引論：我們?yōu)槟砹?3篇采購價格管理方法范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
精益化管理理念的主要特征就是利用最小的投入，獲得最多的利潤。在管理的過程上要“精”，這也就意味著要不斷節(jié)約管理時間和成本費(fèi)用，降低資源的無謂消耗，不斷理順具體的管理環(huán)節(jié)，同時去掉不必要的細(xì)節(jié)，實(shí)現(xiàn)最低的資金投入和時間投入。在管理的結(jié)果上要實(shí)現(xiàn)“益”，這里主要指企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。按照這樣的管理理念進(jìn)行企業(yè)管理，不僅可以充分實(shí)現(xiàn)企業(yè)各項(xiàng)資源的優(yōu)化配置，還可以使企業(yè)獲得更多的利潤，讓企業(yè)的整體運(yùn)行處于一個良性循環(huán)的狀態(tài)。
對油田物資采購價格進(jìn)行科學(xué)管理的本質(zhì)目的就是不斷提高油田企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，使其能夠在激烈的市場競爭中爭得一席之地，最大限度地實(shí)現(xiàn)自身的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。基于精益化的管理理念，可以為油田企業(yè)的物資采購價格管理提供更多的發(fā)展空間和機(jī)會，并能拓展管理的思路，加深對管理方法的探索與理解。
一、油田物資采購的價格管理方法
油田物資采購的價格精益化管理是建立在企業(yè)長期形成的物資采購方式上的，每一流程都經(jīng)過了實(shí)踐的檢驗(yàn)，對價格的管理具有至關(guān)重要的作用。油田物資采購的方式主要包括基本模式和輔助模式兩種，這二者相互聯(lián)系又相互區(qū)別，在實(shí)際的操作過程中要注意每一環(huán)節(jié)的銜接性。
（一）物資采購基本模式
該種模式所涉及到的具體部門包括最終用戶、物資管理部門、物資采辦單位、價格管理部門、物資采購監(jiān)督部門。每一部門之間是相互聯(lián)系的，需要每一工作環(huán)節(jié)的高度配合。在每一部門的配合下形成的物資采購價格管理程序主要體現(xiàn)在以下方面：物資管理部門依據(jù)用戶提交的擬采購物資種類按物資屬性、全年用量、單次采購額度確定采購方式，并將采購計(jì)劃轉(zhuǎn)給組織部門；組織部門依據(jù)調(diào)研情況組織物資管理部門、價格管理部門、業(yè)務(wù)部門對物資采購價格進(jìn)一步確定和審核，審計(jì)部門負(fù)責(zé)全過程監(jiān)督，經(jīng)過認(rèn)真核對之后，將最終的價格呈報(bào)給物資采購管理部門審批；最后物資采購管理部門確定價格及計(jì)劃數(shù)量進(jìn)行采購。
（二）物資采購輔助模式
物資采購輔助模式是一種虛擬的價格管理模式，這種管理模式在很多油田企業(yè)的生產(chǎn)與運(yùn)行中得到了廣泛的使用。該模式的管理程序是油田建設(shè)的發(fā)包方提交和組織整個項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和組織工作，將所有的證明材料呈交給油田工程造價的管理部門，價格管理部門根據(jù)預(yù)先設(shè)計(jì)好的編制招標(biāo)商務(wù)標(biāo)底，發(fā)包方在進(jìn)行招標(biāo)的時候同時委托承包方代為購買工程項(xiàng)目正常運(yùn)作需要的材料以及相應(yīng)的設(shè)備，承包方要積極尋找供貨廠商伙伴，同時要求合作者到物資采購管理部門辦理供貨資質(zhì)材料，承包方要求供貨廠商在工程項(xiàng)目施工前或施工中報(bào)送材料設(shè)備價格給發(fā)包方，發(fā)包方審核送至價格管理部門，價格管理部門在價格審批過程中接受價格監(jiān)督部門的監(jiān)督。
由此可以看出，油田物資采購的價格管理涉及的部門和具體操作內(nèi)容比較多，在每一個環(huán)節(jié)中都要注重其實(shí)施的效果是否達(dá)到了預(yù)期的目的，尤其是要盡可能地簡化一些重復(fù)操作的步驟，密切各個部門之間的溝通與聯(lián)系，完善信息網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，利用先進(jìn)的科技手段減小在管理過程中的人力和財(cái)力消耗，不斷提高管理效率。
二、油田物資采購的價格管理策略
基于精益化的管理理念來對油田物資采購的價格進(jìn)行科學(xué)化的管理，需要堅(jiān)持的一個中心思想就是“價值思維”的觀念。油田物資采購的價格管理程序和思路與企業(yè)其它方面的管理有異曲同工之處，想獲得持續(xù)不斷的管理效益，就要從抓好價值流動和做好價值統(tǒng)籌兩個方面入手，一方面要降低物資采購價格管理的成本費(fèi)用，避免過多的浪費(fèi)；另一方面要不斷提高管理效率，使價格管理的各項(xiàng)活動實(shí)現(xiàn)高效化的運(yùn)轉(zhuǎn)。在這一過程中要始終堅(jiān)持“價值思維”的理念，一切管理方式的探索、管理行為的安排都要將最終的價值作為主導(dǎo)因素，優(yōu)化資源配置，主要體現(xiàn)在以下兩個方面：
（一）體系化管理
1.充分發(fā)揮價格管理權(quán)威的作用
在對油田物資采購的價格管理中發(fā)揮價格管理的權(quán)威作用可以在很大程度上提高管理的水平，主要的途徑就是油田企業(yè)的戰(zhàn)略高層和核心工作層一定要按照價格管理辦法的有關(guān)政策法規(guī)行事，領(lǐng)導(dǎo)要以身作則，同時嚴(yán)格要求下屬按章程辦事，嚴(yán)格約束下屬的日常行為。在管理權(quán)威的影響下，形成一種自覺服從的意識，這不是意味著打消積極主動性，而是在一種高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求的情況下不斷強(qiáng)化物資采購價格精益化管理的意識，最終達(dá)到大幅度提升價格管理水平的目的。
2.建立健全價格管理的激勵和約束機(jī)制
現(xiàn)代企業(yè)在管理的過程中，激勵和約束機(jī)制是不可或缺的重要內(nèi)容。為了充分調(diào)動企業(yè)下屬的工作積極性，就要在管理的過程中不斷提高職工的工作熱情，充分發(fā)揮每一管理環(huán)節(jié)的人力資源。根據(jù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)應(yīng)該可以看到，下級工作的效率與績效的大小同領(lǐng)導(dǎo)的適時激勵呈正相關(guān)的關(guān)系，如果領(lǐng)導(dǎo)具有激勵的風(fēng)格，則可以深刻地影響到整個企業(yè)運(yùn)作的情況，在對物資采購的價格管理方面更是如此。由于物資采購的價格管理程序比較復(fù)雜，涉及的方面比較多，所以在具體的執(zhí)行上更要處理好上下級的關(guān)系，特別還要建立完善的監(jiān)督約束體系，保證油田物資采購管理各個環(huán)節(jié)工作的有效性，防止出現(xiàn)局部的混亂或由于個人的原因影響了整體的管理。構(gòu)建有效的監(jiān)督約束包括對物價進(jìn)行合理的檢查、價格的審計(jì)與監(jiān)察，對價格管理的效益進(jìn)行定期的評估，便于及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。
（二）類型化管理
油田物資采購的價格管理工作內(nèi)容比較多，將物資進(jìn)行分類管理不僅可以節(jié)約管理的成本費(fèi)用，還可以方便管理者隨時隨地了解各種物資的平均價格變動幅度。實(shí)行物資類型化管理的重點(diǎn)就是按照科學(xué)的方式分析每一類物資在采購過程中占用的資金額度，并詳細(xì)整理出采購平均單價表。一些物資在采購上資金占用的份額很大，單價也比較高，而且這些物資對企業(yè)的發(fā)展又有著至關(guān)重要的影響，所以要對這樣的物資實(shí)行類型化的重點(diǎn)管理，也就是說企業(yè)用同樣的時間和精力解決了主要的矛盾，將會收到事半功倍的效果。
具體的劃分標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)實(shí)際而設(shè)定。假定將衡量標(biāo)準(zhǔn)劃分如下：占用總的資金比例超過3%的物資為占用比例大的一類，而在1%和3%之間的為較大的，單價超過3000元的為價高物資，1000元到3000元之間的為價較高物資。根據(jù)這兩個標(biāo)準(zhǔn)的不同組合情況，可以將油田企業(yè)采購的物資分為四種類型：
第一類是油田企業(yè)項(xiàng)目建設(shè)的大宗材料和機(jī)械設(shè)備，屬于特別重要的物資，資金占用的比重大，而且單價比較高。第二類是油田項(xiàng)目建設(shè)的基礎(chǔ)材料和配件，屬于次重要物資，資金占用的比重較大，平均單價比較低，通常進(jìn)行批量采購。第三類是不常用的設(shè)備和材料，但也屬于重要物資，資金占用比例小，但單價很高，采購量比較低。第四類是油田企業(yè)需要的普通物資，資金占用比例最小，單價也很低，通常是低值易耗品，每年采購的次數(shù)也不是特別多，所以投入的管理精力最少。對這四種類型的物資進(jìn)行定價的時候經(jīng)常采用的是招標(biāo)定價法。
實(shí)施類型化管理可以根據(jù)物資的特點(diǎn)來進(jìn)行對癥下藥的管理，在管理過程中充分體現(xiàn)了具體問題具體分析的思想，減少了很多重復(fù)環(huán)節(jié)，在結(jié)果上又提高了管理效益，這也在另外一個側(cè)面上體現(xiàn)了精益化管理理念的內(nèi)在影響力。
三、結(jié)語
綜上所述，油田物資的采購價格對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益起著非常重要的作用，隨著科學(xué)化管理技術(shù)和體系的不斷提高，企業(yè)之間的競爭也越來越大，油田企業(yè)要想獲得生存和發(fā)展的機(jī)會，就要不斷用新的管理理念來進(jìn)行改革與創(chuàng)新，尤其在對物資的采購方面更要做到科學(xué)的分析和管理，精益化的管理模式可以帶給企業(yè)更多的發(fā)展機(jī)會，只有在物資采購管理的各個方面都做到精益化管理，不遺漏任何一個環(huán)節(jié)，才能有效增強(qiáng)企業(yè)整體的管理控制能力，從而最大限度地降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最大化。
參考文獻(xiàn)：
篇2
沈化集團(tuán)圍繞“三個必須”加強(qiáng)價格體系建設(shè)，陸續(xù)走出了成立價格處隸屬總經(jīng)理直管、價格處配備精兵強(qiáng)將、固化運(yùn)行程序、賦予價格處特殊職權(quán)、每天定價等到一步步好棋。他們已將客戶結(jié)構(gòu)、行業(yè)結(jié)構(gòu)、運(yùn)輸結(jié)構(gòu)、回款結(jié)構(gòu)納入考核內(nèi)容，精益管理在沈化集團(tuán)落地生根。
讀者將會在本文中，獲取價格體系建設(shè)的秘笈。
管理提升是企業(yè)永恒的主題，2012年是國資委的管理提升之年，是集團(tuán)公司強(qiáng)管理、增效益之年。系統(tǒng)內(nèi)各企業(yè)根據(jù)各自實(shí)際，創(chuàng)新了具有特色的管理體系和管理方法，為應(yīng)對后金融危機(jī)時代的沖擊發(fā)揮了積極作用。
2012年4月，我們前往沈陽化工集團(tuán)公司（簡稱：沈化集團(tuán)）調(diào)研。我們在調(diào)研中了解到，在王大壯總經(jīng)理為首的班子成員帶領(lǐng)下，沈化集團(tuán)在夯實(shí)基礎(chǔ)管理的同時，大力引進(jìn)全球最佳實(shí)踐，積極推進(jìn)ERP、精益六西格瑪、世界級制造等現(xiàn)代管理方法，對降本增效，提高效益發(fā)揮了積極作用。
下面就沈化集團(tuán)價格體系建設(shè)的主要做法和取得的成果做一個重點(diǎn)介紹。
沈化集團(tuán)簡介
沈化集團(tuán)原隸屬于沈陽市，2003年加盟藍(lán)星公司。在王大壯總經(jīng)理的帶領(lǐng)下，沈化集團(tuán)到2011年，營業(yè)收入由19個億增至100個億，資產(chǎn)總額由20億增長到75億，利稅由8700萬元增至10多億。先后投資50多億元，建成、擴(kuò)產(chǎn)了年產(chǎn)50萬噸世界首套催化熱裂解（CPP）、亞洲最大糊樹脂、丙烯酸及脂等生產(chǎn)裝置，并且將資產(chǎn)負(fù)債率控制在58%以下。現(xiàn)有職工4000多名。
沈化集團(tuán)價格體系建設(shè)的主要做法
沈化集團(tuán)勇于探索，不斷創(chuàng)新，在價格體系建設(shè)中主要有以下做法。
第一，把價格體系建設(shè)作為企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。王大壯有著20多年的大型企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，2002年擔(dān)任沈化集團(tuán)總經(jīng)理以來，一直潛心研究企業(yè)管理方法。在2008年遭受國際金融危機(jī)沖擊之后，他對銷售管理尤其是價格管理進(jìn)行了更加深入的思考。王大壯認(rèn)為：企業(yè)的主要職能是創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益，銷售是企業(yè)的龍頭，價格是經(jīng)營的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。以前雖然很重視銷售工作，但在價格管理方面仍然很粗放。企業(yè)要想提高市場競爭能力，必須重點(diǎn)做好三項(xiàng)工作：一是采購的原材料在確保質(zhì)量的前提下必須低于市場價格；二是在提高產(chǎn)品品質(zhì)的前提下銷售的產(chǎn)品必須高于市場價格。三是通過加強(qiáng)管理必須降低制造成本。企業(yè)應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)圍繞“三個必須”下功夫。隨著沈化集團(tuán)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和市場話語權(quán)的增強(qiáng)，為落實(shí)“三個必須”提供了可能。
沈化集團(tuán)圍繞“三個必須”，從2009年開始，應(yīng)用KPI、ERP、魚刺圖、合理化建議等現(xiàn)代與傳統(tǒng)管理方法，進(jìn)行了專題研討，認(rèn)為價格管理是一個系統(tǒng)工程，需要統(tǒng)籌安排，重點(diǎn)突破，最終形成了建設(shè)價格管理體系的思路，將價格管理體系建設(shè)列入企業(yè)經(jīng)營主要矛盾的主要方面來解決。在管理層統(tǒng)一了思想認(rèn)識之后，他們突破傳統(tǒng)思維模式，出臺了一系列超常舉措。
第二，成立價格處，為落實(shí)價格管理和監(jiān)督職能提供組織保障。沈化集團(tuán)這些年一直在通過管理變革，精簡機(jī)構(gòu)和職能管理人員。2010年卻成立了價格管理處，定編為7人。價格管理處處長邵長偉是一位具有生產(chǎn)、科研、銷售多崗位磨礪的年富力強(qiáng)、思維敏銳、堅(jiān)持原則的年輕干部。其他人員均為供應(yīng)、銷售、信息和生產(chǎn)管理部門業(yè)務(wù)骨干。
王大壯等領(lǐng)導(dǎo)對為何要設(shè)立價格管理處是這樣解釋的：沈化集團(tuán)和許多企業(yè)一樣，早已設(shè)立了集團(tuán)價格管理委員會，其成員由公司領(lǐng)導(dǎo)和銷售、供應(yīng)、生產(chǎn)等部門領(lǐng)導(dǎo)組成，是集團(tuán)公司價格管理的最高決策機(jī)構(gòu)。但是，這些領(lǐng)導(dǎo)都屬于兼職，由于本職任務(wù)繁忙，他們很難有充足的時間和精力調(diào)研市場、關(guān)注客戶、了解價格。價格管理委員會的決策依據(jù)主要來自市場一線供應(yīng)和銷售人員。而根據(jù)“經(jīng)濟(jì)人”理論，銷售人員的天職是把產(chǎn)品銷出去，通常會有意無意地夸大市場的嚴(yán)峻，希望價格越低越好；而采購人員的職責(zé)是把生產(chǎn)所需原材料買進(jìn)來，保證生產(chǎn)順利進(jìn)行，通常會有意無意地夸大采購難度，希望采購價格越高越好。價格管理委員會通常是將供應(yīng)和銷售人員的主觀愿望合法化。而供應(yīng)和銷售人員主觀上的“一低一高”，帶給企業(yè)的無疑是致命的傷害。
沈化集團(tuán)下決心跳出窠臼、另辟蹊徑，成立價格處，配備精干人員，作為價格管理委員會的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，進(jìn)一步強(qiáng)化價格管理和監(jiān)督職能。
第三，賦予價格處特殊職權(quán)，保障價格管理和監(jiān)督職能落到實(shí)處。價格處的主要職責(zé)是在價格管理體系中行使“參謀”職能，負(fù)責(zé)收集信息、分析數(shù)據(jù)、預(yù)測市場，為營銷策略和價格調(diào)整提供決策依據(jù)；在營銷管理體系中行使“監(jiān)管”職能。
為了保障價格管理和監(jiān)督職能落實(shí)到位，沈化集團(tuán)賦予價格處特殊職權(quán)：獨(dú)立于銷售、供應(yīng)之外，不歸經(jīng)營副總經(jīng)理分管，而是直接歸總經(jīng)理主管。從制度上固化了價格處的監(jiān)督機(jī)制。
沈化集團(tuán)的產(chǎn)品銷售和物資采購價格不是由銷售和采購部門說了算，而是通過一套價格管理體系確定價格，價格處在這套體系中起著重要作用。經(jīng)過近兩年的運(yùn)行，沈化的銷售、采購管理不斷強(qiáng)化，已將客戶結(jié)構(gòu)、行業(yè)結(jié)構(gòu)、運(yùn)輸結(jié)構(gòu)、回款結(jié)構(gòu)納入了銷售人員的考核內(nèi)容。比如對每個銷售員手中的大中小客戶規(guī)定了一定的比例，因?yàn)榇罂蛻翡N量大，一般價格會比較低，中小客戶銷量小，價格會高一些，禁止銷售人員將產(chǎn)品都賣給大客戶，因?yàn)檫@樣會降低企業(yè)利潤；引導(dǎo)銷售人員減少夕陽產(chǎn)業(yè)銷量，鼓勵銷售人員擴(kuò)大具有發(fā)展前景的朝陽產(chǎn)業(yè)的銷量；鼓勵水路運(yùn)輸，降低運(yùn)輸成本；銷售回款不以月為核算單元。而是細(xì)化到了旬，規(guī)定每月上、中、下旬回款比例。
價格處通過ERP手段，監(jiān)控著每個銷售、供應(yīng)人員的客戶信息，一旦出現(xiàn)異動，就會啟動查詢程序，掌握真實(shí)情況，能有效地避免銷售人員串通客戶在市場漲價前大量銷貨，市場跌價前減少銷貨的違規(guī)現(xiàn)象。
第四，健全運(yùn)行機(jī)制，確保價格管理體系正常運(yùn)行。沈化集團(tuán)經(jīng)過近兩年的運(yùn)行，進(jìn)一步健全了價格管理機(jī)制和體系。
每單審批。采購人員的每一單采購價格，銷售人員的每一單銷售價格必須通過ERP系統(tǒng)報(bào)價格處審批后才可實(shí)施交易，未經(jīng)價格處審批，交易流程無法進(jìn)行。
每日定價。沈化集團(tuán)產(chǎn)品定價周期不斷縮短，由原來的每月定價到每周定價，再由每周定價到每日定價，使產(chǎn)品價格更加適應(yīng)市場變化。
每周例會。沈化集團(tuán)每周召開一次價格管理專題會議，由總經(jīng)理主持，分管經(jīng)營副總經(jīng)理以及生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、價格等部門領(lǐng)導(dǎo)參加。根據(jù)購銷情況，圍繞區(qū)域結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)、物流結(jié)構(gòu)等，全面分析評價本周量價組合是否合理，并以此為依據(jù)，結(jié)合外部市場信息預(yù)測市場走勢，提出下一周營銷策略和價格框架。
另外，價格處每天第一時間匯總分析國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)形勢、上下游行業(yè)市場信息、大宗原材料價格走勢以及企業(yè)內(nèi)部ERP系統(tǒng)中的產(chǎn)、銷、存數(shù)據(jù)，提出原料產(chǎn)品購銷價格建議。價格管理委員會不定期召開會議，就價格管理方面的重大問題進(jìn)行及時決策。
第五，實(shí)施價格承包機(jī)制，充分調(diào)動營銷人員積極性。沈化集團(tuán)先后制訂并實(shí)施了銷量承包、銷售收入承包和毛利承包等多套方案。實(shí)踐證明，這些措施雖然對調(diào)動銷售人員積極性、促進(jìn)銷售工作起了一定作用，卻沒有解決銷售人員個人收入受市場客觀因素影響等實(shí)質(zhì)問題，銷售人員的潛能沒有被激發(fā)出來。近年來實(shí)施了價格承包機(jī)制后，有效地化解了棘手問題。
所謂的價格承包，是在年初對市場做好預(yù)測的基礎(chǔ)上，根據(jù)產(chǎn)品產(chǎn)量先期確定好用戶、區(qū)域、行業(yè)銷量，然后企業(yè)與每名銷售人員直接簽訂承包協(xié)議，明確每名銷售人員的全年承包銷量、回款、銷售進(jìn)度、承兌等指標(biāo)，銷售人員完成這些指標(biāo)能夠拿到基礎(chǔ)薪酬，但額外收入需要在完成各項(xiàng)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，加價銷售產(chǎn)品才能得到。
價格承包機(jī)制的主要特點(diǎn)是圍繞賣高價，細(xì)化了銷售經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核內(nèi)容，不但將原有的銷量、回款指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化，而且增加了價格、庫存、客戶數(shù)量、客戶結(jié)構(gòu)、區(qū)域結(jié)構(gòu)、行業(yè)結(jié)構(gòu)、物流結(jié)構(gòu)等考核指標(biāo)，同時將副產(chǎn)品、銷售費(fèi)用、基礎(chǔ)管理工作也納入到考核范疇。
沈化集團(tuán)給每名銷售人員制定的銷量指標(biāo)，不僅僅是賣出了多少產(chǎn)品，而是細(xì)化到了大、中、小客戶分別占多少比例，每個區(qū)域占多少比例，每個行業(yè)占多少比例，客戶數(shù)量要達(dá)到多少，汽運(yùn)、船運(yùn)、火車運(yùn)輸占多少比例，銷售人員只有將這些指標(biāo)都完成了，才算實(shí)現(xiàn)了賣高價的目標(biāo)。
沈化集團(tuán)價格體系建設(shè)取得的成效
一是提高了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。沈化集團(tuán)體格管理體系建設(shè)對提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益發(fā)揮了積極作用。
通過事前訂單審核，實(shí)時監(jiān)控銷售過程，有效杜絕了產(chǎn)品漲價前“開大票”的銷售行為，減少了低價位銷量，增加了高價位銷量，達(dá)到了“過程”控制“結(jié)果”的管理目的，實(shí)現(xiàn)了效益最大化。以丙烯酸T酯為例，2010年以來，通過運(yùn)用價格杠桿調(diào)控銷售節(jié)奏，為沈化集團(tuán)增加效益3000余萬元。沈化集團(tuán)的聚氯乙烯糊樹脂產(chǎn)品的平均價格高于同行業(yè)135元/噸，每年多創(chuàng)效益1500余萬元；醚后碳4價格高于山東地區(qū)500元/噸，每年多創(chuàng)效益1000余萬元。
二是調(diào)動了營銷人員的積極性。由于每名銷售人員都清楚自己的銷售任務(wù)，因此每簽訂一筆合同，就已經(jīng)知道自己應(yīng)得多少報(bào)酬。這種激勵政策，促使銷售人員必須付出艱辛，想辦法高價賣產(chǎn)品才能獲得更高的個人收入。
沈化集團(tuán)對銷售人員每月考核，每季兌現(xiàn)，上不封頂。2011年，一名年輕的糊樹脂銷售人員，他的銷量指標(biāo)是4300噸，基礎(chǔ)薪酬是4.4萬元，但他在完成銷量指標(biāo)的同時，通過加價銷售為公司增加效益13.3萬元，獲得獎勵2萬元，占到他全年總薪酬的32%。另外有2名沒有完成指標(biāo)的銷售人員，年底只拿到了保底工資。
三是增強(qiáng)了營銷人員效益意識。沈化集團(tuán)通過價格管理體系建設(shè)，健全了一系列價格管理機(jī)制，既調(diào)動了營銷人員積極性，也增強(qiáng)了營銷人員效益意識。
價格處的同志介紹了一個2012年4月份拒批一筆乙醇采購申請單的案例。一位乙醇采購員給價格處報(bào)來一單大額采購乙醇申請單，價格處業(yè)務(wù)員沒有立即批準(zhǔn)，因?yàn)楦鶕?jù)他們對乙醇產(chǎn)品市場的研究分析，預(yù)測乙醇產(chǎn)品近期存在降價趨勢。并且與生產(chǎn)分廠核實(shí)每日消耗量和庫存量，認(rèn)為這單采購可以延期到降價后下單，可為企業(yè)節(jié)省可觀采購費(fèi)用，價格處的建議得到總經(jīng)理批準(zhǔn)。那位乙醇采購員因缺乏成本意識被調(diào)離了采購崗位。此案例在銷售和采購人員中引起了巨大反響，他們紛紛表示要吸取教訓(xùn)、勤奮敬業(yè)、研究市場，努力增強(qiáng)效益意識，為提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益多作貢獻(xiàn)。
沈化集團(tuán)價格體系建設(shè)給我們帶來的啟迪
第一，要抓住主要矛盾的主要方面。提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益有很多路途，從沈化集團(tuán)的做法來看，抓好銷售尤其是建設(shè)價格管理體系，精益管理，實(shí)現(xiàn)賣得高，買得低的目標(biāo)，算是抓住了主要矛盾的主要方面，也容易抓出效益。
我們有些企業(yè)的營銷管理還很粗放，應(yīng)該得到的效益流失了，影響了經(jīng)濟(jì)效益的提高。應(yīng)該向沈化集團(tuán)學(xué)習(xí)，將營銷工作列入重要議事日程，下力氣建設(shè)價格管理體系，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益提高。
篇3
針對這些問題，中石化荊門分公司黨政領(lǐng)導(dǎo)高度重視，明確指示：“引入公開競爭機(jī)制，實(shí)現(xiàn)煤炭陽光、規(guī)范管理。”
一、公開供應(yīng)商選擇程序，優(yōu)選戰(zhàn)略供應(yīng)商
按照大礦化、主渠道化，積極培育戰(zhàn)略伙伴供應(yīng)商的原則，兼顧來煤方向、運(yùn)輸方式、煤炭質(zhì)量、煤炭價格、保供能力等多種因素，中石化荊門分公司將待選供應(yīng)商在煤炭專項(xiàng)管理小組會上進(jìn)行公開，并將考核內(nèi)容進(jìn)行量化打分。通過一段時間的“梳理”，對篩選出的十余家供應(yīng)商進(jìn)行公開擇優(yōu)，使其保持在四家左右，并建立《供應(yīng)商動態(tài)考核制度》。
與此同時，在年初與供應(yīng)商簽訂的年度協(xié)議中規(guī)定詳細(xì)的獎懲條款，每月辦理結(jié)算時，嚴(yán)格按合同中的獎懲規(guī)定對供應(yīng)商進(jìn)行獎懲兌現(xiàn)，促使煤炭供應(yīng)商進(jìn)一步改善質(zhì)量，保證供應(yīng)，相關(guān)資料建檔保存。
二、公開計(jì)劃制定和價格確定過程，嚴(yán)把采購成本關(guān)
為有效降低采購成本，中石化荊門分公司專門成立了由機(jī)動工程處、動力廠、監(jiān)察處、計(jì)劃處、運(yùn)銷中心、裝運(yùn)車間、物資裝備管理中心等七家單位組成的用煤計(jì)劃管理專項(xiàng)小組和由物資裝備管理中心、機(jī)動工程處、動力廠、企管處、財(cái)務(wù)處、監(jiān)察處、審計(jì)處、質(zhì)量管理中心組成的價格管理專項(xiàng)小組，采取集體決策，并對計(jì)劃和價格的決策程序公開。
針對計(jì)劃管理，專項(xiàng)小組每月25日左右，召開下一月度用煤計(jì)劃會，綜合考慮生產(chǎn)需求數(shù)量、庫存情況、在途數(shù)量、市場行情、運(yùn)輸和接卸能力等多種因素，制定合理的月度煤炭采購計(jì)劃總量。然后依據(jù)對每個供應(yīng)商的考核評估結(jié)果，確定每個供應(yīng)商下一月度的供煤計(jì)劃并報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)簽字審批后執(zhí)行。
針對價格管理，價格管理專項(xiàng)小組依據(jù)中石化物裝部每月的月度煤炭采購參考價格，結(jié)合荊門周邊市場行情及兄弟企業(yè)的采購價格進(jìn)行分析，確定到廠煤炭的合理采購價格。
三、公開“采制化”過程及考核結(jié)果，確保購煤質(zhì)量
煤炭質(zhì)量直接關(guān)系CFB鍋爐運(yùn)行效率。中石化荊門分公司主要采取用煤單位和化驗(yàn)部門共同采樣、共同制樣、分別化驗(yàn)、結(jié)果數(shù)據(jù)比對監(jiān)督，每月向煤炭專項(xiàng)管理小組公開的管理方法，確保購煤質(zhì)量。為做好考核結(jié)果的公開工作，物資裝備管理中心每月將供應(yīng)商煤炭考核情況匯總成表格，送呈各相關(guān)單位進(jìn)行審核。實(shí)踐證明，上述措施的落實(shí)，有效保證了CFB鍋爐的穩(wěn)定運(yùn)行，提高了綜合效益。
四、三項(xiàng)措施推動“三公開”持續(xù)開展
（一）從教育引導(dǎo)入手
近年來，中石化荊門分公司持續(xù)開展“教訓(xùn)就在身邊，誘惑就在眼前，陷阱就在腳下，成敗就在手中”的警示教育，有效利用集團(tuán)公司下發(fā)的反腐倡廉警示教育片開展案例教育，讓?shí)徫簧系母刹柯毠闹惺艿骄眩劳七M(jìn)“三公開”，是從制度上設(shè)置防線，保護(hù)干部職工。
質(zhì)量管理中心、動力廠在煤質(zhì)分析崗位的墻上掛上“自重、自省、自警”和“公心、公平、公正”的警示牌，在煤質(zhì)分析崗位人員操作臺上和煤質(zhì)分析管理人員辦公桌上分別放上廉潔自律承諾牌。專抽調(diào)責(zé)任心強(qiáng)，政治覺悟高的同志進(jìn)入煤炭管理崗位。與管理人員簽訂《廉潔自律承諾書》，定期組織崗位人員進(jìn)行專題座談，邀請紀(jì)委同志進(jìn)行專題講課，不斷增強(qiáng)這些崗位人員的廉潔從業(yè)責(zé)任和意識，努力從源頭上防范違紀(jì)違規(guī)情況的發(fā)生。
（二）用制度約束固本
幾年來，中石化荊門分公司在堅(jiān)決執(zhí)行總部關(guān)于煤炭管理制度和規(guī)定的同時，結(jié)合自身實(shí)際，對煤炭采購供應(yīng)的全過程不間斷的建章立制，規(guī)范煤炭采購的計(jì)劃、發(fā)貨、卸車、采樣、制樣、化驗(yàn)、入庫、結(jié)算、付款等環(huán)節(jié)，形成有中石化荊門分公司特色的煤炭采購全過程規(guī)范管理辦法。
首先，該公司對煤炭管理辦法不斷進(jìn)行完善。2007年下發(fā)了荊門石字[2007]74號《關(guān)于修訂印發(fā)煤炭管理辦法的通知》，使之更加符合荊門石化的管理實(shí)際。
其次，針對煤炭管理各環(huán)節(jié)，逐步進(jìn)行了制度完善。在計(jì)劃管理上，建立了用煤計(jì)劃專項(xiàng)管理辦法，對工作內(nèi)容和各部門職責(zé)進(jìn)行了明確。在采購管理上，嚴(yán)格按照總部煤炭組織集中采購程序在ERP和中石化商務(wù)網(wǎng)上進(jìn)行操作。針對煤炭質(zhì)量，在與供應(yīng)商簽訂煤炭采購合同中，將入爐煤的低位熱值、全水份、含硫、揮發(fā)份、灰份等指標(biāo)進(jìn)行量化要求，明確規(guī)定扣款額度。
在計(jì)量管理中，制定了規(guī)范的計(jì)量監(jiān)督程序。汽車煤炭進(jìn)廠由運(yùn)銷中心、動力廠兩家單位共同監(jiān)磅稱重計(jì)量，對每車稱重?cái)?shù)據(jù)共同簽字確認(rèn)；火車煤炭進(jìn)廠由計(jì)量中心、動力廠共同監(jiān)衡稱重計(jì)量，對稱重?cái)?shù)據(jù)共同簽字確認(rèn)，保證煤炭準(zhǔn)確計(jì)量。
針對采、制、化各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，中石化荊門分公司制定了《煤炭質(zhì)量分析實(shí)施細(xì)則》、《無煙煤入廠計(jì)量、采樣管理規(guī)定》、《鍋爐車間煤場進(jìn)（上）煤管理規(guī)定》、《入廠煤采樣化驗(yàn)管理制度》、《采樣化驗(yàn)“十不準(zhǔn)”》、《化驗(yàn)室管理制度和工作人員守則》等制度，加強(qiáng)對煤炭質(zhì)量分析全過程的監(jiān)控。
（三）讓監(jiān)督保障有效
在不斷健全完善制度的基礎(chǔ)上，中石化荊門分公司效能監(jiān)察辦公室全程參與過程監(jiān)督，促進(jìn)“三公開”工作的持續(xù)推進(jìn)。
篇4
與國外醫(yī)藥市場相比，我國醫(yī)藥市場更為復(fù)雜。我國藥品總費(fèi)用占衛(wèi)生總費(fèi)用比重超過40%，相當(dāng)于發(fā)達(dá)國家的兩倍。藥品總費(fèi)用占比高，與不合理的過度用藥有關(guān)，也與藥品零售價格水平整體偏高有關(guān)。近年來，“天價”蘆筍片、經(jīng)典廉價藥消失等事件引發(fā)社會廣泛關(guān)注。鑒于藥價問題是多重矛盾的交匯點(diǎn)，這些矛盾涉及醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)政策、醫(yī)藥衛(wèi)生體制、醫(yī)療保險制度、藥品監(jiān)管體制等，本文將把藥價管理置于醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)、醫(yī)療保險制度與衛(wèi)生體制改革的整體框架下進(jìn)行研究。
一、藥品屬性及市場供需特征
1. 藥品的特殊屬性
藥品需求屬于患者對健康需求的衍生需求，藥品消費(fèi)與醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)密切相關(guān)。藥品屬于被動消費(fèi)的“后體驗(yàn)式”商品，不能先體驗(yàn)再購買，使用后短期內(nèi)難以確定療效；藥品具有兩重性，兼具治療效果與毒副作用，需要檢查、診斷，不合理、過量使用將導(dǎo)致中毒或藥源性疾病；藥品的真?zhèn)魏唾|(zhì)量優(yōu)劣，需要專門機(jī)構(gòu)鑒定和評價；藥品具有多品種、多劑型、多規(guī)格的特點(diǎn)，對于“不同藥品”的界定需要言明分類標(biāo)準(zhǔn)（孫利華，2010；王耀忠，2010）。
2. 藥品市場的消費(fèi)特征
藥品具有不同于普通商品的特殊消費(fèi)結(jié)構(gòu)，即由消費(fèi)者、醫(yī)師藥師與保險機(jī)構(gòu)等多元主體共同決定的消費(fèi)結(jié)構(gòu)。患者是藥品的實(shí)際消費(fèi)者，但其不直接選擇藥品，不支付或部分支付藥費(fèi)，對醫(yī)療成本敏感度較低，即使察覺到過度醫(yī)療也不會拒絕消費(fèi)；醫(yī)生、藥劑師是病人選擇、調(diào)配處方藥的人，直接決定藥品使用數(shù)量，但不支付藥費(fèi)；公辦、社會或商業(yè)醫(yī)保機(jī)構(gòu)根據(jù)保險合同約定的給付范圍，為投保病人支付全部或大部分藥費(fèi)。因?yàn)榇嬖谶@種三角利益結(jié)構(gòu)，藥品的需求彈性要比一般商品要小。
二、全球藥品市場的政府監(jiān)管架構(gòu)及制度體系
1. 藥品價格管理的制度背景
不同國家藥品管理體系有較大差異，這主要是由各國醫(yī)療保障等方面的制度差異造成的。英國是世界第一個福利制度國家，1942年《貝弗里奇報(bào)告》提出建立NHS（全民醫(yī)療體系）構(gòu)想，1946年《國民保險法案》規(guī)定政府應(yīng)免費(fèi)向國民提供包括預(yù)防、治療以及住院在內(nèi)的全面醫(yī)療服務(wù)，所有資金由國家稅收保障。歐洲大陸國家認(rèn)為包括醫(yī)療保障在內(nèi)的社會保障是所有人均應(yīng)享有的基本權(quán)利，包括其家庭成員。德國1883年通過立法，最先建立醫(yī)療保險制度。法國1945年建立醫(yī)保體系，1974年全覆蓋全民。日本在亞洲最先建立醫(yī)療保險制度，1961年覆蓋全民。加拿大1947年建立住院醫(yī)療保險，1974年建立覆蓋全民的健康保險體系。
相比之下，美國是發(fā)達(dá)國家當(dāng)中唯一沒有建立國家醫(yī)療保障制度的國家，羅斯福、杜魯門、克林頓政府嘗試過改革體制，均以失敗告終。美國社會主流思潮認(rèn)為，醫(yī)療服務(wù)本質(zhì)是私人物品，應(yīng)由市場來提供，社會責(zé)任和個人責(zé)任是一種平衡關(guān)系，社會應(yīng)提供必要救助，即“一種針對低收入和特殊人群的安全保障”，為此1965年通過醫(yī)療照顧（Medicare）和醫(yī)療救助（Medicaid）社會保障法案，卻沒有建立全國性醫(yī)保網(wǎng)絡(luò)。
2. 藥品價格管理的體系架構(gòu)
（1）多重管理目標(biāo)的平衡。近30年來，發(fā)達(dá)國家政府面臨的普遍性難題是保障或擴(kuò)大醫(yī)保覆蓋面，維持或降低醫(yī)療費(fèi)用自付比例，給公共財(cái)政以巨大壓力。在老齡化加劇、醫(yī)療科技突飛猛進(jìn)的背景下，嚴(yán)重的醫(yī)保支付危機(jī)促使各國政府采取措施控制醫(yī)療費(fèi)用上漲。藥品定價機(jī)制是指引制藥行業(yè)未來投資方向的主要信號，要在消除壁壘、鼓勵競爭與保護(hù)專利、支持創(chuàng)新之間取得平衡，以促進(jìn)醫(yī)藥行業(yè)的長期健康發(fā)展。
（2）按管理主體劃分的若干價格管理模式。發(fā)達(dá)國家藥品價格管理按照主體劃分有以下四種模式：①第一種是美國模式，即政府不管理藥價的模式。美國沒有專門管理藥價的機(jī)構(gòu)，而是通過市場化方式，由商業(yè)醫(yī)療保險機(jī)構(gòu)向第三方機(jī)構(gòu)（pharmacy benefit managers， PBMs）購買醫(yī)療保險管理服務(wù)。美國Medicare有協(xié)商藥品目錄、委托PBM管理藥品并參與價格談判的職能，但因覆蓋人群較少不能說明美國總體情況。美國不管理藥價，是因?yàn)樯鐣员O(jiān)管（藥品安全）很嚴(yán)，以從源頭控制影響公眾健康的因素為要務(wù)。②第二種是經(jīng)濟(jì)部門和衛(wèi)生部門共同管理的模式。如比利時、西班牙、意大利，由衛(wèi)生部門進(jìn)行技術(shù)性評估并提定價建議，最終由經(jīng)濟(jì)部門定價。③第三種是衛(wèi)生部或醫(yī)療保險機(jī)構(gòu)管理的模式。如法國、加拿大、澳大利院、日本等。其中，加拿大負(fù)責(zé)藥價管理的PMPRB是相對獨(dú)立機(jī)構(gòu)，通過衛(wèi)生部向議會報(bào)告；日本中央社會保險醫(yī)療協(xié)議會提出藥品定價建議，最終由厚勞省以該定價建議為基礎(chǔ)公布；法國衛(wèi)生最高委員會（HAS）下屬透明委員會負(fù)責(zé)藥效評估，衛(wèi)生部和衛(wèi)生產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)委員會據(jù)評估結(jié)果制定藥品價格。④第四種是由政治中立的非政府機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)價格管理的模式。如德國和奧地利等國。德國聯(lián)邦共同委員會（G-BA）獨(dú)立于任何政府部門，而且擁有最終定價權(quán)。
（3）藥品價格管理方法。在美國，藥品被認(rèn)為是普通商品，除了質(zhì)量安全需要特殊保障外，與其他商品沒兩樣，藥品只分為處方藥與非處方藥，非處方藥在所有終端（包括網(wǎng)絡(luò)）銷售。在其他發(fā)達(dá)國家，認(rèn)為藥品是公共品，是公共醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的重要構(gòu)成，對藥品有不同程度較細(xì)分類，對銷售渠道有各種嚴(yán)格要求。
藥品價格管理的直接手段是針對供方的干預(yù)措施。國際通用方法包括治療類參考定價和國際基準(zhǔn)參考定價等。越來越多的歐洲小型經(jīng)濟(jì)體采用國際參考價，使得歐盟內(nèi)部藥品價格關(guān)聯(lián)性趨強(qiáng)，制藥企業(yè)針對不同國家藥品需求彈性采取價格差別化策略的空間越來越小。除了針對供方的管理措施，還有針對需方的干預(yù)措施，其理論基礎(chǔ)是針對不同藥品需求彈性采取措施控制使用量和使用類別。針對需方的干預(yù)措施包括：藥品費(fèi)用共同負(fù)擔(dān)、鼓勵通用名藥替代等，見表1。
3. 藥品價格管理的績效評估
對于藥品價格管理績效的探討集中在綜合政策效果上，價格降低同時導(dǎo)致用量增加、總費(fèi)用增長，應(yīng)該被認(rèn)為是政策低效。已有文獻(xiàn)將藥品費(fèi)用的增長分解為價格增長、使用量增長、藥品更新引致的費(fèi)用增長。發(fā)現(xiàn)藥品使用量增長及藥品組合更新，是導(dǎo)致藥費(fèi)增長的最重要原因。美國藥費(fèi)年增長率為12.9%，其中價格因素所導(dǎo)致增長僅為2.7%，其余10.2%均來自使用量和組合更新的貢獻(xiàn)（Heffler等，2001）。已有研究分析使用量增加的原因，指出既有發(fā)展程度提高、人口老齡化引致的自然增長，也有誘導(dǎo)需求引致的非正常增長。嚴(yán)格的藥品價格管制會導(dǎo)致藥品使用量增加，例如法國雖然平均藥價水平最低，但是藥品支出卻是歐洲最多的（OECD，2007/2008）。
三、目前我國藥價管理存在的問題
我國政府價格主管部門制定藥品價格分為統(tǒng)一定價和區(qū)別定價兩種形式。現(xiàn)行藥品價格是在政府指導(dǎo)價格范圍內(nèi)，通過成本順加作價公式以及差比價規(guī)則公式計(jì)算藥品代表品及同種藥品的價格。實(shí)際零售價格則多由集中招標(biāo)或市場決定，政府對不同藥品的期間費(fèi)用率、銷售利潤率和流通差價率進(jìn)行適當(dāng)控制。
1. 藥價按成本核定，降價重點(diǎn)有所偏差
我國藥品價格經(jīng)歷了從全面監(jiān)管到基本放開又逐步恢復(fù)監(jiān)管的過程。20世紀(jì)90年代中期恢復(fù)監(jiān)管后，監(jiān)管種類從200多種增加至目前的2，700多種（涉及上萬種劑型規(guī)格），其中有百余種執(zhí)行政府定價，2，600種實(shí)行指導(dǎo)價，形式是最高零售限價。我國藥價制定采取按成本核定法。專利藥、仿制藥、廉價藥、短缺藥、孤兒藥、天然藥、非處方藥等有不同的產(chǎn)品屬性和市場特征，應(yīng)該有不同的調(diào)價政策與成本范圍，但定價過程中因無法分類核定其標(biāo)準(zhǔn)成本而無法進(jìn)行分類定價。目前執(zhí)行的成本定價法并非市場定價機(jī)制，受主觀因素影響較大。全國有數(shù)千家藥廠，進(jìn)入目錄的不同劑型品規(guī)藥品有上萬種，即使定價準(zhǔn)確，也難以預(yù)計(jì)原材料成本、用工成本、管理費(fèi)用增加等不確定影響。結(jié)果導(dǎo)致每一輪價格調(diào)整周期較長、品種較少，而且常出現(xiàn)該降的不降、不該降的降多了的現(xiàn)象。
近年來，降價重點(diǎn)出現(xiàn)一定偏差，主要針對國內(nèi)仿制藥。在新《藥品價格管理法》出臺以前，原研藥（無論是否過專利期）享有單獨(dú)定價權(quán)，盡管有功能相似的仿制藥可以替代，但在屢次降價中降幅都不明顯，價格高出仿制藥30%以上，拉高了整體藥價水平。
2. 已出臺差比價規(guī)則并不能解決優(yōu)質(zhì)優(yōu)價問題
優(yōu)質(zhì)優(yōu)價是市場經(jīng)濟(jì)的基本要求，指的是價格與質(zhì)量成正比，價格差距能反應(yīng)質(zhì)量差距。生產(chǎn)同一種藥品，質(zhì)量好（藥效好）的廠家所用社會必要勞動時間多，所含價值量大，售價應(yīng)當(dāng)高。換言之，同樣的社會資源生產(chǎn)高質(zhì)量藥品與生產(chǎn)低質(zhì)量藥品相比，數(shù)量較少、邊際成本較大，機(jī)會成本明顯增大，應(yīng)該得到更高價格補(bǔ)償。此外，藥企品牌是無形資產(chǎn)，體現(xiàn)的是企業(yè)整體實(shí)力，是多次創(chuàng)新研發(fā)和保證質(zhì)量與療效經(jīng)年累月投入鑄就的，應(yīng)當(dāng)通過品牌差價給予適當(dāng)、合理的補(bǔ)償。
我國現(xiàn)行藥價管理缺乏合理的質(zhì)量差比價規(guī)則，導(dǎo)致制藥產(chǎn)業(yè)一味追求降價、低價，使得主流企業(yè)合理的研發(fā)、環(huán)保、勞保、技改等投入無法得到補(bǔ)償，利潤空間被侵蝕，市場競爭力下降，同時放任了小企業(yè)犧牲環(huán)境、侵犯知識產(chǎn)權(quán)、雇低素員工的短視行為。現(xiàn)行成本核算法是不區(qū)分劑型和銷售模式，按照一定比率控制相關(guān)費(fèi)用，原料價格高或效率低、消耗大都會導(dǎo)致核定成本較高，得不出平均制造費(fèi)用與期間費(fèi)用，也就得不到標(biāo)準(zhǔn)化成本。很難核定標(biāo)準(zhǔn)成本，也是放任高價存在的主要原因。為了規(guī)避政府漸進(jìn)調(diào)低價格的監(jiān)管，藥企不斷更換藥品劑型、規(guī)格與包裝，以“偽新藥”謀求更高定價。僅2004年，國家藥監(jiān)局受理了萬余種新藥申請，而同期美國藥監(jiān)局受理不到150種。新的差比價規(guī)則出臺后，對沒有新療效的仿制劑型有20%的加價封頂限制，近年來新劑型審批數(shù)量大為減少，有助于抑制整體藥價水平，但并仍未真正解決優(yōu)質(zhì)優(yōu)價問題。
3. 差率管制政策效果不明
學(xué)界和實(shí)務(wù)界都有反思，政府制定最高零售價、管住實(shí)際采購最高價、又控制流通加價率，取消了醫(yī)療機(jī)構(gòu)自行采購藥品并自主議價的權(quán)利，使藥品的真正買方喪失降價動力和積極性。政府加強(qiáng)流通差率管制，使得醫(yī)院內(nèi)部自我約束與糾察機(jī)制失靈，醫(yī)生拿處方回扣并不損害醫(yī)院與其他醫(yī)生利益，還能助漲價格，使醫(yī)院有更高藥品收入，無助于降低藥品零售價格水平。實(shí)地調(diào)研發(fā)現(xiàn)，基礎(chǔ)醫(yī)療機(jī)構(gòu)銷售藥品零加成，忽視了維持藥房驗(yàn)收、入庫、儲存、發(fā)放、藥劑人員費(fèi)用等必要支出。推行零加成之后的醫(yī)院收入缺口，由財(cái)政補(bǔ)貼或通過提高醫(yī)事服務(wù)費(fèi)解決，現(xiàn)實(shí)中財(cái)力不足的地方縣市價格調(diào)整與執(zhí)行難度較大。
四、現(xiàn)存問題背后的成因探討
價格主管部門有制定藥品零售最高限價的職能，藥品招標(biāo)采購辦公室（由衛(wèi)生、糾風(fēng)、紀(jì)檢、物價、藥監(jiān)、工商等聯(lián)合組成）有通過公開招標(biāo)頒布藥品統(tǒng)一采購價的職能① 。按供求關(guān)系、按成本兩種方法確定價格都有合理性，但目前這兩套價格管理系統(tǒng)并行運(yùn)作，引發(fā)系列問題，給深化藥價管理改革帶來困難。
1. 招標(biāo)體系已演變成另類價格管理系統(tǒng)
本世紀(jì)初，出于打擊醫(yī)院商業(yè)賄賂的目的，我國開始藥品采購招標(biāo)。當(dāng)時招標(biāo)經(jīng)辦方是良莠不齊的招標(biāo)公司，省、縣、市逐級招標(biāo)造成體系混亂。衛(wèi)生部出臺《藥品集中采購監(jiān)督管理辦法》后，規(guī)定所有公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)使用的藥品必須競價采購，中標(biāo)價由省級藥品集中采購管理辦公室審定公布。2007年前后，各地開始全省統(tǒng)一集中采購，包括掛網(wǎng)限價在內(nèi)，都是有標(biāo)底的公開招標(biāo)并且實(shí)踐中以最低價評標(biāo)。在實(shí)施基本藥物制度之后，原來未納入藥品招標(biāo)采購范圍的基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)也納入政府招標(biāo)采購范圍，實(shí)行按中標(biāo)價采購零差率銷售。經(jīng)過10多年的體制演變，采取公開招標(biāo)形式的省級藥品集中采購成為部門的行政管理職責(zé)，政府干預(yù)色彩愈加濃厚，儼然成為除物價主管部門之外的另一套藥價管理系統(tǒng)。
2. 與國外招標(biāo)相比我國招標(biāo)違背市場競爭規(guī)律
招標(biāo)本身是一種市場化價格發(fā)現(xiàn)機(jī)制。國外也進(jìn)行藥品招標(biāo)采購，面對提高藥品采購效率的壓力，同類醫(yī)療機(jī)構(gòu)會自行組織（或通過行業(yè)協(xié)會）進(jìn)行集團(tuán)采購，以控制藥品采購成本。醫(yī)保機(jī)構(gòu)作為醫(yī)藥費(fèi)用的支付方，出于控制費(fèi)用的考慮，會自行聯(lián)合對一些常用藥品進(jìn)行集中招標(biāo)采購，然后對定點(diǎn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)進(jìn)行配送。究竟采取何種采購模式，完全由醫(yī)保機(jī)構(gòu)和醫(yī)療機(jī)構(gòu)因地制宜協(xié)商解決。
我國藥品集中采購所采取的公開招標(biāo)，已非經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上的招標(biāo)，而演變成一種政府直接干預(yù)。公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)自行采購藥品是其作為獨(dú)立法人行使財(cái)產(chǎn)權(quán)的重要體現(xiàn)，衛(wèi)生行政主管部門出面進(jìn)行行政化集中招標(biāo)采購，有礙獨(dú)立法人地位的落實(shí)。現(xiàn)行招標(biāo)體系背后有兩個假定：假定藥品有虛高定價，假定價格里面有大量回扣，不問企業(yè)規(guī)模、能力和投入，不問合理利潤空間，一律在價格上先砍一刀，有矯枉過正之嫌。目前集中采購現(xiàn)狀是“只招標(biāo)、不采購”，事實(shí)上對眾多普藥設(shè)定了二次市場準(zhǔn)入的煩瑣程序，增加了不必要的交易成本。而且在后付費(fèi)制結(jié)算方式下量價掛鉤難以實(shí)現(xiàn)，醫(yī)療機(jī)構(gòu)即使違背采購承諾的數(shù)量也可不負(fù)責(zé)任，中標(biāo)企業(yè)仍要做大量推銷工作。
3. 現(xiàn)行兩套價格管理系統(tǒng)難以并行不悖
兩套價格管理體系之爭的實(shí)質(zhì)無外乎是“條條、塊塊之爭”。一方面，由衛(wèi)生部牽頭聯(lián)合多家單位管理的藥品招標(biāo)采購辦公室，通過履行核定醫(yī)院采購最高限價的行政管理職能，也在“挑戰(zhàn)”物價主管部門的價格監(jiān)管權(quán)限，把藥價監(jiān)管的目標(biāo)由平衡買賣雙方利益導(dǎo)向了不斷降價。另一方面，各省招標(biāo)標(biāo)底的選擇與最終取得的藥價降幅儼然成為可資攀比的政績，在與市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律背道而馳的績效觀念驅(qū)使下，招標(biāo)結(jié)果讓藥價管理改革無所適從。
（1）兩套系統(tǒng)實(shí)際上開展了“降價競賽”。招標(biāo)價（醫(yī)院采購最高限價）比按成本制定的最高零售限價低很多，個別省市降幅達(dá)50%。近年來招標(biāo)標(biāo)底屢創(chuàng)新低，尤其是基藥招標(biāo)遵循標(biāo)底“三不高于”原則，即不得高于歷史中標(biāo)價、不得高于相鄰省市中標(biāo)價、不得高于本次招標(biāo)最低價，對醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生一系列負(fù)面影響。零售最高限價連續(xù)數(shù)次下調(diào)與招標(biāo)不斷刷新低價不無關(guān)系。
（2）兩套價格管理系統(tǒng)的體系構(gòu)成復(fù)雜，干擾了正常的價格審定程序，影響價格主管部門的管理權(quán)限。零售限價管理體系的構(gòu)成是：出廠價-批發(fā)價-零售價（最高限價）。招標(biāo)競價體系的構(gòu)成是：出廠價-招標(biāo)參考價（又稱投標(biāo)限價）-中標(biāo)價（實(shí)際是集中采購最高限價）-醫(yī)院零售價（中標(biāo)價加成15%）。實(shí)踐中，掛網(wǎng)限價挑戰(zhàn)零售最高限價，部分非典型品招標(biāo)前很少履行政府價格審批程序，中標(biāo)的最低價明顯不符合差比價規(guī)則，低于很多大中型企業(yè)平均成本，造成流標(biāo)或中標(biāo)后斷供，以致仍在定價目錄內(nèi)的藥品停產(chǎn)。
（3）基藥成為目前招標(biāo)的“災(zāi)區(qū)”，加重了價格調(diào)整的難度與實(shí)際負(fù)擔(dān)。基藥集中采購的招標(biāo)規(guī)則是兩標(biāo)（技術(shù)標(biāo)與商務(wù)標(biāo)）、一品兩規(guī)三劑型，只能報(bào)最低價，否則被淘汰。部分省份分幾個區(qū)，企業(yè)機(jī)會稍多，很多省只有一個區(qū)，競爭更激烈。有的省份招的不是最低價，而是最大降幅，令很多企業(yè)望而卻步。結(jié)果導(dǎo)致最高零售限價是基藥中標(biāo)價的數(shù)十倍，再次令社會關(guān)注點(diǎn)聚焦藥價。
4. 基于市場競爭原則的藥價管理體系尚未形成
我國藥價管理工作仍存在缺乏現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)理念、規(guī)則不完備、缺乏績效保障的問題，沒有充分意思到專家評價、利益平衡、公眾參與的重要性。
（1）監(jiān)管機(jī)構(gòu)缺乏獨(dú)立性和依法問責(zé)機(jī)制。衛(wèi)生部等多部門主管的藥采辦負(fù)責(zé)審定醫(yī)院采購價，這導(dǎo)致藥價監(jiān)管職能與其他行政管理職能混同，非專業(yè)人士參與藥價決策，妨礙了藥價監(jiān)管工作的獨(dú)立性，有損監(jiān)管過程與結(jié)果的公平公正。目前藥價監(jiān)管與行業(yè)主管混同，導(dǎo)致定價或調(diào)價出問題之后沒有明確的問責(zé)對象。
（2）監(jiān)管職能的橫向與縱向配置有待加強(qiáng)。藥價監(jiān)管涉及諸多領(lǐng)域和部門，各職能部門之間的權(quán)力制衡與相互配合亟待加強(qiáng)。藥價監(jiān)管的縱向?qū)哟畏止んw系也有待完善，在藥品產(chǎn)銷地有的進(jìn)定價目錄、有的未進(jìn)目錄，有的執(zhí)行政府定價、有的執(zhí)行市場調(diào)節(jié)價，在定價依據(jù)、成本調(diào)查、藥價信息采集方面仍存在溝通不暢的現(xiàn)象。
（3）監(jiān)管信息公開與公眾參與仍不夠。藥價監(jiān)管的主觀性較強(qiáng)，對相關(guān)人員的專業(yè)知識要求較高。各級藥價監(jiān)管機(jī)構(gòu)也有自身利益，客觀上存在與被監(jiān)管企業(yè)交換利益的可能。目前我國藥價監(jiān)管決策的公眾有效參與度不高，未能給予醫(yī)保機(jī)構(gòu)、生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)、醫(yī)療機(jī)構(gòu)、患者等多元利益主體充分發(fā)表意見的機(jī)會。
五、完善我國藥價管理的思路與對策
1. 建立高效、統(tǒng)一的監(jiān)管制度體系
增強(qiáng)藥品監(jiān)管機(jī)構(gòu)的獨(dú)立性，加強(qiáng)藥品監(jiān)管各職能部門之間的權(quán)力制衡與相互配合，理清交叉職能，糾正錯位職能，適時探索醫(yī)藥衛(wèi)生主管部門職能在體制上的整合。建立全國藥品監(jiān)管信息交換平臺，建立跨省協(xié)調(diào)管理的制度化體系，避免一事一議。增強(qiáng)我國藥品價格監(jiān)管的公眾參與度，給予醫(yī)保機(jī)構(gòu)、藥品生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)、醫(yī)療機(jī)構(gòu)、患者及其利益代言人充分發(fā)表意見的機(jī)會，糾正信息不對稱，有效避免監(jiān)管失靈尤其是“監(jiān)管俘獲”。改變GMP認(rèn)證中“重認(rèn)證、輕監(jiān)管”的現(xiàn)象，加強(qiáng)GMP認(rèn)證跟蹤檢查，建立市場準(zhǔn)入后的長效監(jiān)管機(jī)制。
2. 提高價格管理的科學(xué)性和透明度
在藥品零售價格調(diào)整方面，建立定期調(diào)價制度，將調(diào)價周期縮短至兩年左右。調(diào)整藥品調(diào)價重點(diǎn)，適度加大進(jìn)口或合資高價藥的降價力度，適當(dāng)放寬對創(chuàng)新藥、經(jīng)典廉價藥的價格限制。推進(jìn)同類療效藥品的比價關(guān)系與國際價格比較研究，探索藥物經(jīng)濟(jì)性評價等新方法的本土化運(yùn)用。在流通差率管制方面，可考慮對公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)銷售的定價目錄內(nèi)藥品，實(shí)行高價低差率、低價高差率的差別化政策，逐漸探索合理的差率設(shè)置。
3. 加強(qiáng)藥品質(zhì)量安全監(jiān)管體系建設(shè)
應(yīng)當(dāng)全面、有效開展已經(jīng)出臺的有關(guān)藥物療效一致性檢驗(yàn)工作，以期為藥品質(zhì)量安全監(jiān)管提供更加科學(xué)、更加合理的決策依據(jù)。加強(qiáng)藥物經(jīng)濟(jì)學(xué)方法在我國的應(yīng)用與推廣，規(guī)范臨床循證醫(yī)學(xué)的評價標(biāo)準(zhǔn)，提高其評價效果的權(quán)威性。適時開展中藥與西藥療效的平行評價探索工作，為中藥質(zhì)量安全監(jiān)管提供可信依據(jù)。加強(qiáng)對假冒偽劣藥品生產(chǎn)經(jīng)營的查處、整頓力度。加強(qiáng)藥品生產(chǎn)企業(yè)能耗、水耗、資源綜合利用和安全、質(zhì)量及職工健康、勞動者權(quán)益保護(hù)等方面的監(jiān)管。
4. 依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系理順招標(biāo)制度
完善政府主導(dǎo)下的藥品集中采購模式，糾正行業(yè)主管部門作為招標(biāo)主體的錯位問題，可考慮按照醫(yī)療機(jī)構(gòu)產(chǎn)權(quán)關(guān)系或財(cái)政所屬關(guān)系確定招標(biāo)主體，如省級公立醫(yī)院可由省級醫(yī)院資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)招標(biāo)，市縣級公立醫(yī)院可由同級醫(yī)院資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)招標(biāo)，如采購規(guī)模較小也可以醫(yī)院聯(lián)合或委托專業(yè)招標(biāo)機(jī)構(gòu)進(jìn)行。探索建立體現(xiàn)優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的招標(biāo)評審指標(biāo)體系，發(fā)揮集中招標(biāo)在鼓勵藥品質(zhì)量提升方面的積極作用。
[注 釋]
① 藥品集中招標(biāo)采購是采用公開招標(biāo)辦法的政府集中采購，同時受《政府集中采購法》和《招標(biāo)法》約束，“政府采購合同”也受《合同法》約束。
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篇5
隨著我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)的高速發(fā)展，電力系統(tǒng)的重要地位日益凸顯出來，無論是生活用電、還是工業(yè)用電，都需要電力系統(tǒng)的大力支持。因此，人們對電力系統(tǒng)的經(jīng)營管理以及先進(jìn)技術(shù)的應(yīng)用都是格外關(guān)心。因?yàn)椋挥须娏ο到y(tǒng)不斷的改革創(chuàng)新、優(yōu)化管理才能為用戶提供更好的電力服務(wù)；而其經(jīng)營管理成本的降低，勢必也會惠及用戶。從而使得用戶的生活以及生產(chǎn)成本相應(yīng)地得到降低。電力系統(tǒng)中物資管理工作主要是對所需物資進(jìn)行儲備、使用。其中需要投入大量的管理成本，如能對其進(jìn)行優(yōu)化管理，降低管理成本，會對整體的電力系統(tǒng)降低經(jīng)營成本起到極大的推動作用。本文針對當(dāng)前管理中存在的問題進(jìn)行分析，并提出筆者自己的一些觀點(diǎn)、建議。
一、電力物資管理存在的問題
(一)缺乏統(tǒng)一的采購程序，權(quán)限分配不合理
很多電力企業(yè)中，需要的基層部門(例如：車間、班組)都可以自行進(jìn)行物資的采購，并私自進(jìn)行儲備，這種情況，使得企業(yè)的整體儲備情況沒有準(zhǔn)確的記錄，容易造成超額采購或者時緊缺物資采購不足等現(xiàn)象。不僅為公司浪費(fèi)了大量的購買、管理資金，還影響了正常的生產(chǎn)運(yùn)營，更為很多人謀私利提供了方便。
(二)物資采購價格管理機(jī)制不夠完善
目前，很多電力企業(yè)在采購的過程中，根本就沒有專門人員負(fù)責(zé)監(jiān)督管理，并且，采購部門負(fù)責(zé)與供應(yīng)商進(jìn)行洽談，并從其處采購物資，這兩項(xiàng)工作都是由同一組人管理，又沒有人進(jìn)行監(jiān)督，很容易造成采購人員與供應(yīng)商沆瀣一氣，共同謀求公司的利益。這種現(xiàn)象的發(fā)生，主要原因就是企業(yè)對供應(yīng)商的有關(guān)信息了解不夠；無法實(shí)現(xiàn)長期合作的穩(wěn)定交易平臺，從而使得很多不良廠商有機(jī)可乘。這些說明了電力物資的采購價格管理機(jī)制尚不完善。
(三)閑置資金利用率不夠，管理內(nèi)部矛盾頗多
由于工程結(jié)余、換新拆舊等原因，電力企業(yè)一般存在一定量的閑置物資，通常這些物資都存放在企業(yè)的倉庫。近年一直提倡通過利用庫存減少倉庫閑置物資，但是很多電力企業(yè)卻發(fā)現(xiàn)雖然很努力地利庫，閑置的物資卻還是不斷增多，然而倉庫的容量是有限的，迫使電力物資的倉儲管理漸入困境。顯然倉庫閑置物資沒有得到妥善利用，導(dǎo)致企業(yè)物資越積越多。在收支兩條線、年初報(bào)計(jì)劃年末指標(biāo)考核等管理體制下，眾多考核指標(biāo)縱橫交錯地落到基層單位頭上，最終令這些作為物資使用人的基層單位，寧愿花更多的錢去買新的物資設(shè)備以達(dá)到各考核指標(biāo)，也不愿使用已經(jīng)存在的閑置物資。一方面企業(yè)物資管理制度上要求減少閑置物資，甚至要求杜絕閑置物資的產(chǎn)生；另一方面為了讓基層一線能代表企業(yè)的先進(jìn)水平，企業(yè)在工程建設(shè)制度、生產(chǎn)運(yùn)行制度、財(cái)務(wù)管理制度上又給基層單位設(shè)置了資金完成率、項(xiàng)目達(dá)標(biāo)率、技術(shù)先進(jìn)率等一系列考核指標(biāo)，一旦基層單位使用了倉庫長時間閑置著的物資，就難以滿足各方面指標(biāo)的要求。這就大大制約了閑置物資的再利用，增加了電力物資管理的難度。
二、電力物資管理問題解決的途徑與方法
(一)加強(qiáng)物資計(jì)劃工作，控制物資需求
強(qiáng)化物資采購計(jì)劃工作是當(dāng)前電力物資管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。物資采購計(jì)劃應(yīng)根據(jù)電力企業(yè)年度的生產(chǎn)及投資情況作好宏觀計(jì)劃，把物資的采購發(fā)放消耗及儲備等過程都在計(jì)劃上做出體現(xiàn)，強(qiáng)化物資采購的計(jì)劃操作、定額控制，做好以計(jì)劃約束采購。采購計(jì)劃必須從嚴(yán)抓好，才能杜絕亂采購現(xiàn)象的發(fā)生，也才能管理好物資供應(yīng)入口的質(zhì)量關(guān)、價格關(guān)及數(shù)量關(guān)，也只有把物資管理歸口工作做好了，物資管理工作在電力企業(yè)所發(fā)揮的作用才能更有保障。
(二)物資必須堅(jiān)持統(tǒng)一管理，增加透明度
降低材料成本，確保生產(chǎn)需求，是物資采購的目標(biāo)。電力企業(yè)必須增加采購?fù)该鞫龋龅轿镔|(zhì)采購質(zhì)量過關(guān)、過硬，讓電力企業(yè)選擇到最好信譽(yù)的供應(yīng)商，通過招標(biāo)采購是較好的方法。電力企業(yè)平時所需的物資有較大的通用性，特別是生產(chǎn)領(lǐng)域中的技改、大修、維護(hù)或基建工項(xiàng)目需求的物資，都可以通過大批量招標(biāo)采購獲取價格差效益。據(jù)調(diào)查，之前在湖北、山東等省，電力物資實(shí)行統(tǒng)一配送、統(tǒng)一管理等方面的工作，優(yōu)勢較為明顯。通過批量采購，可大幅度減少采購經(jīng)費(fèi)，降低成本，無形中提高了電力企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。通過集中采購，庫存統(tǒng)一管理，避免了儲備重復(fù)問題，資金得到靈活周轉(zhuǎn)，也為企業(yè)減少了重復(fù)納稅的負(fù)擔(dān)。
(三)建立、健全監(jiān)督體系與完善供應(yīng)商評估機(jī)制
電力物資管理部門建立定期的物資采購分析機(jī)制，加強(qiáng)物資管理，以達(dá)到對詢價、洽談、采購等各環(huán)節(jié)的跟蹤記錄，此外，對采購過程的監(jiān)督機(jī)制也必須建立健全，一是可以杜絕采購過程中的暗箱操作行為；二是能及時掌握市場信息，真正做到交易中的公開、公正、公平；三是及時對物資采購中出現(xiàn)的問題進(jìn)行整改，進(jìn)一步規(guī)范采購行為，從各個方面為電力企業(yè)降低成本；四是有了完善的評估機(jī)制及相關(guān)的信譽(yù)記錄，方便了物資部門淘汰不合格的供應(yīng)商，也方便對供應(yīng)商進(jìn)行資格審查。
三、小結(jié)
改革開放以來，我國的電力系統(tǒng)的發(fā)展速度是有目共睹的，在不斷提升電力產(chǎn)量和質(zhì)量的同時，降低供電成本，優(yōu)化管理。但是，與西方發(fā)達(dá)國家相比，其生產(chǎn)經(jīng)營成本偏高，并且，管理工作尚有一些地方缺乏科學(xué)性和合理性，致使資源的利用率較低。不過，我們相信，在社會的共同努力下，未來的電力企業(yè)的經(jīng)營管理一定會逐漸實(shí)現(xiàn)科學(xué)化與合理化。
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[2]劉萬文.中國電力物資管理信息化建設(shè)的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢[J].中國西部科技,2008,30.
篇6
目前3C分銷行業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)是高成本、低利潤的行業(yè)環(huán)境以及同行之間的惡性競爭。2008年63%的計(jì)算機(jī)分銷商關(guān)注運(yùn)營高成本和低利潤，相比較前兩年威脅更加明顯。3C分銷企業(yè)面臨的第二大挑戰(zhàn)是廠商、移動運(yùn)營商渠道的扁平化以及將分銷商作為資金物流平臺，進(jìn)一步擠壓分銷商的利潤空間，對分銷企業(yè)運(yùn)營效率和成本控制提出嚴(yán)峻考驗(yàn)。從2005年起，隨著國美、蘇寧等家電連鎖企業(yè)全國核心城市布局初步完成，規(guī)模化增強(qiáng)，并開始進(jìn)入到計(jì)算機(jī)和手機(jī)通信類產(chǎn)品銷售，HP、NOKIA等廠商開始直接跨過3C分銷企業(yè)直接和這些3C連鎖企業(yè)合作，移動運(yùn)營商開始集中采購，3C分銷商的行業(yè)地位有所減弱。而且HP、NOKIA開始嘗試自己掌控零售終端渠道的商務(wù)談判和市場活動管理，讓3C分銷商充當(dāng)資金、物流平臺，以最低的運(yùn)營成本承擔(dān)訂單處理和送貨服務(wù)等低增值業(yè)務(wù)。
3C分銷企業(yè)還面臨低成本的B2C網(wǎng)上銷售等新興模式的競爭。電視購物、網(wǎng)上銷售等新興模式由于不需要店面租金、覆蓋面廣等優(yōu)勢，對傳統(tǒng)的3C分銷企業(yè)沖擊明顯。如淘寶網(wǎng)和京東商城等新興企業(yè)的快速崛起削弱了3C分銷企業(yè)的市場份額。面對以上分析，3C分銷企業(yè)嚴(yán)格管控產(chǎn)品價格、優(yōu)化運(yùn)營流程、降低內(nèi)部運(yùn)作成本尤為重要。本文主要圍繞此問題進(jìn)行探討。
價格管理流程在3C分銷企業(yè)運(yùn)營中的定位和研究目標(biāo)
對于3C分銷供應(yīng)鏈管理來說，產(chǎn)品采購價和分銷價的價差是分銷企業(yè)的利潤源頭，有效的定價策略可以快速響應(yīng)市場的變化，在保持合理的利潤率條件下，最大限度地獲得市場份額。因此價格管理和訂單與物流效率是企業(yè)的核心競爭力。3C分銷企業(yè)的價格管理主要包括根據(jù)產(chǎn)品預(yù)算確定基準(zhǔn)價格以及在此基礎(chǔ)上針對特定銷售對象的市場活動、禮品買贈、包銷首銷、買斷清貨等需求特殊定價。基準(zhǔn)價格的制定過程是產(chǎn)品預(yù)算管理過程，主要從財(cái)務(wù)的角度核定。本文研究的價格管理重點(diǎn)是特殊定價的流程管理，通過深入分析價格管理流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，探究各審批環(huán)節(jié)的職責(zé)和對流程效率的影響，以各環(huán)節(jié)統(tǒng)一并對流程增值為基本原則，優(yōu)化價格管理流程。
3C分銷企業(yè)價格管理流程分析
（一）價格管理涉及的組織架構(gòu)和崗位
3C分銷企業(yè)為了保持產(chǎn)品銷售的統(tǒng)一管理和區(qū)域市場快速響應(yīng)，一般按照產(chǎn)品特性（品牌、制式、價格段等），在分銷企業(yè)總部設(shè)立事業(yè)部，由部門負(fù)責(zé)人和產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)集中管理。在地區(qū)緯度、區(qū)域緯度設(shè)立分公司或者辦事處，由區(qū)域負(fù)責(zé)人和區(qū)域產(chǎn)品經(jīng)理本地化經(jīng)營。相應(yīng)的財(cái)務(wù)、商務(wù)、物流等職能部門也同樣在總部和區(qū)域分別支持業(yè)務(wù)運(yùn)行。通常情況下，總部產(chǎn)品部門為企業(yè)利潤中心，價格管理主要由其負(fù)責(zé)，區(qū)域?yàn)槭袌龊弯N售執(zhí)行中心，按照總部制定的基價結(jié)合本地市場變化，完成銷售活動，對營業(yè)額和交易風(fēng)險負(fù)責(zé)。
價格管理流程發(fā)起自分公司的產(chǎn)品經(jīng)理或者營銷負(fù)責(zé)人，取決于是否為單個產(chǎn)品申請價格。若此流程涉及到多個產(chǎn)品，則由營銷副總提出申請。分公司財(cái)務(wù)主要審核交易的風(fēng)險，判斷此價格條件下，客戶的信用額度和賒賬周期。分公司總經(jīng)理需要綜合了解交易金額和風(fēng)險控制。總部品牌經(jīng)理和其部門經(jīng)理在權(quán)限范圍內(nèi)負(fù)責(zé)價格審批，總部財(cái)務(wù)核準(zhǔn)品牌部門的審批權(quán)限并判斷是否給更高負(fù)責(zé)人做終審。
（二）價格管理流程存在的問題
價格管理流程的6個審批崗位中，分公司總經(jīng)理和總部品牌部經(jīng)理以及最后終審三個環(huán)節(jié)的人員由于經(jīng)常出差，不方便審批，平均時間最長。在價格管理流程方面遇到很多問題，主要表現(xiàn)在以下方面：
不重視過程細(xì)節(jié)。流程管理需要關(guān)注細(xì)節(jié)，從每一個細(xì)微環(huán)節(jié)進(jìn)行控制和優(yōu)化，雖然基于核心業(yè)務(wù)的大的流程架構(gòu)是公司的重點(diǎn)關(guān)注內(nèi)容，但是，關(guān)注細(xì)節(jié)才能真正將流程管理落實(shí)到每一個最小單位的關(guān)鍵點(diǎn)，并除去其中的冗余。
職責(zé)重疊及不明確，導(dǎo)致信息不對稱。每個部門橫向溝通割裂，流程不公開、不透明。
人的惰性和依賴性導(dǎo)致流程不規(guī)范。比如編寫流程具有隨意性、重復(fù)性、對傳統(tǒng)手工作業(yè)的依賴性等。
信息化程度不高，流程全部靠人工在紙面上審批。沒有有效的流程時間計(jì)量工具，出現(xiàn)問題互相推諉。雖然信息化軟件已經(jīng)實(shí)施了，但是在運(yùn)行前后，公司成員卻并沒有認(rèn)識到信息化的重要性，甚至出現(xiàn)上面提倡、下面敷衍應(yīng)付的現(xiàn)象，造成整個信息化作用不明顯。
經(jīng)常變化的人事、組織架構(gòu)導(dǎo)致流程不穩(wěn)定，審核過程混亂。
流程制度的執(zhí)行力度薄弱，各類制度缺乏約束力。
此外，企業(yè)還沒有實(shí)現(xiàn)流程審批的電子化，分公司和總部溝通不暢，互相抱怨，導(dǎo)致對分銷客戶的服務(wù)響應(yīng)不及時。
（三）流程電子化系統(tǒng)平臺建設(shè)
根據(jù)對價格管理流程的分析以及影響流程效率問題的總結(jié)，流程電子化系統(tǒng)平臺建設(shè)主要是建設(shè)穩(wěn)定、高效的工作流引擎平臺；開發(fā)工作流系統(tǒng)與人力資源系統(tǒng)，保證組織架構(gòu)和崗位更新的及時性、權(quán)威性；同時推送符合企業(yè)管理者閱讀習(xí)慣的流程報(bào)表等。
價格管理流程電子化后，極大地方便了流程申請者快速提交申請，隨時查找流程的進(jìn)展情況。對審批者而言，電子工作流系統(tǒng)提供及時的“代辦“提醒，可以移動審批，不受辦公場地的限制。某企業(yè)實(shí)施價格管理流程電子化的三個月，流程效率有明顯提升，平均審批時間由117小時縮短到97小時，并進(jìn)一步縮短到68小時。
3C分銷企業(yè)價格管理流程的優(yōu)化
（一）價格管理流程優(yōu)化的原則和方法
流程電子化僅僅解決了流程透明、信息多方共享的問題，但本質(zhì)上流程的環(huán)節(jié)沒有變化，影響流程效率的人的惰性、工作不規(guī)范、審批崗位職責(zé)不清等問題并沒有解決。因此某企業(yè)的價格管理流程電子化上線三個月后，流程效率維持在68小時，無法進(jìn)一步提升。
流程優(yōu)化（Business Process Improvement，BPI）觀點(diǎn)的代表人物是詹姆斯•哈林頓，他認(rèn)為“BPI是一種以預(yù)防為導(dǎo)向的企業(yè)管理方法，從源頭上預(yù)防錯誤產(chǎn)生”。“在當(dāng)今的許多公司里，很多單個組織的工作都十分出色。他們做著自己的事，熱衷于達(dá)到或超過自己的目標(biāo)，但是他們并不了解或關(guān)心自己的工作如何影響下一流程中的其他人，他們只是對他們所做的事和他們?nèi)绾伪豢己烁信d趣。這種情形導(dǎo)致了工廠車間中普遍存在的次優(yōu)化行為”。而BPI的目標(biāo)就是優(yōu)化，通過逐步優(yōu)化實(shí)現(xiàn)漸進(jìn)式的再造。
自提出以來，BPI的概念在企業(yè)管理領(lǐng)域一直都在使用。而BPI的哲學(xué)意義在于：尊重事物的連續(xù)性和歷史繼承性，在連續(xù)性的業(yè)務(wù)活動中去粗取精、去偽存真。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化不側(cè)重組織的大規(guī)模重組，而是注重具體的業(yè)務(wù)流程活動，注重崗位的梳理，通過對比分析流程，確定流程優(yōu)化的方案，并進(jìn)行宣貫落地。
真正有價值的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化實(shí)踐是，首先建立流程優(yōu)化目標(biāo)，并以此為導(dǎo)向選擇合適的切入點(diǎn)，進(jìn)行點(diǎn)線面的逐步優(yōu)化。其次，在方案制定時，需強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程的可執(zhí)行性，而在宣貫落地時要不斷影響人的觀念、改變習(xí)慣、強(qiáng)化意識，并建立制度。
根據(jù)流程優(yōu)化理論，價格管理流程優(yōu)化的原則集中在三個方面：一是更加強(qiáng)調(diào)顧客的需求。由于顧客已經(jīng)不再是生產(chǎn)廠家產(chǎn)品的被動接收者，而是積極的決定者，因此企業(yè)必須考慮滿足顧客的個性化需求。可以說，顧客的需求是企業(yè)進(jìn)行流程優(yōu)化的最根本驅(qū)動力。二是注重整體優(yōu)化。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)是按功能進(jìn)行劃分的，各職能部門各司其責(zé)，但是由于缺乏部門之間的合作與協(xié)調(diào)，所以很難達(dá)到企業(yè)的整體優(yōu)化。流程優(yōu)化理論就是要重新建立企業(yè)的運(yùn)行機(jī)制和組織結(jié)構(gòu)，以達(dá)到整體優(yōu)化。三是追求企業(yè)性能的顯著提高。
3C分銷企業(yè)實(shí)施價格管理流程的目的是針對市場的變化和客戶需求，快速及時地內(nèi)部評估，核定合適的價格（包括信用期限）與客戶達(dá)成交易。因此價格管理流程中所必需的環(huán)節(jié)都要符合此流程目的并為達(dá)成交易貢獻(xiàn)崗位價值，而不增值的環(huán)節(jié)則要刪除。通過對價格管理流程的效率報(bào)告分析，“分公司總經(jīng)理”這個環(huán)節(jié)的通過率是100%，但審批所需要的時間在20個小時以上。因?yàn)榉咒N企業(yè)的利潤控制中心在總部產(chǎn)品部，區(qū)域分公司總經(jīng)理更關(guān)注營業(yè)額和風(fēng)險控制，每個價格審批流程分公司總經(jīng)理需要了解交易潛在風(fēng)險點(diǎn)，便于事后跟進(jìn)。因此，可以優(yōu)化“分公司總經(jīng)理”的審核環(huán)節(jié)，利用流程電子化的“通知”功能，每次流程審核完畢后，工作流系統(tǒng)自動推送一份郵件給分公司總經(jīng)理，將申請內(nèi)容和各環(huán)節(jié)審批意見“知會”分公司總經(jīng)理。
除了優(yōu)化流程中“不增值”的環(huán)節(jié)外，還需要明確各環(huán)節(jié)中的審批責(zé)任和互相之間的合作與協(xié)調(diào)，從流程的整體角度而非某個部門職能優(yōu)化審批環(huán)節(jié)。例如“分公司財(cái)務(wù)” 和“總部財(cái)務(wù)”這兩個環(huán)節(jié)中，分公司財(cái)務(wù)在區(qū)域本地了解客戶的資金、經(jīng)營細(xì)節(jié)，對交易風(fēng)險有第一手判斷資料，這些信息也將通過公司的財(cái)務(wù)系統(tǒng)和總部財(cái)務(wù)部門共享，總部財(cái)務(wù)對交易風(fēng)險的審批就沒有必要，而對于價格偏離基準(zhǔn)價的幅度，完全可以通過在電子工作流系統(tǒng)設(shè)定參數(shù)嚴(yán)格控制。
從追求企業(yè)性能顯著提高的角度考慮價格管理流程的優(yōu)化，3C分銷企業(yè)可依據(jù)工作流系統(tǒng)提供的過往價格管理審批時效，結(jié)合企業(yè)銷售運(yùn)營的行業(yè)最佳實(shí)踐，目標(biāo)從68個小時縮短到48小時以內(nèi)，每個審批環(huán)節(jié)最長審批時間不超過8個小時。這些強(qiáng)制性的規(guī)定可以固化到電子工作流系統(tǒng)中，及時提醒相關(guān)崗位人員和流程的申請者（也就是此流程的主人），發(fā)現(xiàn)流程瓶頸，監(jiān)控并督促其改進(jìn)。
（二）價格流程優(yōu)化的收益
通過以上方法，經(jīng)過6個月的流程電子化和優(yōu)化運(yùn)行，某3C分銷企業(yè)的價格管理流程7個環(huán)節(jié)優(yōu)化為5個環(huán)節(jié)，流程效率達(dá)到36個小時，達(dá)到行業(yè)領(lǐng)先水平。
結(jié)論
綜上所述，流程優(yōu)化是企業(yè)長期而不斷改進(jìn)的工作，既需要利用IT系統(tǒng)共享信息方便審批者決策，又需要根據(jù)流程增值、流程整理優(yōu)化和企業(yè)性能的顯著提高，從根本上再思考流程各環(huán)節(jié)設(shè)置的合理性。“復(fù)雜的事情簡單化、簡單化的事情標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)化的事情優(yōu)化、優(yōu)化的事情IT化”是企業(yè)流程優(yōu)化的最佳總結(jié)。
篇7
1.采購成本過大,不利于企業(yè)參與市場競爭。市場競爭中價格的競爭,表面上看來是產(chǎn)品價格高低的競爭,實(shí)際上是成本高低的較量。降低成本有兩個基本途徑:一是降低生產(chǎn)過程中的消耗,二是降低采購過程中的采購價格。傳統(tǒng)的成本管理主要解決降低生產(chǎn)消耗的問題,實(shí)際上對很多企業(yè)來講更重要的是降低采購成本。生產(chǎn)過程中的成本挖潛是很有限的,比較起來采購過程中的潛力卻大得多,而且由于市場隨時在變,采購過程中的挖潛可以說是永無止境。
2.賣方市場的形成,增加了企業(yè)采購的難度。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,我國的市場供求關(guān)系發(fā)生了根本性的變化,在市場供大于求的情況下,賣方競爭激烈,這種競爭會使產(chǎn)品的種類、規(guī)格、性能、包裝等日趨多樣化。這就為采購行為增加了難度,企業(yè)必須對采購物資的質(zhì)量、價格、供貨方式、信譽(yù)等多方面加以比較選擇,這就要求企業(yè)要切實(shí)加強(qiáng)采購管理。
3.規(guī)范花的采購管理,避免企業(yè)遭受不必要的損失。在市場競爭異常激烈的今天,賣方會利用五花八門的促銷手段,甚至是不規(guī)范的返利、回扣、提成等方法來推銷產(chǎn)品,這種情況下,如果沒有嚴(yán)格的采購管理制度加以規(guī)范和監(jiān)督,就會極大的損害企業(yè)利益。
二、目前采購工作中普遍存在的問題
1.采購過程中缺乏有效的信息溝通。在以往的采購工作中,采購部門作為一個單獨(dú)的職能部門,相對獨(dú)立地開展工作,與企業(yè)內(nèi)其他部門很少進(jìn)行直接的接觸,采購人員很少與銷售人員、技術(shù)人員、生產(chǎn)人員和財(cái)務(wù)人員進(jìn)行溝通,通常采購部門關(guān)心的是物料的制造和供應(yīng),采購人員只是在物料計(jì)劃員和供應(yīng)商之間起了一個中介人的作用,在兩者之間傳遞信息。一旦某個環(huán)節(jié)對信息的理解出現(xiàn)失誤或者信息的有效流通受到阻礙,就會造成物料的重復(fù)采購和資金的積壓。
2.采購工作缺少監(jiān)督制衡機(jī)制。物資采購是直接以貨幣為媒介的商品交換,掌握著大量的資金使用權(quán),必須有有效的監(jiān)督措施。但目前很多企業(yè)的物資采購?fù)莆赵谝粋€部門或者幾個人甚至一個人的手里,由一人制定采購計(jì)劃,又一人去采購物資,缺乏有力的監(jiān)督和制約機(jī)制。長此下去,在采購工作中還會出現(xiàn)不正之風(fēng),影響企業(yè)正常的物資采購工作。
3.企業(yè)對供應(yīng)商的管理有待加強(qiáng)。目前很多企業(yè)的采購工作都存在著一個誤區(qū),認(rèn)為采購工作就是和供應(yīng)商搞好關(guān)系,然后在這種關(guān)系基礎(chǔ)上,與企業(yè)需求之間尋求磨合和平衡。其實(shí)對企業(yè)而言,這種情況是很危險的。在采購行為中,與供應(yīng)商建立良好的個人關(guān)系固然重要,長此以往,就會產(chǎn)生企業(yè)對某些特定供應(yīng)商的依賴,不利于企業(yè)尋找新的更好的供應(yīng)商,不利于企業(yè)進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新,也會在企業(yè)內(nèi)部滋生腐敗行為,損害企業(yè)的利益。
三、進(jìn)一步做好采購管理工作的途徑探討
(一)做好采購管理的基礎(chǔ)性工作
1.建立決策、執(zhí)行和監(jiān)督相互制約的管理機(jī)制。目前很多企業(yè)的物資采購?fù)莆赵谝粋€部門或者幾個人甚至一個人的手里,由一人制定采購計(jì)劃,又一人去采購物資,缺乏有力的監(jiān)督機(jī)制。按照機(jī)構(gòu)的權(quán)責(zé)和機(jī)構(gòu)相互支持、相互制衡的原則,應(yīng)建立起決策、執(zhí)行和監(jiān)督相互制約的機(jī)制。決策層負(fù)責(zé)制定采購原則、方針、采購限價等;執(zhí)行部門即采購部門負(fù)責(zé)具體實(shí)施;監(jiān)督層即價格管理部門負(fù)責(zé)控制,監(jiān)督采購價格及采購行為。價格審核與采購業(yè)務(wù)相分離,獨(dú)立行使物價管理職能,不受外界及任何人的影響,不與客戶接觸。做到各部門權(quán)責(zé)明確。形成有效的制衡機(jī)制,權(quán)利的分散和制約會有效的防止物資采購中的“暗箱操作”。
2.建立、健全嚴(yán)格的管理制度。市場經(jīng)濟(jì)從某種意義上講就是法制經(jīng)濟(jì)。規(guī)范企業(yè)物資采購環(huán)節(jié)的人的行為,不能只靠個人的覺悟,根本途徑是靠制度。在企業(yè)內(nèi)部,搞好制度建設(shè)是實(shí)施采購管理的工作基礎(chǔ)和重要保證。要在企業(yè)內(nèi)部建立起科學(xué)、嚴(yán)密、規(guī)范、具體、可行的管理制度,來規(guī)范采購人員的采購行為,管理人員的管理方法等,以便做到有法可依、有章可循、違者必究,使企業(yè)的采購管理走上規(guī)范化、制度化的軌道。
3.建立現(xiàn)代化的信息網(wǎng)絡(luò)。及時準(zhǔn)確的信息是科學(xué)決策的依據(jù),采購管理面對市場,當(dāng)前市場瞬息萬變,不掌握充分的信息,決策就會變成武斷,必須利用現(xiàn)代化的通訊工具,建立快速的價格收集網(wǎng)絡(luò),實(shí)現(xiàn)有價可比。信息就是財(cái)富,廣泛收集價格信息是決定物資采購價格的基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)為采購部門、價格審計(jì)部門配備各種現(xiàn)代化的通訊工具,建立廣泛的信息網(wǎng),保證采購管理工作得到及時的信息支持。
(二)采購管理工作的具體實(shí)施
1.成立專門的價格組,加強(qiáng)價格審核。成立專門的價格小組,對采購價格進(jìn)行審核,價格組借助先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)平臺開展價格審核,對原有的采購價格逐一進(jìn)行審核,然后與供應(yīng)商開展降價談判。
2.去除部分中介商,直接和生產(chǎn)商進(jìn)行聯(lián)系。企業(yè)與供應(yīng)廠商之中存在著大量的中間商,以及由于對價格審核制定的人員力量薄弱、審核力度不夠或者太輕,會造成物資采購的價格往往高于廠家直接售貨的50～80%不等,有的價格甚至為廠家售價的兩倍以上,嚴(yán)重的損害了企業(yè)的利益。鑒于這種情況,必須借助網(wǎng)上平臺尋求貨源,直接和廠家進(jìn)行聯(lián)系,代替了部分中間商的供應(yīng),可以節(jié)約大量的采購資金。
3.開展國產(chǎn)化產(chǎn)品使用,降低采購價格。長期以來部分國產(chǎn)化的產(chǎn)品一直以來都無法滿足我們生產(chǎn)的需要,在采購過程中經(jīng)常性的會涉及到一些進(jìn)口件,其價格遠(yuǎn)遠(yuǎn)的高于國產(chǎn)件。通過比較國內(nèi)國際兩種資源,我們發(fā)現(xiàn)最近幾年國產(chǎn)件性能已有很大的提高,部分國產(chǎn)件的性價比已經(jīng)高于進(jìn)口件,完全能滿足我們生產(chǎn)的需求。根據(jù)這種情況,物資供應(yīng)公司和生產(chǎn)單位進(jìn)行聯(lián)系,將部分進(jìn)口件改為國產(chǎn)件,大大降低了物資采購件的價格。
篇8
(二)物資管理人員素質(zhì)較低，缺乏專業(yè)性
由于物資管理人員隸屬于輔的工作人員，所以相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)并沒有對此引起足夠大的重視，在人才引進(jìn)和培養(yǎng)上也就比較隨意。加之這種管理型專業(yè)在施工企業(yè)的發(fā)展空間不大，后備管理人才極度匱乏，導(dǎo)致物資信息管理不能適應(yīng)工程目標(biāo)的長期控制和發(fā)展。此外，一些非管理專業(yè)應(yīng)聘而來的人員，在上崗之間沒有一定的管理基礎(chǔ)知識和專業(yè)知識，也缺乏現(xiàn)代化、科學(xué)化的管理理念培訓(xùn)，無法達(dá)到物資管理信息化的工作要求。
二、施工企業(yè)物資管理信息化的重要性
物資管理信息化對于施工企業(yè)的正常施工與生產(chǎn)有著重要的意義，其不僅可以有效規(guī)范物資管理流程、實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)資源共享，同時還可以對相關(guān)企業(yè)物資信息進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和控制。具體而言，施工企業(yè)物資管理信息化的重要意義主要體現(xiàn)以下幾個方面：第一，加快信息流通速度，有效提升了信息時效性。傳統(tǒng)管理模式下的信息是通過人與人的傳遞來實(shí)現(xiàn)的，其耗費(fèi)時間較長，同時也有損信息的準(zhǔn)確度。而物資管理信息化下的信息則是借助網(wǎng)絡(luò)來實(shí)現(xiàn)傳遞的，流通速度快，大大提升了數(shù)據(jù)的時效性。第二，無紙化辦公，減少了勞動量。信息化的物資管理模式將人從大量繁瑣的紙質(zhì)化的工作中解脫了出來，不僅大量節(jié)約了勞動力，而且還簡化了辦公環(huán)境，實(shí)現(xiàn)了無紙化辦公。這也為相關(guān)管理人員留出了更多時間和精力去處理其它更具有價值的工作任務(wù)。
三、物資管理信息系統(tǒng)的功能模塊
(一)供應(yīng)商管理模塊
企業(yè)各施工項(xiàng)目在進(jìn)行采購之前首先要按照相關(guān)要求對供應(yīng)商進(jìn)行一定的評估，并將評估結(jié)果及時反饋到公司內(nèi)部，公司則要根據(jù)上報(bào)資料進(jìn)行驗(yàn)證確認(rèn)，而后該供應(yīng)商方可成為企業(yè)認(rèn)可的合格供應(yīng)商。供應(yīng)商一旦被認(rèn)可，相關(guān)信息則可以在管理系統(tǒng)中顯示出來，各項(xiàng)目的物資也就必須在系統(tǒng)所公布的合格供應(yīng)商中進(jìn)行采購，否則系統(tǒng)則不會接受采購請求，這就保證了供應(yīng)方和采購方兩者之間的公開化和透明化。
(二)價格管理模塊
一直以來，物資采購都是一項(xiàng)令人頭疼的問題，如果完全靠人力來執(zhí)行必然會遇到很多困難，物資管理的信息化則有效解決了這一難題。企業(yè)可以在物資管理系統(tǒng)中專門設(shè)置一個價格管理模塊，將各供應(yīng)商報(bào)價在系統(tǒng)內(nèi)部進(jìn)行公布，以方便采購部門及時掌握各地不同供應(yīng)商的物資報(bào)價，從而為物資采購提供一定參考價值，這樣也會節(jié)約采購成本。
(三)合同管理模塊
合同是供應(yīng)商同企業(yè)建立購買關(guān)系的一種具有法律效益的協(xié)議，其對于公司的重要意義不言而喻。因此，公司可設(shè)立專門的物資采購合同管理模塊，以防止在簽訂合同過程中由于種種原因而出現(xiàn)的紕漏或是不規(guī)范的地方，這樣能有效提高合同擬定的效率，也避免了許多不必要現(xiàn)象的發(fā)生，規(guī)避了一定的合同風(fēng)險。
(四)業(yè)務(wù)流程管理模塊
1、項(xiàng)目物資目錄管理
項(xiàng)目物資目錄是施工企業(yè)物資管理系統(tǒng)的核心內(nèi)容，其必須具備完整性和準(zhǔn)確性，并能依據(jù)項(xiàng)目具體情況隨時進(jìn)行更新。項(xiàng)目企業(yè)要按照易使用、易維護(hù)、易擴(kuò)展、易記憶的原則對項(xiàng)目物資目錄的編碼進(jìn)行編制，盡可能以規(guī)范合理的設(shè)計(jì)保證軟件模塊目錄數(shù)據(jù)的唯一性、及時性和統(tǒng)一性。
2、物資計(jì)劃管理
物資計(jì)劃管理是對項(xiàng)目物資組織與計(jì)劃手段的總稱，其關(guān)系到物資的利用效率和項(xiàng)目的總體經(jīng)濟(jì)效益。在對這一環(huán)節(jié)進(jìn)行設(shè)計(jì)時，可先由項(xiàng)目工程部門依據(jù)工程或產(chǎn)品的消耗定額或數(shù)量編制出物資需求計(jì)劃，而后由項(xiàng)目物資部門在需求計(jì)劃的基礎(chǔ)上結(jié)合項(xiàng)目物資庫存情況綜合編制出物資采購計(jì)劃，最終將其報(bào)批后寫入物資采購流程。
3、物資收發(fā)存管理
在物資收發(fā)存管理模塊中，施工企業(yè)可根據(jù)項(xiàng)目物資的一般情況設(shè)置物資名稱、規(guī)格型號、收料及發(fā)料日期、金額、采購數(shù)量、采購價、經(jīng)辦人等信息，并根據(jù)具體的收料及發(fā)料情況及時更新項(xiàng)目物資的庫存量，方便相關(guān)人員查詢物資的收發(fā)存情況。
篇9
一、制造企業(yè)應(yīng)付暫估掛賬與核銷過程中存在的問題
（一）應(yīng)付暫估數(shù)量與供應(yīng)商核對不一致
企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃指令，要求供應(yīng)商將物料送到指定生產(chǎn)線邊倉位，由企業(yè)收貨部門簽收后隨即投入生產(chǎn)，在生產(chǎn)過程中檢驗(yàn)人員發(fā)現(xiàn)物料質(zhì)量不合格時，需填制不合品處置單并集中存放，次日與供應(yīng)商辦理采購?fù)素浐炇帐掷m(xù)，將實(shí)物退回供應(yīng)商。在簽收交接和生產(chǎn)領(lǐng)用過程中，極易存在如下問題：
第一，企業(yè)采購收貨辦理不及時，甚至漏辦。如：企業(yè)因生產(chǎn)計(jì)劃臨時調(diào)整，對供應(yīng)商已送達(dá)的物料暫緩辦理采購收貨入庫，供應(yīng)商急于配送其他企業(yè)貨物，本著互信態(tài)度將物料暫放在企業(yè)，隔日物料被企業(yè)生產(chǎn)部門直接領(lǐng)用，后經(jīng)多次催促后才辦理采購收貨入庫，更有甚者不辦理采購收貨入庫，從而造成企業(yè)應(yīng)付暫估數(shù)量與供應(yīng)商核Σ灰恢隆
第二，供應(yīng)商采購?fù)素涋k理不及時。如：大部分供應(yīng)商非常重視采購收貨的交接手續(xù)，對物料數(shù)量、品名、規(guī)格都與企業(yè)一一核對。對于采購?fù)素浀慕唤邮掷m(xù)，略顯輕視，對不合格物料數(shù)量、品名、規(guī)格存在疑義時，并未積極與企業(yè)溝通解決，從而導(dǎo)致采購?fù)素洸荒芗皶r辦理，致使企業(yè)應(yīng)付暫估數(shù)量與供應(yīng)商核對不一致。
（二）應(yīng)付暫估價格易偏離實(shí)際結(jié)算價
企業(yè)在辦理采購收貨入庫后，供應(yīng)商尚未開具發(fā)票進(jìn)行采購結(jié)算時，企業(yè)按物料預(yù)估價格入賬，記入存貨科目。而預(yù)估價格偏離采購發(fā)票結(jié)算價格的幅度，直接影響企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠性。在對物料進(jìn)行價格估計(jì)時，易存在如下問題：
第一，市場行情波動較大，無法準(zhǔn)確預(yù)估物料價格。如：鋁、銅、鋼等大宗物料，價格隨國際市場行情波動，采購預(yù)估價格易偏離實(shí)際結(jié)算價。
第二，經(jīng)辦人員責(zé)任心不強(qiáng)，任意估價。如：企業(yè)經(jīng)辦人員在辦理采購收貨入庫時，因涉及物料品種多，工藝復(fù)雜，無法準(zhǔn)確預(yù)估價格時，便統(tǒng)一以名義金額1元為預(yù)估價格辦理采購收貨入庫。
第三，計(jì)量單位換算錯誤，導(dǎo)致預(yù)估價格錯誤。企業(yè)在實(shí)際業(yè)務(wù)中，經(jīng)辦人員極易將計(jì)量單位混淆，導(dǎo)致物料的預(yù)估價格成倍虛增或虛減。以上原因都會造成企業(yè)或高或低的估計(jì)物料價格，從而導(dǎo)致企業(yè)存貨資產(chǎn)虛增或虛減，使企業(yè)利潤不實(shí)，增加企業(yè)稅收違規(guī)風(fēng)險。若被管理層惡意利用，人為調(diào)節(jié)利潤，后果嚴(yán)重。
（三）供應(yīng)商發(fā)票入賬困難
企業(yè)采購部門負(fù)責(zé)采購價格報(bào)批工作，并每月與供應(yīng)商核對采購數(shù)量，通知供應(yīng)商開具發(fā)票，經(jīng)審核無誤后，交財(cái)務(wù)部門入賬，沖銷應(yīng)付暫估。在供應(yīng)商發(fā)票入賬時，極易存在如下問題：
第一，數(shù)量不一致，供應(yīng)商無法及時開出發(fā)票。如：因采購收貨或采購?fù)素涋k理不及時，企業(yè)與供應(yīng)商數(shù)量無法核對一致，導(dǎo)致供應(yīng)商未能在規(guī)定時間內(nèi)開出發(fā)票。
第二，采購價格不確定，供應(yīng)商無法及時開出發(fā)票。如：對于長期合作的供應(yīng)商，存在先供貨，后定價的現(xiàn)象，針對一些工藝復(fù)雜的非標(biāo)零件，由于企業(yè)與供應(yīng)商的市場信息不對稱，無法談妥采購結(jié)算價，因此供應(yīng)商無法正常開票。
第三，經(jīng)辦人員工作疏忽，將供應(yīng)商發(fā)票滯留在手中，遲遲不予辦理發(fā)票入賬審批流程，更有甚者會造成增值稅發(fā)票過期。以上原因都會造成供應(yīng)商發(fā)票入賬不及時，應(yīng)付暫估核銷滯后，最終導(dǎo)致應(yīng)付暫估大額掛賬。
二、應(yīng)付暫估清理存在問題的原因
制造企業(yè)在應(yīng)付暫估掛賬與核銷的清理過程中，存在以上問題的主要原因是：首先，企業(yè)采購收貨管理制度不健全。沒有規(guī)范的制度指導(dǎo)并約束各部門及供應(yīng)商，采購收貨、采購?fù)素浟鞒剔k理時效較差，造成應(yīng)付暫估數(shù)量與供應(yīng)商不符，無法及時辦理發(fā)票核銷；其次，企業(yè)預(yù)估價格管理方法不完善。采購人員沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和方法，全憑經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行估價；最后，企業(yè)采購發(fā)票結(jié)算管理辦法不健全。供應(yīng)商不能及時開票結(jié)算，造成企業(yè)應(yīng)付暫估余額較大，與此同時供應(yīng)商回款困難。
三、解決途徑及對策
（一）選擇先進(jìn)的供應(yīng)商關(guān)系管理軟件
可選擇使用供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)（SRM）。其是實(shí)現(xiàn)企業(yè)與上游供應(yīng)商維持長期合作伙伴關(guān)系的管理軟件。通過供應(yīng)商關(guān)系管理軟件平臺，企業(yè)可實(shí)時更新采購需求及送貨需求，供應(yīng)商也可實(shí)時查詢企業(yè)收貨記錄，每日跟蹤企業(yè)是否及時辦理采購收貨手續(xù)，且可跟蹤企業(yè)采購?fù)素浢骷?xì)。SRM軟件平臺能促使企業(yè)與供應(yīng)商采購流程透明化，縮短采購異常反饋時間，做到采購信息實(shí)時共享。
（二）建立規(guī)范的采購收貨管理制度
1. 采購部門下達(dá)采購需求。 根據(jù)企業(yè)月度生產(chǎn)計(jì)劃，采購部門將月度采購需求下達(dá)給供應(yīng)商，供應(yīng)商提前備貨。
2. 采購部門下達(dá)送貨需求。根據(jù)企業(yè)日生產(chǎn)計(jì)劃，采購部門將日送貨需求下達(dá)給供應(yīng)商，要求供應(yīng)商按日送貨需求將物料直接配送到指定生產(chǎn)線邊倉位。對于因生產(chǎn)計(jì)劃臨時調(diào)整，采購部門須提前一日更新送貨需求。
3. 驗(yàn)收入庫。供應(yīng)商配送物料時，附采購部門《送貨需求》，一式兩份。生產(chǎn)線邊倉位收貨人員根據(jù)供應(yīng)商提供的《送貨需求》，對物料品名、規(guī)格、數(shù)量進(jìn)行逐一核對，經(jīng)核對無誤后在《送貨需求》上簽收。一聯(lián)供應(yīng)商留存，一聯(lián)收貨人員留存。
4. 采購?fù)素洝Ｔ谏a(chǎn)過程中，檢驗(yàn)人員發(fā)現(xiàn)不合格品時，先填寫《不合格物料處置單》，一式四聯(lián)。一聯(lián)由檢驗(yàn)人員留存；一聯(lián)由收貨人員留存，用于供應(yīng)商退貨簽收；一聯(lián)由采購人員留存，用于采購結(jié)算對賬；一聯(lián)由供應(yīng)商留存，用于采購結(jié)算對賬。
（三）建立完善的材料估價方法
1. 價格咨詢法。對于r格隨國際市場行情波動的大宗物料（如鋁材、銅材、鋼材），可通過網(wǎng)上查詢、持續(xù)跟蹤分析，掌握當(dāng)期價格波動主要因素，從而提供合理的預(yù)估價格。
2. 價格參照法。對于新增零部件的價格預(yù)估，可參照同類產(chǎn)品價格（如工藝相近、材質(zhì)相近、用量相近的同類產(chǎn)品），不得任意估價。
3. 價格修正法。定期對預(yù)估價格進(jìn)行統(tǒng)一檢查，因價格波動導(dǎo)致估價偏離實(shí)際的物料進(jìn)行預(yù)估價格修正。對于因計(jì)量單位換算錯誤導(dǎo)致估價錯誤的物料，應(yīng)立即修正。
（四）建立規(guī)范的供應(yīng)商開票結(jié)算管理辦法
1. 采購結(jié)算價格審批。采購人員需每日統(tǒng)計(jì)送貨需求中新增物料，交由采購價格工程師統(tǒng)一開展詢價、報(bào)價、價格審批工作，并在五個工作日內(nèi)完成。
2. 采購結(jié)算發(fā)票開具。采購人員每月1日從ERP系統(tǒng)中導(dǎo)出上月采購收貨、退貨明細(xì)，經(jīng)與供應(yīng)商核對無誤后，在五個工作日通知供應(yīng)商開票。供應(yīng)商需在接到通知后五個工作日內(nèi)完成開票工作（含外地供應(yīng)商郵寄時間）。
3. 采購結(jié)算發(fā)票入賬。采購人員接到供應(yīng)商發(fā)票后，需在五個工作日內(nèi)完成企業(yè)內(nèi)部審批流程，交財(cái)務(wù)部入賬沖銷應(yīng)付暫估。
（五）建立完善的應(yīng)付暫估持續(xù)跟蹤管理辦法
1. 定期開展應(yīng)付暫估核對工作。采購部門是應(yīng)付暫估明細(xì)賬的直接責(zé)任部門，需按月或季對ERP系統(tǒng)里長期未辦理采購發(fā)票結(jié)算的物料進(jìn)行持續(xù)跟蹤分析。由于采購結(jié)算價格遲遲未審批、或供應(yīng)商不予辦理采購負(fù)數(shù)發(fā)票結(jié)算等異常原因，采購部門需出具應(yīng)付暫估明細(xì)核對報(bào)告，并向企業(yè)財(cái)務(wù)部門報(bào)備。
2. 定期開展應(yīng)付暫估清理工作。財(cái)務(wù)部門每年組織采購部門對應(yīng)付暫估明細(xì)賬開展清理工作，對長期（超過三年以上）不予辦理采購發(fā)票結(jié)算的應(yīng)付暫估，且無任何原因說明的，經(jīng)履行相關(guān)審批手續(xù)后，由財(cái)務(wù)部門辦理應(yīng)付暫估核銷。
四、結(jié)語
綜上所述，企業(yè)應(yīng)建立健全采購收貨制度、材料估價方法、供應(yīng)商開票結(jié)算管理辦法、應(yīng)付暫估持續(xù)跟蹤分析管理辦法，并使用先進(jìn)的供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)，以有效降低應(yīng)付暫估掛賬、沖銷過程中的各類風(fēng)險。
作者單位：
[1]康晶.淺析應(yīng)付暫估款存在的風(fēng)險及對策[J].中國集體經(jīng)濟(jì)，2015（28）.
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（一）訂購成本管理與控制
1.采購價格管理策略
首先，制造業(yè)的采購部門要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況建立所有訂購貨物的價格檔案，通過對每一批訂購貨物的報(bào)價與檔案中的貨物價格進(jìn)行比較，并且分析產(chǎn)生價格差異的原因。其次，對于重點(diǎn)材料的價格，由公司相關(guān)的部門組成價格評審組，建立價格評價體系，并且定期對供應(yīng)價格信息進(jìn)行分析、評價現(xiàn)有的的價格水平，同時對檔案中的價格進(jìn)行評價和更新。
2.集中采購模式
集中采購對于制造業(yè)來說是降低采購成本，提高采購質(zhì)量、效率的關(guān)鍵。在集中采購模式下，使原來較為分散的采購模式發(fā)生了很大的變化，撤消了各子公司，二級核算單位的獨(dú)立的采購部門，它們先是通過向企業(yè)唯一的集中采購部門提出自己的采購需求，接著集中采購部門對各種需求進(jìn)行集合和統(tǒng)一，形成一個大的采購訂單，通過多種采購方法（如招標(biāo)采購、比價采購、先期定源采購、緊缺品特殊采購等）得需求的滿足，它的主要是通過對資源的合理整合有利于與供應(yīng)商形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，最終目的是提高企業(yè)與供應(yīng)商在采購合同談判中的議價能力，提高企業(yè)在價格競爭中的絕對優(yōu)勢。因此，本文認(rèn)為制造業(yè)實(shí)行集中采購非常必要的。
3.運(yùn)輸配送方式
造業(yè)采購批量較多，因而會產(chǎn)生較大的運(yùn)輸成本，運(yùn)輸成本不僅會在購進(jìn)過程中發(fā)生意外，在各個部門的配送過程中也會大量發(fā)生。同時運(yùn)輸成本會受到如市場管理體制，企業(yè)決策機(jī)制等很多因素的影響，因此提制造業(yè)利潤率的有效途徑是盡可能控制運(yùn)輸成本。運(yùn)輸成本分為一般分為顯性成本和隱性成本。
（二）采購管理成本
1.供應(yīng)商戰(zhàn)略管理
采購成本控制的關(guān)鍵是與供應(yīng)商進(jìn)行博弈的同時建立共贏模式，在雙方共同獲利的前提下商品質(zhì)量也能得到保證。根據(jù)價值工程（VE）的原理、價值=功能（效用）／費(fèi)用或V=F／C。因此通過以下幾個方面來提高供應(yīng)商所能夠提供的功能或減少管理供應(yīng)商過程中的費(fèi)用。首先，企業(yè)在選擇供應(yīng)商時，不僅要支付購買供應(yīng)商產(chǎn)品的貨款（產(chǎn)品成本），還要支付供應(yīng)商從選擇到確立合作整個過程的轉(zhuǎn)換成本和使用成本。其次，通過依據(jù)供應(yīng)商資質(zhì)證明，以及以往供應(yīng)材料質(zhì)量優(yōu)劣和交期等情況對供應(yīng)商進(jìn)行分類評級，劃分為一級供應(yīng)商和二級供應(yīng)商為以后采購決策提供依據(jù)；然后，按原材料等物品進(jìn)行分類，以保證各類物品在缺貨時能快速的聯(lián)系上相應(yīng)的供應(yīng)商；最后，對供應(yīng)商的貨物交期進(jìn)行管理，要在采購合同中，明確約定約定好到貨時間，以及供應(yīng)商不能及時到貨時應(yīng)采取的補(bǔ)救和處罰條款。
2.采購人員管理
由于市場的劣性競爭供應(yīng)商的市場報(bào)價往往與合理的售價存在很大的差異，常常給老客戶的折扣點(diǎn)在10個～50個之間，因此把握好供應(yīng)商的最低折扣線，對節(jié)約采購成本有直接的關(guān)系，這就要求對采購成本進(jìn)行績效考核。通過構(gòu)建一個內(nèi)部的競標(biāo)機(jī)制來進(jìn)行企業(yè)的績效考核，如同時將某項(xiàng)采購任務(wù)下發(fā)到兩個獨(dú)立的采購人員身上，讓他們獨(dú)立的完成詢價、比價、招標(biāo)等工作，確立采購方案。然后由采購部負(fù)責(zé)人對兩個人的方案進(jìn)行比較，比較出最優(yōu)的采購計(jì)劃，同時核算節(jié)約的采購成本，以節(jié)約差額的一定比例獎勵采購人員，充分調(diào)動采購人員的工作積極性。
（三）存儲成本管理與控制
ABC控制方法是儲存管理的最主要方法，它的基本思想是由于制造業(yè)采購物資種類多、價格不等、數(shù)量不均以及物品的品種價值不同，同時又由于企業(yè)資源的有限性，對不同物資的管理與重視程度會產(chǎn)生差異，因此為了使有限的企業(yè)資源能到到有效地利用，應(yīng)對物資進(jìn)行分類，并進(jìn)行分類管理和控制。
A類：主要采購材料，占總采購材料5%～10%對應(yīng)的采購資金成本60%～80%;
B類：次要采購材料，占總采購材料20%～30%對應(yīng)的采購資金成本20%～30%;
C類：一般采購材料，占總采購材料的60%～80%對應(yīng)的采購資金成本5%～10%;
對ABC三類材料應(yīng)運(yùn)不同的采購成本管理方法，
A類是關(guān)鍵采購材料，雖然占總材料的比重小，但占資金比較大，因此其對采購成本有很大的影響，對此類物資的采購要選擇選擇信譽(yù)好的供應(yīng)商，確保質(zhì)量完好，數(shù)量準(zhǔn)確；
B類次要采購材料，應(yīng)該同時考慮成本和時間數(shù)量等因素，進(jìn)行有效的管理；
C類一般采購材料，一般情況下采購時間的延誤等，只會影響部分采購成本，因此，允許有一定時間的延遲采購，采用適時處理的原則。
（四）采購質(zhì)量成本管理與控制
一是內(nèi)部損失成本，主要是指貨物發(fā)出前由于產(chǎn)品沒有滿足顧客需求而造成的所有損失的成本；二是外部損失成本，是指產(chǎn)品已經(jīng)交貨或發(fā)送給顧客后發(fā)生的損失與所有與質(zhì)量有關(guān)的成本；三是鑒定成本，是指為確保與外部顧客需求相一致的對產(chǎn)品，過程進(jìn)行審核活動時所產(chǎn)生的所有成本總和；四是意識預(yù)防成本，預(yù)防損失如消除損失，采取措施等的相關(guān)費(fèi)用。在模型中我們假設(shè)不存在質(zhì)量問題，也就是采購質(zhì)量成本為零，但實(shí)際中不可能不存在質(zhì)量問題，采購質(zhì)量也是影響采購成本的因素之一。
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一、采購管理的重要性
企業(yè)采購管理的概念主要是：企業(yè)采購管理是按計(jì)劃采購訂單，按要求制訂發(fā)貨計(jì)劃進(jìn)行價格管理，做好企業(yè)采購管理物品的選型工作，企業(yè)采購管理工作貫穿于整個采購工作的全過程，企業(yè)采購管理的具體內(nèi)容包括設(shè)定采購目標(biāo)、制定采購制度以明確采購權(quán)限、明確采購標(biāo)準(zhǔn)和采購要求等，選用聘用采購人員，設(shè)計(jì)相關(guān)采購流程和表單，制定企業(yè)采購計(jì)劃和采購預(yù)算等。企業(yè)采購管理的重要性主要體現(xiàn)在：企業(yè)采購材料的質(zhì)量直接影響了企業(yè)運(yùn)營效益，企業(yè)運(yùn)營所需的原輔助材料要經(jīng)過前期細(xì)致的調(diào)研、選型、比對，確定企業(yè)采購物品的設(shè)備選型，才能正式的采購并用于企業(yè)運(yùn)營過程中。企業(yè)采購成本的降低減少了資金占用，降低了倉儲成本，在企業(yè)營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)方面發(fā)揮著重要作用。采購成本不僅包括采購成本、還包括儲存成本和流動資金成本等，高采購成本將大大降低生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)采購物料是確保生產(chǎn)經(jīng)營的重要的基礎(chǔ)性工作。
二、企業(yè)采購管理現(xiàn)狀與存在問題
1.企業(yè)采購組織不夠健全
一些企業(yè)采購組織不健全，沒有專門的人員從事招標(biāo)采購工作，一些企業(yè)整體缺乏有效的采購制度，很多企業(yè)的購買決定權(quán)由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)所持有，缺乏具體的采購運(yùn)營組織，采購過程不透明，缺少制度的監(jiān)督與約束，沒有對采購行為進(jìn)行合理的規(guī)制和管理。
2.傳統(tǒng)供應(yīng)商管理中存在的不足
傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理模式存在一定的不足，采購管理工作沒有引起企業(yè)管理者的關(guān)注，一些企業(yè)采購工作人員對供應(yīng)商的管理不到位，一些采購工作人員不深入了解供應(yīng)商的情況，從而導(dǎo)致供應(yīng)商的選擇不符合要求，在合作過程中易出現(xiàn)一些問題，同時對供應(yīng)商缺少評估，對商品質(zhì)量和商家服務(wù)缺少評估，導(dǎo)致企業(yè)采購成本不穩(wěn)定。
3.對采購工作的績效評估工作不足
采購成本直接影響到企業(yè)的利益。一些企業(yè)采用傳統(tǒng)采購模式未制訂績效評估辦法以有效降低采購成本。一些企業(yè)未確定適當(dāng)?shù)目冃гu估方法，對采購工作人員的工作水平?jīng)]有正確的評估。
三、建立現(xiàn)代采購管理以提升企業(yè)競爭力
1.建立有效的采購組織
采購是企業(yè)的一項(xiàng)重要職能，采購部門的建立可有效規(guī)范公司物資采購行為，降低物資采購成本，加強(qiáng)物資采購監(jiān)督，完善供應(yīng)鏈管理。企業(yè)建立起專門的采購組織，負(fù)責(zé)制訂物資器材采購、招標(biāo)采購及支付預(yù)算工作，負(fù)責(zé)制訂、完善招標(biāo)相關(guān)制度、流程。監(jiān)督采購、招標(biāo)計(jì)劃的審批及實(shí)施，負(fù)責(zé)對年度招標(biāo)采購決策負(fù)責(zé)把關(guān)，同時物資采購的紀(jì)檢監(jiān)督工作由企業(yè)的紀(jì)檢監(jiān)察相關(guān)部門來負(fù)責(zé)，讓權(quán)力運(yùn)行在陽光下，確保了招標(biāo)采購工作的公開性與透明度。
2.選擇優(yōu)秀的供應(yīng)商家
對供應(yīng)商家的擇取十分關(guān)鍵，成立專門的招標(biāo)采購小組，做好供應(yīng)商的選擇工作。評標(biāo)工作由相關(guān)主辦部門確定評標(biāo)人員及開展相應(yīng)的組織工作，上課每月召開一次物資器材采購會議、集中確定各類器材的供貨廠家、型號、數(shù)量等信息。
3.通過績效評估提高采購管理水平
企業(yè)通過績效評估有效提高采購管理水平，是企業(yè)對提高采購行為的重要抓手。要確定適當(dāng)?shù)目冃гu估標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)整體業(yè)務(wù)價值的提升，突破職能評估的瓶頸。如某企業(yè)在采購的考核中采用了以下方法對采購進(jìn)行考核：對于采購成本的考核主要是考核采購成本的可比降低幅度。采購成本可比降低幅度=（當(dāng)期實(shí)際采購額-當(dāng)期計(jì)劃采購額）/當(dāng)期計(jì)劃采購額。其中當(dāng)期計(jì)劃采購額=∑當(dāng)期實(shí)際采購數(shù)量×采購計(jì)劃價格。采購物資計(jì)劃價按財(cái)務(wù)部、物流部、采購商務(wù)部共同確認(rèn)并報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)后的當(dāng)年度年采購物資計(jì)劃價執(zhí)行；物流部根據(jù)采購物資的類別、規(guī)格輸入計(jì)劃價格，計(jì)劃價格輸入錯誤由物流部更正，更正前不納入采購商務(wù)部考核。考核價格根據(jù)上一年度計(jì)劃價并按照國家統(tǒng)計(jì)局的前一個月的ppi指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，具體調(diào)整公式如下：當(dāng)年考核價格=當(dāng)年計(jì)劃價*（1+前一個月ppi指數(shù)*50%）如本期采購物資沒有計(jì)劃價（上年度無此項(xiàng)物資可比采購），年度內(nèi)第一次采購不計(jì)入采購成本考核范圍，但必須按照招標(biāo)程序進(jìn)行多家招標(biāo)采購（或經(jīng)過多家詢價對比采購，并報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)），第二次以后按照財(cái)務(wù)部、采購商務(wù)部、物流部確認(rèn)的第一次招標(biāo)購買價格或多家詢價采購價作為采購計(jì)劃價。通過考核體系的構(gòu)建，對企業(yè)采購人員的工作進(jìn)行有效的評估，以把控采購成本，提升企業(yè)競爭力。
四、結(jié)論
在當(dāng)前發(fā)展環(huán)境下，企業(yè)競爭不斷加劇，企業(yè)采購管理中充分調(diào)動企業(yè)員工的積極性，引入市場和競爭機(jī)制，最大限度的降低采購成本，提升企業(yè)的競爭力。通過樹立科學(xué)的采購管理理念，加強(qiáng)采購內(nèi)控管理，采用現(xiàn)代采購管理，規(guī)范了企業(yè)的物資采購行為，降低物資的采購成本，加強(qiáng)了企業(yè)物資采購監(jiān)督，完善了應(yīng)鏈管理，有效提升了企業(yè)競爭力。
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（2）在項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段，建設(shè)單位往往是以低價設(shè)計(jì)費(fèi)選取設(shè)計(jì)單位獲取設(shè)計(jì)方案，只要設(shè)計(jì)外觀和形式滿足自己的要求，往往不看重設(shè)計(jì)方案的優(yōu)化選擇。事實(shí)上搞好工程設(shè)計(jì)階段的造價控制是有效控制工程造價的關(guān)鍵，重施工、輕設(shè)計(jì)的觀念必須克服。對此我們提倡積極推行限額設(shè)計(jì)，應(yīng)建立起完整的限額設(shè)計(jì)管理方法，認(rèn)真編制工程投資估算和設(shè)計(jì)概算基礎(chǔ)上，把施工圖預(yù)算的價格嚴(yán)格限制在設(shè)計(jì)概算以內(nèi)。通過招投標(biāo)方式，擇優(yōu)選擇設(shè)計(jì)單位，在工程設(shè)計(jì)過程中，工程造價咨詢與設(shè)計(jì)單位緊密配合，政府主管部門把工程設(shè)計(jì)與造價納入法律軌道，建立健全相應(yīng)法律法規(guī)，使設(shè)計(jì)單位對工程造價負(fù)有明確責(zé)任，堅(jiān)決杜絕不顧工程造價，隨意加大安全系數(shù)的做法。
（3）工程項(xiàng)目的實(shí)施階段是建筑物實(shí)體形成階段，是人力、物力、財(cái)力消耗的主要階段。工程量大，涉及面廣，影響因素多，施工周期，政策性變化，材料設(shè)備價格，市場供求波動大等等。施工單位建設(shè)工程造價的控制目標(biāo)制定不合理，缺乏科學(xué)性和先進(jìn)性；材料價格管理方法落后，材料采購、儲存量計(jì)算不科學(xué)，不能很好地掌握采購時機(jī)，由于建設(shè)市場目前還比較混亂，材料采購價格失真，不法分子從中漁利，也使得占建安工程成本60％～70％的材料費(fèi)用失去控制。在施工組織方面，多數(shù)施工企業(yè)還一直沿用老辦法，現(xiàn)有的人、財(cái)、物沒能得到合理配置與利用，造成大量浪費(fèi)，從而導(dǎo)致工程造價提高。在施工過程中如何讓人、才、機(jī)械達(dá)到最合理的利用是控制成本的關(guān)鍵而不是通過偷工減料、以次充好的方式來縮小成本來獲取高額利潤。施工單位還從自身利益出發(fā)，通過設(shè)計(jì)變更，增加工程量或追求較高利潤。從發(fā)包人的角度我們首先必須有效控制工程變更和現(xiàn)場經(jīng)濟(jì)簽證。在工程建設(shè)項(xiàng)目中，工程變更和現(xiàn)場簽證是不可避免的，但要進(jìn)行有效的控制。為防止在施工圖設(shè)計(jì)中產(chǎn)生漏洞，除在審核時把關(guān)外，還應(yīng)在甲乙方的圖紙會審、設(shè)計(jì)院的技術(shù)咨詢中消除，總之，應(yīng)消滅在開工之前。設(shè)計(jì)變更應(yīng)盡量提前，變更發(fā)生的越早，損失越小，反之就越大。為此，必須加強(qiáng)設(shè)計(jì)變更管理，盡可能把設(shè)計(jì)變更控制在設(shè)計(jì)階段初期，尤其對影響工程造價的重大設(shè)計(jì)變更，更要用先算帳后變更的辦法解決，使工程進(jìn)行得到有效控制。其次嚴(yán)格審核工程施工圖預(yù)算：根據(jù)施工圖設(shè)計(jì)的進(jìn)度和現(xiàn)場施工的實(shí)際進(jìn)度，及時核定施工圖預(yù)算，對于預(yù)算超出相應(yīng)概算的施工圖設(shè)計(jì)部分，要加以詳細(xì)分析，找出原因，并及時與項(xiàng)目負(fù)責(zé)人通氣，調(diào)整或修正控制目標(biāo)，對工程造價實(shí)施動態(tài)控制。再次擇優(yōu)確定專業(yè)分包單位，通過承包合同的方式將風(fēng)險分散。
（4）在竣工階段，按有關(guān)規(guī)定編制竣工結(jié)算，計(jì)算確定整個項(xiàng)目從籌建到全部竣工的實(shí)際費(fèi)用。 施工單位編制工程結(jié)算書普遍存在冒算多算、高套定額單價、高套取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)等提高工程造價的現(xiàn)象，調(diào)查資料顯示，對施工單位的結(jié)算審查核減率一般在15%～25％。
較先進(jìn)的結(jié)算方法是在結(jié)算中按照國際慣例，采用調(diào)值公式，即在合同條款中寫明雙方商定的調(diào)整因素，同時明確哪幾種物價可以波動，且波動到什么程度才同意調(diào)整。一般控制在合同價的正負(fù)5％左右，在該范圍內(nèi)變動時由承包方自己承擔(dān)；在5％～20％之間，由承包方負(fù)責(zé)10％，發(fā)包方負(fù)責(zé)90％；超過20％以上時應(yīng)另簽合同條款。這樣可以充分發(fā)揮承包方的積極性，使之最大限度地在施工中節(jié)約材料，降低成本，控制工程造價。另外注重資料歸集和整理，尤其是及時跟蹤工程完成進(jìn)度，對進(jìn)度時間內(nèi)的市場的人工、材料、機(jī)械臺班的信息價格做好相應(yīng)的收集和記錄，方便為今后的結(jié)算提供有利的依據(jù)。
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一、 控制網(wǎng)絡(luò)化
建立控制網(wǎng)絡(luò)是比價管理的組織基礎(chǔ)，這個網(wǎng)絡(luò)縱橫交叉，相互聯(lián)系又相互制約。建立控制網(wǎng)絡(luò)應(yīng)遵循四條基本原則：一是合理分工與相互制約原則；二是不相容職務(wù)分離原則，三是協(xié)調(diào)原則；四是責(zé)任原則。亞星集團(tuán)公司建立的網(wǎng)絡(luò)分為三個層次：
一是領(lǐng)導(dǎo)到位。按照責(zé)任明確的原則，成立由總經(jīng)理親自掛帥任組長、有關(guān)副總經(jīng)理和職能部門負(fù)責(zé)人參加的價格監(jiān)控領(lǐng)導(dǎo)小組，形成集體、民主決策的工作制度。
二是機(jī)構(gòu)到位。首先在審計(jì)處增設(shè)了專職的物價科，讓其獨(dú)立行使物價管理職能，不受外界及任何人的干擾。其次，按照合理分工與相互制約的原則，明確了計(jì)劃、購銷、質(zhì)檢、倉儲、審計(jì)、財(cái)務(wù)、考核和服務(wù)等職能部門在購銷比價管理中各自的職責(zé)范圍，其中：
信息中心主要是為審計(jì)處和經(jīng)營公司提供準(zhǔn)確及時的價格變化信息、政策信息和市場預(yù)測信息。
計(jì)劃處是采購和銷售計(jì)劃的制定和控制部門。主要職責(zé)是編制采購和銷售計(jì)劃。
經(jīng)營綜合處主要職責(zé)是進(jìn)行市場調(diào)研和信息處理等服務(wù)工作。
銷售處是銷售價格的執(zhí)行和控制部門。主要職責(zé)是實(shí)施銷售業(yè)務(wù)并提出銷售價格建議，嚴(yán)格執(zhí)行和控制產(chǎn)品的最低限價。
供應(yīng)處是采購物資價格的執(zhí)行和控制部門。主要職責(zé)是實(shí)施采購業(yè)務(wù)，并提出采購價格建議，嚴(yán)格執(zhí)行和控制采購物資的最高限價。
設(shè)備處是成套和大型設(shè)備及備品件采購價格的執(zhí)行和控制部門。主要職責(zé)是負(fù)責(zé)采購詢價和招標(biāo)投標(biāo)，控制采購設(shè)備的質(zhì)量和價格。
質(zhì)檢處是購銷物資的質(zhì)量檢驗(yàn)部門。主要職責(zé)是準(zhǔn)確和及時地提供客觀公正的質(zhì)量檢驗(yàn)報(bào)告，對物資的價值進(jìn)行評價。
物管處是物資人庫前的綜合監(jiān)督管理部門。主要職責(zé)是對購銷物資進(jìn)行數(shù)量、質(zhì)量的綜合監(jiān)督控制，防止超儲積壓和資金不合理占用。
審計(jì)處是購銷比價管理的常設(shè)專門機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)制定企業(yè)內(nèi)部價格管理制度并對購銷全過程進(jìn)行事前、事中和事后的監(jiān)督控制。其主要職責(zé)是：制定產(chǎn)品銷售價格、收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)和采購物資控制價格，對超出控制價格的采購行為有否決權(quán)；檢查、處理違反公司價格規(guī)定和損害公司利益的行為；參加各種物資訂貨會，建立價格監(jiān)控臺賬，將大宗物資的采購價格和產(chǎn)生銷售價格輸入微機(jī)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行追蹤管理，開展價格信息服務(wù)；每月將公司的物價執(zhí)行情況向總經(jīng)理報(bào)告。
財(cái)務(wù)中心是購銷比價管理動態(tài)控制的最終監(jiān)督部門。主要職責(zé)是購銷業(yè)務(wù)的全過程實(shí)施財(cái)務(wù)管理。
企管處是購銷比價管理的綜合考核部門。主要職責(zé)是依據(jù)價格執(zhí)行情況對各職能部門進(jìn)行考核，并落實(shí)獎懲措施。
三是人員到位。在審計(jì)處物價科配備了對購銷比價管理業(yè)務(wù)十分熟悉的人員。在其它關(guān)聯(lián)的職能部門也配備了具有較高的業(yè)務(wù)素質(zhì)和優(yōu)良思想品質(zhì)的工作人員。
二、管理制度化
市場經(jīng)濟(jì)從某種意義上講就是法制經(jīng)濟(jì)。在企業(yè)內(nèi)部，搞好制度建設(shè)是實(shí)施購銷比價管理的工作基礎(chǔ)。亞星集團(tuán)公司制訂的《物價管理?xiàng)l例》是購銷比價管理的基本法，對產(chǎn)品銷售價格和采購物資價格的管理以及獎懲辦法進(jìn)行了規(guī)范，它明確了價格的審計(jì)方法，包括權(quán)力、責(zé)任、范圍、和考核辦法。對產(chǎn)品銷售和物資采購的價格實(shí)行分級分權(quán)管理，是"集中權(quán)力分散化"的具體表現(xiàn)。
《條例》規(guī)定：產(chǎn)品銷售最低限價的制定程序和權(quán)限，首先由銷售部門于每月25日提出價格建議，并在經(jīng)營公司調(diào)度會上討論，由經(jīng)營經(jīng)理在月末再提議總經(jīng)理辦公室研究確定，經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后于每月30日下達(dá)次月產(chǎn)品銷售最低限價表，轉(zhuǎn)發(fā)有關(guān)副總經(jīng)濟(jì)和經(jīng)營公司、財(cái)務(wù)、審計(jì)等部門，由經(jīng)營公司執(zhí)行；出口產(chǎn)品的銷售價格，由外經(jīng)處提出建議，經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后，下達(dá)出口產(chǎn)品的銷售價格表，送發(fā)有關(guān)副總經(jīng)理和外經(jīng)、財(cái)務(wù)、審計(jì)等部門，由外經(jīng)處執(zhí)行；殘、損、廢次產(chǎn)品物資的處理價格權(quán)限，由物管處、審計(jì)處、設(shè)備處聯(lián)合提出價格評估建設(shè)，經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行；有關(guān)部門的收費(fèi)，都要建立收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，并經(jīng)審計(jì)處物價科審核，報(bào)分管副總經(jīng)理批準(zhǔn)，發(fā)有關(guān)部門執(zhí)行；任何部門和個人都應(yīng)無條件執(zhí)行銷售價格表中確定的最低限價，不得超過權(quán)限擅自降低價格；各銷售部門掌握的市場商品價格信息，必須及時反饋到有關(guān)部門和公司領(lǐng)導(dǎo)，為制定下期產(chǎn)品銷售價格提供依據(jù)；各銷售部門的年度銷貨合同及執(zhí)行情況報(bào)審計(jì)物價科備案，接受監(jiān)督檢查。
同樣，《條例》也對物資采購作出了明確規(guī)定，明確了主要生產(chǎn)消耗性物資最高控制價格權(quán)制。首先由物資采購部門于每月25日提出價格建議，并在經(jīng)營公司調(diào)度會上討論，由經(jīng)營經(jīng)理在月末再提交總經(jīng)理辦公會研究確定，經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后下達(dá)最高控制價格表，發(fā)有關(guān)副總經(jīng)理和供應(yīng)、財(cái)務(wù)、審計(jì)等部門，由采購部門執(zhí)行；對主要生產(chǎn)消耗性原料，應(yīng)簽訂購銷合同，并標(biāo)明質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格進(jìn)廠檢驗(yàn)。審計(jì)處物價科在接到發(fā)票及質(zhì)量合格證明后，開具《采購物資審核通知單》，到財(cái)務(wù)中心進(jìn)行結(jié)算。對達(dá)不到質(zhì)量驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)但尚可使用的，須按商定的下浮價格結(jié)算。生產(chǎn)消耗性輔助材料最高控制價格權(quán)限，由分管經(jīng)營的副總經(jīng)理審批；設(shè)備、機(jī)電、建材、備品各件、低值易耗品、勞保用品、辦公用品等物資的最高價格控制權(quán)限，每種單價五千元以下物資的定價權(quán)由部門處級負(fù)責(zé)人審批；五千元至三萬元物資的定價權(quán)由分管副總經(jīng)理審批；三萬元以上物資的定價權(quán)由總經(jīng)理審批。對超出價格審批權(quán)限范圍擅自采購的，審計(jì)處物價科對此采購行為可以否決。凡采購單項(xiàng)三萬元以上的大型設(shè)備和成套設(shè)備，必須進(jìn)行公開招標(biāo)，除向?qū)徲?jì)處物價科提供完善的主合同外，還應(yīng)提供由生產(chǎn)、技術(shù)、設(shè)備等中門參加制訂的"技術(shù)要求附件"，以及定價依據(jù)即貨比三家的詢價情況，以加強(qiáng)物價監(jiān)督；物資采購部門必須設(shè)立采購物資臺賬，詳細(xì)記錄供貨單位的名稱、商品名稱、質(zhì)量和價格情況，以供備查；計(jì)劃處要把月義物資采購計(jì)劃，信息中收要將掌握的即期物資價格信息及時提供給審計(jì)處物價科存閱和備查。
除了《物價管理?xiàng)l例》以外，還需制定相應(yīng)的配套制度。其中《定點(diǎn)采購物資辦法》明確規(guī)定大宗原材料物資都要定點(diǎn)采購，定點(diǎn)單位應(yīng)是在質(zhì)量保證體系中確立的"合格供應(yīng)商"，兩次驗(yàn)收質(zhì)量不合格即否定定點(diǎn)供應(yīng)商供貨資格；《可追溯責(zé)任的比價管理臺賬制度》明確規(guī)定可隨時或定期對各職能部門進(jìn)行監(jiān)督檢查。關(guān)聯(lián)部門為適應(yīng)比價管理有秩序地開展，也都制訂了相應(yīng)的管理制度，如《合同管理制度》、《主要原材料檢驗(yàn)辦法》、《經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核辦法》等。
三、運(yùn)作程序化
購銷比價管理有一套、嚴(yán)密、規(guī)范的運(yùn)作程序，運(yùn)作程序可分為"五個"階段。
一是下達(dá)計(jì)劃。所有物資的采購，首先由各分廠、車間、基建處等物資使用部門每月23日前，根據(jù)其生產(chǎn)經(jīng)營和基建維修的實(shí)際需要填寫《物資采購計(jì)劃單》，報(bào)計(jì)劃處進(jìn)行匯總，與此同時物管處也每月填寫《物資儲備定額補(bǔ)庫計(jì)劃表》提交計(jì)劃處。然后計(jì)劃處進(jìn)行分類初審，并在兩日會同有關(guān)部門進(jìn)行庫存核實(shí)和價格交流。將各部門提報(bào)的物資采購計(jì)劃價格與市場實(shí)際價格差異額控制在10%。經(jīng)審計(jì)處復(fù)核后的物資采購計(jì)劃由報(bào)告總紿理進(jìn)行審批，然后正式下達(dá)（月度物資采購計(jì)劃），交物資采購部門執(zhí)行。
產(chǎn)品銷售計(jì)劃由計(jì)劃處根據(jù)銷售部門提供的市場供求合同，按照公司年度經(jīng)營目標(biāo)，在每月25日前提出下月份的產(chǎn)品銷售計(jì)劃（草案），上報(bào)總經(jīng)理辦公會同意后，正式下發(fā)執(zhí)行。
二是比較價格。經(jīng)營部門根據(jù)《物價管理?xiàng)l例》，對主要產(chǎn)品銷售價格和主要原材料采購價格每月都制定一個最低銷售限價和最高采購控制價格表，經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)同意后，發(fā)有關(guān)部門執(zhí)行并進(jìn)行控制和監(jiān)督。
產(chǎn)品銷售價格的制訂程序按照"三級管理"進(jìn)行控制。集團(tuán)公司負(fù)責(zé)制訂最低限價，經(jīng)營公司負(fù)責(zé)制訂調(diào)劑指導(dǎo)價，各銷售部門負(fù)責(zé)制訂執(zhí)行價。各銷售部門在批準(zhǔn)的最低限價的基礎(chǔ)上，根據(jù)市場狀況，按照不同地區(qū)和用戶，對直供戶、合同戶、大用戶和零售戶分別細(xì)分，并制定不同的價格策略。在實(shí)際銷售過程中，凡出現(xiàn)低于各級制定價格標(biāo)準(zhǔn)的，須按分級權(quán)限層層進(jìn)行相應(yīng)的審批。對產(chǎn)品銷售價格的監(jiān)督，由財(cái)務(wù)中心執(zhí)行。對不經(jīng)批準(zhǔn)低于規(guī)定限價銷售的產(chǎn)品，財(cái)務(wù)中心拒絕開票和結(jié)算。
對采購物資價格監(jiān)督由物價科執(zhí)行。主要是通過審核采購業(yè)務(wù)員填報(bào)的《采購物資價格申報(bào)表》來完成的。物價科在收到《采購物資價格申報(bào)單》后，根據(jù)掌握的價格信息對價格進(jìn)行比較，如果申報(bào)的價格符合市場價格，則簽署同意采購的意見；如果高于市場價格，則予以否定。
三是質(zhì)量監(jiān)督。采購物資到庫后，由物管處填寫《檢驗(yàn)通知單》書面通知質(zhì)檢處取樣檢驗(yàn)。要求檢驗(yàn)人員嚴(yán)格按照檢驗(yàn)規(guī)程進(jìn)行"封閉式"檢驗(yàn)，不準(zhǔn)許采購、供貨商和車間三種人員進(jìn)行室，避免人為的因素干擾檢驗(yàn)結(jié)果的正確性，以保證檢驗(yàn)結(jié)果客觀、公正。對凡能留樣或規(guī)定必須留樣的物資檢驗(yàn)后，都必須留樣備查。《檢驗(yàn)報(bào)告單》要按規(guī)定的時間及時送達(dá)供應(yīng)處、審計(jì)處、物管處等有關(guān)部門。
四是票據(jù)審核。對銷售產(chǎn)品票據(jù)的審核，由財(cái)務(wù)中心檢查是否具有銷售部門開具的《開票通知單》，經(jīng)營計(jì)劃處的《產(chǎn)品結(jié)算通知單》，價格是否突破公司制定的規(guī)定限價？否則，一律不準(zhǔn)開票。對采購物資票據(jù)的審核，主要是由物價科審查是否有采購計(jì)劃、《采購物資價格申報(bào)單》、經(jīng)濟(jì)合同、增值稅發(fā)票、《檢驗(yàn)報(bào)告單》和《入庫單》等，對符合要求的票據(jù)。由物價科簽發(fā)《審核通知單》后才能允許到財(cái)務(wù)中心辦理對外結(jié)算事宜。
五是嚴(yán)格考核、獎懲兌現(xiàn)。對所有的銷售和采購部門都實(shí)行目標(biāo)責(zé)任制，凡實(shí)際銷售的產(chǎn)品價格高于公司每月制定的最低限價的，或?qū)嶋H采購的物資價格低于公司每月制定的最高控制價格的，均按不同比例進(jìn)行獎勵，以調(diào)動購銷人員的積極性。
對銷售部門的考核，主要考核銷售收入、產(chǎn)品溢價、清欠貨款和銷售費(fèi)用四項(xiàng)指標(biāo)。
對物資采購部門的考核，主要考核計(jì)劃完成、節(jié)約額、質(zhì)量和采購費(fèi)用四項(xiàng)指標(biāo)。考核時，對實(shí)際采價格低于公司制訂的最高控制價格部分實(shí)行按比例提獎；對超過最高控制價部分則全額扣罰。
四、購銷比價管理的幾點(diǎn)體會
1．比價購銷，要害是分權(quán)
自1988年以來，亞星集團(tuán)公司對購銷的管理走過了四個階段。首先是實(shí)行采購承包，這是權(quán)力下放階段，在物價飛漲似乎起到過一些作用，但當(dāng)物價回落時，承包人變得坐享其成，他們的收益同付出勞動不成正比。不久公司嘗試"抓大放小"，即大項(xiàng)目采購由公司招標(biāo)拍板，小項(xiàng)目讓權(quán)下放，這種購銷漏洞依然存在。再后來公司采取強(qiáng)化班子建設(shè)的辦法，把思想品質(zhì)好的人放在購銷工作崗位第一線委以重任，這是權(quán)力上收階段，但終究還是沒有監(jiān)督。于是公司終于找到了現(xiàn)在這種分級、分權(quán)制約的管理辦法，現(xiàn)在的比價購銷不同于過去簡單的貨比三家，它們有本質(zhì)的區(qū)別，貨比三家僅僅是一種手段，而比價購銷卻是一套完整的法制管理方法，它既維護(hù)了的經(jīng)濟(jì)利益，同時也割斷了權(quán)力與腐敗的瓜葛。
2．比價購銷，核心是比價
