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篇1

1項目采購物流管理的特點項目采購雖然在采買、催交、運輸、儲存四大過程中,與企業生產性物資采購有許多共性。

但由于項目采購的開展是建立在工程建設要求基礎之上,項目建設在同一空間位置的重復幾乎為零,同一生產流程工藝上,設備、設施的簡單重復也幾乎為零,這種種差異使得項目采購與企業生產性采購比較,具有如下特點:

1•1多數設施體積大、噸位重項目建設一般都是企業生產的基礎性建設,無論是原材料生產企業還是民用設施的加工企業,其建設階段所購設施的個體,相對其生產經營期間的流程性物資而言,在噸位和外形尺寸方面,都是成倍乃至數十倍的關系,這些體重龐大的設施,給物資的包裝、運輸、儲存帶來了許多困難,加大了物流過程中的風險系數。

1•2所購物資種類多、數量少、庫存時間較長企業步入正常經營后,生產流程所需物資的品種是相對穩定的,其用量能通過消耗量做出準確統計。確定的物資品種與用量,使企業能精確地做出采購計劃,基礎數據的完善、準確,保證了企業實現庫存控制、定量采購、定期采購、準時化(JIT)采購、最大限度地減少庫存、降低資金占用成為可能。而建設項目采購的請購,一般均來自設計人員或設計文件,除水泥、鋼筋外,其它需購物資品種多、數量少,多數設施以單件、小批量為主。建設過程中的不確定因素,還有可能導致需購物資的增減和采購計劃的不斷變更。為適應這種變化,采購中不得不搭建較大場地的臨時性倉庫來緩解矛盾,以庫存來調劑,即便如此,個別設施還有可能存放在庫外場所。

1•3不能有效利用已形成的專業化采購網絡有序的作業,使得企業有條件通過生產過程,培養勝任的專業化采購隊伍,也使得企業可以通過較長時間考察,選定品質、價格、服務最適中的供應商,從而建立起自己完善的采購網絡。而項目建設周期的限制,項目采購部為臨時性組織機構,它不可能有過多的時間和更多的機會來考察供應商;采購物資的不特定性,又使得項目采購在多數情況下,無法有效重復利用已有資源;市場的瞬時變化,有可能導致供應商產品的變化,供應商自身結構的變化。一個項目的合格供應商可能在另一個項目中,會屬于不合格供應商;一個項目形成的采購網絡,在另一個項目中大部分可能被棄而不用,于是針對一個新項目,采購部不得不重新考察、評估供應商,重新建立自己獨有的采購網絡,而項目建成之日也就是其供應網絡關閉之時。

1•4物流環節多而散經過不太長的時間,大多數有序生產企業的采購都能夠使自己的物流過程相對穩定,即供應商穩定、需購物資穩定、運輸方式穩定、交接過程穩定,這多個穩定可使得復雜的采購物流過程轉化為一種由供應商直接到業主的標準化操作。而項目的流動性、產品的非重復性、物資的多樣性,使得項目采購的交接過程點多、線長、面廣、松散而無序,每一臺設備都有可能存在供應商———第一承運人———中轉運輸———業主(或施工商)的新交接過程中,物流環節的簡化難以形成。

2項目采購物流關鍵點控制基于項目采購的以上特性,筆者以為,要做好項目采購物流管理工作,應重點控制以下4個方面的工作。

2•1合同術語的正確理解與應用合同是項目采購的核心,也是項目采購物流管理的基礎。無論是合同的技術參數還是商務術語,其準確表述對合同的正確執行有至關重要的作用。在項目合同中,牽涉到物流管理的商務條款主要有包裝、運輸與交貨等術語。

2•1•1包裝條款涉外項目的采購合同,對包裝材料、方式等要求,一般都會在通用技術條件中詳細列明。基于這些要求,供應商一般都會嚴格把關,不易出現差錯。而對于國內工程,合同包裝條款一般不甚嚴謹,不少采購工程師很容易輕信供應商業務員的表述,于是這些合同關于包裝最常見用語為“按廠家標準(或慣例)包裝供貨”;殊不知有些供應商本身就沒有包裝標準,其所謂的慣例就是設備裸裝在幾根粗糙木方拼湊而成的簡陋骨架內,有的供應商貪圖小利,慣例就是不包裝。這種條件下的到貨產品,外表面油漆刮落司空見慣,零部件的損傷也不足為奇。在廣西×工程承包建設項目采購中,我們就因為對包裝條款沒有嚴格規定,到貨的30m濃縮機橋架經鐵路吊裝后嚴重扭曲變形,最后只能在現場重新制作,既耽擱了時間,又多花費了資金,還無法找供應商索賠。工程經驗告誡我們,應當根據各種設備材料的特性,在合同中明確規定其包裝標準;對于裸運框架結構件,還需明確規定應加設的安全運輸支撐性構件;對經廠內組裝的設備,應要求供應商明示定位標記;無論何種方式,外包裝上都必須有明顯的吊裝標識。

2•1•2運輸與交貨條款關于設備材料的運輸方式,國內工程通常為2種,即鐵路運輸和公路運輸。項目部一般會綜合考慮工程進度、設備材料噸位、尺寸及價格等因素,提出貨物運輸概括性要求。但在實踐中,采購工程師往往容易忽視運輸與交貨匯集在一起時隱含的風險責任問題。國內工程建設采購合同常見的運輸交貨條款表述有:需方自行提貨、需方工地現場交貨、某車站交貨、代辦托運。這4種常見的表述運輸、保險費用及交貨過程風險的承擔責任相差甚遠,其差異具體體現為:需方自行提貨,相當于國際貿易術語中的EXW(工廠交貨)。其具體操作為接到供應商通知后,需方及時自行安排承運人到供應商倉庫內提貨,供應商將所供貨物裝上承運人車輛后即完成交貨任務。

供應商僅承擔廠內裝貨的費用,毀損滅失的風險,從貨物裝上承運人車輛時起,由供應商轉移到需方;如果經供應商合理催促,需方仍怠于提貨,供應商可以向有關部門提存;從提存之日起,貨物風險及所發生的提存費用由需方承擔。在這種交貨條件下,供應商的相對責任最輕,而需方的相對責任最重。需方工地現場交貨,相當于國際貨物貿易術語中的DDP(指定目的地)。其具體操作為供應商自行安排承運人將貨物運輸到合同指定工地并交付給需方收貨人。供應商承擔貨物從制造廠到工地的全部費用，風險從貨物離開承運人車輛外緣(相當于船舷)時起由供應商轉移到需方;承運車輛運抵工地后,需方應及時組織卸貨,無正當理由不及時卸貨,滯留車輛所造成的損失由需方承擔。這種交貨條件,供應商的相對責任最重,而需方的相對責任最輕。某車站交貨,相當于國際貨物貿易術語中的CIP(目的港)。其具體操作為供應商自行辦理運輸手續,將貨物運到需方指定的收貨站,并承擔運輸和保險費用;收貨站的接貨費用由需方承擔;鐵路運輸過程中發生的事故由供應商負責向鐵路索賠,風險自貨物越過車皮外緣(相當于船舷)時起由供應商轉移到需方。

這種交貨條件下,需方承擔收貨站到工地之間的貨物責任。代辦托運,相當于國際貨物貿易術語中的FCA,其完整的意思為需方委托供應商辦理貨物的運輸手續。在這種交貨條件下,供應商只需將貨物交付給第一承運人(也可能需方指定,也可能需方沒有指定)即完成交貨任務;供應商承擔工廠至第一承運人接貨處的運輸和保險費用,需方承擔貨物移交給第一承運人后的費用;風險自貨物移交給第一承運人時起由供應商轉移到需方;但在非需方指定的情況下,供應商需對第一承運人的挑選承擔責任。從以上分析可知,盡管上述運輸交貨條款本身的字數不多,但其內涵卻是相當豐富,風險責任承擔也各不相同。因此在實際工作中,采購工程師同樣應當認真斟酌運輸交貨條款,力求使合同的風險最小、使合同的履行最有利于自身工作。

2•2中轉運輸的精心組織中轉運輸指采購部從供應商或承運人處接收貨物后,自行將貨物運送到項目倉庫或工地的過程,是項目采購部直接負責的物流管理過程;從接收貨物之時起,到貨物交付安裝使用時止,項目采購物流控制風險責任最大之處,莫過于貨物流動的中轉運輸環節。中轉運輸主要有2種形式,一種是項目采購部就近委托專業公司承擔運輸工作,它適應于大宗貨物的運輸;另一種是自行承擔運輸工作,適用于單件小批量貨物的運輸。但無論哪種形式,如何精心組織中轉運輸,是采購部物流管理的一項繁重而具體的工作。數個工程中轉運輸成功與失敗的經歷表明,準確、及時踏勘線路是中轉運輸的關鍵性控制點,它包括2個方面的工作:

2•2•1項目初期準確踏勘運輸線路項目初期,采購部應委派具有運輸經驗的人員,認真踏勘運輸線路;在踏勘的基礎上,綜合需動物資特性(重量、最大外形尺寸)和氣候變化等因素,正確選擇1~2條運輸線路,并準確地繪制中轉運輸線路圖(包含運輸途中的路面寬度、路況、最小轉彎半徑、最大坡度、超高與超重限制、高低壓線路位置及拋物線最低點等),以作為運輸選擇車輛的重要依據。踏勘線路,項目采購部可充分利用業主或當地交通部門提供的有關圖紙資料,但切忌不可輕信這些書面資料,尤其是不能輕信經常在該運輸線路上行走來往,對線路顛簸狀態司空見慣、習以為常、不足為奇人員的言辭描述,這些描述有可能給項目采購部傳遞一種道路狀況的錯誤信息,從而給后續的中轉運輸工作留下許多隱患,帶來許多困難。在陜西×外資礦山工程中,我們就是由于輕信了顧客代表輕描淡寫的介紹而沒有事先踏勘線路,對進山公路停留在一種錯誤的概念基礎之上,導致中轉工作量劇增,致使項目采購部后階段不得不采用其它方式來解決這個遺留問題,既增加了費用,又沒有工作效果。

2•2•2項目建設中及時踏勘線路中轉運輸是一項具有一定周期性的工作,伴隨著外界氣候變化和來往車輛運動,所選定運輸線路的道路特性會有一定變化,特別是霉雨或山區暴雨季節,運輸線路變化尤為頻繁;因此,項目采購部一般應每月復核一次運輸線路狀況,及時變更、修訂線路形態;當運輸噸位重、尺寸大的設備時,還應提前一日認真復核線路,消除運輸途中可能產生的各種隱患,防止運輸過程中的意外發生。在廣西×某工程建設中,中轉運輸超高電氣屏柜時,我們因為沒有認真復核途中必經高壓線最低點尺寸,導致發生了一位工人被高壓電擊傷的事故,此慘痛經歷至今仍難以忘懷。

2•3項目物資倉庫的設立策劃項目的流動性,使得每個項目部都不得不在項目工地附近建立項目物資倉庫,物資倉庫的大小取決于儲存物資量的多少。經歷數個工程的實踐,筆者認為項目倉庫的設立和規劃,除按常規滿足倉儲量、三防(防水、防潮、防火)設施、收發料便利、必要的搬運工具等條件外,還應兼顧項目建設特點突出考慮如下因素:

2•3•1倉庫建立應方便大型車輛出入項目建設中,超長、超重車輛相對較多(大、中型工業項目尤為明顯),出現這種現象除貨物自身緣故外,承運者的利益通常是超長、超重車輛增多的主要原因,項目部在設立倉庫時,必須兼顧這種市場經濟條件下的人為變化;因此,項目倉庫設立時,一般應緊鄰國家等級公路,便于大、重型車輛的出入,且進入倉庫的道路應進行必要的平整修理。那些試圖將項目倉庫直接設立在遠離國家等級公路的工地內的做法,對采購物流管理而言,往往只能獲得欲速而不達的效果。

2•3•2倉庫公用面積要大于儲存面積項目建設中,大、重設備在某段時間區域內,蜂擁而至的現象比較普遍,這些設備儲存通常是短暫地占用庫內的某些公用區域,并不進入某固定儲存位置。可以這樣說,庫內物流管理最繁重、最操心的工作主要是大、重設備的裝卸、倒運或組裝,而裝卸、倒運或組裝這些設施的空間遠大于它們的儲存空間;為便于這些設施的倒運、儲存或組裝,項目倉庫設立時,其公用面積應大于規劃的儲存面積;對中小型工業項目,倉庫公用面積與儲存面積的比值建議為1•2~1•5倍,對大型以上工業項目,其比值建議為2~2•5倍。

2•3•3必要的防盜設施項目倉庫最典型的特征是大(占用面積大)、簡(倉庫房屋大部分是簡陋的大臨設施)、露(絕大部分設施均是露天堆放)。從節省開支的角度出發,項目部通常都將倉庫圍墻砌筑得較低(筆者見過的10個項目倉庫圍墻,普遍都只有2m高),且圍墻上幾乎很少有附設的防盜設施。隨著項目時間的延續,尤其是在工程收尾階段,這些倉庫往往都成為盜賊們經常光顧的場所,從廢舊的鋼材、零星電纜到鋼結構件、小型電器甚至整臺電機等,都是他們青睞的變現物資。筆者經歷的廣西×承包工程收尾階段中,盜賊們最猖獗時,一周可以光顧4個夜晚,防盜成為了項目部這段時間最重要的工作之一。筆者認為在建設項目倉庫時,對防盜設施的設立應提高標準;項目倉庫圍墻相對高度應大于2•5m,相對偏僻的圍墻上,應架設必要的防盜鐵絲網,其余圍墻上均應敷設防盜玻璃片;在工程建設后期,項目部應增設人員加強倉庫防盜工作,實行24小時值班制度,確保倉庫物資的安全。

篇2

引言

影響回采率的主要因素：巷道布置、采煤方法、設備和工藝、頂底板巖性、地質構造和生產技術管理水平等。回采工作面中因斷層褶曲等地質構造所形成的局部厚煤層的回采，一直是煤礦安全管理重點和難點。采用正常煤厚的回采管理方法，就很難避免煤壁大量片幫，乃至漏頂、冒頂等事故出現。所以，觀測研究構造帶局部厚煤層回采的礦壓特點，選擇合理的支護手段，能提高工作面回采率，減少頂板事故，確保礦山安全生產。本文根據本人的多年生產實踐，結合有關資料，談一下構造帶局部厚煤層回采的礦壓特點及相應的安全管理問題。

2構造帶局部厚煤層回采的礦壓特點

由于煤層硬度一般在f=2-4，本身比較松軟，在斷層等構造應力的作用下，容易發生塑性變形，產生煤層的局部加厚、變薄乃至尖滅現象。一般來說，在斷層面附近，由于引捩作用，使煤層局部加厚或變薄，并沿斷層走向呈窄條帶狀分布。其物點是：煤層原始結構被破壞，煤層增厚帶與變薄帶相伴生，并呈狹長帶狀沿構造線方各分布。如我局瓦窯坪礦六采區＋460-43-S采面，由于受邊界斷層影響，煤層厚度由正常的0.90m增厚到2.5m-4.0m之間，六采區別80-39-NT作面，由于遇斜交斷層，工作面煤層厚度也由正常的1.0m增厚至3.0-4.0m之間。根據觀測，構造帶局部厚煤層回采的礦壓顯現有以下幾個特點：

2.1工作面采高增加，頂底板移近量加大。由于局部厚煤層呈窄條狀分布，一般寬度在6-25mm之間，一般采用一次采全高的方式回采。煤層開采后，由于采高比正常煤層增加3-4倍，頂底板移近量將顯著增加。國內外的礦壓實測表明，工作面采高增加一倍，頂底板移近量增加40~80%，這和我們現場觀測的現象相吻合，局部厚煤層的回采，將使采場礦壓顯現顯著增大。

2.2煤壁片幫隨采高加入而加深。

構造帶所形成的局部厚煤層，一般都煤質構軟，頂板破碎，煤壁弱面發育，經常發生煤壁片幫，片幫形式因煤層節理裂隙，層理弱面等分布及發育程度不同，往往是多種多樣的。煤壁片幫在工作面方向上的分布，沿采面方向上的深度基本上呈扇形分布，主要在采面的中部和中上部。

2.3斷層帶內頂板壓力大，下沉量大。

上圖是某煤礦的10個循環的礦壓觀測結果，斷層帶支柱平均荷為16.2T/柱，頂板平均下沉量為145mm，而正常煤厚頂板完整處支柱平均載荷為9.99T/柱，是斷層帶平均載荷的61.7%，平均下沉量為84.2mm，是斷層帶平均下沉量的58%。

2.4支柱載荷和下沒量的波動幅度大。

2.5支柱載荷和它相應的頂板下沉量呈現不規則的變化。

而在頂板完整煤厚正常處，頂板下沉量總是隨著支柱載荷的增加而增加，隨著支柱載荷的降低而降低。

3頂板管理方式選擇：

綜合上述礦壓特點，由于采場礦壓顯現加劇，模壁片幫可能性加大、巖層間易出現離層現象，從而造成頂板壓力大，下沉量大，不穩定，煤壁容易片幫，垮落無規律等礦壓特點，這就要求在構造帶局部厚煤層回采時使用支撐能力大和性能穩定的支護方式，同時，還要采取措施，防止煤壁片幫，從而導致漏頂、冒頂事故的發生。下面是我們在生產實踐中使用的幾種支護方式。

3.1構造帶兩側采用矸石帶支護。

矸石帶具有支撐能力大，穩定性好，下沉量大的特點，斷層帶兩側采用矸石帶支護即把全部陷落法管理頂板改為構造帶局部充填法。

3.2挑落破碎層，支撐完整層。

在構造應力的影響下，緊靠煤層的直接頂往往比較破碎，其上的巖層則較完整，此時宜將破碎層的頂板挑落，支柱直接支撐在完整頂板上。我局瓦窯坪礦六采區420-43-背西軸部因為受到褶皺及斷層影響，沿背斜軸有一狹長的厚煤層（厚達2.5~4.0m），回采時因為有一層偽頂，呈破碎狀態，當時采用先將偽頂人工挑落，支柱直接支撐較為完整的上部巖層，取得較好的效果。

3.3木垛支護。

木垛與單柱相比，具有支撐面積大，穩定性好，支設方便，不受支護高度限制等優點。

3.4離層時打木楔，增加穩定性。

3.5由于采高成倍增大，礦壓顯現加劇，支架高度增加易降低支架的穩定性，易產生倒架、歪斜、煤壁片幫的可能性加大；所以應根據實際情況，采用走向棚或傾向棚，增加支架的穩定性。同時防止煤壁片幫，就是要做到及時支護，頂梁應與頂板接觸良好，提高初撐力，且加固煤壁，及時打好貼幫柱，必要時采用木錨加荊芭背板等護幫。

4主要結論

構造帶局部厚煤層的回采，由于采高顯著增大，礦壓顯現將明顯加劇，給安全管理帶來很大的壓力，所以支護時應選擇穩定性好支撐力大的支護方法，如矸石充填、木垛、走向棚或傾向棚等。同時，由于煤層厚度增加，支架穩定性降低，容易發生倒架、歪斜，煤壁片幫的深度也隨采高的增大而加深，防止煤壁片幫亦顯得十分重要，要及時支護，打好貼幫柱，必要時采用木錨桿加荊芭等加固煤壁，尤其是工作面中上部煤壁。

綜上所述，構造帶由局部厚煤層的開采，只要依照其礦壓顯現規律，采取相應有效的支護手段管理頂板，就完全可以保證回采工作的安全。

參考文獻：

[1] 潘立友，牛學良．放頂煤開采對控制沖擊地壓的認識[J]．巖土工程學報．1999，01．

[2] 薛明理，謝勁峰，李愛斌，賈天讓．新密礦區超化煤礦滑動構造與瓦斯抽放技術[J]．煤炭工程．2008，08

篇3

一、 海外EPC總承包項目采購管理的主要特點

對海外EPC總承包項目的相關合同進行分析發現，在不同的情況下業主的接入深度存在一定差異性，并且，業主對總包商的管理進行的干涉程度正在逐步加重，尤其是項目采購管理方面的介入變得越來越多，給海外EPC總承包項目采購管理帶來了極大影響。總的來說，其具有的主要特點有如下幾個方面：一是，供貨商的選擇必須從主合同的供貨商清單中進行挑選，大大提高與供應商建立合作伙伴關系的難度；二是，項目采購部和其它部門的結構管理存在較大復雜性；三是，采用訂單式生產方式，訂單履約性的要求比較高，導致訂單后出現工作量較大情況；四是，采購要求具備較高的專業性；五是，采購周期時間比較短；六是，采購工作的組成人員結構比較復雜，辦公地點比較分散，大大提高采購管理的難度；七是，供貨商的文件要求的語言種類比較多；八是，采購活動必須貫穿于整個項目的全過程。由此可見，海外EPC總承包項目采購管理是整個項目管理的重中之重，必須給以高度重視才能確保整個項目的成功建設。

二、 海外EPC總承包項目采購管理的關鍵控制點

（一） 采購前期的準備工作

在海外EPC總承包項目中，采購管理需要采用SWOT模式來進行分析，以將標書的相關要求與業主的要求進行對比，從而在結合供貨商相關情況的基礎上，制度出具有較強競爭力的采購方案。通常情況下，采購前期的準備工作主要是合理的制定采購標書，以充分發揮承包商的優勢，避免各種不良因素給海外EPC總承包項目采購管理帶來影響。與此同時，在確定所需的設備材料后，需要對采購物品的價格進行合理預測、審核，嚴格按照采購管理的相關標準執行，才能確保供貨清單的科學性和可行性，以達到項目采購策劃階段的采購管理目標。例如：在某個海外項目中進行消防水泵的采購，在進行項目采購時將供貨商的相關文件遞交給了業主監理，并在獲得批準后進行采購，但業主驗貨后拒絕接收這個消防水泵。對整個經過進行仔細調查和分析后發現，施工現場的水泵來自德國，而供貨合同上指明的供貨來源應該是英國，導致該消防水泵必須重新采購，大大提高該項目的采購成本。由此可見，必須高度重視采購前的各種準備工作，對各個環節進行詳細審核，才能避免施工質量、材料設備質量等多個方面出現各種問題。

（二） 項目采購的計劃階段

在海外EPC總承包項目管理過程中，采購管理必須嚴格按照項目總體目標制定合適的采購管理目標，并明確編制采購物資的范圍、采購工作的組成結構和相關基礎工作，才能真正提高海外EPC總承包項目采購管理的整體效用。與此同時，根據項目的各種特點制定項目采購管理的整個流程，并嚴格按照項目總體工期的要求，確定合適的項目采購進度、資源利用計劃等，才能真正提高海外EPC總承包項目的資源利用效率，從而降低整個建設項目的投入成本。目前，項目采購計劃階段采用的分析模式主要是WBS，對于確保海外EPC總承包項目采購管理的規范性有著一定作用。在實際的采購過程中，如果出現某種情況下需及時調整采購計劃，才能避免整個項目的施工進度受到影響，從而保障整個項目的施工質量。

（三） 項目采購的具體實施

在這個關鍵控制點中，項目采購的具體實施需要對項目采購質量、項目采購進度費用、項目采購風險、項目采購合同等進行有效控制和管理，才能確保整個項目的有序進行。一般情況下，項目采購中的費用管理采用的貨比三家、授權審批等方式，以有效降低整個工程的投入成本；采購過程中的質量管理主要是從供貨商這個源頭進行有效控制，以在加強監管、檢驗等操作的基礎上，確保各種材料設備到達施工現場的質量合格；項目采購風險、合同和變更方面等的管理，必須嚴格安排負責人員有效落實，對于保證整個項目的采購管理進度、實現采購管理目標等有著重要影響。

（四） 項目采購的收尾工作

在經過業主監理的驗收后，整個項目工程都可以完全交付，則表明工程建設成功，因此，海外EPC總承包項目采購管理中的收尾工作，主要是對相關文件進行及時準備、提交，以確保采購方面各種資料的完整性和真實性。一般情況下，項目采購的收尾工作是指業主、供貨商、項目內部等幾個方面的管理工作，其中，業主方面的收尾工作有項目特種工具的移交、尾款回收、項目竣工資料移交等；供貨商方面的是指尾款支付、提交最終文件等；項目內部的收尾工作主要是指整理項目各階段的文件、剩余物資的處理等。根據海外EPC總承包項目采購管理的整體情況來看，項目采購文件控制人員必須對相關文件的保存有效期進行統一規定，如訂單的有效期為45天，采購員必須在有效期到期前對相關保函進行及時處理，才能避免收尾工作出現相關問題。

結束語：

綜上所述，根據海外EPC總承包項目采購管理的相關要求，結合業主提出的采購要求，對上述幾個關鍵控制點給以高度重視，才能真正實現采購管理的真正目標，最終達到降低海外EPC總承包項目成本投入的目的。

參考文獻：

[1]陳杰.海外EPC電源項目風險分析[J].能源研究與管理，2015，02：35-37.

篇4

1.2公路工程材料管理的意義

材料管理的概念就是指對各類施工材料在生產的總過程中實施計劃、供應、保管及合理使用；材料的主要內容有編制材料計劃、采購定貨、合理供應、組織運輸、庫存保管、領發、回收等；建筑材料的特點有品種繁多、需求量大等。建筑材料的基礎作用是保障建筑施工的順利開展，重要作用是保證建筑工程的質量。材料更是構成工程實體的主要生產要素，所以建筑施工企業必須加強對材料的管理，并針對材料管理中存在的問題采取有效的對策，從而確保工程質量得到提高，企業的經濟效益得到提升。

1.3加強公路工程主要材料采購管理的重要意義

加強公路工程材料采購管理的重要意義主要體現為以下幾方面：第一，加強工程主要材料采購管理能夠有效降低材料在工程中所占用的成本比例，從而提高工程效益。第二，加強工程主要材料采購管理能夠保障材料質量，從而為公路工程施工作業的順利進行以及公路工程質量提供重要的基礎保障。

二、公路工程主要材料采購策略

公路工程是一項施工材料需求量巨大的工程，在公路工程中施工材料成本往往占了整個工程成本的60%左右，同時公路工程材料質量優劣直接影響著公路工程質量和工程效益。而材料采購環節，作為公路工程成本控制的重要環節，重要性顯而易見。材料采購成本主要包括：材料購買價格、材料運輸費用、材料存儲和保管等費用。由于受多種因素影響，公路工程材料采購環節一直是公路工程管理中的薄弱環節。公路工程主要材料采購成本控制要點主要表現為以下幾方面：第一，材料購買價格控制。第二，材料運輸費用控制。所以，在采購材料的同時應對運輸條件、運輸路線等因素進行充分考慮，從而合理組織運輸。由于材料采購量大，所以在采購材料時應與供應商家協商，將運輸費用包含在材料采購費用內。另外，在采購材料時，應遵循就近采購的原則，這樣能夠有效降低運輸成本。

三、公路工程主要材料采購管理中存在的問題

3.1缺乏完善的采購管理制度

采購管理制度，能夠有效約束材料采購管理工作，若是采購管理制度不完善，那么必將對材料采購管理工作造成嚴重阻礙。材料采購工程主要有材料采購部門或人員負責完成，與工程其他部門缺乏緊密聯系，若是采購管理制度不完善，就無法有效約束材料采購部門或人員，加上與工程其他部門聯系不緊密，確實其他部門的信息支持，這樣一來材料采購環節中就極易發生問題，例如材料采購人員以公謀私。

3.2材料采購管理信息化水平較低

隨著科學技術的進步，實現信息化管理是材料采購管理的必然趨勢。但是，當前我國許多工程中的材料采購管理工作仍然采用傳統的手工操作管理方式，這種落后的管理方式已經不再適應現代化材料采購管理工作的需要，甚至大大降低了工作效率。相較于信息化材料采購管理，傳統的管理方式成本費用過高，不具備較好實時性和動態性，非常不利于材料采購管理工作的進行和發展。

3.3沒有科學制定材料采購計劃

材料采購計劃與公路工程施工設計方案有著緊密的聯系，是根據施工設計方案計算出材料采購成本，確定材料采購數量，而后結合工程實際情況以及計算的材料采購成本和確定材料采購數量制定出材料采購計劃。如果制定的材料采購計劃不科學，且采購部門或人員依舊按照該計劃執行采購工作，那么必定對材料采購管理工作以及工程成本控制工作造成嚴重的影響。

四、加強公路工程中主要材料采購管理的控制措施

4.1建立完善的采購管理制度

公路企業應建立完善的采購管理制度，對采購管理工作程序進行具體規范，要求采購管理部門或人員嚴格按照規章制度進行工作，禁止在采購管理工作中出現隨意性、消極性或是以公謀私、公飽私囊情況。以完善的采購管理制度為基礎，建立責任制度，讓材料采購管理人員充分明確自身的職責、工作方法、步驟及對材料的質量要求和保證質量應采取的措施，從而對材料采購管理人員的行為進行引導和制約，促使材料采購管理人員真正做到職責明確、分工合理、規范有序、流程清晰。

4.2建立材料采購信息管理系統

公路企業應建立材料采購信息管理系統，以此實現材料采購信息管理信息化。材料采購信息管理系統主要由以下幾個子模塊系統構成：計劃采購系統、價格分析系統、合同管理系統、質量跟蹤系統、庫存管理系統等。傳統的手工操作管理方式即落后又無法滿足企業發展需求，所以建立材料采購信息管理系統勢在必行。實現材料信息化管理能夠具有高實用性、易操作性、可共享性、可升級性等特點。高實用性不僅能適應材料管理工作的實際業務流程，還能很好的滿足企業發展需求。建立材料采購信息管理系統，能夠有效降低材料采購成本，提高材料采購工作效率，從而為材料采購管理工作的順利進行與完成奠定堅實的基礎。

4.3加強提高材料采購管理人員的綜合素質材料

采購管理人員素質高低在很大程度上決定著材料采購管理工作的優劣，因此，公路企業應積極展開各種教育培訓活動，要求材料采購管理人員積極參與，通過培訓著力提高材料采購管理人員綜合素質。還應結合工程實際制定相應的獎罰機制，通過定期或是不定期的工作檢查和工作效果考評，激勵材料采購管理人員的競爭意識，促使材料采購管理人員的潛力得到最大限度的發揮。

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隨著我國社會主義市場制度不斷地健全，全球經濟化水平加快，煤化工企業競爭壓力也開始增加。這樣的經濟背景下，不只是為煤化工企業發展帶來巨大的競爭力，還為其進入國際化發展提供了機會。為此，在這樣的情況，美化工企業作為一個跨學科、跨專業的相互結合的技術密集型的行業，其經營管理過程需要各種機械、電子、化工等多個方面的設備產品，在煤化工企業數據處理、開發建設方面需要一些高、精的生產設備，這些設備光依靠國內制造企業滿足是不足的，還需要引進國外先進的設備、機械以及化工等機器。而進口設備采購管理則主要是運用各種采購方式來獲取國外的資源、服務，從而依靠國際貿易規則，對采購活動進行有效的管理的過程。對于煤化工企業來說，進口設備的合理采購管理，有助于提升煤化工競爭力。因此，合理、科學、有效的實行煤化工進口設備的采購管理已成為其發展的關鍵性問題。

一、采購管理定義及重要性

（一）采購管理的概念

采購是企業為了實現經營目標，在現實市場環境下，根據企業的經營能力，運用恰當的方式和策略，通過付出相應的費用而向外界獲得材料和服務的行為，是企業產品增值過程的起點。采購管理是計劃下達、采購單生成、采購單執行、到貨接收、檢驗入庫、采購發票的收集到采購結算的采購活動的全過程，對采購過程中物流運動的各個環節狀態進行嚴密的跟蹤、監督，實現對企業采購活動執行過程的科學管理。

（二）采購管理的重要性

1．采購管理是生產正常進行的基本保障。保證生產是采購管理的一個基本任務，也成為對整個企業運營具有決定性作用的重要職能。采購部門也不再只是一種單純的行政性供應中心，而是企業真正的利潤中心之一。

2．采購管理是企業競爭能力的重要方面。采購管理的目標就是想法設法加快物料和信息的流通，充分發揮供應商的作用，縮短交貨周期、增加送貨頻率。由于采購過程都有一個比較長的周期，需要接觸外部供應商，不確定因素較多，對需求變化的應變能力和響應速度相對較為遲緩，如果采購管理在效率上跟不上，很可能形成供應需求的薄弱環節，影響企業在市場上的競爭力。

3．采購管理是企業質量管理的起點。企業進行加工生產，采購物料的質量是一個基本的保證，采購管理供貨質量上起到決定性作用。如果采購管理跟不上，采購物料的質量不能保證，就好像蓋樓房根基不穩固、建大橋偷工減料一樣，這樣的企業無法在市場上生存。

4．采購管理是降低企業經營成本的重要方面。在生產制造加工型企業，原材料成本占的比重最大，因此，降低采購費用是提高企業利潤率的一項重要措施。采購管理的目標就是降低采購成本，減小開支，用較少的庫存保證生產活動不間斷地均衡運行。如果不能行之有效的進行采購管理，額外增加了采購金額，就是增加了企業的生產成本，必然降低了企業的利潤。采購管理水平的高低直接影響產品的質量和成本，對企業至關重要。

二、煤化工企業進口設備采購現狀分析

（一）煤化工企業進出口設備采購特點

煤化工企業進出口設備采購共以下方面特點：一是投資金額大。煤化工企業所需要的設備有的需要幾百萬，有的甚至幾千萬元，比如說煤化工企業的一臺型壓縮機組就會高達五千萬元。二是集中度高，投資取向明顯。煤化工企業一般都是以化工生產為單位的單位。三是煤化工企業的進口設備技術含量高，構造復雜。

往往一臺化工設備的機器涵蓋多種系統、功能，并且還具有許多龐大的配送的系統、技術以及機械。四是煤化工企業具有通用和專業設備共同交織在一起，比如說專用的化工機械設備以及通用的機械設備，像汽車、計算機等。五是對于煤化工進口設備的采購往往都是集中在年初、年末，為此企業的采購主管以及工作人員對采購計劃下達比較緊。

（二）煤化工企業進口設備采購設備流程

煤化工企業進口設備采購業務審批流程上存在繁瑣的領導審核，整個流程大約有6到7個人需要簽字審核。因為我國多數的煤化工企業進口使用了較為方便的ERP系統，所以節省了人力來回跑簽單的時間，但另一方面因為沒有員工直接的催促，煤化工企業進口企業領導很可能不會第一時間審核相關單據。實際上過于復雜的審核流程大大降低了采購效率。現階段，我國多數煤化工企業進口設備采購流程如下：

圖1 煤化工企業進口設備采購一般流程（自上而下）

從圖1可以看出，審批流程的復雜不僅僅在于審核人數，更在于審核次數。預算審批完畢后進入采購實施階段，并需要進行詢價采購。在供應商的選擇上，由設備服務采購員自主選擇至少三家機械設備單位。在收到三家設備單位的報價后再上報采購部領導審批。在這個過程中，對供應商的選擇是沒有專人進行監管的，如果發生“圍標”、“串標”的行為，是無法被發現的。

（三）煤化工企業進口設備采購設備問題

由于種種歷史的原因和以往體制的原因，煤化工企業進口設備采購管理問題比較多，如一是觀念陳腐，對采購的認識有誤區。一般煤化工企業進口設備采購管理層認為采購就是買東西，對采購環節嚴防死守，對價格的要求非常高，對采購的技術性和應有的地位缺乏認識。采購的工作經常會遭受企業內部各個部門的質疑和不解。企業采購人員的組成多由領導的關系人員組成，設置多重職位監督管理采購權限，上級領導經常越權指揮。二是采購違紀違法現象屢有發生。煤化工企業采購管理人員同時又是采購監督人員，他們既承擔者管理監督職能，又直接越權參與采購業務。這種操作模式，缺乏互相制約的機制，難以充分體現“公開、公正、公平，陽光采購”的采購原則。雖然煤化工企業采購管理制度規范嚴格，仍然是流于形式，致使采購的監督管理存在重大隱患和缺位，這樣不利于采購業務中有關環節的相互制約和監督，容易誘發腐敗。煤化工企業各個層面上常常將采購項目化整為零、串標圍標，嚴重損害國家利益。

除了以上以外，煤化工企業進口設備的采購管理還存在以下幾個方面：一是對于進口設備的采購過分地比較供貨源的價格，影響了其與供應商之間的和諧關系；二是煤化工企業進口設備采購業務審批流程不合理，往往造成企業采購不流暢。三是煤化工企業進口設備采購管理制度不合理，其制度執行不好。

三、改進煤化工企業進口設備采購的對策

針對煤化工企業進口設備采購管理中存在的以上問題，我認為，要提高煤化工企業進口設備采購工作的效率，增加員采購工工作的積極性，杜絕違法亂紀現象的發生，采購管理工作需要從以下四個方面著手：

（一）提高對采購管理的正確認識

要想改變煤化工企業進口設備采購認識的誤區，就需要對采購管理重新認識。讓煤化工企業所有的管理者都從戰略上重視進口設備采購管理，把進口設備采購策略和合作伙伴的選擇、評估作為企業整體戰略的一部分。煤化工企業把精力更多的投入到經營上面，將煤化工企業進口設備采購變為戰略采購，主要通過與供應商建立起戰略合作伙伴關系，供應商的資源為我所用，來提升企業的經濟增加值和核心競爭力。另外，對于員工的觀念問題，首先企業高層領導要統一觀念，然后通過開展培訓統一員工對企業采購管理的認識，轉變員工的觀念，從意識上重視采購管理，讓煤化工企業進口設備采購管理方式決定深入人心，減少了實施的阻力。讓煤化工企業進口設備所有的工作員工認為：采購不僅僅是買東西，也是企業經營的一個核心環節，與生產管理、營銷管理并稱企業管理的三大核心功能。并煤化工企業進口設備采用管理工作應從宏觀層面審視采購內部控制管理工作，并納入重要的企業議事日程。

（二）優化采購業務審批流程

針對于多數煤化工企業采用了現代化的ERP系統以及針對其進口設備采購的物料品種多的特點，煤化工企業優化采購業務審批流程中采購物資由企業物資保管員利用ERP系統下訂單，最大程度實現信息共享，從而提升企業對采購成本的控制和管理能力，提高采購所在供應鏈的運行效率和效能。采購員進行統計整理，形成采購任務，針對既定的進口設備購任務進行采購的策劃和計劃，再由采購員向供應商下正式訂單，若是沒有長期合作的供應商，則設計采購招標書，招標公告并要求各個供應商投標，實施招標采購。為此，煤化工企業進口設備采購業務審批流程優化，如下圖：

圖2 煤化工企業進口設備采購業務審批流程優化

（三）控制采購成本

煤化工企業生產經營中的成本控制也是關鍵的一環。經營效益的好壞與生產成本能否有效控制密切相關。若采購成本高，生產成本必然也高，反之亦然。因此，煤化工企業進口設備采購成本控制是企業增效的最佳途徑。為此，如何控制進口設備采購成本成為進口設備采購各級管理人員重要工作，工程可以通過供應商會議、質量小組等方式組織實施供應商改進，提高供應商質量，改善供應水平，控制、減少所有與采購相關的成本，包括直接采購成本和間接采購成本。直接采購成本的控制與降低，可采取提高采購工作效率、定期談判、優化供應商、實施本地化、與供應商共同開展改進項目等多種途徑。間接采購成本控制與降低包括縮短供應周期、增加送貨頻次、減少進口設備庫存、實施來料免檢、循環使用進口設備包裝、合理利用相關的政府有利政策、避免匯率風險等。

（四）建立完善的采購管理制度

煤化工企業進口設備采購建立完善的采購管理制度，既是滿足提高進口設備采購管理水平的需要。也是完善現代企業制度的需要，同時更是全面提升企業經營管理水平的需要。建立完善的內部管理制度體系，通過內部管理制度來規范和管理采購程序和標準，并開展定期的評價和維護，必將為進口設備采購管理水平的提高、確保資金的安全完整、有效抵御和控制經營風險、實現經營管理目標等幾個方面提供有力的保障。強化內部管理制度的建立是進一步強化公司內部經營管理、全面提升管理水平的客觀要求；建立完善的內部控制制度，能夠使企業的經營活動全過程均處于受控狀態，確保采購業務工作有章可循，有法可依，促進進口設備采購工作的規范運轉。

煤化工企業要制定完善的采購管理制度，首先要以《中華人民共和國政府采購法》、《廣東省政府采購工作規范》和相關采購辦法為采購管理制度的指導規范；根據企業相關情況，上要承接進口設備倉庫、設備部、后勤等需求部門相關管理制度，下要結合財務部相關管理制度；結合自身特點，規定以采購金額的多少作為區別實施采購方式的標準，如公開招標、邀請招標、競爭性談判、詢價采購、單一來源采購和定點采購等六種采購方式。詳細說明采購流程、報銷流程，闡述清楚企業對于采購的重視程度、違反采購制度需要承擔的責任和后果，讓進口設備采購部的每一名員工都能夠熟悉采購管理制度，熟練依照采購管理制度辦事。

（五）監控采購管理制度的有效執行

在建立了完善的煤化工企業進口設備采購內部控制管理制度和嚴密合理的采購程序的基礎上，是否能夠有效執行就是關鍵。一是可以通過拓寬監督管理渠道，來保證內部控制管理工作的實施，企業紀檢監察、審計等監督管理部門要切實發揮監督的職能作用，定期對采購項目進行審查；對采購業務要由事后監督向事前、事中的監督進行轉變，并要充分發揮職工群眾監督的作用，督促和約束采購部門的工作效率和工作質量，促進內部控制管理的有效運行。另外，還可以通過制定內部控制管理考核及其責任追究制度來強化執行力，明確相關部門及員工在內部控制管理工作中應承擔的責任，加大員工內部控制管理制度執行情況的考核力度，對工作責任心不強、敷衍了事、完成不力，以致造成后果的人員進行責任追究，并視情節輕重予以通報、警告處分或給予必要的處罰來增強了各級管理人員的內部控制管理意識，以此來提升煤化工企業進口設備采購管理人員的業務水平和對內部控制管理制度的履行意識。

參考文獻

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[2] 豐景春．項目采購管理與評估[M]．鄭州：黃河水利出版社，2003．

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一、項目導向型采購管理模式作用分析

項目導向型管理模式的核心就是提高原材料采購中的成本管理效率，降低材料浪費、采購超標等問題的出現。在實踐工作中，這一模式的應用可以起到以下作用：

（一）提高原材料采購中的經濟效益

在鋼鐵企業管理過程中，對于原材料采購過程中成本控制要求的提高，是企業采用項目導向型采購管理模式應用的主要原因。在項目導向型管理模式中，企業原材料采購成本管理質量得到極大提升，這主要是因為以下兩個原因造成的：一方面，項目導向型管理模式是以生產項目需求為核心開展的采購管理，其采購成本經過全面的技術分析與核算，成本內容接近于最優化的水平，這對于原材料采購成本控制的開展起到了良好的促進作用；另一方面，項目導向型管理模式的采購過程是由生產、技術、采購以及財務管理部門組成的采購團隊領導下完成的，這種團隊化的管理模式可以很好地避免采購過程中因人為問題造成的成本提高與資產流失問題的出現。

（二）保證企業社會效益的提升

隨著我國社會對于企業綠色環保意識的不斷加強，建設環保型鋼鐵企業成為鋼鐵企業建設的重要內容。在這一建設過程中，利用項目導向型管理模式推進綠色低碳采購工作的開展，對于鋼鐵企業社會效益的提升有著良好的支持作用。特別是在采購管理中，采購管理團體制定出符合低碳環保標準的采購計劃，并在招標、質檢環節中進行嚴格把關，保證原材料的環保性是建設綠色環保企業，提升企業社會公眾形象與社會效益重要保障。

二、項目導向型管理模式主要程序研究

項目導向型原材料采購模式，是一種以生產項目需求為核心，通過綜合性分析手段進行的采購管理工作。在實際的管理過程中，其主要程序包括了以下環節。

（一）做好采購團體的組建工作

在開展采購管理開始前，企業管理者需要根據項目內容與技術要求，組建起符合采購要求的采購團體。在采購團體中，與項目技術、生產、原材料采購等相關的管理部門，都需要派遣專業人員參與管理工作，并發揮出自己的專業作用。在實際的采購管理中，各部門的作用主要表現在以下幾點：技術與生產部門負責制度項目計劃中原材料的數量與技術要求；采購部門負責采購與物流工作的執行；質檢部門負責原材料的質量檢測工作；財務管理部門負責成本控制與采購資金保障；法律部門負責采購合同的擬定與監管。但是，我們需要注意的是，采購管理團體是出于獨立性的管理團體，不受到任何部門的牽制，而是由企業專管的副經理級別人員直接管理。

（二）以項目需求為基礎制定采購計劃

在采購團體組建完成后，團體內部要根據項目需求進行合理的技術分析，制定出科學合理的采購計劃。在采購計劃制定中，其主要內容包括了以下幾點：首先是制定采購的需求量。在采購計劃制定中，采購團體需要以項目生產中所需要的原材料數量與技術要求，制定出合理的原材料需求量，用以指導采購管理的開展。其次是確定合理原材料采購量。在確定了采購需求量后，采購管理團體需要再結合企業生產、物流、庫存等各項實際情況，做好采購量的確定工作。例如，在物流與庫存允許的情況下，團體可以采用一次性采購方式，但是如果不允許或存在風險的情況下，采購團體可以在計劃中按照采購比例制度采購量，進行分次采購工作。最后是制定出合理的采購方案。在確定了采購數量后，各部門需要根據自身對原材料的需求特點，共同制定出合理的采購計劃。例如，采購部門需要依據物流情況，制定物流計劃；技術部門需要依據材料技術特點制定材料儲存保障計劃；財務部門需要依據市場情況制定成本控制計劃等。

（三）采購計劃的實施

在采購計劃制定完成后，按照計劃內容開展采購工作是項目導向型采購管理的核心階段。在這一階段中，其主要工作內容包括了以下過程：首先是招標與供貨商的確定。按照采購計劃，管理團體需要在市場內確定供貨商，其確定方式可以采用招標模式進行，也可以通過市場需求確定。確定了供貨商后，再與供貨商進行談判并簽訂采購合同，即完成了其采購工作。其次是做好原材料物流與庫存管理。在采購完成后，采購團體需要根據材料特點與成本因素合理安排物流運作，并安排好庫存管理。最后是采購的財務結算。在原材料入庫后，企業財務人員根據采購合同與供貨商提供的發票，進行財務結算完成整體的采購工作。

（四）做好采購管理的評價與考核工作

在完成原材料采購工作后，技術采購管理團體需要根據采購計劃內容與實施結果，以及原材料采購管理效果進行評價與考核工作。其主要內容主要是針對采購中的各項管理工作進行評價與考核，評價其管理效果。例如，財務人員進行成本控制評價與考核；參與采購管理中的各部門績效管理考核；質檢部門對于材料技術性能以及供貨商的評價等都是這項工作的主要內容。

三、結束語

在當前的鋼鐵企業采購過程中，項目導向型原材料采購管理模式的應用成為原材料采購的重要管理模式。在這種管理模式研究中，我們結合其管理過程開展了各階段主要工作主要內容研究，保證這一管理模式在企業采購管理中發揮出應有的作用。

（作者單位為山東鋼鐵股份有限公司萊蕪分公司供應部）

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二、物資采購管理面臨的問題

（一）供求信息缺乏針對性。一是存在著多批次小批量的問題。二是物資供應生產廠家的批量生產存在著高批量的問題，實際需要與供應量不匹配。三是未對供應商資料進行實時檔案化管理，對供應商的推薦、考核、使用不規范。

（二）供求信息有效性不足。供求信息是物資采購管理的基礎，可靠的供求信息便于石油企業和物資供應商之間進行溝通和買賣，同時有效的信息是采購管理的基礎，現階段物資供求信息可靠性不足，經常會出現完整性、實時性等方面的問題。例如對于同一種物資，有多個供應商，物資信息提供不全，在采購過程中會造成物資質量與要求不符等情況；對供應商的實際情況不了解，導致在選擇供應商時僅根據檔案記載情況對供應商進行選擇，缺乏對供應商現階段的調查了解。

（三）缺乏科學的物資采購管理體系。一個科學有效的管理體系對物資采購很重要，在激烈的市場競爭和飛速發展的科技面前，專業的管理人員、規范的采購形式和統一的采購渠道都需要一個科學的管理體系支撐。現階段物資采購管理中缺乏專業的管理人員，由于企業對物資采購工作不重視，忽視對相關人才的引進和培養，使得工作人員技術、思想等方面都受到影響。同時采購形式和采購渠道管理不到位，造成了物資采購工作問題不斷，影響工作的穩定性。

三、信息化在物資采購管理中的應用措施

石油企業要充分認識到信息技術的重要性，將其運用到企業管理的各個方面，尤其是物資采購這種工作量大且復雜的工作，更需要信息技術的輔助。

（一）建立物資采購管理平臺。采購管理平臺的建立是實現信息化的關鍵一步，石油企業要針對物資采購管理的特點進行分析，設立科學有效的物資采購平臺，充分利用互聯網的優勢進行信息收集整理，將管理平臺打造成集物資信息、供應商信息等為一體的自動化平臺，實現平臺訂單管理系統，實現物資采購管理自動化。要注重信息平臺的宣傳，讓更多供應商參與到平臺的建立中去，實現信息平臺的建立完善。

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項目管理學科起源于20世紀50年代，隨著信息技術與管理模式的不斷發展，出現許多系統化的項目管理創新模式。本文通過對國內外文獻研究做一綜述，比較分析國內外項目采購管理的異同及特點。并分析每年工程項目采購研究的角度變化，找出國外研究的方向與趨勢。

1 國外工程項目采購研究現狀

國外學者自20世紀50年代以來，在該領域的研究層出不窮，總結出國外的研究主要從以下角度進行：項目采購管理模型研究、管理效率方向研究、采購行業性研究等方面的研究。

1.1 管理模型研究

有三類學者在管理模型領域做了相關研究。首先是Alhazmil T，Caffer RM（2000），運用價值工程方法與層次分析法（AHP），初步建立了一種工程承發包方式選擇采購模型[1]。DB方式在國外應用較為廣泛，James ERJ等研究（2000）了承包商對于DB方式的適應能力[2]。

1.2 管理效率方向研究

Gransberg D D，Molenaar K（2004）研究了采用DB方式的78個項目實例，對其采購質量管理方法進行了分類歸納[3]。

1.3 Singh D，Robert L K T研究如何借助計算機系統建立模糊決策模型來評估潛在承包商能力，基于模糊理論提出選擇承包商的模糊決策框架圖，為運用計算機建立選擇承包商的模糊決策模型奠定了基礎。

2 國內工程項目采購研究現狀

國內對項目采購研究很多都是在國外研究的基礎上做出的，研究趨于多樣化。總結起來主要從以下四個角度。

2.1 采購供應鏈管理研究

蔡延東（2004）針對汽車行業討論了項目開發中采購管理的重要作用，提出在一體化供應鏈下項目采購管理中對供應商管理的戰略模型[4]。韋芳（2013）針對施工企業面臨的物資管理問題，從供應鏈管理的思想入手，提出了經供應鏈的理念和方法與采購管理相結合共同探索物資管理的新思路和新方法[5]。

2.2 成本控制角度

李峰（2013）分析了采購成本控制對石油企業的巨大影響，從物資采購成本影響因素出發，就如何控制我國石油企業采購成本提出一些可行的建議，提出了基于采購流程管理的成本控制策略[6]。薄傳華（2013）從市場經濟的要求和石油石化企業的特點出發來分析當前的物資采購在歸口管理、采購人員、采購渠道和方式、物資價格等方面還存在的諸多問題提出相應的對策。劉長軍介紹了在供應鏈管理模式下，具體有供應商的選擇和企業與其供應商戰略伙伴關系的建立、采購過程中盡可能地利用第三方物流等。企業與其供應商互惠互利共同發展。

2.3 采購管理模式角度

李洪河（2005）以建筑市場為研究主體，提出建筑施工企業宜采用混合制采購管理模式，并根據物料對企業的重要程度和供應風險進行分類，確定項目部的分散采購范圍。李智宏（2013）針對公路工程施工高投入、低產出的發展模式現狀，將公路工程物資管理可歸納為計劃管理、倉儲管理等業務流程。

2.4 采購績效評價角度

楊春燕以某工程項目采購為例，應用模糊綜合評價方法，構造綜合評價模型，建立評價集和評價矩陣，進行模糊綜合評價，研究并形成了定量分析與定性分析相結合的項目物資采購績效評價方法。

3 國內外研究評述及發展方向分析

第一，從研究方法看，工程項目采購管理所應用的研究方法主要包括系統結構模型化方法、模糊層次分析法、價值分析法等。國外研究的實證分析較多，通過調研企業的具體數據進行標準量化研究得出結論，習慣于從量化分析結果中驗證理論的可信度，為企業提供了可靠依據；國內注重研究方法在行業特征上的創新。

第二，從研究效果看，國外的先進采購管理理論具有很好的參考價值，工程采購方式的研究也就主要集中在DBB，DB等模型方面，國外研究中比較注重數據量的積累，通過數據的整理，文章結論的說服力強，較客觀。但對不同行業的采購模式的對比分析研究較少。相比而言，國內學者研究特點側重于定性的分析，缺少定量的研究。在采購方式方面，研究趨于多樣化，這種狀況可能與中國的國情與教育環境有關。

第三，從研究趨勢看，工程項目采購研究從2003以來一直呈不斷上升的趨勢，主要的研究行業分布在傳統工業領域、能源行業。

4 結束語

通過以上的文獻綜述整理分析，我們了解了當前在國內外工程項目采購管理研究方面國內外學者的最新研究理論。在比較其研究長處的基礎上，指出該領域比較成熟的研究方法。工程項目物資采購管理是項目管理當中一個十分重要的環節，做好物資采購管理有利于降低項目的整體成本，提升經濟效益。項目采購管理是項目管理中的一個重要部分，有效的項目采購管理是保證項目成功實施的關鍵環節。如果項目采購不當或管理不善，所采購的產品達不到項目要求，不僅會影響項目的順利實施，還會降低項目的預期效益，甚至導致整個項目的失敗。健全的項目采購管理工作可以降低項目成本、避免合同糾紛、保證按期交付并防止貪污浪費。我國企業在海外投資日益深入，大型工程項目建設也越來越多，如何實施有效合理科學的項目采購管理是每個企業的必修之課。

參考文獻：

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[4]蔡延東，林少培.一體化供應鏈下的項目采購管理與供應商管理戰略[J].工業工程與管理，2004（1）：100-

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[5]韋芳.解析供應鏈管理在施工企業物資管理中的具體措施[J].價值工程，2013（19）：34-35.

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1．引言

隨著我國進入21世紀，我國的各行各業在原先的基礎上都有了一個很大的跨越，交通行業亦是如此，那么軌道交通中不得不提到的是物資采購，以下我們對單線運營和網絡化運營的物資采購管理進行管理特性分析。

2．地鐵運營物資的管理特性

城市軌道交通運營物資的管理特性主要是：①涉及的物資種類繁多，但消耗量小。②供應商體系龐大，供應商管理及采購控制環節多。③設備倉儲分散，一般需設多個二級倉庫。④物資的所有權需要集中調配，以最大程度控制和降低物資庫存成本。⑤物資供應需要有較快的響應時間。

由于地鐵交通運營的特殊性，決定了地鐵物資采購管理與其他企業在采購管理上存在著明顯的差別。現在，國內外對地鐵運營中物資管理的研究還不多，大多集中在地鐵建設過程中的物資采購管理或者地鐵運營中的安全管理。那么，地鐵運營物資采購管理模式的研究，將對國內地鐵運營企業提供很好的借鑒，對于從整體上提高我國的地鐵運營管理水平具有非常重要的現實意義。

3．單線運營的物資采購管理

單線運營籌備期，首先要做好人、財、物、倉庫、信息管理系統的規劃，其次是在物資采購上要保證軌道交通的安全運營，降低物資的采購成本，建立較全面的物資管理信息系統。

運營初期（1～3 年），物資采購的品種和數量處于完善階段，存量控制條件不具備，需要有較快的響應時間，宜在建設期設備采購時，加大備品備件的采購量，采購數量應能保證質保期運營的需要。另外，為了保證試運營的安全運行，宜在總聯調之前，對常用易損件進行第一批次的采購，以確保總聯調過程的順利進行。運營近期 （4～10 年），備件物資采購量逐漸占較大比例，進口備件產品更新換代快、采購周期長，容易出現采購瓶頸，此時，應根據各個系統備件的消耗規律，采用適合的采購模式和采購方式來滿足運營的需要。

4．網絡化運營的物資采購管理

網絡化運營時期，由于各條線上運營的車輛、信號等系統各不相同，使維修管理難度增大，對運營物資的采購管理要求也不斷提高，這時就需要考慮建立合適的物資采購管理模式。目前，比較先進的物資采購管理模式是基于供應鏈的物資采購管理模式，它和傳統的物資采購管理模式有著明顯的區別，且優于傳統的物資采購管理模式。

5．基于供應鏈的地鐵運營物資采購管理

1）采購計劃的管理

編制高效實用的物資采購計劃，首先要做好物資需求的預測，了解掌握運營物資消耗的動態趨勢，同時摸清庫存物資狀況。其次要搞好資源市場分析，根據運營所需的物資種類、市場情況等，重點分析了解市場狀況，把握價格的變化趨勢，為采購提供一個合適的時機和有利的采購環境，增強采購計劃對采購的指導性。為了加強對采購計劃實施的控制，采購部門必須嚴格執行采購計劃，依照采購計劃組織實施采購。對需要變更的采購計劃，必須履行規定的程序，經審批后方可變更和修改采購計劃。在采購計劃的實施過程中，要杜絕將采購計劃人為地分割成若干個小計劃的現象。

2）采購價格的管理

采購價格是采購成本的主要組成部分。采購價格的高低對于運營企業節約采購資金、降低運營成本、增加經濟效益起著非常重要的作用。因此，對采購價格的管理是非常必要的。

首先要做好采購價格的分析。一是分析物資市場價格變動趨勢，為制定科學合理的采購決策提供依據；二是分析供應商價格構成、定價動機等，為談判或招標制定合理的價格策略提供依據。 其次要建立公平合理的價格管理體系，包括建立采購價格信息庫和確定公平合理的采購價格。在廣泛收集信息的基礎上，建立運營物資采購價格的信息庫，并根據運營企業物資采購情況，以及市場價格變動趨勢，適時地對庫內原有的價格信息進行刷新、調整，為采購價格決策提供依據和指導。確定公平合理的采購價格，對運營企業和供應商來說都是必須和有益的。對運營企業來說，供應商應在不定時間不定地點的需求情況下，持續供應具有合格質量和最低價格的產品。

3）供應商的管理

一般城軌物資供應商具有以下特點：供應商數量少，供應批量小，供應周期長。所以，在供應商的選擇上，供應商數目過多，不利于加強對供應商的管理，但供應商數目過少，也容易使運營企業增加對供應商的依賴性，增加采購的難度和物資供應的風險。因此，應本著精干高效的原則， 選擇有合作誠意、資質好的合格供應商，建立運營企業供應商隊伍。具體來講，可按采購物資的重要性與物資采購總金額來確定同類產品的合格供應商數目。對與運營安全密切相關的產品或采購金額巨大的，如車輛、信號備件，同類產品的供應商數目以 3～5 家為宜。對于常規物資、通用物資等，其大多數物資處于買方市場，供應商替換成本比較低，此類物資的供應商數目不宜過多，甚至可以采用單一供應商，也可以以供應商之間能形成適度競爭為標準來確定合適的合格供應商數目。

在選擇供應商的同時，對供應商進行分類管理也是很有必要的。物資的重要性和采購金額大小是劃分供應商的重要標準。其中，物資的重要性主要體現在缺貨會危及運營安全或嚴重影響正常運營，甚至停運。因此，可以依據采購物資金額大小和重要性，將所有參與運營企業物資供應的供應商分成戰略型供應商、伙伴型供應商和合作型供應商 3 大類。戰略型供應商主要是指為運營企業提供金額巨大、對運營安全密切相關物資的供應商，如車輛備件廠家。伙伴型供應商則是為運營企業提供瓶頸物資和關鍵物資的供應商，如進口備件等采購周期比較長的廠家。合作型供應商是為運營企業提供常規性物資的供應商，該類物資具有數量多、金額少的特點，如辦公用品和工器具等廠家。

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1．2采購管理

采購管理對于企業來講就是在保證原料質量的前提下盡量壓低成本價格，關于這個層次涉及到兩個方面，第一個方面是選擇合適的供應商，這一方面的確定直接影響到是否能夠長期建立合作關系并得到采購和供應的雙贏，因此在選擇上要考量供應商的各個方面以確保合作的達成和雙贏效果的建立;第二個方面是確定采購質量、時間、數量、價格，綜合來講，質量、數量、時間上的確定直接影響到價格是否合適，但往往企業直接忽略質量對價格的影響，因為質量是必須得到保障的因素，而從數量和采購時間上贏得價格方面的優勢。

2、供應鏈管理下的采購管理

2．1基于供應鏈的采購管理

采購管理作為供應鏈管理下最基礎的一環，也是最重要的一環，采購管理直接與供應方發生聯系，對整體供應鏈管理的原料準備環節起到至關重要的作用和意義。

2．2供應鏈管理下采購管理的特點

其特點體現在與傳統模式相對比增強了供應鏈的系統性和集成性，使企業對市場的敏感度和相應能力加以提升。與原料供貨商及半成品供應商取得了聯系和溝通，加強了生產需求和物資供應之間的關系。為供應鏈管理的整體運行提供效率保證和功能實現，相比傳統模式供應鏈管理下的采購管理更具時效性和基礎效率，為產品的塑造和企業的發展提供了有利的先決條件。

2．2．1以外部管理為工作重心

不再把價格作為采購重心，而是以市場的響應度和采購柔性為依托，根據供應鏈管理要求的協調、高效為原則建立的新的合作關系從而促成整體化運營。

2．2．2面向過程的采購管理

因為采購過程涉及采購供應計劃、生產、輸送、出庫、驗收、入庫等繁雜的手續，供應鏈管理下的采購將整個過程作為對象，把資金流、物流和信息流統一控制管理，從而達到采購過程的總成本和效率達到完整的最優效果。

2．2．3建立企業與供應商的雙贏關系

雙贏體現在區別于傳統的簡單買賣關系，而將企業和供應商緊密的聯系在一起，從市場信息方面的共享到供應商接受企業給予的技術改良建議等形成多維度的交流和聯系，從短期合作變成長期合作，通過多方面的交流和相互影響實現市場利益最大化，使企業和供應商都得到產業效益優勢。信息化采購供應鏈管理下的采購管理區別于傳統采購在于具備互聯網電子商務這樣的現代化采購模式，通過網絡的實效特點具備采購業務系統和財務管理系統，實現無紙化采購，結束傳統采購的繁瑣的手續，提高采購效率的同時具備擇優選擇的優勢，具備采購管理信息化和供應商供應信息化，實現信息的共享和長期合作的戰略關系。

3、供應鏈條件下企業采購有效管理途徑的建立

3．1運用JIT方法進行企業采購管理

JIT方法即準時采購，是一種先進的采購模式，在該種采購模式下要求企業選擇數量較少的供應商以方便管理和價格壓低;對于信息要求高度共享以配合企業完成符合市場預期的產品生產計劃;化短期合作為長期合作，長期供應關系的產生需要企業在前期進行對供應商各方面素質的綜合考量;進行小批量采購，在運輸上采取混合運輸等方式減少運輸成本;并且要求交貨準時，這是作為準時采購的中心目的，以此提高精度采購的作用，對市場產品需求做出及時回應。

3．2建立與供應商緊密的合作的采購管理模式

供應商的選擇對于企業來說至關重要，好的供應商在長期合作中會提供低成本高質量的原料，因此在選擇時需要進行借助科學的手段進行綜合性的考慮。在建立途徑上建立信息共享機制，在技術、管理甚至資金上給予供應商提供支持，建立有效的供應商激勵機制，用本企業的價值觀去影響供應商。

3．3加強企業采購管理中激勵機制和約束機制的建設

對采購人員的激勵機制的直接目的是調動采購人員的積極性以實現供應鏈下采購管理的最終目的，實現企業在供應鏈內企業共贏的目標。對供應商的激勵機制包括價格激勵、信息激勵、訂單激勵、參與制造等從而實現采購過程中企業與供應商的雙贏局面。約束機制的建設主要涉及到采購權利約束、采購制度約束、采購監督約束、采購利益約束這四個方面，在采購過程因為權利紛爭、制度的不健全、監管監督的不到位以及利益的驅使造成采購的結果失去了供應鏈下采購管理的目的，造成資源浪費和人力物力的流失，這是需要我們在采購管理中需要避免的，所以加強激勵機制和約束機制對采購管理有著非常重要的意義。

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美國著名管理學家邁克爾波特指出，供應商的價格談判與企業盈利之間存在重要關聯。傳統的采購管理正是建立在談價基礎上的，其立足于企業的采購需求，注重對供應商與資源市場的管理，以期實現以最優價格獲得最好物資的采購目標。在供應鏈背景下的現代企業采購管理模式與之相比存在很大差異。實踐證明，基于供應鏈理論進行采購管理的企業在同類企業中更具有競爭力，能夠獲得更多的盈利。供應鏈理論背景下，現代企業的采購管理模式與傳統模式相比具有以下特征。首先，企業的采購目的轉變為訂單采購，與傳統的為補充庫存而采購的目的不同，供應鏈管理背景下，采購活動的目的是為了訂單并圍繞訂單展開的。“這種準時化的訂單驅動模式，使供應鏈系統得以準時響應用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流的速度和庫存周轉率。”其次，傳統的采購管理中，企業與供應商的關系緊張甚至對立，相互之間缺乏有效合作。在供應鏈管理背景下，現代企業與供應商之間開始交換信息、溝通聯動，構建了一種友好的、互惠互利的戰略合作供需模式。這些優勢特征促使現代企業轉變思路，嘗試建立供應鏈管理理論基礎上的采購管理新策略。

3供應鏈理論背景下，現代企業采購管理策略的創新途徑

3．1從物料采購管理角度

在供應鏈管理背景下，現代企業在制定物料采購策略時，應充分衡量物料的重要性，準確評估物料供應市場的具體情況，并與誠實守信、質優價美的供應商建立良好的合作，以期節省開支，降低采購成本。同時，現代企業還應通過物料分類的方式，針對不同類型物料的特點，尋求合適的供應商，實現物料庫存的精細化管理，從而優化物料采購管理策略。

3．2從采購方式管理角度

首先，實行準時制采購模式，即“在恰當的時間、恰當的地點、以恰當的數量、恰當的質量提供恰當的物品”，從采購這一事后控制的管理方式轉變為外部資源管理式的事中控制，實施外部資源管理也是企業實行精細化、現代化生產的必然要求。其次，以客戶的需求作為企業采購管理的“指揮棒”，嚴格挑選并審核現代企業的物料供應商，并與其達成戰略合作協定，雙方在合作條款、采購流程、應急措施、物料質量等方面展開深度合作，以此創新采購方式，簡化采購流程，提高現代企業的競爭力。最后，成立現代企業的采購管理信息部門，強化企業采購管理信息系統的建設，革新現有采購方式，在供應鏈理論背景下，統籌現代企業與供應商、批發商、經銷商乃至物流單位、消費者之間的多方關系，將關鍵數據及時有效地反饋給企業的信息部門工作人員進行處理，以此降低物料庫存與交易成本，提高工作效率，實現績效管理。

3．3從供應商管理角度

在供應鏈理論背景下，選擇恰當合適的供應商已成為現代企業采購管理的關鍵所在。為提高競爭力，現代企業往往強化自身的核心能力，對物料等必需的生產資源則通過供應鏈，從供應商手中購買。傳統的企業在物料采購方面更傾向于選擇多個供應商，以應對物料供應不足等突發事件。而供應鏈下的現代企業采購管理傾向于減少供應商的數量，精簡采購流程，完善運輸管理，通過批量采購以期獲取優惠的供貨價格，從而降低了生產成本。基于此，現代企業在采購管理中，應謹慎選擇供應商，對其注重應從物料質量、價格、服務水平及供應商生產經營的具體情況等多方面綜合考量，選擇其中的少數優質供貨商建立互惠互利的長期合作關系，只有這樣才能充分發揮整體供應鏈的優勢。具體而言，現代企業在采購管理中，應從供應鏈采購的實際出發，采取多種措施優化供應商管理。例如，打造企業與供應商共享的物料信息系統，搭建雙方能夠順利溝通協作的平臺；關注供應商的未來發展，適當時候可以為其提供包括技術、資金以及管理在內的關鍵性的幫助；樹立企業與供應商共同發展的中長期計劃，形成具有一體價值觀的企業文化、團隊文化，構建學習型組織，通過共同愿景激勵供應商、企業協同發展，合作共贏，從而實現與供應商共享成功的最終目標。

3．4從采購人員管理角度

采購員是現代企業采購管理中的實際操作者，再好的采購管理模式如果缺乏采購員的有效配合也只能變成擺設。在供應鏈管理背景下，現代企業應結合自身實際，規范采購員的管理，強化其采購技能，確保其能圓滿完成采購任務。具體來講，首先，現代企業應結合采購員的素質要求，選擇優秀采購員；其次，企業應對采購員進行定時定期的業務培訓。培訓是企業員工能夠緊跟時展、通過繼續教育的方式進行學習的過程。現代企業非常重視人力資源管理與培訓工作，對采購員的培訓應主要圍繞采購崗位需求、溝通技巧、業務知識、職業素質等方面進行。再次，企業應完善對采購員的激勵約束機制。通過構建合理的采購員績效考核體系來激發其工作熱情與工作動力，提高其薪資報酬與福利待遇，注重對其的思想引導與精神激勵。另外，還需要加強對采購員的約束機制建設，使其明確采購員采購過程中的法律責任與權利義務，建立規范的采購管理規定，杜絕違法亂紀的情況發生。

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高校設備采購管理由于受到商品市場的變化所帶來的影響，使得高校的設備采購管理工作面臨著巨大的壓力，也出現了一些必須要給予重視的問題。

（一）設備采購制度不完善

目前我國高校設備采購管理的現有制度還并不完善和不健全。沒有健全、完善的設備采購管理制度，使得高校的設備采購管理很難適應市場的變化和高等教育的新發展。有的是管理制度過于陳舊，不能適應高等教育發展與市場變化的新要求，有的新建立的管理制度還不完善，存在一些不可避免的漏洞等。

（二）設備采購的形式比較單一

通常情況下，按照公開程度可以將采購方式分為五種：公開招標采購、邀請招標采購、競爭性談判采購、詢價采購和單一來源采購。每一種采購方式都有適用的條件，高校的相關設備采購部門應該根據采購設備的不同特點與具體的條件來進行靈活的選擇。但是在我國，高校在進行設備采購時基本都是采取的邀請招標的方式進行，設備的供應商也都比較固定。這種方式雖然能夠與供應商形成較為良好的長期合作關系，但卻很難形成良好的競爭機制，容易造成高校中設備采購部門與設備供應商串通一氣，讓某些設備供應商長期對某一學校的設備采購市場形成壟斷。

（三）未理順設備采購的關系

有一部分高校在進行設備采購管理時，采取多頭進行，例如有的學校將設備劃分為辦公、教學、科研、生產生活等各種設備。然后這些設備在分別交由不同的單位進行采購。雖然這種采購方式具有一定的針對性，也能夠符合相應的專業性要求，但是卻容易造成資源浪費與資產流失的情況。

三、解決措施

要對這些高校設備采購管理中存在的問題，以確保國有資產不流失，也不浪費，讓高校的設備采購資金能夠得到最大限度、最有效的使用。

（一）對設備采購管理制度進行健全和完善

健全和完善設備采購管理制度，就是要規范設備采購的操作方式和程序，讓高校設備采購管理工作能夠更加的透明，以形成一個公開、公平、公正和有序的競爭，盡可能的減少甚至是杜絕暗箱操作，讓設備采購工作能夠更加規范的運行。設備采購管理工作中的制度主要包括了崗位工作職責、工作范圍、工作目標、工作流程等等。要對設備采購的全過程，每一個環節的程序與操作方式等都進行嚴格的規范。在制定制度的時候，一定要嚴格的依據國家相關的法律、法規，并要結合學校內相關部門的意見與建議，進行深入的調研與充分的論證，緊密聯系工作的實際，讓管理制度具有很強的可操作性。

（二）設備采購要結合具體情況進行具體分析

高校儀器設備比較特殊，在實際的采購工作中，每一個采購項目的具體情況都不相同，都有著自己的特點，因此在確定采購方式時，應該根據具體的情況，進行區別對待。高校的設備往往都會選擇性價比教高的產品，同時還特別注重售后服務，因此一般情況下應該優先選擇公開招標的方式。在采購的過程中不能夠一味的強調最低價，因為那樣就有可能會犧牲售后服務。一定要在符合“采購質量優良和服務良好要求”的大前提下，盡可能的采購到價格最低的設備。

（三）要統籌全局，理順關系

高校設備采購中存在的許多問題，在很多時候都與采購管理關系不順有著一定的聯系。應該將高校的設備采購工作納入到學校管理與規劃之中。學校應該先建立起專門的設備管理機構，需要對設備采購管理工作進行統籌管理。改變傳統的分散采購，多頭管理的局面。同時需要對該機構的工作目標與原則進行明確，需要在宏觀上反映出設備采購在一定范圍內的強制性、限制性和責任性。同時還必須要對設備采購管理部門的職責范圍等進行明確規定，讓他們能夠在履行職責時有法可依。

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引言

在新形勢下，傳統的電力物資采購管理方法和內容已經不能適應企業新的發展要求，需要企業的管理部門采取有效的措施進行改革和創新。例如，企業在實施物資采購管理的過程中可以應用新的管理模式，利用先進的信息技術等，保證物資采購的合理性。目前我國電力物資采購管理中存在一定的問題，需要采取有效的措施進行創新，才能適應新形勢下的管理要求。

一、物資采購管理的概述

1、物資采購管理

物資采購是指選擇并購買各種所需物資的過程，包括生產原材料、燃料、設備、電器等。采購成本直接關乎企業利益，所以在保證物資質量的前提下，應盡量減少采購費用，降低企業成本。加上物資價格受市場影響較大，如果成本過高，會增加企業經濟負擔。這就要求制定嚴密的計劃，加強對整個采購過程的組織管理，即物資采購管理，綜合物資品質、類型、獲取渠道、購置程序、配套設施等因素加以考慮，確保企業各項工作能夠正常開展。

2、電力物資管理的現狀

電力物資管理包含了電力企業的一般管理活動中，組織與計劃、實施與控制等重要環節。近年來，我國電力企業中的電力物資管理工作取得了很大的進步，在對提高電力產品的質量、降低生產成本中都起到了關鍵性作用。電力物資管理在管理方式以及實施手段中，都取得了可觀的成績。但就我國目前電力企業發展來說，電力資源管理還存在著一些問題，電力物資管理仍舊有很大的提升空間[1]。

二、新形勢下電力物資采購管理中存在的問題

1.供應商管理機制不夠完善

供應商的選擇在電力物資管理中是關鍵所在，而現階段電力物資管理中，在詢價這一環節時，由于沒有建立對供應商的管理制度，對供應商沒有完整的評價標準體系，不能對供應商實行有效的監督，使電力物資管理工作中存在了很多紕漏。基于沒有一套完善的相應管制與監督體系，導致不能與供應商建立一個長期、穩定的合作關系。按照標準規定來看，在物資采購中，至少應該選擇三個或三個以上的供應商來進行比較、分析，選擇性價比最高的一個，但由于對供應商不規范的管理，在采購詢價中，很難做到這一點，而是直接的向任意一家供應商做了交易。在缺乏管理機制的情況下，沒有完善的發展計劃、沒有可以長期合作的伙伴，對供應商無法做到信息的整體評價，這種形式與制度上的不完善，導致經常出現供應商產品有質量問題，售后服務不到位的現象。

2、物資管理的不合理分配

物資管理的不合理分配主要體現在采購上，首先，沒有統一的采購流程，很多部門，以各種借口毫無秩序的進行采購，對物資管理工作中帶來混亂；在物資儲存工作中，對物資的名稱、物資的儲備數量，沒有完整、正確的信息數據記載；對于緊急物資與長期不需要的物資，沒有明確歸類標注，這樣在急需使用的物資調配中，浪費了大量的人力、物力的同時，還會對嚴重事故造成影響。

3、傳統采購管理模式的不足

電力物資采購管理的程序包括很多不同的內容，例如，采購計劃的提出―采購計劃的下達―詢價采購―入庫驗收―結算等。但是，傳統的電力物資采購管理模式屬于人為性的隨意采購，采購人員占主要的因素。例如，采購人員在實際的采購過程中，可以自己決定或者按照企業的指定選擇購買產品的商家和產品的價格，具有較大的隨意性。而且，大部分企業的物資采購都應用一事一議性招標。換一種說法就是，電力企業在物資采購管理中，如果需要的物資用量較大，就會臨時組織招標。這種招標方式存在較大的弊端，不僅不能實現全過程的競價采購，還不能保證采購產品的質量，會造成企業中發生腐敗現象[2]。

三、新形勢下電力物資采購管理的創新策略探究

1、引入新的采購管理模式

針對上述中所指的物資采購管理模式中存在的弊端，需要企業對物資采購管理模式進行創新。例如，某企業在實施電力物資采購管理的過程中，應用了計算機系統進行管理，通過網絡間的競標，獲取物資的供應權。這種管理模式具有獨特的特點和作用，可在一定的程度上消除傳統物資采購中出現的問題。新的物資采購管理模式主要包括物資管理、物資招標和物資供應中心。不同的中心機構發揮了不同的作用。例如，物資招標中心主要負責在計算機網絡中錄入電力物資采購計劃，并且通過網絡實現對物資采購信息的及時，統計采購物資，并且對供應商進行評價。物資的管理和供應中心主要是負責對電力物資采購計劃進行審核，核對電力物資的庫存，按照企業招標中心的采購結果實現對合同的簽訂，在電力物資入庫前進行驗收和結算，最后進行倉儲保管和物資的發放。

這種物資采購管理模式的應用不僅可以在企業的管理中建立完善的采購管理機構，還建立了科學的物資采購管理信息系統，可以實現對企業整個電力物資采購管理環節的全部覆蓋，降低了企業物資采購的成本，有效的保證了采購產品的質量。

2、加強對供應商的管理力度

對供應商問題的處理上，應以減少多余供應商為主，從而選擇能夠建立長期合作關系的伙伴，達到互信互利的共贏局面。對供應商應從多方面綜合條件進行審閱，一方面從質量、價格、供貨速度等來進行評估，另一方面對售后服務以及后期能否持續改進等方面來進行評估。管理力度的加強，能夠簡化采購程序，減少調配時間，對供方的裝備費用也能減低很多；在運輸工作上，提升了運輸的速度，一定程度上避免了庫存積壓，降低了流動資金成本[3]。

3、規范電力企業的庫存管理

電力企業的物資管理，以提高企業的效益、效率為最終目的。首先，在購置、儲備物資之前，要明確掌握其需求數量，盡量避免出現大批物資囤積，資金凍結的現象。庫存管理上要注意的問題包括對次要物品以及主件備品的存儲和管理，如斷路器、鍋爐管等大型機械設備，都具有易磨損、易腐蝕的特點，在這方面物資的管理上要特殊注意；對于次要的物品以及一次性物資的庫存量，要根據長年以來消耗的數據統計來進行預測，這些在當地消費市場中易購買的物資，不存儲或少許存儲。

4、建立應急物資的管理體系

應急物資管理在整個電力企業中起著十分重要的作用，它包括以預警程序、預案系統、組織體系在內全套程序，在等級事件劃分和應急處置手段下，配合應急協調機制以及保障體系，在第一時間內解決問題。應急物資管理是突發事件發生情況下對政府、對人們的一個基本保障。電力物資管理工作中，應在現有的相關應急管理法的基礎之上，對突發事件進行系統的、全面的劃分，將突發事件按種類、級別分別進行歸類，在對不同種類、級別的突發事件的處理上進行有針對性的分析，總結出有針對性的具體方案，實現物資管理的利益最大化。

5、以先進技術手段推動管理

隨著科學技術的快速發展，各種高端、先進的技術已廣泛應用在各企業之中。信息化管理的運用在新形勢下電力物資管理起著推動的作用。努力提升信息化管理水平，提高電力物資管理的質量。努力實現信息化的全面覆蓋，讓信息化管理手段貫穿于整個物資管理工作中，新技術的應運，對經濟效益與工作效率的提高起到了促進作用。同時，信息化手段能夠對物資管理進行有效的控制。綜上所述，實現信息化手段管理，運用科學的技術手段，對電力物資管理快速發展奠定了重要基礎。

6、對物資需求進行分析并加強管理

在目前來說，項目所需要的物資規格以及生產量的分析都是依賴于人工分析的方式，大多是靠工作人員的個人經驗。所以在財務預算以及物資規劃、綜合計劃等機制方面還需要進一步予以完善。目前，很多電力企業都已經開始著手于物資管理工作，并實現了物資屬性分類管理，即依照物資的大、中、小等類別進行劃分管理，但是這種管理制度依舊存在漏洞，無法依照物資用途以及物流屬性和物資的價值進行管理。所以，在物資生產需求分析與管理的過程中，需要構建起根據物資重要程度(ABC類)、物資的項目用途(搶修、大修、工程建設)、物流屬性(流速、流量、需求程度、需求響應時間、采購提前時間)、物資需求的事件屬性(大型生產項目、農網改造項目等)、物資需求的時間屬性和空間屬性等形成的多體系分類管理制度。詳細的講，就是在電力物資的生產計劃控制過程中，要做好對應的需求預測工作，通過對電力物資不同用途以及在不同用途之間的時間、空間屬性，通用性等方面進行分析，構建起對應的需求預測模型。

結束語

綜上所述，要實現企業的快速和良好發展，物資采購和管理是必不可少的條件，在企業的運行和發展中具有重要的作用。針對企業電力物資采購中出現的問題，根據傳統電力物資采購管理模式的弊端，引進新型物資采購管理模式，可以在一定程度上消除問題的發生，提高物資采購管理水平，適應企業在新形勢中的發展需要，促進企業的發展。

參考文獻：