引論：我們?yōu)槟砹?3篇公司的經營模式范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
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二、小額貸款公司經營模式分析
1.小額貸款公司的經營范圍
小額貸款公司根據當前的政策法規(guī)，其經營范圍主要有發(fā)放貸款，另外也可以從事相關的咨詢活動。而與貸款有關的對象、利率、額度等方面的各項細節(jié)都有相應的法規(guī)進行規(guī)范。同時法律也規(guī)定小額公司不得開展或變相開展吸收存款的業(yè)務，另外洗錢和高利貸等違法行為也在嚴格禁止之列，一旦發(fā)現從事這些違法行動，輕則警告和限期整改，重則停業(yè)整頓和關閉[1]。
2.小額貸款公司的對象選擇
小額貸款公司主要作為銀行的一種補充，因此其業(yè)務開展的對象主要面向銀行所忽視的群體，如小微企業(yè)、個體工商戶及進城務工人員等。
3.小額貸款公司的利率水平
小額貸款公司的利率水平受到銀監(jiān)會的監(jiān)管，規(guī)定其利率要控制在基準利率的0.9至4倍之間，而實際上小額貸款公司的利率通常在基準利率的3.5至4倍之間，另外，它們還可以收取一定的手續(xù)費。
4.小額貸款公司的風險控制
小額貸款公司非常重視對信用風險的控制，通常它們都根據不同的信貸產品制定有相應的信貸政策，在放貸前要進行嚴格的審核，只有客戶滿足各項要求后才會對他們放貸。為防止因客戶失去償還能力而使公司受到損失，很多小額信貸公司還采用個人房產抵押、多人聯保等方式來加以防范。另外，它們在貸款期間還會定期或不定期地調查客戶的信用記錄及經營狀況，一旦發(fā)現問題就馬上終止貸款，收回信貸[2]。
5.成本控制
小額貸款公司由于規(guī)模小，競爭力相對弱，因此對成本的控制非常重視，那些經營情況比較好的小額貸款公司通常都有一套高效的成本控制體系，如里面的員工盡量身兼多職，很多員工都是一專多能，甚至多專多能，是崗位的多面手。同時在招聘方面，重工作經驗和實踐能力，輕學歷，傾向于招那些實踐相對豐富且具有一定工作經驗的大中專人員。
三、當前小額貸款公司經營模式的弊端分析
1.無法吸納存款
由于政府的政策嚴格規(guī)定小額貸款公司只能貸款，不能吸收存款，這導致不少小額貸款公司在后期的經營中由于缺乏足夠且成本較低的資金而陷入發(fā)展甚至生存的危機。而相應的，由于小微企業(yè)迅速發(fā)展，對小額貸款的需求非常旺盛，加上放貸手續(xù)簡便且門檻低，很多小額信貸公司在開業(yè)不久其放貸額就已經逼近甚至超過它們的注冊資本金了，這樣“出”遠遠超過“進”的狀況如果長期下去，小額信貸公司將面臨破產的危機[3]。
2.經營風險較大
由于小額信貸公司的主要客戶是小微企業(yè)、個體工商戶，這些群體的信用等級普遍不高，而且很難對它們進行必要的風險評估，這些情況導致不少小額貸款公司的不良貸款率一直居高不下，面臨著很大的經營風險。
3.優(yōu)惠政策不明確
當前國家相關部門出臺的有關小額信貸公司的政策法規(guī)更多的是對其進行規(guī)范化，要求其嚴格按照相關的政策和金融方針來開展業(yè)務，而對于小額貸款公司是否享有國家給予金融業(yè)的各項優(yōu)惠政策，則沒有任何明確的規(guī)定。這樣就無法為銀行及稅務部門對小額貸款公司進行放貸及征稅提供必要的法律依據，極大地影響了小額貸款公司的發(fā)展。
4.運營成本高
由于小額貸款公司主要的客戶是那些信用級別不高且難以進行風險評估的小微企業(yè)和個體工商戶。而另一方面小額貸款公司又要控制好經營風險，因此必須對這些客戶進行仔細篩選，盡量保證客戶的質量，能夠具備良好的還貸能力。因此，小額貸款公司不得不在貸前的審批環(huán)節(jié)以及貸后的管理環(huán)節(jié)中投入一定的資金和人力成本進行控制，推高了小額貸款公司的運營成本，影響了公司的經營效益。
四、小額信貸公司未來的走向分析
根據小額信貸行業(yè)當前的發(fā)展現狀以及國家對金融業(yè)的調整趨勢分析，小額貸款公司未來將會有以下幾種發(fā)展方向
1.繼續(xù)作為小額貸款公司，在原來的經營范圍內開展活動，側重于貸款發(fā)放業(yè)務。這是在短期內還將持續(xù)下去的一種情況。
2.還是作為小額貸款公司存在，但經營重點轉向發(fā)展?jié)摿Ρ容^大的咨詢業(yè)務模塊。
3.還屬于小額貸款公司，但隨著監(jiān)管政策的放松，經營范圍有所擴大，增加保險、委托貸款等業(yè)務。
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隨著生態(tài)環(huán)境惡化、傳統能源日益緊張，特別是經歷了2008 年以來全球性金融危機、由中東局勢不穩(wěn)定引發(fā)的石油價格高漲以及節(jié)能減排的多重壓力，新能源汽車的發(fā)展已經不可避免地成為世界汽車行業(yè)競爭的新領域。
將綠色發(fā)展落實到汽車行業(yè)，便是整個汽車產業(yè)鏈的優(yōu)化與升級。目前，能源稀缺和環(huán)境污染等現實問題，已經成為阻礙傳統汽車行業(yè)蓬勃發(fā)展的主要因素。社會各界普遍認為新能源汽車可以有效地解決傳統汽車行業(yè)面臨的此類問題。新能源汽車則順理成章地得到了社會各界的強烈關注。
1.2 研究目的
新能源汽車在技術、市場上的推廣并不高，充電問題也成為其推廣的阻礙，在世界范圍小有名氣的純電動車更是屈指可數。舉目全球，特斯拉新能源汽車現在已經成功打入多個全球主要發(fā)達國家的市場，資料顯示，現如今特斯拉汽車的覆蓋范圍已經多達 37 個國家和地區(qū)，并且品牌和發(fā)展理念也逐漸被消費者所接受。因此，本文借特斯拉公司為案例研究對象，剖析它在中國發(fā)展經營與傳統汽車企業(yè)截然不同的模式，并基于生產折中理論對他采用出口的進入模式進行闡述，分析他的所有權優(yōu)勢和內部化優(yōu)勢，同時也對特斯拉在中國經營產生的一系列問題進行分析。中國作為汽車消費的大國，還將不斷吸引其他跨國公司的新能源汽車產品。分析特斯拉公司與傳統汽車公司不同的推廣和經營模式，將為我國的新能源汽車企業(yè)的經營發(fā)展提供借鑒和啟示。
1.3 研究方法
本文采用單一案例的研究方法進行分析，研究的案例是特斯拉汽車公司。在研究過程中會對中國的新能源汽車產業(yè)環(huán)境做分析，對特斯拉公司的所有權優(yōu)勢和內部化優(yōu)勢做出分析，并通過走訪體驗店采訪的方式了解特斯拉公司在生產、營銷和后續(xù)服務方面的經營特點，并闡述它在中國面臨經營的問題。通過翻閱年報來探究公司當前發(fā)展面臨的瓶頸和風險。
對特斯拉汽車公司開展案例研究的原因有以下兩點：第一，特斯拉公司在行業(yè)中具有代表性，可以說是純電動車進入日常生活的示范先驅，具有研究價值，另外作為上市公司，經過公司公告和媒體披露，比較容易獲得公開、透明、完整的公司二手資料。第二，單一案例研究能夠更加深入地進行案例研究和分析，更容易把“是什么”和“怎么樣”說清楚。在本文中，通過對特斯拉案例的深入討論，我們可以從一個動態(tài)的視角說明該公司經營模式的特點。
2.新能源汽車行業(yè)環(huán)境分析
2.1國內新能源汽車行業(yè)現狀
進入新世紀以來，中國的新能源汽車行業(yè)有了突飛猛進的發(fā)展，不論是在純電動車、混合動力電動汽車還是燃料電池車的研發(fā)過程中，都取得了較為明顯的進步，在逐步縮小與世界領先水平的差距，有的專利和技術甚至已?成為世界領先的技術并成功轉化為了企業(yè)的核心競爭力。 總體來說，中國近年來在電動車的技術和政策方面都實現了不小進步。從政策上看，政府部門先后出臺了一系列鼓勵性政策及行業(yè)的指標、法規(guī)，從引導和強制兩方面推動新能源汽車發(fā)展。從技術上，電動汽車的發(fā)展已經逐步進入產業(yè)化階段，整車的集成度及安全性有著一定提高，電動車的動力系統及關鍵零部件性能不斷提高，安全策略、診斷等技術不斷優(yōu)化。
2.2國外新能源汽車行業(yè)現狀
在各國政策、技術上的推動下，國外電動車產業(yè)發(fā)展已經在 2011 年進入加速期。國外消費者對新能源汽車的認知度普遍較高，在購買時也愿意為電動汽車埋單，據 E Source 公司的咨詢調研數據顯示，在美、日、歐等地，將近85%的消費者愿意購買新能源汽車，并表示購買只是時間問題，這表明純電動汽車的商業(yè)化進程在一些發(fā)達地區(qū)已經嶄露頭角。
3.特斯拉汽車公司概況
3.1公司發(fā)展史
尼古拉?特斯拉是公司名稱的靈感來源，公司的工程師們在 2008 年最先設計出來的是一款由交流感應電機為動力系統的轎跑車，即 Tesla Roadster。該車型從 0到60 英里每小時的加速時間僅需要 3.7 秒，并且它的鋰離子電池實現了每次充電可以續(xù)航 245 英里的目標，也正因為此，Roadster 成為了電驅動車型中里程碑式的產品。在 2012 年，特斯拉推出了世界上第一款高級電動轎車――Model S，它 100%純電動的特性可以說是重新定義了四門轎車這一概念。Model S擁有家庭轎車的舒適性和實用性，它能容納最多 7名乘客，并有超過 64 立方英尺的存儲空間同時還能達到像跑車那樣的加速水平，可以滿足不同類型的消費者對汽車使用的各種需求。
隨著公司的發(fā)展和充電設施的不斷完善，特斯拉的車主現在可以不用再去加油站排隊，享受在家充電的便捷，更不用再為汽油花任何錢。而對于長途出行的車主來說，特斯拉的超級充電站網絡也為他們提供了方便且免費的高速充電服務，超級充電樁可以讓汽車在短短20 分鐘內充好一半的電量，該充電樁的建設在全球已經達到了 431 個，覆蓋了北美、歐洲及亞太的主要地區(qū)。 縱觀以上各個方面，特斯拉公司不僅僅是一個汽車制造商，它更是一個注重于能源節(jié)約與創(chuàng)新的科技公司和設計公司。
3.2 公司綠色技術創(chuàng)新
3.2.1創(chuàng)新電池技術
作為動力輸出的后盾，電池對于電動車的作用就如同汽油對于汽油車。作為汽車動力的電池在成本、容量、安全方面要求較高，要想在較大范圍內應用于汽車，必須要采用先進的電池技術。磷酸鐵鋰電池是用磷酸鐵鋰作為正極材料的鋰離子電池，雖然其在性能、容量、重量等方面具有很大優(yōu)勢，但是其在制備燒結過程中，氧化鐵在高溫還原性氣氛下存在被還原成單質鐵的可能性。單質鐵會引起電池的微短路，這在電池應用中十分忌諱。同時磷酸鋰鐵電池的一致性較差。從材料制備角度來講，磷酸鐵鋰的合成反應是一個復雜的多項反應，有固相磷酸鹽、鐵的氧化物以及鋰鹽，外加碳的前驅動體以及還原性氣象，在這一復雜反應過程中很難確保其一致性，會影響到電動車的敏感性，而鈷酸鋰電池恰恰可以規(guī)避這些缺點，雖然其成本較高，但是相對電池行業(yè)來講，特斯拉的成功正在彌補動力電池的空白。
3.2.2快速換電技術
換電是電動汽車能源補充網絡的必要補充。5 分鐘內快速補充能源是決定電池動力汽車實現普及的前提。目前ABB 公司是世界上最頂尖的快充技術供應商，可以提供高達 400kw 的超大功率快速充電服務，這樣以其 Model S 的電池組 85kw H 的功率算下來也至少需要十幾分鐘，這樣離公司的未來藍圖 5 分鐘快速充電還是有相當一部分距離。且不說未來一段時間內電池技術的革新和容量的增加所帶來的困難，此外電網公司的壓力也是不容忽視。因此，換電成了特斯拉目前唯一的選擇。
3.2.3優(yōu)秀電池控制技術
特斯拉汽車采用的電池是松下 NCR 18650 3100mah。該型號電池安全性相對較好，更重要的是能量大，重量輕，價格也不高。但是 18650 鈷鋰電池具有高危性，如果沒有一套強大的電池控制技術，安全性就不能保證。頂 配 的Model S 使 用 了 接 近 7000 塊 松 下 NCR 186503100mah 電池，對電池兩次分組，做串并聯。設置傳感器，感知每塊電池的工作狀態(tài)和溫度情況，由電池控制系統進行控制。防止出現過熱短路溫度差異等危險情況。在日常使用中，保證電池在大電流沖放電過程的安全性。
4.特斯拉在華的綠色經營及風險
4.1綠色經營
4.1.1生產與銷售
公司生產與銷售的內部職能十分細化，銷售團隊負責產品介紹、銷售和簽單接下來顧客的信息會錄入數據庫并傳遞給下一個部門――充電團隊，充電團隊會幫助車主進行勘測，查看其車位是否適合安裝充電設備，并同第三方公司一起幫車主走線、安裝充電設施，最后由交車團隊把消費者個性化定制的進口整車交付使用。
特斯拉公司并沒有根據車型價格的不同而把客戶分為中高低檔，而是盡可能地為顧客提供更多選擇，如在內飾、天窗、輪骨、車漆等方面的定制。這同他們所呼吁的理念或者說目標市場相一致，即吸引那些具有環(huán)保意識，同時又想獲得傳統汽車所有的功能和表現的顧客，以及那些對電動汽車科技和經濟效益感興趣的消費者，提倡顧客可以選擇一種比較適合自己的特斯拉汽車，這不像傳統汽車在車型和裝飾上幾乎沒有什么選擇余地。
4.1.2市場營銷
在市場營銷方面，特斯拉一貫按照自己方式進行市場營銷，即通過媒體報道和口碑營銷來宣傳自己，拉動銷售，節(jié)省營銷費用；或通過參加公眾活動、車展、私人車主活動等方式讓外界熟知。比較好的一個例子便是中國首批特斯拉車主之一，Phnix（芬尼克茲）集團的董事長宗毅在從北京提車回廣州的路途中，一路上推廣宣傳電動汽車并意外賣出了 150 多輛特斯拉。不僅如此，他還是特斯拉中國目的地充電模式的創(chuàng)始者，打通了北京至廣州的第一條電動汽車充電路。而這種營銷模式不好的一點便在于，在中國這樣廣大的市場中，不通過傳統廣告的方式很難讓消費者對品牌產生認知。如果經營不善使顧客產生抱怨，則容易起到口碑營銷的負面作用。
4.1.3后續(xù)服務：充電及保養(yǎng)
在充電和保?B方面，特斯拉現已在中國多地建立了共 59 個超級充電站，這些超級充電站布局以東部城市為主，車主可以享受免費充電。目的地充電方式與超級充電站有所不同，它使用的是家用功率電源，充電速度不及超級充電站，有公司與車友會成員、酒店協作建立的，也有特斯拉自己建造的，充電同樣免費。目前超級充電站和目的地充電站已經覆蓋了北京市城區(qū)大部分地區(qū)，在主要商業(yè)中心、購物中心、酒店等地都有特斯拉的充電樁設施。另外，汽車的電池電機等重要部件實行八年質保，整車 4年或者八萬公里保修，以先到者為準，電動汽車的保養(yǎng)檢測不用像傳統汽車那樣對發(fā)動機機油、齒輪油進行更換，所以費用并沒有像消費者想象的那樣高。
4.2 經營風險
4.2.1 產品供應和交貨的風險
特斯拉現在的生產對供應商有較強依賴性。一輛 Model S 汽車含有大量零部件，這些零部件來自全球超過300 個供應商，并且很大一部分配件是單一來源供應商。目前公司還沒有對這些單一來源的零部件供應商尋找替代來源，并且與這些供應商簽訂的多是短期合同。特斯拉同樣希望能夠自己生產或者多發(fā)展一些替代供應商，但是出于成本原因的考慮，公司在短期內還沒有能力做到這一點。這會給生產帶來一定風險，并有可能間接提高供應商議價能力。事實上，特斯拉在之前的生產研發(fā)中已遭遇成本上漲的問題，為了達到特斯拉對于質量的要求和供應時間的需求，供應商會借此提高供應價格。
4.2.2 營銷和推廣模式的風險
為節(jié)省開支，特斯拉公司的市場營銷手段以媒體報道和口碑營銷為主，基本不做傳統的廣告投放，因此特斯拉的市場推廣方式風險較大，公司在經營上的問題容易被媒體放大，負面報道更容易讓公司和產品的聲譽受損。在宣傳不足和缺乏消費者認知的情況下進行跨國經營，企業(yè)將承擔巨大風險。目前，插電式混合動力車和純電動車在中國的發(fā)展還處在起步探索階段，企業(yè)在營銷時應該確保讓更多的人了解自己的產品，使更多的人成為產品的潛在客戶。口碑營銷和媒體報道的方式難以覆蓋到眾多消費者，效果不及廣告的方式，在品牌推廣上存在一定局限性 。此外，特斯拉的推廣模式也是大膽的嘗試，他們只在互聯網和公司自營的體驗店接受新車預訂。這種前所未有的推廣模式還很難證實是成功還是失敗，建立體驗店需要很多經費投入，自營體驗店的擴張與傳統經銷商特許經營模式相比也是緩慢的。此外，通過經銷商特許經營模式，企業(yè)更容易獲得銷量的顯著提升，而直營相比之下則缺乏競爭力，更何況特斯拉是在與具有完善分銷渠道的公司進行競爭，這無疑會影響特斯拉的銷量、業(yè)績和財務狀況。
4.2.3 后續(xù)服務：增建充電站和售后的風險
特斯拉公司目前在中國努力建設自己的超級充電網絡，這是他們在當地開展業(yè)務的必要投入，但是充電站網絡的建設可能出于很多原因而無法如期執(zhí)行。其中的阻礙包括，不能獲得合適的充電地點，不能獲得批建充電站的許可，與土地所有者談判租賃時面臨的問題，與各公共事業(yè)公司（如電網、物業(yè)公司）的基礎設施對接困難，以及在安裝、維修和運營充電網絡所面臨的問題。這些問題十分復雜，并且需要有強大的政府公關團隊來交涉解決，在處理的過程中可能會帶來額外的成本。
此外，如果在充電站網絡建設時遇到較大阻礙，那么超級充電站的擴張速度可能無法滿足公司或者公眾的預期，超級充電站的位置也可能無法安裝在客戶認為最佳的位置。隨著特斯拉 Model S 汽車數量的增加，以及未來計劃生產的車型進入市場，現有的超級充電站和充電樁的使用極有可能進入飽和狀態(tài)，顧客會因為等待充電的時間變長而產生不滿，這種情況在中國尤其容易發(fā)生，公司聲譽和影響力也會因此受損。
5. 綠色發(fā)展下特斯拉公司對我國新能源汽車企業(yè)的啟示
5.1 增強綠色創(chuàng)新技術
我國的新能源汽車企業(yè)應該以技術為核心競爭力打開市場。目前，我國和西方發(fā)達國家在新能源汽車的發(fā)展上水平相當，由于收入水平上的差距，國外消費者可能更傾向于夠買品質出眾新能源汽車，因此，我國企業(yè)走出去僅靠價格優(yōu)勢是難以贏來市場的。特斯拉公司之所以能在美、歐等地迅速發(fā)展，正是因為公司將技術轉化為核心競爭力，汽車性能優(yōu)勢明顯。
5.2 選擇合適的營銷和推廣手段
企業(yè)在母國以外銷售自己的產品，不能享有天時地利人和的優(yōu)勢，選擇營銷渠道和營銷方式至關重要。我國企業(yè)研發(fā)的新能源汽車在技術和性能上，還未能達到特斯拉汽車在世界范圍的影響力，所以特斯拉的營銷方式對我國多數新能源汽車企業(yè)不可行。我國企業(yè)要在營銷上投入成本，選擇能覆蓋廣大受眾的營銷方式。
5.3 我國新能源汽車的充電標準要與國外建設的充電設施匹配
多數情況下，我國新能源汽車企業(yè)在東道國經營時不具備建立配套充電設施的能力，因此生產的插電式汽車要與當地充電標準匹配，充分利用當地基建公司已建成的充電網絡。通過政府公關團隊與當地電力或相關部門協調，為自身經營創(chuàng)造有利條件，消除購買者對于電動車充電和使用的后顧之憂。
5.4 爭取政府支持
以特斯拉公司為例，他們在美國的經營受到政府大力支持，美國政府對新能源汽車采取免稅和現金補貼的措施，并投入資金鼓勵特斯拉公司的研發(fā)活動。但進入歐洲和亞洲市場則完全是公司個體行為，得不到本國和當地政策的扶持。比如特斯拉在中國純進口車的身份，被普遍認為售價較高，且得不到政府補貼，影響了他們的銷售業(yè)績。若我國新能源汽車企業(yè)在走出去的過程中能得到國家的出面牽頭，并努力爭取東道國對新能源汽車的政策優(yōu)惠，那么將極大提高我國新能源汽車企業(yè)在國際上的競爭力。
6. 在綠色發(fā)展背景下，我國新能源汽車產業(yè)發(fā)展模式創(chuàng)新的對策建議
6.1 創(chuàng)新能源供給模式，提高產業(yè)盈利空間
新能源汽車與傳統汽車最大的不同在能源需求方面，新能源汽車的使用會涉及到電池的使用和電池所需電力的供給，這與普通汽車有著本質性區(qū)別，這也導致了在獲取利潤上的大大不同。新能源汽車目前面臨的一個重大問題是充電時間的問題，常規(guī)充電需要 5-6 個小時，這就給消費者帶來很大的不便，充電運營商可以改變傳統的充電方式，集中進行電池的管理、維護和回收，使得消費者在需要進行電池充電時，直接換取充電站內已經充好電的電池即可繼續(xù)上路，即創(chuàng)新的開發(fā)使用換電模式下的電池租賃經營模式，這種創(chuàng)新能源供給模式不僅可以方便消費者不用進行長時間的等待，而且消費者根據所使用的電量多少進行繳費，在油電差價比較大的情況下可以節(jié)省很多費用開支；不僅對消費者有利，而且可以吸引很多投資者來擴寬業(yè)務的種類，分對象地進行個性化營銷、提高服務的質量和效率、降低運營的成本，在巨大的盈利空間下，市場會越來越熱，電力的供給和電池的管理市場會越來越成熟，新能源汽車價值和需求也會得到很大提升。
6.2 創(chuàng)新業(yè)務模式，滿足市場個性化需求
新能源汽車的一個關鍵性技術問題是續(xù)航里程的長短，續(xù)航里程長會更方便使用，但是伴隨著的是更高的價格和使用成本。企業(yè)可以根據個人、公交和出租車的大致使用行程，分層次生產續(xù)航里程為 150 公里、300 公里和 400 公里的新能源汽車，對于個人購車者更多的用于上班，每天使用的距離不會超過150 公里，再結合自身的經濟條件，可以選擇購買續(xù)航里程 150 公里以下的新能源汽車，這部分汽車的電池容量相對較低，相應的成本也比較低，購買價格和傳統汽車沒有多大的區(qū)別，比較容易讓城市上班族中的年?p人接受；對于公交集團、出租車公司和企事業(yè)單位，可以選擇使用續(xù)航里程在 300 公里及以上的汽車，因為他們對價格相對于個人購車者來說會相對缺乏敏感性，但是對性能的要求卻較高。把市場更加的細化，會滿足不同層級消費者的需求，這樣市場才會更加實際化，新能源汽車市場才能越來越熱。
6.3加大社會宣傳力度，培養(yǎng)潛在消費者
篇3
收錄日期：2011年12月15日
一、連鎖經營概述
（一）連鎖經營的定義。連鎖經營是一種常見的商業(yè)組織形式，亦商業(yè)模式。是指在統一的經營理念下，經營同類商品、使用統一商號、提供統一服務模式的若干門店，在統一總部的管理下運營，最終實現提高企業(yè)品牌價值、實現規(guī)模化經營、增強企業(yè)競爭力等效益。
在我國零售業(yè)發(fā)展的新形勢下，企業(yè)想要發(fā)展壯大，提高自身的市場份額，形成市場規(guī)模，都需要借助連鎖經營的商業(yè)模式。企業(yè)如果不采取連鎖經營的商業(yè)模式進行擴張，那么只能夠在一定的范圍內進行發(fā)展，被規(guī)模和空間所限制。只有采取連鎖經營，企業(yè)才能通過不斷開設單店、擴張體系、覆蓋市場，使企業(yè)實現經營連鎖化。企業(yè)借此提高品牌價值和形成規(guī)模效應，在更大的發(fā)展空間上，不斷提高經濟效益。
（二）連鎖經營的分類。一般情況下，連鎖經營分為以下三種類型：
1、直營連鎖。直營連鎖，指的是單店的人、財、物均由總部投入并控制，其所有權歸總部所有。在直營連鎖的模式下，由于各單店均是隸屬于總部之下，所以總部可以實現對各單店的高度控制，使得各單店在總部的統一管理下，規(guī)范化運作。但是，由于直營連鎖需要總部大量的資本投入，所以需要總部有較強的實力，否則會限制其連鎖經營規(guī)模的擴張。
2、特許連鎖。特許連鎖，亦加盟連鎖，較為規(guī)范的叫法是特許經營，指的是總部通過將其一系列由知識產權組合而成的經營資源（即特許權），以合同的形式許可給其他經營者（即加盟商）進行有償使用。在特許連鎖的模式下，特許經營企業(yè)與加盟商是處于相互獨立的法律地位，單店是由加盟商投資建立，所以有利于特許經營企業(yè)降低體系擴張風險，快速實現規(guī)模效益。
3、自由連鎖。自由連鎖是指相互獨立的零售商自愿形成統一的聯合體，在進貨、配送和促銷等方面實現統一運作，使所參加的企業(yè)都實現最佳盈利。同時，自由連鎖模式下的各單店亦可保持各自的經營風格和特色，使得各連鎖成員具有較好的靈活性和較高的自由度。
二、鹽業(yè)公司連鎖經營現狀分析
近年來，全國各地鹽業(yè)公司結合本地區(qū)特點，因地制宜地探索連鎖經營模式。經過數年的發(fā)展，目前已形成蘇鹽連鎖、渝鹽連鎖、滬鹽連鎖、徽鹽連鎖、中鹽甘肅連鎖、川鹽連鎖、魯鹽連鎖、龍鹽連鎖、浙鹽連鎖、寧鹽連鎖等眾多連鎖品牌，中國鹽業(yè)企業(yè)連鎖經營體系逐步構建起來。
（一）開展連鎖經營的原因。鹽業(yè)公司之所以開展連鎖經營，原因有以下兩個方面：
1、優(yōu)化食鹽銷售網絡，提高企業(yè)利潤。對于目前的食鹽流通領域來說，基本上是“批發(fā)-轉批-零售”的三級銷售網絡。而作為鹽業(yè)公司，基本上只涉及批發(fā)環(huán)節(jié)，將食鹽批發(fā)給區(qū)域商，由區(qū)域商進行下一步銷售。在這個過程中，由于鹽業(yè)公司基本上只是涉及批發(fā)環(huán)節(jié)，對于轉批和零售則缺乏管理。如果采取連鎖經營，可以以鹽業(yè)公司作為總部，進而開設單店，直接面向消費者。這樣一來，鹽業(yè)公司將直接面向市場終端，通過單店構建網絡，網絡覆蓋市場，形成全面、到位的食鹽銷售網絡，縮小食鹽流通過程中的環(huán)節(jié)和層級，提高市場占用率，進而提升企業(yè)利潤。
2、強化企業(yè)競爭力，應對鹽業(yè)市場化改革。由于食鹽具有生產局部性、供應全面性、不可替代性等特征，加之是全民補碘的載體，所以國家一直采取計劃性的專營專賣。但隨著市場化經濟的不斷發(fā)展，鹽業(yè)的改革已經勢在必行，2009年鹽業(yè)的改革首次被列入《政府工作報告》。因此，在新形勢下，鹽業(yè)公司不能僅僅依靠專營制度的優(yōu)勢來生存，而應該通過優(yōu)化與改革，提高企業(yè)競爭力。因此，連鎖經營成為了鹽業(yè)公司市場化的發(fā)展方向。通過連鎖經營，鹽業(yè)公司可以進軍零售行業(yè)，打造品牌價值，橫向和縱向多元化發(fā)展，增強其競爭優(yōu)勢。同時，鹽業(yè)公司可以減少對專營制度的依賴性，有助于企業(yè)在市場化改革中立于不敗之地。
（二）連鎖經營類型的選擇分析。目前，我國鹽業(yè)公司的連鎖經營形式主要是采取直營連鎖。在連鎖經營的三種類型中，基于鹽業(yè)公司統一規(guī)范化管理與發(fā)展的需要，自由連鎖目前并不為其采納。那么，為什么目前鹽業(yè)公司更多選擇的是直營連鎖而非特許連鎖，原因在于以下兩個方面：
其一，鹽業(yè)公司缺乏特許權的核心競爭力。特許連鎖的體系擴張主要是依靠總部不斷招募加盟商，進而增加單店的數量，形成規(guī)模效應。特許連鎖的盈利本質在于其特許權的核心競爭力，特許權可替代性越低，競爭優(yōu)勢越強，加盟商越愿意選擇加盟。而對于目前的鹽業(yè)公司來說，開展連鎖經營的優(yōu)勢主要在于國家對于食鹽的專營體制。由于食鹽專營而使得鹽業(yè)公司對于食鹽的銷售具有獨占性，而并非鹽業(yè)公司擁有的包括經營模式、經濟技巧、商業(yè)秘密在內的一系列由知識產權組合而成的特許權。所以，鹽業(yè)公司開展特許經營，缺乏特許權的核心競爭力。
其二，鹽業(yè)公司目前擁有足夠的資本開展直營連鎖。特許連鎖的主要優(yōu)勢在于降低特許經營企業(yè)的風險，減少特許經營企業(yè)資金投入，使得企業(yè)能夠以較低的成本和較快的速度實現體系的擴張。加盟商與特許經營企業(yè)是處于相互獨立的法律地位，加盟商開設的單店所有權是屬于加盟商的，單店資金的投入主要是來源于加盟商，特許經營企業(yè)無需投入過多的資本。但是，在特許連鎖中，特許經營企業(yè)的利潤來源主要是加盟商交納的加盟費和特許權使用費，在同等規(guī)模下，利潤遠不如直營連鎖。作為鹽業(yè)公司來說，其是屬于國有企業(yè)，具有一定的資本基礎和資金優(yōu)勢，所以在有能力開展直營連鎖的條件中，當然是偏向于直營連鎖。
三、如何提高鹽業(yè)公司連鎖經營競爭力
（一）將單店食鹽經營向多元化經營轉變。對于鹽業(yè)公司開展連鎖經營來說，不能僅僅只是銷售普通的食鹽產品，這樣的話，連鎖經營發(fā)揮不了它的優(yōu)勢。而且，如果只是銷售普通食鹽，那么鹽業(yè)公司的連鎖經營將失去意義，因為這是商或是超市就能夠替代的。況且專門開設單店銷售食鹽，利潤低薄，每個月除去單店所需支付的租金、人員工資、水電費等成本，收益所剩無幾。因此，鹽業(yè)公司開展連鎖經營，不能夠僅僅局限在銷售食鹽的層面上，應該將鹽業(yè)公司連鎖經營模式下的單店定位為其食鹽品牌的專賣店，橫向和縱向結合發(fā)展。假如這樣一種單店商品定位建立起來，單店將大大提升其盈利空間，提高鹽業(yè)公司連鎖經營的利潤。
在橫向方面，目前不少地區(qū)的鹽業(yè)公司已經開發(fā)出多種生活用鹽（例如海鹽洗發(fā)水、海鹽沐浴露等），以及各類非鹽產品。但是，由于銷售渠道的缺乏，導致其市場份額少，消費者認知度低。如果利用好單店這一平臺，就可以完善其銷售渠道，通過單店將這部分產品很好地銷售出去。重慶市鹽業(yè)集團自2006年下半年開始實施“渝鹽連鎖”經營以來，在非鹽經營方面一直走在全國同行的前列，通過建立渝鹽連鎖店，目前已經形成六大系列產品。2008年渝鹽連鎖下的重慶鹽業(yè)實現銷售收入11億元，其中非鹽商品銷售收入4億元，實現利潤5，500萬元。
在縱向方面，單店可以開展多種鹽產品的銷售，使得食鹽在消費者心中不再是一種普通的調味品，而是一種健康時尚的營養(yǎng)產品。廣東省鹽業(yè)集團有限公司目前已經擁有澳洲湖鹽雪晶鹽、澳洲湖鹽冰晶鹽、南方海鹽自然食用鹽、南方海鹽精選海鹽、低鈉鹽、加鈣營養(yǎng)鹽、加鋅營養(yǎng)鹽等一系列的食鹽新產品。在其銷售的“粵鹽”牌澳洲湖鹽雪晶鹽零售價為20，000元/噸，零售小包裝5元/包（250克）；“粵鹽”牌澳洲湖鹽冰晶鹽零售價為30，000元/噸，零售小包裝7.5元/包（250克）。相比較于每包不足2元的普通加碘食鹽，可見鹽業(yè)公司對于食鹽的定位已經不僅僅是日用調味品了。
（二）打造以綠色健康為品牌優(yōu)勢的連鎖企業(yè)。目前，我國零售業(yè)中的連鎖經營企業(yè)多之又多，鹽業(yè)公司開展連鎖經營，想要在與眾多的連鎖品牌企業(yè)競爭中占據優(yōu)勢，則必須體現其獨特的競爭力。對于鹽業(yè)公司來說，其連鎖經營的競爭優(yōu)勢在于，它體現出的是一種綠色健康的理念與主題。食鹽，是一種綠色健康的產品，那么鹽業(yè)公司構建出的連鎖經營體系，則應該是打造出以綠色健康為其產品主題的品牌。對于消費者來說，肯定是更傾向于購買綠色健康的產品。
中國鹽業(yè)總公司近年來一直致力于其綠色健康產品的科研研發(fā)。例如，其旗下中鹽國本鹽業(yè)有限公司被中國綠色食品發(fā)展中心批準發(fā)展為中國綠色食品協會會員。中鹽國本研發(fā)的多元營養(yǎng)強化鹽（鈣+鋅+硒）、海藻碘鹽經中國綠色食品發(fā)展中心審核通過，被認定為綠色食品A級產品，并可使用綠色產品標志，其研究項目“海藻鹽的應用研究-活性海藻碘晶”獲得中國科學院科學進步獎。
2011年11月，廣東省鹽業(yè)集團有限公司以“綠色低碳生活”為參展主題，參加了首屆中國國際綠色創(chuàng)新技術產品展。期間展示了企業(yè)近一年來在調整產品結構和創(chuàng)新研發(fā)等方面的最新成果，展出的“粵鹽”旗下產品有澳洲湖鹽（雪晶鹽、冰晶鹽）、精選海鹽、綠色食品特制食鹽、低鈉鹽、客家精熟鹽、雪花鹽、自然晶鹽、海水自然晶鹽、餐桌鹽、“極鹽”洗浴鹽、“索麗兒”洗浴鹽和溫灸保健鹽包、保健治療儀等共幾十個品種系列。展覽倡導了“提升產品品質引領綠色消費”的理念，樹立了“廣東鹽業(yè)”、“粵鹽”的良好品牌形象，獲得了預期效果。
由此可見，鹽業(yè)公司目前的產品具有綠色、環(huán)保、健康等特點，應該加大這方面的研發(fā)投入，并將其打造為連鎖經營發(fā)展的品牌優(yōu)勢，進而提升企業(yè)的競爭力。
（三）將企業(yè)直營連鎖向特許連鎖轉化。鹽業(yè)公司將直營連鎖向特許連鎖轉化，可以使其降低資金壓力和投資風險，又擁有更強的競爭優(yōu)勢。鹽業(yè)公司的資金假使能滿足其連鎖經營目前的發(fā)展，也未必滿足得了未來的需要。在直營連鎖的模式下，鹽業(yè)公司不斷開設單店提升市場份額，意味著必須不斷地投入大量的資本，這樣會限制鹽業(yè)公司連鎖經營未來發(fā)展的速度和規(guī)模。而如果采取特許連鎖的方式，則可以最大限度地降低鹽業(yè)公司的資本投入，同時又能以最快的速度擴大單店的網絡規(guī)模，并將風險分散到各加盟商身上。特許連鎖模式下，鹽業(yè)公司可以通過對加盟商的加盟費和特許權使用費的設計與收取，來實現經濟效益。
另外，特許經營企業(yè)的競爭優(yōu)勢在于其特許權的含金量。特許權是包含企業(yè)經營模式、商業(yè)秘密、專利、專有技術、經營訣竅等多方面的知識產權，企業(yè)將其知識產權通過單店轉化為實際經濟效益。對于鹽業(yè)公司長遠的發(fā)展而言，必須提升自身的創(chuàng)新與研發(fā)能力，加大科研方面的投入力度，使得企業(yè)擁有更多的專利、專有技術和科研產品，進而轉化為其知識產權的競爭優(yōu)勢，打造其具有低替代性的盈利模式，這樣才能使得鹽業(yè)公司在市場化經濟背景下更好地發(fā)展。
篇4
控股公司要比單個的保險公司更要加強對于風險的預估和防范，因為控股公司的范圍大，一旦發(fā)生風險，危害非常的大。從控股公司到下面的各個子公司，因為他們是一個整體里面的個體，相互緊密聯系，一旦控股公司有風險，那么子公司也會發(fā)生資金等一系列的資產方面的風險，如果風險非常大的話控股公司還可能無法持續(xù)經營繼續(xù)生存下來；就單獨個體的保險公司來說，它發(fā)生風險就相對影響范圍較小，只影響到公司內部人員，還有監(jiān)督管理部門對它的保障，所以產生的危害和影響就比控股公司小很多。這樣看來，建立完善快速處理危機的機制非常的必要，它不僅可以防范風險，還可以穩(wěn)定整個金融系統。要快速處理危機，集團公司要對下面的子公司要加強監(jiān)督管理，定期查看報告和資料，防范風險，集團公司自己也要加強防范；一旦子公司出現了危機，集團公司應盡可能地處理；如果子公司要退出，經營不善，那么集團公司要配合部門保證子公司不會產生一些不利影響，在這樣的情況下退出。
二、完善法律制度體系
從當前金融產業(yè)經營與其產業(yè)的集團化的發(fā)展趨勢來看，其發(fā)展所面臨的最大的阻礙是來自于同金融產業(yè)相關法律體系的不健全。在發(fā)達國家對金融進行的監(jiān)管中都是先建立或完善相關的法律法規(guī)，做到有法可依，這是能夠進行有效的監(jiān)管的前提。所以只有在現有的金融監(jiān)管的組織體系的基礎之上，對其相關的法律法規(guī)進行完善，尤其要對公司在集團化的經營趨勢方面要盡快做出安排，修改相關法律如：《商業(yè)銀行法》之類的金融法律中同混業(yè)經營相沖突的部分條款，統一與金融業(yè)務相關的法律，在防范企業(yè)的經營風險與內部防火墻的建立是其中的重點。當然也可以對針對金融集團的經營方面的法律進行研究，如對《金融控股公司法》的研制。
三、加強對財務風險的管理，正確評估資本充足程度
金融機構的風險或多或少的存在，因此，金融機構對資本需要做出相對準確的評估，才能降低金融風險，保障業(yè)務的順利開展。當金融機構在資本方面發(fā)生巨大的提前透支或者超出本身控制能力的風險抵押，往往會造成金融危機，不能滿足相應的賠付需要。我國出臺的《商業(yè)銀行法》、《證券法》以及《保險法》均對各類機構的資本充足率提出了明確要求，金融控股公司需要以這些法律法規(guī)作為加強財務風險管理的基礎，保證其有充足的資本。金融控股公司不同于單一的金融機構，在資本充足率的界定方面更為復雜，往往表現在金融控股公司的整體資本充足率、母公司的資本充足率、子公司以及其它控股公司的資本充足率。金融控股公司需要根據自身規(guī)模，立足實際來確定資本充足率，同時保證控股下的任何一個公司不能依靠負債資金進行去完成對經濟市場的投資。因此，對資本充足率做出準確的判斷影響著集團資本和風險控制的匹配程度。
四、加強保險金融控股公司的信息披露
信息披露是通過公布信息，幫助外界了解保險金融控股公司的運作狀況，信息披露的內容以總公司和旗下銀行、保險、證券的運營狀況為主。信息披露是保險金融控股公司必備的工作組成部分，應積極健全相關的管理制度。
一是做到全面。信息的全面性能夠增強外界對公司的信任度。公司應灌輸全面信息披露的觀念，做到從內到外，從過程到結果都能向外界全面公開信息，如內部交易、風險評估、資本匹配等。不能只一些固定的定性信息，而且要保證信息的數量。核心信息很重要，但是其附加的細節(jié)信息也不能忽視，更不能隱而不發(fā)。另外，要保證披露信息的及時性，既要做到定期還要根據變化隨時調整。
二是做到時效。信息披露的時效性是保障保險金融控股公司取得消費者信任的關鍵因素之一，定期披露信息是前提，如果信息發(fā)生變化，公司應及時確認信息的實質，并在第一時間披露。一旦在核實過程中出現延遲狀況，應及時與信息使用者溝通，維護其利益。
五、完善外部監(jiān)管
面對當下金融綜合經營全球化與一體化的發(fā)展趨勢下，對我國現有的金融監(jiān)管體制進行改革刻不容緩。金融控股公司等組織的產生與發(fā)展是世界金融監(jiān)管體制進行變革的一個原因，一體化的監(jiān)管是其變革的主要方向。雖然現在的金融監(jiān)管機構有定期信息交流制度、三方監(jiān)管聯席會議制度和經常聯系機制這類的協調體制，但是想要在防止出現重復監(jiān)管和監(jiān)管真空這類現象的同時能對跨市場金融組織及產品進行更優(yōu)化的監(jiān)管，這就需要統一當下的金融監(jiān)管制度體系。
以綜合經營為經營主體的國際金融保險集團這類的外資金融企業(yè)的加入，這進一步的加大了國內金融行業(yè)間的競爭。不過我國也有6家在保險領域保險控股集團，今后他們也必將面向世界。所以我國的監(jiān)管部門也應該參與進國際金融監(jiān)管組織的活動并與相關的國家監(jiān)管部門展開廣泛的合作，從而共享監(jiān)管雙方的信息，達到提升監(jiān)管協調性的目的；我國監(jiān)管部門應加入對新國際監(jiān)管的指定與發(fā)展的項目中來，關注最新的金融監(jiān)管法制技術的發(fā)展。我們也可以利用在國際合作中的動力和壓力來推動我國在金融監(jiān)管法制上的改革。還可以開金融監(jiān)管的國際研討會，派遣學員到國外的監(jiān)管部門去學習，從而達到提高我國監(jiān)管人員的素質達到進一步同國際標準接軌目的。再者就是需要建立專門的網絡銀行準入制度、國際金融業(yè)信息網絡、國際接軌的金融會計制度和在境內境外的各個金融機構的監(jiān)管方式和檔案制度。
參考文獻：
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企業(yè)集團是當代大型企業(yè)實現規(guī)模經濟效益，提高自身競爭力的現實選擇。隨著世界經濟全球化一體化區(qū)域化發(fā)展進程的日趨加快，中國現代大型企業(yè)與國際間的交流日益緊密，面對內外部環(huán)境的劇烈刺激及企業(yè)間日益激烈的競爭，現代企業(yè)分散經營風險，分工合作已成為一種必然趨勢。
連鎖經營作為企業(yè)集團的一種特有形式，在我國得到迅速發(fā)展， 已成為商業(yè)特別是零售業(yè)的重要支柱。連鎖經營是指經營同類商品或服務的若干個企業(yè)，以一定的形式組成一個聯合體，在整體規(guī)劃下進行專業(yè)化分工，并在分工基礎上實施集中化管理，把獨立的經營活動組合成整體的規(guī)模經營，從而實現規(guī)模效益的一種經營模式。改變傳統商業(yè)購銷一體、柜臺服務、單店核算、主要依賴經營者個人經驗和技巧來決定銷售的小商業(yè)經營模式。它實現店名、店貌、商品、服務方面的標準化， 在商品購銷、信息匯集、廣告宣傳、員工培訓、管理規(guī)范等方面實行統一， 從而把復雜的商業(yè)活動分解為像工業(yè)生產流水線那樣， 提高經營效率， 實現規(guī)模效益。連鎖企業(yè)一般由集團總部、門店和配送中心（或委托配送機構）三部分構成。肯德基、沃爾瑪、國美電器、同仁堂等集團公司都是門店經營成功的典范。
二、集團公司門店經營的財務控制問題
集團總部與門店間如何協調分工合作，在充分發(fā)揮和利用集團總公司資源優(yōu)勢的同時，幫助門店實現經營業(yè)績的提升，從而達到集團一致戰(zhàn)略目標的實現，是當代集團公司必須深刻思考和探索的關鍵問題。在集團總公司的控制系統中，會計和財務控制是集團公司管理的核心問題之一。集團總公司對門店的財務控制更是重中之中，集團公司如何積極應對企業(yè)集團總公司與門店的權責利關系，能夠建立起合理有效的集團財務控制模式，直接關系到集團公司的整體利益。
當代集團公司在不斷探索合理有效的門店財務控制的道路中，遇到一系列亟待解決的難題。比如，集團總公司對門店過分集權控制，不利于下屬門店發(fā)揮理財積極性和創(chuàng)造性，更制約了門店生機與活力；另外一些集團總公司因為妨礙了下屬門店自，進而侵犯到門店的獨立法人地位；各門店過分追求其自身經營利益的最大化，導致其成員單位間資源調動受限，極大阻礙整個集團資源的優(yōu)化合理配置，對集團內部資源配置也造成了重大浪費；最后，集團總公司內部財務控制的具體方式與制度等得不到實際操作中的有效實施，造成集團總公司對門店財務失控，使集團公司整體實力和市場競爭力下降。事實上，實現資源整合與治理協同是每個集團公司組建的初衷。若現實結果只是多個分門店簡單組合一起，作為集團性質的企業(yè)也就毫無意義。集團總公司對門店加強財務控制正是實現這一初衷的重要手段。合理有效的財務控制可以提高門店財務效率，實現資源信息共享。同時集團公司利用其產品結構和組織結構的優(yōu)化整合，對降低集團整體運營成本獲取規(guī)模效益十分有用。因此，建立科學合理的內部財務控制系統對于企業(yè)集團非常必要。企業(yè)集團的財務控制是實現財務治理目標的重要途徑。總公司對門店財務控制不僅是可以發(fā)揮激勵約束機制的功能效應，也是構建規(guī)范集團總公司對門店財務控制體系的基礎和前提。一個集團中財務控制的核心問題是解決好總公司對門店財務控制協調關系問題。
從實踐看，集團總公司的管理特別是其對門店的財務控制管理一直是困擾人們的難題。由于總公司與門店代表不同的利益主體，因此在實際運營中存在著最求各自不同的利益驅動目標。總公司可能存在對門店非善意的經營行為，會損害其他各門店利益；同時各門店也存在與集團總公司缺乏必要及時的協調溝通機制，在追求其自身企業(yè)經營效益的同時忽略了集團總公司的經濟效益和協同效應，這些問題都極大制約了我國當代企業(yè)集團的可持續(xù)性發(fā)展。
三、集團總公司對門店財務控制的職能
1.保障總公司戰(zhàn)略決策的順利實施
集團總公司的重要職能之一為戰(zhàn)略決策，戰(zhàn)略決策對企業(yè)集團的發(fā)展舉足輕重。戰(zhàn)略形成是決定新戰(zhàn)略的過程，而管理控制是決定戰(zhàn)略如何執(zhí)行的過程，任務控制是保證具體任務有效完成的過程。管理控制局限在組織中層，用于連接高層的戰(zhàn)略形成和低層的任務控制。Anthony（2007）認為財務控制作為管理控制系統中的一部分，也承擔著保障企業(yè)戰(zhàn)略決策順利實施的重任。總公司的戰(zhàn)略制定是站在集團整體角度上的，是一種全局考慮。因此這種全局考慮在某些程度上會犧牲部分下屬門店的現實利益。集團公司為了促使下屬門店積極配合總公司的戰(zhàn)略決策，可以通過財務控制的方式，對各個門店的日常經營運作加以約束管理，促使其顧全大局，同時為集團公司的戰(zhàn)略決策的具體實施提供必要的財力支持。否則，即便集團公司戰(zhàn)略決策如何高明，也恐怕只是“竹籃打水一場空”，無法得到順利實施。
2.確保財務信息真實可靠
在企業(yè)集團中，總公司與門店之間財務信息不對稱現象時有發(fā)生，原因在于財務信息是在一個委托鏈中進行傳遞的：集團公司—門店總經理—門店財務經理。在這個財務信息傳遞的過程中，極有可能出現諸如信息丟失，信息造假等導致信息失真的現象。當公司的管理階層擁有比股東更多信息的情形下，會產生逆向選擇與道德風險的問題。當大量財務信息失真，出現無可比性，無相關性信息時，勢必對集團總公司的經營決策產生誤導和不利影響，使集團總公司陷入相當被動的局面。由于門店經理人員對于其所在門店目前與未來運營的表現與發(fā)展前景，擁有比集團總公司更多的信息，因此集團總公司必須利用財務控制作為強有力的武器，從組織程序，內容結構等方面確定一整套全面而具有實際操作性的財務信息報告制度。
另外財務人員利用現代財務網絡電算化，對門店行為進行規(guī)范約束，增加門店財務狀況的明晰化、透明化，以堅決杜絕任何欺騙行為，從而確保集團總公司在準確的財務信息基礎上做出正確的戰(zhàn)略部署，對于可能出現的有損總公司利益的行為進行及時糾正，降低成本，維護總公司利益。
3.有效防范集團的財務風險
一般意義上的企業(yè)集團財務風險，是指由于企業(yè)集團未來財務收益的變動性而引起的某些喪失償債能力的可能性。在集團總公司對門店進行財務控制的實踐中，經常出現比如總公司為門店貸款提供法人擔保，或者門店直接從集團總公司處借貸資金待日后有償債能力后歸還等做法。在諸如此類資金往來借貸，償還貸款等過程中，不論是集團總公司還是門店都存在一定的財務風險，嚴重的還會威脅著門店生產經營的安全性、效率性，甚至妨礙了企業(yè)集團的穩(wěn)定和發(fā)展。
由此可見通過財務控制，集團公司通過建立一套以企業(yè)償債能力指標為基礎指標、以盈利能力指標和資產管理指標為輔助指標，由基礎指標和輔助指標共同組合而成的適合企業(yè)集團特征的財務風險測評考核指標體系，可以有效防范財務風險，為企業(yè)集團健康發(fā)展提供有力保障。
4.實現門店間的財務協同效應
財務協同效應最開始起源于企業(yè)并購的發(fā)展，現代學者將財務協同效應定義為：該效應是是指在企業(yè)兼并發(fā)生后，企業(yè)通過將收購企業(yè)的低資本成本的內部資金，投資于被收購企業(yè)的高效益項目上，從而使兼并后的企業(yè)資金使用效益更為提高。在門店日常經營中，部分門店的現金流入比較寬裕，但缺少合適的投資機會，從而出現資金的閑置和低效使用，而其他一些門店因為具備良好的投資機會，但缺乏充足的內部資金支持，公司進行外部融資成本則更高。這種情況下，集團公司可以通過財務控制方式實現資金優(yōu)化配置，合理運用資金，實現母門店之間的財務協同效應。另一方面作為一個整體，集團公司的籌資融資能力不斷增強，從而更容易獲得較優(yōu)惠的籌資融資條件，以此降低資金運作成本，提高資金使用效率。
四、集團總公司對門店財務控制的策略
財務控制方法是實現企業(yè)集團財務控制目標的重要手段，不少學者都對它做了研究。如巫升柱（2008）認為：企業(yè)集團母門店財務控制系統是以下四部分構成的有機整體：（1）財務制度控制系統；（2）財務目標控制系統；（3）財務人員控制系統；（4）財務信息控制系統。楊珊華（2009）認為企業(yè)集團財務控制的方式主要包括資金、制度、人員和審計控制。在以上四種控制方式中，制度控制，人員控制是基礎，資金控制是關鍵，審計控制是保障，四種控制方式互相聯系互相影響缺一不可。但上述研究都沒有考慮母門店之間的控制程度。而現實中集權管理模式、分權管理模式和統分結合管理模式三類不同的母門店管理控制模式，各種不同的財務控制方法在企業(yè)集團實際操作過程中使用的程度各不相同，不同集團公司因其自身內外部環(huán)境影響，總公司采取何種控制方式所取得的實際效果也存在差異化。從總公司對門店財務控制整體過程出發(fā)，其控制方法主要采取三種形式：
1.建立和完善集團總公司下屬門店財務決策機制
集團總公司對門店建立財務決策機制，在具體的實施過程中其實是對門店的一系列財務行為進行事前控制。這種集團總公司對門店的事前財務控制，一般是指財務計劃與成本控制，即事前有個控制計劃任務，可以在計劃掌控中完成財務預計指標任務等。在事前防范與控制在目標內，可以取得預期設計的良好效果。實現事前控制的途徑有兩種：
（1）財務人員控制。總公司如何有效控制門店具體財務活動，讓門店積極配合集團總公司財務人員管理的相關規(guī)章制度，在維護公司所有權和經營權相分離的前提下，保證所有者的相關權益，這是財務控制的首要問題。總公司可以通過建立門店財務人員管理制度，實施財務人員述職報告制度以及建立財務人員激勵約束機制等方面來實現對門店財務人員控制。目前大型集團公司一般采取財務人員委派制來實現總公司對門店的財務人員控制。總公司通過對財務人員的控制促使門店的財務決策符合集團整體利益最大化的要求。目前理論界對財務人員委派方式主要劃分為兩種形式，一種是財務總監(jiān)委派制度，這種制度是指總公司作為門店的所有者或主要出資人，總公司對門店派出財務總監(jiān)，專門履行總公司檢查，監(jiān)督來控制門店財務活動的一種財務人員控制制度；另一種是財務主管委派制，是指總公司作為門店的所有者或主要出資者，向集團下屬各門店派出財務主管，各級財務主管由門店聘任。委派的財務主管在門店實際運營中處于雙重身份，他既是總公司經營者的代表，也承擔著門店主管財務的負責人或總會計師的職責，肩負著財務管理和財務監(jiān)督的雙重職能。由于不同集團門店的構成關系有其自身特點，財務人員委派形式有著不同的適應性，一般而言財務總監(jiān)委派制主要適用于資本型，而財務主管委派制主要適用于一般混合型門店組織管理形式，兩種不同形式的委派制有其自身優(yōu)缺點和適用情況。
（2）財務資源控制。財務資源的控制，只要是對財務戰(zhàn)略，預算，資金等相關內容的管理和控制。廣義上的財務資源包括財務人員綜合素質，公司內外部理財環(huán)境，公司財務制度，資本結構和會計信息等影響或反映企業(yè)財務管理水平的諸多要素，狹義上的財務資源主要指企業(yè)在日常經營活動中的具體財務管理內容，如資產資金管理，投資籌資管理，債權債務管理，預算管理，會計核算信息管理等方面。總公司提升財務控制水平的核心和關鍵就在于對財務資源配置能力的不斷提高。總公司對門店財務資源控制的核心內容有以下三個方面：
①財務信息資源管理。規(guī)范，真實，安全是財務信息的最大特點。科學合理利用財務信息資源，充分發(fā)揮財務信息資源的巨大潛力，是集團總公司對門店財務信息控制的目標。
②人力資源管理。總公司只有重視人力資源的挖掘與管理，不斷提高財務人員的整體素質，調動他們工作的積極主動性，才能達到人與人的和諧，人與制度的優(yōu)化組合，實現人盡其用，提高財務部分工作效率。
③設施管理。設施主要是指財務工作中所能用到的設備工具等，對于現代企業(yè)計算機等智能化辦公設施對財務控制活動有著重要影響，它關系到各種財務信息的安全性和準確性，是提供高質量信息服務的重要保障。
2.建立科學有效的對門店的財務制度
總公司對門店財務控制制度的貫徹和實施，是對門店財務控制進行事中控制和管理，從而規(guī)范門店的經營行為，使財務風險最小化。財務制度的主要內容包括財務管理體制，財務管理基礎工作，籌資管理制度，投資管理制度，財務預算制度，財務分析和評價制度，成本費用管理制度，收益分配管理制度和單項財務制度等。由于門店之間構成關系的不同，其對應的財務管理制度的要求也不盡相同。
建立科學有效的門店財務制度要做到以下幾點：
（1）以國家法律法規(guī)和制度為依據，嚴格遵守相關法律法規(guī)。集團公司開展財務制度控制工作時，必須嚴格遵循相關的法律法規(guī)，如公司法，經濟法，金融法，證券法，擔保法等。
（2）以門店的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標為準則。財務制度的制定都是建立在集團公司的戰(zhàn)略目標框架下，并根據門店管理原則和相應的目標體系而制定的。
（3）以門店實際組織結構特點為出發(fā)點。不同集團公司內部由于門店組織結構形式不同，其對應的管理模式存在差異化，因此其對應的財務管理制度也不同。總公司應建立起適合其組織特點的財務控制制度。
（4）以門店整體利益目標為奮斗目標。財務制度的制定應充分考慮到各門店自主經營權利，應充分調動門店生產經營積極性，從而體現集團內部各層次財務目標的一致性，實現集團整體利益的最大化。
3.建立門店的財務績效考核機制
總公司對門店建立財務績效考核評估機制，是對門店財務活動進行事后控制和管理，從而實現財務戰(zhàn)略目標，達到實施獎勵懲罰機制的目的。由集團總公司組建財務管理委員會或投資預算委員會，負責并制定集團公司財務制度及實施效果評估標準，總公司定期對集團下屬門店進行財務績效考核。總公司財務部則負責日常的財務制度實施效果的評估。建立積極有效的財務績效考核機制，需要做到以下幾個步驟：
（1）首先制定績效計劃。通過總公司與門店的充分溝通，確定門店的績效計劃，如門店的目標，行動計劃，任務，職責，獎懲制度等。績效計劃是通過多次會談，協商而達成一致共識，計劃制定后雙方以此為方向為之共同努力。
（2）實施績效計劃。績效計劃制定后，門店執(zhí)行該計劃并沿著既定目標而努力工作。總公司隨時監(jiān)督計劃實施情況，及時掌握計劃執(zhí)行進度，在發(fā)現問題后及時糾正并提出合理指導建議與意見。當內外部經濟環(huán)境與市場環(huán)境發(fā)生巨變時，總公司應根據現實情況及時調整績效計劃，促進最終績效考核目標的實現。
（3）最后進行績效考核。總公司根據績效計劃執(zhí)行結果，詳細分析影響執(zhí)行效果因素，通過與門店的溝通確定門店績效執(zhí)行情況，依此制定獎懲制度。
在整個集團總公司對門店的財務控制中，財務控制績效考核發(fā)揮著重要的作用。首先它對門店的財務控制發(fā)揮著導向作用，也是母門店進行財務激勵的重要依據，同時它支撐著財務控制方法的有效性，對于增強集團母門店間的溝通也起著積極改善的作用。
集團總公司對門店的財務控制有一些非常好的成功案例可以借鑒，也有一些通行的方法和策略供參考，但是由于每家集團公司有其自身獨特的文化和特征，在制定財務控制策略時，可以結合具體情況具體分析。
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1 概述
問卷調查是一種發(fā)掘事實現狀的研究方式，目的是搜集、累積某一目標族群各項科學教育屬性的基本資料，是研究者把所要研究的事項做成“問題”或“表格”，再以郵件或訪問等方式，請有關人員照式填答的一種形式。問卷調查法能使研究者直接由受試者處獲得資料，以測量受試者個人的所知所聞、個人的喜好與價值觀，或個人的態(tài)度信念，亦可以用問卷調查法去發(fā)現事實及經驗或正在進行的事。
為了完成教育部人文社科課題“消防工程科技人才培養(yǎng)研究”，開展全方位、廣地域、多角度、大數量的問卷調查工作，以此作為研究工作的基礎。
調查工作發(fā)動各地的公安消防部隊、設有消防工程專業(yè)的高等院校相關人員參與；調查對象既包括用人的公安消防部隊和消防工程公司，也包括實施教育的設有消防工程專業(yè)的高等院校；調查內容包括有公安消防部隊人才需求、某高校消防工程專業(yè)畢業(yè)生就業(yè)去向、消防行業(yè)薪酬和各地消防工程公司基本情況等；調查地域包括北京、江蘇、浙江、山東、海南、河南、河北、安徽、云南、廣東、湖南、湖北、重慶以及香港等地；調查方式包括網上搜索、網上發(fā)放問卷、QQ會話和QQ流，特別是在2012年8月慧聰消防網舉辦的“華東大型牽手活動”中，現場發(fā)放調查問卷，再加上直接面對面的交談，對于問題的認識更加詳盡、仔細。
此外，還參與一覽HR研究院進行調研、撰寫“2012年上半年消防行業(yè)薪酬白皮書”工作。
因為消防工程公司（含消防檢測公司）是接收消防工程專業(yè)學生的主要行業(yè)之一，專門加強對此的調研力度。下面專門依據在消防工程公司所做的調查進行分析研判。
2 消防工程公司成立時間
在調查的相關消防工程公司中，絕大部分成立于21世紀初期。這個時期是我國經濟建設和消防事業(yè)飛速發(fā)展時期，也是國家倡導青年創(chuàng)業(yè)，國家各項政策完善、開放的時期，有利于青年人創(chuàng)新立業(yè)。
這個時期各地消防工程公司的數量也得到迅猛發(fā)展，由20世紀90年代只有廣東省早期開辦有專業(yè)性的消防工程公司，其他省份很少有專業(yè)性消防工程公司的狀況，發(fā)展到現在一個省有100多個消防工程公司的狀況，并且在專業(yè)分工上出現專業(yè)性的消防檢測公司。由于國家現在規(guī)定，消防工程建設和消防設施檢測不能為同一個公司所為，所以，隨著國家關于消防設施檢測制度的完善，消防檢測公司將出現異軍突起、步入快速發(fā)展通道的情況。
從圖1可以看出，消防工程企業(yè)都比較年輕，企業(yè)成立時間在10年以內的占56%；27%的企業(yè)成立時間在11～15年之間。
消防工程商在地域分布呈現的特點是，主要分布在東南沿海一帶，由于這些地區(qū)經濟相對中西部更發(fā)達，當地整個社會面上的消防意識比較高，消防市場比較大，從而產生大量的消防工程商。
3 消防工程公司創(chuàng)始人
在調查的相關消防工程公司中，創(chuàng)始人大部分是隔行進入的，基本沒有消防工程的培訓學歷和直接的專業(yè)知識。其中有的是其他專業(yè)的大學畢業(yè)生創(chuàng)業(yè)進入，有的是下崗職工二次創(chuàng)業(yè)進入，有的是公安消防部隊非防火、建審崗位的人士退出現役后開辦，有的是公安機關其他警種的領導或者民警退休、離崗后開辦，有的是消防設施生產企業(yè)開辦，還有的是安防工程企業(yè)一并開展消防工程業(yè)務。由此也可以看出，消防工程公司的經濟性質基本上都是非國有的形式。
公司所用的技術人員也基本上是非消防工程專業(yè)學歷，其中用得比較多的是土建類專業(yè)學歷，其次是機電類和計算機類專業(yè)學歷，有的甚至用非工科類專業(yè)學歷的人士。很多消防工程公司在填寫調查問卷時都回答本公司沒有一個消防工程專業(yè)的畢業(yè)生。在申報資質審核需要專業(yè)技術職稱時，不少公司就采用請人掛靠或者兼職的方式解決。隨著近年各個院校的消防工程專業(yè)畢業(yè)生增多，才有少量的本專業(yè)畢業(yè)生進入消防工程公司。這也是消防工程專業(yè)畢業(yè)生供不應求的社會基礎，可以預言，隨著社會發(fā)展，制度逐步完善，行業(yè)逐步規(guī)范，企業(yè)管理逐步正規(guī)化，消防工程的市場將需要大量本專業(yè)的畢業(yè)生。
在收到的問卷答卷中，很多企業(yè)選擇消防工程專業(yè)畢業(yè)生在本企業(yè)的業(yè)務工作的作用很大，它們普遍認為消防工程專業(yè)畢業(yè)生數量少，社會需求量大，是一個很有前途的專業(yè)。
4 消防工程公司資質
自從建設部頒發(fā)《建筑業(yè)企業(yè)資質等級標準》（建建[2001]82號文件），規(guī)定“消防設施工程專業(yè)承包企業(yè)資質等級標準”，對消防設施安裝有明確的資質要求后，各地消防工程公司都申請了相應的資質等級，并且在企業(yè)經營活動中不斷強化自己，晉升資質。通過調查，得知消防工程公司中獲得一級或二級資質的已經達到89%（見圖2）。
5 消防工程公司規(guī)模
在調查的相關消防工程公司中，大部分規(guī)模比較小，以幾十個人的規(guī)模、年工程標的一千萬以下為主。但也有不少規(guī)模較大的企業(yè)，其中現有員工一兩百人，年工程標的五六千萬以上的大有人在，它們對于小型的消防工程已經不屑一顧，只接洽標的百萬元以上、建筑面積幾千平米以上的工程。
在調查中，接觸到的最大企業(yè)是江蘇省鐘星消防工程有限公司，這個公司在廣東、江西、福建、海南、山東等省，昆明、深圳、寧波等大城市以及江蘇省內多個城市設有分公司，公司總部的員工就有將近200人，年接洽工程量達數億元，其規(guī)模之大、競爭力之強超出想象。
除了這些大型的消防工程公司，市場上還存在一些小型公司，或者打游擊的“散兵游勇”，在彌補大公司不愿接洽的小型工程，其表現形式有資質比較低、規(guī)模比較小的公司；還有以個人名譽接洽到小型消防工程，就采取掛靠有資質的公司來實施。這些基本成不了主流，只是一種市場的補充形式。
通過圖3可以看出，企業(yè)人數在50人以下的占43%，51～100人的占28%，規(guī)模超過500人的企業(yè)不到10%。
6 消防工程專業(yè)知識結構需求
在得到的調查問卷中，不少企業(yè)有著共同的要求，就是希望消防工程專業(yè)學生應該多具備一些實踐動手能力，掌握預算、安裝、調試、施工組織、現場管理、營銷等方面的知識，希望是熟悉國家技術規(guī)范的復合型人才。這些意見反映了消防工程市場的真實狀態(tài)，反映了各地工程公司急需具有實踐動手能力人才的趨勢，也是高等院校制定教學計劃的重要信息。
實際上，這些意見和消防工程專業(yè)現有的教學計劃也存在一定的契合度，教學計劃指導思想之一就是培養(yǎng)符合消防工程市場的適用型人才。
7 消防工程公司業(yè)務范圍
在調查活動中得知，不少消防工程公司的業(yè)務范圍往往涉及安全防范工程業(yè)務，有的企業(yè)甚至就采用“安全技術公司”這一類名稱，同時接洽安防工程、樓宇對講、智能門禁、電視監(jiān)控及其他弱電系統等工程。它們的營業(yè)范圍更是大部分都注明包括安防工程。
目前我國的安防工程行業(yè)發(fā)展很快，已經成為一個新興的行業(yè)，社會需求量大，相關行業(yè)內的企業(yè)成長迅速。有關人士甚至認為安防市場比消防市場大得多。
從嚴格意義上說，消防工程也是安防工程的組成部分，有的建設工程就是把消防工程作為安防工程整體中的一部分。從技術上看，消防工程和安防工程的技術相近；從行政管理上看，消防、安防主要是防火防盜，都屬于安全保衛(wèi)的范圍；在學科分類方面，消防工程和安防工程都屬于公安技術；從已經開設有消防工程專業(yè)的院校看，有不少院校消防工程專業(yè)設在安全工程系（或者叫學院）。這也可以看出消防工程和安防工程的關系。
這一現象應該引起人們的重視，在進行消防工程專業(yè)的教研活動中，要根據消防工程和安防工程的相互關系，進行相應的協調、引導，使之在專業(yè)建設上能夠達到互相滲透、兼顧和融合。從已經得到的院校專業(yè)課程設置表中看到，部分院校在課程設置中開設了安防方面的課程，對于這點可以再進行完善和加強。
8 消防工程公司對院校的期望
在調查工作中，不少工程公司對消防工程專業(yè)教學工作提出中肯的意見。
1）消防工程專業(yè)畢業(yè)生剛來公司時動手能力差，不能單獨勝任工作，需要公司從頭去進行培養(yǎng)。這應該是一個長期存在并且具有普遍代表性的問題，一般大學生剛畢業(yè)參加工作時都會出現類似問題，并不是消防工程專業(yè)畢業(yè)生的特例，用人單位對畢業(yè)生做出這樣的評價，值得教育工作者進行深思。
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文獻回顧和理論假設
（一）進入模式和環(huán)境變化的影響
進入模式是跨國公司在進入東道國市場時的核心決策之一，其選擇直接關系到跨國經營的成敗。一般而言，合資子公司和獨資子公司是跨國公司進入海外市場的兩種主要方式。
通常，跨國公司傾向于對能夠進行嚴密控制的子公司投入較多資源，獨資子公司相對于合資子公司，受到母公司的控制較為嚴密，因而在資源方面得到更多支持，主要體現在：與發(fā)達國家母公司緊密的聯系使得這些子公司能夠獲得雄厚的資金支持；同時能夠更好地獲得海外母公司名聲、商標和知識產權的支持；并且還能夠得到母公司先進管理水平的支持，而有效管理制度的缺乏很有可能導致海外子公司的失敗（Baum，1996）。根據資源稟賦理論，跨國公司海外子公司在成立初期所獲得的各種資源能有助于其在短時間內建立起有效的經營模式，熟悉當地環(huán)境、獲取市場份額以及建立冗余資源和關系網絡等，因而將會獲得較大的競爭優(yōu)勢。因此，在子公司成立初期和較穩(wěn)定的環(huán)境中，資源稟賦對于子公司生存的作用要大于環(huán)境適應能力（Swaminathan，1996）。考慮到子公司在建立初期資源稟賦的差異，本文假設：
假設1：在環(huán)境突變之前（較穩(wěn)定的環(huán)境中），合資子公司的失敗危險高于獨資子公司。
但是，當環(huán)境突變時，情況會發(fā)生很大變化。根據Meyer（1982）的觀點，環(huán)境突變（Environmental jolts）是指環(huán)境短時間的劇烈動蕩，這種環(huán)境瞬間的變化難以預測，一般以某一個重大的事件為導火索，如自然災害、經濟危機、、等。這種環(huán)境急劇的變化會對企業(yè)產生破壞性的影響，是影響企業(yè)生存的一個重要因素（Meyer，1982）。然而，環(huán)境突變對市場上企業(yè)的影響是不同的，有些企業(yè)死亡倒閉，而另外一些企業(yè)卻能利用環(huán)境的變化興旺發(fā)達（Venkataraman S，Van de Ven AH，1998）。組織演化理論認為，不同組織對環(huán)境變化的反應是不一樣的，適應環(huán)境并對環(huán)境變化做出正確的反應以保持競爭優(yōu)勢在一定程度上依賴于組織的學習能力（Aldrich H，Ruef M，2006）。而組織的自治程度（autonomy）是影響組織學習能力和組織適應能力（organizational adaptability），從而導致不同組織生存狀況差異的一個關鍵戰(zhàn)略特征。組織的自治程度的缺乏導致組織適應能力的缺陷，包括：在面臨突變的需求時，重新配置資源能力的缺陷，對不可預知的環(huán)境突變的反應能力（Venkataraman S，Van de Ven AH，1998），以及對抗外部控制的能力（Pfeffer J，Salancik GR，1978）。
對于跨國公司而言，獨資子公司受到母公司較嚴密的控制，容易導致其對成立初期所獲優(yōu)勢（如資源稟賦）和母公司的過分依賴，同時也造成了管理模式和組織結構的僵化。另外，母公司的保護容易使海外子公司規(guī)避競爭，失去參與“紅皇后”演化的機會（組織演化理論中的紅皇后效應理論（Red queen effect）是由Barnett和William（1996）提出來的，可定義為：在環(huán)境條件穩(wěn)定時，一個組織的任何進化改進可能構成對其他組織的進化壓力，組織群落間的關系可推動組織種群進化），妨礙了其適應能力和學習能力的培養(yǎng)，從而導致在環(huán)境突變時，缺乏足夠的能力和靈活性來對特定市場環(huán)境做出正確的反應。
相反，合資子公司由于受到海外母公司較少的控制，在演化過程中進行自主決策，以及“親自”參與競爭的機會更多，從事當地學習和創(chuàng)新的機會更大，從而組織學習和適應能力得到更多鍛煉和培養(yǎng)。隨著時間的推移，合資子公司會演化出靈活快速地調整戰(zhàn)略的能力，從而具備較大的戰(zhàn)略選擇彈性來應對外部環(huán)境變化的挑戰(zhàn)（Li JT，1995）。因此，當環(huán)境突變時，組織學習和適應能力是合資子公司提高生存幾率的重要因素。
假設2：當環(huán)境發(fā)生突變時，獨資子公司的失敗危險高于合資子公司。
（二）冗余資源的影響
關于冗余資源（slack resources）對組織績效和生存的影響是組織理論研究的一個重要內容（Nohria N，Gulati R，1996）。對冗余資源作用的認識，早期存在兩種對立的觀點。一種觀點主要來自一些經濟學的學者，他們對冗余持否定的態(tài)度，把冗余看成是一種不必要的成本。對冗余持贊成態(tài)度的學者認為，冗余能保持組織的和諧，減緩環(huán)境的沖突，還是一種促進創(chuàng)新和組織變革的重要催化劑。目前，關于冗余資源的研究現在越來越多地傾向于發(fā)揮冗余的積極作用（Nohria N，Gulati R，1996）。本文傾向于主流的觀點，認為冗余資源能夠對企業(yè)產生積極的影響，是一種現實或潛在的應對環(huán)境變化的資源緩沖物（Meyer AD，1982）。
另外，根據資源基礎觀理論，除了企業(yè)內部的資源外，能力也對建立企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢起著重要作用。企業(yè)是異質性的生產資源和能力的集合，企業(yè)要想獲得優(yōu)異的績效，不僅要擁有豐富資源，同時也必須具備優(yōu)異的能力，即為達到預期目的的一種資源運用、組合和配置的能力。同時，組織演化理論認為，能力的關鍵特征不僅在于它們是企業(yè)特有的，并且也是可以根據組織個體的特征和外界環(huán)境變化，隨著時間推移而不斷演化的。冗余資源是企業(yè)掌握機會實現戰(zhàn)略調整和轉換經營模式的物質基礎，具有較大價值創(chuàng)造的自由探索空間。因此，冗余資源開發(fā)和利用的程度會產生差異化競爭優(yōu)勢。
首先，合資子公司能夠獲得各個母公司持續(xù)的資源支持的一個前提條件是：現有資源的使用效率，并且這種效率最好在短期內就能顯現出來。這就要求合資子公司必須能夠快速的對環(huán)境變化做出反應以保持或改善現有的績效狀況。因此，在面臨環(huán)境突變時，這種適應能力使得這些子公司更有可能保持較好績效從而提高生存幾率。而獨資子公司相對而言能輕易的獲取母公司的資源支持，但同時也必須嚴格按照母公司的戰(zhàn)略意圖來使用資源，不能根據環(huán)境變化輕易的改變資源配置，至于資源利用是否滿足自身需要或能否提高自身績效反而是次要的（Barnett WP，Greve HR，Park DY，1994）。
其次，對于合資子公司來說，其慣例（routines）和能力大多來源于以往自身知識和經驗的積累，而較少受到母公司的影響，因而在發(fā)展演化的過程中，能夠進化出根據環(huán)境的變化和需要進行自由配置冗余資源的能力，使其能迅速適應環(huán)境的變化；而對于獨資子公司而言，在配置資源的決策上會受到母公司以往策略和行為的影響（Barnett WP，Greve HR，Park DY，1994），形成具有依賴性的慣例并被保留（retain）下來，影響其適應能力，從而在環(huán)境發(fā)生突變時，缺乏重新配置資源能力的缺陷抵消了母公司帶給它們的優(yōu)勢。因此，本文假設：
假設3：冗余資源能夠減小合資子公司和獨資子公司失敗的風險，且對前者失敗風險減小的幅度要大于后者。
假設4：當環(huán)境突變時，冗余資源對這兩類子公司失敗風險減小幅度的差異將會更大。
研究方法和變量度量
（一）樣本選取
本文研究的樣本企業(yè)為跨國公司在華獨資和合資子公司。樣本數據來源于廣東省工商局信息中心的企業(yè)數據庫以及珠海科技網的廣東省外商投資企業(yè)數據庫，共收集了廣東省的1832家外資企業(yè)的企業(yè)數據。為消除“蜜月效應”的影響（Li JT，1995），本研究選取的樣本企業(yè)在2008年次貸危機前至少要有三年的歷史，因此樣本都是2005年以前成立的企業(yè)。其中，子公司經營時間在5年以上的占78.7%，平均年限5.6年；所有子公司的海外母公司都在發(fā)達國家和地區(qū)。在統計方法上，本文采用分段指數模型（Piecewise-exponential model）來檢驗研究假設。
（二）變量度量
1.因變量。本文所研究的因變量為子公司的生存狀況，生存狀況能如實地反映跨國公司海外子公司的長期業(yè)績和成功與否。當子公司在本研究期間內失敗和死亡則設置虛擬變量1，否則取值0。按照國外通常的做法，將企業(yè)在工商局登記注冊的時間視為企業(yè)開始成立的時間，而將企業(yè)在工商局登記注銷或者吊銷的時間定義為企業(yè)死亡的時間。
2.自變量。主要表現為：一是環(huán)境突變。全球性的經濟危機開始于2008年末的美國次貸危機并持續(xù)到2009年底，經濟于2010年初開始復蘇，復蘇的跡象反映在美國、歐盟等國家的股市上。此次次貸危機對我國許多行業(yè)，特別是對出口有較大依賴的行業(yè)如制造業(yè)造成了嚴重影響。因此，本文定義環(huán)境突變期為2008-2009年，環(huán)境穩(wěn)定時期（突變之前）為2001-2007年，環(huán)境突變后期為2010年之后。通過設置虛擬變量來度量環(huán)境的突變，當處于2008-2009年期間時取值1，其余年份取值0。二是進入模式。設置虛擬變量來度量進入模式，如果屬于獨資子公司則取值1，屬于合資子公司取值0。同時，把樣本企業(yè)劃分為兩個子樣本，即合資子公司和獨資子公司。三是冗余資源。本文選擇Bourgeois（1981）基于財務數據的度量方法，通過三個財務指標來度量冗余資源：流動率（當前資產/當前負債）；資產負債率（所有者權益/總負債）；銷售、管理和一般費用對銷售收入的比例（銷售、管理和一般費用/銷售收入）。通過對這3個指標進行主成分因子分析后，發(fā)現3個指標都歸于一個單一的因子，因此取3個指標的平均值作為冗余資源的度量指標。
3.控制變量。本文采用子公司的從業(yè)人員數作為企業(yè)原始規(guī)模的衡量指標，為了消除樣本注冊資本數據數量級相差過大帶來的系統性誤差，在回歸分析時進行對數轉換。
為了控制經營地區(qū)位因素的影響，本文建立了一個政策虛擬變量，其中享受沿海開放城市優(yōu)惠政策和國家級經濟技術開發(fā)區(qū)優(yōu)惠政策的城市為1，其余城市為0。享受較大優(yōu)惠政策的海外子公司失敗的可能性較低。同時還引入了另外一個外資集聚度變量，因為一些研究表明，在外資集聚程度高的地區(qū)，海外子公司的失敗率往往較大（Shaver J.M.and Flyer F，2000）。本文用2008年各城市的外資企業(yè)數量來測量外資集聚度，數值取自然對數，資料來源于2009年的《廣東統計年鑒》。
在行業(yè)控制變量上，如果海外子公司屬于制造業(yè)則取值1，屬于其它行業(yè)則取值0。因為在2008年的經濟危機中，我國制造業(yè)受到了很大沖擊，大批企業(yè)倒閉。
結果分析與討論
（一）實證結果分析
通過相關性分析，發(fā)現大部分變量之間都相關的，且顯著，但相關系數普遍較小，且共線性檢驗顯示，VIF均遠小于10，容忍度＞0.1，排除變量間的多重共線性。
本文采用了5個回歸模型來檢驗提出的假設，回歸分析的結果如表1、表2所示。在用分段指數模型進行生存分析時，負的回歸系數表明子公司的生存幾率增加或者失敗危險減小。模型1、模型2、模型3為全樣本模型，模型4、模型5為合資子公司和獨資子公司的子樣本模型。
如表1中的回歸模型3所示，進入模式與環(huán)境穩(wěn)定時期的交互項的回歸系數為負且達到顯著水平（P
根據模型4，冗余資源有助于減少兩類子公司的失敗危險，但對于獨資子公司而言效果并不顯著（P>0.1），合資子公司在冗余資源項上的系數（-0.293）小于獨資子公司在該項上的系數（-0.112），同時表3的t檢驗表明，模型4中兩類子公司在冗余資源項上的回歸系數是存在顯著差異，支持假設3。在模型5中，在環(huán)境穩(wěn)定時期，冗余資源并不能顯著減少兩類子公司的失敗危險（冗余資源與穩(wěn)定時期的交互項系數不顯著）；而在環(huán)境突變時和環(huán)境突變后，冗余資源能夠顯著減少合資子公司失敗危險。合資子公司在冗余資源與這兩個時期交互項的系數（-0.412和-0.224）要顯著小于獨資子公司在該項上的系數（-0.009和-0.014），且表3也顯示，模型5的這兩項系數是存在顯著差異的，其差異程度要高于環(huán)境變化之前，支持假設4。
另外，在所有模型中，企業(yè)規(guī)模對子公司的生存率有正影響（P
（二）討論
本文發(fā)現在環(huán)境穩(wěn)定時期，獨資子公司生存率較高，合資子公司更容易屈服于競爭的壓力而失敗，這一結果與以往大多數研究結論相一致；而當環(huán)境發(fā)生突變時，成功抵御初期選擇壓力而存活下來的合資子公司失敗危險低于獨資子公司，合資子公司較高的自治程度以及資源配置靈活性的優(yōu)勢在環(huán)境動蕩時期發(fā)揮了重要的作用。
不同的進入模式造成了母公司對海外子公司的控制程度的差異，從而影響子公司績效和生存。對于這種影響，以往的研究存在不同的觀點。如Killing（1983）對設立在發(fā)達國家的子公司進行研究，認為減少控制程度有助于提高海外子公司績效和生存，而Beamish（2002）和Lu（2000）利用設立在發(fā)展中國家的子公司為樣本則得到了相反的結論。本文的研究也許能夠說明在控制程度和子公司績效間，東道國環(huán)境的變化可能是一個調節(jié)變量。
結論
本文運用演化理論，通過1800多家跨國公司在華子公司的企業(yè)數據，來分析跨國公司海外子公司冗余資源、進入模式這些內部因素與外部環(huán)境變化的動態(tài)演化過程，并嘗試回答這個問題。本研究認為在環(huán)境發(fā)生突變時，導致不同子公司生存差異的一個因素為子公司的冗余資源以及對這些資源的使用效率，而這種資源使用效率又受到跨國公司進入模式的影響。
目前為止，學者們就冗余資源對跨國公司海外子公司的績效和生存狀況會產生何種影響仍然存在爭論，本文從組織演化視角進行的研究也許能為這種爭論提供另外一種解釋，即進入模式的不同會導致冗余資源在稟賦以及在使用和配置上的差異，使得子公司在競爭、發(fā)展過程中演化出不同的資源使用能力，這種能力的差異在環(huán)境平穩(wěn)時期表現得并不明顯，但當環(huán)境發(fā)生突變時，這種能力就會顯著地影響子公司生存。同時，本研究把企業(yè)冗余資源作為組織學習和適應能力的因素引入到組織演化理論中，為擴展該理論進行了一次有益的嘗試。
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篇8
2014年，遠景影視成立。在這個陌生的公司后面，站立著電視業(yè)閃亮的名人和名節(jié)目――王培杰、王剛、孟非以及《非誠勿擾》《最強大腦》。孟非任遠景影視董事長、王培杰任總經理、王剛主抓節(jié)目內容，但對于三人所占股份比例，王培杰表示現階段不便透露。
對于為何選擇創(chuàng)業(yè)，王培杰表示，皆因市場環(huán)境改變所致，“體制內平臺在一定程度上存在激勵機制、發(fā)展空間受限的問題，面對激烈的市場競爭，靈活性等方面較之體制外公司也有一定差距。此外，人才流失也是我們決心創(chuàng)業(yè)的一大因素，與其這些人才流入市場成為散兵游勇，抱著對行業(yè)的熱愛，我們希望能夠繼續(xù)聚在一起制作高品質的節(jié)目。”
集體“出走”坊間傳聞甚多，王培杰表示，此番創(chuàng)業(yè)絕非資源與利益的單純結合。在他看來，信任和了解有時比能力更重要。一起共事多年，志同道合與默契使得團隊有著共同的目標和愿景。“各有所長，彼此發(fā)揮各自的優(yōu)勢，只有合力才能繼續(xù)制作出精品。”
對于創(chuàng)業(yè)，王培杰用“動力更強、壓力更大”來形容。不論是體制內還是體制外，做好內容產品始終不變。體制外公司的優(yōu)勢在于，整個團隊是利益共同體，更容易團結，在面對市場競爭的時候，更易激發(fā)出潛能。但同時，與體制內平臺相比，創(chuàng)業(yè)遇到的困難也呈幾何倍數上升。“體制是一個系統，你只要做好產品即可，體制外則需面臨平臺、推廣、營銷等一系列問題，不能完全按照理想化方式操作。體制內盡管有風險，但只要成功幾率在七成以上便可以賭一賭，而創(chuàng)業(yè)之后，對于風險的評估標準會更高一些，沒有八成把握的項目寧愿不做。遠景影視不會追求量，而是強調準確率和成功率。”
對創(chuàng)業(yè)公司而言，內部系統、資源、平臺等方面均與體制內有較大程度的差別，市場風險自然更高。“目前市場中已有的節(jié)目類型我們都不會碰，只有不一樣的產品才能成為新一輪市場的引領者。我們要搶占下一個風口。”
那么，下一個風口在哪里？王培杰認為，類型題材很難說，縱觀全球節(jié)目市場，各種類型的題材都已出現，無非是舊元素、新組合以產生新內容。“下一個風口或將是共建節(jié)目模式，如制作方、平臺方與網友或觀眾共同建設并推動一個節(jié)目的發(fā)展，采用全媒體思維進行具體操作。”但他同時表示，目前此種模式尚處摸索階段。“未來，產品若想擁有競爭力，制作方需要采用全媒體的方式來運作，而非單純考慮是使用戶外真人秀的拍攝手法，還是傳統的競技方式。”
原創(chuàng)研發(fā)才是未來
當業(yè)界一窩蜂追逐韓國模式時，遠景影視并未去觸碰。對此，王培杰解釋，僅僅依靠引入和模仿國外模式，只能讓團隊掌握制作技術，但無法掌握核心研發(fā)技術。
拼裝和變相模仿使得行業(yè)缺乏持續(xù)良性發(fā)展的源動力。 “中國原創(chuàng)不僅僅是一句口號，它需要我們切實掌握完整的研發(fā)技能。”盡管通過模式引進，讓制作方、平臺方獲得巨大收益，但王培杰表示，遠景影視不會追求一兩年之內的短期利益，而是將目光鎖定在三五年之后。執(zhí)行能力就目前成熟的制作團隊而言，差別不會很大，誰擁有研發(fā)技術、前瞻眼光，誰便擁有未來。
“購買模式是必要的過程，但不能局限于此。模式里最具價值的是制作寶典，但它并不會告訴你這個模式是如何被研發(fā)出來的。短期發(fā)展有促進，但購買模式絕不是未來，我們必須圍繞本土內容，重新設計模式和流程。”
一個優(yōu)秀的原創(chuàng)節(jié)目，首先要確定內容，選好切入點，之后就是形態(tài)和架構的搭建，而這塊正是目前國內團隊最為欠缺的地方，也是引進、學習國外模式的根本所在。在國外成熟節(jié)目市場，有專業(yè)團隊負責形態(tài)的搭建，如邏輯是否合理、形態(tài)有無標志性、挑戰(zhàn)項目及游戲的設定等等，而目前在國內并沒有形成完善的細分市場，全部內容均由電視人自己完成，由于缺少專業(yè)背景，也就導致原創(chuàng)之路分外艱難。
以《最強大腦》為例，很多人都認為最難的是尋找選手，但其實更難的是尋找能設計這些挑戰(zhàn)項目的專業(yè)人才。通常情況下，此類專業(yè)人才對電視的制作過程又不十分了解，不同層面團隊之間的磨合也就成為艱難且曠日持久的過程。
“在《最強大腦2》中，所有挑戰(zhàn)項目均由遠景影視聯合科學家共同研發(fā)。此外，到目前為止，我們獨創(chuàng)的《非誠勿擾》和《最強大腦》兩大模式節(jié)目已通過國際模式認證機構的認證，開始在海外銷售。”王培杰表示，選擇大家關注的熱點，圍繞其進行調查和測試，再將這一熱點研發(fā)成具有競爭力的形態(tài)，通過市場的檢驗，便有機會打造出成熟且成功的節(jié)目模式。
對于《最強大腦》第三季，盡管遭遇選手荒，王培杰表示節(jié)目仍會繼續(xù)下去，播出時間是否為2016年1月還不確定。“《最強大腦》第三季已經進入籌備期，找人、研究新賽制、討論新一季嘉賓正在陸續(xù)展開，但不得不說目前更多處于‘試探’階段。因為第二季就很難找到‘最強大腦’了，這檔節(jié)目和《我是歌手》《中國好聲音》等不一樣，不是通過海選就能如期上檔的。”
據了解，每季《最強大腦》要做5場晉級賽、2場踢館賽，每期節(jié)目需要3到4名選手，因此，第三季至少需要30位選手才能啟動。“現階段，我們正在通過一支專業(yè)的‘找人’團隊，在通過新聞報道尋找各種‘超人’，及自主報名的基礎上，開拓更多渠道和方式尋找能力卓越的人。”
相比第一季，《最強大腦》第二季在道具方面有大幅提升，魔方墻、斑點狗、巨型攀巖墻等讓觀眾嘆為“最強道具”，技能展示也由室內擴展到戶外。第三季除了人難找之外，項目設計也是擺在面前的一大難題。“道具方面要解決一個首要問題，如何讓觀眾快速理解項目的規(guī)則及選手的能力。如第二季中一選手憑記憶畫出了香港維多利亞港全景，觀眾第一時間無法感受選手牛在哪里，但孟非一句話便說清楚：你們能把家門口那條街的全景畫出來嗎？在第三季項目設計方面，將更多考慮如何更好地讓觀眾認知選手的技能。”遠景影視為《最強大腦》投入3個制片人，從前期找人、項目設計，到中期執(zhí)行，再到后期制作;3個制片人帶領團隊各司其職，力求給節(jié)目品質做最大保障。
而作為遠景影視另一拳頭產品，常規(guī)節(jié)目《非誠勿擾》在節(jié)目形態(tài)及結構上不會做較大改動，但會借助新技術提升觀眾參與度與可視性。如節(jié)目新晉加入微信“搖一搖”互動功能，并開發(fā)了《非誠勿擾》特殊頁面，點擊該模擬仿真舞臺頁面，觀眾可站在男嘉賓位置，隨時查看女嘉賓資料，同時在頁面中觀眾也可以實時查看每一期節(jié)目的現場情況和嘉賓資料。
打造百年老店
隨著文化產業(yè)成為熱點，資本大量涌入，熱錢與追求短期效益成為整個行業(yè)發(fā)展的不穩(wěn)定因素。王培杰認為，這個時期更加需要專業(yè)性與專注，團隊的判斷能力、執(zhí)行能力直接左右著企業(yè)的生死。同時，在這一階段心態(tài)也至關重要。
截至目前，遠景影視共研發(fā)了10個項目。 “由于創(chuàng)業(yè)之初沒有過多規(guī)劃，導致公司發(fā)展腳步與市場節(jié)奏有些脫節(jié)。一般來講，通常是9月份之前把來年產品準備好，10月份進行招商，但按照常規(guī)進度，公司成立到研發(fā)再到產品上線，這一過程要到2014年第四季度才能完成，因此也就無法將手中的項目全部付諸實施。進入2015年，在結束《最強大腦2》的制作后，我們主要的工作就是備戰(zhàn)2016年節(jié)目市場。”
通常情況下，播出平臺會在年初就完成全年的節(jié)目編排。秉承穩(wěn)扎穩(wěn)打的經營策略，從今年4月份開始，遠景影視便著手研發(fā)新項目，以確保明年有節(jié)奏地推出新產品。但這并不代表2015年的三四季度，遠景影視會一直閑著。王培杰表示公司或將和視頻網站合作，嘗試除傳統媒體之外的新打法。“既兼顧傳統媒體的內容，又開拓新媒體或兩者結合的內容。”
未來，遠景影視將和更多電視臺及視頻網站展開合作。“目前我們籌備的項目都是針對電視臺的屬性而研發(fā)。”新開發(fā)的產品，會依據內容的屬性和不同調性的平臺合作。
對于是否為客戶提供定制化服務，王培杰認為定制化產品受制約因素過多，能否達到客戶和公司自身的預期和效果，很難保障。“現階段，遠景影視仍會將主要精力放在我們看好的市場熱點上面，并圍繞這一熱點進行產品研發(fā)。我們不奢望節(jié)目一推出便有大量廣告客戶跟進，而是希望通過好內容打造品牌，在第二季、第三季收獲回報。”但他同時也表示，并不排斥為客戶定制，這方面業(yè)務也是未來可以嘗試的方向。
遠景影視對自身業(yè)務發(fā)展有著清晰的規(guī)劃和目標，即一年推出三檔季播節(jié)目、一檔常規(guī)節(jié)目和一檔視頻網站節(jié)目。“專注把內容做好”是團隊共識。
盡管沒有透露公司具體的營收數字，但王培杰表示，在國內節(jié)目制作公司中應該能夠排進前三位。
作為一家純粹的內容制作企業(yè)，該公司目前并未引入任何形式的投資。“未來，遠景影視不一定會追求上市，做成一家百年精品店也是不錯的選擇和活法。畢竟把內容做好才是生存的根本，要么不做，要做就做和別人不一樣的精品。””
對話遠景影視總經理王培杰
“下一個風口或為共建節(jié)目模式”
《綜藝報》：遠景影視的定位和發(fā)展方向是什么？
王培杰：專注原創(chuàng)，只做精品;不追求短期效益，力求將遠景發(fā)展為一流的品牌模式公司。通過推出優(yōu)秀產品，引領整個產業(yè)發(fā)展，推動中國原創(chuàng)走向世界。
《綜藝報》：請介紹下公司規(guī)模及團隊架構。
王培杰：目前遠景擁有200名左右的員工，主要由6支節(jié)目團隊、一支外拍團隊、一支角色導演團隊（負責尋找選手）、一支后期制作團隊、一支公共團隊（負責所有節(jié)目的服化道、舞美、劇務等公共事物），一支營銷團隊（負責節(jié)目與廣告客戶的對接），以及推廣團隊（負責節(jié)目的推廣和媒體對接）和財務人力團隊構成。
其中，節(jié)目團隊的核心人員由制片人和四五位經驗豐富的導演組成。此外，為培養(yǎng)綜合人才，遠景影視將內部打通，不同節(jié)目、不同工種可相互流動，以實現人員的綜合發(fā)展。
《綜藝報》：創(chuàng)業(yè)前后，最大的改變是什么，需要掌握哪些新技能？
王培杰：創(chuàng)業(yè)后，除了法律法規(guī)，我還要學習公司管理、財務等方面的知識，同時，對行業(yè)發(fā)展趨勢也要有更為深入深刻的研究。與之前只需管好內容生產不同，現在既要低頭拉車，也要抬頭看路。
《綜藝報》：遠景影視的原創(chuàng)研發(fā)會側重戶外還是棚內節(jié)目？
王培杰：選擇戶外還是棚內，必須與內容高度契合。目前國內平臺方多存在先看形態(tài)的問題，因此也就導致很多制作者重視形式大于內容，制作節(jié)目時首先挑選形態(tài)，從而忽視內容。但原創(chuàng)研發(fā)首要確定的便是內容，之后再根據內容設計形態(tài)，最終發(fā)展為模式。
《綜藝報》：針對你們的成熟品牌模式，是否考慮全產業(yè)鏈開發(fā)？
王培杰：把內容做好之前，不應想太多。此外，專業(yè)的人做專業(yè)的事，不能太貪。盲目去做延伸，由于缺乏專業(yè)性，有可能反過來會損害品牌。當然，這方面我們也需要有一定了解并適當做些準備，如授權合作等，但在內容沒有足夠強大前，要專注、謹慎。
《綜藝報》：公司發(fā)展的短期目標和長期愿景？
王培杰：短期目標就是活下去，解決生存問題;長期愿景就是打造一個有特色、有品質的百年精品老店。
《綜藝報》：優(yōu)秀的制作公司應該具備哪些核心技能？
篇9
alysis，DEA）。此后經過許多學者的努力，該方法在實際應用中得到進一步發(fā)展和完善。通過數學規(guī)劃，DEA對擁有數個輸入和輸出變量的單位進行有效性評價。DEA的基本思路是：每個決策單元（Decision Making Unit，DMU）代表一個被評價單位，很多個DMU 組成被評價群體。首先，將變量確定為各投入與產出指標的權重，通過綜合分析投入產出比率，確定有效生產前沿面；然后，依據各DMU與有效生產前沿面的距離，判斷其是否DEA有效；最后，通過投影找出非 DEA 有效的原因和改進措施。
目前，DEA模型有很多，主要包括CCR 、BCC 、FG 和 ST 模型，它們的假定有所不同，分別為規(guī)模收益不變、規(guī)模收益變動、規(guī)模收益遞減和規(guī)模收益遞增。本文采用 CCR 模型來評價通信及相關設備業(yè)上市公司的技術效率和規(guī)模效率。假設有 n 個DMU，每個 DMU 有 m 種輸入和 s 種輸出，xij和 yrj分別代表第j個DMU的第i 種輸入和第r 種輸出，λj為各DMU的投入產出指標權重，xijλj和yijλj為此指標權重下的投入和產出。在保證產出的前提下，通過某種線性組合，尋找可能的最小投入。具體模型如下：
min[θ-ε（si-+sr+）]
式中θ為相對效率，ε通常取10-6，為非阿基米德無窮小，si-和sr+為松弛變量。假設模型的最優(yōu)解為θ* ，S-*，S+*，λ*，則有：
（1）若θ*=1，則該決策單元至少是弱 DEA 有效；
（2）若θ*=1且 S-*=S+*=0，則該決策單元為 DEA 有效，說明在當前的技術水平和生產規(guī)模良好；
（3）若θ*
通過計算求解，改變原有的投入和產出，可以使非 DEA 有效的DUM達到 DEA 有效。令 ， 為DMU對應的（x0，y0）在相對有效面上的“投影”。若 則代表 DMU 的第r個產出的無效量，即產出不足；若 則代表 DMU的第i個投入的無效量，即投入過剩。
（4）利用最優(yōu)解λ*，可以分析確定決策單元相對的規(guī)模收益。
若λj=1，則規(guī)模收益不變；若λj1，則規(guī)模收益遞減。
二、實證研究
（一）評價指標體系選擇 建立DEA 效率評價指標體系應滿足以下五個條件：投入產出指標能客觀有效地反映 DMU 的績效情況；投入指標之間、產出指標之間要滿足彼此之間的線性關系較弱的要求；投入產出指標的數據容易獲得而且在管理上具有可控性；投入產出指標數據不能呈負數；決策單元的個數不低于投入指標數量與輸出指標數量之和的三倍。
評價指標體系的選擇既要滿足建立DEA評價指標體系的要求，又要符合企業(yè)經營績效評價的實際情況。在滿足以上五個條件下，選擇不同的指標體系可能產生不同的評價結果，因此，確立合適的指標體系就變得非常關鍵。對選定的通信及相關設備業(yè)上市公司做出經營績效評價 ，相當于考察這些公司的投入產出比 ，因而本文從投入產出的角度，結合建立評價指標體系的要求選取用于分析的評價指標。
企業(yè)的投入從大的方面來講一般分為人、財、物三個方面，在人力投入方面一般來說選取員工人數作為評價指標比較容易也比較科學，但是財力和物力的投入衡量則比較麻煩。因為總資產包括流動資產和非流動資產，既有比較容易變現貨幣資金、應收票據、應收賬款、預付賬款、存貨等項目，又有難以變現的固定資產和無形資產等項目，所以本文用企業(yè)擁有總資產考察企業(yè)的財力和物力投入。又因為通信及相關設備業(yè)上市公司大都屬于高新技術企業(yè)，結合高新技術企業(yè)的特征，研發(fā)投入也應該作為一個主要的投入評價指標加以考慮，視之為企業(yè)的技術投入。而產出的價值一般通過利潤表中的相關項目考察，主要包括主營業(yè)務收入、主營業(yè)務利潤、利潤總額、凈利潤和每股收益等項目。這些項目具有很高的重疊性，因此本文選取其一凈利潤這個相對數指標來考察企業(yè)的產出。除了獲利能力，企業(yè)的發(fā)展能力也是考察企業(yè)經營績效的重要方面，因此本文的產出指標還包括主營業(yè)務收入增長率。
經過上述的分析，最終選定投入評價指標為：總資產，員工人數，研發(fā)投入；產出評價指標則主要使用凈利潤和主營業(yè)務收入增長率。
（二）數據搜集整理 本文選取截止 2012年底滬、深兩市上市的通信及相關設備業(yè)上市公司作為決策單元進行績效評價與分析，在選取樣本企業(yè)時剔除1家ST企業(yè)（財務狀況異常，即無效率經營），6家凈利潤為負的上市公司和11家主營業(yè)務收入增長率為負的上市公司，共41家上市公司。以各公司2012 的年報作為數據來源（數據主要來自新浪財經網站），具體數據見表1。
（三）評價結果及分析 本文采用Deap2.1軟件對樣本數據進行處理，結果如表2所示。可以發(fā)現綜合技術效率、純技術效率和規(guī)模效率的均值分別為0.548，0.659和0.832，說明我國的通信及相關設備業(yè)上市公司的經營水平仍不樂觀。2012年位于通信及相關設備業(yè)有效生產前沿面上（純技術效率=1）的上市公司有12個，分別是青鳥華光、中國衛(wèi)星、波導股份、烽火通信、南京熊貓、閩福發(fā)A、光迅科技、星網銳捷、金亞科技、數碼視訊、初靈信息和東土科技，占29.27%。其中青鳥華光、南京熊貓、數碼視訊、初靈信息和東土科技技術和規(guī)模均有效（純技術效率=1，規(guī)模效率=1，綜合技術效率=1），這說明它們在總體水平，資產、人員和研發(fā)投入水平，技術水平及規(guī)模水平上都相互匹配。但是另外7家 上市公司中國衛(wèi)星、波導股份、烽火通信、閩福發(fā)A、光迅科技、星網銳捷和金亞科技的僅實現了純技術效率有效，規(guī)模效率都小于1，這說明他們已充分利用現有技術，規(guī)模的無效是導致綜合技術無效的主要原因。
（1）綜合效率分析。綜合技術效率以投入導向的DEA模型為基礎。若綜合技術效率為1，則說明該通信及相關設備業(yè)上市公司以有效的方式生產，處在生產技術效率前沿面上；若綜合技術效率小于1，則說明該上市公司處于非有效狀態(tài)。將41家通信及相關設備業(yè)上市公司的綜合技術效率按照高低順序分為5檔，可以發(fā)現：綜合技術效率
第一檔，綜合技術效率為1，共有5個，是青鳥華光、南京熊貓、數碼視訊、初靈信息、東土科技，占12.2%，處于綜合技術效率有效狀態(tài)。
第二檔，綜合技術效率為0.8～1，只有3個，占7.32%。遠望谷、星網銳捷和中威電子綜合技術效率稍落后，相對其他通信及相關設備業(yè)上市公司比較接近DEA有效。
第三檔，綜合技術效率為0.6～0.8，有8個，是波導股份、閩福發(fā)A、新海宜、光迅科技、銀河電子、金亞科技、中海達、碩貝德，占19.51%。這幾家企業(yè)綜合技術方面仍存在改進，在通信及相關設備業(yè)中略顯落后。
第四檔，綜合技術效率為0.4～0.6，有11個，占26.83%。這12家企業(yè)處于通信及相關設備業(yè)的中下游水平，生產技術、管理水平落后，綜合技術效率較差。
第五檔，綜合技術效率為0.4以下，有14個，占31.14%。寧通信B墊底，技術效率僅有0.084，與最高值相差0.916。而武漢凡谷、三元達、毅昌股份等的綜合技術效率同樣極低。由此可見其技術改進、自主研發(fā)能力不足，獲利能力和發(fā)展能力低下。
而綜合技術效率的均值為0.548，很明顯過半數企業(yè)的綜合技術效率都低于均值，通信及相關設備行業(yè)的綜合技術效率不容樂觀。
（2）純技術效率分析。純技術效率代表不同的價格機制、管理能力和技術水平所形成的要素可處置性的效率差異，這種差異是屬于非規(guī)模經濟性的。41家上市公司中純技術效率有效的有青鳥華光、中國衛(wèi)星、波導股份、烽火通信、南京熊貓、閩福發(fā)A、光迅科技、星網銳捷、金亞科技、數碼視訊、初靈信息和東土科技，占總體的29.27%，位于生產有效前沿面。但是除了這12個家通信及相關設備業(yè)上市公司外，高于0.8的只有遠望谷、日海通訊和中威電子。而東方通信、同洲電子、新海宜、通鼎光電、銀河電子、中海達、邦訊技術、碩貝德純技術效率偏低，純技術效率處于0.6-0.8之間。還有18個家通信及相關設備業(yè)上市公司的純技術效率位于0.6以下，低于均值0.659，說明接近一半的上市公司已低于行業(yè)均值，各投入要素組合的合理性仍有待提高。
（3）規(guī)模收益分析。規(guī)模效率代表了生產規(guī)模的有效程度。當規(guī)模效率為1，表示該通信及相關設備業(yè)上市公司具有規(guī)模效率；若規(guī)模效率小于1，則表示規(guī)模無效率。41家通信及相關設備業(yè)上市公司中，有6家企業(yè)的規(guī)模效率為1，達到最優(yōu)，規(guī)模效益狀態(tài)不變，即使增加投入，產出也不會改變。中國衛(wèi)星、波導股份、大唐電信、長江通信等24家企業(yè)的規(guī)模效益狀態(tài)為遞減，投入增加，產出反而會減少。剩余的11家通信及相關設備業(yè)上市公司的規(guī)模效益狀態(tài)為遞增，投入增加，產出也會增加。規(guī)模效率均值為0.832，而大唐電信、東方通信、四川電子、特發(fā)信息、四川九洲、同洲電子等17個上市公司的規(guī)模效率均已超過0.9，表明我國大部分通信及相關設備業(yè)上市公司的規(guī)模效率接近合理。
進一步對41家通信及相關設備業(yè)上市公司的規(guī)模效率分類，得到表3。從表3中看到，青鳥華光、南京熊貓、數碼視訊、初靈信息和東土科技處于最優(yōu)規(guī)模。規(guī)模過大的有11家上市公司，分別是中國衛(wèi)星、波導股份、長江通信、烽火通信等，投入過多，卻沒達到相應的產出，企業(yè)應根據實際情況，縮減調整其投入要素結構，將生產調整至最佳狀態(tài)。星網銳捷易改進，相對來說容易提高規(guī)模效率。而大唐電信、東方通信、四創(chuàng)電子、特發(fā)信息、四川九洲等16家企業(yè)處于技術無效率，三元達、毅昌股份、寧通信B、國騰電子、信維通信、佳訊飛鴻和邦訊技術規(guī)模效率過小，離合理狀態(tài)還有差距，企業(yè)應擴大資產、人員和研發(fā)投入，努力提高獲利水平及發(fā)展能力，快速實現規(guī)模經濟。
三、結論與建議
本文運用 DEA 模型評價分析了我國通信及相關設備業(yè)41家上市公司的2012年的企業(yè)經營效率。結果表明，通信及相關設備業(yè)上市公司的經營效率并不理想，平均績效值僅為0.548，仍有45.2%的提升空間。因此，建議企業(yè)通過以下途徑提高其規(guī)模效率和技術效率，以實現綜合技術效率有效。
（一）提高管理水平 影響我國通信及相關設備業(yè)上市公司綜合技術效率不高的因素有很多，管理水平是其中一個重要因素。我國通信及相關設備業(yè)上市公司由于發(fā)展年限不長，管理經驗及管理技術較為缺乏。不僅企業(yè)內部的管理水平不高，而且對多變的外部環(huán)境的反應能力也較差。因此，企業(yè)管理者應該不斷充實自己，吸取經驗教訓，加強自身的管理水平。
（二）適度調整企業(yè)規(guī)模 中國衛(wèi)星、波導股份、長江通信、烽火通信、閩福發(fā)A和鑫茂科技等應在規(guī)模上作出縮減調整以增加產出，達到合理規(guī)模。大唐電信、東方通信、四創(chuàng)電子、特發(fā)信息、四川九洲、同洲電子、新海宜和遠望谷等處于技術無效率，所以要把追求規(guī)模和資源的高效運用有機結合起來。三元達、毅昌股份、寧通信B、國騰電子、信維通信、佳訊飛鴻和邦訊技術規(guī)模過小，難以產生規(guī)模效益，所以應該加大投入的規(guī)模，提高通信及相關設備業(yè)上市公司的規(guī)模效率。
（三）提升技術水平 純技術效率的均值為0.659，將近半數的通信及相關設備業(yè)上市公司已低于行業(yè)均值。且實驗結果表明，技術效率過低是影響通信及相關設備業(yè)上市公司總體績效較低的主要因素。因此，建議企業(yè)加強管理建設，提高管理水平；降低經營成本，減少資源浪費；加快技術創(chuàng)新，優(yōu)化資產結構，通過整合優(yōu)質資源的方式實現低成本擴張，提高其技術效率，實現盈利和長遠發(fā)展。
參考文獻：
[1]劉肖玲、宋剛：《淺談杜邦財務分析法》，《金融經濟》2007年第24期。
篇10
一、律師事務所的文化內涵
企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的動力，它包含著豐富的內容，核心是其持有的價值觀。在全球化發(fā)展的今天，律師事務所已經以公司化的模式發(fā)展起來，并呈現逐漸壯大趨勢。縱觀世界各國學者對企業(yè)文化的詮釋，主要可以歸納為兩種類型：一是企業(yè)文化是企業(yè)經營管理的一種哲學，是以后總管理的新思想、新觀念；另一種認為企業(yè)文化是一種群體意識，是企業(yè)員工智慧經驗的沉淀，是經濟組織內部形成的共同信仰。但是不管差異如何，大都主張將價值觀和企業(yè)精神作為文化的本質。[1]
在我國，按照法律規(guī)定，律師事務所是律師的執(zhí)業(yè)機構，律師事務所的組織形式包括國資律師事務所、合作律師事務所及合伙律師事務所三種。不管組織形式如何，在性質上律師事務所是屬于事業(yè)單位編制的非法人法律服務機構，但是其經營模式已經和企業(yè)相差無幾，從這個角度而言，律所的文化是亦是其運營的支撐，是律所建設的重要內容。因此，筆者認為，律師事務所的文化，是在律所和其律師隊伍長期提供法律服務的過程中逐漸形成發(fā)展起來的，被律師事務所員工共同認可的用以增強律所的凝聚力、創(chuàng)造力的精神因素、信仰因素、發(fā)展理念、價值觀、愿景等總和。
二、律師事務所文化建設的意義
由于當今社會經濟的迅速發(fā)展，律師事務所作為第三行業(yè)服務機構在社會中所起的作用也愈來愈明顯，因此，在其實際運行中，從律師角度來看，加強律師事務所本土文化建設對法律傳播、律師行業(yè)穩(wěn)定發(fā)展以及保證社會公平等方面都具有著重要的現實意義。
（一）律師事務所文化對律師工作的方向、職業(yè)道德的培養(yǎng)起著指引作用。一個良好豐厚的律師事務所文化底蘊是現在律所正常運營、指導律師執(zhí)業(yè)行為的重要支撐，律所的共同價值目標，對律師在執(zhí)業(yè)過程中事物的判斷、職業(yè)素養(yǎng)的提高具有提示作用。
（二）律師事務所文化對律師活動具有一定的約束作用。在對律所的管理上，律所文化集中體現在律師事務所內部的法規(guī)，全體律師必須遵守和執(zhí)行，從而形成對律師和員工的約束力。事實上，在文化因素較為濃厚的律師事務所，如果其中某個律師因個人導致整個律師事務所團隊面臨著潛在的危險時，律師個人是可能會被淘汰出整個團體，并且自身的職業(yè)道德內在約束力也迫使其遭受法律和道德的雙重壓力。
（三）律師事務所文化對律師及員工具有糅合凝聚作用。現代意義上的律師事務所文化應以人為本，尊重和保障人的尊嚴，讓每個人都感到自己的存在和行為的價值。在律所里形成團結友愛、相互信任的和睦氛圍，強化了團體意識，使律師之間形成強大的凝聚力和向心力。[2]只有讓員工把律所看成是一個命運共同體，才能最大限度的發(fā)展律所，形成統一的整體。
三、本土律師事務所的文化建設現狀
如今的中國律師事務所發(fā)展呈現出兩極化的趨勢，大型的聯合律師事務所以公司化、集團化方式發(fā)展，其所具有的影響力愈來愈大，帶來的文化洗禮也較大；相反，原先小型的律師事務所仍然是以律師個體為中心，律所管理較為分散、協作能力也較弱，處于律所發(fā)展圈的邊緣，其文化建設主要是依靠律師個人的法律素養(yǎng)、職業(yè)道德等。
造成上述現象的原因之一，在于本土律師事務所在業(yè)務選擇上偏重訴訟，中小型律師事務由于資本、政治、經濟等原因導致其所轄范圍內業(yè)務以個人出庭訴訟為主，因此，在實踐中真正起律所文化作用的還是律師個人的職業(yè)道德，在形式上中小型律師事務所的文化建設多少流于形式，不注重小團隊的發(fā)展和建設。相反，在國內大型律師事務所的團隊合作則是很出色，不僅僅建立自身的核心競爭力，加強管理平臺的建設、知識資產的管理、商業(yè)模式的創(chuàng)新等，不斷的向學習型、協同式等方向發(fā)展。
本土律師事務所的市場定位不清晰，“大而全”、“小而全”現象比較普遍，對品牌的管理認識程度不足。規(guī)模較小的律所由于員工人數較少，合伙人多維緊湊型，只強調業(yè)務創(chuàng)新能力，沒有統一的理念目標；或者只強調合作而不注重互補，一味的追求經濟效益，不重視人員素質。此外，小型律所往往重視硬件建設而忽視管理的軟件效益，用人體制過于開放，對加入或者退出律所也沒有相對強制性的約束，各個律師之間競爭激烈，缺乏互助氣氛。律師身為事務所一員，卻對事務所毫無歸屬感。律師相互之間關系緊張，利益的驅使和制度的限制使得事務所主任成為組織資源的獨占者，引起其他律師和合伙人的不滿。[3]
四、律師事務所文化建設的幾點思考
（一）堅持多元開放的文化理念，強化團隊合作精神。律所想得到長期的發(fā)展，必須具有海納百川的胸懷，對于優(yōu)秀的律師人才，只要認可律所的發(fā)展理念，擁有共同的價值觀和發(fā)展目標，就一定要給予信任，給予律師發(fā)展的機會，充分尊重律師個人的發(fā)展空間。在現代法律分類越來越細化，一個單獨的律師不可能通曉所有法律，這就要求組織不同專業(yè)的律師通過合作為當事人提供綜合性的法律服務。[4]律所建設多元開放的文化，這對吸納更多法學人才、推動律所發(fā)展進步具有很重大的意義。
（二）從實際出發(fā)、模式個性化，這是堅持完善律所文化建設的重要原則。律所文化的魅力在于鮮明的獨特性，沒有差異、個性化就沒有律所文化。但是實踐中很多律所在構建本所文化模式時，雷同化多，以辦所理念為例，諸多是誠信、專業(yè)、勤勉、務實、團結、正義、仁愛等組合。[5]現代律所的發(fā)展，應當不僅要求符合時代精神、法律精神，還應當體現本所的鮮明個性。
（三）加強律師執(zhí)業(yè)理念教育、提高職業(yè)道德素養(yǎng)。現代律所管理的核心是人，要充分的調動律師的積極性、創(chuàng)造性，這就要求圍繞著人的素質形成一套特色的文化建設。律師是法律運行過程中的踐行者和維護者，其自身的法律職業(yè)素養(yǎng)直接關系到當事人的利益，也牽涉到律所執(zhí)業(yè)理念價值的導向，因此，必須提升律師法學道德觀，提倡優(yōu)秀的服務理念，提升對律所的認同感和歸屬感。
（四）堅持打造“品牌化、規(guī)范化、制度化、信息化、專業(yè)化”的律所，以專業(yè)為特長，為客戶創(chuàng)造價值。這就要求律師堅持法治思想，以公平正義為依托，恪守律師職業(yè)道德和職業(yè)紀律，司法實踐中，很多律師背棄法治精神，違反律師職業(yè)道德和紀律，甚至走上犯罪道路，這與律所文化建設有著一定的關系。
【參考文獻】
[1]肖慧娟，賀衛(wèi)青，王瓊.簡論構建合伙律師事務所文化之意義和內容[J].中國司法，2002（3）：38.
[2]梅向榮.如何做中國最好的律師事務所[M].法律出版社，2009：51.
篇11
經營業(yè)績評價體系的研究深受當時研究環(huán)境的影響，其中最直接的影響因素為管理理論的發(fā)展和研究側重點的變化。張蕊（2008）根據企業(yè)組織形式與評價方法的復雜程度，將業(yè)績評價的發(fā)展劃分為四個階段：觀察性業(yè)績評價階段、統計性業(yè)績評價階段、財務性業(yè)績評價階段和戰(zhàn)略性業(yè)績評價階段。隨著我國資本市場的逐步完善，有關企業(yè)經營業(yè)績評價的研究，尤其是對上市公司的研究成為了學界的一個熱點。
確定經營業(yè)績評價指標是評價體系設計的首要工作。任云海（2005）認為建立指標體系的理論基礎主要有：委托理論、利益相關者理論、核心能力理論、行為科學理論、系統管理理論和戰(zhàn)略管理理論等。美國思騰思特管理顧問公司創(chuàng)設了EVA這一財務業(yè)績評價指標，該指標是對傳統財務指標的補充，從理論上給出了更準確反映企業(yè)真實經營狀況的一種測度方法。進一步地，MVA指標是在完善的資本市場制度下發(fā)展起來的，從金融市場的角度表述了上市公司的業(yè)績表現，其優(yōu)勢在于可以同時反映上市公司的風險。薛云帆等（2006）通過研究指標體系與公司業(yè)績的相關程度，得出以“經濟收益”和“會計收益”為基礎的指標體系可以較好地評價上市公司經營業(yè)績的結論。馬巾英和宋宏福（2008）對傳統的業(yè)績評價指標進行完善和拓展，形成了充分體現企業(yè)戰(zhàn)略管理要求、核心競爭力和知識與智力資本作用的財務與非財務指標有機結合的動態(tài)實施業(yè)績評價指標體系。
經營業(yè)績評價模型的設計與指標選擇有關，評價指標的類型和多少直接決定著評價模型的復雜程度。早期的評價方法通過考察單一財務指標數值的大小來評判業(yè)績優(yōu)劣，而廣泛采用的評價模型則借助“加權”的方法得到相對綜合的業(yè)績得分。杜邦公司提出的“杜邦分析法”以資產收益率為起點，將該指標分解為幾個相關的財務指標，在評價業(yè)績的同時得到有關業(yè)績改善的途徑（袁雁鳴，2006）。卡普蘭設計的平衡計分卡（BSC）模型，將企業(yè)的遠景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評價系統聯系起來，實現了戰(zhàn)略與業(yè)績的有機結合。該體系被廣泛地應用于業(yè)績評價體系的構建：李雯清（2009）提出將EVA與BSC相結合的研究思路；周琳（2011）對BSC稍作調整，增加對綠色產品效益的衡量指標，認為該評價體系能夠與循環(huán)經濟下的經營戰(zhàn)略相匹配；劉利群（2011）對體系維度和指標進行調整后，設計了低碳經濟背景下的BSC評價體系。
從體系研究的發(fā)展來看，企業(yè)經營業(yè)績評價指標的選取已經進入了財務指標與非財務指標相結合的時代，但是考慮到學術研究條件的限制和資料的可獲取性，在實證研究中往往只選用了財務指標。根據Jean-Francos Henri的調查結果顯示，大部分被調查企業(yè)采用財務指標進行業(yè)績評價，并且評價結果基本能夠反映企業(yè)業(yè)績狀況。因此，筆者認為本文選用財務指標作為評價指標是合理的。
三、醫(yī)藥行上市公司經營績評價體系設計
經營業(yè)績評價體系由三個要素組成：評價對象、評價指標和評價方法。根據評價目的，確定本文的評價對象為我國醫(yī)藥類上市公司。評價指標的選取應遵循相關性和可得性原則，即選擇最能反映企業(yè)經營業(yè)績的指標，同時該指標應具有可獲取性。基于以上考慮，以新GSP為出發(fā)點，設計適合本研究的財務指標系統，運用主成分分析法，對指標進行綜合分析，構建醫(yī)藥行業(yè)的經營業(yè)績評價體系。
（一）數據來源 從“國泰安數據庫”中篩選出2010年以前上市的“醫(yī)藥制造業(yè)”上市公司，共計92家。考慮到ST公司自身財務狀況不佳，或者出于特殊目的造成報表數據不正常的情況，本研究首先將這類公司剔除。另外，為使樣本公司更具可比性，在研究中也不涉及“創(chuàng)業(yè)板”和B股上市公司。由此本文共獲得79個研究樣本，其基礎數據均來自“國泰安數據庫”。
（二）指標選取 為評判企業(yè)經營業(yè)績，筆者認為可以從以下四個角度來考察：盈利性、風險性、成長性和營運狀況等。其中盈利性是指企業(yè)創(chuàng)造利潤的能力；風險性是指企業(yè)無法償付債務的風險；成長性是指企業(yè)實現的增長率及其潛力；營運狀況是指企業(yè)對資產的運用情況和相關的成本費用指標等。新GSP 對醫(yī)藥企業(yè)的經營條件進行了規(guī)范，將相關要求設定為業(yè)績的考察指標，來評判企業(yè)的經營狀況。例如：質量管理中對計算機系統的要求、人員培訓以及衛(wèi)生制度等會增加企業(yè)的“管理費用”；生產設備和廠房限制、倉儲的庫房條件和設備要求將對企業(yè)的“固定資產”投入產生影響。另外，考慮到高新技術行業(yè)的特征，無形資產和研發(fā)的投入將直接關系到企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Α１疚倪x取的業(yè)績評價指標及其計算方法如表1所示。
（三）主成分分析 運用SPSS17.0對醫(yī)藥類上市公司2010年的經營業(yè)績狀況進行主成分分析。在分析之前，需要對數據進行標準化，包括無量綱化和同趨化處理，使各指標具有可比性和同質性。同趨化處理是將“負指標”和“適度指標”轉化成可以與“正指標”直接相加減的指標值，其轉化方式為：一是負指標：X'ij=-Xij；二是適度指標：X'ij=-|Xij-kj|，其中kj為該指標變量的平均值。再對上述數據進行Z-Score變換： Zij=（X'ij-kj）/Sj，其中Sj為該指標變量的標準差。下文凡涉及財務指標的都是指經標準化處理后的數值，為了表述方便，將不再區(qū)分中文表達。
（1）相關性分析及KMO檢驗。首先要對評價指標進行相關性分析，因為指標具有較大的相關性是應用該研究方法的首要條件。 企業(yè)財務數據之間具有一定的聯系， 由此可以推斷，財務指標之間也必然滿足相關性要求。在對實際指標樣本進行相關性分析之后， 驗證了假設。進一步地 通過KMO檢驗，得到Bartlett球度檢驗統計觀測值為762.604， 認為相關系數矩陣有顯著差異； KMO值為0.657， 可知本指標體系適合進行主成分分析。
（2）主成分個數的確定。運用SPSS對評價指標進行主成分分析，從13個指標變量中提取出4個主成分，其累計貢獻率為76.468%，也即，用這4個主成分代替原有的評價指標能夠反映所有信息的76.468%，具有較好的反映能力。各成分以及成分的方差貢獻率如表2所示。
（3）主成分命名。各指標變量在上述四個主成分之上的因子載荷如表3所示。從表中的數據可以看出：資產報酬率、技術投入凈利率、現金流量比率、營業(yè)利潤率和固定資產凈利率在第一個主成分上有較高的載荷，因此可將該因子命名為“利潤因子”；營業(yè)收入增長率、總資產增長率和凈利潤增長率在第二個主成分上有較高的載荷，因此可將該因子命名為“增長因子”；管理費用率、存貨周轉率和長期資產周轉率在第三個主成分上有較高的載荷，因此可將該因子命名為“資產費用因子”；流動比率和資產負債率在第四個主成分上有較高的載荷，因此可將該因子命名為“償債因子”。
（4）因子得分及綜合得分。由因子得分表得到的各主因子與財務指標（經標準化處理后的指標）之間的數量關系，表達式如下：
F1 = 0.283arr +0.227npfa +0.238opr+0.005alr-0.006cr+0.235cfr+
0.247npt+0.015grta+0.013groi-0.008grnp-0.073it+0.036ltat+0.028mcr
F2 = 0.012arr -0.017npfa +0.067opr-0.027alr+0.058cr-0.043cfr+
0.012npt+0.361grta+0.363groi+0.322grnp-0.106it+0.013ltat-0.1mcr
F3 = 0.008arr+0.067npfa-0.085opr-0.063alr+0.085cr-0.047cfr+0
npt-0.094grta-0.098groi-0.052grnp+0.443it+0.335ltat+0.453mcr
F4=0.121arr-0.008npfa+0.19opr+0.426alr+0.55cr-0.209cfr-0.103
npt+0.041grta+0.041groi+0.01grnp-0.006it-0.087ltat+0.106mcr
將因子方差貢獻率占累計總貢獻率的比值作為主成分的權數，得到綜合業(yè)績評價模型為：
F = （24.733F1+22.837F2+15.980F3+12.918F4）/76.468。
四、結論
運用上述評價體系對我國醫(yī)藥類上市公司2010年的經營業(yè)績進行考察，發(fā)現本行業(yè)總體的經營狀況處于中等偏下水平，業(yè)內企業(yè)的業(yè)績差異不明顯，集中在-0.5～0.5之間。從各主因子得分來看，企業(yè)的“利潤因子”表現優(yōu)于其他因子，可見公司對于獲利情況有較多關注，各項資產投入后能產生較高的收益。同時發(fā)現，企業(yè)在“增長因子”上的表現普遍較差，總體增長率不高，這是導致業(yè)績不佳的主要原因。“負債因子”得分較低，可能源于業(yè)內企業(yè)的債務水平不高。
綜上所述，目前我國醫(yī)藥行業(yè)整體業(yè)績表現不如人意，企業(yè)過分關注利潤這一指標，忽視了對成長性的培養(yǎng)，這將導致行業(yè)后續(xù)發(fā)展動力不足。為改善這一現狀，提出以下建議：第一，加大技術研發(fā)投入。高新技術企業(yè)的發(fā)展離不開科研人力和財力的投入，只有不斷地研制出更高效、優(yōu)質的產品，才能贏得市場。雖然年度利潤表現不錯，但是結合“增長率”指標，發(fā)現業(yè)內企業(yè)的增長已初現疲態(tài)。第二，增加固定資產投入。新GSP對醫(yī)藥企業(yè)的不動產和設備有較高的要求，對于那些還沒有達到標準的企業(yè)，其首要任務就是籌建庫房、購置設備。雖然該規(guī)定目前還未實施，但是企業(yè)應該在利潤狀況較好的時期做好預算或準備，以避免倉促執(zhí)行下使企業(yè)陷入困境。第三，適當增加負債水平。根據因子貢獻情況可知，負債對于企業(yè)業(yè)績的影響不大，而且醫(yī)藥企業(yè)具有債務水平較低的特點。為此，筆者認為可以適當運用舉債經營，發(fā)揮的財務杠桿作用。由于醫(yī)藥產品是居民生活的必需品，行業(yè)的經營風險較低，財務風險也會有所下降，這為企業(yè)舉債融資增加了可行性。
篇12
當前，各保險公司控制健康險理賠風險的手段只是在理賠環(huán)節(jié)審核相關的報銷憑證，而缺乏有效影響和控制就醫(yī)費用發(fā)生率和支出水平的手段，客戶和保險公司是利益完全對立的兩個博弈主體，很難實現共贏的長期合作，客戶流失率很高。
為提高健康險的承保效益，同時又能穩(wěn)定住大客戶的合作關系，保險公司應該通過實施有效的風險管理手段控制醫(yī)療費用支出水平，一方面為創(chuàng)造承保利潤，另一方面為客戶節(jié)約保險成本。“湛江模式”為保險公司提供了一個很好的學習樣板，保險公司建立某種機制，介入到醫(yī)療機構和參保人就醫(yī)行為的管理當中，在保證參保人醫(yī)療需要的基礎上合理控制支出，實現多贏的合作模式，使保險公司與客戶形成利益共同體，就能有效提高合作的可持續(xù)性并提高經營效益。
二、復制推廣“湛江模式”，開拓新的業(yè)務領域
（一）有利條件
1.可借鑒現有的成功模式。人保健湛江中支在幾年的實踐中已經摸索出來一條政府、醫(yī)院、參保人和商業(yè)保險公司都能獲益的路子，成就了“湛江模式”。對于整個保險行業(yè)來講，“湛江模式”具有重要的借鑒意義，其經營模式、管理方法可以指導保險公司在參與類似項目的過程中可以少走彎路。
2.可獲得政府方面的支持。中央充分肯定“湛江模式”在轉變政府職能、借助第三方的專業(yè)優(yōu)勢、效率優(yōu)勢、創(chuàng)新公共服務提供方式等方面的價值和意義，無疑會引導社會各界更加注重從制度、機制層面研究保險業(yè)在服務新醫(yī)改中的積極作用，為“湛江模式”的推廣爭取更大的政策支持。另外，“政府主導”可以在相當大的程度上化解醫(yī)院阻力。
3.正面輿論引導。2009年中央電視臺播出了“湛江模式”的介紹，掀起了各界對“湛江模式”學習和研究的熱潮；2010年12月揭曉的“2010年中國保險十大新聞”評選中，人保健“湛江模式”作為保險業(yè)服務國家醫(yī)療保障體系建設的典型樣本，入選十大新聞第一項——“保險業(yè)多種模式參與社保體系建設獲重要進展”。正向的輿論可以使得這項惠民政策深入人心，更容易得到廣大群眾和社會各界的理解和支持。
4.參與主體激勵相容。黨委政府主導、社保部門、商業(yè)保險公司、醫(yī)保定點醫(yī)院、參保人（“1+4”）之間實現了結構優(yōu)化和系統升級，從而達到了多方共贏。“湛江模式”的成功運作使得參保群眾的保障程度和參保意愿大大提高、社會醫(yī)療資源得到充分利用、政府和社保部門實現了低財政投入，真正做到了政企分離，并構筑起了參保人、政府、醫(yī)療機構和保險公司四方共贏的合作機制，這種成功實踐的啟示效應將會為日后的成功推廣起到不可估量的作用。
（二）困難與挑戰(zhàn)
1.準入門檻高，獲取政府支持的難度大。“湛江模式”的成功關鍵之一就是湛江政府強有力的主導和協調，人保健能深度參與到政府決策共同構建多方共贏的合作機制。人保健已經在這個模式中積累了豐富的運作經驗，并且在全國25個省份與當地政府開展了不同程度的合作，政府的對人保健的認可和媒體輿論的導向會使得其他保險公司在參與醫(yī)保改革歷程中遇到諸多的阻力，需要的時間可能更長、投入更大。
2.保險費率測算壓力很大。保險費率的定制需要經過事先對歷史數據進行周密測算，而醫(yī)保改革這類關系民生的項目，更容不得半點馬虎，費率定高了不符合國情，費率定低了保險公司難以承受。“湛江模式”則是人保健在精細分析了數年來湛江的醫(yī)療費用支出的基礎上，結合當地居民家庭經濟支出水平，才較為合理地制定了保費和保障標準。
篇13
2013年初，中華財險為捍衛(wèi)行業(yè)第二集團領軍者的地位，確定了保費規(guī)模大幅高速增長為主并保持較高承保利潤的經營方針；但隨著市場非理性競爭加劇，行業(yè)整體承保利潤步入下行空間，綜合成本率不斷攀升，中華財險在保費規(guī)模同比大幅增長情況下，已經顯現出綜合賠付率大幅上升、承保利潤大幅下降的情況。從客觀上講，保費規(guī)模同比大幅增加后，勢必帶來未到期責任準備金計提增加等不利因素，最終造成公司承保盈利能力下降的現實。那么，要保證利潤就必須壓縮規(guī)模或擴長規(guī)模就必須犧牲利潤看似一個不能兩者兼顧的問題，就真的沒辦法應對了嗎？我們先來分析一下人保財險、太平洋財險、中華財險最近4年的關鍵性經營數據：
人保財險和太平洋財險最近幾年保費增速基本保持在10%以上，凈利潤率也呈現穩(wěn)中有升的趨勢。承保利潤和投資收益對公司整體凈利潤的貢獻度趨于一致，基本達到1：1比例，例如，人保財險2012年承保利潤76億元，投資收益75億元；太平洋財險2012年承保利潤24億元，投資收益23億元；中華財險2013年3季度末時承保利潤8億元，投資收益10億元。
通過以上的關鍵性經營數據分析，我們可以得出以下的結論：
① 承保利潤隨著行業(yè)整體盈利空間的縮小和市場競爭加劇的影響正逐步減小。
② 投資收益隨著保費規(guī)模的擴大和現金流的充實在資金得到有效運用的情況下逐步增大。
③ 財險公司的利潤結構逐步發(fā)生變化，對大型金融保險集團來講，通過不斷增加存量資金運作，資金運作經驗、效率不斷提升，投資收益的比例在整個公司的利潤結構中將維持在一個較高水平，甚至出現通過投資收益盈利彌補承保利潤虧損的反哺式經營，最終通過承保利潤和投資收益的雙輪驅動模式實現凈利潤的穩(wěn)定增長。
二、對利潤和貢獻的全面認識
目前，中華財險的經營考核指標，是利潤越大，得分越高，貢獻越大，經營越好。這樣真的客觀么？以2013年前3季度中華財險四川分公司和系統內同等規(guī)模另一省級分公司（以下簡稱B分公司）為例進行對比分析，相關數據如下：
備注：該表中的承保利潤率分母用的是原保費收入。
四川1-9月實現承保利潤0.49億元，較B分公司0.58億元少0.09億元，承保利潤率3.15%，較B分公司少1.95個百分點；
四川1-9月實現凈利潤0.33億元，較B分公司0.67億元少0.34億元，凈利潤率2.16%，較B分公司少3.74個百分點。
在中華財險目前考核評價體系下，四川當期經營管理情況較B分公司差很多。
但有一個指標掩蓋了問題，四川當期百元保費凈現金流達到12.46，較B分公司1.38高出11.08，較全國平均7.76高出4.70。元，加上承保利潤0.49億元，實際四川對總公司凈利潤貢獻度為1.53億元（承保利潤0.49億元+攤回投資收益1.04億元），較B分公司同口徑貢獻度0.66億元（承保利潤0.58億元+攤回投資收益0.08億元）整整高出0.87億元。因此，片面說四川當期經營管理情況較B分公司差是有失公允的。
三、實現差異化經營，破解“規(guī)模效益”兩全難題
1.轉變經營策略，形成差異化的經營策略
在經營策略的制定上，逐步形成“向大城市要現金流，向中小城市要承保利潤”核心差異化經營理念。目前，直轄市、省會城市、沿海經濟發(fā)達城市普遍存在財險市場惡性競爭加劇。在市場環(huán)境下，中華財險很難獨善其身，只能順勢而為，在大城市和經濟發(fā)達城市承保利潤很低的情況下，要鼓勵其在保證經營現金流為正的條件下做大規(guī)模，做大市場，通過經營現金凈流量的不斷流入，第一時間向總公司歸集資金，通過總公司資產管理部門的資金運作來實現投資收益最大化。而在中小城市和經濟欠發(fā)達城市，由于市場競爭主體相對較少，競爭激烈程度相對較小，只能向這些地方要承保利潤，最終在全國范圍內達到承保利潤和投資收益并駕齊驅的雙輪驅動模式，改變現在只注重承保利潤而忽視投資收益對公司凈利潤貢獻的格局。
2.轉變經營計劃編制思路，形成差異化的經營計劃
在經營計劃的編制上，要緊緊圍繞公司經營策略展開，可按直轄市、省會城市、沿海經濟發(fā)達城市、中型城市、小型城市（從人口規(guī)模、經濟總量等可量化指標）分梯度分等級編制差異化的經營計劃，主要體現“向大城市要現金流，向中小城市要承保利潤”的經營思路。同時，根據各地經濟情況制定不同險種的保費規(guī)模、承保利潤等指標，在承保利潤計劃編制上，一定要考慮險種結構這一重要因素，切勿簡單粗放的搞一刀切似的方案，要充分考慮地區(qū)差異化因素。
3.轉變經營考核思路，形成差異化的經營考核
