門在接到經(jīng)審批同意后的《物資需求審批單》必須進行詢價。（2）正常生產(chǎn)物資在第一次采購時，填寫《物資采購協(xié)作詢價審批表》，按規(guī)定程序進行詢價審批，批準后的價格財務將作為下次詢價前的基準價，以后一般為每隔一個季度詢價一次。（3）每一品種物資的詢價單位不少于二家。詢價員應將每一征詢單位的報價情況記錄于表內(nèi)。詢價完成后，采購執(zhí)行部門負責人根據(jù)詢價情況分析市場行情，綜合各方利弊，提出確定供應單位和采購價格的意向和建議，并按規(guī)定程序和權限進行審批。

5.規(guī)定詢價審批權限，建立比質比價制度，加強采購費用的管理制度，其主要內(nèi)容根據(jù)所采購的物資的批量和金額大小不同分為： （1）所有固定資產(chǎn)和單件價格在***元以上或一次性購入金額在***元以上的低值易耗品、辦公用品的采購價格由采購執(zhí)行部門負責人提出審核意見，報主管經(jīng)理審批后報總經(jīng)理批準。單件價格在***元以下或合計購入金額在***元以下的低值易耗品、辦公用品的采購價格由采購執(zhí)行部門負責人批準確定。（2）單件價格在***元（含***元）以上或一次性購入金額在***元以上的外協(xié)件的價格由外協(xié)執(zhí)行部門負責人簽署意見，直接上級審批后報總經(jīng)理批準；單件價格在***元以下的或一次性購入金額在***元以下的外協(xié)件價格由外協(xié)執(zhí)行部門負責人審批后報直接上級批準。（3）單件價格在***元（含***元）以上的標準件、***元（含***元）以上的機物料、每噸單位價格在***元（含***元）以上的原材料或一次性購入金額標準件***元、機物料***元、原材料***元以上的其采購價格由采購部負責人簽署意見后，報直接上級批準，上述標準以下的由采購執(zhí)行部負責人審批確定。

6.采購詢價過程結束后，采購執(zhí)行部門憑借經(jīng)審批同意后的《物資需求申請表》和《物資采購詢價表》辦理采購業(yè)務和付款結算手續(xù)（付款手續(xù)按原規(guī)定程序辦理）。財務部門必須做好采購價格原始登記工作。

7.物資采購工作完成后，屬于是生產(chǎn)用材、外協(xié)件和機物料類的，應按照材料入庫程序辦理入庫手續(xù)，需求部門按手續(xù)領用；屬于是機器設備的，由設備科進行驗收登記臺賬，與需求部門辦理保管使用手續(xù)；屬于是非生產(chǎn)用固定資產(chǎn)和低值易耗品的，有辦公室驗收、登記臺賬、辦理保管使用手續(xù)；屬于是辦公用品由辦公室辦理入庫手續(xù)。財務按照固定資產(chǎn)保管使用登記表，入固定資產(chǎn)科目，按低值易耗品領用手續(xù)和按辦公用品的領用清單記入有關部門和個人的成本和費用。

8.對在物資需求申請、詢價采購過程中，弄虛作假、損害公司利益的行為，公司將嚴肅處理。

由此可見，規(guī)范的詢價采購流程是詢價采購健康發(fā)展的關鍵所在，只有詢價采購流程實現(xiàn)了規(guī)范化、制度化，才能有效提高采購效益。

（三）詢價采購方式優(yōu)缺點

競爭性詢價采購能夠在價格優(yōu)勢的同時保證質量，具有方便、簡單、靈活、效率高等特點，通過各個供應商之間面對面的競爭，避免了暗箱操作與不正當競爭行為，保證了企業(yè)與市場的良好運行狀態(tài)。

詢價采購目前還沒有明確的程序、組織管理及參與人員，采購權利集中在少數(shù)人手中，特別是雇主手中，帶有較濃的雇主直接選定設備供應商的色彩，采購者只是按照自己的意愿安排采購工作，造成整個采購過程的不流暢。在采購詢價過程中，企業(yè)采購部門往往忽視對物資供應商信息的調(diào)查，只是在供應商提供的確認信息基礎上進行適當?shù)倪x擇。同時，被詢價的供應商所在的地域相對集中，相互之間常有調(diào)劑產(chǎn)品的現(xiàn)象發(fā)生，某些供應商之間會達成一定的策略同盟，在回應采購機構的詢價時會私下達成協(xié)議，造成企業(yè)無法獲得滿意價格的產(chǎn)品。

（四）詢價采購方式改進措施

1.企業(yè)物資采購詢價不夠全面，難以確保采購貨物的質量，也不利于最終確定哪些供應商能夠提供最低價格而又優(yōu)質的物資。因此，在采購詢價過程中，企業(yè)可以利用網(wǎng)絡收集供應商信息，從而提高議價能力?；ヂ?lián)網(wǎng)詢價在很短時間內(nèi)收集到比以前更廣泛、更全面、更準確的采購資料，工作效率大大提高。

2.建立供應鏈管理思路，將供應商管理和詢價制度結合在一起，使得供應商利益和企業(yè)利益捆綁在一起，最大限度地降低生產(chǎn)成本，提高采購的意義。

三、結論

第一，確定詢價對象是詢價采購的首要環(huán)節(jié)，也是影響詢價采購效益的重要因素。應在今后的詢價采購中加強對供應商管理制度的建立，完善供應商信息檔案。

第二，詢價過程中，每一個企業(yè)會制定相關成交規(guī)則，編制物資采購計劃，選擇供應商，并對采購物資的名稱、型號規(guī)格、質量等級、單價、數(shù)量、計劃到貨日期等信息進行確認。

第三，逐步建立詢價團隊，由專業(yè)詢價員、審核人員組成，使得詢價過程能逐步標準化、規(guī)范化。

第四，適用詢價采購方式的項目主要是那些對現(xiàn)貨或標準規(guī)格的商品的采購，或投標文件的審查需要很長時間才能完成，供應商準備投標文件需要更高額費用以及供應商資格審查條件過于復雜的采購。

（作者單位為浙江精功科技股份有限公司）

參考文獻

[1] Farmer，D . Purchasing myopia-revisited[J] . European Journal of Purchasing and Supply Management，1997，3（1）：1-8.

[2] 溫德成.互利共贏的供應商質量控制[J].世界標準化與質量管理，2002（7）：7-10.

[3] 吳恩耀.通訊制造企業(yè)研發(fā)采購管理初探及實證研究[D].山東大學，2012.

[4] Tan.K.C.，Kannan，V J.，Handfield，R.B.Supply chain management：supplier performance and firm performance[J] . InternationalJournal of Purchasing and Materials Mangement，1998，34（3）：2-9.

[5] Houlihan，J.B.International supply chain management[J] . International Journal of Physical Distribution and logistics，1987，17（2）：51-66.

[6] Kenneth.Lysons，Michael.Gillingham.采購與供應鏈管理[M].北京電子工業(yè)出版，2004.

[7] 劉麗文.企業(yè)供應鏈管理的基本策略之一――物資采購管理策略[J].中國管理科學，2001，9（3）.

[8] Kraljic.P. Purchasing Must Become Supply Mangement.Harvard Business Review，[J] . 1983（9-10）：109-117.

篇5

 

1 電子采購的基本概念

 

電子采購是一種無須交易雙方見面，通過互聯(lián)網(wǎng)平臺尋找合格的供應商或采購商，最終實現(xiàn)一對多、多對一、多對多采購的交易方式。

 

電子采購可以優(yōu)化采購流程，幫助供求雙方降低成本，有效地整合企業(yè)的資源，提高企業(yè)的競爭力，從而達到優(yōu)化整個供應鏈的作用。[1]據(jù)調(diào)查，在2014年，全世界400家企業(yè)中，85%的企業(yè)都在應用電子采購方案，電子采購已經(jīng)在全世界得到了廣泛運用。

 

2 電子采購的模式

 

賣方模式是指供應商在互聯(lián)網(wǎng)上其產(chǎn)品的在線目錄，采購商通過瀏覽供應商的網(wǎng)站來取得所需的商品信息，以做出采購行動的一種電子采購模式。賣方模式的主體是供應商，客體是采購商，這種模式的搭建工作簡單，投資小，但是使用不方便，很多公司會把商品信息模塊簡單的內(nèi)嵌到公司網(wǎng)頁中，后期的交易和傳統(tǒng)采購并無區(qū)別。

 

買方模式是指采購商在互聯(lián)網(wǎng)上所需采購產(chǎn)品的信息，供應商在采購商的網(wǎng)站上登錄自己的產(chǎn)品信息，供采購商評估，并通過采購商網(wǎng)站，雙方進行進一步的信息溝通，完成采購業(yè)務的全過程。[2]買方模式下的電子采購主體是采購商，客體是供應商，這種模式搭建工作復雜，與后臺系統(tǒng)的集成性好，使用方便，但投資較大。

 

很多大企業(yè)都擁有電子采購系統(tǒng)，與現(xiàn)有的信息系統(tǒng)有著很好的集成性，信息傳遞通暢。大企業(yè)往往處于所在供應鏈的核心地位，與少數(shù)幾個供應商已結成了戰(zhàn)略合作伙伴關系，有足夠的能力負擔建立、維護和更新產(chǎn)品目錄的工作。[3]

 

市場模式是指供應商和采購方通過第三方平臺進行采購業(yè)務的過程。在這種模式里，采購平臺是一個中介，供應商和采購商都可以在網(wǎng)站上并描述自己提供或需要的產(chǎn)品信息，第三方平臺負責產(chǎn)品信息的歸納和整理，以便于用戶使用，而使用市場模式的企業(yè)需要支付給第三方一定的使用費用，很多中小型企業(yè)或個體比較偏好這種模式。

 

3 買方模式的電子采購在企業(yè)中的應用分析

 

建華管樁集團創(chuàng)建于1993年，是建筑基礎工程材料——預應力高強混凝土管樁的專業(yè)生產(chǎn)廠家，經(jīng)過22年的發(fā)展，公司從單一的管樁生產(chǎn)銷售商轉型成混凝土制品與技術綜合服務商。

 

目前，建華建材的管樁年生產(chǎn)能力超1. 8億米，預應力混凝土管樁銷量在中國的市場占有率達30%以上，建華建材連續(xù)17年穩(wěn)居全國同行業(yè)銷售冠軍，是中國預應力高強混凝土管樁龍頭企業(yè)。

 

截至2015年，建華集團在全國已經(jīng)成立并投產(chǎn)了36處生產(chǎn)基地，隨著公司的壯大，各種問題也開始突顯，建材制造行業(yè)的發(fā)展已經(jīng)處于成熟階段，由于核心技術并不復雜，準入門檻低，因此市場競爭力特別大，利潤空間卻越來越小。在這樣的情況下，只有從內(nèi)部管理入手，整合資源，降低成本，才能提高公司的競爭力，而采購環(huán)節(jié)成為一個重要突破點。建華集團推出了電子采購平臺，來實現(xiàn)從采購申請到投標定標、合同簽訂、訂單下達、對賬付款的采購全程電子化，以達到提高采購效率、節(jié)約成本目的。

 

3. 1 電子采購系統(tǒng)流程

 

采購部門需要根據(jù)市場部的銷售數(shù)據(jù)和市場情況，以及生產(chǎn)部的生產(chǎn)計劃計算出物料需求，結合庫存信息制訂采購計劃，選擇合適的采購方式：詢價，競價或者招標，并將相關信息到采購平臺上;供應商通過平臺訪問采購數(shù)據(jù)庫，獲取采購信息，按照要求提供有競爭力的產(chǎn)品或服務;公司結合以往的采購記錄和供應商評價，按照合適的供應商選擇策略確定供應商，簽訂合同;供應商按合同進行供貨，貨物驗收合格，登記入庫后將付款申請傳至ERP，財務部核對賬單付款。

 

當采購任務完成以后，電子采購系統(tǒng)還會自動將本次采購活動的各種相關數(shù)據(jù)存入采購數(shù)據(jù)庫。具體采購流程如下圖所示。

 

建華集團電子采購系統(tǒng)的流程

 

3. 2 電子采購優(yōu)勢

 

(1)優(yōu)化供應鏈，提高采購的靈活度。電子采購使企業(yè)和供應商能夠快速及時地了解采購信息并進行合作交流，通過互聯(lián)網(wǎng)平臺上的大量供應商的比較、篩選，有利于對供應商的資源進行有效整合，使得企業(yè)能夠尋找到更佳的價格與質量的結合點，提高了采購的靈活度，從而優(yōu)化供應鏈管理，改善供應鏈績效。[4]

 

(2)降低企業(yè)的運作成本，提高效率。采購系統(tǒng)的標準化設計使全部采購工作流程自動化，消除了多余環(huán)節(jié)，節(jié)省了時間和交易成本。以往分公司的采購部標配是六個人，實行電子采購之后，只需要四個人(包括部門經(jīng)理在內(nèi))，36家分公司就節(jié)約了一大筆人力費用。電子采購使可選供應商數(shù)量更多，可以做到貨比多家，降低了采購成本。

 

(3)改善供應商關系。建華集團在全國建有36家生產(chǎn)基地，常規(guī)供應商遍布全國，合計有1500多家，這對于供應商的整體管理來說有很大的難度。電子采購為供應商提供了一個與集團總部和分公司溝通的平臺，使供求雙方及時了解各自的信息，改善了供需雙方的關系。

 

3. 3 實施電子采購過程中出現(xiàn)的問題

 

(1)建華經(jīng)過二十多年的發(fā)展，企業(yè)的信息化程度不斷提高，但是基層員工仍保持著傳統(tǒng)習慣，沒有形成系統(tǒng)的電子化供應鏈思想?；鶎硬少徣藛T的工作依舊是按照原來的采購流程，只不過多了一個網(wǎng)上錄入的過程，這樣不僅達不到提升采購效率的目的，反而會增加更多時間和人力的浪費。

 

(2)員工對電子采購的效果缺乏信心。通過一系列的宣傳和學習，員工能認識到電子采購的價值，但并不認為能夠實現(xiàn)這個目標，學習過程也只是以能夠通過考核為目的。在這樣的氛圍中，電子采購雖然得以施行，但是要發(fā)揮出應有效用，提升集團整體供應鏈效率還有很大差距。

 

(3)供應商配合度不夠。采購系統(tǒng)上線以來，淘汰的原有供應商里只有很少是不合格的，那些淘汰的合格供應商們不希望在采購平臺上與其他商家競價，認為會損害自己的利益。

 

3. 4 一些建議

 

篇6

采購管理課程；崗位能力；考核方案；技能培養(yǎng)

1 《采購管理實務》課程考核方案改革背景

繼教育部2006年提出《關于全面提高高等職業(yè)教育教學質量的若干意見》后，中國高等職業(yè)教育走上了快速發(fā)展的軌道，新興的高等職業(yè)教育有了更明確的發(fā)展思路——以服務為宗旨，以就業(yè)為導向，培養(yǎng)面向生產(chǎn)、建設、服務和管理第一線需要的高技能人才。因此，職業(yè)教育應從工作崗位能力需求出發(fā)，以技能培養(yǎng)為主要目的，在課程進行過程中以傳授實踐性知識為主，講授理論性知識為輔，“以崗位能力需求為依據(jù)、技能培養(yǎng)為目的” 課程改革旨在實現(xiàn)職業(yè)教育的教學過程與工作過程融合，在專門構建的教學情境中傳授職業(yè)從業(yè)資格相關知識，使學生有能力應對那些對職業(yè)、生計以及社會有意義的行動情境。課程的深化改革是工學結合的人才培養(yǎng)模式改革的關鍵環(huán)節(jié)，而教學評價的改革對課程教學模式改革又具有重大的促進與導向作用，因此，結合課程特點進行課程考核方案的改革探索實踐勢在必行。

1.1 《采購管理實務》課程簡介

該課程是物流管理專業(yè)的一門專業(yè)核心課程，是在多年教學改革的基礎上，通過對物流管理相關職業(yè)工作崗位進行充分調(diào)研和分析的基礎上，借鑒先進的課程開發(fā)理念和基于工作過程的課程開發(fā)理論，進行重點建設與實施的學習領域課程。目標是讓學生掌握一般的采購方式（包括詢價采購、招標采購、網(wǎng)上采購等）、采購談判、采購合同管理等方面的知識，重點培養(yǎng)學生實施招標采購、網(wǎng)上采購的能力、采購市場調(diào)查和分析的能力、采購談判的能力、對供應商選擇與評價的能力。

1.2 《采購管理實務》課程現(xiàn)行考核方式及存在問題

《采購管理實務》課程采取以開卷考核為主、閉卷考核為輔的考核方式，即期末成績（50%或70%）+平時成績（50%或30%），可操作性較強，但存在著諸多問題。

（1）考核形式單一。開卷或閉卷考核側重考查學生對所學知識的掌握程度，試卷涉及知識面廣，學生僅對采購管理的概念定義、方法、分類等進行死記或溫習回顧。

（2）考核內(nèi)容局限。目前的考核內(nèi)容普遍以教材、課堂與教師為核心命題，而受限于教師與教材對社會發(fā)展的適應力，讓學生們失去了學習新知識、新技能的機會，阻礙了學生素質的拓展。

（3）考核評價方向偏離。作為高職院校，培養(yǎng)面向生產(chǎn)、建設、服務和管理第一線需要的高技能人才是第一要務，培養(yǎng)學生的社會適應性、崗位技能，提高學生的實踐與創(chuàng)造能力。然而，目前的考核評價并沒有直到這樣的作用。

2 考核方案制定目標

2.1 知識理論學習與崗位能力需求相結合，達到技能培養(yǎng)的目的

課程的考核不能再滿足于識記掌握現(xiàn)有、已有知識，應該利用學生已掌握的知識，引導開發(fā)學生的思維、培養(yǎng)學生的崗位能力與技能。因此，課程考核應該采用基于能力考查主線，理論知識、職業(yè)素養(yǎng)等并重的考核方案。以崗位能力需求為依據(jù)，技能培養(yǎng)為目的，幫助學生學習和應用知識與技能。

2.2 考核方案內(nèi)容聯(lián)系專業(yè)實際

以崗位能力為依據(jù)、技能培養(yǎng)為目的，突出專業(yè)、職業(yè)能力培養(yǎng)，立足學生專業(yè)領域，結合實際工作過程為導向的先進開發(fā)理念設計課程考核方案，處理好前續(xù)與后續(xù)課程的關系，真正讓學生理解理論知識與專業(yè)實際的具體聯(lián)系。

2.3 考核方案強調(diào)學生為主

課程考核方案在較全面的考查了學生的識記、理解與基本技能能力的基礎上，也要考查學生的自覺能力、動手能力、解決實際問題的能力、以及創(chuàng)新能力等?？己藘?nèi)容可以在筆試基礎上，再增加社會調(diào)研、撰寫報告等形式。使學生真正把知識轉化為能力，提升解決實際問題的技能，滿足社會工作的需求。

3 考核方案的具體設計

根據(jù)《采購管理實務》課程性質與特點以及本課程在物流管理專業(yè)人才培養(yǎng)方案中的地位和作用，基于以上所述課程考核方式改革目標，制定了《采購管理實務》課程考核方案?！恫少徆芾韺崉铡氛n程評價體系由平時表現(xiàn)、理論知識與綜合能力三個考核單元組成，分值比重各占30%、30%和40%，如表1。其中，平時表現(xiàn)包括考勤、作業(yè)、課堂表現(xiàn)、溝通能力、等，理論知識包括理論知識掌握、案例分析、完成作業(yè)的精準度等，綜合能力包括理論知識的靈活應用、職業(yè)素養(yǎng)、合作能力、寫作能力、學習能力等。

本文所探討的《采購管理實務》課程考核方案，主要針對基于“以崗位能力需求為依據(jù)、技能培養(yǎng)為目的”的課程開發(fā)思想教學模式的一種嘗試，立足崗位能力需求，強調(diào)培養(yǎng)學生的綜合應用技能。在面向學院物流管理專業(yè)學生實施《采購管理實務》課程考核方案后，總體達到了如下改革目的：

（1）使學生對所學專業(yè)及后續(xù)課程有了更深入了解，發(fā)揮了課程對崗位能力需求、技能培養(yǎng)的支撐作用；

（2）學以致用，在教師的指導下，學生獨立地進行資料搜索、調(diào)查研究、小組討論等，調(diào)動了學生學習的積極性與創(chuàng)造性；

（3）學生作為學習主體，主動把理論知識與實踐結合起來，提高了綜合能力，增長了自信。

【參考文獻】

[1]姜大源.職業(yè)教育學研究新論[M].北京：教育科學出版，2007.

篇7

1.2財務管理制度不符合要求

財務管理制度的制定應該適應醫(yī)院物資采購管理的運行方式。財務管理制度是物資采購過程中的重要方面，當財務管理制度缺失的情況出現(xiàn)時，將會導致違法行為的出現(xiàn)。在醫(yī)院物資采購管理過程中，主要采用集中招標的形式。這種方法會使采購人員在采購過程中出現(xiàn)謊報、瞞報等情況，或者對于物資清單進行虛假填寫，嚴重地損害醫(yī)院的經(jīng)濟利益。因此，完善的財務管理制度對規(guī)范醫(yī)院物資采購管理運行方式具有重要的促進作用。

1.3物資采購管理成本過高

醫(yī)院物資采購管理過程中涉及到的存貨加大，這樣就會在一定程度上導致流通的時間過長，物資采購管理成本也會進一步的增加，醫(yī)院的經(jīng)濟效益將會受到影響。專用材料在經(jīng)過采購之后需要及時的辦理儲存手續(xù)，這樣才能夠及時進行統(tǒng)計管理；如庫房囤積情況較為嚴重，則說明在醫(yī)院對物資采購進行規(guī)范管理過程中沒有進行有效的記錄工作，庫房管理人員對物資的梳理等基本情況沒有詳細的了解，因此在物資采購管理中將會存在實際情況與庫存差異性較大的局面。

2規(guī)范醫(yī)院物資采購管理運行方式措施

針對醫(yī)院物資采購管理運行方式存在的問題，明確變化特點，制定有效的措施進行完善。這樣能夠保證科學有效的醫(yī)院物資采購管理運行方式，持續(xù)提升醫(yī)院的經(jīng)濟效益，滿足人們對醫(yī)院的需求，建立和諧穩(wěn)定的醫(yī)患關系。針對醫(yī)院的實際情況制定完善的物資采購管理運行方式是醫(yī)院發(fā)展的關鍵。

2.1完善的物資采購管理計劃實行物資定額管理

醫(yī)院各科室的物資使用情況與醫(yī)院整體的物資供應密切相關，所以，醫(yī)院應當加強對物資供應的有效管理。主要是對醫(yī)院物資的采購、存儲、需求、申請等數(shù)量進行科學的編制，制訂醫(yī)院的物資使用目錄以及供應計劃表。定時對醫(yī)院物資進行統(tǒng)計和實物核算，制訂相應的采購和供應計劃。根據(jù)各科室的醫(yī)療技術、醫(yī)療需求以及人員構成和組織形式，實施物資的定額管理。遵循實事求是的原則，確定各個科室所需的物資數(shù)量標準以及金額，進行金額管理和實耗實銷的管理模式。對一些小型醫(yī)療器械或是易損耗品等可以采取“以舊換新”的方式。如果科室在正常情況下超出定額管理，則可以采取一些懲罰措施，反之，可以對節(jié)約型科室給予獎勵。

2．2分類管理能夠提升物資采購管理的效率

根據(jù)物資的使用途徑以及價值，對物資進行分類，大致可以分為醫(yī)療設備、醫(yī)療材料、低價值易耗物品以及藥品等。根據(jù)不同的分類，對物資實行不同的管理措施。而對于辦公用品或是小型器械等低價值易耗物品則要實行嚴格的定額管理，遏制浪費現(xiàn)象的發(fā)生。

2.3強化庫存管理能力

醫(yī)院物資采購管理應該注重強化庫存管理能力，對倉庫中的物資應該進行定期檢查工作，明確物資數(shù)量、使用年限等問題，并且要做好相關的詳細記錄工作。對倉庫進行實時監(jiān)控，保證物資數(shù)量與記錄相符合。倉庫管理制度的建立應該使物資對賬與使用情況相符，避免出現(xiàn)浪費情況，這樣將會使物資的流失進一步得到控制。完善的物資報廢制度是明確物資損耗情況的關鍵措施，定期對物資進行清理，不但能夠節(jié)省更多的空間，更能夠明確物資的質量，避免損失的進一步加劇。

2.4實行周密的采購管理制度

為了能夠進一步提升醫(yī)院的經(jīng)濟效益，使醫(yī)院的資金得到合理的應用，需對采購管理制度進行完善。強化醫(yī)院物資采購管理制度是保證醫(yī)院運行成本提升的重要措施。根據(jù)需求詳細制定完善的物資采購計劃，在醫(yī)院物資清單編制的過程中要根據(jù)各部門的實際情況對庫存量進行匯報總結，并且根據(jù)計劃進行物資采購。對物資采購計劃進行核查，當發(fā)現(xiàn)與醫(yī)療活動不相關物品出現(xiàn)的時候應該及時的制止，避免造成不必要的浪費，盲目采購將會影響到醫(yī)院資金的合理使用。各部門應該按照計劃統(tǒng)一進行物資采購匯總，并且經(jīng)過管理人員同意簽字之后才能夠進行采購。當醫(yī)院各部門出現(xiàn)物資浪費時，相關責任人應該受到懲處。科學合理地規(guī)劃采購資金需要完善的醫(yī)院物資采購管理監(jiān)督制度的制約。

篇8

一、導人物資“集中批量采購"模式，有效降低庫存成本

從目前情況看，改進措施就是采取集中批量采購的策略，在優(yōu)化采購策略的基礎上實現(xiàn)對庫存物資的科學管理，其采購模式分為戰(zhàn)略性采購和操作性采購：

戰(zhàn)略性采購在電力企業(yè)的具體實施，就是省級或者區(qū)域電網(wǎng)公司根據(jù)一段時問內(nèi)基建工程所需的設備、材料的品種、數(shù)量，不針對具體工程項目組織招投標。然后，與一個或幾個中標廠商簽訂一定時期內(nèi)的供貨協(xié)議，明確供貨期，供貨單價和雙方的權利義務的一種操作方式。包括建立采購物資類別、設計采購戰(zhàn)略、建立供應商名單、選擇實施方式、選擇供應商、與供應商運營整合、進行市場基準化比較七個戰(zhàn)略采購步驟。這樣，公司與供應商建立起的是一種長期戰(zhàn)略合作關系，對雙方而言都實現(xiàn)了共贏。省級或者區(qū)域級電網(wǎng)公司的主要采購物資包括：220kV和110kV主變、SF6斷路器、避雷器、電壓互感器、VD4開關、GIS、開關柜和電容成套設備、電纜、導線、金具、鐵件和零星小五金產(chǎn)品等。

操作性采購對電力企業(yè)而言，針對為某些項目工程設計制造，通用性差的產(chǎn)品，如10kV以上的電力變壓器、負荷開關、110V以上的輸變電及配電設備、220V以上的鐵塔、高壓電瓷等，由各分公司匯總物流需求計劃清單，然后由省級或者區(qū)域電網(wǎng)公司統(tǒng)一采購。另外市縣級公司對于少部分物資可以自主采購，這些物資主要為：辦公用品、小額的非標件加工、清潔服務等。

二、在集中采購模式下采取的庫存管理方法

在這種集中批量采購模式下，對于不同性質不同特征的電力設備、材料物資，電力企業(yè)可以采取不同的庫存控制策略。

1、對于常用的必須留有一定庫存的設備材料，可以采取ABC和CVA分類法

ABC分類法，又稱重點管理法，最早由美國通用公司在庫存管理中采用，是庫存控制的基本方法之一，也是管理控制原理中最有用最有效的方法。

ABC分類法的原理是將所有庫存物資按在技術經(jīng)濟方面的主要特征，進行分類排隊，分清重點和一般。如圖1所示，它把被分析的對象分為A、B、c三個等級。A類物資數(shù)量約為10％，所占資金約為60％左右；B類物資數(shù)量約為25％，所占資金約為20％左右；C類物資數(shù)量約為65％，所占資金約為20％左右。A、B、c三類物資區(qū)分后，便可以針對三種不同類型開展有區(qū)別的管理。

A、B、C方法對電力物資特別適合。電力物資中電力設備等大宗物資對電力系統(tǒng)最重要，而且具有數(shù)量少價值高的特點，可以將這些物資看作ABC分類法中的A類物資。對于這類物資，需要有詳細的進出庫記錄，經(jīng)常檢查庫存情況，精心做好貨物存儲工作，隨時提供準確的庫存信息，進行嚴格控制。在滿足企業(yè)內(nèi)部需要和客戶需要的前提下維持盡可能低的經(jīng)常量和安全庫存，可采用定期庫存控制法進行管理。而對于物資數(shù)量不多，所占資金總額也不多的B類物資，可以通過定量庫存控制，庫存的數(shù)量可以按照各種具體情況來決定。在電力物資中，一般的電力物資，則是數(shù)量和品種繁多而價值量相對較少，可以將其看作是ABC分類法中的c類物資。對這類物資的管理，可適當加大定購量，采用定量庫存控制法進行控制。在庫存配置上，可以經(jīng)常性地放置在企業(yè)倉庫中加以存儲。

在對于C類物資的庫存管理上，由于其所占價值量相對較少，往往得不到應有的重視，而有可能會造成整個生產(chǎn)的停滯。鑒于此，電力企業(yè)有必要在物資庫存管理中引入關鍵因素分析法(CriticalValueAnalysis，CVA)。具體的做法就是，對電力生產(chǎn)起關鍵作用的物資，劃為最高優(yōu)先級，一定要做好庫存管理工作，不允許缺貨；對于電力生產(chǎn)起基礎性作用的物資，劃為較高優(yōu)先級，比較重視庫存工作，允許偶爾缺貨；對于電力生產(chǎn)比較重要的物資，劃為中等優(yōu)先級，允許合理范圍內(nèi)的缺貨；而對于一些生產(chǎn)經(jīng)營中需要，但可替代性較高的物資，則劃為較低優(yōu)先級，允許缺貨。在電力物資的庫存管理中，將ABC分類法和CVA管理法結合使用，可以達到分清主次，抓住關鍵環(huán)節(jié)的效果。

2、對于一些備品備件則可以采用供應商

篇9

十年前，我們或許連第三方財富管理機構是什么性質都無從知曉，今天，第三方財富機構已經(jīng)悄無聲息融入金融大潮，你不理財， 財不理你。自2010年11月諾亞財富投資管理有限公司在紐約證券交易所掛牌交易后，其所帶來的財富示范效應，加上進入這一領域幾乎沒有門檻，使得第三方理財公司成為一時新寵。未經(jīng)證實的說法是，目前中國的第三方理財公司已近萬家。

據(jù)招商銀行和貝恩管理咨詢公司聯(lián)合的《2013 中國私人財富報告》稱，2013 年中國的高凈值人群約有84 萬人，他們手上掌握的財富規(guī)模約有27 萬億元，中國已經(jīng)成為全球矚目的理財市場。

傳統(tǒng)金融環(huán)境下，超過80% 的資金都通過銀行存款、貸款。銀行的運營必然緩慢遲滯，既無法滿足存款人對資金收益的高追求，也無法滿足借款人對資金增效的要求。在金融脫媒的時代趨勢下，預計未來將有超過50% 的資金脫離銀行，實現(xiàn)直接的對接。

據(jù)有關金融機構分析，這個未來的C2C 市場催生的直接融資市場，可能是一個不少于銀行業(yè)現(xiàn)有規(guī)模的大市場。

市場是巨大的，雖然一些第三方財富公司在打造優(yōu)質的金融服務平臺，有許多好的制度和經(jīng)驗模式，但大多數(shù)第三方財富公司存在創(chuàng)立時間短、業(yè)務規(guī)模小、專業(yè)人才欠缺、品質良莠不齊等等問題。要滿足這么巨大的市場需求，以目前第三方財富公司的整體實力來看，恐怕力不從心。

理財像高空走鋼絲一樣，是一件高難度的動作。不是簡單把存在銀行的錢換成國債，買幾只基金、股票那么簡單，它涉及儲蓄、投資、保障、稅籌等諸多方面，需要有相應的金融管理等方面的背景。更為關鍵的是，第三方理財在中國目前的界定和規(guī)范上屬于法律真空。第三方理財還沒有納入國家金融主管部門的管理范疇。理財公司、投資者、客戶等隨時面臨著不可預測的風險。

篇10

2.1 外患是目前法律、行政等方面相應的措施還存在問題

我國提出綠色經(jīng)濟發(fā)展的理念比較晚，在各方面的政策上存在許多問題，還不夠完善。首先是法律上對于綠色財務方面的管理機制建設不夠健全，缺乏強制性的要求。其次，我國政府對相關企業(yè)的懲處力度不夠，對那些污染環(huán)境的企業(yè)監(jiān)管不足，使得有關企業(yè)為追求自身利益，不實施綠色財務管理。還有政府態(tài)度不明確，并未對實施綠色財務管理模式的企業(yè)進行一定的支持或獎勵，無法調(diào)動企業(yè)的積極性。

2.2 內(nèi)憂是部分企業(yè)內(nèi)部并不認同這一新模式

部分企業(yè)為贏得市場競爭的勝利，不顧及環(huán)境，堅持繼續(xù)靠犧牲環(huán)境來獲取利益，堅持走傳統(tǒng)發(fā)展道路，管理模式落后。其次，企業(yè)實施綠色管理模式需要新的財務管理知識和人才，原公司財務管理人一時很難適應這種新的管理方式，這就為企業(yè)增加了額外的負擔，導致企業(yè)生產(chǎn)仍然比較落后。

3 企業(yè)綠色管理模式實施過程中遇到的阻礙

3.1 企業(yè)資金不足

企業(yè)發(fā)展資金是有限的，員工薪水、企業(yè)生產(chǎn)投資等都是必須要支出的，這些都是企業(yè)發(fā)展的需要，實施綠色財務管理模式是要靠增加支出來完成的，綠色生產(chǎn)需要引進新的環(huán)保機器，同時還要對排放的廢棄物進行回收再處理，這些都是需要資金支持的。其次，現(xiàn)在市場環(huán)境不太穩(wěn)定，企業(yè)生產(chǎn)所需要的原材料價格不斷上漲，企業(yè)資金負擔不斷加重，加劇了企業(yè)資金緊張狀況。

3.2 目前企業(yè)缺乏綠色財務管理型人才

綠色財務管理模式對企業(yè)內(nèi)部管理人才的知識有了更高的要求，從計劃到指導，從生產(chǎn)預算到生產(chǎn)開銷，從生產(chǎn)投資到綠色投資，這些都需要一定的專業(yè)知識才能實現(xiàn)，而目前企業(yè)財務管理人才缺乏這種新型管理的技能。其次，還有企業(yè)對綠色管理模式?jīng)]有進行正確的理解，甚至不了解何為綠色財務管理，因此，導致企業(yè)無法制定出正確的措施來實現(xiàn)企業(yè)管理模式的轉變。

4 推進企業(yè)綠色管理模式實施的解決方法

4.1 規(guī)定一個綠色指標，強制規(guī)范企業(yè)生產(chǎn)行為

首先，政府應該在稅收上支持企業(yè)管理模式的轉型，政府可以通過征收綠色稅收來迫使企業(yè)綠色生產(chǎn)，如規(guī)定相應的指標，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品及排放的廢物超過這一指標就征收綠色稅，其次，政府應該完善相應的法律法規(guī)，利用法律的強制效力來規(guī)范企業(yè)的生產(chǎn)行為，迫使企業(yè)實施綠色管理模式。

4.2 主動學習優(yōu)秀管理經(jīng)驗，腳踏實地，不要急于求成

現(xiàn)在有的企業(yè)對這種新型管理模式不太了解，所以企業(yè)可以派相關的工作人員去向其他成功企業(yè)學習，還可以去國外，適當?shù)匾M國外綠色財務管理的優(yōu)秀經(jīng)驗，為企業(yè)發(fā)展注入新的活力。同時，企業(yè)應該有一個緩沖階段，不能急于求成，實施綠色管理模式需要循序漸進，讓企業(yè)適應時代的發(fā)展，贏得市場競爭的勝利。

4.3 利用新的管理制度為企業(yè)招攬新的投資者

目前，政府支持企業(yè)實施綠色財務管理模式，并出臺了一系列的舉措，所以企業(yè)在實施過程中存在的資金問題可以  []向政府求助，獲得政府的幫助。其次，部分企業(yè)還可以通過股票交易等手段幫助企業(yè)籌措資金。同時，企業(yè)可以利用這種新的財務管理模式，為企業(yè)進行宣傳，吸引更多的投資者。

4.4 政府免費進行企業(yè)員工培訓，普及綠色管理理念

篇11

動態(tài)財務管理：動態(tài)成本=意外風險損失+額外支付

動態(tài)財務管理的成本投入：總成本-動態(tài)成本-預期成本=最低承擔成本

動態(tài)財務的經(jīng)濟收益：經(jīng)濟收益=建設總款-最低承擔成本

動態(tài)財務管理模式的主要在于科學控制房地產(chǎn)項目的各項工程建設用款，從不同角度與方向加強項目建設合理性，利用動態(tài)成本監(jiān)督的方法控制房地產(chǎn)項目的經(jīng)濟預算與成本投入，選擇一系列的動態(tài)財務指標改善項目投資與建設有效性。利用動態(tài)化的調(diào)整機制與財務管理模式，提高房地產(chǎn)項目的目標跟進效率，修正預期錯誤，控制可變風險，以此來實現(xiàn)房地產(chǎn)項目的動態(tài)化財務管理，實現(xiàn)經(jīng)濟收益。

二、房地產(chǎn)項目動態(tài)財務管理可行性分析

（一）降低房地產(chǎn)項目可變成本帶來可觀價值 房地產(chǎn)項目的開發(fā)需要投入相應的建設成本，房地產(chǎn)公司不僅需要投入一定的技術能力，還需要提供創(chuàng)新思維建設創(chuàng)新性的房地產(chǎn)項目。但是這種創(chuàng)新需要更多的成本投入，面對新技術引進與策劃手段的創(chuàng)新，房地產(chǎn)項目可變成本越來越多。利用動態(tài)財務管理方法可以實時監(jiān)控財務數(shù)據(jù)與成本投入情況，對可控的財務投入成本進行管理，降低了房地產(chǎn)的成本投入。因此，為了節(jié)省資本，長期可持續(xù)發(fā)展，建立長遠的戰(zhàn)略發(fā)展計劃，必須從財務戰(zhàn)略的角度尋求真正的發(fā)展空間。房地產(chǎn)項目應用動態(tài)財務管理已經(jīng)是時展的特征，也是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)適應當前開發(fā)項目運作的一種標志。

（二）信息化技術應用解決了靜態(tài)財務管理難題 隨著信息化技術的廣泛應用，財務管理也逐步加入了信息化技術，以信息化技術作為基礎支撐，實現(xiàn)對公司內(nèi)部財務數(shù)據(jù)的分析與管理，對資本進行控制，實現(xiàn)資本投入的最大價值。在全球經(jīng)濟發(fā)展一體化的背景下，財務管理的信息化發(fā)展利用信息平臺或云計算服務能力，就是動態(tài)財務管理的體現(xiàn)，為了能夠處理大量的財務數(shù)據(jù)與預期的運算分析，需要一種強大功能為一體的軟件作為依賴。這種軟件系統(tǒng)根據(jù)不同公司的具體情況與操作環(huán)境，確立不同的動態(tài)管理分析數(shù)據(jù)與發(fā)展路線。利用現(xiàn)代化的設備與信息網(wǎng)絡程序進行房地產(chǎn)項目的操作，保障房地產(chǎn)項目的有效運行與安全維護，實現(xiàn)房地產(chǎn)項目建設的經(jīng)濟效益最大化。動態(tài)財務管理還節(jié)省了房地產(chǎn)項目開發(fā)與建設的大量時間成本，降低了建筑材料與建設人員投入的大量額外成本與額外花銷。

（三）動態(tài)財務實時評價指標對房地產(chǎn)項目成本優(yōu)化作用 實施動態(tài)財務評價指標，可以有效的優(yōu)化項目成本，降低投資風險，主要表現(xiàn)在：第一，動態(tài)財務評價指標能夠對項目實施過程中個階段的財務狀況進行縱向比較，這與傳統(tǒng)靜態(tài)財務評價指標要求兩階段的財務指標必須一致的橫向比較不同，變得更加靈活。運用定量處理的評價方式，不同階段的財務指標，所采取的樣本數(shù)據(jù)一定會有所不同，所以不同階段就會出現(xiàn)不同的采取結果。這樣就會初夏一下兩種狀況；如果每一階段都運動不一樣的財務評價指標，就一定會給動態(tài)財務評價體系帶來一定的影響；如果固定的運用某一階段的財務指標，就會存在一定的片面性，午飯全面的反映出其他階段的財務指標，這也是定量選取法無法應用于動態(tài)研究的問題所在。第二，經(jīng)過長期的研究表明，動態(tài)財務評價指標主要還是應該采用定性指標的選取方法。雖然定性指標的選取方法具有一定的主觀性，可能會受到研究人員自身主觀認識的影響，但是與定量指標選取方法相比，還是具有一定的優(yōu)勢，尤其是在財務指標評價體系構建方面的運用一般都是以定性指標選取法為主，具有深入的研究經(jīng)驗，并且已經(jīng)建立了較為完善的評價指標體系，是進行動態(tài)財務評價體系指標選取的最佳方法。

三、房地產(chǎn)項目動態(tài)財務管理模式構建

（一）基礎信息管理模塊 動態(tài)財務基礎信息管理的思路是在房地產(chǎn)項目中，搭建動態(tài)信息公布與維護平臺，從信息對稱角度下手解決存在的額外資本投入問題，利用信息平臺降低未知風險發(fā)生的概率。開展動態(tài)財務管理需要掌握房地產(chǎn)項目具體的詳細內(nèi)容，如開發(fā)投入成本、采購資金明細、建設用地規(guī)格、人員配置與單位價格、市場價格變動、風險系數(shù)等情況。在相關信息的了解與資料的分類過程中，動態(tài)財務管理需要對目標進行明確的規(guī)劃與存儲。這樣才能在建設中期與建設后期進行對比，對房地產(chǎn)項目的具體發(fā)展制定明確的方案，根據(jù)實時管理的需要制定動態(tài)信息發(fā)展方案，及時調(diào)整方案可行性，拓展工程發(fā)展進度，實現(xiàn)對資本投入的跟蹤調(diào)查。

（二）房地產(chǎn)資金、稅務管理模塊 房地產(chǎn)項目中資金管理與稅務管理占到了非常重要的地位，對房地產(chǎn)項目的建設具有很強的影響力。動態(tài)財務管理的開展過程中，主要針對房地產(chǎn)資金、稅務內(nèi)容進行監(jiān)控與調(diào)整，實時匯總信息，分析信息，總結應對方案。

資金管理的主要內(nèi)容是籌融資管理、資金計劃制訂、資金計劃執(zhí)行、日常管理。資金管理是以財務信息結合房地產(chǎn)項目開發(fā)的不同階段開展工作，在項目初期主要根據(jù)項目的前期投資，開發(fā)計劃、資金初始方案做出分析。在動態(tài)財務管理活動中及時向股東反饋最新的房地產(chǎn)項目發(fā)展詳情，推進房地產(chǎn)項目的發(fā)展動力，做好項目融資的各項前期準備工作，并采取一系列措施盡可能的開辟新的融資渠道，建設風險評價機制，針對融資渠道與投資方案進行隨時隨地的風險評價。

在項目具備四證條件后，房地產(chǎn)項目一旦開工建設獲得相應建筑資金后，需要做好款項應用與管理工作，處理好資金在項目建設過程中的應用方向，對項目建設中產(chǎn)生的額外花銷與其他支出進行定位和確認，盡量避免因為人為風險導致的額外支出，安排好各項資金的支付，完善整個工作流程，確保方案的可行性。在結合公司的實際情況、項目開發(fā)的進度、資金來源等數(shù)據(jù)后，提出調(diào)整策略，相關部門要建立溝通，實現(xiàn)房地產(chǎn)項目的有序發(fā)展與建設。

稅務管理的主要內(nèi)容是加強稅收的合理性，動態(tài)財務管理基于稅收法律政策法規(guī)，開展對房地產(chǎn)項目的評測，按照科學的方法處理納稅申報、稅收優(yōu)惠、開展項目稅務籌劃、規(guī)避稅務風險、應對稅務審計、避免稅務風險損失等，實現(xiàn)稅收收益最大化目標。

（三）項目績效與成本管理模塊 房地產(chǎn)項目的績效考核是評判房地產(chǎn)項目建設速度與建設質量的關鍵指標，也是評價工作人員工作能力與建設效率的影響因素?？冃гu估主要的工作內(nèi)容在于對項目具體的實施進行評價，從房地產(chǎn)項目建設的初期到完工，主要包含：一是工作內(nèi)容的動態(tài)績效考核，針對房地產(chǎn)建設項目的具體工作信息與建設狀況進行不定期的抽查檢驗、查詢、評估；二是項目綜合性評估，通過對房地產(chǎn)項目建設完工后整體的狀況進行評估，如工期、費用、質量、合同、資源、組織、信息等展開評價，給出具體的績效考核指標，量化指標評價每一個房地產(chǎn)項目建設細節(jié)。在成本管理中要建立動態(tài)成本調(diào)查機制，更加靈活地調(diào)查研究每一個房地產(chǎn)建設項目中的成本投入狀況，核實具體的成本使用狀況，掌握房地產(chǎn)項目實施中的具體操作流程與信息，動態(tài)跟蹤房地產(chǎn)建設人員、物料的成本實際花銷情況，有利于房地產(chǎn)項目建設的穩(wěn)定發(fā)展，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題，避免風險加劇與額外成本的支付。

四、房地產(chǎn)項目動態(tài)財務管理模式運行思路

（一）項目前期準備工作 房地產(chǎn)項目動態(tài)財務管理在前期做好充分的準備工作，對房地產(chǎn)項目的整體信息與建設要求、標準擁有全新的了解，掌握房地產(chǎn)項目的發(fā)展具體信息，保證系統(tǒng)的有效運行。在房地產(chǎn)項目建設中通過動態(tài)財務管理實現(xiàn)資源的相互配合，提高財務管理能力，加強各方面與資源的輔助效果。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)盡可能收集全面的財務信息并根據(jù)相關資料進行分析總結，對房地產(chǎn)項目建設的預期投入成本情況與實際建設方案進行總結與測評，提出存在的可知風險因素。利用動態(tài)財務管理模塊，制定出詳細的資金使用規(guī)劃與可行性研究報告等各類項目分析資料的編制，為接下來的工作做好準備。

（二）項目成本分解與核對 在做好前期的準備工作以后，要加強對建設中每一個項目詳細組成部分的成本分解，核對其價格與投入成本的實際差距，找出誤差值并確立導致誤差的直接影響因素。對房地產(chǎn)項目建設中期的項目成本投入進行分解，并且對應各個詳細的采購成本環(huán)節(jié)，進行資本投入的項目核對，核對每一個項目建設環(huán)節(jié)的基本因素與成本投入內(nèi)容。首先就是財務人員要對成本進行分解，根據(jù)建設項目內(nèi)容，按照產(chǎn)品采購、成本投入、實際耗費資本三個關鍵因素，進行核對。在前期發(fā)展與規(guī)劃中，房地產(chǎn)項目的成本投資需要科學、合理的規(guī)劃具體的方案，將各個項目的成本清單進行有序的羅列，將不同階段的建設目標分配給不同的部門去執(zhí)行并按期完成建設任務，以此作為績效考核的標準。將工作細分，將房地產(chǎn)項目的成本投入進行分解，細化建設目標，便于后期的核對。通過分解工作細節(jié)，在有限的時間內(nèi)可以將信息分配進行點對點的核對，讓部門負責人注意工作細節(jié)與工作內(nèi)容，更好地完成工作，讓財務部門與各負責部門方便及時溝通每一個工作細節(jié)，協(xié)調(diào)工作內(nèi)容的下一步發(fā)展策略。

（三）項目完工情況跟蹤、反饋、調(diào)整 房地產(chǎn)項目建設完工后，要根據(jù)房地產(chǎn)項目建設的實際背景、實際價值進行全程跟蹤，通過建立信息核對與訪問程序，財務部門要完成各項內(nèi)容的統(tǒng)一，協(xié)調(diào)各部門，組織開展房地產(chǎn)項目建設的后期跟蹤、反饋、調(diào)整工作。動態(tài)財務管理要求財務部門要跟蹤房地產(chǎn)項目中子項目與字母表的執(zhí)行情況，并做出工作評定，之后會根據(jù)項目的實際需要，將這一評定結果反饋給相關的項目實施部門，這樣就能讓有關人員及時了解到這一階段計劃目標的實施效果并做出相應調(diào)整。也可以直接向股東給出反饋，通過股東與財務部門的協(xié)商，制定新的解決方案，調(diào)整子目標、子項目的修整計劃。

動態(tài)財務管理的完工項目檢驗，通過動態(tài)財務管理，房地產(chǎn)項目的工作內(nèi)容更顯得清晰有序，工作內(nèi)容的細化、預期的分析、部門的協(xié)調(diào)、成本的實時監(jiān)控、制度與管理的創(chuàng)新都在一定程度上改進了房地產(chǎn)項目傳統(tǒng)的管理模式，讓財務部門更能及時的了解到項目資金使用情況，對成本的投入了然于心，對整體的運作情況更好地配合與調(diào)整，實現(xiàn)最大的經(jīng)濟收益。

參考文獻：

[1]高崎：《房地產(chǎn)開發(fā)項目的動態(tài)財務管理方法探究》，《投資理財》2012年第10期。

篇12

二、企業(yè)并購時產(chǎn)生財務風險的原因

（一）因為企業(yè)信息不對稱性

企業(yè)間的并購活動是一項復雜而又系統(tǒng)的經(jīng)營活動，對于企業(yè)的發(fā)展有著重要的影響。企業(yè)在并購時信息不對稱，往往會造成對目標企業(yè)的價值評估出現(xiàn)失誤，給企業(yè)并購帶來一定的財務風險。對目標企業(yè)各類經(jīng)營信息的進行詳細的調(diào)查了解并加以分析是所有企業(yè)并購前必須完成的任務，但是，在實際操作當中，如果目標企業(yè)是非上市公司時，或者目標企業(yè)與收購方存在不友好時，對于目標企業(yè)的信息調(diào)查的難度和真實度就會存在很大的不確定性。而且，目前我國企業(yè)間并購還缺乏一套行之有效的評估指標體系，在并購的過程中，人的主觀因素對評估結果的影響還比較大。

（二）企業(yè)并購時存在很多不確定性變化

在企業(yè)并購的過程中，不確定的因素普遍存在。企業(yè)并購的不確定性是指對于企業(yè)未來一段時間內(nèi)宏觀、微觀以及自身情況的不確定或者改變給企業(yè)并購帶來的財務風險。例如：在宏觀方面，國家出臺新的經(jīng)濟政策、通貨膨脹、銀行利率以及匯率的調(diào)整等不確定因素；在微觀方面，不確定因素有并購方突然的經(jīng)濟環(huán)境改變、籌資情況變化、資金情況變化以及被收購方進行反收購、收購價格變動等；另外，還有企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的改變；這些不確定的因素都會導致企業(yè)并購出現(xiàn)財務風險。

三、企業(yè)并購時應如何加強財務管理以控制和防范財務風險

（一）提高獲取目標企業(yè)信息的質量，改善目標企業(yè)價值評估方法

財務會計報表是被收購企業(yè)所提供信息的核心部分，因此在收購活動前要充分獲得目標企業(yè)財務信息，同時對于目標企業(yè)的友好或是敵意態(tài)度進行分析，以增加企業(yè)信息收集的真實性，減少信息不對稱對企業(yè)并購財務風險的影響。同時，合理科學的價值評估方法也有利于提高目標企業(yè)價值評估的準確性，常用的價值評估方法有：資產(chǎn)價值基礎法、市場估價法、現(xiàn)金流折現(xiàn)法，其中資產(chǎn)價值基礎法包括賬面價值法、市場價值法、重置成本法和清算價值法。每一種價值評估方法所需要的會計信息不同，并帶有一定人為因素在里面。因此，在企業(yè)并購時并購方應當結合所擁有的目標企業(yè)會計信息選取合理的價值評估方法，提高目標企業(yè)價值評估的準確性。

（二）控制融資風險，降低并購成本

企業(yè)并購融資對于并購后企業(yè)的資本結構、公司的運營結構以及未來經(jīng)營前景都有著深遠的影響，而且并購融資往往數(shù)額比較大，融資渠道比較多，融資方式也比較廣，所以企業(yè)很有必要找到合理的融資方式以減少財務風險。在企業(yè)并購融資過程中，要利用不同的融資渠道，注意企業(yè)權益資本和債務資本之間的比例，合理配置債務中的長期債務與短期債務之間的比例關系，將償還債務的現(xiàn)金流出和企業(yè)收益的現(xiàn)金流入相配合，預防企業(yè)在未來經(jīng)營中出現(xiàn)現(xiàn)金流動不足的現(xiàn)象，降低企業(yè)財務風險。

（三）選擇合理支付方式，控制并購支付風險

篇13

二、民營企業(yè)并購融資方式個案分析

( 一) 三六五網(wǎng)員工融資個案

2014 年6 月，中國證監(jiān)會了《關于上市公司實施員工持股計劃試點的指導意見》( 以下簡稱《指導意見》) ，到10 月份就有海普瑞、特銳德、大北農(nóng)、三安光電等20 多家上市公司推出了自己的員工持股計劃。大北農(nóng)公司控股股東邵根伙自掏腰包無償贈與的股票構成員工持股計劃的主要來源，成為《指導意見》中新增的股東自愿贈與方式的首個案例。2014 年11 月3 日，三六五網(wǎng)( 300295. SZ) 的員工持股計劃也華麗現(xiàn)身，將員工自購市值與4 位實際控制人贈予市值的比例設置為1 ∶ 2，無償贈與360 萬股，占全部關聯(lián)人當時所持股份的近10%。贈與比例空前，既保護了員工的持股風險，又激發(fā)了核心員工工作的使命感與積極性。公司委托浙江浙商證券資產(chǎn)管理有限公司管理本員工持股計劃，為公司的長久發(fā)展打下了牢固的激勵基礎。本案例的融資方式屬于民營企業(yè)并購中的哪一類方式? 該方式是否有利于民營企業(yè)財務對其進行管理和風險控制呢?

( 二) 民營企業(yè)并購融資方式的財務管理作用

債務融資、股票融資或債務融資與股票融資相結合是民營企業(yè)并購中常見的三種融資方式，三種方式對并購后的企業(yè)財務狀況產(chǎn)生的影響如下。

1. 債務融資方式的影響

企業(yè)在并購交易中，如果完全使用債務融資完成，并購企業(yè)與新收購的企業(yè)將共同承擔由此產(chǎn)生的所有新債務。該融資方式對并購企業(yè)財務的影響主要是: 融資企業(yè)的權益報酬率隨債務比率的提高而升高，杠桿效應是并購企業(yè)對債務融資感興趣的原因。要把這種杠桿效應帶來的利益發(fā)揮到最佳，必須依靠經(jīng)驗豐富、經(jīng)營精明的融資企業(yè)家和嚴謹?shù)呢攧展芾碇贫?。因此，并購企業(yè)必須對債務融資對財務狀況的影響進行分析。

2. 股票融資方式的影響

企業(yè)并購時如果選用股票融資的方式進行，對企業(yè)財務的影響主要有兩個方面: 1) 在進行并購期間，由于增加了股權數(shù)額，股東每股贏余的股值可能會被稀釋; 2) 如果通過股票方式融資，在此股票交易過程中，可能會誤導投資者認為并購企業(yè)的股票價格高于其股票價值。因此，股票融資方式的積極影響是增加投資者的信心，投資量增加，企業(yè)并購獲得足夠資金; 消極的影響是，投資者被稀釋的回報會對企業(yè)的信譽帶來毀滅性的打擊。

3. 債務融資與股票融資相結合方式的影響

從上述兩種企業(yè)并購的融資付款方式對財務狀況影響的分析可見，即使企業(yè)并購時采取以債務融資與股票融資相結合的方式來支付價款進行交易，積極與消極的因素也同時存在，對并購之后企業(yè)財務狀況的影響也是雙刃劍。此外，并購的動因、并購價款的支付方式、企業(yè)支付價款的能力也會影響并購后的業(yè)績，且這三種融資方式的影響還可能被所使用的融資方式放大。兩權相害取其輕，相對而言，并購時對民營企業(yè)的財務狀況更為有利的融資方式是債務融資。

( 三) 三六五網(wǎng)員工融資個案的財務管理分析

債務融資包括社會和個人資金( 如職工個人持股等) 、企業(yè)自留資金、金融機構資金、其他企業(yè)和單位的資金、境外資金等。在這些債務融資的資金來源中，只有企業(yè)自留資金和職工個人持股可以通過民營企業(yè)內(nèi)部的財務管理進行控制，其他外部資金難以通過企業(yè)自身的財務管理來控制。企業(yè)自留資金是指在生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的企業(yè)資本積累和增值，主要包括未分配利潤、資本公積金和盈余公積金等。與國有企業(yè)相比較，我國民營企業(yè)由于資本金不足、成立時間較短、積累少、增值慢等原因，大部分不擁有自留資金。這并非民營企業(yè)的資本公積金、盈余公積金和未分配利潤少，根本問題在于會計科目不健全、財務制度不完善，從而造成企業(yè)賬面自留資金少。三六五網(wǎng)融資采用的員工和社會個人資金的個人持股方式，是符合啄食理論的企業(yè)內(nèi)部融資方式，是較可行和有益的債務融資方式。從財務管理的角度分析，分析發(fā)現(xiàn)，員工持股計劃不像股權激勵計劃那樣，會給企業(yè)和員工帶來成本壓力。雖然公司委托浙江浙商證券資產(chǎn)管理有限公司管理員工持股計劃，但是從具體運作來看，上市公司的企業(yè)財務與員工持股計劃并沒有關系。也就是說，上面分析的債務融資在財務管理上的消極影響顯而易見，該融資方式不能發(fā)揮財務杠桿對融資風險進行控制的作用。因此，將融資置于財務管理的風險控制之下，探究財務杠桿對中國民營企業(yè)并購中與公司利益綁定在一起獲益的員工持股計劃的作用非常重要。

三、基于財務管理的民營企業(yè)并購融資方式的思考

企業(yè)并購是耗資成本巨大的一項投資活動，欲并購的企業(yè)必須為籌措足夠的并購資金處心積慮、周密調(diào)整資本結構，精密策劃融資方案。首先，作為企業(yè)融資的重要組成部分的并購融資，必須遵循一般融資的原則，還要保證并購后企業(yè)的資本結構合理; 其次，要考慮非同一般的企業(yè)融資行為并購融資，必將會對并購后的企業(yè)財務狀況及權益價值產(chǎn)生諸多影響。因此，在融資決策的過程中，并購企業(yè)要根據(jù)具體情況，請專業(yè)人士分析融資方式的不同和融資結構的調(diào)整可能會對并購后企業(yè)未來收益成本、財務狀況產(chǎn)生的多方面影響，審慎選擇適合企業(yè)自身情況、與并購項目匹配的融資方式。

( 一) 融資方式的成本分析

并購企業(yè)的財務成本計算將變成兩類，一類是并購融資主要涉及的個別資金成本計算方法，一類是一般經(jīng)營條件下或投資項目下的成本計算方法。這兩種計算方法沒有太大區(qū)別，其區(qū)別在于: 在進行融資成本分析時，并購融資項目所涉及的融資方式遠遠超過一般融資項目。因此，更應該側重于加權平均。

( 二) 基于成本分析的融資原則

融資方式的選擇決定了并購后企業(yè)的資本結構、成本與收益的效率。因此，并購企業(yè)要嚴格遵循先內(nèi)后外、先簡后繁、先快后慢的融資原則，綜合融資成本、企業(yè)財務風險以及并購后資本結構等要素進行分析，審慎選擇。

( 三) 對民營企業(yè)并購中融資方式選擇的建議

1. 考慮企業(yè)的內(nèi)部積累

遵循上述先內(nèi)后外的原則，并購企業(yè)選擇具有融資阻力小、保密性好、風險小、不必支付發(fā)行費用、不必為企業(yè)保留更多融資能力等諸多優(yōu)點的內(nèi)部積累融資方式實屬上乘。但同時也必須考慮選擇匹配的外部融資方式( 如銀行等金融機構的貸款) 作為完備的策略，以此解決并購企業(yè)內(nèi)部積累資金有限，并購資金量缺口很大的問題。因為貸款融資具有成本低、保密性好、彈性大、速度快等優(yōu)點。當然，這是并購企業(yè)本身必須信用等級高才可能行得通的外部融資的絕佳途徑。

2. 通過證券市場發(fā)行有價證券獲取融資