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2、預防原則在工程項目的質量管理中，應從過去消極防守的事后檢驗變為積極預防的事先管理。因為好的建筑產品是好的設計、好的施工所產生的。必須在項目管理的全過程中，事先采取各種措施，消滅種種不合質量要求的因素，以保證建筑產品質量。如果各質量因素預先得到保證，工程項目的質量就有了可靠的前提條件。

3、服務原則建設工程項目，是為了滿足用戶的要求，尤其要滿足用戶對質量的要求。進行質量控制，就是要把為用戶服務的原則，作為工程項目管理的出發點，貫穿到各項工作中去，樹立“下道工序就是用戶”的思想。

4、用數據說話原則質量控制必須建立在有效的數據基礎上，必須依靠能夠確切反映客觀實際的數字和資料，否則就談不上科學的管理。一切以數據說話，就需要用數理統計方法，對工程實體或工作對象進行科學的分析和整理，從積累的大量數據中，找出控制質量的規律性，從而研究工程質量的波動情況，尋求影響工程質量的主次原因，采取改進質量的有效措施，掌握保證和提高工程質量的客觀規律，以保證工程項目的優質建設。

二、項目管理的主要職能

1、進度控制進度控制的目的是要按照承包合同規定的進度和時間要求完成工程建設任務。進度控制的內容應該包括：進度計劃的制定、實施、檢查、調整。施工進度計劃是表示施工項目中各單位、各工種在施工中的銜接與配合、勞動力安排和各種施工物資材料的供應時間，確定各分部、分項工程按計劃的要求進行施工。必要時，為保證在合同工期內竣工，必須對進度計劃進行必要的調整和補充。施工進度計劃的控制和其他管理活動一樣，也是一種周期性的循環，即編制進度計劃、執行進度計劃、檢查計劃執行的情況，最后是采取措施糾正和調整偏差，然后再進入下一個循環。

2、質量控制工程質量的好壞不僅關系到人民生命財產的安全，還直接影響到工程項目的投資和施工成本的高低，最終將直接影響到社會的經濟發展。目前，質量第一的重要性已經在建筑領域得到了廣泛的重視。要做到質量第一，確實搞好質量的管理和控制，應該充分了解質量管理的內涵，以及質量管理體系中的每一個步驟。根據人、機、料、法、環五大要素的管理理論和對工程施工全過程進行一般性的分析，明確項目質量控制的內容。要樹立全員的質量意識，在質量上形成你追我趕的良好氣氛，形成人人關心質量，個個重視質量的風氣。同時要應用競爭機制、激勵機制和獎懲機制提高工作質量，以達到保證工程質量的目的。（1）原材料的質量控制。工程所用建筑材料是形成工程實體的原料，也是工程質量形成的基本要素。保證建筑材料按質、按量的供應和使用是項目質量控制的重要內容。對建筑材料的質量控制應堅持三把關的制度，即材料供應人員把關、技術質量檢驗人員把關、操作使用人員把關。（2）施工工序的質量控制。施工工序的質量控制是質量控制最基本的內容，其目的就是要發現偏差和分析影響工序質量的制約因素，并消除制約因素，使工序質量控制在一定范圍內，以確保每道工序的質量。建筑工程施工工程量大、同步操作人員多以及交叉作業的存在，使建筑施工的工序具有連續的相互搭接的特征，控制好工序質量，就要求做到對每道工序、每個工作面都實施監督，操作檢驗把關、預防和檢測檢驗相結合的管理控制方法。（3）成品保護的質量控制。施工周期長和多工種交叉作業的存在，決定了建筑工程施工成品保護的重要性。人是決定性的因素。管理人員、施工人員及操作人員自身素質的高低對工程質量的優劣起決定性的作用。人員素質高低對工程質量影響的表現形式就是工作的質量，因此首先必須對工作質量進行嚴格的管理和控制。以工作質量促工程質量，加強文明施工，確保安全生產和文明作業。

3、成本控制主要包含：一是直接費用成本。通常指一個工程涉及到的人工費用、原材料費用和機械設備費用，一般占到整個項目成本的70%以上。二是質量成本。質量成本支出包含兩個方面：一方面是工程出現質量問題而造成的資金損失；另一方面是工程達到所要求的質量標準而進行的資金支出。三是其它成本。主要是指施工過程中各項工作所需要的管理費用，這部分費用不會隨著工程本身的變化而改變，因此企業安排管理者的時候應做到數量少而質量高。成本控制的原則：（1）經濟性原則。建筑工程本身的建設是花費成本的，而成本控制的目的又是要帶來經濟收益的，因此就涉及到成本與收益的問題。工程成本控制的目的是利用各種手段進行成本管理，減少建設工程的成本，期望用最低的成本來滿足實際要求。但是不能一味地利用先進技術使成本過度降低，一定要從實際出發，在確保項目質量的基礎上實現最低成本。實施經濟性原則，就是要科學性地降低成本。（2）全面性原則。工程的成本控制與管理是一個全面的系統，貫穿于項目施工的各個環節，涉及到企業每個部門、每個員工。全面性原則是指成本控制與每個員工的利益密切相關，達到成本控制目標離不開每個人的努力，切忌認為成本控制只是針對企業管理者或者是財務部門人員。（3）動態性控制原則。項目工程是隨時間、壞境變化而改變的，成本控制要充分重視實施動態性控制。項目成本是在準備階段就已經確定，所以客觀上就要求成本控制根據時間的變化、環境的變化不斷地進行調整，才能保證成本控制目標管理，否則成本控制就會流于形式，很難達到預想的效果。

三、建筑工程項目管理創新的方案

1、更新觀念轉換機制通過向廣大建筑工程項目管理人員反復深入進行形勢與任務教育，促進管理人員樹立市場、競爭、效益觀念，清除計劃經濟影響。從機構上，設立市場合同部、施工管理部、工程技術部。市場合同部集合同管理、計劃管理、財物管理、成本管理和結算管理于一體，有利于突出合同管理的中心地位，強化合同管理的控制功能，克服合同管理與資金管理、成本控制相脫離的弊端。

2、推行項目管理責任制建筑工程項目通常規模比較大，分項工程或單項工程多，施工管理和合同管理難度大。其中項目管理責任制和項目成本核算制始終是項目管理的核心。它的落實與否，決定著項目管理的效果與成敗。項目經理在授權范圍內處理和協調甲乙方，總包與分包方、監理方、設計方以及當地政府有關部門等各方面的關系，保證工程項目的協調有序實施。

3、建立和完善競爭、激勵、約束和監督四大機制要致力于建立和完善一套有效的競爭、激勵、約束和監督機制，在建設一流工程的同時，努力造就一支一流的施工隊伍。首先要建立競爭機制，廣泛實行競爭上崗制度。按照“公平、公開、公正”的原則，在競爭淘汰的同時，不斷引進優秀人才，補充新鮮血液，使機構保持旺盛活力。第二要建立激勵機制，建立各項獎懲制度，嚴格兌現獎懲，促使人們嚴格按照技術標準和規范規程施工作業。

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企業要想工程項目可以實現高質量、高速度、低造價，合理分配和使用人力、物力、財力，就必須充分發揮財務監督職能在工程項目管理過程中的有效運用，如明確財務部門在工程項目管理中的職責，加強對工程項目預算編制過程中的復核，嚴格控制工程項目資金的核算和監督，加強工程項目預算、合同、決算之間的對比分析等等，以便不斷地改善經營管理工作，充分挖掘內部潛力。因此，加強工程項目管理中的財務監督管理十分必要。

二、當前工程項目管理中存在的問題

（一）預算編制缺乏有效的審核

陜西省地方電力（集團）有限公司（以下簡稱集團公司）所轄的各縣級分公司的工程項目主要分為主網工程和配網工程，工程預算管理的流程并不相同。主網改造工程則由縣級分公司提出可研報告，編制概算，報經集團公司計劃基建部批復項目。施工設計由集團公司所屬的設計公司承擔，同時形成工程項目預算。配網的施工設計主要由縣級分公司自行承擔，生產技術部門根據工程量編制概預算，上報集團公司審定后下撥工程資金預算額度。

在這種模式下，縣級分公司配網工程完全由生產技術部進行編制，并無其他相關部門進行審核和監督，預算編制的合理性、完整性、準確性無法得到有效的保障。而在集團公司批復的配網預算，也未能對預算編制依據、工作量、價格等進行細致的審核，主要是依據縣級分公司計劃投資的資金總量作為控制標準。同時，經過集團公司批復的預算也未能及時傳遞到財務部門，從而使得財務部門無法掌握預算后期執行差異差生的具體原因，并對預算編制部門的工作實施有效監督。

（二）工程建設過程中會計控制失效

工程項目的會計控制主要指的是對工程施工過程中工程項目成本的會計確認、記錄和披露，但由于目前工程項目材料供應、施工費用結算等方面存在的種種問題，使得工程項目的會計控制實效，會計期末的在建工程報表項目不能真實的反映工程項目的實際裝況。

三、加強財務監督職能在工程項目管理中的運用

（一）加強對于工程預算的審核

在工程項目預算編制完成后，應當增加由獨立于編制部門的其他部門的審核程序，從而保證上報集團公司的工程項目預算合理、完整、準確。而實施這種審核職能的最佳選擇是財務部門，建議在財務部門設置工程預算崗位，或者由財務預算人員兼任。財務部門應該熟知工程概預算的編制全過程，包括上報概預算時包含的工程量和使用的材料價格。對生產技術部編制的工程概預算在上報前由財務部門管理預決算的人員審核；對后期集團批復的工程預算額，財務人員應該熟知批復的預算額與縣級分公司工程概預算額產生差異的原因。這樣做有利于從管理的源頭抓管理的重點，而且對下階段工程管理中涉及的財務控制能夠提供更實質性的內容。

（二）工程進度撥款控制

工程進度撥款控制是實施工程造價全過程控制的重要內容。在嚴格規范與施工單位簽訂了施工合同的基礎上，嚴格按合同要求在工程進度到了一定階段，需要撥款時，要求各施工單位按實際完工數量提交已完工程預算，財務部門配合生產技術部門對各施工方提交的已完工程量深入現場逐項核實，力求完整、準確，共同形成《工程進度確認單》。在確定了各施工單位的已完工程量后，根據確認的各項工程量進行造價核算，從而確定已完工程實際造價，由施工單位填制《工程進度款結算確認單》（參考格式見附件1），生產技術部門、財務部門審核確認。財務部門據此作為撥付進度工程款的依據，同時也可有理有據地拒絕某些施工單位的不合理的要求，避免了工程款超期撥付的情況發生。

四、保證財務監督職能落實的措施

（一）明確財務部門在工程項目管理中的職責

要保證工程項目管理中財務監督職能的落實，就需要對財務部門的崗位職責進行調整、明確。財務部門在工程項目管理中的主要職責，應當包括項目的可行性研究、編制項目概算、工程預決算、從項目建設到項目竣工結束的財務決算全過程。

（二）調整或重新設計工程項目管理流程

在明確了財務部門在工程項目管理中的崗位職責之后，應當根據部門/崗位職責，在原有的工程管理流程中設置相應的控制點，對可能存在的風險進行控制。如在配網工程項目預算編制完成后，需要增加財務部門的審核控制；在向施工單位支付進度款的過程中，需要增加財務部門與預算、合同核對的控制措施等等，并通過公司規章制度的形式予以明確。

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然而，由于資源、授權有限以及在民族文化、管理理念甚至管理者性格等方面的差異，很多工程公司的項目經理在管理過程中只粗淺地關心項目的質量、成本、進度，忽視了對項目的全面、精細化管理，從而使項目管理不斷地走進誤區，這不僅給國家、建設方、承建方帶來了人力、物力和財力上的浪費，也在一定程度上制約了建設項目健康、有序的發展。

成功的項目都是類似的，而不成功的項目卻各有各的不成功之處。作為多年在職能型架構的工程公司中從事項目管理工作的基層項目經理，針對項目管理中常見的九個誤區， 特提出一些見解供有識之士參考。

1.項目啟動

1.1項目經理何時介入項目

誤區：項目合同簽署前，都是公司市場部的事情；商務上有市場經理負責，技術上有投標方案組負責；項目經理在項目合同簽署后再介入即可。

剖析：管理控制分事前控制、事中控制和事后控制。事前控制，是一種預防性控制。按照管理控制線的理論，項目經理越早介入項目進行控制，項目失敗的風險就越小，項目變更的代價也越低。作為工程公司，銷售的不僅是項目產品和服務，更應該是項目前景，需要讓顧客關心的不僅是我們的產品和服務，而且還有我們的產品和服務如何能實實在在地協助他們改善和提高他們的工作狀態。在這個意義上，一個合格的項目經理，可以基于自己豐富的同類工程經驗，結合技術人員的前瞻性和市場人員的靈活性，協助市場人員提前介入與項目業主的溝通，更全面地摸清業主對項目的意圖和期望，清晰地描述項目實施的過程和未來的前景，解除業主的顧慮，讓業主放心。這樣既有利于早日與業主達成合同上的一致，又有利于項目經理對項目的實施早做準備。

1.2合同保密

誤區：合同，無論是與甲方的合同，還是與分包方的合同，都嚴格保密。

剖析：合同，涉及到部分商業秘密，對合同條款保密，似乎無可厚非。現實中，很多工程公司對項目合同諱莫如深，在工程實施過程中，項目部的主要成員甚至項目經理，有時候都很難見到全部的、完整的合同，僅靠一份簡單的任務書甚至只是口頭交待就來接受或去安排工作，這與國外某些工程公司中項目部內部人員人手一套項目合同的狀況形成了非常強烈的對比。

項目合同是工程順利實施最根本的依據之一，也是衡量項目范圍、進度、成本等指標最重要的依據，要想項目成功，必須確保項目部每個成員根據合同全面、正確、完整地理解其在項目中應該承擔的任務，以及在本項目上與其他成員之間的合理配合時間。事實上，職能型工程公司中很多項目部的成員是在實施過程中先后介入的，他們對項目背景、工作范圍、工作目標、工作狀態等信息的理解，會因為工作安排時信息傳輸過程中的時間、空間、技術等因素造成信息的遺漏或誤差，導致他們很難很快進入角色，或者在進入項目初期走很多不必要走的彎路。

讓項目部每個成員盡量提前了解項目合同的全部內容，還可以使每個成員從不同的側面對工程合同的執行過程進行交流、探討、監督和反思，減少、避免項目經理在工作安排中的疏漏，這對于保證項目管理過程的無縫銜接，實現精細化管理意義重大。

2.項目策劃

2.1項目二次設計

誤區：工程實施時應付性地向公司或業主提交二次設計資料。

剖析：二次設計是傳統工程項目管理中比較成功的一道工序，很多工程公司在項目投標時還會承諾提供相比于設計院的圖紙更詳細的二次設計資料，包括施工詳圖、施工方案、施工進度計劃等。然而，二次設計無需設計資質，要求不似設計院出圖那么嚴格，很多項目經理在進行項目策劃時不能引起足夠重視，常常應付性地準備、提交二次設計資料，很多時候甚至還會出現所參考的同類項目名稱、工藝過程等張冠李戴型的低級錯誤。

二次設計，應該是工程項目部接受到項目任務后、正式進場施工前的主要工作，其實質是項目正式開工前的紙面模擬過程。通過這個過程，可以進一步完善原設計圖紙，向業主提供優化工藝流程的建議并通過這些優化獲得更多的應有的利益；可以細化、優化施工過程管理計劃和施工方案，確定最佳的施工路線；通過假設情景分析等手段，識別項目實施過程中可能存在的各項風險因素并提出應對措施。實踐證明，對于工程公司來說，項目實施成本節約的最大來源，不是來自于項目施工過程，也不是來自于項目收尾過程，而是來自于項目的二次設計過程。二次設計的深度越深，實際施工時就越順利，返工、次品廢品、怠工等現象就越少。

2.2項目干系人管理

誤區：項目的實施，管理好項目團隊成員，處理好與設計院、監理、業主、兄弟施工單位的關系就行了。

剖析：這種觀念有著相當大的局限性。項目團隊成員之外，設計院、監理、業主、兄弟施工單位，確實是項目部在工程施工中打交道最密切的幾類主要的項目干系人，但卻不是全部的、必須重視的項目干系人。所謂項目干系人，是指與項目有相關利益的所有的人（或組織），不僅是指參與項目的各方，還包括其利益會因項目的實施而受到影響的所有的人（或組織）。項目干系人可能會對項目的啟動、實施和結果施加或多或少的影響，因此，項目經理必須充分識別項目干系人，根據他們的文化背景、種族信仰、生活習慣等特征，分別確定他們的真實、最終的需求和期望，并盡最大努力管理與這些需求和期望相關的影響，才能使項目順利實施并獲得最終成功。一般認為，與項目有相關利益的所有的人（或組織），還應包括投資方、政府機構（如工程監督機構、環保驗收機構）、新聞媒體、供貨方（分包方）、本企業內的各職能部門及同事、本企業的上級主管部門、本企業的競爭對手和合作伙伴、社會公眾、來項目現場參觀的業主的同行等等。筆者負責的一個垃圾焚燒發電項目，就曾經因為項目所在地周邊社會公眾的阻撓而停工達7個月之久，項目進程因此受到嚴重影響。

一個成熟的項目經理，應該站在全局的高度將項目放到更大的環境中去思考對項目干系人的管理，才能平衡好所有各方面的利益關系，做到雙贏、多贏。

2.3對工程風險的認識

誤區：工程施工中注意防范施工安全事故，風險管控就到位了。

剖析：工程風險的合理管理與控制，與施工安全管理其實是兩個不同的概念。工程實施中的風險遠不止施工安全事故這一種。很多項目經理持有這種錯誤觀念的原因，是由于對工程風險認識嚴重不足，在工程管理中只依靠經驗積累來判斷、處置。工程風險源于項目進展的不確定性，包括：不可預見的風險和可以預見的風險，實際應用中分別以管理儲備（公司層面）和應急儲備（項目層面）來應對。風險還可以分為經營上的風險（如業主方面的、經營合同方面的）、管理上的風險（如施工過程中的安全管理）、經濟上的風險（如利率、勞動力價格）和技術上的風險（如設計上的、新技術應用上的）等。在項目啟動階段，項目經理就應該通過識別風險，對風險進行定性分析和定量分析，設立項目風險登記冊，評估各項風險對項目的影響，制定風險應對計劃，在項目實施階段還要時刻監控風險的發展過程，有效采取并適時調整應對措施，將消極風險的影響降到最低，將努力開拓、創造條件提高積極風險帶來的機會。

3.過程管理

3.1項目范圍的蔓延與鍍金

誤區：工程實施過程中不惜一切代價，打造精品工程。

剖析：不惜一切代價，打造精品工程，這是一種對項目合同范圍的鍍金。所謂鍍金，就是項目團隊主動在項目范圍之外增加額外的工作。除了出于公司戰略的考慮，不計成本打造樣板工程，否則，對于正常的項目管理來講，這種做法意味著工程成本的額外增加，是不可取的。眾所周知，同一個項目，按不同的質量標準做，其成本是大不一樣的。所以，一旦項目合同簽訂完畢，質量標準、合同范圍便已確定，除非另外辦理范圍變更手續，否則，就應該嚴格按合同施工。

另一種對項目合同的不恰當變更是項目范圍的蔓延，即在業主的要求下（以各種方式），不經過正常的范圍變更控制批準程序而直接就擴大了項目范圍的工作內容，而事后也不補辦或不能補辦相關的變更手續。

把好合同范圍變更關，對于控制好項目成本、按時完成項目至關重要。因此，在項目實施過程中，應杜絕項目范圍的蔓延與鍍金現象，確保按照既定的項目基準完成項目。

3.2長期性人力資源與臨時性人力資源

誤區：項目部往往盡量多地向公司或其他職能部門伸手要人、要資源。

剖析：職能型工程公司中工程項目數量相對較少。公司的規模及項目的離散性，決定了項目的各項資源，包括人力資源，常處于匱乏狀態。項目經理缺乏開拓精神，被傳統的資源觀所束縛，只盯著公司內部的長期性資源，總是不停地向公司或其他職能部門要人，常使得項目部演變為人力及其它資源相對固定的“分公司”，或者使得各職能部門的人員將很多時間浪費在來往各項目救急的旅途中，造成公司人力資源的低效與浪費。因此，公司應該鼓勵項目經理在實際工作中，特別是在應對搶工期等特殊情況急需人員或技術支持時積極開辟多種渠道獲取臨時性人力資源，不求為我所有，只求為我所用，如從項目所在地的高等院校、科研院所、甚至項目業主那里臨時聘請相關人員等；部分技術問題，不一定非要面對面地在項目現場解決，圍繞項目目標建立、補充虛擬的項目團隊，跨地區甚至跨國境利用互聯網進行遠程技術合作也可以。

這種現象常發生在公司對項目部缺乏嚴格績效考核情況下。嚴格考核，可以在一定程度上避免這類現象。

4.項目收尾

4.1項目資料與組織過程資產

誤區：在工程竣工時按業主、監理要求的格式做一套（N份）資料簽字蓋章提交就行，平時無所謂，大不了補做。

剖析：這是職能型工程公司里普遍存在的問題，很多項目經理常以人手不足、工期緊張來不及等借口忽視工程資料的重要性。事實上，項目資料是一個不斷積累過程，是項目順利實施和最終完成不可或缺的一個關鍵組成部分，原因如下：①按國家規范要求，工程實施的各個過程，都有相應的過程資料需要及時提交給業主/監理，這些資料，其實并非都是流于形式，而是都有實質性內容的，可以完整記錄工程施工的進程以及工程施工過程中發生的各種事件。②完善的工程資料可以給項目部提供充分的法律保護，一旦發生糾紛，更容易提供有力的證據材料。例如，開工報告可以確認合同項目開工日期，固定了施工工期的起始日；完整的開箱驗收資料，可以充分保護工程公司的權益，防止竣工交接時因為設備隨機資料及備品備件等問題而糾纏不清；工作周報可以從另一個側面證明工期因為天氣等不可抗力原因而延誤；分部、分項工程驗收單則可以記錄工程的實質性進展；工程決算時設計變更通知單、工程聯系單（工程簽證單）是核實工程量變更的最重要的依據，直接影響到工程合同的最終結算總金額。③及時、有效做好過程資料，不僅可大大減輕竣工資料提交時的工作壓力，而且也是向業主展現企業規范形象的重要內容。④項目過程資料（含項目竣工資料、項目審計評審資料）是組織過程資產的重要組成部分，必須在項目結束時一起完整移交到公司歸檔。

所謂組織過程資產，美國項目管理協會（PMI）在項目管理知識體系指南中提出，包括任何或全部與過程相關的資產，可來自任一或所有參與項目的組織，用于幫助項目成功。組織過程資產可分為兩大類，流程與程序，如標準化的準則、模板、規定等；共享知識庫，如項目進度網絡圖、經驗與教訓、問題與缺陷管理數據庫、風險登記冊等。可見，項目部在實施項目之初，可以從公司的組織過程資產中充分借鑒同類項目的信息以幫助本項目的順利實施，同時，項目部也有責任在項目實施全過程中對組織過程資產進行必要的更新和補充，即，將本項目使用過的范圍、成本、進度、質量等的基準，出現過的問題及解決方案，財務數據，風險管理，項目評價，產品確認以及驗收標準，工程實施經驗總結等，以適當的文件形式歸檔到公司，以便為未來的同類項目提供可靠的參考依據。

4.2項目結束：什么是項目的成功？

誤區：項目順利結束并移交出去，工程款按時按量拿回來，項目就成功了。

剖析：由于工程項目的一次性特性，許多項目經理持有上述認識。但是，成功的項目，其標準還不僅于此，真正成功的項目應包括三個方面：①項目本身的成功，即項目按時、按質、按量做完了，各項經濟指標符合項目目標，各項技術指標、功能滿足合同要求。對于項目本身的成功，有一個特例，即項目在實施過程中因企業內外部各種原因但非項目部本身的原因而被終止，在項目經理的管理下，以在項目啟動時的管理基準為考核指標，項目部或公司在本項目上的經濟、技術上不但沒有受到實質性的損失甚至還有較大的收獲，也就是說，不考慮本項目上工程公司與業主簽訂的合同情況，僅考慮項目啟動時項目部與工程公司之間約定的經濟技術考核指標，該項目在被終止時的成本產出比在比較合理的區間內，這樣的項目，仍然可以認為是成功了。②項目管理的成功，包括：項目各干系人有較高的滿意度，項目成員業務水平與能力得到增強和提高，建設方、承建方、分包方之間有著合作性的工作關系并形成多贏局面，項目部對組織過程資產有重要貢獻等。③與公司的長期發展戰略和目標保持一致，如，由于本項目的順利實施，以及項目實施過程中技術的創新，使公司的綜合競爭能力得到提高，對公司在項目所在地區的業務拓展或者對項目所在領域里的業務拓展有著重大推動作用和影響等。

或許，世界上永遠也不會有真正成功的項目，而只有比較成功的項目。真正成功的項目所包括的上述三個方面作為衡量基準，永遠是項目管理者們追求的最高境界。項目管理追求完美的路，永無止境。

參考文獻：

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前言

智能化工程建設過程中如果能按照合理的程序與規范的方式進行運作, 可以有效地控制工程的建設進度、質量、投資, 使得建成后的建筑智能化系統得到充分有效的使用, 反之則可能花費巨資而收效甚微。

一、建筑智能化工程實施

一項建筑智能化工程的實施, 必須牢牢把握工程各環節的要點并進行質量評估與控制。

1功能需求分析和系統的總體設計

主要是把握該工程的系統的功能定位和設計標準, 也就是從功能需求定位出發, 結合本工程項目總體定位、項目所在地智能化工程的基本配置情況, 其總體設計能反映該工程的功能特色或者某些“亮點” 。

2智能化工程承包商的選擇是工程成敗的關鍵

根據智能化工程的特點和目前國內建筑智能化工程成敗的分析表明, 通常由系統承包商或者業主對各子系統進行總體協調、管理與控制的工程運作模式較多, 選擇一個稱職的承包商是工程成敗的關鍵。施工單位的技術力量以及對設備產品的熟悉程度, 也直接影響到智能化工程如樓宇智能化系統的正常進行。承包商對智能化設備功能、技術參數要求、設備的接線方式例如福州某施工單位對視得安產品較為熟悉而對其他產品如安居寶、青島韓昌、廈門立林等不夠熟悉, 由于科技的不斷發展, 設備的日益更新換代, 承包商對新設備、新材料、新要求標準的認知與熟練程度以及施工工藝、施工質量的水平例如設備接線錯誤, 特別是因電源線與信號線接錯, 或地線接錯引起設備損壞的現象時有發生。施工質量保證不了, 接線混亂給現場調試及系統運行造成的影響是非常大的, 所以有些設備供貨商在簽訂合同時往往希望從工程安裝開始承包, 事實證明這種辦法能夠有效保證現場調試與系統的正常投運。但甲方能否接受, 承包商能否同意就很難保證。

3智能化工程的系統維護和管理是工程業績和投資回報的基本保證

智能化工程的開通運行是該工程實施成敗的重要標志, 智能化工程雖然通過了驗收, 但系統維護和管理是該工程取得成果的基本保證。加強對設備維保期間維護, 承包商對物業公司技術人員及業主關于設備性能、運行進行必要的解說, 對系統穩定運行相當重要例如加強對物業公司技術人員進行必要的技術培訓和設備演示。智能化設備供貨商及其產品質量也是影響智能建筑正常運行的一個重要因素, 運行不正常, 產品設備質量不穩定, 設備系統之間功能配置不符合技術功能要求,不能發揮其經濟效益, 造成投資浪費大都指智能化工程中樓宇智能化系統, 因為樓宇智能化系統運行不正常往往是無法保證智能化工程正常投入運行, 或者無法實現智能化工程系統轉換, 因此樓宇智能化系統癱瘓造成整個智能化工程無法正常運行, 引起業主的投訴, 而其他部分智能化工程在有效保證一般功能正常運行下, 由于不直接影響工作, 就引不起業主的高度重視。智能化工程其產品質量在完全合格保證下, 其設備供貨商在現場調試, 人員培訓, 后期服務等方面不能保證, 特別在與甲方及施工單位配合上更難做好。設備到貨, 有些安裝調試一結束, 再進行聯系就相當困難, 后期服務費用甲方難以承受, 這樣就嚴重影響了樓宇自動化系統的正常運行。現場調試及后期維護問題最近幾年也引起了設備生產公司的重視, 他們有的在各地尋找商或合作伙伴, 有的辦事處也開始配備這方面的技術人員, 開始承接工程并負責現場調試與后期服務。所以最近幾年智能建筑的樓宇自動化系統正常投運率提高了很多。

二、智能化工程的質量控制

1設計階段質量控制

檢查并確認各子系統的系統設計、技術設計、功能描述、設備選型必須達到合同、業主及功能需求分析的要求; 根據確定的工程界面要求, 檢查各專業、子系統之間技術交接互提資料是否達到要求, 包括功能、信號匹配、設備配置、邏輯等如可視對講系統設備與停車場管理系統之間配套連接; 檢查受控對象的設計管線到位, 雙方信號接口界面功能達到設計要求; 對設計圖紙進行全面審核, 確保設備清單、功能技術要求與施工圖三者完全一致。智能建筑中所涉及到的智能化工程設備材料都是當前科技不斷發展的先進技術, 設計單位很難一下掌握,熟悉起來要有一個過程, 設計單位對選用系統不熟悉, 施工圖設計就相當困難, 對每個系絞包括的那些內容, 人家都有分歧,這兩個系統施工圖設計與產品的關系比較密切, 各個廠家的產品在網結結構、產品功能及價格上判別也比較, 施工圖設計如果定了某一家產品, 隨著建設周期的拖延, 資金的變化等原因,很難按設計圖紙進行訂貨, 訂貨一旦有變化, 設計就要變化, 所以工程項目智能化工程中各系統施工圖設計只能作到綜合布線, 并提出一個概算, 由于設計上認識的不統一, 加上一個工程設備訂貨往往變化多次, 這也是造成智能建筑不能正常運行,影響基本經濟效益與社會效益的正常發揮的一個重要原因。

2施工工程質量的控制

按施工工藝和相關的施工及驗收規范分階段進行質量控制; 按圖示的施工工藝框圖的質量保證體系進行施工和質量控制; 做好電管、線槽、電纜敷設及隱蔽工程的施工記錄和驗收;按施工工藝要點做好單體設備安裝的質量檢查表格; 按設計和產品技術說明書的要求做好單體設備的測試和調試記錄。例如福州一些小區多表遠程計量系統計費沒有與有關部門溝通,會造成許多管理問題。有的建成后長期無法工作, 造成浪費,有的選用一些價格低、質量差、性能不穩定的產品, 造成系統不能正常運行; 或系統的誤差很大, 結果形同虛設, 仍需人員每月入戶抄表, 完全失去遠傳和集中檢測的作用。

3系統調試

包括系統調試前文檔檢查; 根據設計、規范、合同的要求編制調試大綱, 經審查確認后組織實施; 記錄、檢查、確認按要求的各項測試數據, 發現問題及時處理和提出措施, 并經相關部分確認; 嚴格按規范和調試大綱的要求進行檢查。

三、.搞好智能化系統工程質量管理的幾點建議：

1了解和掌握智能化系統工程的相關法律法規和行業標準。首先必須要了解智能化系統工程的相關法律法規和行業標準才有可能做好工程質量的過程管理。一般以《智能建筑工程質量驗收規范》（GB50339－2003）的規定為主。驗收規范中沒有涵蓋的技術參數，可以采用廠家提供的參數。

2做好智能化系統工程的技術管理工作。根據合同和設計要求， 確定智能化系統工程的工作界面，協調好相關工種的關系。吃透設計要求與設計圖紙，做好施工技術交底工作。對施工難點、工藝要求較高的地方，要有專項技術措施，并提供補救預案。

3實行分系統、分階段、分步驟檢查與驗收。智能化系統工程由多個子系統構成，例如：綜合布線子系統、計算機系統集成子系統、安防監控子系統、背景廣播子系統、門禁子系統、會議系統等等。每個子系統的質量要求和驗收標準都不相同，必須分系統檢查與驗收。智能化系統工程工期較長，一般分為前期施工準備階段、管線預埋階段、設備安裝階段、系統調試階段、系統聯調階段和試運行、驗收階段，每個系統都必須進行質量把關和過程控制，只有分階段、分步驟檢查與驗收，才有可能實現質量目標。

4處理好各方面的關系，加強專業與工種之間的協調配合。智能化系統工程涉及到土建安裝、裝飾裝潢、空調系統、給排水、供電、照明、電梯等專業，而且在智能化工程某種意義上屬于輔助工程，服務為主，因此在工地現場應與上述相關專業密切配合與協調，尤其在裝飾裝潢、機電安裝、開孔位置、線槽位置的配合等，都必須與相關工種協調配合，避免因協調不到位造成返工、誤工。

結束語

些年來，特別是2000年以后，隨著社會經濟和技術的高速發展，智能化系統建設不斷發展，要求也不斷提高。與通常的建筑工程相比，智能化系統工程集合了機電安裝、通訊網絡、計算機系統集成、自動化控制、光纖傳感以及多媒體會議等一系列先進技術，涉及到建筑安裝、信息系統、廣播電視、公安消防、電力等多個行業領域。對很多從事建筑智能化工程管理的工作者而言，如何做好智能化系統工程的質量管理工作是非常重要的。

參考文獻

[1] 張高峰,楊福生,汪榮. 淺議智能化系統工程項目管理[J]. 陜西建筑. 2010(06)

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一、建筑智能化系統工程的特點

建筑智能化系統是一項復雜的系統工程，它需要“A+4C”以及管理科學、施工管理技術等學科知識的全面支持。同時，建筑智能化系統建設首先是一項建設工程，必須科學地進行投資、效益、工期規劃，并按建設總目標實施全過程的質量控制、進度控制、投資控制。但是，作為一項新生的、綜合性的系統工程，建筑智能化系統工程在系統規劃設計、施工、驗收和行業監管方式都與傳統的建筑機電系統有所不同，相應的標準和規范還不完善。建筑智能化系統各子系統間、建筑智能化系統與其它機電系統、建筑智能化系統與土建和裝飾都有一系列相關的配合與協調。因此，在系統實施過程中，將對系統規劃設計、工程施工與管理的人員在工程技術、管理經驗上提出了更高的要求。

二、建筑智能化系統工程管理科學化

1、管理規范化

現在大多數系統集成公司從屬于IT行業，而設備安裝公司又屬于建設行業，因己方利益的驅使和行業的局限性，設計院或系統承包商在規劃、設計、施工過程中難免犯重技術、輕效益或重設計、輕實施的毛病。造成一方面系統功能盲目升級，增加業主投資，另一方面因缺乏有效的施工管理和質量控制，往往是一流規劃與投資、二流施工管理、最終落成三流的系統。施工、調試期間，因設計、施工、集成、設備供應等界面劃分不清，造成設計、安裝、集成、設備供應各方相互扯皮，業主忙于調解，不堪重負。類似情況嚴重損害了用戶利益，也影響了建筑智能化系統的健康發展和功效體現。因此，選擇適用的項目管理軟件或系統，堅持實施與培訓并重，搞好事前系統性的整體規劃，加強信息流程管理。利用社會力量對建筑智能化系統工程的規劃設計、隊伍選擇、施工管理、調試驗收等全過程實施規范化管理是確保工期、質量、減少投資的一種有效的解決方法，這在一些重大建設項目的建筑智能化系統工程的成功實施中已經被證明了。

2、創新觀念

創新是建筑智能化系統工程項目管理的靈魂，目前我國的智能建筑市場仍由國外技術系統產品設備為主導，由于智能化建筑是多學科多專業多技術的綜合運用的產品，當前的應用就存在突出的問題，與建筑設計與智能化系統設計嚴重脫節。因此，建筑智能化系統工程項目管理的創新是重中之重，建筑智能化系統工程項目管理屬于新技術領域，技術的發展還不成熟，提高這方面創新的水平是當前的重要課題。

3、使用科學的項目管理

建筑智能化系統工程項目管理要以實現目標為宗旨而開展科學化、程序化、制度化、責任明確化的活動，實行全過程管理。目標管理方法要求進行“目標控制”，即控制投資、進度和質量三大目標。這三大目標的關系是矛盾的，也是統一的，每個智能化系統工程項目的三大目標之間都有最佳結合點，不可能三者都優，更不能偏廢某個目標而片面強調另一個目標，應做到綜合系統化，以達到使用效果為原則。

三、建筑智能化系統工程管理具體體現

1、規劃設計階段

對于一個新的項目，首先我們需要進行智能化系統總體規劃，分析整個智能化系統工程建設在工程設計、承包商選擇及設備選型、工程實施以及系統運行管理四個階段的重要工作節點和要點，明確上述四個階段具體實施的目標、程序、步驟、內容、方法、措施等。根據總體規劃的智能化系統工程建設目標和實施內容，確定智能化系統技術應用和實現功能的基本要求、系統組成與系統集成基本原則，結合本項目建筑用途和使用功能定位。

智能化系統需求分析是智能化系統工程規劃設計階段的重要內容，是一個以科學論證的方法，對需求進行比較、分析、論證和選擇的過程。通過對實際需求的分析，確定實現需求的平衡點，即在智能化系統組成、實現、功能、技術應用、運行管理等諸方面實現需求在智能化系統規劃設計、智能化應用系統及設備選型、智能化系統工程實施和系統運行管理方面的策略、方法和措施。需求明確后，就可以進行智能化系統的設計，設計一定要重視，它必須有專業的設計公司設計，并且還要有該設計公司進行負責，這樣在很大程度上杜絕了不少智能化項目的設計出現大包大攬的現象，避免了許多不合理的設計。在進行智能化系統實施過程中，從進行設計方案到工程竣工，需要我們精心嚴格的控制，當設計方案制作完成時，一定要通過專家的論證，確保可行度。同時，需要引入專業的智能化系統工程顧問，以落實對智能化系統工程管理的實施。

2、招投標階段

智能化系統工程招投標階段項目管理的任務有以下幾個方面：

1）確定招投標方案

根據項目實際情況，確定招標策略，結合實際需求和系統工程設計，編制招投標方案，內容包括：招投標范圍和模式、招投標程序和步驟、招投標內容和要求、招投標工作時間進度計劃。

2）招投標資格預審與項目考察

明確資格預審要求與方法及量化評審標準，組織項目考察。項目考察包括工程承包商的工程項目考察，也包括對系統和設備供應商的產品應用項目的考察。通過考察進行總結和定量評審。

3）招投標文件編制

4）投標方案評估

對投標單位的技術方案在技術應用和實現功能響應性方面進行審查并作出評估。

3、工程實施階段

實施階段項目管理的核心任務是項目的目標控制，即自項目開始至項目完成，通過項目規劃和項目控制，以使得項目實現其質量目標、進度目標、技術目標和成本目標。管理的要求是：管理思想系統化、管理過程動態化、管理方法信息化、管理組織專業化。

1）智能化系統工程項目管理注重把握項目的整體性，研究項目內部各要素、系統集成與子系統之間的關系以及項目與內外部環節之間的關系。

2）強調動態管理，對項目進行全方位的分析和評估，在管理過程中動態地對管理要素進行“計劃—執行—控制—計劃”的反饋和調整，使得項目管理中的各要素在靜態指引和動態修正中不斷推進。

3）采用計算機和信息化技術，依據現代管理理論和方法，量化管理信息和數據，并將定性及定量和經驗結合在一起，建立管理數學模型，通過分析與評估提高項目管理的科學性和可預見性。

4）采用開放式組織結構，強調各部門間的協調、協同和一體化動作。

4、系統驗收階段

驗收階段的管理需做到：

1）審核系統竣工資料準確性、一致性、完整性；

2）按設計要求、合同條款對系統性能、試運行情況進行審核；

3）分階段、分步驟組織系統驗收；

4）組織第三方測試與行業主管部門驗收；

5）落實系統保修責任制度。

5、項目后評估

智能化系統工程項目后評估是對已完成項目智能化系統工程總體規劃目標、智能化系統工程設計要求、智能化系統技術應用和實現功能所進行的系統的、客觀的分析。通過評估找出成功和失敗的原因，總結經驗教訓，為未來新項目的決策和完善投資決策管理提供經驗，為本項目實施運營管理中出現的問題提供改進意見，從而達到提高投資效益的目的。

結論

目前，世界上最大的智能化工程市場無疑是在中國。目前我國智能化工程市場還比較浮躁；重復照搬的低水平建設項目還較多，真正能體現出人性化服務的智能建筑還不多。“集成商中標，農民工干活，設備提供商負責技術支持”的局面還比較普遍。若干個智能化工程子系統能夠實現互聯、互通、互操作，信息資源共享的一體化系統并不多，離散的，單獨運行的系統結構還占多數。因而，建筑智能化系統工程項目管理的全面、合理運用還有待于不斷探索與提高。

篇6

1.智能建筑弱電工程管理現狀

隨著科技迅猛發展，自動化技術、信息化技術、計算機技術突飛猛進，智能化系統已經遍布日常生活角落。而弱電系統是智能化裝備的基礎系統，歷經幾十年發展，已經與我們生活緊密相連。

其次，在智能建筑弱電施工安裝與建設期間，會涉及土木工程建筑、室內室外裝飾裝修與安裝、弱電系統集成等多方參與，多方共享施工空間與工程資源，從而造成施工各方搶占資源，而智能建筑弱電工程往往受到影響。

第三，智能化系統弱電工程施工同樣是土建工程、機電設備、強電安裝的基礎工程，在施工安裝過程中，與其他工程施工關聯性大,集成度高, 但是，目前仍然缺乏規范的施工流程與完善的科學的管理手段，進而造成各系統彼此的接口混亂，界面混亂，導致配合失調，施工進度拖延。

最后，智能建筑弱電安裝工程是集成度較高的安裝工程，需要專業性強的高素質施工人員，但是，目前智能建筑弱電系統施工隊伍素質不高，其技術水平不能滿足工程需要，也會導致智能建筑工程質量缺陷。

2.加強智能建筑弱電安裝工程項目進度管理

2.1 進度計劃編制智能化系統項目相對主體工程來說是分項工程，需要配合主體工程的進度。因此，進度管理人員必須獲得與弱電工程相關的主體工程和配合工程進度計劃數據，根據弱電工程進度經驗以及人力、物力資源情況估計各工作的持續時間，通過網絡計劃計算方法，獲得關鍵路徑、總工期、各項活動最早開始時間、最遲開始時間、最早完成時間、最遲完成時間、工作總時差、自由時差等數據。受主體工程工期限制，在弱電安裝項目進度計劃編制中，倒排工期是比較切實可行的方法，從竣工驗收、系統試運行、系統聯調、單系統調試、設備安裝到穿線布管乃至深化設計工作，各階段需列出最短工作時間，排出可并行的工作進程，縮短可簡化或不重要的工序所占用的工時，預留出不確定因素可能帶來的工期延誤，最終提出總控計劃，用以科學監控工程進度。

2.2 進度控制

2.2.1 進度控制的原則弱電安裝項目進度管理是一個十分復雜的過程，不但要配合土建主體施工，還要配合裝飾裝修施工，同時還要確保自身弱電安裝施工進度。因此，弱電安裝工程的進度控制必須建立完善的計劃保證體系，只有這樣，才能掌握施工管理主動權、控制施工生產局面，保證工程進度。一般來講，智能建筑弱電安裝項目進度計劃保證體系以施工總進度為宏觀調控計劃，并作為總體實施計劃，以月、周、日計劃為具體執行計劃，并由此派生出各專業進度計劃和材料進場計劃、技術保證計劃、商務保證計劃、物資供應保證計劃及后勤保障等一系列計劃，使進度保證計劃形成層次分明、深入全面、貫徹始終的特色。

2.2.2 進度控制措施

①編制月（周）作業計劃和施工任務書。項目經理每周工作計劃表：項目副經理每周星期五向項目經理提交下一周工作計劃表。項目經理結合項目總體進度進行安排，確保能按時按質完成工作計劃中確認的各項任務。施工隊每日工作進度表：施工隊長必須掌握施工隊每日的工作進度，每日提交上一個工作日的工作進度匯報，供項目副經理現場督導與跟蹤。特殊情況下的工作計劃表：特殊情況指甲方現場工地不能具備施工條件而影響計劃中的工作，項目負責人有責任及時追蹤了解甲方現場的條件變化，及時做出反應，及時調整工作計劃。工程進度報告：可針對情況每周或某一階段對工程進度詳細的匯報。

②做好進度檢查記錄、掌握現場施工實際情況。在施工中，如實記載每項工作的開始日期、工作進程和結束日期，為計劃實施的檢查、分析、調整、總結提供原始資料。要求跟蹤記錄人如實記錄，并借助圖表形成記錄。施工進度的檢查與進度計劃的執行是融匯在一起的。計劃檢查是計劃執行信息的主要來源，是施工進度調整和分析的依據，是進度控制的關鍵步驟。進度計劃的檢查方法主要采用對比法，即將實際進度與計劃進度進行對比，從而發現偏差，以便調整或修改計劃，甚至在圖上對比。

③做好施工過程中的更改控制。智能化系統工程的實施過程中，遇到的各種變數比較多，所有這些變化和更改，大都會影響到項目實施的進程和進度，所以必須對施工過程中的更改加以控制，以確保項目按時、按合同要求高品質地完成。智能化系統工程實施過程中的更改控制必須按照正常的處理程序操作，具體如圖1。

④調度工作。調度工作主要對進度控制起協調作用。協調配合關系，排除施工中出現的各種矛盾，克服薄弱環節，實現動態平衡。調度工作的內容包括：檢查作業計劃執行中的問題，找出原因，并采取措施解決；督促供應單位按進度要求供應資源；控制施工現場臨時設施的使用；計劃進行作業條件準備；傳達決策人員的決策意圖；調度令等。要求調度工作做得及時、靈活、準確、果斷。

⑤盡量避免“直進度”現象。“直進度”現象在弱電施工中經常會出現，不管因為什么原因，都會對項目的質量、工程各專業間的配合造成影響。在“直進度”過程中，施工會出現偷工減料，安全會被忽視，質量檢驗得到保證，造成嚴重的質量隱患，這對系統將來的運行和維護帶來許多麻煩。在可能的情況下，采取一切有效措施，盡量避免“直進度”現象的發生。⑥合理的獎懲制度。實行獎罰制度，施工班組開展勞動競賽，采用雙班、加班或輪班制，保證連續施工，提高勞動生產率。

3.加強智能化建筑弱電管理措施

3.1加強質量管理

弱電工程施工現場必須主動配合土建及其他專業工程，加強協調，遵循其施工規律。施工中控制工程質量有以下幾點：

a、線槽架的施工與土建工程配合：線槽橋架的安裝施工，在土建工程主體完成以后。與其他管道( 強電橋架、風管、給排水、消防管)的安裝同步進行，也可稍遲于其它橋架、管道安裝一段時間，但必須提前協調設計單位，解決好弱電線槽橋架與其他主管道在空間位置上的合理安置和配合，且強弱電按規定分置。

b、管線施工與裝飾工程配合：弱電管線施工應在土建工程結束后，與裝飾工程同步進行，應提前協調裝飾工程相關工序，與其進度安排銜接緊密并嚴格執行，尤其涉及頂棚預留、墻面預埋及玻璃墻面提前加工等特殊工藝處，盡早安排避免質量事故。

c、弱電控制室布置與裝飾工程配合：各弱電控制室和機房工程的實施應與其內裝飾工程同步，弱電系統設備的定位、安裝、接線端連接，應在裝飾工程基本結束前開始。

3.2加強技術管理

a、弱電工程界面的確定：弱電工程與其他專業施工管理界面的確定是弱電智能化系統開通的必要條件，是弱電工程技術管理的重點和難點之一。根據合同和設計要求，應在工程實施過程中確定弱電各系統之間，以及每個子系統與機電設備、土建、裝飾專業之間的工程界面，以及產品供應商、工種承包商及施工單位之間的技術配合銜接，職責界面的確定。

b、材料設備管理：弱電智能化系統本身就是跨越多個行業、融合多種先進技術、采用多種新材料新設備構成的復合的集成化的系統，材料設備的特點就是品種雜、數量多。單以監控系統為例從主材攝像機到輔材管件材料種類不下幾十種，每座建筑基本弱電系統配置的材料種類就不下百種！為確保工期、質量和減少返工，必須對弱電工程各個系統圖紙、資料進行反復、深入和細致的研究，確保工程合同中的設備清單、設備數量、型號、規格與圖紙、設備清單以及最終安裝到位的一致性。

4.結束語

當今社會已進入信息化時代，建筑的電氣化功能需要和標準不斷地提升，弱電系統在建筑領域的運用會越來越廣泛，建筑弱電系統的安裝施工也將朝著高技術、復雜化、全能化、全面化的方向進展，弱電系統逐漸成為現代化建筑的大腦及神經，所以弱電工程企業要在激烈的競爭中站穩腳跟，必須提升弱電工程安裝的技術水平和管理水平，以適應建筑市場的環境。

參考文獻：

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一、工程建設項目招投標的主體職能

工程建設項目招投標的主體職能體現在了許多方面，以下從基本內容、具體含義、種類和方式、具體招標程序、評標定標過程等方面出發，對于工程建設項目招投標的主體職能進行了分析。

（一）基本內容

工程建設項目招投標的主要內容是建設單位對要求參與工程建設的申請單位進行評比和選擇的工作。眾所周知工程建設項目招投標的內容實際上設計到現今工程建設當中還存在著很多問題，從而導致了招投標過程中公平性和公正性不能夠得到很好的保證，因此在很大程度上阻礙了整個建設項目的健康發展。其次，工程建設項目招投標還需要前期調查工作的合理支持，在這一過程中收集投標信息和相關資料是必不可少的，并且后續投標文件的編制也需要建立在此基礎上。與此同時，通過完善我國招投標管理體系對于實現建筑市場交易行為的合法規范和保護建筑市場領域競爭機制公平也具有不容忽視的作用。

（二）具體含義

工程建設項目招投標的具體含義在于讓承包單位進行公平競爭。通常來說這屬于在市場經濟條件下泛用的建設工程項目貿易方式之一，其主要目的在于讓工程建設中合理的引進競爭機制，并且以此為基礎來擇優選定咨詢、勘察在內的合作單位，其最終目標在于保證縮短工期和提高工程質量以及盡可能地減少不必要的施工成本。其次，工程建設項目招投標還需要委托招標機構，然后在此基礎上編制招標文件和標底，從而能夠在此基礎上為后續的招標公告或投標邀請書和資格審查奠定堅實的基礎。

（三）種類和方式

工程建設項目招投標的種類和方式很多。一般而言工程建設項目招投標包括了總承包招標和建設工程勘察招標以及建設工程設計招標等等在內的諸多種類。在招標方式上，可以將其分為公開招標和邀請招標、國際招標等多種方式。工程建設項目標底應真實反映項目預期價格，并不是價格越低越好，必須遵守市場的價值規律，在確定工程建設項目標底價格時，工作人員應深入市場對施工機械將該工程建設項目標底控制在類似工程項目造價的平均水平以上。當前，很多工程項目招投標過程中，單純以標底為參考評標的情況越來越多，更多的是分析投標報價這些多樣性的招標種類和招標方式的應用可以有效地保證競爭的公平性與公正性，并且可以在此基礎上更好地維護建筑市場秩序和確保工程質量。

（四）具體招標程序

工程建設項目招投標的具體程序相對復雜。招標的程序的第一步就是做好相應的準備工作。企業在進行準備工作時首先需要確定招標方式，然后在此基礎上根據有關的規定來對于建設項目的重點實行公開招標方式.并且對于對有特殊要求和一些涉及國家秘密等條件限制的項目實行邀請招標。其次，在具體招標的過程中資格預審和資格后審審查，在審查過程中應當努力的避免隨意更改招標文件，從而能夠在此基礎上更好的對于雙方起到嚴格的約束作用。

（五）評標定標過程

工程建設項目招投標有著細致的評標定標過程。企業在評標定標的過程中首先需要公開所有投標人的相關資料，這些資料中主要包括了價格和工期以及保證金在內的諸多內容。其次，評標工作的進行還需要從技術、經濟、管理等各方面來進行，在這一過程中有關部門需要整個過程要公平、公正的進行。其次，評標定標工作本身也是選擇最優候選人的過程，最終在確定候選人后招標人向所有投標人發放通知，來由中標人履行規定的合同義務。與此同時，工程建設項目施工單位在投標之前，首先要仔細研究建筑工程工程建設項目文件的相關內容和說明，充分了解工程建設項目施工圖紙上標注的施工要求和施工標準，及時和建設單位進行溝通交流，結合市場變化和自身企業的實際情況，制定科學合理的工程報價，注意防范建筑市場風險。

二、工程建設項目招投標的技術問題

工程建設項目招投標的技術問題有很多，以下從暗箱操作現象屢禁不止、行政干預難以規避、串標問題難以解決、資質判定存在問題、行為不規范等方面出發，對于工程建設項目招投標的技術問題進行了分析。

（一）暗箱操作現象屢禁不止

工程建設項目招投標過程中暗箱操作現象屢禁不止。暗箱操作現象的存在于工程建設項目招投標階段，這實際上是以人力的個人意愿來違反資源優化配置，本質上是違反優勝劣汰的市場機制的。其次，隨著我國工程建設行業整體環境的不斷變化，在這一過程中現行的招投標制度在很大程度上也暴露出問題，這實際上導致了招投標領域案件的持續發展。與此同時，實際招標活動中許多的招標人為了能夠逃避監管和避開招投標活動，實際上將依法必須招標的項目拆解成若干不需要招標的小項目或分階段實施，然后以此為基礎來主達到暗箱操作的同等效果。

（二）行政干預難以規避

工程建設項目招投標過程中行政干預是難以規避的。在我國部分機關的領導往往會以行政干預的方式來進行招投標的獨斷，在這一過程中完全的無視國家法律法規，因此非常嚴重地違反了《招標投標法》。其次，我國部分領導干部以自己手中的權力來在招投標工作中違反操作程序，并且存在著一手拍板和混淆招標主體等嚴重的情況。與此同時，我國部分領導干部在招投標過程中喜好于比誰的權力大就安排誰中標，然后比誰的“關系硬”，從而使得招投標也只是趨于形式走過場，非常嚴重地影響到了招投標的公開性與公正性。

（三）串標問題難以解決

工程建設項目招投標過程中串標問題也呈現出尾大不掉、難以解決的情況。通常來說串標問題主要是投標人和招標人之問的相互串通投標，在這一過程中投標人之間相互約定抬高或壓低投標報價，而投標人之間相互約定投標報價等投標文件的實質性內容。這實際上會導致投標文件的無端撤換，以及招投標報價的更改。在更嚴重的情況下會導致招標人向投標人泄露標底，最終造成招投標價格的非市場化與扭曲化。

（四）資質判定存在問題

資質判定存在問題帶來的影響是非常深遠的。在我國有部分的投標人選擇借用資質騙取中標投標人借用資質投標，在這一過程中這些企業通過借高水準的企業資質來簽訂建設合同，但是自己并沒有相應的資質，從而實際上為后續的施工和其他環節的工作都埋下了非常嚴重的隱患。

（五）行為不規范

行為不規范在很大程度上違反了招投標的公平公正原則。招標機構行為不規范首先體現在了部分機構在過程中將業主的意愿置于職業道德之前，并且在這一過程中對于招標方的不合理行為不僅僅不進行阻止，反而給予縱容和遷就，因此帶來了非常不好的影響。其次，招標機構行為不規范還體現在了部分人員想方設法地為招標方規避招努力，這實際上意味著其完全成了招標人的下屬單位，因此其本身的行為也是不符合招投標公正原則的。

三、工程建設項目招投標的規范化管理

工程建設項目招投標的規范化管理是一項系統性的工作，以下從提升評標公正性、制定反腐敗制度、承包商行為規范化等方面出發，對于工程建設項目招投標的規范化管理進行了分析。

（一）提升評標公正性

工程建設項目招投標規范化管理的第一步是提升提升評標的公正性。有關部門在提升評標公正性的過程中首先應當努力的規避評標人在評標時傾向性評標或誘導以及串通其他評委現象的出現，并且在這一過程中嚴格的打擊泄露評標情況的組織和個人。其次，有關部門在提升評標公正性的過程中還應當采取評標專家庫的規范化對策，從而能夠在此基礎上建立一個知識結構合理并且政治素質過硬、專業涵蓋面廣的專家隊伍，最終能夠保證評標的合理性。與此同時，有關部門在提升評標公正性的過程中還應當建立科學的抽簽制度，然后在此基礎上決定評標專家的人選，并且能夠有效地避免與招投標各方有直接利益關系的專家進入評標程序，最終能夠在此基礎上建立起公正公開的評標制度。

（二）制定反腐敗制度

工程建設項目招投標規范化管理離不開反腐敗制度的制定。有關部門在制定反腐敗制度的過程中首先應深刻地認識到沒有有效的臨界狀態制約機來制約束腐敗則會使得權勢的職位有腐敗機會。其次，有關部門在制定反腐敗制度的過程中還應當進一步的強化建設單位責任意識，然后以此為基礎來發揮出第一責任人的作用。與此同時，關部門在制定反腐敗制度的過程中還應當確所有的招標者其地位應一律平等，在這一過程中政府部門應當以平等的姿態出現在市場上，從而能夠讓所有合格的競爭者都能夠從容的準備投標，并且以更加規范的操作來達到最好的招投標效果。

（三）承包商行為規范化

工程建設項目招投標規范化管理需要對于承包商的行為規范化。有關部門在承包商行為規范化的過程中首先應當加大對在招投標活動有違規行為企業的懲罰力度，然后以此為基礎來將責任制度落實到人。其次，企業在自我規范化的過程中還應當努力地提高企業職工的監督意識，并且在這一過程中增強自身的法人代表的法紀意識。與此同時，有關部門在承包商行為規范化的過程中應當進一步地加大信用機制建設，例如可以將企業的信用情況納入工程招投標管理中去，然后將市場主體的不良行為與評標直接連接起來，最終能夠使得違約、不合理競爭的企業被淘汰出市場，也能夠讓這些企業得到應有的制裁。

（四）機構規范化

工程建設項目招投標規范化管理的關鍵是機構的規范化。有關部門在機構規范化的過程中應當著眼于加強招標機構的獨立性，然后使其能夠徹底的與其所掛靠的上級政府部門在人員等方面脫離聯系，最終能夠使得工程建設的招標與投標工作變得更加透明與合理。其次，有關部門在機構規范化的過程中應當大力的推行個人職業資格制度，從而能夠在此基礎上進一步的加強行業內的資格管理工作，這也有助于將懂管理、有知識、樂于服務的人員納入市場中去。與此同時，有關部門在機構規范化的過程中還應當合理的推行市場準人和退出制度，從而能夠在此基礎上實行完備的優勝劣汰的市場機制。

四、工程建設項目招投標職能技術優化

工程建設項目招投標職能技術優化需要從許多方面出發，以下從完善招投標規章制度、處理好技術性問題、界定政府職能范圍、做好監督約束工作等方面出發，對于工程建設項目招投標職能技術優化進行了分析。

（一）完善招投標規章制度

工程建設項目招投標職能技術優化首先需要完善招投標規章制度。有關部門在完善招投標規章制度的過程中首先應當努力的根除長期存在的地方主義和保護主義。其次，有關部門在完善招投標規章制度的過程中還應當確保招標活動是不受到地區和部門限制的，在這一過程中任何政府的職能部門不能限制干涉招投標活動。與此同時，有關部門在完善招投標規章制度的過程中應當進一步加大包括社會監督、媒體監督、網絡監督在內的完備的監督機制，從而能夠在此基礎上確保招投標活動沒有按照法律規定的方式進行，并且能夠對于不公開、不公平的招投標工作進行徹底的抵制與打擊。

（二）處理好技術性問題

工程建設項目招投標職能技術優化的關鍵是處理好技術性問題。有關部門在處理好技術性問題的過程中首先應當嚴懲招投標過程中的行賄受賄現象。其次，有關部門在處理好技術性問題的過程中應當通過制度的完善來避免不符合規定的投標人中標，這實際上有效地減少了后期施工中存在的安全隱患與質量隱患。與此同時，有關部門在處理好技術性問題的過程中應當在評價辦法上選擇上根據工程項目的使用范圍來進行合理選擇，而不是進行盲目的確定。與此同時，有關部門在處理好技術性問題的過程中應當確保招投標文件的規范化與完整性，并且在招投標文件中加人工程量清單，從而能夠在此基礎上有效地減少招投標公正中存在的主觀因素和非客觀因素。

（三）界定政府職能范圍

工程建設項目招投標職能技術優化離不開對于政府職能范圍的界定。有關部門在界定政府職能范圍的過程中首先應當將其集中在立法和監督管理等工作上，然后在此基礎上對這些關鍵的職能予以規范化。其次，有關部門在界定政府職能范圍的過程中還應當確保在市場經濟原則中政府部門要和其他單位同樣的遵守市場經濟的規則、公平競爭的原則。與此同時，有關部門在界定政府職能范圍的過程中還應當努力的對于法律法規進行完善法律法規進行完善，從而能夠在此基礎上使其可以跟上建筑工程市場發展的節奏。在這一過程中政府職能的執行需要可以有利于當前的市場發展.合理的制約不良因素并且能夠起到適應新形勢發展的需要，才能夠保證政府職能執行的前瞻性。

（四）做好監督約束工作

工程建設項目招投標職能技術優化需要做好監督約束工作。監督部門和社會各界在做好監督約束工作的過程中首先應當將市場和招投標的管理結構獨立起來，然后以此為基礎來建立起一套合理、完備的招投標監督體系。其次，監督部門和法律部門在做好監督約束工作的過程中還應當對于企業單位做好信譽度記錄，然后在此基礎上違法行為嚴格查處處理。與此同時，監督部門在做好監督約束工作的過程中還應當確保不具有招標資質的招標人不能組織項目的招投標工作，并且在此基礎上加強已經頒布的法律的執行力度。最終能夠有效地避免部分不法企業為了利益而鋌而走險。

五、結語

現階段我國建筑工程招投標存在著不容忽視的問題，因此這意味著企業和有關職能部門只有不斷的加快規范化管理的進程，才能夠在此基礎上促進建設工程招投標規范化管理整體水平的不斷提升。

（作者單位為神華集團有限責任公司）

參考文獻

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1 引言

隨著當今世界電子通訊科技的不斷發展，各大電信運營商已無法如同以往一樣只靠傳統方式來進行發展，所以必須加速創新，以滿足用戶的個性需求，因為只有不斷開發有新穎性的產品，才有可能在競爭中獲勝。運營商要提升自有電子信息通訊網絡的競爭力，即加速本地網絡的智能化水平，更加快捷的推出具有創新性的業，這些正在成為通信運營商爭奪的高地。對于通信領域的通信技術改造工程項目對通信運營商來說這一過程能否順利進行也就至關重要，所以引入項目風險管理成為關鍵步驟。

2 項目風險管理認識

2.1 項目管理及風險管理的概念

項目管理的概念是由美國人提出的，即把項目做為對象的管理方法，通過暫時性的、專有的組織，對項目進行高效的組織計劃和控制指導，從而達到使項目整個過程動態化、協調、優化管理。

項目管理特點：（1）目標對象是項目的運作；（2）核心思想是管理的方法論；（3）基本組織一般是暫時性和靈活性的組織；（4）機制是責任制；（5）方式包括進程、費用和質量；（6）重點是創建使項目能夠順利進行的環境；（7）方法、工具和手段具有超前性和開放性。

2.2 風險分析及方法

項目風險管理的第二階段就是風險分析，即對已識別出的分先可能造成的影響作出評估。風險分析包括定性分析與定量分析，以此來明確風險對項目的影響，再根據其影響程度對各個風險進行排序，以找出項目的主要風險，風險應對計劃就是在其指導接下制定的。

風險分析的主要方法有概率樹及外推方法、概率分布方法、PERT方法、GERT方法、蒙特卡洛方法。其中蒙特卡洛方法在電子計算機日益發展的時代得到了廣泛使用。

2.3 風險應對計劃

項目風險管理的第三階段就是風險應對計劃，即根據項目的風險提出對風險的預防計劃，以此增加項目順利實現目標的可能性。在風險識別和風險分析之后，就必須制定出一個能應對風險的計劃。風險管理計劃、風險排序、風險認知是風險應對計劃制定的主要依據，在此基礎之上總結出剩余風險、次要風險。在制定一項應對風險的計劃中應對風險的3項基本措施包括：規避、減輕和接受。

2.4 風險監控

項目風險管理的第四階段就是風險監控，即在整個項目過程中，對已識別的風險進行跟蹤，監視殘余風險同時識別新風險，從而保證項目風險應對計劃能夠發揮效用。消除風險或減輕風險損失是風險控制的重點，主要方法包括：風險回避法、風險轉移法、風險自留法、風險分散法、風險抵消等法等。

3 網絡智能化技術應用

網絡智能化技術的應用能夠切實解決部分企業所面臨的業務及技術難題。網絡智能化技術的應用能實現業務的集中化控制，端局作為接入，屏蔽其交換機能力的差異，在網管系統的支撐下，實現業務制集中。這樣能夠使業務數據無法統一管理、業務不能嵌套等問題得到切實解決，使全網詳細話單、全網預付費、一號通等增值業務得到有效實現。同時，網絡智能化技術的應用能夠在確保目標實現的前提下，充分利用現有設備資源，使成本費用得到嚴格的控制。

4 項目風險管理在通信工程網絡智能化改造工程中的應用

4.1 通信技術改造工程項目的特點

第一、市場為買方市場，設備供應商之間競爭激烈。第二、工程項目大，涉及面廣，如果不能高效的的管理，項目進度很可能出現嚴重滯后。第三、項目風險大：（1）新技術帶來的不確定性；（2）項目進度受多方未知條件，很難控制；（3）風險承受度低。

4.2 通信工程項目管理中的風險管理現狀

因為當前各通信運營商都有豐富的運營管理經驗，所以在風險管理方面他們都習慣采取傳統的組織結構。但隨著國內通信市場的快速起步，這對企業的風險管理提出了很多要求，監管部門所提出的風險管理要求只是一個基本的要求，更為重要的要求則來自于運營商可持續性發展的需要。

4.3 風險管理對通信企業的影響

當前我國主要電信運營商都趨向于業務轉型，轉型過程中出現的諸多問題在運用風險管理中實現了的全面管理。中國聯通集團有限公司北京市分公司在“十一五”到“十二五”期間的全面轉型將由傳統電信服務向綜合信息服務提供商，所以交換網絡進行智能化改造勢在必行，在此次工程項目實施過程中該公司引入系統的項目風險管理方案，對復雜的工程進行了綜合的風險的識別、風險估計，在此基礎之上針對可能出現的風險制定了一項有效的應對計劃，從而有力的保證了此次智能化改造工程項目的順利完成。

5 結語

由于在網絡智能化改造工程過程中，引入項目風險管理的策略，使得項目能夠順利完成。從發展趨勢上說，網絡智能化改造項目是未來各個企業業務發展的必然方向，只有不斷的適應時代和技術的進步各個，運營商才能夠在未來的企業競爭中實現突破，才能做到“為了客戶一切需求，一切為了企業效益”。

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在新的歷史階段，受到國際金融危機等外在因素以及我國主動調控經濟發展速度等內在因素的影響，工程項目管理工作呈現出新的特點，市場對項目管理工作提出了新的要求。具體而言主要體現在以下幾個方面：

1.工程項目管理從粗廣式向精細式轉變。一直以來，我們的工程項目管理工作將實現項目高質量完成作為管理的單一目標，而長期的計劃經濟體制的影響以及片面最求速度等觀念的制約，使得我們的項目管理工作存在著粗、疏、漏等問題。而隨著經濟發展模式的轉變以及對建立節約型社會觀念的確立，使得工程項目管理必須從傳統的粗廣式的模式向節約、高效、高質的精細化管理模式轉變。特別是隨著企業之間競爭的不斷加深，有效控制工程成本已經成為了企業生存的重要因素。在這樣的背景下，成本管理已經成為了與質量管理同等重要的地位。這就對項目管理人員也提出了更高的要求，不僅要求其能夠了解工程項目干的如何，更要知道其消耗的多少，是否合理。這一重大的變化，成為了當前工程項目管理工作一個突出的特點。

2.工程項目管理從硬件管理向軟硬件結合管理轉變。在以往的工程項目管理工作中，施工單位為了能夠在行業內取得一席之地，不得不將項目建設質量作為標準，特別是在建筑領域，為了趕工期、趕進度，項目管理忽視其在安全監理以及對環境影響等因素，造成項目建設與環境發展不同步，與企業文化相背離。而在新的歷史階段，構建和諧文明的企業文化則成為了企業的一個重要內容，同樣在工程項目管理工作中，企業越來越關注管理工作與企業文化的相互結合，使得工程項目管理從傳統的硬件管理向軟硬件結合管理的轉變。

3.工程項目管理從階段管理向全過程管理轉變。傳統的認識中工程項目管理工作按照不同階段實施管理，重點突出項目建設現場的管理工作。但在當前工程項目管理已經從事中管理向事前、事后管理延伸。從項目建設提出開始，一直到項目竣工后的跟蹤問效，項目管理工作已經延伸到了項目建設的全過程、全要素。項目管理也從以往的行政管理模式向綜合性管理模式轉變。這一轉變不僅僅體現了制度的制定了，更是要求在工作的實際落實過程中，項目管理人員能夠切實發揮其應有的職能，從而實現管理目標。

二、當前工程項目管理工作的現狀與存在的主要問題

應當說經過三十多年的實踐推廣，我國工程項目管理工作無論在理論上還是在實踐上都取得了長足的進步，為我國現代化建設事業發揮了重要的作用。但同時也要看到，我們的工程項目管理工作還處于初級階段，無論在法律制度、人員觀念、管理模式、發展速度等方面都還或多或少存在著一些問題。

1.對工程項目管理工作存在認識上的誤區。工程項目管理作為第三方管理，對項目建設的進度、完成質量都具有監管職能，同時其與日常的項目行政管理工作有著本質的差別。但在實際的工作中，一些施工方，甚至是招標方對于工程項目管理工作存在著誤解，對其在建設過程中所承擔的職能認識不到位，認為只要能保證建設技術質量就無需再聘請項目管理公司來進行項目管理。這就使得項目管理工作在開展的過程中容易遇到各種阻力，工程項目管理的職能發揮難以讓人滿意。

2.工程項目管理在法律保障上還有缺陷。雖然我們工程項目管理制度已經實施了多年，也取得了一定的效果，國家也投入了大量的人力、物力來保障項目管理工作的有序開展。但整體而言，我們在法律制度保障方面距離西方發達國家還有很大的差距。以建筑市場為例，目前我國建筑市場項目管理工作極不規范，缺乏一整套具有較強操作性的法律法規做一保障。國家住建委（原國家建設部）僅在2004年出臺了《建筑工程項目管理暫行辦法》來實現有法可依，但在具體的實施細則方面缺乏有效的制度保障，許多項目管理工作沒有相應的法律依據，影響了管理工作的開展，也造成了監管部門在發揮應有的作用。

3.工程項目管理人員的素質還有待提高，不少工程項目管理人員對于管理對象沒有全面準確地認識，加之自身在專業技能、責任心等方面存在不足，導致其無法有效履行管理職能。特別是近幾年隨著我國建筑行業的快速發展，工程項目管理人員數量缺口極大，一些公司為了承接業務、提高資質，采取“掛靠”等形式吸引人員，而這些人僅僅存在于書面上，難以深入項目建設現場進行指導，給項目建設質量帶來了隱患。而有的管理人員雖然有著豐富的工作經驗，但缺乏必要的知識積累，而隨著一些新工藝、新技術的使用，使得其難以適應這一新的變化，給管理工作帶來極大的不便。

4.工程項目管理模式還有待改進。目前，國內的工程項目管理機構人部分都是由監理企業發展而來的，他們通常不能提供項目全過程所需的所有服務，大多也只局限于項目某些階段的管理工作。在更多的企業中，也沒有一個自始至終貫穿項目建設全過程的企業性經濟管理組織“項目啟動建班子，項目完工散攤子”的現象還十分普遍。

三、提高工程項目管理質量的意見建議

針對以上工程項目管理過程中存在的主要問題，筆者認為在新的時期，提高工程項目管理質量就必須要立足項目建設自身，切實把握當前全球化、信息化、節約化的趨勢，從人員素質、管理模式、思想觀念等方面加以轉變，才能有效提高我國工程項目管理工作的質量。

1.轉變觀念，端正對工程項目管理的認識。大力宣傳工程項目管理工作的重要性，端正對項目管理工作的誤解。無論是施工方還是投資方都應當認識到工程項目管理工作對項目建設的積極作用，能夠主動配合項目管理開展工作，特別是要發揮項目管理對項目整體的監督職能，從投資設計、風險預測、高效管理能方面發揮其有益的作用。施工方要能夠主動配合項目管理單位或人員開展工作，加強兩者的溝通，從提高公司形象的角度出發，提高工程項目管理的質量。

2.完善法律，構建工程項目管理科學體系。盡快貫徹國家有關的方針政策，建立健全各類建筑市場管理與“工程項目管理”相關的法律、法規和制度，做到門類齊全，互相配套，避免交義重疊，遺漏空缺和互相抵觸。這樣不僅可以給項目管理提供法律依據，還能解決“工程項目管理”工作存在風險以及風險轉移問題。政府部門也要充分發揮和運用法律、法規的于段，培養和發展我國的建筑市場體系，從而確保工程項目管理自前期策劃、勘察設計、工程承發包、施工管理到竣工驗收等全部活動都能被納入到法制軌道中來。同時，通過建立完善的制度和信譽評價體系，來增強企業的自律意識，確保企業能夠切實履行職能，防止出現與施工方沆瀣一氣的事件發生，確保工程建設質量。

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2．1轉變政府職能，改進工程項目管理模式現階段，我國政府建筑工程項目管理部門在履行職責和職能上還存在一定的缺陷，這樣不利于建筑工程項目管理工作的有效進行，而且容易出現腐敗的現象。因此，要針對現代建筑工程實際情況，轉變政府職能，提高建筑工程項目管理的社會地位，將相關工程項目管理工作事項從政府中分離出來，并由建筑市場和社會去處理和解決。新時期，建筑行業發展不斷加快，必須構建一套科學合理的建筑工程項目管理體系，改進以往項目管理模式，為建筑工程項目管理提供一個公平、公正、公開的發展平臺，積極引進建筑工程項目管理評價中介組織結構。引進建筑工程項目管理評價的目的為了滿足建筑企業對安全監督管理的方法和應用的實際需求，使建筑施工企業項目管理更加制度化、規范化、標準化。建筑工程項目管理評價能夠綜合評價建筑企業管理體系、安全工作的可靠性和有效性以及管理操作人員的安全素質水平等。

2．2提高項目管理人員的專業素質建筑項目管理從業人員的專業素質對于加強項目工程管理水平有著較為直接的影響。我國工程項目管理人員的職業培訓起步較晚，方式落后。因此，為了能夠有效提高相關從業人員的專業素質，可以有效的引進國外先進管理技術，并派出相應的從業人員去學習國外先進管理經驗，并在我國高校設置有關管理課程。另外，必須加強工程項目管理人員的培訓，不斷提高他們的專業素質，使他們能夠更好地完成應該完成的任務。有效提高管理人員的專業素養。

2．3嚴格建筑工程管理制度的實行現階段建筑工程項目一定要嚴格相應的管理制度，并保證相應制度的實行。根據建筑工程項目的實際特點，建立相應的負責制度，將建筑工程項目管理分解為不同的環節，做到分步驟管理，使工程項目管理能夠有效覆蓋建筑項目的全部內容。建筑工程項目在建設過程中，一定要嚴格執行相應的管理制度，使工程管理有理可依，提高工程項目管理的有效性，防止因為工程項目管理延誤致使工程效益降低。必須實施科學有效的管理機制，使管理不僅僅停留于表面形式，將管理制度與實踐進行結合，根據實際的情況發揮制度的作用。

2．4提高對建筑工程管理的認識相關建筑工程企業必須要深入了解各個項目管理的重要性，不斷提高自身認識，采取積極有效的管理辦法對工程項目進行管理，并將各項管理工作落實到實處。建筑工程項目管理對于提高建筑工程質量與效益有著十分重要的影響作用，因此，在思想上必須高度重視。培養相應的管理人員，提高管理水平，最終提高建筑工程的質量。

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建設部在《綠色施工導則》中對綠色施工下的定義為:在工程建設中,在保證質量、安全等基本要求的前提下,通過科學管理和技術進步,最大限度地節約資源與減少對環境負面影響的施工活動,實現四節一環保,即節能、節地、節水、節材和環境保護。可見綠色施工與傳統施工技術不同。

工程項目作為一個運行主體從計劃、組織，到建設、收尾的全生命周期過程中，不僅在其內部進行各種物質、能源的分配和使用；同時，它也對其外部的環境、社會諸多方面施加著深遠而復雜的影響。因此，研究項目管理過程中對生態環境的影響是當前社會研究所面臨的重要課題之一。本文中所研究的綠色項目管理指的就是這樣一種管理過程，它能夠系統性的綜合考慮項目實施全過程中各個環節的方方面面，利用生態學、管理學、社會學、經濟學等跨學科的知識和現代科技手段，平衡項目建設與生態環境之間的沖突，管理人類活動對生態環境的負面影響，最終促進經濟、社會和生態的協調可持續發展。

一、傳統工程項目管理的弊端

傳統的工程項目管理活動中，由于“高投入、高消費、高污染”的生產模式，造成了資源的嚴重浪費和環境的嚴重污染。 就項目目標而言，傳統工程項目管理要的是經濟效益，而綠色工程項目管理要的是經濟效益與環境效益的統一；就資源的利用而言，傳統工程項目管理浪費嚴重，而綠色工程項目管理則體現的是合理節約；就建筑過程的污染性而言，傳統工程項目管理產生較高的污染，而綠色工程項目管理基本無污染；就建筑垃圾的處理而言，傳統工程項目管理的結果是直接投放自然，而綠色工程項目管理則進行化學處理或回收利用；就除污技術而言，傳統工程項目管理采用的是治理性技術，而綠色工程項目管理采用的是預防性技術；就除污時間而言，傳統工程項目管理是在污染之后，而綠色工程項目管理是在污染之前；就除污技術與建造的關系而言，傳統工程項目管理是相分離的，而綠色工程項目管理則是相結合的；就建筑產品的運行費用而言，傳統工程項目管理的費用遠遠高于綠色工程項目管理；就項目組織文化而言，傳統工程項目管理表現為渙散、和諧度差，而綠色工程項目管理則表現為團結、和諧；就項目的建筑產品的可持續性而言，傳統工程項目管理根本無法與綠色工程項目管理相比較。

二、綠色工程項目管理理念

1、綠色工程項目管理的定義

綠色工程項目管理是根據綠色經濟的要求，在傳統項目管理理論和方法中融入綠色的概念，在項目管理的全生命周期中的每一個階段、每一個過程中始終堅持“綠色”這一主導原則，采用一系列有效并可操作的評價、控制、分析實施等方法，注重對資源和環境的管理，通過節約資源和控制污染使每一個實施的項目能在科學、實用、合理、系統和集成的項目管理的理論和方法指導下，最終實現經濟效益、社會效益、環境效益三者之間的和諧統一，從而實現可持續發展。

2、綠色項目管理的內涵

目前學術界在綠色項目施工管理相關領域的定義及內容等方面觀點基本一致，都是純粹從生態環保角度出發進行研究，尚未能突破這一狹窄的圈子，在更廣闊的范圍內從更多的角度來探討綠色項目施工管理。所謂“綠色”，意味著節約、回收利用和循環利用，其直接含義是環保, 更深一層的含義則是“和諧”，因此，探討綠色項目施工管理的內涵，理當在傳統項目管理范疇內圍繞“環保”與“和諧”兩個方面來展開。

（1）環保 所謂環保，既強調工程項目管理從規劃、實施到結束都是一個循環的系統，系統鏈條上的每一個環節都不能出錯，注重和外界環境的聯系，但卻不破壞周圍環境。

（2）和諧 包括生態和諧和人際和諧，所謂“生態和諧”, 既強調的是項目規劃、實施過程和結果的環保以及項目組織的可持續發展。值得一提的是,這里所提出的項目組織的可持續發展與項目管理過程總是具有的“唯一性” 是不矛盾的; 因為對于一個項目組織而言, 一旦其中一個目標( 項目) 得以實現, 其要素、技術和結構隨即可以被改變而確保其追尋另一個目標。

人際和諧，除了環保以及可持續發展為表征的人和自然之間的生態和諧之外, 綠色項目施工管理的本質內涵中還應該包括以人與人之間的和諧關系為表征的項目組織內外部的和諧，即人際和諧。

三、綠色工程項目管理的應用

1、 確定綠色項目管理目標

綠色項目管理目標是基于對人與自然的和諧來確定的，即綠色規劃職能。 它包括在項目立項以及可行性分析中制定與環境中可用的資源(考慮資源和能源的耗竭強度)和人力相一致的項目組織的目標，并確定實現這些目標的方法(考慮實現過程中可能造成的環境污染)。

2、 推廣綠色的工程項目管理理念

工程項目管理企業要組織技術人員對項目管理的過程進行分解，制定出每個過程的綠色控制方法和細節，建立企業的綠色管理戰略, 運用綠色理念來指導規劃、設計、施工。企業要組織工程項目管理相關人員系統學習綠色管理理論、可持續發展理論，將“綠色管理”的思想融入到工程項目管理的計劃、組織、協調、控制等具體過程當中,發動員工進行一場全方位的綠色革命, 使得“環保、生態、綠色”的理念深入人心。

3、建立綠色的項目組織文化

通過綠色文化的構建和不斷豐富來指導和激勵項目成員實現項目目標，即綠色領導職能。在這個職能中,項目管理者要將注意力放在項目成員、 團隊及其關系的和諧化上來影響其工作績效和行為。工程項目管理是一個團隊合作的管理過程，它需要每個成員有努力完成目標的積極心態，更需要成員的通力合作、相互補充、充分溝通。建立綠色項目組織文化就是把綠色管理思想融入到項目組織文化理論中，使項目的各參與方都灌輸環境保護與可持續發展的意識，樹立綠色管理理念,創造綠色生存環境,塑造綠色企業形象，營造良性循環的生態經濟。

四、綠色工程項目管理的意義

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一、工程項目管理簡述

工程項目管理是指從事工程項目管理的企業受業主委托，按照合同約定代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。工程項目管理的組織形式是指工程項目管理任務的承擔方式，也就是指由誰來承擔工程項目的管理工作。工程項目管理的具體組織形式對工程項目管理的實施效果有著決定性的影響。

二、工程項目組織形式的分析

這是從企業組織的角度描述項目組織的形式

1、寄生式項目組織

（1）寄生式項目組織。寄生式項目組織是指其整個組織依賴于原企業的組織而組建的，其組織機構和組織人員都來源于原企業受原企業組織制約和限制。這是從企業組織的角度描述的項目組織形式。

在寄生式項目組織中，如果項目任務落實給一個職能部門，則這種項目組織要可稱為部門控制式項目組織。所以項目經理可可能是企業的高層領導，也可能是部門經理。

這是一種弱化的非正式的項目組織形式。

1）項目組織的功能和作用很弱。項目經理對項目組織成員沒有正規的指令權、指揮權和決策權，僅作為一個聯絡小組的領導，從事收集、處理和傳遞信息，提供咨詢，對項目目標不承擔責任。但項目經理要利用他的說服能力和談判藝術，利用他與各方面的從事關系，對項目的工期和成本進行監督，對項目的參加者進行協調和激勵。

2）項目組織不需要組織規則。項目組織是由從企業內部臨時抽調出來的人員組成的，各成員都是兼職的，由項目經理協調指揮。發生矛盾和沖突時，通常通過組織協調進行解決。項目組織與項目同壽命，項目結束后機構，所有人員仍回原所在部門和崗位。

3）項目組織成員在項目建設期間與原部門停止被領導關系，而原單位負責人員負責項目組織人員的業務指導及考察，不能隨意干預其工作或高架人員。

這種項目組織形式適用于企業內部可完成的、低成本、紙經濟風險、規模小，且項目各參與者之間界面處理方便，時間和費用壓力不大的項目

（2）寄生式項目組織的優缺點。

1）優點：寄生式項目寄生于企業組織，不需要建立新組織機構，對企業原組織機構影響較小，項目管理成本較低。

2）缺點：

① 項目經理沒有組織上的權力，無法對最終目標負責，項目目標無法保證。當項目組織出現問題或摩擦時，都互相推諉，或因多頭指揮而引起項目混亂。

② 項目組織也缺少對項目領導的權力，無法對項目進行有效的控制，也無力解決爭執，必須由企業。所以項目組織對各職能部門之間的協調比較困難，對環境變化的適應性較差。

③ 項目由職能部門負責，常常比較狹隘、不全面，項目中的決策可能有助于項目經理自己的職能部門，不反映整個項目的最佳利益和公司的總目標。有時項目職能只作為參與項目成員的一項附帶工作，沒有挑戰性，在一定程度上限制了項目成員的發展。

2、獨立式項目組織形式

（1）獨立式項目組織的牲。獨立式項目組織是對寄生式項目組織的感化，是在企業中成立的項目機構（或部門），獨立地承擔項目管理任務，對項目目標負責。

獨立式項目組織仍然是企業內部的一個項目組織，每個項目組織的動作方式如同一個微型公司，所以這種組織形式有時被稱為“企業中的企業”。在項目組織客，項目組成成員完全進入項目，已擺脫職能部門的任務，項目結束后組織解散、構成其他項目組織功回到原職能部門。

專職的項目經理承擔項目管理職能，對項目組織擁有完全權力，在工作中不需要改變思維方式。項目組織與企業的其他部門、其他項目是平等結構，沒有優先權的問題。實施項目目標所需的資源，如人力、物力、財力等完全歸項目經理全權指揮，并由他承擔項目責任。

（2）獨立式項目組織的優點

1）能將項目參加者的力量集中于項目。這種方式可使項目的決策過程簡單、迅速，可使項目能對受到的外界干擾做出迅速的瓜，滿足項目本身及環境的要求，使項目內部容易協調，爭執較少，同時可避免權力和資源分配的爭執。

2）能對項目加強領導，并實施統一指揮，從而使項目目標能得到保證，使項目的組織任務、目標、權力、職責透明且易于落實。

3）這種組織形式適用于企業進行較大的、持續時間較長的的項目，也適用于要求在短時間內完成且費用壓力大、經濟性要求高的項目。

（3）獨立式組織的缺點。

1）獨立式項目組織效率低，成本高。獨立式項目組織不僅項目過程是不均勻的，而且各項目又是自成系統的，這可能使企業的有限資源得不到充分的利用，造成資源的浪費，從而使資源的使用效率較低，使項目組織低、成本高。

2）項目的任務是波動的和不均衡的，這會給項目帶來資源計劃和供應的困難。特別是在項目開始時要從原職能部門調出人員，項目結束又將這些人員推向原職能部門，這些從事上的波動不僅影響原職能部門的工作，而且影響他們的專業技術和個人發展，影響成員的組織行為，影響他們工作的積極性。

3）由于每個項目都建立一個獨立的組織，在該項目建立和結束時，都會對原企業組織產生沖擊，氣度在此中變性和適應性不強。

在項目組織形式中，純獨立式項目組織通常是不存在的，也是不經濟的，但對特殊性的房地產項目，需要對項目組織進行全封閉式的管理，是可以采用這種形式的。

三、選擇工程項目組織形式要考慮的因素

在選擇具體的項目組織形式時，還必須要考慮以下因素：

（1）項目自身的情況，如規模、難度、復雜程度、項目結構狀況、子項目數量和特征。

（2）上層系統（企業）組織狀況，以及同時承擔的項目數量或項目任務范圍。

篇13

Key words: supervision; project management; construction market

中圖分類號：U415.1文獻標識碼：A 文章編號：

工程建設監理是監理單位受項目法人的委托，根據國家批準的工程項目建設文件，有關工程建設的法律、建設法規和工程建設監理合同及其它工程建設合同，對工程建設實施的監督管理。工程項目管理則是從事工程項目管理的企業，針對工程項目建設的要求，接受業主委托，按照雙方合約的規定，代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。

正因為二者之間的區別，工程項目管理是項目管理公司代表業主方，按照雙方合約的規定對整個工程項目全過程實施管理或服務的行為。而監理企業則是一種有償的技術服務，不具備項目管理企業更加廣泛的職能和職責.監理制度推行的本意是隨著我國市場經濟的發展，改革原有計劃經濟體制下形成的建設管理模式。但在目前的經濟環境下，項目法人不可能將項目投資、進度、合同管理等交給監理去實施。國家的政策法規又規定項目法人必須委托監理對建設項目的實施階段進行監理，造成了目前項目法人在工程項目管理的全過程中只將施工階段的質量管理委托給監理。近幾年政府對建筑安全監管十分重視，各地均要求監理承擔建筑安全監管責任。工程監理的定位及職責的界定使工程監理實施中存在著一些問題。

一、當前監理工作存在的主要問題

（一）工程監理就是質量監理

監理的職責原本應當概括為工程項目實施階段的“三控、二管、一協調”。但是目前在整個工程建設過程中，由于體制、機制不配套等多種原因，原本法律、法規賦予監理的職責多被拆解，導致監理處于該做的沒做夠，該得的沒得到，不該承擔的責任卻承擔著的尷尬境地。監理的三控（建設項目投資、進度、質量控制）職能多被弱化，絕大多數監理單位僅僅是以施工階段的“質量控制為主”。工程建設中的監理工程師充當了業主方聘請的質量檢查員。對于工程建設中的前期咨詢、勘察設計、招標、設備采購與建造等服務內容卻基本不涉及。正因為如此，工程監理變成了業主單位聘請的工程質量監督人員，有些業主單位聘請工程監理純粹是為了應付國家法規的要求，是應付政策法規的對策。受工程監理定位及監理單位自身人員結構限制，監理單位很難涉足建設項目前期技術含量高、服務范圍廣的領域，監理的職責得不到充分發揮，生存空間狹窄，難以承擔起建筑市場發展對工程監理咨詢業務更高需求的重擔。

（二）工程監理對業主行為無法規范

業主行為規范與否，直接關系到工程建設項目能否順利進行,建設目標能否如期實現。現實情況業主單位大多是出資方，因而相當一部分業主對監理工作干預較多,有的不通過監理工程師直接給承包商下達指令，造成不必要的糾紛和誤解。對于大型的建設項目，業主往往還要自行組織一套人馬對工程項目進行管理，導致業主與工程監理人員職能重疊,職責不清，造成不良的后果。從理論上講，監理工程師應當是工程建設項目從事現場監管的唯一一方管理人員，監理人員依據業主方的授權，有權獨自處理職責范圍內的事務,他人無權干涉。業主的意見和決策也應通過監理工程師去實施，業主方真正要做的是監督監理單位履行合同義務,明確階段任務目標，而非直接對工程建設項目進行管理。這似乎是一個很容易處理和解決的問題，但在實際工作中，由于業主的行為不規范，往往出現許多問題。

（三）工程監理缺少高智能人才

自從工程監理制度實施以來，由于缺少監理健康發展的社會環境,許多人員對工程監理的認識存在誤區，惡性競爭導致監理酬金呈逐年下降趨勢，過低的監理費不利于工程監理行業健康發展，降低了監理行業對人才的吸引力。監理企業生存環境惡劣,低水平工作難以提高監理人員的素質。社會地位低，工資待遇低使得監理行業失去吸引力,難以招的進、留得住高水平、高學歷、高層次的技術人才和管理人才。企業在低水平上生存和維系,極大地限制了監理企業的發展空間。朝陽產業尚未見到勝利的曙光,卻過早的跌入了下降的通道 ,有志之士對此憂心沖沖。

由于工程監理基本上屬于施工階段的“三控、二管、一協調”，與真正意義上的項目管理有很大差距，監理并未進入項目前期的工程咨詢和技術服務領域。監理單位缺乏從事項目管理的人才，尤其是經濟、管理、商務和法律等方面的人才奇缺，監理單位目前擁有的人才缺乏項目管理的知識，從事項目管理的能力嚴重不足。大多數監理單位以目前的人員結構應對建設項目現場監管的任務，尚顯人才缺乏，知識結構不合理，若轉向知識密集，人員綜合素質要求高的工程項目管理行業，更顯得捉襟見肘，困難可想而知。

二、工程項目管理的意義

工程項目管理是建筑市場發展到一定階段的必然產物，隨著社會分工日益細化，專業化程度日益提高，建筑市場也逐步走向規范化、精細化的軌道。就現狀來看，業主方具備自行完成項目管理部分任務的能力，但是從技術管理、經濟管理、合同管理、組織協調等多項業務職能上看，業主單位與工程項目管理專業機構的能力無法比擬。對投資方的業主而言要組建專業齊全的項目管理班子，是人力、物力所不允許的，業主需要社會化的專業機構分擔部分職能。正因為如此，工程項目管理企業應運而生，為投資方業主提供了解決困難的途徑。這也是工程項目管理得以發展的基礎。而一個以質量監督為主要職能的工程監理企業，難以擔此重任,就勢必要向工程項目管理模式轉型和發展。

（一）建立高素質的人才隊伍

項目管理從項目建議書階段就開始了，歷經可行性研究、設計、施工招標、項目實施、竣工驗收、試運行和項目后評估等一系列過程，因此對人才的要求，特別是高智能、高素質人才要求十分苛刻。監理企業要轉型成為項目管理公司就要在人才的培養和引進上下大功夫。監理企業的領導應站在戰略的高度，未雨綢繆，切實把人才隊伍建設擺在突出的地位。盡快完善人才儲備，加大培養中青年技術人員的力度，形成合理的人才梯隊，著力改善從業人員的知識結構; 創建學習型的知識團隊, 加強基礎理論學習，強化專業技能培訓；建立良好的機制，創造優秀人才脫穎而出的良好氛圍 。通過以上措施，努力打造一支具有復合型和創新型能力的，懂技術、會管理的高素質人才隊伍。

（二）建立標準和工作規范

工程項目管理涵蓋工程建設的各個階段，工作范圍廣，領域寬，各階段工作內容、職責不盡相同。為此工程項目管理企業應依據國家相關的法律、法規，依據《建設工程項目管理規范》(GB/T50236-2006)制定出符合標準,切合實際,獨具企業特色的業務標準和工作規范。這些標準和規范應該與企業內部的管理制度結合起來，體現出企業的文化特色，體現出企業的價值觀，以此來統一工作標準，規范員工行為，使工程項目管理工作逐步走上規范化、標準化、制度化的軌道。

（三）努力開拓市場

目前我國的建筑市場不可能將項目管理企業所承擔的工作全部交給監理公司來完成，即使已經從監理公司轉型過來的項目管理公司也不可能承擔起工程項目管理的全部職能，但是有實力的監理公司承擔項目管理的全部或部分職能，則是今后的發展方向。隨著社會主義市場經濟體制逐步完善，建筑市場對工程項目管理的需求是剛性的，項目管理企業面臨難得的發展機遇。項目管理企業應順勢而為，堅持走內涵發展之路，內強素質，外樹形象。企業應加大對社會和業主的宣傳力度，主動開拓市場，尋求發展空間。實施品牌戰略，提高企業知名度；勇于承擔社會責任，樹立企業良好的社會形象，更好地服務于市場，服務于社會，在市場的博弈中，謀求發展機遇，獲取更好的效益。

三、結束語

雖然工程建設監理目前還有一定的市場空間，但是隨著建筑市場規模不斷擴大，業務不斷發展，工程監理企業勢必要向項目管理企業轉型。為了適應市場需求，實現工程項目建設目標，滿足業主方獲利需求，工程監理向項目管理轉型也是必然趨勢，這樣才能使工程監理發生質的轉變，實現跨越式發展。

參考文獻：