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[25周年紀念版序]

一位劃時代的大師

沃倫 本尼斯(1985)

領導力之父、被譽為“領導學大師們的院長”

歷史發展到一定階段，便會產生這樣一種現象：某人將自己的思想濃縮進作品中，使用具有震撼力的語言，迅猛地沖擊傳統思想的禁錮?！镀髽I的人性面》便是這樣一部偉大的作品。這是道格拉斯 麥格雷戈的及時部，也是的著作。能為此書作序，我感到萬分榮幸。

麥格雷戈是一位劃時代的人物，在他所研究的領域無人能及。他為整個管理界帶來一股與眾不同的新鮮“風味”，開創了全新的領域——“組織行為學”與“組織發展學”。有人歌頌他的作品，有人則質疑其合理性。無論作為職員還是學者，任何人的生活和工作都離不開組織。因此，他的理論也成為眾人爭議的永恒焦點。正如每一位經濟學家都會有意無意地信奉約翰 凱恩斯(John Keynes)一樣，我們都在以這樣或那樣的方式信奉著麥格雷戈的理論。

自本書面世以來，組織中“人”的概念發生了質的變化，取而代之的是一種強調人性潛質和成長、提高人在產業社會中的地位的新范例，這是任何其他管理學書籍都不曾做到的。然而，更重要的還在于：今天我們能夠在麥格雷戈創造的理論基礎上研究專業領域的問題。如果沒有這本書，現在進行的大部分工作都將不曾發生。

1957年4月，麻省理工學院斯隆管理學院舉辦第5 屆同學會。麥格雷戈在會上發表了著名的Y 理論演講，題目是“企業的人性面”。1960年，麥格雷戈出版了同名著作，迄今恰好25年。

麥格雷戈向管理界的聽眾講了些什么呢？首先，他通過提問的方式激起大家對員工授權與激勵的興趣，以此檢驗人們心目中最有效的(直接或間接)管理員工的方式；接著，他提出了全新的Y理論，這是一個有關人性評價的理論，它涉及人性的力量，并配有一整套全新的價值體系，為企業創造合理的工作氛圍提供了指導。

麥格雷戈所有的早期研究及本書所反映的主題，在今天的管理學作品中幾乎隨處可見。這些主題涉及以下內容：

鼓勵多方積極參與。

對人的尊嚴、價值、成長給予高度的關注。

在個人目標與組織目標之間進行權衡與決策，建立積極的上下級關系。

既不采取高壓政策、妥協逃避，也不搞虛假擁護、討價還價，而是在公開、坦誠、消除分歧的原則下，逐步發揮影響力。

相信人是自我成長的，當人們處于相互信賴、及時反饋的人際關系中時，成長也將得到進一步的深化。

一條中的“反饋”一詞使我想起麥格雷戈的一件趣事。他總是熱衷于獲得經驗和反饋。人們通常小心翼翼建立起來的自我保護的外衣，他似乎并不需要。事實上，他對反饋的愛好，在職業生涯早期就已經十分明顯了。1935年，他進入哈佛大學教書，沒過多久，他就針對自己的教學方式問題向高級教授戈登 奧爾波特(Gordon Allport)尋求指導。教授首先用幾段話對他進行了表揚，隨后寫道：

我認為，你需要學習的幾點是：(1)不要讓口袋里的硬幣和鑰匙發出“叮叮”的響聲；(2)這樣就自然能把手從口袋里拿出來；(3)一般而言，雙腳應該踩在地板上，而不是講桌上(盡管我承認不拘一格的魅力，尤其是對你來說)；(4)明年你將遇到理論框架方面的問題，有可能無法較好地闡述一些事情。12 年來，我本人在這方面的工作也不算出色。

事實上，麥格雷戈從來沒有成功地將雙腳放下講桌；在他擔任安迪亞克學院院長期間，甚至因此惹惱了學生。但他的確克服了碰撞硬幣的習慣，僅僅在對久留的客人失去耐心時偶有例外。最重要的是：他終于“建立了一套理論框架，使得很多事情都得到了較好的闡述”，這一理論便是本書將要論述的內容。

現在，讓我們回過頭來再看本書的主題，在前面的諸項概括之后還應當再加上一句：員工必須對自己的成長負責。有些管理者過于熱心，有些則擅長用鐵腕手段掩蓋自身的恐懼，但麥格雷戈無法忍受的是他們強迫員工“虛假成長”，無論其本意有多么積極。成長應該是系統的、自然的。作為一名管理者，好的管理方式就是：在了解情況的基礎上，創造讓員工成長的環境，并盡一切可能來維護這個環境。只有在少數條件下，當情況陷入危機時，他們才會出手干涉。

如果說本書沒有對管理實踐產生直接影響，那么它至少推動了相關領域的一系列發展。本書出版之后，企業中很快產生了“沖突團隊”也稱作“T 團隊”的活動。本書以人際關系為基礎，提供了當時社會所迫切需要的理論。以往的理論分析，大多是將社會現象搬進實驗室，經過漫長的時間，對日復一日的體力勞動進行觀察總結之后，得出結論。而本書理論則是通過在完整、系統的組織層面進行分析后得出的，很好地解釋了“小型組織”模式的變遷過程。眾多管理大師作品的精華都是從這里汲取而來的，從湯姆 彼得斯(Tom Peters)、羅伯特 沃特曼(Robert Waterman)、威廉 大內(William Ouchi)、羅莎貝斯 莫斯 坎特(Rosabeth Moss Kanter)、杰弗瑞 萊克(Jeffrey Likert)、克里斯 阿吉里斯、埃德加 沙因、羅伯特 布萊克(Robert Blake)、簡 穆頓(Jane Mouton)，到貝克哈德、謝潑德(Shepard)，以及眾多未能一一提及的人。

后來，在麥格雷戈建立的理論基礎上，形成了全新的組織行為學與組織發展學。兩者經過進一步的發展，逐漸在理論、研究與實踐領域占據了重要地位，公司中組織發展部與組織發展副總裁職位的設立便是一個很好的說明。通過設立這樣的部門與管理職位，更加促進了Y理論在組織環境檢驗和改善中的作用。

毫無疑問，本書強烈地吸引著那些忠誠的信奉者與評論家。然而，全新理論一旦產生，便會立刻受到傳統規則與道德標準的檢驗。批判將不可避免，因為總會有人發現，書中闡述的行為模式與自己的價值體系不同。

從根本上講，本書所觸及的最敏感之處與其本質前提密切相關，這一本質前提就是貫穿全書的主導問題——針對人性行為所進行的假設。麥格雷戈的誹謗者現在平靜下來了，多少是因為他們失敗的管理結果。他們奇怪，為什么奉行Y理論的管理者可以一路暢通，可以更多地“聆聽”，卻不會表現出被動、軟弱或者過于“縱容”員工。他們不明白，為什么這種管理哲學會倡導“放棄”對員工決策的特權。

麥格雷戈始終堅持，組織中的管理者應當具有責任感。很多評論家都用“權力均等化”來形容Y 理論。然而，這種說法并不合理。麥格雷戈從未要求或者暗示管理者交出權力。他主張建立信任、開放、誠實的上下級關系，認為這樣不但不會削弱管理者對員工的影響力，反而能夠得到相反的結果。同樣，員工對管理者的影響力也將得到增強。

麥格雷戈是一個天才，但這未必是因為他那廣為流傳，并被后人創造性地加以發展的理論，而是因為他異常清醒的頭腦、對管理者的深切同情，以及高超的歸納總結能力，幫助他最終建立起嶄新的理論。

事實上，理論總是在理論家偶然發現它們之前就存在著的。某種理論的形成過程，必然會經歷認同與不認同的斗爭。同樣，在麥格雷戈提出X 理論與Y理論之前，這兩類情況就已經存在了。只不過麥格雷戈是及時個為它們命名，并為其賦予理論標志的人。這讓我想起一個古老的笑話：在世界職業棒球賽上，一場決勝局即將開始。擊球手只剩下一次機會。這時，投球手將球飛速擲出，擊球手躍躍欲試……然而，裁判卻遲遲沒有發令。擊球手憤怒地轉身吼道：“究竟是怎么回事？”裁判慢吞吞地說：“如果我不發令，比賽就沒有結果。”

對麥格雷戈來說，在科學研究和實踐中“發令”不僅需要各種品質，更離不開一個決定性因素：勇氣。幸運的是，麥格雷戈擁有足夠的勇氣發出這一號令。

[前言]

什么是管理員工最有效的方式

道格拉斯 麥格雷戈(1960)

幾年前，在麻省理工學院工業管理學院的一次顧問委員會會議上，阿爾弗雷德 斯隆(Alfred P.Sloan)提出了幾個問題，探討成功的管理者到底是天生的還是后天培養的。我們都很清楚，這樣的問題并不容易回答。然而，這次討論卻激起了長久以來盤踞在我腦海中的想法：究竟是什么塑造了管理者？許多人都曾提出過相關的假設，然而始終沒有形成統一的觀點。

1954年，阿爾弗雷德 斯隆基金會授權阿歷克斯 巴弗拉斯(Alex Bavelas)與我共同就此問題進行深入研究。巴弗拉斯比較關注實驗室研究，而我則傾向于產業研究，但我們的焦點都是尋找更合理的管理理論。

1956年，巴弗拉斯進入貝爾實驗室工作，而我并不擅長于此，沒過多久，我們的研究工作便逐漸停滯了。另外一位同事，西奧多 阿爾弗雷德(Theodore M.Alfred)與我繼續在各大企業中進行管理發展項目的比較研究。我們的研究對象多為原斯隆學者(Sloan Fellow)，然而在我們嘗試了解不同組織中影響管理者成長方式的過程中，卻發現各家公司的情況簡直千差萬別。

盡管研究并未結束，本書卻提前作為成果面世了。斯隆提出的問題有了更加深遠的進展，而我們也為阿爾弗雷德 斯隆基金會的支持作出了相應的回報。

我認為，到目前為止，在管理發展的過程中，管理者的培養并不能簡單地依靠形式上的管理來實現，而在于認識管理的根本目的，以及為實現這一目的而采取的政策和實踐。商業活動能否順利進行，主要取決于員工的潛能能否得到認可，以及管理者將采取怎樣的措施來挖掘其潛能。如此看來，當我們試圖在正式組織中研究管理發展狀況時，往往遵循的是一條錯誤路線。

挑選具備管理潛質的員工固然非常重要，然而我相信，還有其他更重要的工作需要完成。盡管理論可以幫助我們挑選有能力成為高層管理者的年輕人，但卻很可能使我們忽視了考察日常的工作經驗。我們尚未掌握正確使用人才的方法，還遠遠不能充分了解員工所具備的潛能。要知道，營造良好的組織氛圍也可以幫助個人成長。因此，我認為，在甄選人才之前，首先應該將工作重點放在合理使用人才上。

本書旨在證明一個論點：企業的人性面是“一體化”的，即管理者根據怎樣的管理理論來控制員工，整個企業就具備怎樣的特點，其后續的管理者也具有相應的特點。

當然，整個管理的運作過程是循環往復的，這也使企業在未來的進步成為可能。高層管理者的關鍵問題最終將歸結為：“你認為最有效的，直接或間接管理員工的方式是什么？”這個問題應該怎樣回答，還有斯隆提到的關于培養管理者的問題，以及企業在追求經濟利益時令人感到困惑的其他管理問題。通過對這些問題的現有答案進行分析，讀者不難了解，我們所提出的管理員工的有效方式還遠遠不夠。

本書的出版得益于諸多人的幫助，他們是昔日的同事、現在的助手以及管理界的眾多好友。我無法對他們一一表示感謝，也很難分清他們的貢獻具體體現在本書的哪一部分。但是，正是他們教給我現在所擁有的管理學和社會學知識，以及將新舊知識融會貫通的能力。

書中大量例證材料取自多家公司，出于保密的原則，恕不詳述。然而，請允許我向30多名原斯隆學者致意，感謝他們花費了大量寶貴時間與我和西奧多共同工作。還有上百名公司管理者，感謝他們坦率地回答我們提出的問題，對我們的研究表現出濃厚的興趣。

，我要衷心感謝阿爾弗雷德 斯隆基金會提供的資金支持，使本書的出版成為可能。還有斯隆先生本人，盡管我的興趣曾經遭到質疑，他仍然賦予了我追尋理想的自由！