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企業(yè)人力資源二級(jí)論文

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企業(yè)人力資源二級(jí)論文

企業(yè)人力資源二級(jí)論文:企業(yè)人力資源論文

現(xiàn)代社會(huì),人力資源已經(jīng)成為企業(yè)最重要資源,妥善管理人力資源是企業(yè)在新時(shí)期獲得成功的關(guān)鍵,尤其對(duì)于企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者而言,組織的成功越來(lái)越取決于領(lǐng)導(dǎo)者管理員工的能力。正如惠普總裁維斯-普萊特所言:“21世紀(jì)的成功企業(yè),將是那些盡力開(kāi)發(fā)、儲(chǔ)蓄并平衡員工知識(shí)的組織。”[③] 新的世紀(jì),企業(yè)人力資源管理面臨著更大的挑戰(zhàn),主要有全球化、新技術(shù)、信息化、成本抑制等挑戰(zhàn),這就需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者具有更強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)能力,《韓非子》是中國(guó)古代法家思想的集大成者,積極借鑒《韓非子》管理思想對(duì)現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者管理企業(yè)人力資源具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一 從多方面觀察員工的言行

《韓非子》認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者首先要“眾端參觀”:企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者為保障及時(shí)了解企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀,首先必須盡可能認(rèn)真觀察員工的行為,只有了解員工的行為才能做好員工的管理。第二,必須聽(tīng)取員工的說(shuō)法,領(lǐng)導(dǎo)者不能聽(tīng)信左右或親信的說(shuō)法,必須盡可能親自觀察領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該知道的一切,特別是不要在進(jìn)行觀察之前發(fā)表意見(jiàn),以免下屬投其所好,使得領(lǐng)導(dǎo)者不能了解人力資源管理的現(xiàn)狀。第三,有時(shí)可將觀察到員工的行為與說(shuō)法進(jìn)行驗(yàn)證,進(jìn)一步保障管理者能正確把握企業(yè)人力資源狀況,把握員工的言行,這是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者做好人力資源管理的前提,同時(shí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還須正確分析企業(yè)人力資源管理外部環(huán)境(PEST:政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、科技),分析企業(yè)自身優(yōu)劣,根據(jù)觀察企業(yè)人力資源現(xiàn)狀,認(rèn)真做好崗位分析、崗位描述,制定崗位規(guī)范,為更好進(jìn)行人力資源管理打下基礎(chǔ)。

二 對(duì)該受罰員工果斷進(jìn)行處罰

《韓非子》認(rèn)為通過(guò)“必罰明威”:領(lǐng)導(dǎo)者管理人力資源重要的手段之一即進(jìn)行適當(dāng)處罰,只有對(duì)該懲罰的行為給予相應(yīng)的處罰,這樣才能樹(shù)立起領(lǐng)導(dǎo)者、管理制度的威嚴(yán)。首先,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不能過(guò)分仁慈,過(guò)分仁慈企業(yè)管理制度就無(wú)法得到切實(shí)的執(zhí)行,領(lǐng)導(dǎo)者也不能樹(shù)立威信,企業(yè)禁令也就不能得到貫徹執(zhí)行。第二,執(zhí)行企業(yè)管理制度時(shí)必須一視同仁,一絲不茍,領(lǐng)導(dǎo)者不能待己(包括親信、親威)以寬,待人以嚴(yán),否則即使是嚴(yán)歷的制度也不能保障企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

三 對(duì)有功于企業(yè)的員工進(jìn)行有效獎(jiǎng)賞

《韓非子》認(rèn)為必須“信賞盡能”:企業(yè)對(duì)有過(guò)錯(cuò)的員進(jìn)行懲罰時(shí),對(duì)于有功于企業(yè)的員工必須進(jìn)行厚賞,懲罰與獎(jiǎng)賞是企業(yè)管理員工兩個(gè)重要手段,途徑相反,最終目的是一致的,即使員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的利益,實(shí)行厚賞要與保障的相一致。實(shí)行信賞盡能,首先,領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于有功于企業(yè)的員工物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)不能太輕,新經(jīng)濟(jì)時(shí)代知識(shí)型員工由于其對(duì)于企業(yè)的貢獻(xiàn)有時(shí)相當(dāng)大,所以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須舍得一定的收益才能有效留住員工,當(dāng)前流行股權(quán)激勵(lì)等即是有效獎(jiǎng)勵(lì)方法之一。第二、對(duì)于精神獎(jiǎng)勵(lì)不能太薄,精神獎(jiǎng)勵(lì)太薄則不能調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性。第三,“所謂民無(wú)信而不立”,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于獎(jiǎng)賞措施必須講信用。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一般在獎(jiǎng)賞制度實(shí)行初期,都會(huì)對(duì)員工進(jìn)行保障進(jìn)行獎(jiǎng)賞的目標(biāo),但到了實(shí)際要付出時(shí),不少領(lǐng)導(dǎo)者就開(kāi)始猶豫,即不兌現(xiàn)保障或不兌現(xiàn),這樣員工就會(huì)有上當(dāng)受騙的感覺(jué),挫傷員工工作的積極性,無(wú)法較大限度調(diào)動(dòng)挖掘員工的潛能,損害企業(yè)的利益。

四 任用員工時(shí)要具體考察

《韓非子》強(qiáng)調(diào)要“一聽(tīng)責(zé)下”即:企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在選拔任用員工時(shí),要一一聽(tīng)取員工的意見(jiàn)、建議、匯報(bào),認(rèn)真察看每一位下屬的具體表現(xiàn),做到知人善任。首先,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者選聘之前(如進(jìn)行面試之前)之時(shí),不要先發(fā)表意見(jiàn)以防對(duì)員工進(jìn)行無(wú)意的導(dǎo)向,而且當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者不發(fā)表意見(jiàn)時(shí),下屬職員就不得不發(fā)表意見(jiàn),而且下屬在發(fā)表意見(jiàn)之時(shí),不知道領(lǐng)導(dǎo)者的本意,這利有利于領(lǐng)導(dǎo)者聽(tīng)取較為客觀的事實(shí)。第二,在考察員工時(shí),必須一一分別考察,采取單獨(dú)考察的辦法有利于避免魚目混珠,防止濫竽充數(shù)現(xiàn)象的發(fā)生。第三,認(rèn)真觀察每一員工的具體表現(xiàn),有利于正確判斷員工的實(shí)際能力。只有這樣才能做到審慎任用員工,使每一位員工職責(zé)能相稱。

五 人力資源管理時(shí)要保持適當(dāng)神秘感

《韓非子》認(rèn)為上司不能將所有的事情都讓下屬明白,所以采用“疑詔詭使”方法。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)讓員工按部就班去辦事,而不讓其知曉領(lǐng)導(dǎo)者真正的意圖。領(lǐng)導(dǎo)者并不是對(duì)于所有的管理行為都保持神秘,這樣不利于調(diào)動(dòng)員工的積極性,使員工有一種不被信任的感覺(jué)。但對(duì)于屬企業(yè)商業(yè)秘密及其他需要保護(hù)的秘密有必要加以保護(hù),這時(shí)采取疑詔詭使是可行了。同時(shí)為保障領(lǐng)導(dǎo)者的威嚴(yán),對(duì)于下屬適當(dāng)采取這種管理方法也是必要的。所以,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者有時(shí)可親近一些人,且不讓這些人做特定的事情,其他員工就會(huì)以為這些人受了領(lǐng)導(dǎo)者特殊指令,心懷鬼胎之人就會(huì)擔(dān)驚受怕,使得他們不敢胡作非為。為防止員工弄虛作假,當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者要委派員工執(zhí)行任務(wù)時(shí),可以先用自己熟悉的情況去問(wèn)下屬,這樣員工在執(zhí)行任務(wù)時(shí)就不敢?jiàn)A雜私利。

六 以明知故問(wèn)考察員工的忠誠(chéng)度

《韓非子》認(rèn)為考察下屬忠誠(chéng)度可用“挾知而問(wèn)”:企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在管理時(shí)可以用已經(jīng)知道的情況去詢問(wèn)員工。領(lǐng)導(dǎo)者明知故問(wèn),就可能了解到自己不知道的情況。由于領(lǐng)導(dǎo)者的精力總是有限的,不可能自己了解全部的事情,這樣也不是領(lǐng)導(dǎo)者之所為,但領(lǐng)導(dǎo)者正因?yàn)檫@樣很容易受下屬欺騙。一般說(shuō)來(lái),信息從下往上傳遞時(shí),總是被一層層過(guò)濾,隨著管理層次越多,這種信息失真可能性越大,所以有時(shí)采取明知故問(wèn)有時(shí)顯然是一種較好的辦法,可以核實(shí)員工的忠誠(chéng)性,確保信息的性。領(lǐng)導(dǎo)者還可能采取深入了解一件事情,由點(diǎn)及面,從而達(dá)到明辨是非的效果,這樣即可節(jié)省精力,又可掌握企業(yè)人力資源現(xiàn)狀。

七 以顛倒是非來(lái)了解員工的真實(shí)心理

《韓非子》認(rèn)為用“倒言反事”可能了解人的真實(shí)心理:領(lǐng)導(dǎo)者可能通過(guò)說(shuō)與本意相反的話,做不符合現(xiàn)實(shí)的事情,以考察員工的實(shí)際心理想法。這一方法是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者有效測(cè)量下屬真實(shí)心理一個(gè)好辦法,但用時(shí)必須注意把握好度,否則有些員工一旦發(fā)現(xiàn),會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)失去尊重,并且覺(jué)得不被信任,挫傷員工積極性,一旦員工有受騙的感覺(jué)時(shí),甚至?xí)a(chǎn)生其他消極結(jié)果。影響了領(lǐng)導(dǎo)者的威信,最終傷害企業(yè)所有者的利益。

總之,新世紀(jì)新情況,領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行企業(yè)人力資源管理面臨更大挑戰(zhàn),正確掌握《韓非子》管理思想之馭下之術(shù),有利于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者妥善管理人力資源,充分挖掘人力資源的潛力,使企業(yè)最終在更加激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勝地位。

張向前(國(guó)立華僑大學(xué)人力資源管理系、海峽經(jīng)濟(jì)研究中心,福建泉州,362021)

企業(yè)人力資源二級(jí)論文:國(guó)有企業(yè)人力資源管理部門的營(yíng)銷策略_企業(yè)文化論文

國(guó)有企業(yè)人力資源管理部門的營(yíng)銷策略_企業(yè)文化論文

1.整合“產(chǎn)品”,不斷創(chuàng)新

人力資源管理部門的“產(chǎn)品”是各種選人、用人、育人、留人、激勵(lì)人方案、計(jì)劃、措施和制度。一方面,需要向經(jīng)營(yíng)管理者提供符合本企業(yè)實(shí)際和有一定差異化的“產(chǎn)品”,供他們比較和決策;另一方面,需要針對(duì)相關(guān)利益者的不同層面的需求,提供不同的“產(chǎn)品”,達(dá)到人力資源管理與開(kāi)發(fā)的目的。國(guó)有企業(yè)人力資源管理部門的主要問(wèn)題之一是“產(chǎn)品”單一,缺乏創(chuàng)新,“產(chǎn)品”不配套。從現(xiàn)實(shí)角度來(lái)講,更新所有產(chǎn)品是不可能的,也是企業(yè)文化所不能接受的,因此,整合“產(chǎn)品”,營(yíng)造出不同的“產(chǎn)品”組合,延長(zhǎng)“產(chǎn)品”線,在改革中開(kāi)發(fā)新“產(chǎn)品”,應(yīng)當(dāng)成為國(guó)有企業(yè)人力資源管理部門重要營(yíng)銷策略。

“產(chǎn)品”的創(chuàng)新離不開(kāi)人員素質(zhì)的提高,因此,大力培養(yǎng)人力資源管理部門的創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力也是國(guó)有企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。

2.打造“品牌”,融入文化

營(yíng)銷學(xué)認(rèn)為:品牌以產(chǎn)品為載體,比產(chǎn)品更重要;品牌是一種無(wú)形資產(chǎn),是聯(lián)系顧客的紐帶[2]。在變革時(shí)期,國(guó)有企業(yè)的人力資源管理部門需要分階段制定一系列的改革方案、措施,擬訂相應(yīng)的管理制度。由于企業(yè)人力資源是支持組織達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的條件和資源保障,而文化整合是企業(yè)管理的較高層次。因此,國(guó)有企業(yè)的這些人力資源“產(chǎn)品”必須具有統(tǒng)一性和連續(xù)性,在相關(guān)利益者特別是廣大員工的心目中形成“品牌”,體現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值觀,并與企業(yè)的文化相融。

3.提高服務(wù)意識(shí)和質(zhì)量

人力資源管理部門必須樹(shù)立為企業(yè)相關(guān)利益者服務(wù)的觀念,強(qiáng)化服務(wù)意識(shí),在管理中提高服務(wù)質(zhì)量。讓企業(yè)相關(guān)利益者感覺(jué)到人力資源管理部門是在為他們工作,而不是他們?yōu)榱诉m應(yīng)人力資源管理部門所提出的要求,而額外付出。必須將營(yíng)銷學(xué)中的對(duì)顧客的認(rèn)知經(jīng)典牢記在心,并付之行動(dòng),即“企業(yè)相關(guān)利益者是企業(yè)最重要的人;不是企業(yè)相關(guān)利益者依靠我們,而是我們依靠企業(yè)相關(guān)利益者;企業(yè)相關(guān)利益者不是我們工作的障礙,是我們的工作目標(biāo),我們不是通過(guò)為他們的服務(wù)而給他們實(shí)惠,而是企業(yè)相關(guān)利益者因給了我們?yōu)槠浞?wù)的機(jī)會(huì)而給了我們實(shí)惠;企業(yè)相關(guān)利益者不是我們要爭(zhēng)辯和斗智的人,從來(lái)沒(méi)有人會(huì)同員工爭(zhēng)辯而勝利;企業(yè)相關(guān)利益者是把他們的欲望帶給我們的人,我們的工作是為其服務(wù),使他們和我們都得益。”

關(guān)注員工的滿意度。因?yàn)閱T工的滿意度不僅是檢驗(yàn)人力資源管理部門服務(wù)質(zhì)量的手段,而且有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性。人力資源管理實(shí)施的過(guò)程,是員工對(duì)人力資源管理“產(chǎn)品”的消費(fèi)過(guò)程,也是決定員工滿意度的過(guò)程。

4.加強(qiáng)溝通與宣傳

理解和溝通是協(xié)作的必要條件。人力資源管理部門在人力資源管理措施實(shí)施過(guò)程前,必須在與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者、直線經(jīng)理進(jìn)行充分的交流和溝通,聽(tīng)取員工的意見(jiàn)的基礎(chǔ)上,擬訂有關(guān)政策;經(jīng)決策層批準(zhǔn)后,培訓(xùn)有關(guān)人員,指導(dǎo)直線經(jīng)理,使之理解人力資源管理的主要理念。在人力資源管理措施實(shí)施中,人力資源管理部門要提供咨詢和指導(dǎo),及時(shí)處理出現(xiàn)的問(wèn)題,建立反饋機(jī)制。在人力資源管理措施實(shí)施后,要及時(shí)總結(jié),并將信息反饋給有關(guān)部門及人員。

人力資源管理的任何“產(chǎn)品”都需要在企業(yè)相關(guān)利益者中廣泛宣傳,才能為人所理解和接受,才能順利實(shí)施。

5.做好角色轉(zhuǎn)變,樹(shù)立新形象

改革是各種利益的再分配。國(guó)有企業(yè)人力資源管理部門在改革時(shí)期無(wú)疑發(fā)揮著重要的作用。作為企業(yè)人力資源、薪酬的規(guī)劃者,擬訂企業(yè)政策、制度的立法者,促進(jìn)內(nèi)部溝通、協(xié)調(diào),加強(qiáng)凝聚力的催化者,其他部門的專業(yè)咨詢、服務(wù)顧問(wèn),參與規(guī)劃企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略伙伴,保障政策執(zhí)行的公正、公平的監(jiān)督員,提供周到滿意的支持服務(wù)的服務(wù)員,企業(yè)人力資源管理部門及其人員應(yīng)當(dāng)改變?cè)瓉?lái)的“冷面孔”形象,逐步成為將人力資源和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合戰(zhàn)略伙伴,能夠建立一套有效的人力資源管理業(yè)務(wù)流程的流程專家,懂得本企業(yè)的專業(yè)知識(shí)、有一定的經(jīng)驗(yàn)的業(yè)務(wù)精通者,能創(chuàng)建和支持變革所需要的環(huán)境,推動(dòng)企業(yè)變革的管理者,保護(hù)員工基本權(quán)益的員工支持者,在企業(yè)人力資源管理的基本理論和方法上造詣?shì)^高的專業(yè)人才,掌握管理技能的培訓(xùn)師,在重大問(wèn)題上獲得高層管理的信任,能處理好各方面人際關(guān)系可信任者。

人力資源管理部門需要加強(qiáng)作風(fēng)建設(shè),依法依規(guī)辦事,在實(shí)踐中樹(shù)立良好形象。在繼續(xù)發(fā)揚(yáng)人力資源管理部門踏實(shí)工作的優(yōu)良傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上,公道正派,清正廉潔。做到“對(duì)己清正,對(duì)人公正,對(duì)內(nèi)嚴(yán)格,對(duì)外公平”。

6.推動(dòng)部門團(tuán)隊(duì)建設(shè)

改革是破舊立新,團(tuán)隊(duì)精神是現(xiàn)代企業(yè)的前進(jìn)動(dòng)力。國(guó)有企業(yè)的人力資源管理部門要完成戰(zhàn)略目標(biāo)、適應(yīng)環(huán)境都不可避免地存在團(tuán)隊(duì)合作的問(wèn)題,因此,建立一個(gè)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)對(duì)于變革中的國(guó)有企業(yè)的人力資源管理部門具有重要的意義。高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)是提高競(jìng)爭(zhēng)力,迅速高效地完成企業(yè)目標(biāo)的必要條件。

企業(yè)人力資源二級(jí)論文:電力企業(yè)人力資源的論文

一、嚴(yán)把“三道關(guān)口”,強(qiáng)化員工總量管控

1.嚴(yán)把畢業(yè)生招聘關(guān)

深入貫徹落實(shí)國(guó)家電網(wǎng)公司高校畢業(yè)生招聘政策,以崗位需求為導(dǎo)向,以擇優(yōu)聘用為原則,控制畢業(yè)生招聘數(shù)量,提升畢業(yè)生招聘質(zhì)量。一是合理編制畢業(yè)生招聘計(jì)劃。充分考慮各單位超缺員、自然減員等因素,招聘計(jì)劃向生產(chǎn)一線急需崗位、偏遠(yuǎn)地區(qū)缺員崗位傾斜,把有限的招聘計(jì)劃用到刀刃上。對(duì)偏遠(yuǎn)山區(qū)崗位適當(dāng)放寬學(xué)歷層次要求,確保人員既能招進(jìn)來(lái),又能留得住。二是提升畢業(yè)生招聘質(zhì)量。在招聘政策宣傳上,針對(duì)國(guó)家“985”“211”重點(diǎn)院校加大宣傳力度,從源頭上確保招聘質(zhì)量;在招聘實(shí)施中,嚴(yán)格遵循公開(kāi)、公平、公正原則,為企業(yè)選配高素質(zhì)人才。三是落實(shí)崗位安排。堅(jiān)決落實(shí)國(guó)家電網(wǎng)公司新員工基層一線生產(chǎn)崗位工作年限規(guī)定,招聘的高校畢業(yè)生全部安排到生產(chǎn)一線缺員崗位。

2.嚴(yán)把農(nóng)電工進(jìn)出關(guān)

現(xiàn)階段,考慮到農(nóng)電工超編的實(shí)際,原則上各地市供電企業(yè)不新招聘農(nóng)電工,確因工作需要招聘農(nóng)電工的,必須嚴(yán)格控制招聘數(shù)量。農(nóng)電工招聘以地市公司為單位組織實(shí)施,招聘學(xué)歷原則上要求全日制大專及以上,首次招聘年齡控制在25歲以內(nèi)。農(nóng)電工上崗應(yīng)持有電力行業(yè)職業(yè)資格證、電工進(jìn)網(wǎng)作業(yè)許可證、特種作業(yè)證、培訓(xùn)合格證。從事10kV配電作業(yè)的,應(yīng)取得10kV作業(yè)許可證。同時(shí),在三新農(nóng)電公司推行績(jī)效管理,加大對(duì)不能勝任崗位需要農(nóng)電工的淘汰力度,持續(xù)暢通農(nóng)電工退出通道。加強(qiáng)與湖北省人力資源和社會(huì)保障廳的溝通,取得政策支持,開(kāi)展農(nóng)電工特殊工種認(rèn)定,提前5年辦理退休,豐富自然減員形式和內(nèi)容,減少農(nóng)電用工總量。

3.嚴(yán)把勞務(wù)派遣用工聘用關(guān)

將勞務(wù)派遣用工納入年度人力資源計(jì)劃管控,實(shí)行“統(tǒng)一申報(bào)、統(tǒng)一審批”。根據(jù)用工單位特點(diǎn)及實(shí)際情況,針對(duì)不同崗位特性,制定相應(yīng)的勞務(wù)派遣用工使用標(biāo)準(zhǔn),委托具備相應(yīng)資質(zhì)的勞務(wù)派遣公司按照標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)展用工招聘。建立勞務(wù)派遣用工入口挑選機(jī)制,按照崗位性質(zhì)區(qū)分高端、一般、低端崗位,分別制定相應(yīng)的任職條件和考試、核準(zhǔn)等錄用方式。對(duì)于高端勞務(wù)派遣崗位,一般應(yīng)具有初級(jí)職業(yè)資格或大專以上學(xué)歷,各縣、市及條件艱苦、邊遠(yuǎn)地區(qū)可適當(dāng)放寬條件。與此同時(shí),逐步轉(zhuǎn)換用工方式,推行業(yè)務(wù)委托,逐年減少勞務(wù)派遣用工總量及占比,控制勞務(wù)派遣用工規(guī)模。二、堅(jiān)持“三個(gè)導(dǎo)向”,實(shí)現(xiàn)用工合理調(diào)控

二、堅(jiān)持“三個(gè)導(dǎo)向”,實(shí)現(xiàn)用工合理調(diào)控

電力企業(yè)目前普遍存在內(nèi)部區(qū)域、單位、專業(yè)之間人才配置不平衡的現(xiàn)象,人員流動(dòng)缺少合理引導(dǎo)和有效規(guī)范,內(nèi)部人員調(diào)劑、人員輪崗、掛職鍛煉、人才幫扶等機(jī)制不健全,急需加快公司系統(tǒng)人力資源內(nèi)部市場(chǎng)建設(shè),逐級(jí)上收用工調(diào)配權(quán),實(shí)施人員跨單位、跨專業(yè)、跨崗位調(diào)配,實(shí)現(xiàn)公司范圍內(nèi)各類用工的優(yōu)化配置與高效利用。

1.把富余的人調(diào)到缺員的崗位

電力企業(yè)由于體制和歷史原因,存在著“三多三少”結(jié)構(gòu)性失衡矛盾,即:人員總量多、主業(yè)人員少;城區(qū)人員多、基層人員少;管理人員多、生產(chǎn)人員少。目前,人力資源調(diào)配重點(diǎn)就是要把富余的人調(diào)到缺員的崗位。要落實(shí)建設(shè)“三集五大”體系機(jī)構(gòu)設(shè)置及人員配置要求,結(jié)合國(guó)家電網(wǎng)公司新的定員標(biāo)準(zhǔn),嚴(yán)格按定員組織生產(chǎn),嚴(yán)控各級(jí)管理人員、城區(qū)人員編制,促進(jìn)超員單位人員向缺員單位流動(dòng)、專業(yè)超員人員向缺員專業(yè)流動(dòng)、富余人員向缺員崗位流動(dòng)。要重點(diǎn)圍繞解決生產(chǎn)一線結(jié)構(gòu)性缺員問(wèn)題作文章。一是推進(jìn)變電站無(wú)人值班改造,以科技進(jìn)步促進(jìn)生產(chǎn)一線“少用人”;二是嚴(yán)格定員定編,有序引導(dǎo)生產(chǎn)一線“配足人”;三是剛性執(zhí)行生產(chǎn)一線工作年限規(guī)定,確保生產(chǎn)一線“留住人”;四是發(fā)揮薪酬導(dǎo)向作用,提高生產(chǎn)一線薪酬待遇“吸引人”;五是拓展成長(zhǎng)通道,開(kāi)展生產(chǎn)一線崗位適應(yīng)性培訓(xùn)“培養(yǎng)人”。

2.把混崗的人調(diào)到規(guī)范的崗位

電力企業(yè)生產(chǎn)一線結(jié)構(gòu)性缺員,直接導(dǎo)致了混崗現(xiàn)象未能根除。現(xiàn)階段,必須要貫徹實(shí)施勞動(dòng)用工“長(zhǎng)期職工回歸主業(yè),集體職工回歸多經(jīng)、農(nóng)電用工回歸三新、社會(huì)化用工回歸輔業(yè)”的總體要求,分層分類開(kāi)展各類用工混崗清理工作。一是通過(guò)“三集五大”體系建設(shè)機(jī)構(gòu)調(diào)整、集體企業(yè)平臺(tái)整合統(tǒng)籌解決集體工在主業(yè)混崗問(wèn)題;二是通過(guò)明確職責(zé)范圍、厘清工作界面,有效解決農(nóng)電用工在非農(nóng)電崗位混崗問(wèn)題,農(nóng)電工工作崗位僅限于鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所低壓配電及營(yíng)業(yè)崗位、三新農(nóng)電公司少量管理崗位;三是通過(guò)推進(jìn)低端業(yè)務(wù)市場(chǎng)化,實(shí)行業(yè)務(wù)外委,有效解決長(zhǎng)期職工與社會(huì)化用工混崗問(wèn)題,促進(jìn)用工規(guī)范管理。

3.把的人調(diào)到重要的崗位

實(shí)現(xiàn)崗位動(dòng)態(tài)管理,建立以公開(kāi)、平等、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)為導(dǎo)向的用人機(jī)制,健全合理的內(nèi)部競(jìng)聘上崗制度,構(gòu)筑“能者上,平者讓,庸者下”的生動(dòng)用人格局。通過(guò)崗位競(jìng)爭(zhēng)、掛崗鍛煉等,解決管理與技術(shù)崗位人才配置問(wèn)題,努力實(shí)現(xiàn)把的人才選拔任用到重要崗位。通過(guò)人才幫扶、臨時(shí)借用等,解決偏遠(yuǎn)地區(qū)與重點(diǎn)項(xiàng)目人才、技術(shù)短缺問(wèn)題,重點(diǎn)做好恩施、神農(nóng)架公司等上劃企業(yè)人才幫扶工作;另外,設(shè)計(jì)多條通道,讓經(jīng)營(yíng)管理、技術(shù)、業(yè)務(wù)人員找得到相應(yīng)的晉升通道,實(shí)施職員職級(jí)管理,大力開(kāi)展各類專家、技術(shù)能手等評(píng)選活動(dòng),使在技術(shù)或業(yè)務(wù)方面有專長(zhǎng)的員工不必?cái)D“獨(dú)木橋”,做到量才適用,各得其所。

三、開(kāi)展“三項(xiàng)清理”,突出用工風(fēng)險(xiǎn)防控

2013年,國(guó)家修訂出臺(tái)了《勞動(dòng)合同法》,對(duì)電力企業(yè)勞動(dòng)用工管理提出了新的要求。我們必須以法律法規(guī)為準(zhǔn)繩,加強(qiáng)法律法規(guī)的學(xué)習(xí)培訓(xùn),提高各級(jí)管理者及從業(yè)人員對(duì)勞動(dòng)關(guān)系及勞動(dòng)爭(zhēng)議的認(rèn)識(shí),進(jìn)一步優(yōu)化勞動(dòng)關(guān)系處理工作方式和工作態(tài)度,加強(qiáng)勞動(dòng)爭(zhēng)議的處理控制能力。要掌握用工管理情況,及時(shí)發(fā)現(xiàn)用工管理存在的問(wèn)題,狠抓隱患整改,消除和規(guī)避用工風(fēng)險(xiǎn),促進(jìn)用工管理規(guī)范有序。

1.開(kāi)展 勞動(dòng)合同清理

適應(yīng)新的《勞動(dòng)合同法》要求,針對(duì)公司系統(tǒng)不同身份的職工,分別明確不同的用工主體,統(tǒng)一各自的勞動(dòng)合同或勞務(wù)派遣協(xié)議樣本,簽訂相應(yīng)的勞動(dòng)用工合同或勞務(wù)派遣協(xié)議,杜絕“有用工無(wú)合同、有關(guān)系無(wú)勞動(dòng)”現(xiàn)象的發(fā)生。長(zhǎng)期職工統(tǒng)一與主業(yè)單位簽訂勞動(dòng)合同,其中連續(xù)工齡滿10年及以上的簽訂無(wú)固定期限勞動(dòng)合同;支援集體企業(yè)的長(zhǎng)期職工,在集體企業(yè)工作期間,由集體企業(yè)與主業(yè)簽訂借工協(xié)議;集體工統(tǒng)一與各級(jí)集體企業(yè)簽訂勞動(dòng)合同,集體工不得借用到主業(yè)工作;農(nóng)電工統(tǒng)一與各縣(市)三新農(nóng)電公司簽訂勞動(dòng)合同;社會(huì)化用工嚴(yán)禁與主業(yè)直簽勞動(dòng)合同,逐步由勞務(wù)派遣用工方式過(guò)渡到業(yè)務(wù)外委、業(yè)務(wù)外包。

2.開(kāi)展農(nóng)電用工清理

一是重點(diǎn)清查長(zhǎng)期不在崗農(nóng)電用工。對(duì)于協(xié)議期內(nèi)人員,到期后通知其按時(shí)上班;協(xié)議期外人員,通知其限期上班,超期仍未上班的人員,采取報(bào)紙、公告等形式,通知其按時(shí)上班,逾期未上班的,解除勞動(dòng)合同;對(duì)于長(zhǎng)病人員,認(rèn)真審核情況,符合辦理病退的,幫助辦理病退手續(xù),不能辦理病退的執(zhí)行基本生活費(fèi)待遇。對(duì)離職、退休、死亡的農(nóng)電用工及時(shí)從人資管控、ERP系統(tǒng)清除,精簡(jiǎn)優(yōu)化農(nóng)電工隊(duì)伍。二是清理原鄉(xiāng)管站農(nóng)電員、待業(yè)職工子女、臨時(shí)工等“三種人”的身份轉(zhuǎn)換和利益補(bǔ)償問(wèn)題。這“三種人”,有的在“兩改一同價(jià)”供電企業(yè)大量招聘農(nóng)電工以前,已在電力企業(yè)工作多年,有的甚至長(zhǎng)達(dá)十幾年,在體制和身份轉(zhuǎn)換過(guò)程中維權(quán)意識(shí)強(qiáng)。要主動(dòng)爭(zhēng)取當(dāng)?shù)厝肆Y源部門支持指導(dǎo),依據(jù)勞動(dòng)法和勞動(dòng)合同法有關(guān)規(guī)定,采取“買斷工齡”“補(bǔ)建保險(xiǎn)”等方式妥善解決其“兩改一同價(jià)”前的歷史補(bǔ)償問(wèn)題,“兩改一同價(jià)”以后的農(nóng)電工工齡直接轉(zhuǎn)移到三新公司,有效化解歷史遺留問(wèn)題,依法保障廣大農(nóng)電工的權(quán)益,維護(hù)農(nóng)電工隊(duì)伍穩(wěn)定局面。

3.開(kāi)展社會(huì)化用工清理

組織開(kāi)展規(guī)范勞務(wù)派遣用工管理“回頭看”工作,摸清各單位清理規(guī)范進(jìn)展情況。對(duì)部分單位進(jìn)行抽查,重點(diǎn)檢查混崗清理不到位、勞務(wù)派遣用工所占比例較高等問(wèn)題,提出整改措施及具體要求。開(kāi)展規(guī)范勞務(wù)派遣用工研討,做好超前謀劃及準(zhǔn)備,防范可能出現(xiàn)的“同工不同酬”法律風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)國(guó)家電網(wǎng)公司要求,厘清核心業(yè)務(wù)、常規(guī)業(yè)務(wù)、一般業(yè)務(wù)界面,確定業(yè)務(wù)委托的崗位范圍。對(duì)超國(guó)家規(guī)定的勞務(wù)派遣用工要逐步轉(zhuǎn)換用工方式,逐年減少勞務(wù)派遣用工總量及占比,確保用工總量符合國(guó)家電網(wǎng)公司下達(dá)計(jì)劃,用工占比符合勞動(dòng)部門的管理要求。

四、強(qiáng)化“三項(xiàng)手段”,注重用工考核監(jiān)控

隨著“三集五大”體系建設(shè)推進(jìn),人力資源集約化向縱深發(fā)展。各級(jí)用工管理責(zé)任主體,必須加強(qiáng)對(duì)基層單位用工管理的領(lǐng)導(dǎo)、指導(dǎo)和督導(dǎo),深化用工政策宣貫,強(qiáng)化考核監(jiān)控手段,強(qiáng)化用工政策的剛性執(zhí)行,建立和諧穩(wěn)定的勞動(dòng)關(guān)系。

1.注重勞動(dòng)用工制度考核

完善各項(xiàng)管理制度是做好勞動(dòng)用工管理工作的保障。做好勞動(dòng)用工管理工作,必須依據(jù)法律法規(guī)及上級(jí)有關(guān)政策要求,修訂和完善現(xiàn)有的勞動(dòng)用工制度,實(shí)現(xiàn)以制度管人、以制度管事,推進(jìn)公司勞動(dòng)用工管理的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程,構(gòu)建與發(fā)展和諧穩(wěn)定的勞動(dòng)關(guān)系。狠抓制度執(zhí)行和落實(shí),堅(jiān)持每年開(kāi)展勞動(dòng)用工檢查考核評(píng)比,建立勞動(dòng)月報(bào)告制度,定期通報(bào)各單位用工管理不規(guī)范行為,責(zé)令限期整改,并將檢查考核情況與各單位年度、季度績(jī)效、同業(yè)對(duì)標(biāo)考核結(jié)果掛鉤,有效促進(jìn)公司系統(tǒng)用工管理水平的提升。

2.注重人事檔案整理考核

員工檔案是人力資源管理的重要依托,記錄反映員工學(xué)習(xí)工作的主要信息,是人力資源過(guò)程管理的重要記載。供電企業(yè)必須高度重視人事檔案管理工作,大力開(kāi)展人事檔案整理達(dá)標(biāo)活動(dòng),明確人事檔案達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn),舉辦人事檔案管理培訓(xùn)班和現(xiàn)場(chǎng)會(huì),對(duì)各單位人事檔案整理及達(dá)標(biāo)驗(yàn)收工作進(jìn)行了安排和部署,用2-3年的時(shí)間,提升公司系統(tǒng)檔案管理水平,充分發(fā)揮員工人事檔案對(duì)人力資源管理的支撐決策作用。

3.注重用工信息監(jiān)控考核

健全完善涵蓋集體工、勞務(wù)派遣用工等所有用工形式的管控系統(tǒng)。開(kāi)展用工信息核查清理工作,核查長(zhǎng)期職工、集體工、農(nóng)電工等各類用工出生年齡、參加工作時(shí)間、職工學(xué)歷、工作履歷、專業(yè)技術(shù)任職資格、職業(yè)技能等級(jí)等情況,并對(duì)人資管控、ERP系統(tǒng)進(jìn)行同步更新和維護(hù)。在信息核查過(guò)程中,將人事檔案信息與電子信息一一對(duì)應(yīng),確保各類數(shù)據(jù)真實(shí)、客觀、,為勞動(dòng)用工管理信息化、規(guī)范化奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ),為企業(yè)科學(xué)決策提供有效依據(jù)。

企業(yè)人力資源二級(jí)論文:石油銷售企業(yè)人力資源管理論文

1石油銷售企業(yè)人力資源管理體系中存在的問(wèn)題

在石油銷售企業(yè)人力資源管理體系中,受意識(shí)、政治氣候、人為、傳統(tǒng)觀念等因素的影響,主要存在著以下問(wèn)題。

(一)人力資源規(guī)劃設(shè)計(jì)不或規(guī)劃缺失。

人力資源規(guī)劃是人力資源管理的基本基礎(chǔ)要求,是人力資源管理中不可或缺的重要組成部分,它是企業(yè)對(duì)人員總量、人員結(jié)構(gòu)、知識(shí)層次、技能技術(shù)、崗位設(shè)置等方面發(fā)展需求的規(guī)劃設(shè)計(jì),具有指導(dǎo)性、前瞻性意義。結(jié)合崗位需求,制定詳盡的短、中、遠(yuǎn)景人力資源規(guī)劃設(shè)計(jì),可以挖掘、培養(yǎng)、儲(chǔ)備企業(yè)發(fā)展所需的各層次人才隊(duì)伍。就實(shí)際工作而言,石油銷售企業(yè)中下游地區(qū)公司,沒(méi)有制定出詳盡具體的人力資源規(guī)劃設(shè)計(jì)或設(shè)計(jì)不,造成人才挖掘、培養(yǎng)、使用上的盲目性和隨意性,不利于企業(yè)的健康穩(wěn)健發(fā)展。

(二)人力資源管理效能尚未得到充分發(fā)揮。

人力資源管理的目的是培養(yǎng)、選拔、儲(chǔ)備企業(yè)發(fā)展所需的綜合性、高素質(zhì)、多層級(jí)、多面手人才,提供不同崗位職責(zé)需求的人才隊(duì)伍的配備與建設(shè)。人力資源管理中企業(yè)人員招聘,員工職業(yè)晉升,企業(yè)崗位設(shè)定與薪酬分發(fā)等方面,雖然制訂了一些制度約束或計(jì)劃措施,但實(shí)際運(yùn)行中,受人為因素干擾較大,制度執(zhí)行中有所變通,造成制度執(zhí)行不力或不夠徹底,從而弱化了管理效能的進(jìn)一步發(fā)揮,使有規(guī)可循,有距可遵的管理制度成為一種條文擺設(shè)。

(三)人力資源考核體系不完善,考核方式單一。

中石油銷售企業(yè)作為一個(gè)行業(yè)整體,內(nèi)部缺少一套成熟、完整、定型、量化的考核體系。各銷售企業(yè),各自為陣,建立頒布自己的考核標(biāo)準(zhǔn),考核內(nèi)容和考核方式不盡相同。目前人力資源考核中,考核側(cè)重于銷售完成業(yè)績(jī),對(duì)干部隊(duì)伍"德、能、勤、廉"方面的考核不健全或不完善。沒(méi)有建立和完善有針對(duì)性的各級(jí)管理人員、專業(yè)技術(shù)人員的績(jī)效考核制度。

(四)人力資源薪酬分配地區(qū)不均衡,崗位差距大。

薪酬關(guān)乎干部職工切身利益,吸引企業(yè)人員奮發(fā)拼搏,積極履職的決定性因素。薪酬分配應(yīng)該遵循"多勞多得效益優(yōu)先兼顧公平"的原則,雖然石油銷售企業(yè)統(tǒng)一沿用崗位工資制,附以績(jī)效工資、噸油工資補(bǔ)充制。但實(shí)際運(yùn)作中,同屬于石油銷售企業(yè)的不同地區(qū)公司之間,不同地區(qū)公司同一崗位之間,同一地區(qū)公司不同崗位之間,薪酬分配差距較大,加之石油銷售企業(yè)員工用工性質(zhì)眾多,不同用工性質(zhì)有著不同的工資薪酬標(biāo)準(zhǔn),尚未實(shí)現(xiàn)同工同酬,薪酬分配有失公平。

(五)人力資源培訓(xùn)體系偏重精英培訓(xùn),培訓(xùn)面狹窄,缺乏精英拓展延伸的再培訓(xùn)再教育。

培訓(xùn)是提高企業(yè)從業(yè)人員綜合素質(zhì)的重要途徑,也是提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要舉措。雖然石油銷售企業(yè)按照行業(yè)發(fā)展需求,各部門歸口,每年開(kāi)展一定頻次的培訓(xùn)教育活動(dòng),取得了較好的培訓(xùn)效果,但美中不足的是這些培訓(xùn)主要針對(duì)和集中在少數(shù)管理人員精英身上。比如安全、加管、業(yè)務(wù)、運(yùn)維、便利店管理等方面的培訓(xùn),集中和停留在行業(yè)主管哪里,低到加油站管理人員。培訓(xùn)人數(shù)、培訓(xùn)規(guī)模、培訓(xùn)層級(jí)相對(duì)有限,限制了培訓(xùn)效果的進(jìn)一步拓展。

2石油銷售企業(yè)人力資源管理對(duì)策

(一)立足當(dāng)前,放眼未來(lái),制定出切實(shí)可行的人力資源近、中、長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃。

企業(yè)人力資源規(guī)劃要服從服務(wù)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),企業(yè)年度人力資源規(guī)劃和中長(zhǎng)期人力資源規(guī)劃構(gòu)建起企業(yè)整體人力資源規(guī)劃體系。石油銷售企業(yè)年度人力資源規(guī)劃要根據(jù)企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)任務(wù)、崗位需求、技術(shù)工種、人員素質(zhì)為依據(jù),科學(xué)決策,制定出詳盡具體的年度人力資源規(guī)劃。這一規(guī)劃要囊括:崗位設(shè)置計(jì)劃、人員需求計(jì)劃、人員招聘計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃、薪酬方案、考核方案等內(nèi)容。同時(shí),企業(yè)要按照自己的中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略,編制出人力資源中長(zhǎng)期規(guī)劃方案,結(jié)合自身發(fā)展實(shí)際和市場(chǎng)變化,要不斷做出適當(dāng)修正。

(二)同步凈化政治生態(tài)環(huán)境,實(shí)現(xiàn)用制度管人管事,充分發(fā)揮管理效能。

作為國(guó)企,石油銷售企業(yè)要與黨中央保持高度一致,同步參與到凈化國(guó)內(nèi)政治生態(tài)環(huán)境的要求和行動(dòng)中來(lái),積極反觀企業(yè)自身,不遮不掩,查找企業(yè)中存在的各種丑陋現(xiàn)象。積極執(zhí)行"明規(guī)則",在企業(yè)管理制度的執(zhí)行力上狠下功夫,防范和杜絕人為化,把"明規(guī)則"和"明制度"擺在桌面,擺在眼前,實(shí)現(xiàn)用制度管人,用制度管事,嚴(yán)肅管理、嚴(yán)格執(zhí)行,充分發(fā)揮人力資源管理的效能,為企業(yè)發(fā)展培養(yǎng)人、選好人、用好人。

(三)健全人力資源考核體系,豐富完善考核內(nèi)容,探索創(chuàng)新考核方式,充分發(fā)揮考核的激勵(lì)作用,推進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

人力資源考核體系是一個(gè)龐大而復(fù)雜的系統(tǒng)工程,人力資源考核的主體是人,因此要緊緊圍繞企業(yè)從業(yè)人員中不同工種,不同角色的人員進(jìn)行考核。主要是針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部、各級(jí)管理人員、各類專業(yè)技術(shù)人員、一線操作人員制定相應(yīng)的考核制度,建立健全考核體系。考核內(nèi)容從過(guò)去的重銷售重安全拓展到"德、能、勤、績(jī)、廉"各個(gè)方面。考核方式在原有的基礎(chǔ)上,嘗試實(shí)行末位回爐加工,待崗再培訓(xùn)再教育,再培訓(xùn)結(jié)束后重新上崗。所有考核要從被考核對(duì)象的切身利益出發(fā),與工資薪酬和相關(guān)待遇掛鉤,從而激發(fā)和調(diào)動(dòng)被考核對(duì)象的主管能動(dòng)性和工作積極性,淋漓精致地發(fā)揮考核的激勵(lì)作用,真正把那些思想好、素質(zhì)高、業(yè)務(wù)精、作風(fēng)正的人才選拔到相應(yīng)的崗位上,實(shí)現(xiàn)崗位與人才的絕佳配對(duì)。

(四)改進(jìn)薪酬分配方式,拓展薪酬補(bǔ)充渠道,兼顧公平,傾斜一線。

在現(xiàn)行崗位工資加績(jī)效工資、噸油工資的基礎(chǔ)上,增添學(xué)歷工資、技術(shù)職稱工資、專業(yè)技能工資、崗位標(biāo)兵獎(jiǎng)勵(lì)工資、安全生產(chǎn)獎(jiǎng)勵(lì)工資等多種薪資成分,激勵(lì)企業(yè)干部員工自覺(jué)深入學(xué)習(xí),投身崗位練兵、提升綜合素質(zhì),與時(shí)俱進(jìn),實(shí)現(xiàn)與企業(yè)的同步發(fā)展。適度調(diào)整不同地區(qū)之間、不同崗位之間,數(shù)百數(shù)十倍工資差距過(guò)大問(wèn)題,兼顧公平,讓企業(yè)發(fā)展利益惠及全體員工。打破身份界限,不同性質(zhì)的用工之間實(shí)行同工同酬。嚴(yán)格遵循"多勞多得效益優(yōu)先兼顧公平"的原則,允許適度合理差距,薪酬分配照顧一線弱勢(shì)群體,多向一線員工隊(duì)伍傾斜。

(五)開(kāi)展精英延伸培訓(xùn),加大對(duì)執(zhí)行層面和一線員工培訓(xùn)力度,提高全員綜合素質(zhì)。

初次培訓(xùn)活動(dòng)結(jié)束以后,參與培訓(xùn)的精英管理人員,不僅要自己掌握培訓(xùn)內(nèi)容,還要把自己在培訓(xùn)中學(xué)到的知識(shí)、技術(shù)、技能,向自己所在的部門人員和加油站一線人員,進(jìn)行深度延伸培訓(xùn),注重培訓(xùn)質(zhì)量和培訓(xùn)效果,努力追求一崗多能,一專多紅的多面手員工能力建設(shè),扎實(shí)不同崗位人員的基本功基礎(chǔ),實(shí)現(xiàn)人才強(qiáng)企、人才興企的培訓(xùn)目標(biāo)。

作者:馬桂蓮 單位:青海省石油銷售公司新興貿(mào)易分公司

企業(yè)人力資源二級(jí)論文:基層供電企業(yè)人力資源管理論文

一、人力資源管理中的兩種典型模式

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的體制下,從廣義上可將企業(yè)人力資源管理分為兩種典型模式,即制度契約型管理和心理契約型管理。源于美國(guó)的制度契約型人力資源管理模式。該模式以契約、理性、制度安排為主,模式層次明確,人才被具體化為一個(gè)又一個(gè)的工作“矩陣”———既相互聯(lián)系又相互獨(dú)立。企業(yè)和人才通過(guò)人力市場(chǎng)建立直接聯(lián)系,通過(guò)雙向選擇進(jìn)行自由流動(dòng),實(shí)現(xiàn)人才的優(yōu)化配置。企業(yè)根據(jù)每個(gè)人的特長(zhǎng)安排和設(shè)置工作崗位,并加強(qiáng)溝通,創(chuàng)造人才發(fā)揮作用的良好條件,從而充分發(fā)揮人力資源的強(qiáng)大能量。源于日本的心理契約型人力資源管理模式。該種模式是一種心理契約為主、文化滲透其中的人力資源管理模式,以終身雇傭制、企業(yè)工會(huì)等為主要特征,公司高度重視企業(yè)文化建設(shè),體現(xiàn)為企業(yè)與員工的“命運(yùn)共同體”形式。我國(guó)供電企業(yè)作為國(guó)有企業(yè),當(dāng)前的人力資源管理以心理契約型模式為主,員工基本上為全民身份的終身雇傭制。但在基層供電企業(yè)里,由于歷史原因,也存在不少農(nóng)電工及短期用工,這部分屬于制度契約型人力資源管理模式。

二、當(dāng)前基層供電企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題

人力資源的兩種管理模式各有利弊,當(dāng)前基層供電企業(yè)兩種模式并存,其弊端主要體現(xiàn)在以下方面。

1.人才管理和培養(yǎng)缺乏戰(zhàn)略思維

當(dāng)前,多數(shù)基層供電企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子更換頻率高,一般而言,每屆的領(lǐng)導(dǎo)班子任期為3年,實(shí)際上一些班子成員還沒(méi)到3年就調(diào)走了。因此,領(lǐng)導(dǎo)較少考慮到企業(yè)人才長(zhǎng)期戰(zhàn)略問(wèn)題,即使制定了戰(zhàn)略目標(biāo),也難以保障在換領(lǐng)導(dǎo)后能得以延續(xù),所以,不同程度造成了企業(yè)人力資源管理的短期化行為。

2.用工機(jī)制不活,人才引入受限制

供電企業(yè)人員的來(lái)源主要由省公司統(tǒng)一招聘大學(xué)及以上學(xué)歷的各類畢業(yè)生。單一的進(jìn)人途徑使企業(yè)用人處于一種被動(dòng)狀態(tài):基層供電局想要的人才不一定能得到,而不需要的人員卻不得不接收。企業(yè)擁有人才的數(shù)量、質(zhì)量、層次和結(jié)構(gòu)等,與企業(yè)發(fā)展的要求不匹配。用工機(jī)制不活,人才引入受制,使得企業(yè)一些專業(yè)技術(shù)崗位人才極度的匱乏,存在人崗不匹配現(xiàn)象。

3.人員素質(zhì)當(dāng)量過(guò)低,制約了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的步伐

人均素質(zhì)當(dāng)量是衡量供電企業(yè)從事相應(yīng)范圍內(nèi)工作的人員應(yīng)具有專業(yè)知識(shí)水平或?qū)I(yè)技能水平的指標(biāo)。目前基層企業(yè)的員工素質(zhì)當(dāng)量普遍偏低,與供電企業(yè)要求的平均素質(zhì)當(dāng)量還存在較大差距。員工普遍理論知識(shí)薄弱,技能操作單一,對(duì)自己工作崗位中的一些理論知識(shí)只知其一不知其二,極大地制約企業(yè)可持續(xù)發(fā)空間。

4.員工年齡結(jié)構(gòu)老化

從年齡結(jié)構(gòu)來(lái)看,基層供電公司存現(xiàn)“紡錘形”,這是一種極不合理的人力資源年齡結(jié)構(gòu)模式。有的公司45歲與55歲之間的員工占在崗總?cè)藬?shù)的三分之一還多,而30歲以下員工只占總?cè)藬?shù)不足百分之十五。無(wú)可厚非,老員工具有技術(shù)熟練、經(jīng)驗(yàn)豐富等優(yōu)勢(shì),而一旦這些老員工離開(kāi)工作崗位以后,新員工從工作能力、人數(shù)上能否及時(shí)進(jìn)行工作交接成為一大難題。

5.新勞動(dòng)法的實(shí)施對(duì)人力資源管理帶來(lái)挑戰(zhàn)

我國(guó)新《勞動(dòng)合同法》的實(shí)施對(duì)構(gòu)建和諧的國(guó)企勞資關(guān)系提出了新的挑戰(zhàn)。由于供電企業(yè)體制的原因及勞動(dòng)法在制定過(guò)程中對(duì)勞動(dòng)者的保護(hù)和傾斜,使得供電企業(yè)在人事體制改革中采取了較為保守的態(tài)度,瞻前顧后、猶豫不決,惟恐觸及勞動(dòng)糾紛引發(fā)矛盾,進(jìn)而影響社會(huì)穩(wěn)定,這必然造成供電企業(yè)員工只進(jìn)不出的現(xiàn)象。

三、優(yōu)化和創(chuàng)新人力資源管理的思考及建議

企業(yè)人力資源管理要通過(guò)不斷創(chuàng)新來(lái)適應(yīng)新形勢(shì)的變化,從各地具體人力資源管理看,近年來(lái)都采取了一些行之有效的改革舉措。例如,通過(guò)科學(xué)的人才測(cè)評(píng)體系推進(jìn)人力資源的管理流程不斷改革;通過(guò)科學(xué)地設(shè)計(jì)績(jī)效考核與報(bào)酬激勵(lì)體系,開(kāi)發(fā)員工的潛能;同時(shí),通過(guò)積極創(chuàng)造一種和諧的工作環(huán)境,提高勞動(dòng)效率。

1.以崗位技能為基礎(chǔ),實(shí)現(xiàn)人力資源優(yōu)化配置

企業(yè)應(yīng)通過(guò)客觀的崗位分析、崗位描述確定規(guī)范的崗位制度,對(duì)不達(dá)標(biāo)、不合格的人員予以清理。而后以雙向選擇、公開(kāi)競(jìng)聘為手段促進(jìn)員工對(duì)適合崗位的合理選擇。通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)上崗、合理聘用、適度解聘的原則為每位員工的切身利益負(fù)責(zé)、在公平公開(kāi)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置與整合。管理層應(yīng)摒棄傳統(tǒng)的管理模式,優(yōu)化人力資源配置,進(jìn)行企業(yè)人才的統(tǒng)一管理。鑒于供電企業(yè)的特殊性,應(yīng)科學(xué)設(shè)置客服中心、營(yíng)銷、配電、檢修部門,實(shí)施專人專項(xiàng)負(fù)責(zé)的制度。針對(duì)農(nóng)電企業(yè)小用戶增多、抄表工作量大的現(xiàn)狀,適當(dāng)對(duì)抄收班組等一線進(jìn)行人員擴(kuò)充,由此杜絕以往抄表不到位、收費(fèi)不及時(shí)的局面。要廣泛調(diào)動(dòng)年輕員工的積極性,加大對(duì)經(jīng)驗(yàn)不足的新員工的培訓(xùn)。要鼓勵(lì)進(jìn)取、鞭策后進(jìn),減少員工抱怨。

2.實(shí)施分層培訓(xùn),力爭(zhēng)不讓一個(gè)員工掉隊(duì)

基層供電企業(yè)應(yīng)根據(jù)員工的不同崗位、現(xiàn)有基礎(chǔ)、學(xué)習(xí)的主觀能動(dòng)性等進(jìn)行分層逐級(jí)的培訓(xùn)。對(duì)一線生產(chǎn)員工注重培養(yǎng)他們先進(jìn)技術(shù)的運(yùn)用和現(xiàn)場(chǎng)操控能力的穩(wěn)定性,使他們能保質(zhì)保量地完成工作;對(duì)于企業(yè)管理者注重對(duì)其科學(xué)管理、先進(jìn)經(jīng)營(yíng)理念及創(chuàng)新意識(shí)的培養(yǎng),使他們用公正無(wú)私、求實(shí)創(chuàng)新的態(tài)度參與企業(yè)管理;對(duì)新進(jìn)員工,要關(guān)心他們對(duì)社會(huì)、對(duì)企業(yè)的適應(yīng)能力,鼓勵(lì)他們結(jié)合學(xué)校所學(xué)理論知識(shí)在實(shí)踐中大膽創(chuàng)新;對(duì)老員工要鼓勵(lì)他們對(duì)新技術(shù)、新科技的學(xué)習(xí)和掌握,不斷超越自我,并在崗位上將工作推陳出新。

3.實(shí)施科學(xué)的績(jī)效管理機(jī)制,達(dá)成合理的管理目標(biāo)

供電企業(yè)應(yīng)設(shè)立科學(xué)、合理、公平的績(jī)效管理機(jī)制,實(shí)行逐級(jí)考核、逐級(jí)負(fù)責(zé)、定期考核與年終測(cè)評(píng)的制度。對(duì)中層干部的考核主要由公司領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部門完成;對(duì)供電所、班組的考核主要按照生產(chǎn)質(zhì)量、達(dá)標(biāo)程度進(jìn)行考核;同時(shí)還要實(shí)施對(duì)班組管理人員的考核,實(shí)施負(fù)責(zé)到底制度,使整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效與其工資掛鉤,由此形成從上到下的一體化考評(píng)管理體制。

4.建立的激勵(lì)機(jī)制,開(kāi)發(fā)人力資源的較大潛能

企業(yè)人力資源管理中,在嚴(yán)格考核的基礎(chǔ)上還應(yīng)建立激勵(lì)的機(jī)制。比如科學(xué)設(shè)置獎(jiǎng)金、公平進(jìn)行績(jī)效工資的計(jì)算和分配,充分體現(xiàn)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。不同員工對(duì)供電企業(yè)的創(chuàng)造價(jià)值、奉獻(xiàn)程度必然不同,要針對(duì)不同的崗位明確權(quán)責(zé),使管理者、科技骨干、勞模與普通員工都在自己崗位上發(fā)揮出較大的潛能。

作者:趙云 單位:國(guó)網(wǎng)四川省電力公司阿壩供電公司

企業(yè)人力資源二級(jí)論文:高新技術(shù)企業(yè)人力資源管理論文

一、國(guó)有高新技術(shù)企業(yè)的特點(diǎn)

以上觀點(diǎn)不僅對(duì)于國(guó)有企業(yè)適用,對(duì)中國(guó)的多數(shù)企業(yè)也有適用性。為此筆者認(rèn)為應(yīng)該把握國(guó)有高新技術(shù)企業(yè)自身的屬性,在此基礎(chǔ)上構(gòu)建其人力資源管理體系,才能做到有的放矢,增強(qiáng)有效性。

1、黨政合一的管理體制

馬連福等學(xué)者認(rèn)為,黨委參與公司治理成為我國(guó)國(guó)有公司治理中的一大特色,具有獨(dú)特的歷史緣由,其在企業(yè)經(jīng)營(yíng)、公司治理中的地位和作用隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)建設(shè)、國(guó)企改革的進(jìn)程而不斷變化,但即使經(jīng)歷了數(shù)次改革和制度調(diào)整,黨政共管的二元體制格局以及黨組織在企業(yè)中的政治核心地位始終沒(méi)有動(dòng)搖。1黨政合一的管理體制是討論公司治理問(wèn)題時(shí)避不開(kāi)一大要素,因此帶來(lái)的一些問(wèn)題為很多學(xué)者詬病,但在無(wú)法改變的前提下,探討這個(gè)屬性的更大動(dòng)因在于如何做到因勢(shì)利導(dǎo)。

2、“大鍋飯”傾向

在激勵(lì)方面,不可否認(rèn),國(guó)有企業(yè)中與一些外企公司相比,激勵(lì)機(jī)制還處于起步階段,慣性的采取集權(quán)式的管理模式,遵照等級(jí)關(guān)系進(jìn)行管理。無(wú)論對(duì)企業(yè)高層管理者,還是普通員工,都存在激勵(lì)模式單一,激勵(lì)不足的問(wèn)題。在內(nèi)部分配上,較少考慮不同部門之間的差異和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大小,不同職能部 門只要崗級(jí)相同報(bào)酬就相同,同部門同崗級(jí)不管干多干少報(bào)酬就相同,存在嚴(yán)重的平均主義,員工的付出和回報(bào)不成比例,嚴(yán)重挫傷了員工積極性。

3、典型的“社會(huì)人”企業(yè)文化

除非自愿離職或給企業(yè)造成重大損失,國(guó)有企業(yè)基本沒(méi)有退出機(jī)制,以致在很多人眼里,進(jìn)入國(guó)企與考上公務(wù)員大同小異,意味著擁有了一份“金飯碗”。這種穩(wěn)定性與一般民企相比,是進(jìn)行人力資源管理工作很大的優(yōu)勢(shì)。雖然有學(xué)者認(rèn)為其容易導(dǎo)致低效率而進(jìn)行批評(píng),但恐怕未找到關(guān)鍵。世界上有兩種具有代表性的人力資源開(kāi)發(fā)模式,一種是美國(guó)式的,另一種是日本式。日本式的人力資源開(kāi)發(fā)模式,實(shí)行長(zhǎng)期雇傭和終身就業(yè)是其重要特征。兩種模式各有利弊,關(guān)鍵是是否能較大程度發(fā)揮契合文化背景,發(fā)揮效力。

4、知識(shí)型員工密集

20世紀(jì)5O年代,美國(guó)管理學(xué)家彼德.德魯克提出“知識(shí)型員工”的概念。認(rèn)為,知識(shí)型員工是用自己的知識(shí)資源(含技術(shù)、技能等)作為職業(yè)錨,外在表現(xiàn)為用腦力多于用體力的那些員工。高新技術(shù)企業(yè)是知識(shí)型員工密集的地方,管理方式上要從員工群體特性來(lái)著手,以提高有效性。學(xué)者們認(rèn)為,知識(shí)型員工的個(gè)性特征,突出表現(xiàn)在以下方面:(1)具有較強(qiáng)的成就動(dòng)機(jī)。(2)具有較強(qiáng)的自主意識(shí)。知識(shí)型員工主觀上不愿受制于人,客觀上不愿受制于物,愿意在工作中進(jìn)行自我引導(dǎo)、自我控制。(3)需要不斷學(xué)習(xí)。隨著知識(shí)和科技的不斷推陳出新,知識(shí)型員工為了保持其能力與價(jià)值,需要不斷地充電學(xué)習(xí)。

二、基于國(guó)有高新技術(shù)企業(yè)特點(diǎn)的人力資源管理與開(kāi)發(fā)策略

1、充分發(fā)揮黨組織在國(guó)有企業(yè)治理中的積極作用

要較大程度地發(fā)揮黨組織在國(guó)有企業(yè)治理中的作用,這是企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)的保障。作為公司治理的重要內(nèi)容的人力資源管理工作,需要在此框架下尋求思路。具體來(lái)說(shuō),有以下工作可以考慮:(1)樹(shù)立現(xiàn)代人力資源觀。把人才視為企業(yè)最寶貴的財(cái)富,視為“投資”而非成本,把人力資源開(kāi)發(fā)與管理提升到戰(zhàn)略高度。(2)變革組織機(jī)構(gòu)。據(jù)調(diào)查,經(jīng)過(guò)多年的改革仍有68.3%的國(guó)有企業(yè)不考慮企業(yè)的規(guī)模、產(chǎn)品、工藝、市場(chǎng)等內(nèi)外情況采用科層制的組織模式,無(wú)法快速響應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。因此,要壓縮管理層次,按照內(nèi)在要求和現(xiàn)代企業(yè)流程再造原理,對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新設(shè)計(jì),建立起適應(yīng)現(xiàn)行管理體制要求、與管理水平的提高及信息技術(shù)的進(jìn)步相適應(yīng)的“扁平式”管理體制。(3)精簡(jiǎn)新產(chǎn)品審批制度。作為高新技術(shù)企業(yè),要避免過(guò)于煩瑣的新產(chǎn)品審批程序,側(cè)重行動(dòng)和試驗(yàn),一方面增加了成功的機(jī)會(huì),另一方面也將大大激勵(lì)科技人員的創(chuàng)新熱情。

2、高新技術(shù)企業(yè)知識(shí)型員工的激勵(lì)策略

(1)提供對(duì)內(nèi)公平、對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系。由于高新技術(shù)企業(yè)中的知識(shí)型員工分為三大類:技術(shù)類、管理和營(yíng)銷類,成長(zhǎng)需求與激勵(lì)機(jī)制也要分類進(jìn)行。美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯關(guān)于薪酬滿意度的調(diào)查資料顯示,一個(gè)人對(duì)他所得的報(bào)酬是否滿意不是看其值,而是要進(jìn)行社會(huì)比較或歷史比較,通過(guò)比較判斷自己是否受到了公平對(duì)待從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。作為國(guó)有企業(yè),平均主義和大鍋飯思想嚴(yán)重,是必須正視并解決的問(wèn)題,平均獎(jiǎng)勵(lì)等于無(wú)激勵(lì)。企業(yè)薪酬體系在構(gòu)建時(shí)要注意獎(jiǎng)罰分明,對(duì)于一些壓力大、任務(wù)重、環(huán)境質(zhì)量差的職位,可在薪酬方面進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼疹櫋?duì)取得超額利潤(rùn)的部門及人員實(shí)行超利潤(rùn)提成方式,實(shí)行利潤(rùn)共享。激勵(lì)要及時(shí),很多企業(yè)基于某些考慮往往把年終獎(jiǎng)拖到第二年才發(fā),殊不知已經(jīng)失去了激勵(lì)的作用。(2)變管控為搭建平臺(tái),激發(fā)知識(shí)型員工的創(chuàng)造性。對(duì)知識(shí)性員工來(lái)說(shuō),他們的工作績(jī)效取決于工作努力程度,而非工作時(shí)間。通過(guò)授權(quán)為團(tuán)隊(duì)提供其創(chuàng)新活動(dòng)所需要的資源,包括資金、物質(zhì)、人員并利用信息技術(shù)來(lái)制定更好的工作方法。招聘過(guò)程中,人力資源管理部門必須進(jìn)行詳細(xì)的崗位分析,并多角度、多方位的考察應(yīng)聘者,以確定員工與崗位需求的匹配度。在員工使用過(guò)程中,可以建立員工與崗位的動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制,在公司內(nèi)部適時(shí)公布各部門的空缺職位,為感覺(jué)員工和崗位匹配度不高的個(gè)人或部門提供調(diào)整的機(jī)會(huì),以此提高知識(shí)型員工的工作滿意度和組織效能。對(duì)管理行為,德魯克建議,應(yīng)當(dāng)“引導(dǎo)”而非“管理”知識(shí)型員工。對(duì)知識(shí)型員工而言,各種繁雜的規(guī)章制度和“監(jiān)工頭”式的嚴(yán)格監(jiān)督下,可能喪失工作激情和創(chuàng)造力。高新技術(shù)企業(yè)作為知識(shí)型員工密集的地方對(duì)該群體特征要有充分的認(rèn)識(shí),重視發(fā)揮員工工作的自主性和創(chuàng)新性。人力資源管理的首要使命也不再是布置任務(wù)和監(jiān)控、監(jiān)督,而是搭建發(fā)展平臺(tái),進(jìn)而激發(fā)員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性,激發(fā)員工去價(jià)值創(chuàng)造,實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)。

3、根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略重塑企業(yè)文化,發(fā)揮國(guó)企文化特有優(yōu)勢(shì)

企業(yè)文化是企業(yè)生存、競(jìng)爭(zhēng)、發(fā)展的靈魂。從目前國(guó)有企業(yè)文化建設(shè)情況來(lái)看,尚存在許多需要完善的地方,企業(yè)應(yīng)該在充分發(fā)揮其已有優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上,樹(shù)立現(xiàn)代企業(yè)管理觀念,根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略重塑企業(yè)文化,不斷完善文化建設(shè)。根據(jù)學(xué)者們的研究,企業(yè)文化、人力資管理策略與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略之間存在緊密聯(lián)系。由此可見(jiàn),不同的文化類型從促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的角度并無(wú)優(yōu)劣之分,關(guān)鍵是要與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略相適宜,能夠支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)于高新技術(shù)的國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō),如果采取的是廉價(jià)策略,那么官僚式的企業(yè)文化或許不會(huì)帶來(lái)過(guò)多問(wèn)題,但如果其依靠的是產(chǎn)品的創(chuàng)新或高品質(zhì)產(chǎn)品時(shí),所需的企業(yè)文化的塑造恐怕將是一項(xiàng)關(guān)鍵的系統(tǒng)工程。企業(yè)文化不對(duì),相應(yīng)人力資源策略的構(gòu)建和推進(jìn)也很難成功。

作者:劉倩 單位:中鐵大橋局集團(tuán)武漢橋梁科學(xué)研究院有限公司

企業(yè)人力資源二級(jí)論文:企業(yè)人力資源銷售管理論文

一、銷售管理中遇到的問(wèn)題

(一)積極性不高

員工積極性不高主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

1、工作不思進(jìn)取。

銷售人員在日常開(kāi)展工作的過(guò)程中,表現(xiàn)不積極,安于現(xiàn)狀。工作上不求創(chuàng)新,不思進(jìn)取,領(lǐng)導(dǎo)安排事情才做,主動(dòng)性差,敬業(yè)精神不強(qiáng),等、靠、要、混日子的思想嚴(yán)重。

2、疲于應(yīng)付、缺少激情。

一些業(yè)務(wù)人員由于工作頭緒多、壓力大,不能很好地統(tǒng)籌協(xié)調(diào),導(dǎo)致每天東奔西跑、疲于應(yīng)付,過(guò)早地產(chǎn)生了職業(yè)倦怠,對(duì)工作產(chǎn)生了厭倦情緒,失去了干事激情。

3、走馬觀花不求甚解。

特別是新入職不久的員工,不注重學(xué)習(xí)研究,導(dǎo)致工作經(jīng)驗(yàn)不足、業(yè)務(wù)水平低下,缺乏處理問(wèn)題隨機(jī)應(yīng)變的能力,在工作中經(jīng)常遇到新問(wèn)題不能夠及時(shí)有效處理。

4、事不關(guān)己高高掛起。

一些員工做事過(guò)于計(jì)較個(gè)人得失,哪些是你的,哪些是我的,分得十分清楚,對(duì)待自己的工作不遺余力,對(duì)待責(zé)任范圍外的工作不管不問(wèn),一副“個(gè)人自掃門前雪,莫管他人瓦上霜”的態(tài)度。

(二)離職率高

眾達(dá)樸信研究院的《2014年企業(yè)離職率調(diào)研報(bào)告》顯示,房產(chǎn)行業(yè)員工離職率接近15%。而在伊誠(chéng),這一數(shù)據(jù)達(dá)到了20%。其中,入職在一年內(nèi)的離職率高達(dá)37%,并且主要集中在入職3個(gè)月和6個(gè)月這兩個(gè)時(shí)間段。離職確實(shí)是領(lǐng)導(dǎo)者在管理過(guò)程中經(jīng)常遇到的問(wèn)題,員工頻繁離職,進(jìn)而增加招聘次數(shù),人員難以穩(wěn)定。離職率高增加了招聘和培訓(xùn)的成本;經(jīng)常有新進(jìn)員工,也增加了領(lǐng)導(dǎo)者的管理難度。

二、產(chǎn)生問(wèn)題的原因

(一)積極性不高的原因

1、薪酬制度不合理。

對(duì)于實(shí)習(xí)期員工,無(wú)責(zé)任底薪為2500元/月。在成都,2500元每月的工資基本能維持正常的日常生活。正是因?yàn)榻o出的無(wú)責(zé)任底薪相對(duì)過(guò)高,一些員工靠底薪就能保障基本生活,所以在工作中得過(guò)且過(guò),,形成懶散的風(fēng)氣,無(wú)形中也增加了企業(yè)的成本。對(duì)于正式員工,薪資全由提成構(gòu)成,沒(méi)有底薪。在房產(chǎn)行業(yè),一個(gè)月沒(méi)有業(yè)績(jī)也是很正常的事,所以無(wú)底薪這種薪資制度可能會(huì)讓某些員工白白忙碌一個(gè)月而沒(méi)有任何收入,所以這種薪酬制度本身是不合理的。

2、團(tuán)隊(duì)氛圍不和諧。

一是團(tuán)隊(duì)成員之間缺乏溝通交流,各自為自己的利益而忙碌,不愿與人分享銷售經(jīng)驗(yàn),怕被對(duì)手超越,形成一種惡性競(jìng)爭(zhēng)。二是領(lǐng)導(dǎo)者在對(duì)員工進(jìn)行批評(píng)教育的時(shí)候沒(méi)有采取適當(dāng)?shù)姆椒?使員工備受打擊,情緒低落。那些低潮的員工的“壞心態(tài)”,往往會(huì)影響組織的積極性,他們就像瘟疫一樣具有傳染性,這種傳染性會(huì)立馬拉下組織的銷售業(yè)績(jī)。團(tuán)隊(duì)氛圍的不和諧究其根本是領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)的問(wèn)題,領(lǐng)導(dǎo)者的激勵(lì)方式錯(cuò)誤,出現(xiàn)了激勵(lì)的無(wú)效和負(fù)效應(yīng)。

(二)高離職率的原因

1、招聘時(shí)缺乏崗位說(shuō)明。

作為一個(gè)合格的銷售人員,需要具備業(yè)務(wù)素質(zhì)、觀察能力、創(chuàng)造能力、社交能力、語(yǔ)言表達(dá)能力、應(yīng)變能力等一系列的能力要求。并且在專業(yè)技能上要求要熟悉相關(guān)行業(yè)客戶情況,有一定的背景資源;具有敏銳的市場(chǎng)洞察力和市場(chǎng)分析能力;具有的表達(dá)能力和理解能力,善于溝通和協(xié)調(diào)。對(duì)于學(xué)歷要求大專以上學(xué)歷,管理、市場(chǎng)營(yíng)銷等相關(guān)專業(yè),主要是因?yàn)檫@類人群接受了相對(duì)專業(yè)、系統(tǒng)的專業(yè)知識(shí)培訓(xùn),能夠更好的適應(yīng)銷售這個(gè)行業(yè)。在伊誠(chéng)的招聘簡(jiǎn)章中,并沒(méi)有對(duì)應(yīng)聘者的能力要求作出相應(yīng)規(guī)定,僅僅是具備溝通交流能力及積極向上的心態(tài),這點(diǎn)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

2、缺乏對(duì)員工的職業(yè)培訓(xùn)。

由于在招聘的過(guò)程中,對(duì)崗位的要求沒(méi)有明確的在招聘簡(jiǎn)章中做出說(shuō)明,導(dǎo)致很多業(yè)務(wù)員缺乏相關(guān)業(yè)務(wù)知識(shí),在銷售的過(guò)程中不能與客戶很好的溝通交流,面對(duì)客戶提出的問(wèn)題也不能很好的解決,從而造成業(yè)績(jī)不佳。在伊誠(chéng),對(duì)于新入職的基層員工,根本沒(méi)有進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn),基本都是由一個(gè)老員工作為師傅帶新人。再加上高離職率,很多所謂的“師傅”本身也是入職不久的新人,對(duì)業(yè)務(wù)也了解不透徹,所以在教授的過(guò)程也是一知半解,形成惡性循環(huán)。

3、企業(yè)缺乏科學(xué)完善的人才激勵(lì)機(jī)制。

隨著企業(yè)的發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化,按照馬斯洛需求層次理論和瓦魯姆期望理論,對(duì)于員工來(lái)說(shuō),報(bào)酬對(duì)于他們來(lái)說(shuō)不僅僅是一種謀生的手段,更是一種自我滿足和自尊的需要。各種現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì),五險(xiǎn)一金,過(guò)節(jié)福利,關(guān)愛(ài)基金,父母孝順金,法定假日等多項(xiàng)激勵(lì)和回報(bào),這是伊誠(chéng)的激勵(lì)手段。雖然從理論上來(lái)講還是能起到激勵(lì)作用的,但是在實(shí)際的評(píng)選過(guò)程中,沒(méi)有注重公平性,也很少落到實(shí)處,僅僅只是個(gè)空口號(hào)。為了更好的體現(xiàn)公平和激勵(lì)員工努力工作,薪酬體系需要做出調(diào)整。在進(jìn)行物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的同時(shí),還要注意物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)的對(duì)稱,金錢只是一種激勵(lì)手段,但是缺少人文關(guān)懷,精神激勵(lì)匱乏,會(huì)喪失員工的積極性。在高離職率的背后就是晉升問(wèn)題,伊誠(chéng)的晉升全靠業(yè)績(jī)說(shuō)話,業(yè)績(jī)好的就升職,但是即使升上去了,由于業(yè)績(jī)下降也會(huì)降職。本生這種晉升方式就存在缺陷。

4、領(lǐng)導(dǎo)方式。

領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式不正確,也會(huì)影響員工業(yè)績(jī),造成員工的離職。領(lǐng)導(dǎo)方式也是影響員工離職的重要原因之一。而在伊誠(chéng),造成員工高離職率的領(lǐng)導(dǎo)方式主要有三種。

(1)自私。

領(lǐng)導(dǎo)者將所有下屬工作取得的榮譽(yù)據(jù)為己有。遇事首先明哲保身,將責(zé)任推給下屬,尋找替罪羊。在伊誠(chéng)就發(fā)生過(guò)這樣的事,年度大會(huì)上,某一門店由于業(yè)績(jī)出色受到了公開(kāi)表?yè)P(yáng),而店長(zhǎng)卻把功勞歸于自己的管理,對(duì)業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)者沒(méi)有任何贊揚(yáng)。

(2)強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的“”。

要求員工言聽(tīng)計(jì)從,聽(tīng)不得任何反對(duì)意見(jiàn)。對(duì)有所特長(zhǎng)和能表露觀點(diǎn)的員工往往采取排擠、打壓的做法。領(lǐng)導(dǎo)者與員工的界限劃分的清楚,高高在上,不愿與員工打成一片。在伊誠(chéng),幾乎每天下班前的一項(xiàng)工作就是開(kāi)會(huì),而一些門店開(kāi)會(huì)的內(nèi)容就是店長(zhǎng)在上面高談闊論,員工沒(méi)有參與其中的機(jī)會(huì)。

(3)限制員工自由。

作為房產(chǎn)銷售,大部分工作時(shí)間都在室外帶客戶看房或者跑商圈,而一些領(lǐng)導(dǎo)者卻總是希望員工的一切活動(dòng)都在自己的監(jiān)控下完成。某一門店的店長(zhǎng)就經(jīng)常到辦公室巡視,每隔一段時(shí)間就會(huì)觀察員工在干什么,一發(fā)現(xiàn)員工不在辦公司就打電話詢問(wèn)情況,員工毫無(wú)自由可言。

三、相關(guān)解決措施

(一)提高員工積極性

1、合理薪酬制度。

對(duì)于實(shí)習(xí)期的員工來(lái)說(shuō),我認(rèn)為2500元的月薪過(guò)高,可以相應(yīng)下調(diào)。過(guò)高的月薪讓他們沒(méi)有學(xué)習(xí)的動(dòng)力,并且無(wú)責(zé)任底薪讓他們沒(méi)有工作的壓力。所以我認(rèn)為在下調(diào)月薪的同時(shí)可以相應(yīng)的增加保底完成的業(yè)務(wù)量,只有在完成業(yè)務(wù)的情況下才能夠拿到底薪。對(duì)于正式員工來(lái)說(shuō),可以相應(yīng)的增加底薪,全靠提成帶有很大的偶然性。對(duì)于房產(chǎn)行業(yè),有些業(yè)務(wù)員一個(gè)月不開(kāi)單是常事,一個(gè)相對(duì)合理的底薪能讓員工有個(gè)基本的保障。

2、團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷模式。

同一商圈的幾個(gè)銷售人員為一個(gè)團(tuán)隊(duì),同一銷售團(tuán)隊(duì)的員工內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng),不同的團(tuán)隊(duì)間外部競(jìng)爭(zhēng),采用內(nèi)外部競(jìng)爭(zhēng)相結(jié)合的方式,就能避免團(tuán)隊(duì)內(nèi)員工由于怕對(duì)方超過(guò)自己而不愿意溝通交流、相互學(xué)習(xí)的狀況,從而形成良性競(jìng)爭(zhēng)。作為領(lǐng)導(dǎo)者而言,固然應(yīng)讓每位團(tuán)隊(duì)成員都能擁有自我發(fā)揮的空間,更重要的則是要用心破除個(gè)人英雄主義。搞好團(tuán)隊(duì)的整體搭配,培養(yǎng)協(xié)調(diào)一致的團(tuán)隊(duì)默契,還要努力使團(tuán)隊(duì)成員彼此間相互了解,取長(zhǎng)補(bǔ)短。

(二)減少離職率

1、加強(qiáng)人力資源管理的甄選環(huán)節(jié)。

甄選是人力資源管理中招聘的重要一環(huán),有效的甄選能為企業(yè)挑選到合適的人,減少企業(yè)的流失率,降低企業(yè)的招聘成本。伊誠(chéng)如果能有效的把控人員甄選這一環(huán)節(jié),加深對(duì)求職人員的資歷、性格、以前的離職原因的了解,就能減少離職率高的問(wèn)題,也就不會(huì)出現(xiàn)常年招人的現(xiàn)象,降低企業(yè)缺人的風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法及以前的數(shù)據(jù)資料預(yù)測(cè)一年的招聘人數(shù),制定招聘計(jì)劃,把招聘集中在一個(gè)時(shí)間,這樣能減少招聘次數(shù),尤其是常年招人現(xiàn)象。面試是了解應(yīng)聘者的性格、職業(yè)傾向、工作經(jīng)歷及以前的離職原因,從這些方面了解該應(yīng)聘者是否適合該崗位,做到人職匹配。

2、崗前培訓(xùn)。

(1)樹(shù)立正確的目標(biāo)。

正確的做事情固然重要,但要做正確的事,首先必須明確目標(biāo)。作為領(lǐng)導(dǎo)者,首要任務(wù)就是要讓銷售人員明確目的,為什么要做銷售,協(xié)助其制定好相應(yīng)的職業(yè)生涯規(guī)劃。有了目標(biāo),才有努力的方向。

(2)培養(yǎng)正確的價(jià)值觀。

不管我們從事何種職業(yè),都必須建立起積極的價(jià)值觀,只有在正確的價(jià)值觀驅(qū)使下才會(huì)不斷前行。尤其是從事銷售活動(dòng),不僅是在賣東西,更是一個(gè)挑戰(zhàn)自我、實(shí)現(xiàn)自我的過(guò)程。在銷售過(guò)程中,我們隨時(shí)會(huì)受到來(lái)自各方面的考驗(yàn),這就要求我們樹(shù)立正確的價(jià)值觀,并堅(jiān)定地走下去。

(3)銷售技巧培訓(xùn)。

銷售技巧的培訓(xùn)對(duì)于新入職的員工來(lái)說(shuō)是非常必要的。只有進(jìn)行了銷售技巧的培訓(xùn)并在銷售過(guò)程中加以運(yùn)用,才有可能達(dá)成交易。主要包括對(duì)銷售人員的心理素質(zhì)和潛能培訓(xùn),基礎(chǔ)知識(shí)方面的培訓(xùn),專業(yè)銷售技巧培訓(xùn)。而專業(yè)的銷售技巧又是重點(diǎn),主要包括有銷售前的準(zhǔn)備技巧,如了解推銷區(qū)域、找準(zhǔn)客戶、做好銷售計(jì)劃等;接近客戶的技巧,比如電話拜訪、直接拜訪等;進(jìn)入銷售主題的技巧,詢問(wèn)與傾聽(tīng)、產(chǎn)品展示和說(shuō)明、處理客戶異議以及如何達(dá)成交易的技巧等。

(4)職業(yè)生涯規(guī)劃。

伊誠(chéng)的員工都是富有青春與活力的年輕人,幫助員工設(shè)計(jì)他們的職業(yè)生涯,能夠使員工明白自己的發(fā)展方向,若是自己努力工作,能達(dá)到什么階段,能看到自己的未來(lái),這樣他們就能盡自己較大的努力把工作做好,使他們不會(huì)碌碌無(wú)為,虛度光陰。規(guī)劃大致可以分為三個(gè)階段:及時(shí)階段(工作1—2年)通過(guò)崗前培訓(xùn)及日常的工作學(xué)習(xí),熟悉各個(gè)商圈、租賃、銷售、辦理相關(guān)手續(xù)等一系列的工作流程。第二階段(工作2—3年)在熟悉了工作的基本流程后,通過(guò)績(jī)效及知識(shí)的考核,符合公司要求的將晉升為店長(zhǎng)。第三階段(工作3年以上)擔(dān)任了店經(jīng)理,有一定的管理基礎(chǔ),再經(jīng)由總監(jiān)、大區(qū)經(jīng)理、總管培訓(xùn)的經(jīng)理等組成的高層考核團(tuán)對(duì)該人進(jìn)行考核,重點(diǎn)考核管理技能,符合標(biāo)準(zhǔn)后進(jìn)行集體培訓(xùn),晉升為大區(qū)。

3、制定合理的激勵(lì)體制。

(1)適當(dāng)物質(zhì)激勵(lì)。

當(dāng)今大多數(shù)房產(chǎn)行業(yè)都會(huì)根據(jù)員工的業(yè)績(jī)情況來(lái)決定是否給予相應(yīng)的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì),也就是說(shuō),銷售人員事前是不知道是否有獎(jiǎng)勵(lì)。這種情況在一定程度上也影響了員工的積極性。如果領(lǐng)導(dǎo)者在事前就能給予一定的激勵(lì),保障在事情完成后就能得到獎(jiǎng)品,比如現(xiàn)金或者旅游等等。那么員工的積極性就會(huì)在物質(zhì)的激勵(lì)下大大提升,業(yè)績(jī)可能會(huì)因?yàn)檫@個(gè)獎(jiǎng)品的激勵(lì)而增長(zhǎng)。

(2)完善晉升體制。

伊誠(chéng)的晉升本身就存在問(wèn)題,一切以業(yè)績(jī)說(shuō)話,即使升職,也會(huì)因?yàn)闃I(yè)績(jī)未達(dá)標(biāo)而降職,員工對(duì)自己的工作前景看不到希望,自己的人生價(jià)值得不到充分的體現(xiàn)。鑒于這種情況,伊誠(chéng)應(yīng)該完善晉升體制,對(duì)于的人才要充分利用和把握,這樣才能營(yíng)造一個(gè)良好的工作環(huán)境,促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。每年公司應(yīng)該提前閑置崗位及晉升資格要求,首先員工自愿申請(qǐng),再根據(jù)360度績(jī)效考核法對(duì)該員工進(jìn)行考核,在360度績(jī)效考核中增加上司和顧客評(píng)價(jià)在評(píng)價(jià)體系中的比重,確保公平、公正,起到激勵(lì)作用。晉升的流程如下:晉升申請(qǐng)→人事主管進(jìn)行資格審查及面談→擬定晉升人員交建議書→進(jìn)入實(shí)習(xí)期→民意調(diào)查→正式晉升針對(duì)晉升人數(shù)有限的情況,我覺(jué)得可以從員工的雙重職業(yè)發(fā)展途徑入手。職位的晉升滿足了個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn),彰顯了自己的社會(huì)地位,而采用雙重職業(yè)發(fā)展途徑,將人員劃分為星級(jí)服務(wù)員,如金牌經(jīng)紀(jì)人、博學(xué)經(jīng)紀(jì)人、高級(jí)經(jīng)紀(jì)人等不同的星級(jí)經(jīng)紀(jì)人設(shè)立相應(yīng)的薪酬待遇。通過(guò)對(duì)員工的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行考核,綜合上司、同事、顧客三個(gè)方面對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià),評(píng)定該員工的星級(jí),通過(guò)該方法來(lái)彌補(bǔ)晉升人數(shù)的有限,以便提高員工的工作積極性。

4、人性化管理。

(1)合理工作時(shí)間。

工作時(shí)間過(guò)長(zhǎng)反而會(huì)降低工作質(zhì)量,合理的安排工作時(shí)間是保障高質(zhì)量的關(guān)鍵。建議在工作時(shí)間安排上能夠?qū)嵭袃砂嘀?每周在非周末時(shí)間輪休24小時(shí),會(huì)議盡量改為一周一次。相比于每天超過(guò)12小時(shí)的工作時(shí)間,合理安排工作時(shí)間后,員工能有更多的時(shí)間進(jìn)行休息,培養(yǎng)工作外的人際關(guān)系。

(2)提高員工參與度與滿意度。

員工也是企業(yè)的一員,對(duì)企業(yè)的大小事務(wù)都有參與與提出建議的權(quán)利,特別是員工覺(jué)得不合理的地方,比如薪資方案、大會(huì)參與度、日常作息安排等和員工息息相關(guān)的方面。如果領(lǐng)導(dǎo)者能充分考慮員工的建議,不僅使員工滿意度得到提升,工作更加敬業(yè),同時(shí)也使企業(yè)的業(yè)績(jī)得到提高。

(3)充分尊重員工。

心理學(xué)家指出,沒(méi)有人想成為無(wú)名之輩,幾乎人人都希望被看成一個(gè)重要的人。如果一個(gè)人的個(gè)性得不到表現(xiàn),個(gè)人得不到尊重,那么就會(huì)影響到工作的積極性和主動(dòng)性。給員工自由發(fā)揮的空間,要相信員工的能力,不必做到事事都在監(jiān)控下完成。讓員工的才能得到充分的發(fā)揮,有效活用個(gè)人長(zhǎng)處能夠增強(qiáng)組織的工作效果。

(4)采取適當(dāng)?shù)脑u(píng)批方式。

對(duì)員工進(jìn)行批評(píng)教育的時(shí)候沒(méi)有采取適當(dāng)?shù)姆椒?使員工備受打擊,情緒低落。那些低潮的員工的“壞心態(tài)”會(huì)影響團(tuán)隊(duì)的積極性,拉下組織的銷售業(yè)績(jī)。那么在批評(píng)員工的過(guò)程中就要采取適當(dāng)?shù)姆绞?這樣不僅不會(huì)使員工難堪,還會(huì)起到激勵(lì)的作用。領(lǐng)導(dǎo)者在運(yùn)用批評(píng)手段時(shí),應(yīng)注意:一是批評(píng)要從團(tuán)結(jié)的愿望出發(fā),盡可能個(gè)別進(jìn)行,不要當(dāng)著團(tuán)隊(duì)成員批評(píng)某一個(gè)人。其次,一旦發(fā)現(xiàn)對(duì)方已經(jīng)在考慮意見(jiàn)或者已經(jīng)認(rèn)識(shí)到自己的錯(cuò)誤,就應(yīng)適可而止。二是批評(píng)時(shí),不要拿另一個(gè)員工與其作相反的比較,這是領(lǐng)導(dǎo)者在批評(píng)中常犯的錯(cuò)誤。這樣不但員工心中會(huì)非常惱火,而且也不利于員工之間的團(tuán)結(jié)。三是批評(píng)時(shí)就事論事,不要去提舊賬,把對(duì)方的缺點(diǎn)集中在一起會(huì)使問(wèn)題復(fù)雜化,達(dá)不到預(yù)期的效果,同時(shí)在批評(píng)的時(shí)候必須對(duì)事不對(duì)人。四是領(lǐng)導(dǎo)者在批評(píng)時(shí)要特別有耐心,態(tài)度一定要真誠(chéng),要能站在對(duì)方的立場(chǎng)想問(wèn)題,這樣才能讓被批評(píng)的員工欣然接受。

(5)七天內(nèi)表?yè)P(yáng)一次新進(jìn)員工。

每個(gè)人都希望得到其他人的認(rèn)可,特別是上級(jí)的認(rèn)可。在企業(yè)中,得到他人的承認(rèn),也是一個(gè)員工內(nèi)心最重要的渴望和期待,是激發(fā)其積極性的重要源泉。實(shí)踐表明:七天左右表?yè)P(yáng)新進(jìn)員工一次最為合適;但是如果一個(gè)員工持續(xù)有的表現(xiàn),也可以重復(fù)進(jìn)行表?yè)P(yáng)。但在表?yè)P(yáng)時(shí)也要把握好尺度,必須是發(fā)自內(nèi)心地,否則會(huì)令對(duì)方感到反感。

四、總結(jié)

本文通過(guò)對(duì)成都伊誠(chéng)公司銷售管理中遇到的問(wèn)題及原因分析,針對(duì)問(wèn)題提出以下幾點(diǎn)措施:及時(shí),加強(qiáng)人力資源的甄選環(huán)節(jié),并注意對(duì)員工進(jìn)行崗前培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃。第二,建立完善的人力資源考核體系和激勵(lì)機(jī)制。第三,人性化的管理方式。領(lǐng)導(dǎo)者的管理是造成積極性不高,高離職率的一個(gè)重要因素。領(lǐng)導(dǎo)者的打壓,過(guò)分約束,員工的自我價(jià)值得不到實(shí)現(xiàn),需求得不到滿足,只能離職另謀出路。一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者懂得如何放權(quán),給員工充分的信任,使員工能力得到較大限度的發(fā)展,而不是過(guò)分強(qiáng)調(diào)自己的權(quán)利。

作者:王夢(mèng)婷 曾品紅 單位:宜賓學(xué)院經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院

企業(yè)人力資源二級(jí)論文:國(guó)有企業(yè)人力資源危機(jī)管理論文

一、國(guó)有企業(yè)人力資源管理面臨的危機(jī)

1.員工流失。

國(guó)有企業(yè)人力資源管理所面臨的及時(shí)個(gè)嚴(yán)重危機(jī)就是員工的流失,在國(guó)有企業(yè)未改制之前,員工流失看似是一個(gè)極為不可能的問(wèn)題,那時(shí)候國(guó)有企業(yè)工作人員所抱的是“鐵飯碗”,能夠在某一崗位上安穩(wěn)地工作到退休。但是,國(guó)有企業(yè)改制之后,企業(yè)員工面臨著和私營(yíng)企業(yè)、外資企業(yè)相同的績(jī)效考核,也會(huì)因?yàn)榭己瞬缓细穸晦o退,終身制轉(zhuǎn)變成合同制,使國(guó)有企業(yè)對(duì)員工的吸引力減弱,與此同時(shí)私企、外企等的外部競(jìng)爭(zhēng)力日益增強(qiáng),導(dǎo)致企業(yè)員工,尤其是高級(jí)員工,開(kāi)始大量外流。員工流失直接導(dǎo)致了企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理時(shí)“無(wú)人可用”,崗位和員工能力不匹配的狀況越來(lái)越嚴(yán)重,影響了企業(yè)效益的實(shí)現(xiàn)。

2.人力資源配置危機(jī)。

大多數(shù)國(guó)有企業(yè)員工工作的積極性不高,企業(yè)中不乏專業(yè)能力的人才,單就人才個(gè)人的能力而言,有些甚至是同行業(yè)的佼佼者,但是,將這些人才集中到企業(yè)當(dāng)中,其發(fā)揮的共同效應(yīng)往往小于每個(gè)人所能發(fā)揮的效應(yīng)總和,這就是我們所說(shuō)的人員內(nèi)耗。人員內(nèi)耗造成了人力資源配置危機(jī),即企業(yè)員工對(duì)崗位的勝任力越來(lái)越差;另外值得注意的問(wèn)題是,國(guó)有企業(yè)在人力資源儲(chǔ)備方面也面臨著這樣的配置危機(jī),一方面,原本儲(chǔ)備的人力資源因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營(yíng)方向的轉(zhuǎn)變而“派不上用場(chǎng)”,造成大量閑置;另一方面,企業(yè)要招新的、符合企業(yè)需要的員工比較困難。一時(shí)之間,企業(yè)人力資源管理出現(xiàn)了“青黃不接”的現(xiàn)象。

3.員工激勵(lì)無(wú)效。

國(guó)有企業(yè)的激勵(lì)措施也存在一定的弊端。在物資方面,國(guó)有企業(yè)大多按照國(guó)家的統(tǒng)一的工資標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放工資,干多干少一個(gè)樣、干和不干一個(gè)樣,員工的付出和收益不成比例,員工的積極性和進(jìn)取性難以被調(diào)動(dòng);在精神方面,國(guó)有企業(yè)大多還在沿用過(guò)去的企業(yè)文化管理方式,使用開(kāi)會(huì)、口號(hào)宣傳等方式,希望員工能夠以“貢獻(xiàn)”為工作的職業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)。但事實(shí)上,員工受到現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)的影響,更加重視自身的勞動(dòng)價(jià)值體現(xiàn),傳統(tǒng)的道德激勵(lì)方式并不能產(chǎn)生有效的作用。

二、國(guó)有企業(yè)人力資源管理危機(jī)的產(chǎn)生原因

1.企業(yè)員工忠誠(chéng)度管理不足。

員工流失危機(jī)并不只存在于國(guó)有企業(yè),但是,其他類型企業(yè)的員工流失并沒(méi)有給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)巨大的困難,甚至可以說(shuō),員工流失會(huì)很快補(bǔ)足,企業(yè)經(jīng)營(yíng)也并不會(huì)受到太大影響。這其中的區(qū)別在于,國(guó)有企業(yè)在員工忠誠(chéng)度管理方面存在不足。無(wú)論是私營(yíng)企業(yè)還是外資企業(yè),都強(qiáng)調(diào)在員工就職的過(guò)程中充分尊重員工個(gè)人發(fā)展意愿,而國(guó)有企業(yè)在員工就職過(guò)程中,宣揚(yáng)的是希望員工以企業(yè)發(fā)展為工作的及時(shí)責(zé)任。現(xiàn)代管理學(xué)認(rèn)為科學(xué)的企業(yè)管理能夠?qū)崿F(xiàn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展,這是員工忠誠(chéng)度得以保障的基礎(chǔ),大多數(shù)國(guó)有企業(yè)做不到這一點(diǎn),員工流失自然會(huì)給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)不利影響。

2.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不合理。

盡管國(guó)有企業(yè)經(jīng)歷過(guò)改制,在企業(yè)制度方面發(fā)生了巨大的變化,但是企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)和管理權(quán)并沒(méi)有分開(kāi),大多數(shù)國(guó)有企業(yè)沒(méi)有聘任專業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析和調(diào)整,整個(gè)企業(yè)員工冗余、人浮于事的現(xiàn)狀始終難以改善。企業(yè)內(nèi)部員工認(rèn)為自身的職業(yè)前景渺茫,的人才不認(rèn)同企業(yè)環(huán)境,也不想加入企業(yè)。

3.勞動(dòng)分配不夠公平。

“多勞多得,少勞少得,不勞不得”,是最公平的、基本的分配方式,這其中還包括對(duì)勞動(dòng)價(jià)值的科學(xué)評(píng)價(jià)和估算。但是,我國(guó)大多數(shù)國(guó)有企業(yè)在勞動(dòng)分配方面還達(dá)不到這樣的公平。除了勞動(dòng)量與薪酬待遇的比例失調(diào)之外,對(duì)勞動(dòng)價(jià)值的估量也是缺乏科學(xué)性。很多國(guó)有企業(yè)為了體現(xiàn)對(duì)勞動(dòng)工作者的重視,使生產(chǎn)工人和技術(shù)型工人的勞動(dòng)報(bào)酬基本持平,不根據(jù)崗位價(jià)值定工資,而是根據(jù)職稱和工齡定工資,這樣的勞動(dòng)分配方式不但打消了年輕一代積極進(jìn)取的工作熱情,還助長(zhǎng)了老員工消極、應(yīng)付的工作心態(tài)。

三、應(yīng)對(duì)人力資源管理危機(jī)的策略

1.加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。

國(guó)有企業(yè)員工的忠誠(chéng)度管理,應(yīng)該以企業(yè)文化建設(shè)的強(qiáng)化為主要方式。建議國(guó)有企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)方面進(jìn)行創(chuàng)新,在以黨團(tuán)思想教育工作為基礎(chǔ)的企業(yè)文化建設(shè)基礎(chǔ)上,開(kāi)展更加符合現(xiàn)代員工發(fā)展需要的文化建設(shè)方式,例如,針對(duì)不同發(fā)展需要的員工,給予不同的職業(yè)教育或者采用拓展訓(xùn)練、員工業(yè)余興趣愛(ài)好組織建設(shè)等方式,將員工凝聚在一起,使他們感受到國(guó)有企業(yè)對(duì)員工發(fā)展的重視和關(guān)注,以此營(yíng)造一種和諧的、充滿關(guān)愛(ài)的企業(yè)氛圍,使員工的忠誠(chéng)度提高,進(jìn)而緩解員工流失危機(jī)。

2.優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不合理帶來(lái)的明顯后果是,一些不必要的部門仍然存在于企業(yè)內(nèi)部并消耗著企業(yè)資源,而一些亟待發(fā)展的部門因?yàn)槿狈Y源和空間,不能得到長(zhǎng)足的發(fā)展。要使員工之間很好的合作,激發(fā)員工的工作積極性,才能減少企業(yè)的內(nèi)消耗,使企業(yè)人力資源分配逐漸優(yōu)化。要做到這一點(diǎn),改良企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是十分必要的。建議國(guó)有企業(yè)將企業(yè)按照企業(yè)盈利配比評(píng)估企業(yè)各部門在企業(yè)發(fā)展中的貢獻(xiàn)程度,大膽合并或者裁撤冗余的部門,聘任專業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)參與企業(yè)組織建設(shè),優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu),使企業(yè)人力資源分配更加科學(xué)。

3.創(chuàng)新勞動(dòng)分配的方式。

刻板的勞動(dòng)分配方式是員工激勵(lì)效果不佳的主要原因,為了解決這一問(wèn)題,創(chuàng)新勞動(dòng)分配方式是十分必要的。建議國(guó)有企業(yè)向私營(yíng)企業(yè)和外資企業(yè)學(xué)習(xí),按照崗位貢獻(xiàn)率,而不是按照工齡和職稱評(píng)定來(lái)規(guī)定薪酬的等級(jí);在績(jī)效考評(píng)方面做到一視同仁,堅(jiān)決遏制管理層的特權(quán)行為;即便由于政策的限制不能給與員工較高工資和績(jī)效獎(jiǎng)金,但是國(guó)有企業(yè)也應(yīng)該通過(guò)創(chuàng)新勞動(dòng)分配方式,使員工對(duì)企業(yè)有信心,對(duì)工作有動(dòng)力。在不改變國(guó)有企業(yè)的性質(zhì)的前提下,使員工掌握相應(yīng)的股份,從而增強(qiáng)員工的主人翁意識(shí),這種勞動(dòng)分配方式,足以彌補(bǔ)國(guó)有企業(yè)“大鍋飯”分配的弊端;另外,對(duì)勞動(dòng)價(jià)值的肯定并不一定是物質(zhì)形式的,國(guó)有企業(yè)可以通過(guò)靈活分配假期,給予員工休假補(bǔ)助等方式,使員工肯定自身的工作價(jià)值,進(jìn)而對(duì)工作更有動(dòng)力。

四、結(jié)語(yǔ)

綜上所述,國(guó)有企業(yè)人力資源管理危機(jī)是在國(guó)有企業(yè)管理改革當(dāng)中產(chǎn)生的,是企業(yè)管理發(fā)展必須要面對(duì)的問(wèn)題,解決人力資源管理危機(jī),將對(duì)國(guó)有企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展起到必要的促進(jìn)作用。

作者:林瑩 單位:梅州市煙草專賣局公司

企業(yè)人力資源二級(jí)論文:建筑企業(yè)人力資源管理論文

1傳統(tǒng)建筑企業(yè)在人力資源管理上存在的問(wèn)題

1.1忽視企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化是企業(yè)的核心,是企業(yè)風(fēng)格的體現(xiàn),更是被組織共同認(rèn)同遵循的信念和認(rèn)知。企業(yè)文化對(duì)內(nèi)部員工具有的約束、凝聚和激勵(lì)等作用,是企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中逐步形成的,被全體員工認(rèn)同和共同遵守;同時(shí),具有企業(yè)自身特色的價(jià)值觀念、經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則和作風(fēng)。現(xiàn)代建筑企業(yè)內(nèi)部員工自身的價(jià)值觀和企業(yè)的管理理念無(wú)法達(dá)成一致,使員工對(duì)企業(yè)的滿意度降低。如果企業(yè)文化的建設(shè)不完善,將無(wú)法得到員工的支持,員工的工作積極性和效率將會(huì)大大降低,企業(yè)內(nèi)部的力量分散,在很大程度上阻礙了企業(yè)的發(fā)展。

1.2培訓(xùn)和激勵(lì)機(jī)制不完善

一方面,在建筑企業(yè)內(nèi)部的激勵(lì)機(jī)制不夠完善,激勵(lì)方式多以薪酬激勵(lì)為主,不注重員工的精神方面的需要,認(rèn)為物質(zhì)激勵(lì)才是最重要的。此外,企業(yè)在薪酬體制的建立上在員工學(xué)歷、能力以及績(jī)效方面沒(méi)有很好地體現(xiàn)出來(lái),員工會(huì)產(chǎn)生不公平的想法,喪失了工作積極性,容易造成人才的流失。另一方面,隨著建筑行業(yè)對(duì)員工的高標(biāo)準(zhǔn)要求,企業(yè)必須建立完善的培訓(xùn)體系。現(xiàn)階段,技術(shù)快速發(fā)展,員工所掌握的技能是不斷需要改進(jìn)和學(xué)習(xí)的,不進(jìn)行培訓(xùn)將會(huì)無(wú)法滿足發(fā)展的需要,大多數(shù)中小型建筑企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有擁有完備的培訓(xùn)體系,企業(yè)沒(méi)有從長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮,僅僅認(rèn)為培訓(xùn)花費(fèi)很多成本,沒(méi)有意識(shí)到培訓(xùn)過(guò)后將會(huì)帶來(lái)更大的效益,因此,想方設(shè)法降低培訓(xùn)成本,企業(yè)招人時(shí),通常只招有工作經(jīng)驗(yàn)的人,對(duì)于無(wú)工作經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)屆畢業(yè)生很少會(huì)考慮,所以,企業(yè)內(nèi)部人員組成中創(chuàng)新人才缺乏。

2加強(qiáng)人力資源管理對(duì)策

2.1創(chuàng)建良好的企業(yè)文化

建筑企業(yè)應(yīng)該創(chuàng)建好屬于自己企業(yè)文化,要有鮮明的特色,不能僅限于表面的宣傳,二是要將企業(yè)文化貫徹到每位員工的內(nèi)心深處,讓其感受到企業(yè)本身的文化魅力,融入到企業(yè)每位員工的日常工作當(dāng)中。企業(yè)文化本身具有很強(qiáng)的凝聚力,能夠把員工思想拉攏過(guò)來(lái),從一定程度上認(rèn)同企業(yè)的戰(zhàn)略理念和企業(yè)精神,真正感化員工,讓其從行為上跟組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。充滿正能量的企業(yè)文化能夠確保人力資源管理有效實(shí)施,把人力資源建設(shè)與文化建設(shè)綜合考慮,在人力資源管理中融入企業(yè)文化的理念,營(yíng)造一個(gè)良好的工作環(huán)境,讓員工在工作全身心投人,提升員工對(duì)企業(yè)的滿意度。

2.2完善激勵(lì)機(jī)制

企業(yè)要想建立完善的激勵(lì)機(jī)制,首先,在薪酬激勵(lì)上一定要公平公正,建筑企業(yè)的人工成本較2008年以前已經(jīng)大幅上升,從原來(lái)的成本占比的5%~6%提升到占比15%~18%,甚至更高,為此不能簡(jiǎn)單看單純的成本3倍的升幅攤銷了企業(yè)原有的利潤(rùn)空間,而是要看提升的薪資激勵(lì)所引入的真正的技術(shù)高端人才所帶來(lái)的智慧價(jià)值;同時(shí),利用調(diào)整企業(yè)內(nèi)部收入分配制度來(lái)選拔和留住專業(yè)人才和高級(jí)技能人才,吸引外界人才,壯大建筑企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)人才隊(duì)伍。要想留住人才,可以選擇為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境、員工之間和諧的氛圍,特別是注重員工家庭生活、創(chuàng)建品質(zhì)育兒學(xué)業(yè)金等,這些都是對(duì)員工的一種無(wú)形激勵(lì),能夠在不同程度上激發(fā)員工的工作積極性。

2.3注重員工培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃。

傳統(tǒng)的建筑企業(yè)對(duì)于員工的培訓(xùn)重視不夠。目前,建筑系統(tǒng)均嚴(yán)格崗位必須持證上崗的要求,擔(dān)任項(xiàng)目施工建設(shè)的項(xiàng)目經(jīng)理必須持符合該工程規(guī)模所要求等級(jí)的建造師資格才可,經(jīng)營(yíng)員必須持有全國(guó)經(jīng)營(yíng)員資格證或造價(jià)工程師證才可,施工員、測(cè)量員、質(zhì)檢員、安全員、材料員和資料員等崗位也必須經(jīng)過(guò)培訓(xùn)持證后方可上崗。此外,還包括各個(gè)施工環(huán)節(jié)的優(yōu)化質(zhì)量培訓(xùn)等,均需要提升原有傳統(tǒng)建筑企業(yè)中“能干就好”的短期效應(yīng),可通過(guò)視頻、面授、大學(xué)代培等模式培養(yǎng)企業(yè)的中堅(jiān)骨干,也可通過(guò)培訓(xùn)全方面的提升人員的思維、素質(zhì)水平。建筑企業(yè)要想獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最重要的是不斷創(chuàng)新,要以員工為中心,最重要的是要做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃,技術(shù)管理層可從3個(gè)線條給予提升。一是技術(shù)資格方面,如按技術(shù)員、助理工程師、工程師、高級(jí)工程師等晉升渠道提升;二是從任職崗位方面,如技術(shù)員、技術(shù)工程師、技術(shù)負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目總工程師、項(xiàng)目經(jīng)理等晉升渠道提升;三是從測(cè)量員、質(zhì)檢員、施工員、施工隊(duì)長(zhǎng)等渠道得以晉升。此外,尊重每位員工的內(nèi)心選擇,提升其對(duì)企業(yè)的歸屬感與滿意度,讓員工充分參與企業(yè)管理的機(jī)會(huì),使員工能夠掌握好企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r,增強(qiáng)企業(yè)的決策和管理水平,滿足其自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn),增加員工對(duì)企業(yè)的責(zé)任感。

3結(jié)語(yǔ)

在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中,企業(yè)要想不被競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)所淘汰,就應(yīng)該完善人力資源管理體系,創(chuàng)建良好的企業(yè)文化,重視員工的培訓(xùn)與職業(yè)生涯規(guī)劃,提高人才的整體素質(zhì)和優(yōu)化激勵(lì)體制,讓員工從內(nèi)心深處感受到組織的關(guān)懷,提高員工對(duì)企業(yè)的滿意度和歸屬感,促進(jìn)建筑企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

作者:吳桂祥 單位:廣東綠洲園林有限公司

企業(yè)人力資源二級(jí)論文:激勵(lì)機(jī)制下企業(yè)人力資源管理論文

一、激勵(lì)在企業(yè)人力資源管理中的作用

激勵(lì)機(jī)制的及時(shí)個(gè)功能就是利用個(gè)人利益,誘導(dǎo)被激勵(lì)者將個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái),實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo);第二,在激發(fā)員工的潛能和智能方面,有效的激勵(lì)制度有助于其提高自身綜合素質(zhì),可較大限度的發(fā)揮創(chuàng)新精神;,激勵(lì)措施的開(kāi)展在增進(jìn)員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同感和歸屬感方面也有一定的促進(jìn)作用,而積極健康、向上的企業(yè)文化是一個(gè)組織是否具有凝聚力、向心力的關(guān)鍵因素。完善的激勵(lì)制度決定著企業(yè)的存亡與發(fā)展速度,也囊括了員工事業(yè)的發(fā)展,因此激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)用在企業(yè)人力資源管理中有著十分重要的作用。

二、企業(yè)可運(yùn)用多樣性的激勵(lì)機(jī)制

1.物質(zhì)與情感激勵(lì)

企業(yè)普遍采用的激勵(lì)機(jī)制就是物質(zhì)激勵(lì),物質(zhì)是一切上層建筑的基礎(chǔ),在企業(yè)人力資源管理中也不例外。物質(zhì)激勵(lì)一般形式是加薪、抽取效績(jī)提成、發(fā)放購(gòu)物券等其它福利。企業(yè)通過(guò)物質(zhì)刺激,給員工提供了基本社會(huì)活動(dòng)的保障、滿足了員工的及時(shí)生存需要,才能進(jìn)一步激發(fā)員工們的工作熱情。根據(jù)數(shù)據(jù)顯示多數(shù)人在做一個(gè)決定時(shí),感性大于理性,因此,情感多少是決定人們行為的最直接因素。企業(yè)管理者想提高員工的工作效率、激發(fā)員工們的主動(dòng)性與創(chuàng)新性,除了物質(zhì)激勵(lì)之外,還需要精神上的鼓勵(lì),才能挖掘員工的內(nèi)在潛能。情感激勵(lì)是激發(fā)員工們主觀能動(dòng)性最強(qiáng)有力的手段。為了員工能夠主動(dòng)積極的努力工作,企業(yè)管理者也少不了大打情感牌。伯樂(lè)一樣的上司、俞伯牙和鐘子期似的工作合作伙伴等,都是職員渴望的工作環(huán)境。

2.目標(biāo)激勵(lì)

目標(biāo)激勵(lì)也是精神激勵(lì)范疇中的一種,管理者根據(jù)員工個(gè)人條件與合作伙伴、工作性質(zhì)等,分別設(shè)定科學(xué)的群體目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)、長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)。例如銷售人員做常見(jiàn)的目標(biāo)激勵(lì)就是每天見(jiàn)足三百人,成交率百分之一;研發(fā)部就可以設(shè)定為在規(guī)定時(shí)間內(nèi)拿出一項(xiàng)新的科研成果;作者則可設(shè)定當(dāng)天寫多少字等。目標(biāo)設(shè)定不僅有利于員工業(yè)務(wù)能力的提升以及創(chuàng)新能力的增強(qiáng),在激發(fā)員工們的工作熱情和工作潛能方面也能起到很好的作用。

3.競(jìng)爭(zhēng)與威脅激勵(lì)

競(jìng)爭(zhēng)與威脅存在于世界上的每一個(gè)角落,參透于每一事物中,“優(yōu)勝劣汰”是一切事物發(fā)展亙古不變的規(guī)則,企業(yè)想發(fā)展、員工想生存就得遵循這個(gè)規(guī)則。因此企業(yè)在人力資源管理方面也必須遵守“適者生存,不適者淘汰”的社會(huì)規(guī)則。為了加強(qiáng)員工的競(jìng)爭(zhēng)與威脅意識(shí),最有效的形式就是加強(qiáng)負(fù)面的懲罰激勵(lì)。斯金納新行為主義學(xué)派“行為定向”的激勵(lì)理論中,最早提出了正、負(fù)激勵(lì)的概念。負(fù)激勵(lì)就是指某些員工的行為損害了企業(yè)的利益,管理者對(duì)其持否定態(tài)度或強(qiáng)行制止,甚至處于降級(jí)、減薪等處罰,使之弱化和消失,朝著對(duì)企業(yè)有利的既定目標(biāo)前行。競(jìng)爭(zhēng)與威脅激勵(lì)一般是通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)上崗、思想教育、批評(píng)處分等形式來(lái)實(shí)行,對(duì)員工起到強(qiáng)制性的管理,加強(qiáng)員工們精神上的緊迫感,良性競(jìng)爭(zhēng)是發(fā)揮個(gè)人潛能的重要手段。

4.參與合作激勵(lì)

關(guān)于崗位管理,精細(xì)管理工程創(chuàng)始人劉先明在二十世紀(jì)提出了一個(gè)新概念“主人翁精神”,是指一個(gè)人在基本符合某一個(gè)崗位任職資格的前提下,進(jìn)入到該崗位中,按照該崗位的要求,履行和完成崗位所賦予的全部工作,實(shí)現(xiàn)個(gè)人的社會(huì)價(jià)值。根據(jù)馬斯諾需求層次理論,每一個(gè)人在滿足基本需求之后都有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的需求,都有參與管理的欲望和要求。企業(yè)應(yīng)給員工提供參與管理的機(jī)會(huì),滿足其參與管理的欲望,讓員工通過(guò)參與管理,感受到自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn),加強(qiáng)員工在企業(yè)的認(rèn)同感與歸屬感,樹(shù)立主人翁意識(shí),共同為企業(yè)的發(fā)展而努力。

5.培訓(xùn)與發(fā)展激勵(lì)

發(fā)展是一個(gè)動(dòng)態(tài)詞,是一個(gè)不斷成長(zhǎng)、完善自己的重要途徑,根據(jù)數(shù)據(jù)顯示,較多人才都很注重職業(yè)的發(fā)展平臺(tái),他們渴望有繼續(xù)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。因此,企業(yè)應(yīng)為員工提供繼續(xù)學(xué)習(xí)、技能培訓(xùn)等機(jī)會(huì),并制定科學(xué)的獎(jiǎng)懲制度,給的員工有更多培訓(xùn)與發(fā)展的機(jī)會(huì)。

三、企業(yè)在人力資源管理中如何建立科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制

1.建立多元化的激勵(lì)機(jī)制

眾所周知,科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)該隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化而變化,企業(yè)本身就是不斷運(yùn)作前進(jìn)的,因此需要制定不同的激勵(lì)方式適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。值得注意的是,企業(yè)在人力資源管理中制定激勵(lì)方式的時(shí)候,不僅要結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際,關(guān)注本企業(yè)的業(yè)務(wù)變化以及企業(yè)發(fā)展方向之外,還需要關(guān)注國(guó)家政策的調(diào)整等方面,才能制定有針對(duì)性、科學(xué)性、可行性強(qiáng)的激勵(lì)機(jī)制。了解每一位員工的家庭背景、生活狀況等,針對(duì)員工不同的崗位進(jìn)行多層次、多種類的獎(jiǎng)勵(lì):有的員工是需要物質(zhì)上的激勵(lì),就可在加薪、提成方面給予激勵(lì);有的員工是需要時(shí)間陪伴家人,那么激勵(lì)就可以是休假方面;而不自信的員工好能給予更多精神上的肯定與鼓勵(lì),給他多一些展示自我的機(jī)會(huì)等等。把精神鼓勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)有效的結(jié)合起來(lái),只有滿足了員工物質(zhì)和精神雙重的需要,才能有效激發(fā)員工對(duì)工作的熱情度和積極性。

2.完善有效的競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)和發(fā)展機(jī)遇

社會(huì)經(jīng)濟(jì)中十分注重公平、公平原則,在企業(yè)中這個(gè)原則也很重要。每個(gè)人都希望得到公平的對(duì)待,在職位競(jìng)爭(zhēng)中能者居上是企業(yè)一貫的作風(fēng),管理者在挑選人才時(shí),不僅需要考慮該員工的能力與特點(diǎn),還需要考核健康、經(jīng)驗(yàn)、效績(jī)、人格魅力等,企業(yè)只有建立嚴(yán)格的選拔標(biāo)準(zhǔn),確保人盡其能,才能發(fā)揮出人力資源在企業(yè)發(fā)展中的較大效能。員工不僅在競(jìng)爭(zhēng)方面想得到公平、公正的待遇,還希望有更高的發(fā)展平臺(tái)。因此,管理者還應(yīng)了解每個(gè)員工的需要與優(yōu)勢(shì),給員工提供繼續(xù)教育、深入發(fā)展的機(jī)會(huì);指導(dǎo)幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃,促進(jìn)員工主動(dòng)學(xué)習(xí),不斷提升自我、提高自身技術(shù)水平,從而實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)。為提供員工繼續(xù)發(fā)展與深造的機(jī)會(huì),企業(yè)可設(shè)置外出考察學(xué)習(xí)、定期培訓(xùn)等項(xiàng)目。

3.創(chuàng)設(shè)和諧融洽的工作環(huán)境

營(yíng)造良好的工作環(huán)境和積極向上的工作氛圍,管理者的模范作用非常重要。這就要求管理者要以積極熱情的態(tài)度開(kāi)展工作,起到帶頭作用,以積極的情緒影響每個(gè)員工。除此之外,管理者也應(yīng)注重和員工之間的情感交流,關(guān)注下屬的情感體驗(yàn),給予員工必要的鼓勵(lì)和幫助,大打情感牌,促進(jìn)員工樹(shù)立起積極進(jìn)取的工作態(tài)度。良好的工作環(huán)境不僅包括和善的上司、團(tuán)結(jié)的工作伙伴、友好的同事等,也包括干凈的地面、整潔的桌面、清新的空氣。每天打掃、常開(kāi)窗通風(fēng)、在桌面擺上幾盆綠植等,都是建立良好工作環(huán)境的重要環(huán)節(jié)。研究表明:在一個(gè)明亮、寬闊、干凈的環(huán)境中,員工的心情會(huì)比較愉悅,有利于員工保持對(duì)工作的熱情度和提高工作效率,因此良好的環(huán)境也是員工在工作中發(fā)揮潛力的重要因素。

四、結(jié)語(yǔ)

現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展必須注重人才的培養(yǎng),發(fā)揮人力資源在企業(yè)中及時(shí)資源的關(guān)鍵性作用,管理好員工才能管理好企業(yè)。只有建立完善的激勵(lì)機(jī)制,才能實(shí)現(xiàn)人力資源管理在企業(yè)中的核心地位,加強(qiáng)企業(yè)在社會(huì)上的競(jìng)爭(zhēng)力。

作者:衷小勤 單位:貴州開(kāi)磷控股集團(tuán)有限責(zé)任公司

企業(yè)人力資源二級(jí)論文:新常態(tài)下企業(yè)人力資源管理論文

一、在“新常態(tài)”背景下,中國(guó)企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

(一)“新常態(tài)”的概念及特點(diǎn)

“新常態(tài)”這一詞是由主席及時(shí)次提出的,他首次提出這個(gè)詞是在2014年5月前往河南考察的行程中。在這一次被提出6個(gè)月之后,主席于2014年11月首次對(duì)“新常態(tài)”一詞進(jìn)行了系統(tǒng)的闡述,并表示“新常態(tài)”將給中國(guó)的發(fā)展帶來(lái)新的機(jī)遇。中國(guó)的“新常態(tài)”主要指的是經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)建設(shè)方面。“新常態(tài)”主要有以下幾點(diǎn):經(jīng)濟(jì)增速?gòu)母咚僭鲩L(zhǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)橹懈咚僭鲩L(zhǎng);經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)不斷轉(zhuǎn)型升級(jí);經(jīng)濟(jì)發(fā)展由投資驅(qū)動(dòng)、要素驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動(dòng);政治呈現(xiàn)“新常態(tài)”;社會(huì)建設(shè)也呈現(xiàn)“新常態(tài)”。

(二)中國(guó)企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

“新常態(tài)”一詞不僅適用于經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)建設(shè)方面,在中國(guó)企業(yè)人力資源管理上也逐漸呈現(xiàn)出“新常態(tài)”的局面。但是,在“新常態(tài)”之外,中國(guó)企業(yè)人力資源管理依然存在著傳統(tǒng)的人力資源管理模式的一些缺點(diǎn)。

1.企業(yè)管理分層較多,責(zé)任分工存在交集較多

在中國(guó)企業(yè)傳統(tǒng)的人力資源管理模式下,集中暴露的缺點(diǎn)主要有以下兩個(gè):企業(yè)管理分層較多,部門、人員分工存在交集過(guò)多。這種現(xiàn)象的出現(xiàn),使員工有可能出現(xiàn)兩個(gè)或兩個(gè)以上的領(lǐng)導(dǎo)存在,而這些領(lǐng)導(dǎo)出現(xiàn)不同意見(jiàn)時(shí),員工的具體工作一般會(huì)陷入停滯。另一種影響工作效率的事也會(huì)產(chǎn)生:當(dāng)部門、員工分工不明確、存在較多交集,而出現(xiàn)的問(wèn)題多個(gè)部門、人員都有責(zé)任的時(shí)候,就會(huì)出現(xiàn)互相推卸責(zé)任的情況,這會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)矛盾,并且遇到的問(wèn)題不能得到及時(shí)的解決,這極大的影響了企業(yè)的工作效率。

2.沒(méi)有將科學(xué)的中國(guó)企業(yè)人力資源管理軟件引入

人力資源管理這一概念引入中國(guó)較晚,這使得中國(guó)的人力資源管理水平較為落后,目前正處于過(guò)渡轉(zhuǎn)型階段,在這階段,需要一個(gè)科學(xué)的、完善的人力資源管理系統(tǒng)來(lái)幫助中國(guó)企業(yè)在人事管理上取得長(zhǎng)足的進(jìn)步。人力資源管理軟件中提供了一些比較實(shí)用的功能,如績(jī)效評(píng)估功能、激勵(lì)管理現(xiàn)狀及建議、人力資源的規(guī)劃。此類軟件沒(méi)有引入,導(dǎo)致企業(yè)在人力資源管理上難以完成高效、科學(xué)的目標(biāo)。

3.企業(yè)人力資源的投資不足

由于中國(guó)的企業(yè)大多缺乏發(fā)展的理念,只注重眼前的生產(chǎn)效率及所帶來(lái)的利潤(rùn),因此大多數(shù)企業(yè)都沒(méi)有一套科學(xué)、完整的職工入職前的崗前培訓(xùn)、入職后的崗位培訓(xùn)計(jì)劃,這也就使職工在單位一直使用陳舊的知識(shí)、技能,使職工今后的發(fā)展受到一定程度的阻礙、企業(yè)的后備力量嚴(yán)重不足,不能及時(shí)使用成熟的先進(jìn)技術(shù)也同時(shí)降低了企業(yè)生產(chǎn)效率。

二、中國(guó)企業(yè)人力資源管理所面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)

(一)“新常態(tài)”給我國(guó)企業(yè)的人力資源管理帶來(lái)了較大的沖擊

這種沖擊主要影響的是我國(guó)的一些外貿(mào)企業(yè)。在全球經(jīng)濟(jì)不景氣的大環(huán)境下,我國(guó)的外貿(mào)企業(yè)也受到了沖擊,企業(yè)的用工需求逐漸減少,企業(yè)在職員工多面臨辭退、降薪的壓力;許多企業(yè)在經(jīng)營(yíng)銷售方面出現(xiàn)了不均衡的情況,這也就導(dǎo)致對(duì)企業(yè)銷售量的預(yù)測(cè)不,也就使企業(yè)的人力資源管理難度加大,從而使企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)、資金流轉(zhuǎn)有出現(xiàn)周轉(zhuǎn)不暢的情況;受經(jīng)濟(jì)組織整合的影響、大型跨國(guó)、跨行業(yè)企業(yè)的出現(xiàn),許多大型企業(yè)出現(xiàn)了人員、機(jī)構(gòu)的重組;我國(guó)相對(duì)落后的行業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)需求下降的情況下,面臨提高資源利用率、提高人員整體素質(zhì)的壓力。以上這些也就是“新常態(tài)”給我國(guó)企業(yè)的人力資源管理帶來(lái)了的眾多沖擊。

(二)“新常態(tài)”的經(jīng)濟(jì)也使我國(guó)企業(yè)人力資源管理產(chǎn)生了新需求

正如上文所說(shuō),“新常態(tài)”經(jīng)濟(jì)在以下幾個(gè)方面進(jìn)行了調(diào)整:區(qū)域經(jīng)濟(jì)上的結(jié)構(gòu)調(diào)整、城鄉(xiāng)經(jīng)濟(jì)上的結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。區(qū)域經(jīng)濟(jì)上的結(jié)構(gòu)調(diào)整,其核心就是平衡我國(guó)各區(qū)域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,然而要實(shí)現(xiàn)這一調(diào)整必然會(huì)帶來(lái)各區(qū)域的勞動(dòng)力數(shù)量分布及勞動(dòng)力素質(zhì)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生變化,這也就導(dǎo)致了我國(guó)各區(qū)域企業(yè)的人力資源管理難度進(jìn)一步加大。與區(qū)域經(jīng)濟(jì)上的結(jié)構(gòu)調(diào)整類似,城鄉(xiāng)經(jīng)濟(jì)上的結(jié)構(gòu)調(diào)整也會(huì)導(dǎo)致城鄉(xiāng)勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)上產(chǎn)生相似結(jié)果,按照中國(guó)目前的城鎮(zhèn)人口比例來(lái)看,中國(guó)未來(lái)的城鎮(zhèn)化率將逐漸提高,城鎮(zhèn)的勞動(dòng)力更加充足,城鄉(xiāng)的人力資源管理將出現(xiàn)新的挑戰(zhàn)。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整將加快我國(guó)傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型,推動(dòng)現(xiàn)代服務(wù)業(yè)、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)、先進(jìn)的制造業(yè)持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展。這種變化將導(dǎo)致創(chuàng)新性驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)業(yè)中高素質(zhì)的人才需求進(jìn)一步增加;相反,在各個(gè)行業(yè)中,企業(yè)對(duì)整體素質(zhì)不高的人員的需求逐漸減小,甚至需要通過(guò)裁員、削減工資來(lái)保持企業(yè)的生產(chǎn)成本處在較低的水平。

(三)企業(yè)的管理逐漸以人力資源管理為核心

面對(duì)“新常態(tài)”帶來(lái)的種種改變,中國(guó)的企業(yè)必須積極應(yīng)對(duì)。經(jīng)過(guò)以上的分析,“新常態(tài)”對(duì)人力資源管理的影響非常大,因此,為了合理利用“新常態(tài)”浪潮給中國(guó)各企業(yè)帶來(lái)的沖擊、影響,中國(guó)企業(yè)必須加強(qiáng)企業(yè)的管理,尤其是人力資源的管理,將企業(yè)管理的核心逐步放到人力資源管理上來(lái)。傳統(tǒng)的人力資源管理,也就是人事管理,僅僅注重員工的考核、績(jī)效評(píng)估、及與員工的合同管理等最基本的方面。隨著企業(yè)對(duì)人力資源管理重視程度的提高以及現(xiàn)代人力資源管理體系的發(fā)展,人已經(jīng)上升到了資源的高度,因此,意識(shí)到企業(yè)的發(fā)展與人力資源管理進(jìn)步之間的重要聯(lián)系,可以使企業(yè)更合理的利用每一個(gè)員工。更可以對(duì)每一個(gè)員工進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn),構(gòu)建一個(gè)結(jié)構(gòu)更加合理的團(tuán)隊(duì),這對(duì)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。

三、結(jié)語(yǔ)

綜上所述,在我國(guó),“新常態(tài)”給企業(yè)在管理上,尤其是在人力資源管理上帶來(lái)了很大的改變,這也給中國(guó)的企業(yè)在人力資源管理上帶來(lái)了新的機(jī)遇和挑戰(zhàn),各個(gè)企業(yè)必須針對(duì)本公司實(shí)際,由于傳統(tǒng)的人力資源管理方式在當(dāng)今時(shí)代已不再使用,因此公司必須認(rèn)真分析目前在人力資源管理上與成熟的人力資源管理體系之間的差距、擺正位置,建立持續(xù)性學(xué)習(xí)組織,增加創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)產(chǎn)業(yè)中的高素質(zhì)人才的引進(jìn)和培養(yǎng),逐步將人力資源管理作為企業(yè)管理的核心,推動(dòng)人力資源管理體系的進(jìn)步,加快人力資源管理相應(yīng)的改革,這樣才能使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)加劇環(huán)境中不斷前進(jìn)。

作者:李靜 單位:中國(guó)人力資源和社會(huì)保障出版集團(tuán)有限公司

企業(yè)人力資源二級(jí)論文:電力企業(yè)人力資源勞動(dòng)合同管理論文

一、電力企業(yè)人力資源勞動(dòng)合同管理存在的問(wèn)題

1.勞動(dòng)合同的簽訂存在單面性、缺乏徹底性,續(xù)簽、變更、解除不及時(shí)且有一定的隨意性,存在許多不規(guī)范、不嚴(yán)格的問(wèn)題

雇傭雙方簽訂勞動(dòng)合同的單面性表現(xiàn)在,企業(yè)在提供勞動(dòng)合同文本時(shí),沒(méi)有健全的雙方協(xié)商制度,而是利用自身的優(yōu)勢(shì)地位,不給員工以選擇余地,員工缺乏話語(yǔ)權(quán),導(dǎo)致在整個(gè)勞動(dòng)合同簽訂過(guò)程中,企業(yè)對(duì)員工存在著一定的“強(qiáng)制性”。缺乏徹底性表現(xiàn)在,企業(yè)一些正式員工的勞動(dòng)合同存在未簽或漏簽現(xiàn)象;臨時(shí)雇傭關(guān)系的員工,雖然存在事實(shí)的員工與企業(yè)間的勞動(dòng)關(guān)系,但卻未簽訂勞動(dòng)合同。由于在勞動(dòng)合同管理中存在的這些不規(guī)范的行為,使得企業(yè)同勞動(dòng)者之間產(chǎn)生了許多不必要的爭(zhēng)議。勞動(dòng)合同管理的隨意性有以下表現(xiàn)形式:及時(shí),員工在企業(yè)內(nèi)部變更工作崗位時(shí),存在勞動(dòng)合同不能及時(shí)進(jìn)行相應(yīng)變更或變更了并未與員工進(jìn)行及時(shí)溝通的現(xiàn)象。第二,存在由于企業(yè)疏于管理,未按照勞動(dòng)法對(duì)需要簽訂勞動(dòng)合同的予以簽訂、應(yīng)該解除勞動(dòng)合同的予以解除,由此便產(chǎn)生了許多勞動(dòng)關(guān)系不清晰的人員。如臨時(shí)雇傭人員、長(zhǎng)期外借人員或借外單位人員、檔案關(guān)系掛靠人員等。第三,還有一些員工未通過(guò)規(guī)范的渠道辭職,沒(méi)有辦理正常的解除勞動(dòng)合同手續(xù),使得勞動(dòng)合同有名無(wú)實(shí),給企業(yè)的勞動(dòng)合同管理帶來(lái)極大的不便。

2.勞動(dòng)合同管理流于形式,缺乏規(guī)范化管理手段

及時(shí),企業(yè)缺乏量化管理勞動(dòng)者工作業(yè)績(jī)的工具和方法,缺乏考核監(jiān)督機(jī)制來(lái)確定勞動(dòng)者是否按要求履行了勞動(dòng)合同所規(guī)定的條款。由此帶來(lái)的問(wèn)題是,企業(yè)難以根據(jù)員工的績(jī)效進(jìn)行勞動(dòng)合同管理,員工也很難根據(jù)勞動(dòng)合同中規(guī)定的權(quán)利爭(zhēng)取到合法的利益。第二,由于缺乏規(guī)范化管理手段等原因,一些電力企業(yè)存在無(wú)法根據(jù)自身發(fā)展的需要,解除或終止員工的勞動(dòng)合同。員工雖然表面上需要定期續(xù)簽勞動(dòng)合同,但除非員工觸犯法律或存在嚴(yán)重的違紀(jì)行為,否則,企業(yè)一律同員工續(xù)簽合同,無(wú)論該員工的績(jī)效考核如何,對(duì)企業(yè)是否有價(jià)值。第三,勞動(dòng)合同期限設(shè)定不合理,企業(yè)不能根據(jù)崗位性質(zhì)、生產(chǎn)需要及員工特點(diǎn)等方面靈活設(shè)置勞動(dòng)合同期限,而是,一律給予相同期限的勞動(dòng)合同。這樣,便無(wú)法有效利用勞動(dòng)合同期限的長(zhǎng)短來(lái)管理和激勵(lì)員工。第四,勞動(dòng)合同條款一成不變,不能根據(jù)不同崗位制定有針對(duì)性的合同條款。甚至,有些合同條目存在表達(dá)不夠、不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)葐?wèn)題。電力系統(tǒng)中的企業(yè)大多使用的勞動(dòng)合同是根據(jù)《勞動(dòng)合同法》制定的;而不同類別的電力企業(yè),如供電、電建、修造、施工等用人單位的都有各自不同的情況。工種的不同對(duì)勞動(dòng)合同中工作內(nèi)容、勞動(dòng)報(bào)酬等條款的規(guī)定存在很大差異。然而,電力系統(tǒng)中的企業(yè)卻不能根據(jù)自身狀況對(duì)有關(guān)合同條款進(jìn)行調(diào)整,使合同內(nèi)容難以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。不是為企業(yè)量身打造的勞動(dòng)合同條款又造成了許多不必要的勞動(dòng)糾紛。

二、解決電力企業(yè)人力資源勞動(dòng)合同管理問(wèn)題的對(duì)策

1.加大宣傳依法履行勞動(dòng)合同的力度

通過(guò)大力宣傳依法履行勞動(dòng)合同在保障雇傭雙方合法權(quán)益方面以及對(duì)員工切身利益保障等方面的作用,提高員工對(duì)勞動(dòng)合同的重視程度。也讓員工理解依法簽訂勞動(dòng)合同既是維護(hù)其合法權(quán)益的保障,又滿足國(guó)家法律法規(guī)的要求。不斷地宣傳將會(huì)逐漸改變員工的思想意識(shí),從而提高雇傭雙方對(duì)合同簽訂的理解和重視。

2.加強(qiáng)勞動(dòng)合同條款管理

及時(shí),要提高企業(yè)和員工對(duì)合同條款具體內(nèi)容的重視程度。在制定勞動(dòng)合同條款時(shí),需要從企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā),同時(shí)滿足《勞動(dòng)合同法》的相關(guān)規(guī)定。對(duì)于員工的績(jī)效方面的條款,要做到盡量能以量化的方式衡量,對(duì)于雙方的權(quán)利、義務(wù)和服務(wù)期限等方面要盡量做到詳細(xì)、嚴(yán)謹(jǐn),對(duì)于雙方違約責(zé)任等方面要做到具體且可實(shí)施。只有制定了更加明晰的勞動(dòng)合同條款,才能提高勞動(dòng)合同的規(guī)范作用,使雇傭雙方都能履行相應(yīng)的義務(wù)、享受合理的權(quán)利。第二,在制定勞動(dòng)合同時(shí)應(yīng)注意繁簡(jiǎn)得當(dāng),對(duì)《勞動(dòng)合同法》有詳細(xì)、具體規(guī)定的內(nèi)容,可注明出處,依法執(zhí)行。對(duì)于《勞動(dòng)合同法》未做出規(guī)定的內(nèi)容,應(yīng)當(dāng)做出詳細(xì)的規(guī)定。對(duì)于一些容易產(chǎn)生爭(zhēng)議的地方,更要做到條款具體而明晰,例如一些涉及員工權(quán)利、義務(wù)的具體條款,要做到雇傭雙方對(duì)其無(wú)異議。此外,對(duì)于一些涉及行業(yè)特點(diǎn)、崗位特殊需求、專業(yè)特殊需要的事項(xiàng)應(yīng)做出詳細(xì)的解釋說(shuō)明,以免產(chǎn)生不必要的勞動(dòng)糾紛。第三,在制定勞動(dòng)合同時(shí)應(yīng)使用、清晰、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑~句,尤其對(duì)于合同中比較關(guān)鍵的條款,要力求詞句表達(dá)不產(chǎn)生誤解或歧義,確保勞動(dòng)合同文本所表達(dá)的含義與雇傭雙方對(duì)合同的理解一致。第四,勞動(dòng)合同中涉及責(zé)任的部分要明確。只有做到對(duì)雙方責(zé)任明確的劃分,才能做到有章可依、有據(jù)可查,在發(fā)生責(zé)任事故、追究相關(guān)責(zé)任時(shí),才不會(huì)發(fā)生互相推諉使事故遲遲不能得到妥善解決的問(wèn)題。

3.建立勞動(dòng)合同管理協(xié)商機(jī)制

要依照法律法規(guī)要求,在企業(yè)內(nèi)部建立勞動(dòng)合同協(xié)商機(jī)制,依法通過(guò)企業(yè)和勞動(dòng)人員的協(xié)商來(lái)約定崗位職責(zé)、勞動(dòng)報(bào)酬及條件、合同期限及違約責(zé)任等內(nèi)容,以體現(xiàn)雙方簽訂勞動(dòng)合同的“平等自愿和協(xié)商一致”原則。

4.加強(qiáng)勞動(dòng)合同期限與合同續(xù)簽管理

勞動(dòng)合同期限管理應(yīng)根據(jù)企業(yè)不同階段對(duì)人才的不同需求、勞動(dòng)者的工作業(yè)績(jī)和績(jī)效考核情況等確定其勞動(dòng)合同期限。對(duì)于新招聘員工的勞動(dòng)合同期限,應(yīng)與企業(yè)的實(shí)際需求保持一致;對(duì)于掌握企業(yè)中長(zhǎng)期需求的專業(yè)技術(shù)的高素質(zhì)人才或滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高學(xué)歷人才,可以與其簽訂較長(zhǎng)合同期限;對(duì)于企業(yè)短期需求的專業(yè)和一般性人員及臨時(shí)人員,企業(yè)可與其簽訂較短合同期限。對(duì)于到期合同的續(xù)簽,應(yīng)通過(guò)建立完善的績(jī)效考核制度,甄選績(jī)效優(yōu)良的員工,嚴(yán)格從優(yōu)續(xù)簽勞動(dòng)合同。對(duì)于員工在勞動(dòng)合同期間工作表現(xiàn)、切實(shí)履行崗位職責(zé)的,可以選擇與其續(xù)簽長(zhǎng)期合同;對(duì)于表現(xiàn)一般、沒(méi)有突出貢獻(xiàn)但也沒(méi)有重大錯(cuò)誤的員工,可與其簽訂短期合同,同時(shí)繼續(xù)觀察其今后的表現(xiàn),作為合同到期后是否再與其續(xù)簽的依據(jù);企業(yè)也需要根據(jù)自身生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)狀況決定是否需要繼續(xù)聘用勞動(dòng)合同到期的人員。對(duì)于企業(yè)不需要的人員、表現(xiàn)不佳及有重大違紀(jì)違規(guī)的人員,在其合同到期后要堅(jiān)決不再與其續(xù)簽勞動(dòng)合同。

5.建立監(jiān)督機(jī)制以加強(qiáng)勞動(dòng)合同履行的考核

一方面,要加強(qiáng)對(duì)勞動(dòng)者履行勞動(dòng)合同情況的考核,通過(guò)量化的績(jī)效考核指標(biāo),正確評(píng)價(jià)員工的工作績(jī)效,根據(jù)績(jī)效評(píng)估實(shí)施勞動(dòng)管理。這樣才能避免勞動(dòng)合同管理的形式化,實(shí)行優(yōu)勝劣汰用人的制度。另一方面,要成立勞動(dòng)合同履行監(jiān)管部門,監(jiān)督勞動(dòng)合同的履行情況,確保責(zé)任落實(shí)到個(gè)人。通過(guò)由工會(huì)、員工代表、人資部門代表和企業(yè)代表共同組成監(jiān)督小組,對(duì)勞動(dòng)合同的履行情況進(jìn)行監(jiān)督。按月或按季度對(duì)監(jiān)督結(jié)果給予評(píng)估并進(jìn)行公示,做到公開(kāi)透明。

6.加強(qiáng)勞動(dòng)合同管理專業(yè)人才培訓(xùn)

可以通過(guò)引進(jìn)勞動(dòng)合同管理領(lǐng)域?qū)I(yè)人才,充實(shí)企業(yè)勞動(dòng)合同管理隊(duì)伍,提高管理水平。同時(shí),要建立培訓(xùn)機(jī)制,進(jìn)行內(nèi)部挖潛和自我提升,培養(yǎng)勞動(dòng)合同管理人才。并可以學(xué)習(xí)和借鑒其他企業(yè)、其他行業(yè)甚至其他國(guó)家的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)。勞動(dòng)合同管理人員需熟知?jiǎng)趧?dòng)合同管理的相關(guān)法律法規(guī),了解市場(chǎng)近期的形勢(shì)變化和近期的管理理念,才能更好地提高企業(yè)的勞動(dòng)合同管理水平,保護(hù)企業(yè)和勞動(dòng)者的合法權(quán)益。

三、結(jié)語(yǔ)

綜上所述,在電力企業(yè)人力資源管理中,勞動(dòng)合同管理起著十分重要的作用。隨著改革開(kāi)放的深入,國(guó)家法律法規(guī)不斷地完善,勞動(dòng)者對(duì)自身的維權(quán)意識(shí)也在不斷的提高。只有充分認(rèn)識(shí)到勞動(dòng)合同管理對(duì)企業(yè)人力資源的重要性,切實(shí)提高企業(yè)自身的管理水平,在人員配備上為提高勞動(dòng)合同管理水平提供足夠的支持,才能使勞動(dòng)合同管理成為電力企業(yè)提升自身競(jìng)爭(zhēng)力和生存能力的重要基石。

作者:張智琨 伍睿 單位:國(guó)網(wǎng)天津市電力公司客戶服務(wù)中心

企業(yè)人力資源二級(jí)論文:企業(yè)人力資源管理基礎(chǔ)教育論文

要想提高行業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力,最主要的是加強(qiáng)員工隊(duì)伍建設(shè),而隊(duì)伍建設(shè)中最關(guān)鍵的核心環(huán)節(jié)是員工的素質(zhì)建設(shè),素質(zhì)教育的最根本前提就是要從中小學(xué)階段扎實(shí)搞好基礎(chǔ)教育。

一、用人單位對(duì)員工基礎(chǔ)教育需求的現(xiàn)狀

近年來(lái)各類企業(yè)得到迅猛發(fā)展,其自身要素已經(jīng)觸及到人們工作、學(xué)習(xí)和日常生活的各個(gè)方面,而且隨著社會(huì)制度的不斷進(jìn)步、消費(fèi)者消費(fèi)水平和維權(quán)意識(shí)的同步提高,促使企業(yè)對(duì)員工的素質(zhì)要求越來(lái)越高,而從業(yè)者自身素質(zhì)建設(shè)上良莠不齊現(xiàn)象相對(duì)凸顯,要想解決這個(gè)薄弱環(huán)節(jié),就應(yīng)員工職業(yè)素養(yǎng)抓起,這就需要從中小學(xué)時(shí)期筑牢良好的基礎(chǔ)教育,這是一個(gè)人成長(zhǎng)過(guò)程中德、智、體、美、勞均衡發(fā)展的重要時(shí)期,這階段的成長(zhǎng)對(duì)一個(gè)人一生影響至關(guān)重要。

二、基礎(chǔ)教育對(duì)現(xiàn)階段企業(yè)發(fā)展的時(shí)代需求

搞好基礎(chǔ)教育是構(gòu)建一個(gè)和諧企業(yè)的前置條件和內(nèi)在需求,也是構(gòu)建和諧社會(huì)勞動(dòng)關(guān)系的重要內(nèi)容。首先,基礎(chǔ)教育定位要體現(xiàn)時(shí)代性。一個(gè)成功的企業(yè)的離不開(kāi)良性的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、透明的民主管理、的企業(yè)文化和向上的精神文明,這與也是建成小康社會(huì)的必然要求,企業(yè)人力資源管理要適應(yīng)這一變化,所以要從員工入職前做好社會(huì)化對(duì)接,這就要求每個(gè)人從中小學(xué)入學(xué)后到入職前這段時(shí)期內(nèi),扎實(shí)接受基礎(chǔ)教育,這樣才能適應(yīng)和駕馭和諧企業(yè)的新目標(biāo),為構(gòu)建和諧向上、文明法治的企業(yè)文化筑牢基礎(chǔ),良好的基礎(chǔ)教育將促使員工較好地貫徹黨的路線方針政策和企業(yè)規(guī)章制度,進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)建立健康向上的精神風(fēng)貌和企業(yè)文化。其次,基礎(chǔ)教育內(nèi)容要不斷更新。基礎(chǔ)教育不僅僅是課本知識(shí),還包括基本道德、理想信念和個(gè)人修養(yǎng)建設(shè),尤其是踐行和樹(shù)立社會(huì)主義核心價(jià)值觀上,需要中小學(xué)基礎(chǔ)教育既要發(fā)揚(yáng)民族傳統(tǒng)美德,更要堅(jiān)持與時(shí)俱進(jìn),不斷適應(yīng)新時(shí)代、新形勢(shì)需要,按照深化改革和機(jī)制體制調(diào)整的新要求,創(chuàng)新理論基礎(chǔ)和教育方式,不斷尋求社會(huì)進(jìn)步新規(guī)律、不斷適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài),多角度、多方位激發(fā)和調(diào)動(dòng)學(xué)生的內(nèi)在潛能和后天積極性,把握時(shí)代新需求,傳播社會(huì)進(jìn)步正能量,從而為學(xué)生成長(zhǎng)乃至日后入職就業(yè)過(guò)程自覺(jué)提高精神境界。第三,基礎(chǔ)教育方法需要不斷改進(jìn)。建設(shè)一個(gè)進(jìn)步和諧的企業(yè),就必須有一個(gè)良好的員工隊(duì)伍作保障,從學(xué)生教育時(shí)就對(duì)新情況、新任務(wù)有了認(rèn)知和理解,在日后走上工作崗位時(shí)面對(duì)許多經(jīng)濟(jì)關(guān)系、利益關(guān)系矛盾化解時(shí)就會(huì)順理成章,在出現(xiàn)一些問(wèn)題和分歧時(shí)便于企業(yè)運(yùn)用法律法規(guī)調(diào)解糾紛,通過(guò)情感交流與思想教育消除誤解,實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)教育和現(xiàn)行企業(yè)管理高度結(jié)合,妥善處理和化解各種內(nèi)部矛盾,從而實(shí)現(xiàn)和諧發(fā)展的終極目標(biāo)。第四,基礎(chǔ)教育機(jī)制要不斷創(chuàng)新。現(xiàn)代企業(yè)需要先進(jìn)的管理制度和的企業(yè)文化做支撐,無(wú)論是機(jī)制體制還是文化理念,都是以人為核心。的企業(yè)更看重的還是人力及時(shí)成本,從基礎(chǔ)教育抓起無(wú)疑是企業(yè)推進(jìn)管理創(chuàng)新的必然基礎(chǔ),所以當(dāng)前我們要用現(xiàn)代化管理理念對(duì)傳統(tǒng)基礎(chǔ)教育理論和方法進(jìn)行整合和創(chuàng)新,從而保障基礎(chǔ)教育的長(zhǎng)效性和基礎(chǔ)教育功能的可持續(xù)性,為培養(yǎng)社會(huì)所需的合格人才奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

三、基礎(chǔ)教育務(wù)必引起社會(huì)的共同重視

綜上所述,基礎(chǔ)教育在構(gòu)建和諧旅游企業(yè)過(guò)程中作用匪淺,一些企業(yè)出現(xiàn)不和諧現(xiàn)象,其根源來(lái)自傳統(tǒng)觀念的誤導(dǎo)和思想覺(jué)悟的低下,這與一個(gè)人的接受教育程度不無(wú)關(guān)聯(lián),正是因?yàn)槿鄙倨鸫a的基礎(chǔ)教育和覺(jué)悟素養(yǎng),導(dǎo)致一些問(wèn)題處理的不盡如人意,甚至使一些矛盾和問(wèn)題升級(jí),為企業(yè)和諧帶來(lái)穩(wěn)定隱患。客觀地分析其原因,不難發(fā)現(xiàn)基礎(chǔ)教育對(duì)后天職業(yè)成長(zhǎng)有很大的潛在影響。所以基礎(chǔ)教育的重要性務(wù)必引起全社會(huì)的高度重視,因?yàn)檫@個(gè)階段是一個(gè)人正確價(jià)值觀的感知初始期,這個(gè)階段傳授給人的既是學(xué)識(shí)基礎(chǔ),又是素質(zhì)啟蒙,這個(gè)時(shí)期固化的思維方式、意識(shí)取向往往比掌握一項(xiàng)技能要受用得多,正所謂“先做人、后做事”,目的是筑牢道德根基;接受扎實(shí)的基礎(chǔ)教育也是日后走上工作崗位能否勝任的牢固基石,是一個(gè)人成就事業(yè)的寶貴財(cái)富;基礎(chǔ)教育更是一種難得的職業(yè)素養(yǎng),用始終如一用敬業(yè)精神來(lái)對(duì)待工作,一定會(huì)在平凡崗位上也會(huì)獲得得到他人的認(rèn)可和尊重,能夠在崗位上更好地激發(fā)工作熱情,增強(qiáng)職工主人翁意識(shí)和責(zé)任感,從而更好地約束和指導(dǎo)自己在職場(chǎng)成長(zhǎng)為一名員工,基礎(chǔ)教育重要性由此可見(jiàn)一斑。

作者:唐東 高峻峰 單位:長(zhǎng)春凈月潭旅游發(fā)展集團(tuán)

企業(yè)人力資源二級(jí)論文:中小民營(yíng)企業(yè)人力資源論文

一、中小民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的發(fā)展?fàn)顩r

當(dāng)前我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài),呈現(xiàn)速度變化、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、動(dòng)力轉(zhuǎn)換的特點(diǎn)。其基本特征為一是從高速增長(zhǎng)轉(zhuǎn)為中高速增長(zhǎng);二是經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化升級(jí),第三產(chǎn)業(yè)消費(fèi)需求逐步成為主體;三是從要素驅(qū)動(dòng)、投資驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)。經(jīng)濟(jì)新常態(tài)給民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展提供機(jī)遇和挑戰(zhàn),對(duì)于中小民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō),企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力與創(chuàng)新能力已成為企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵所在。然而據(jù)調(diào)研顯示,我省民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)存在著突出問(wèn)題。一是自主創(chuàng)新能力有待增強(qiáng)。在專利技術(shù)方面,僅有153家企業(yè)擁有專利,占25.4%。在產(chǎn)學(xué)研合作方面,與大專院校和科研院所具有實(shí)質(zhì)性合作的267家,占44.4%;聘請(qǐng)大專院校或研究機(jī)構(gòu)做兼職技術(shù)顧問(wèn)的200家,占33.2%;沒(méi)有與大專院校或研究機(jī)構(gòu)合作的135家,占22.4%。二是要素制約進(jìn)一步凸顯。民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)面臨的困難主要集中在12個(gè)方面,缺乏高端人才位居企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)面臨的主要困難及時(shí)位,占比達(dá)半數(shù)以上。中小民營(yíng)企業(yè)是我國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的重要推動(dòng)力量。中小民營(yíng)企業(yè)對(duì)GDP的貢獻(xiàn)超過(guò)65%,稅收貢獻(xiàn)占到了50%以上,出口超過(guò)了68%,吸收了75%以上的就業(yè)人員。但調(diào)查結(jié)果表明,民營(yíng)企業(yè)在人才管理方面也面臨嚴(yán)峻局面:引進(jìn)人才困難55.7%;員工技術(shù)不過(guò)硬30.8%;激勵(lì)約束機(jī)制不健全占30.0%;對(duì)員工培訓(xùn)不到位28.2%。由此可以看出,中小民營(yíng)企業(yè)人力資源管理方面出現(xiàn)的問(wèn)題已經(jīng)與其經(jīng)濟(jì)發(fā)展地位不相匹配。

二、中小民營(yíng)企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題

人力資源管理觀念滯后。中小民營(yíng)企業(yè)受體制、運(yùn)行機(jī)制、內(nèi)部管理等多種因素的制約,在其開(kāi)創(chuàng)期,有限的資源向生產(chǎn)和銷售傾斜是合理的,但隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化和企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)期,人力資源的作用日益重要。然而中小民營(yíng)企業(yè)對(duì)人力資源的認(rèn)識(shí)偏差和隨意化管理并未與企業(yè)規(guī)模的發(fā)展保持同步,具體表現(xiàn)為對(duì)人力資源重要性認(rèn)識(shí)不足,對(duì)人力資源的管理與開(kāi)發(fā)隨意性較大,企業(yè)所有者和管理層仍未接受以人為中心的經(jīng)營(yíng)理念;同時(shí)由于人才流動(dòng)性大,中小民營(yíng)企業(yè)對(duì)人力資源的投資十分慎重,更多地從市場(chǎng)招聘急需人才,尚未將人力資源投資作為企業(yè)基礎(chǔ)性投資看待。績(jī)效考核指標(biāo)不科學(xué)。部分中小民營(yíng)企業(yè)制定的考核指標(biāo)并不切合實(shí)際,考核內(nèi)容只是表面工程,與員工的實(shí)際工作內(nèi)容不符,績(jī)效考核與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合度和達(dá)成度不高,這就導(dǎo)致考核者盲目評(píng)判,失去了人力資源績(jī)效管理的實(shí)際效用。績(jī)效考核指標(biāo)的制定要以企業(yè)組織結(jié)構(gòu),企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為前提,以員工具體情況為基礎(chǔ),否則,就會(huì)出現(xiàn)企業(yè)實(shí)際情況與預(yù)定目標(biāo)存在誤差,從而影響企業(yè)未來(lái)目標(biāo)的制定。人才引進(jìn)比較困難。中小民營(yíng)企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)、品牌建設(shè)、市場(chǎng)推廣又需要高素質(zhì)、高知識(shí)、高能力的人才來(lái)整合和創(chuàng)造。與待遇優(yōu)厚、管理規(guī)范、發(fā)育成熟的外企、國(guó)企或具有一定規(guī)模的大型民營(yíng)企業(yè)相比,大多數(shù)中小民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展初期資源相對(duì)匱乏,致使中小民營(yíng)企業(yè)對(duì)人才的吸引力處于弱勢(shì)。這種“招人難”的狀況,又進(jìn)一步直接制約了民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展和資源積累的速度,形成了惡性循環(huán)的態(tài)勢(shì)。人力資源管理激勵(lì)機(jī)制缺乏效力。由于中小民營(yíng)企業(yè)缺乏有效調(diào)動(dòng)員工積極性的激勵(lì)機(jī)制,致使相當(dāng)部分員積極性不高、歸屬感不強(qiáng),從而使企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和專業(yè)技術(shù)人才的創(chuàng)造力得不到充分的發(fā)揮。中小民營(yíng)企業(yè)管理模式大多采用的是家族式管理,對(duì)員工的績(jī)效考核、薪酬福利等方面缺乏一套科學(xué)、合理的體系,往往憑企業(yè)主以往經(jīng)驗(yàn)和主觀判斷,隨意性比較大,極大地影響員工的積極性。因此,民營(yíng)企業(yè)隨著規(guī)模的逐步擴(kuò)大,必須建立科學(xué)、合理的管理激勵(lì)機(jī)制,才能充分吸引人才,留住人才,發(fā)揮人力資源管理的潛能,更好地促進(jìn)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展。

三、中小民營(yíng)企業(yè)人力資源管理發(fā)展的對(duì)策

對(duì)中小型民營(yíng)企業(yè)而言,要在建立和完善企業(yè)制度的基礎(chǔ)上,樹(shù)立現(xiàn)代人力資源管理理念,運(yùn)用現(xiàn)代人力資源管理方法,樹(shù)立人力資源是及時(shí)資源的管理觀念,實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變。制定科學(xué)的人力資源發(fā)展規(guī)劃。民營(yíng)企業(yè)首先要樹(shù)立正確的現(xiàn)代人力資源管理理念,從企業(yè)戰(zhàn)略的角度出發(fā),把人力資源管理者納入企業(yè)決策層,促使企業(yè)重視人才,尊重人才,合理使用人才。要根據(jù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),制定相匹配的人力資源發(fā)展規(guī)劃。主要包括:人力資源管理戰(zhàn)略環(huán)境分析,企業(yè)人力資源現(xiàn)狀分析,企業(yè)人力資源供需預(yù)測(cè),企業(yè)人力資源供需不匹配的調(diào)整,企業(yè)人力資源規(guī)劃的實(shí)施和監(jiān)控。通過(guò)人力資源規(guī)劃將企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為對(duì)人力的需求,有效達(dá)成質(zhì)和量、長(zhǎng)期和短期的人力供求平衡,高端人才與關(guān)鍵技術(shù)人才的培養(yǎng)與引進(jìn)等。最終實(shí)現(xiàn)人力資源管理系統(tǒng)與企業(yè)戰(zhàn)略的契合,人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)部各要素的整合,讓整個(gè)系統(tǒng)保持有效的激勵(lì)作用,制定更加科學(xué)合理的考核指標(biāo)。科學(xué)合理的績(jī)效管理體系包括:完備的考核計(jì)劃、具體可行的考核方式、周全的績(jī)效管理評(píng)價(jià)、及時(shí)的績(jī)效反饋。績(jī)效管理指標(biāo)的制定需要圍繞企業(yè)的發(fā)展目標(biāo),根據(jù)各部門的職責(zé)分級(jí)制定各個(gè)分目標(biāo),然后各個(gè)部門根據(jù)自己的目標(biāo)給予員工相應(yīng)任務(wù)。制定績(jī)效指標(biāo)必須遵循“員工參與”原則和SMART原則。績(jī)效管理的優(yōu)勢(shì)在于能夠以工作業(yè)績(jī)量化質(zhì)化的形式對(duì)員工的工作進(jìn)行引導(dǎo)改善,進(jìn)而激發(fā)員工的個(gè)人潛力和工作積極性,從而促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展。在考核過(guò)程中,對(duì)于員工績(jī)效出現(xiàn)的問(wèn)題應(yīng)及時(shí)作出反饋,將績(jī)效考核結(jié)果作為勞動(dòng)合同管理、崗位變動(dòng)、職務(wù)晉升、薪酬分配、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)等工作的重要依據(jù),才能切實(shí)發(fā)揮績(jī)效考核的實(shí)際效力,促進(jìn)人事管理部門決策的度。由于績(jī)效考核是由人來(lái)進(jìn)行觀察和評(píng)估的活動(dòng),它無(wú)法排除主觀隨意性,不可避免地受到個(gè)人心理、喜好的影響,因此績(jī)效考核應(yīng)堅(jiān)持公正化、制度化和及時(shí)反饋原則,用公開(kāi)、公正的科學(xué)方法對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估,切實(shí)提高管理效率,提升管理水平。加大企業(yè)人力資源培訓(xùn)的投入。人力資源開(kāi)發(fā)的投入是最有效益的投入,現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的宗旨員工能力開(kāi)發(fā)與利用,把人作為可開(kāi)發(fā)資源,通過(guò)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)等形式提高企業(yè)人員素質(zhì)。員工培訓(xùn)作為企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理的一個(gè)主要內(nèi)容,要重視對(duì)員工知識(shí)與技能的更新和提高、創(chuàng)造力與創(chuàng)新精神的發(fā)掘和培養(yǎng)、行為準(zhǔn)則與責(zé)任意識(shí)的規(guī)范和強(qiáng)化。通過(guò)培訓(xùn),一方面可以改變員工的工作態(tài)度,增長(zhǎng)知識(shí),提高技能,激發(fā)員工的創(chuàng)造力和潛能,更好地為企業(yè)服務(wù);另一方面也增強(qiáng)了員工自身素質(zhì)和能力,提高了員工對(duì)企業(yè)的“忠誠(chéng)度”。因此中小民營(yíng)企業(yè)應(yīng)建立起規(guī)范的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系,根據(jù)員工的特長(zhǎng)和企業(yè)的需要制定相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃,不斷更新員工的知識(shí),提高員工的能力。同時(shí)還應(yīng)積極推行人才計(jì)劃,通過(guò)培訓(xùn)等方式讓技術(shù)工人一專多能、專業(yè)人員知識(shí)復(fù)合和技能化,挖掘每個(gè)人的潛力來(lái)促進(jìn)整體素質(zhì)的提高。建立完善人力資源管理激勵(lì)機(jī)制。建立科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容,也是防止核心員工外流的有效方法。構(gòu)建激勵(lì)機(jī)制的核心要素包括:首先建立合理科學(xué)的薪酬體系,將員工價(jià)值、工作業(yè)績(jī)與薪酬掛鉤,建立績(jī)效工資支付制度;二是須認(rèn)真研究企業(yè)員工需求,通過(guò)自我實(shí)現(xiàn),事業(yè)發(fā)展、提升能力、職業(yè)生涯規(guī)劃,滿足員工自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需求。通過(guò)創(chuàng)造廣闊的事業(yè)發(fā)展空間來(lái)穩(wěn)定和吸納人才,并作為企業(yè)留住人才的基本策略。三是營(yíng)造良好的企業(yè)文化氛圍,良好的企業(yè)文化能夠激發(fā)員工潛能,增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感與認(rèn)同感。

作者:李山英

企業(yè)人力資源二級(jí)論文:跨文化企業(yè)人力資源論文

一、跨文化人力資本

1.人力資本

人力資本指存在于人體之中的具有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的知識(shí)、技能和體力等質(zhì)量因素之和。美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨指出,在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)中人力資本的作用大于物質(zhì)資本的作用。人力資本與社會(huì)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的關(guān)系極為密切。人力資本的積累和增加對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)與社會(huì)發(fā)展的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)比物質(zhì)資本、勞動(dòng)力數(shù)量增加重要的多;人力資本同其他硬資本如物質(zhì)、貨幣等相比,具有更大的增值空間。當(dāng)今世界,經(jīng)濟(jì)全球化不斷深入、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇、科技快速進(jìn)步,人力資本在綜合國(guó)力和競(jìng)爭(zhēng)中的戰(zhàn)略地位及決定性意義日益突顯、對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)與社會(huì)發(fā)展發(fā)揮著重要作用。人才是經(jīng)濟(jì)、社會(huì)發(fā)展的及時(shí)資源,經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展所依賴的關(guān)鍵資源由原來(lái)的土地、勞力、資本逐步轉(zhuǎn)向信息、經(jīng)營(yíng)能力、知識(shí)等,智力資本正在成為社會(huì)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的基礎(chǔ)性、關(guān)鍵性、戰(zhàn)略性資源。我國(guó)改革開(kāi)放的進(jìn)一步深化和經(jīng)濟(jì)可持續(xù)增長(zhǎng)對(duì)人力資本提出了更高的要求,經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)由主要依賴資本、人力的數(shù)量型投入轉(zhuǎn)變?yōu)橹饕ㄟ^(guò)技術(shù)進(jìn)步、提高勞動(dòng)者素質(zhì)和創(chuàng)新推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。人的知識(shí)、能力和創(chuàng)造力是國(guó)家、地區(qū)、企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本源泉。

2.我國(guó)對(duì)跨文化人力資本的需求

在高度全球化大競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代,無(wú)論從政治、經(jīng)濟(jì)角度,還是從國(guó)際交往角度、知識(shí)信息交流和獲取角度,國(guó)家、地區(qū)及個(gè)人都需要更多地與外部世界溝通。我國(guó)的經(jīng)濟(jì)、科技、外交、軍事等領(lǐng)域急需大批了解國(guó)際行情、熟悉國(guó)際規(guī)則的專門人才,以真正提高我國(guó)綜合實(shí)力和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。以博鰲亞洲論壇為例,2015年博鰲年會(huì)主要聚焦亞洲的合作發(fā)展,關(guān)注經(jīng)濟(jì)區(qū)域繁榮,共有77場(chǎng)正式討論、41場(chǎng)分論壇、6場(chǎng)圓桌討論、4場(chǎng)閉門會(huì)議、7場(chǎng)CEO對(duì)話等。博鰲論壇的成功舉辦需要周密籌劃、細(xì)致準(zhǔn)備和順利實(shí)施,論壇的策劃、組織者需要具備國(guó)際視野、了解亞洲乃至世界經(jīng)濟(jì)態(tài)勢(shì)、熟悉國(guó)際規(guī)則,論壇的工作人員和服務(wù)人員亦需要具備一定的跨文化知識(shí)和外語(yǔ)交際能力、熟悉國(guó)際商務(wù)禮儀。國(guó)際化、創(chuàng)新型人才是進(jìn)一步推動(dòng)中國(guó)特色社會(huì)主義現(xiàn)代化建設(shè)的必然需要,是中國(guó)經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力和不竭活力。中國(guó)的產(chǎn)業(yè)升級(jí)和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型依托于有效的資源配置和人力資本提升,培育和引進(jìn)一大批具備國(guó)際化視野、全球化運(yùn)營(yíng)意識(shí)并且熟練駕馭全球性管理工具的高端產(chǎn)業(yè)人才至關(guān)重要。隨著我國(guó)在政治、經(jīng)濟(jì)、文化等各領(lǐng)域的對(duì)外交流與合作日益頻繁,工業(yè)、科技、環(huán)保、金融等領(lǐng)域國(guó)際交流與日俱增,人才的跨文化素質(zhì)決定了他們?cè)诙嘣幕ぷ骱蜕瞽h(huán)境中的成敗得失,跨文化素質(zhì)的培養(yǎng)是人力資本培養(yǎng)的新理念。企業(yè)對(duì)具有跨文化意識(shí)和跨文化交際能力的跨文化人力資本的需求日益迫切。

3.跨文化交際能力的構(gòu)成

跨文化交際能力是一種綜合的社會(huì)和交際技巧。Meyer將跨文化能力被定義為:當(dāng)面對(duì)來(lái)自其他文化的行為、態(tài)度和期望時(shí),能夠靈活地恰當(dāng)應(yīng)對(duì)的能力;Chen&Starosta將跨文化交際能力定義為:互動(dòng)者談判文化意義與適當(dāng)?shù)卦谝粋€(gè)特殊環(huán)境下使用有效的溝通行為,以便確認(rèn)雙方多重認(rèn)同的能力;Dodd認(rèn)為,跨文化交際能力是指在跨文化語(yǔ)境中能產(chǎn)生有效跨文化結(jié)果的能力。概括而言,跨文化交際能力指的是進(jìn)行成功的跨文化交際所需要的能力和素質(zhì)。跨文化交際學(xué)界普遍認(rèn)可的評(píng)判跨文化交際表現(xiàn)的兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是恰當(dāng)和有效;恰當(dāng)性指在交際過(guò)程中交際雙方認(rèn)為重要的準(zhǔn)則和規(guī)范、以及他們之間關(guān)系的期望沒(méi)有受到嚴(yán)重侵犯,有效性是指在一定的時(shí)間內(nèi)成功實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)、得到應(yīng)有回報(bào)。關(guān)于跨文化交際能力的構(gòu)成,專家和學(xué)者觀點(diǎn)紛呈。Byram的跨文化交際能力框架由知識(shí)、技能和態(tài)度三部分組成;Fantini認(rèn)為跨文化交際能力包括四個(gè)層面:知識(shí)、態(tài)度、技能、意識(shí);Wiseman認(rèn)為跨文化交際能力包括有效、恰當(dāng)和來(lái)自不同文化背景的人進(jìn)行交際的知識(shí)、動(dòng)機(jī)和技巧;INCA(跨文化能力評(píng)價(jià)項(xiàng)目組)認(rèn)為跨文化能力包括歧義容忍度、行為靈活性、交際意識(shí)、知識(shí)探索、尊重他人、移情;Clouet指出跨文化能力對(duì)于跨文化交際至關(guān)重要,他強(qiáng)調(diào)跨文化能力是一種綜合的社會(huì)和交際技巧,主要包括:靈活性,處理沖突的能力,協(xié)調(diào)工作的能力,移情,處理交際困難的技術(shù),對(duì)歧義的容忍,對(duì)自己文化背景反思的能力,對(duì)文化導(dǎo)致不同的討論風(fēng)格、講話速度和思維模式的意識(shí)。為進(jìn)一步探討跨文化交際能力的具體構(gòu)成,研究者進(jìn)行了深度訪談和問(wèn)卷調(diào)查,研究對(duì)象共40人,包括跨文化專家、外貿(mào)人員、出國(guó)工作或?qū)W習(xí)人士、長(zhǎng)期旅居國(guó)外者、在跨文化或多文化環(huán)境工作的人士、出國(guó)旅行者,研究者對(duì)深度訪談和調(diào)查問(wèn)卷進(jìn)行了整理、分析和歸納發(fā)現(xiàn),跨文化交際中遇到的困難主要來(lái)自語(yǔ)言障礙和文化差異;跨文化交際能力是一種動(dòng)態(tài)發(fā)展的能力,其構(gòu)成具有性和整體性特征。其構(gòu)成要素部分呈顯性、直接作用于跨文化交際,部分屬隱性、間接作用于跨文化交際,各要素之間密切聯(lián)系、相互滲透、共同作用。成功進(jìn)行跨文化交際涉及多方面知識(shí),包括文化知識(shí)、語(yǔ)言知識(shí)、社會(huì)知識(shí)和專業(yè)知識(shí);在能力方面應(yīng)具備交際能力、社會(huì)能力、學(xué)習(xí)能力和專業(yè)能力;態(tài)度層面可歸納為交際態(tài)度和個(gè)人態(tài)度兩大范疇,尊重和禮貌對(duì)于跨文化交際至關(guān)重要;良好的個(gè)人素質(zhì)、素養(yǎng)有助于恰當(dāng)、有效地進(jìn)行跨文化交際。

二、企業(yè)跨文化人力資源

1.跨文化人力資源管理

伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷深化,企業(yè)的國(guó)際商務(wù)活動(dòng)和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)迅速發(fā)展,企業(yè)經(jīng)營(yíng)的國(guó)際化已成為不可逆轉(zhuǎn)的時(shí)代潮流,越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)走向國(guó)際舞臺(tái)、參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)與合作。多元文化的存在對(duì)企業(yè)的影響有其積極、有益的一面,同時(shí),因文化差異而導(dǎo)致的文化沖突也會(huì)為企業(yè)的管理造成障礙,給企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)造成消極影響。在全球化背景下,文化因素對(duì)人力資源管理的影響是多方位、全系統(tǒng)、全過(guò)程的。一些企業(yè)或公司是由兩國(guó)或多國(guó)企業(yè)組成的跨地域、跨民族、跨政體的跨文化經(jīng)營(yíng)管理的經(jīng)濟(jì)實(shí)體,國(guó)家和地區(qū)之間的文化差異給企業(yè)及其管理者的傳統(tǒng)思維和管理理念提出了新的課題和挑戰(zhàn)。Dowling&Welch認(rèn)為,國(guó)際人力資源管理的復(fù)雜性可以歸因于六個(gè)因素。一是工作內(nèi)容的增加,與傳統(tǒng)本土環(huán)境中的人力資源管理相比,國(guó)際環(huán)境中的人力資源管理要應(yīng)對(duì)一系列事務(wù),包括外派人員管理與安置、處理與當(dāng)?shù)卣年P(guān)系、跨文化適應(yīng)等。二是經(jīng)營(yíng)地點(diǎn)、目標(biāo)市場(chǎng)等方面的變化,這就需要人力資源管理具備更為廣闊的視角。三是更多涉及本國(guó)外派人員和外籍員工的個(gè)人生活。四是由于企業(yè)勞動(dòng)力混合了外派員工和當(dāng)?shù)貑T工,從而引發(fā)的人力資源管理重點(diǎn)的變化。五是企業(yè)承擔(dān)更多風(fēng)險(xiǎn)。六是企業(yè)管理和運(yùn)營(yíng)承受更多外部影響。多元文化的國(guó)際環(huán)境,多元文化的人力資源,要求現(xiàn)代企業(yè)實(shí)行跨文化的管理。企業(yè)人力資源管理除體現(xiàn)傳統(tǒng)管理方式的一般特征外,還應(yīng)做到正確認(rèn)識(shí)、分析和解決由文化差異所帶來(lái)的一系列人力資源管理問(wèn)題,克服多元文化和文化差異帶來(lái)的困難,充分發(fā)揮多元文化和文化差異所具有的潛能和優(yōu)勢(shì)。有效進(jìn)行跨文化人力資源管理是企業(yè)成功運(yùn)營(yíng)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)國(guó)際化的有力保障。進(jìn)行跨文化人力資源管理應(yīng)在人員選聘、人員培訓(xùn)、人員考評(píng)、人員報(bào)酬等方面適應(yīng)企業(yè)國(guó)際化的需要。在人員選聘方面,企業(yè)的人力資源規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)需要與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、發(fā)展戰(zhàn)略保持步調(diào)一致,有利于企業(yè)與時(shí)俱進(jìn)、與國(guó)際接軌、處理涉外事務(wù)、應(yīng)對(duì)海外競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)管理者和人力資源部門負(fù)責(zé)人應(yīng)放眼未來(lái),制定國(guó)際化人力資源戰(zhàn)略,注意人才隊(duì)伍的階梯性、人才結(jié)構(gòu)的多維性,防止人才隊(duì)伍的斷層。人力資源部門有必要對(duì)跨文化企業(yè)人力資源管理進(jìn)行研究,充分意識(shí)到本土人力資源管理和國(guó)際人力資源管理間的差異,為企業(yè)選拔和儲(chǔ)備視野開(kāi)闊、勇于創(chuàng)新,具備開(kāi)放意識(shí)、持續(xù)學(xué)習(xí)意識(shí)、跨文化交際意識(shí)和能力的人才。以外派員工的選聘為例,對(duì)派駐其他國(guó)家工作的人員選聘不同于對(duì)在國(guó)內(nèi)工作的員工選聘,前者難度遠(yuǎn)大于后者。外派員工將要面臨工作場(chǎng)所和外部環(huán)境的雙重挑戰(zhàn),將遭受語(yǔ)言、醫(yī)療、住宿等多方面的差異,文化沖擊將引發(fā)工作受阻和孤單、思鄉(xiāng)情緒的產(chǎn)生;適用于國(guó)內(nèi)工作環(huán)境的能力和技巧無(wú)法確保外派員工在國(guó)外工作中獲得成功。因此,企業(yè)在招聘、選拔外派人員時(shí),要充分考慮中外在文化、社會(huì)和商務(wù)方面的差異以及這些因素對(duì)外派員工的潛在影響,不能僅將專業(yè)能力和過(guò)去工作表現(xiàn)作為主要選拔標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù),還應(yīng)考慮該人員是否能適應(yīng)國(guó)外文化,是否具備熟練的外語(yǔ)能力、人際交往技巧以及適應(yīng)新的工作環(huán)境的能力。在人員招聘方式上,可充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)進(jìn)行網(wǎng)上溝通、網(wǎng)上招聘;發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì),對(duì)處于不同地方、不同組織的人力資源進(jìn)行有效整合。在人員培訓(xùn)方面,企業(yè)人力資源部門可開(kāi)展多層次的跨文化培訓(xùn),提高員工的跨文化溝通與協(xié)調(diào)能力,培養(yǎng)跨文化人才。持續(xù)性的員工學(xué)習(xí)和培訓(xùn)活動(dòng)被視為企業(yè)的戰(zhàn)略型武器,是企業(yè)除了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之外的重要活動(dòng),是企業(yè)日常工作的一部分。企業(yè)需要充分考慮員工構(gòu)成的多樣性、語(yǔ)言和文化差異等因素,根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)對(duì)員工進(jìn)行跨文化培訓(xùn),幫助員工克服文化沖擊的影響,建立對(duì)其他事物和文化開(kāi)放的態(tài)度、適應(yīng)新的文化環(huán)境的能力,培養(yǎng)員工的協(xié)作和團(tuán)隊(duì)精神。就培訓(xùn)途徑和方式而言,其一,可采取校企合作與高等院校相關(guān)院系合作,或依托社會(huì)跨文化交際培訓(xùn)機(jī)構(gòu),分批次對(duì)企業(yè)相關(guān)人員進(jìn)行短期跨文化培訓(xùn),提升員工跨文化意識(shí)、豐富他們的語(yǔ)言文化知識(shí)、鍛煉跨文化交際技巧。其二,采取中外企業(yè)合作,開(kāi)辦異域短訓(xùn)班,組織相關(guān)人員赴國(guó)外企業(yè)進(jìn)行短期學(xué)習(xí)培訓(xùn)或工作實(shí)踐。許多偏見(jiàn)和誤解是因交際雙方缺乏基本的接觸和了解,跨文化實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的積淀有助于人們克服文化偏見(jiàn)、減少誤解。赴國(guó)外培訓(xùn)和實(shí)踐不僅可以使員工學(xué)習(xí)到先進(jìn)的專業(yè)技術(shù)和理念、開(kāi)闊視野,還有助于他們親身體驗(yàn)文化沖擊、提升跨文化交際能力。其三,可在企業(yè)內(nèi)部開(kāi)展模擬情景活動(dòng),模擬跨文化合作環(huán)節(jié)。通過(guò)本國(guó)員工和外籍員工之間的交流與學(xué)習(xí),使員工了解中外文化差異、體驗(yàn)跨文化交際,尋求解決問(wèn)題的方案,從更為開(kāi)闊的跨文化視野來(lái)界定自我和他人,建立良性的跨文化關(guān)系。在人員考核和報(bào)酬方面,企業(yè)需做到定位、責(zé)任細(xì)化、考核科學(xué),實(shí)現(xiàn)對(duì)來(lái)自不同文化背景下的人力資源進(jìn)行管理、在不同的文化環(huán)境中有效使用人力資源。企業(yè)可通過(guò)構(gòu)建經(jīng)濟(jì)和非經(jīng)濟(jì)兩方面的報(bào)酬體系,激勵(lì)員工、滿足員工的需要、幫助他們不斷發(fā)展。另外,不同企業(yè)、行業(yè)、不同國(guó)家和地區(qū)在薪金和福利方面存在差異,洞悉國(guó)際薪酬變化,了解外籍員工和外派員工的特殊需要和要求有助于國(guó)際化企業(yè)制定合理的薪酬制度和計(jì)劃。

2.企業(yè)管理者的跨文化能力

企業(yè)要想成功進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),有賴于一批高素質(zhì)的、具有能在多元文化環(huán)境下工作的跨文化經(jīng)理人。企業(yè)管理者的跨文化能力事關(guān)企業(yè)的發(fā)展和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的提升,企業(yè)管理者的跨文化能力包含多方面的素質(zhì)和能力。首先,全球化帶給企業(yè)的挑戰(zhàn)要求企業(yè)管理者從全球視角經(jīng)營(yíng)和管理企業(yè)、面向國(guó)際市場(chǎng)謀求生存和發(fā)展。這就要求企業(yè)管理者具備全球意識(shí)、放眼世界、了解國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)行情,從全球高度和國(guó)際視野思考問(wèn)題、調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、考慮企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和商務(wù)活動(dòng);要求人力資源部門負(fù)責(zé)人以全球思維方式思考人力資源的角色和人力資源管理理念及策略。其次,企業(yè)管理者應(yīng)意識(shí)到,在不同文化背景下、針對(duì)不同的文化群體不能奉行同樣的管理理論和模式。不同國(guó)家和地區(qū)的企業(yè)管理理論和管理實(shí)踐存在差異,在本國(guó)有效的理論和實(shí)踐在其他文化環(huán)境里不一定同樣行之有效。管理者需要理解、認(rèn)知中外管理文化的差異,及時(shí)進(jìn)行觀念重塑,有效解決中外管理文化的矛盾和沖突,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理不斷與國(guó)際接軌。再次,企業(yè)管理者有必要了解國(guó)際慣例與規(guī)則,具備一定的跨文化交際能力。國(guó)際商務(wù)活動(dòng)顯示,無(wú)論在談判、會(huì)議還是廣告中,交際風(fēng)格和認(rèn)知風(fēng)格均在發(fā)生變化,在一個(gè)國(guó)家被認(rèn)為成功的交際技能在另一個(gè)國(guó)家可能被否定;中外對(duì)語(yǔ)用原則、合作原則和禮貌原則的遵守在不同的場(chǎng)合下側(cè)重有所不同。專業(yè)化知識(shí)、多元文化意識(shí)、跨文化適應(yīng)能力和跨文化溝通能力有助于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)企業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)、拓展跨國(guó)合作。

3.企業(yè)員工的跨文化交際能力

當(dāng)代企業(yè)對(duì)具有專業(yè)知識(shí)、技能,同時(shí)擁有跨文化交際能力人才的需求愈發(fā)迫切,企業(yè)員工在跨文化交際知識(shí)、能力、態(tài)度和素養(yǎng)方面應(yīng)滿足企業(yè)發(fā)展的需要。首先,在跨文化交際知識(shí)方面,企業(yè)員工需要具備一定社會(huì)知識(shí)和專業(yè)知識(shí),還應(yīng)不斷積累豐富必要的文化知識(shí)和語(yǔ)言知識(shí)。以外貿(mào)企業(yè)為例,商務(wù)談判是外貿(mào)企業(yè)商務(wù)活動(dòng)的核心,影響著合作及交易的成敗。當(dāng)前,我國(guó)外貿(mào)發(fā)展面臨的國(guó)際環(huán)境和國(guó)內(nèi)發(fā)展條件都發(fā)生了重大變化,2015年外貿(mào)重點(diǎn)工作包括了加強(qiáng)貿(mào)易與投資、貿(mào)易與經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作的協(xié)調(diào),推進(jìn)與“一帶一路”沿線國(guó)家貿(mào)易發(fā)展。在此框架下,我國(guó)與“一帶一路”沿線國(guó)家在企業(yè)層面的商務(wù)談判和磋商必不可少。這就要求參與談判的企業(yè)員工深入了解對(duì)方的文化背景、商務(wù)禮儀,在進(jìn)行商務(wù)談判時(shí),采取適合的交際方式、運(yùn)用恰當(dāng)?shù)恼Z(yǔ)言進(jìn)行交流。其次,企業(yè)員工在能力方面應(yīng)具備交際能力、社會(huì)能力、學(xué)習(xí)能力和專業(yè)能力。以跨國(guó)公司海外委派人員為例,為成功實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)和營(yíng)銷,跨國(guó)公司的員工應(yīng)能夠與目的市場(chǎng)的消費(fèi)者溝通、把握市場(chǎng)脈搏、了解目的消費(fèi)者的需求,恰當(dāng)進(jìn)行品牌建設(shè)和跨文化廣告。然而,德國(guó)雷根斯堡大學(xué)管理組織學(xué)教授Graf的一項(xiàng)研究顯示:海外委派人員的數(shù)量持續(xù)增長(zhǎng)的同時(shí),海外委派的失敗率居高不下,具體表現(xiàn)為外派人員表現(xiàn)不利、與本土員工關(guān)系緊張、生產(chǎn)停滯、公司名聲敗壞等問(wèn)題;文化差異導(dǎo)致的交際困難是失敗的主要原因。跨文化意識(shí)、多元語(yǔ)言文化知識(shí)、較好的語(yǔ)言能力、適應(yīng)能力和學(xué)習(xí)能力有助于海外委派人員高效地解決跨文化項(xiàng)目中的問(wèn)題,也被視為外派人員的必備素質(zhì)。另外,跨文化商務(wù)溝通與合作需要企業(yè)員工具備良好的交際態(tài)度、個(gè)人態(tài)度、良好的個(gè)人素質(zhì)、素養(yǎng)。具體表現(xiàn)為:具有民族自豪感、自尊自愛(ài),擁有開(kāi)放的心態(tài)、對(duì)其他文化理解和尊重、能夠站在交際對(duì)象的角度設(shè)身處地考慮問(wèn)題,真誠(chéng)、謙遜、禮貌,擁有健全的人格和較好的心理素質(zhì)。

三、總結(jié)

綜上,在全球化時(shí)代,企業(yè)的國(guó)際商務(wù)活動(dòng)和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)迅速發(fā)展,跨文化溝通與合作日趨頻繁,企業(yè)對(duì)跨文化人力資本的需求日益迫切。具有跨文化意識(shí)和跨文化交際能力的人才有助于企業(yè)在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中縱橫馳騁,有效進(jìn)行跨文化人力資源管理是企業(yè)成功運(yùn)營(yíng)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)國(guó)際化的有力保障。企業(yè)人力資源部門應(yīng)充分意識(shí)到本土人力資源管理與國(guó)際人力資源管理之間的差異,在人員選聘、培養(yǎng)、使用等方面還應(yīng)做到正確認(rèn)識(shí)和解決由文化差異所帶來(lái)的一系列人力資源管理問(wèn)題。人員的選聘應(yīng)為企業(yè)發(fā)展和目標(biāo)服務(wù),制定國(guó)際化人力資源戰(zhàn)略,為企業(yè)選拔和儲(chǔ)備必要的跨文化人才;通過(guò)多種途徑開(kāi)展不同層次的跨文化培訓(xùn),提升員工的跨文化意識(shí)和能力;人員的考核和薪酬做到科學(xué)、合理。企業(yè)管理者需具備全球意識(shí)、國(guó)際視野和跨文化素養(yǎng),了解國(guó)際慣例和規(guī)則,適當(dāng)調(diào)整管理模式和方法。企業(yè)員工需要具備一定的跨文化素質(zhì)和能力,在跨文化交際知識(shí)、能力、態(tài)度和素養(yǎng)方面滿足自身和企業(yè)發(fā)展的需要。

作者:趙芳單位:鄭州師范學(xué)院外國(guó)語(yǔ)學(xué)院

企業(yè)人力資源二級(jí)論文:現(xiàn)代企業(yè)人力資源論文

一、現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中存在的問(wèn)題

1.缺少先進(jìn)的人力資源管理理念,輕視人力資源管理在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下,現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)日漸激烈,企業(yè)越來(lái)越重視經(jīng)濟(jì)利益而忽視了人力資源管理的重要性。目前,大部分企業(yè)缺少人力資源管理的理念,不能采用有效、合理的管理方式來(lái)指導(dǎo)人力資源的開(kāi)發(fā)、儲(chǔ)備、管理及使用,不能科學(xué)、高效地發(fā)揮人力資源效用的較大化。另外,部分企業(yè)具有人力資源管理理念,但采用的是最原始的粗放式管理,沒(méi)有對(duì)企業(yè)所擁有的人力資源進(jìn)行細(xì)致深入的研究和分析,不能根據(jù)企業(yè)人力資源的特點(diǎn)采用相對(duì)應(yīng)的激勵(lì)措施激發(fā)人力資源的價(jià)值潛力。因此,缺少人力資源管理理念,輕視人力資源管理都會(huì)嚴(yán)重禁錮人力資源效能的發(fā)揮,不利于企業(yè)的發(fā)展。

2.缺少有效的人才激勵(lì)機(jī)制,輕視人力資源開(kāi)發(fā)就國(guó)內(nèi)的多數(shù)企業(yè)而言,缺乏有效的人才激勵(lì)機(jī)制是制約企業(yè)人力資源管理的十分重要的因素之一。人力資源不同于其他資源,它需要合理有效的激勵(lì)來(lái)激發(fā)其效能的發(fā)揮,但是許多企業(yè)卻往往忽視這一點(diǎn),沒(méi)有建立行之有效的科學(xué)管理方法,沒(méi)有形成一套完善的激勵(lì)機(jī)制,企業(yè)為確保任務(wù)完成,往往采取高壓態(tài)勢(shì),只罰不獎(jiǎng)或重罰輕獎(jiǎng),不能調(diào)動(dòng)人員的積極性和創(chuàng)造性,不能形成人盡其才、才盡其用的良好局面。其次,在人力資源的開(kāi)發(fā)利用上認(rèn)識(shí)不到位,人才的價(jià)值沒(méi)有得到相應(yīng)的體現(xiàn)。長(zhǎng)期以來(lái),大部分企業(yè)在人力資源的開(kāi)發(fā)上方法陳舊,在人力資源的開(kāi)發(fā)、管理上采取一系列放任自流的方式,對(duì)人才重使用輕培養(yǎng),重管理輕開(kāi)發(fā),加劇了技能性人才短缺的狀況。在人力資源開(kāi)發(fā)方面,缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光,沒(méi)有做到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略與人力資源管理戰(zhàn)略的通盤考慮。

3.缺少系統(tǒng)的員工培訓(xùn)體系,輕視企業(yè)文化建設(shè)有些企業(yè)的培訓(xùn)工作只是為了完成單位的任務(wù),培訓(xùn)過(guò)于形式化,并沒(méi)有結(jié)合企業(yè)的實(shí)際需求來(lái)決定培訓(xùn)內(nèi)容、形式等,這無(wú)疑會(huì)造成資源的浪費(fèi),培訓(xùn)效果也差強(qiáng)人意。而有些企業(yè)急于要求培訓(xùn)效果,經(jīng)過(guò)幾次培訓(xùn)后發(fā)現(xiàn)沒(méi)有對(duì)工作產(chǎn)生效益,便終止了培訓(xùn)工作。企業(yè)的培訓(xùn)工作是一個(gè)動(dòng)態(tài)的具有連續(xù)性的過(guò)程。許多培訓(xùn)工作帶來(lái)的效益可能要等待很長(zhǎng)時(shí)間才會(huì)顯示出來(lái)。企業(yè)不形成系統(tǒng)的培訓(xùn)體系,只注重解決眼前的問(wèn)題,不利于員工能力的真正提升,也很難發(fā)揮出培訓(xùn)工作的作用。另外,企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的靈魂,只有企業(yè)文化與員工的自身追求達(dá)成共識(shí),才能讓員工形成強(qiáng)烈的認(rèn)同感和歸屬感。大部分企業(yè)對(duì)企業(yè)文化的建設(shè)不重視,沒(méi)有將企業(yè)文化與人力資源管理形成有機(jī)結(jié)合,導(dǎo)致企業(yè)文化阻礙了人力資源管理,難以激發(fā)員工主觀能動(dòng)性和對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)感。

4.缺少職業(yè)化的企業(yè)管理,家族化管理風(fēng)格盛行在現(xiàn)代企業(yè)中,仍有很多企業(yè)尤其是規(guī)模較小的企業(yè)采用家長(zhǎng)制的管理風(fēng)格。企業(yè)的所有者就是企業(yè)的管理者,雖然家長(zhǎng)制的管理在一定程度上有助于提高工作效率,但從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度考慮,這種管理具有極大的制約性,企業(yè)固有的思維模式、知識(shí)結(jié)構(gòu)勢(shì)必不能滿足企業(yè)的發(fā)展需求。家長(zhǎng)制管理的局限性和隨意性,缺乏現(xiàn)代人力資源管理的科學(xué)性和合理性,缺少來(lái)自內(nèi)部和外部的有效監(jiān)控、反饋和制約,不僅使得管理者決策的正確性和性大打折扣,而且大大阻礙了企業(yè)的健康發(fā)展。

二、人力資源管理中存在問(wèn)題的解決對(duì)策

1.樹(shù)立“以人為本”的管理理念,重視人力資源管理“以人為本”是現(xiàn)代人力資源管理理論的本質(zhì)。現(xiàn)代企業(yè)要堅(jiān)持“以人為核心”的管理,確立“管理就是服務(wù)于人”的觀念,樹(shù)立“以人為本”的管理理念,不斷改善員工的工作環(huán)境,為員工營(yíng)造良好的工作氛圍,不斷提高員工的福利待遇,提升員工的技能水平,使員工個(gè)人的成長(zhǎng)成才與企業(yè)的快速穩(wěn)定發(fā)展緊密結(jié)合。加強(qiáng)人力資源管理,吸引和留住高技能人才,并充分發(fā)揮員工的潛能和才華,創(chuàng)造一切條件滿足員工對(duì)自我的提升和追求,以增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的主人翁意識(shí)和忠誠(chéng)度,從而帶動(dòng)企業(yè)健康持續(xù)的發(fā)展。

2.建立健全人才激勵(lì)機(jī)制,重視人力資源開(kāi)發(fā)科學(xué)有效的績(jī)效考核機(jī)制是實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的基本方法。采用正確的激勵(lì)機(jī)制有利于發(fā)揮人的潛能,提高工作效率,更有利于企業(yè)對(duì)于人力資源的開(kāi)發(fā)。現(xiàn)代企業(yè)必須建立行之有效的人才激勵(lì)機(jī)制,在滿足員工的自我需求的同時(shí),為企業(yè)的發(fā)展壯大貢獻(xiàn)自己的力量。激勵(lì)的方式有很多種,主要可以采用以下幾種措施:一是建立合理的獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)定,對(duì)于能夠給出有利于企業(yè)發(fā)展的合理化建議或解決企業(yè)難題的員工,按照員工貢獻(xiàn)的大小給予適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì),不斷激發(fā)員工的創(chuàng)造力和創(chuàng)新力;二是創(chuàng)新人才發(fā)展通道,開(kāi)發(fā)多角度人才發(fā)展方向,讓員工不只可以在行政方面晉升,也可以在技能方面晉級(jí),將學(xué)歷、職稱、職業(yè)資格等與員工薪酬、業(yè)績(jī)考核掛鉤,讓每位追求進(jìn)步的員工都有晉級(jí)、晉升的機(jī)會(huì);三是健全各項(xiàng)激勵(lì)制度,確保各項(xiàng)激勵(lì)措施的有效執(zhí)行,保障人才在企業(yè)內(nèi)的正常發(fā)展,不斷適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要;四是注重員工的精神激勵(lì),企業(yè)員工是復(fù)雜的社會(huì)系統(tǒng)成員,他們不僅追求物質(zhì)利益,還追求心理方面的需求,因此,企業(yè)管理者要學(xué)會(huì)贊美,面對(duì)員工,要多給予鼓勵(lì)和贊美,同時(shí),還要加強(qiáng)對(duì)員工的人文關(guān)懷,增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力,提升員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。

3.建立健全員工培訓(xùn)體系,重視企業(yè)文化建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)要將培訓(xùn)員工作為企業(yè)的義務(wù)和責(zé)任,加強(qiáng)員工的業(yè)務(wù)培訓(xùn),而建立健全員工培訓(xùn)體系是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要任務(wù)。加強(qiáng)員工的業(yè)務(wù)培訓(xùn),可以提高員工的技能水平,加強(qiáng)專業(yè)技術(shù)人才的培養(yǎng),從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略;而建立健全員工培訓(xùn)體系,可以使員工不斷地學(xué)習(xí)和提高,挖掘現(xiàn)有人才隊(duì)伍的潛力,促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。另外,企業(yè)文化的不斷更新和完善,可以順應(yīng)企業(yè)的發(fā)展方向,將企業(yè)員工與企業(yè)凝聚在一起,實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展,共同進(jìn)步。

4.推行職業(yè)化的企業(yè)管理,破除家族化集權(quán)式管理將管理模式從傳統(tǒng)的家長(zhǎng)制管理向科學(xué)合理的職業(yè)化管理轉(zhuǎn)變,企業(yè)可以通過(guò)高薪聘請(qǐng)職業(yè)化管理人,通過(guò)成功地融入企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì),充分發(fā)揮其專業(yè)特長(zhǎng)和管理經(jīng)驗(yàn),改善企業(yè)的管理結(jié)構(gòu),推行職業(yè)化管理。對(duì)職業(yè)經(jīng)理人做到用人不疑,建立平等的授權(quán)體制,避免因?yàn)橄⒌牟粚?duì)稱而影響決策的正確性。另外,職業(yè)化管理是一種制度,而不是治人,因此,企業(yè)要實(shí)行規(guī)范化管理,就要完善企業(yè)內(nèi)部的制度建設(shè),嚴(yán)格按照規(guī)則辦事,法治高于人治,建立以機(jī)制為導(dǎo)向的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制,確保企業(yè)決策的理性化、企業(yè)管理的規(guī)范化、企業(yè)運(yùn)行的健康化。

三、結(jié)語(yǔ)

現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)企業(yè)的不斷創(chuàng)新,而創(chuàng)新的根源來(lái)自于人力資源。人力資源是一個(gè)企業(yè)最為寶貴的資源。只要企業(yè)樹(shù)立“以人為本”的管理理念,建立健全人才激勵(lì)機(jī)制和員工培訓(xùn)體系,重視人力資源開(kāi)發(fā)、管理和企業(yè)文化建設(shè),大力推行職業(yè)化管理,擁有了高質(zhì)量的人力資源,必將為企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展提供可持續(xù)的智力支持和人才保障。

作者:蘇楠俄立波單位:國(guó)網(wǎng)山東平陰縣供電公司

企業(yè)人力資源二級(jí)論文:戰(zhàn)略性薪酬企業(yè)人力資源論文

1企業(yè)人力資源效率概述

企業(yè)人力資源效率從表面上分析,就是指人力資源在企業(yè)中的使用率。對(duì)其內(nèi)涵進(jìn)行深入的挖掘,企業(yè)發(fā)展?jié)摿Υ笮∑浜饬繕?biāo)準(zhǔn)就是人力資源使用情況,如果一個(gè)企業(yè)發(fā)展中人力資源的所做的貢獻(xiàn)較大,那么就證明這個(gè)企業(yè)人力資源的效率較高,說(shuō)明人力資源會(huì)為企業(yè)獲得更多的利益,此時(shí)人力資源成為價(jià)值創(chuàng)造的重要方面。人力資源作為企業(yè)資源中最重要的一方面,研究企業(yè)人力資源效率對(duì)于企業(yè)的發(fā)展具有重要的意義。企業(yè)的人力資源效率包括兩方面內(nèi)容,一是企業(yè)員工的效率,企業(yè)員工相對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō),是一個(gè)獨(dú)立的個(gè)體,每個(gè)員工的素質(zhì)也都有所區(qū)別,而這些差異性對(duì)企業(yè)的人力資源效率有直接的影響。如果一個(gè)員工專業(yè)知識(shí)和技能比較深厚,工作態(tài)度認(rèn)真,有很強(qiáng)的責(zé)任心,那么他必然是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的重要資源,就會(huì)提高企業(yè)人力資源效率,相反,則不會(huì)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值,甚至?xí)档推髽I(yè)人力資源效率。二是管理效率,也就是企業(yè)管理的水平。企業(yè)要想發(fā)展必然要對(duì)其進(jìn)行有效的管理,管理模式的合理性是規(guī)范員工行為的準(zhǔn)則,同時(shí)也要根據(jù)員工的實(shí)際情況來(lái)制定管理方式,以此作為工作積極性及責(zé)任感的重要途徑,促進(jìn)企業(yè)人力資源效率的提高,推動(dòng)企業(yè)穩(wěn)定快速發(fā)展。

2戰(zhàn)略性薪酬的概述

薪酬是員工收入最主要的來(lái)源,因此,企業(yè)的薪酬與員工生活水平直接掛鉤,如果企業(yè)薪酬高就會(huì)使員工生活水平提高。同時(shí),從另一個(gè)角度講,員工的工作地位也需要用薪酬來(lái)衡量,直接影響員工的工作態(tài)度和工作積極性,同時(shí)也影響企業(yè)管理水平。企業(yè)以盈利為目的是毋庸置疑的,只有員工創(chuàng)造的價(jià)值高于為員工提供的薪酬,那么企業(yè)才會(huì)獲得盈利,企業(yè)才會(huì)獲得發(fā)展,相反,企業(yè)卻會(huì)面對(duì)虧本的情況,因此,員工薪酬的制定必然要與員工價(jià)值創(chuàng)造相聯(lián)系。隨著社會(huì)的進(jìn)步,企業(yè)的管理理念也在不斷地更新,傳統(tǒng)的薪酬觀念已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展,因此,薪酬不僅僅是企業(yè)發(fā)展成本的一個(gè)重要部分,同時(shí)也與企業(yè)的戰(zhàn)略性發(fā)展有直接的關(guān)系。基于戰(zhàn)略性角度考慮,薪酬也是一種企業(yè)投資,激勵(lì)人力資源發(fā)揮較大的作用,同時(shí)也是吸收高端人才的重要途徑,因此,提出戰(zhàn)略性薪酬這個(gè)概念,戰(zhàn)略性薪酬是企業(yè)人力資源效率提高,甚至是實(shí)現(xiàn)較大效率的關(guān)鍵,對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展具有重要的作用。

3戰(zhàn)略性薪酬對(duì)企業(yè)人力資源效率的作用

基于以上對(duì)企業(yè)人力資源效率及戰(zhàn)略性薪酬的分析,可見(jiàn)戰(zhàn)略性薪酬對(duì)企業(yè)人力資源效率具有重要的作用,下面將戰(zhàn)略性薪酬對(duì)企業(yè)人力資源效率的作用進(jìn)行簡(jiǎn)單的論述:

3.1戰(zhàn)略性薪酬可以為企業(yè)吸收人才

在戰(zhàn)略性薪酬的角度上,將薪酬作為企業(yè)人力資源的投資,不但是企業(yè)穩(wěn)定員工的手段,同時(shí)也是吸收外面人才的重要手段。薪酬水平越高可以提升員工的忠誠(chéng)度,會(huì)提高員工的積極性,使其為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。人才可以為企業(yè)的投資提供回報(bào)。薪酬的不同在一定程度上也代表著人力資源的價(jià)值,這就可以促進(jìn)員工提升自身的素質(zhì),以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。因此,對(duì)戰(zhàn)略性薪酬進(jìn)行合理管理是保障企業(yè)吸收人才的關(guān)鍵,也是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提升的關(guān)鍵,同時(shí)也是企業(yè)發(fā)展的重要環(huán)節(jié),而且可以滿足員工的物質(zhì)需求和精神需求。

3.2戰(zhàn)略性薪酬對(duì)人力資源的工作動(dòng)機(jī)

有激發(fā)作用戰(zhàn)略性薪酬管理越科學(xué),那么就會(huì)吸引更多的人才,也是提升人力資源效率的前提,對(duì)人力資源的工作動(dòng)機(jī)有激發(fā)作用。使得員工以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù),規(guī)劃員工的個(gè)人發(fā)展目標(biāo),并且將其轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)付諸于實(shí)踐。員工可以為企業(yè)的發(fā)展而不斷地努力,對(duì)企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神的提升具有重要的作用。

3.2.1戰(zhàn)略性薪酬對(duì)員工工作滿意度具有提升作用

在人力資源效率中一個(gè)重要的影響因素就是工作滿意度,根據(jù)相關(guān)的研究表明,戰(zhàn)略性薪酬也影響著工作滿意度,戰(zhàn)略性薪酬結(jié)構(gòu)越科學(xué),水平越高,使得員工對(duì)工作的滿意度增加,促進(jìn)企業(yè)人力資源效率的提升。

3.2.2戰(zhàn)略性薪酬有利于員工素質(zhì)的提高

在戰(zhàn)略性薪酬理念的指導(dǎo)下,員工績(jī)效與薪酬相結(jié)合,員工必然要提升自己的專業(yè)知識(shí)和技能來(lái)提高績(jī)效,以此獲得更多的薪酬,以此作為提升企業(yè)人力資源效率的重要的途徑,促進(jìn)企業(yè)的穩(wěn)定、快速發(fā)展。

4結(jié)語(yǔ)

戰(zhàn)略性薪酬對(duì)企業(yè)人力資源效率的提升具有重要的作用,也是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。研究戰(zhàn)略性薪酬的企業(yè)人力資源效率對(duì)企業(yè)發(fā)展具有重要的意義。

作者:郭衛(wèi)東單位:河南信陽(yáng)師范學(xué)院工商管理學(xué)院

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