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篇1
科研項目管理過程較為系統和復雜，既包括前期規劃、組織和論證，又包括后期實施、鑒定和保障推廣等。項目管理關系到科研進行的各個環節，課題負責人要樹立高度責任感、使命感和榮譽感，穩步推進科研項目的研究進展。
2 科研項目管理的內容
2.1項目管理原則
①目標明確，有針對性，確保研究的可行性和實用性。②劃分層次，規定出各自負責的具體的范圍、任務和方案將項目進行分解。③制定項目保障機制，在項目進行過程中，及時跟進，確保課題項目研究如期完成；④實現信息共享，保證所需信息完整準確，劃定責任范圍，各司其職，彼此配合協調。⑤建立風險應急機制。⑥做好人員管理工作。
2.2 管理的要素
①項目分解結構：項目分解要注意完整、連貫合理，不僅要可行，還要為接下來的預算和監測環節提供可靠保障。確保項目順利完成。②項目的組織和策劃：在此階段，項目責任人一定要明確各區的工作范圍和關系，做好協調和配合。③項目階段劃分和策劃：通過對項目節點進行階段劃分的方式，對項目的各個環節進行劃分，結合項目成本和預算，預測可能遇到的風險，不定時的進行評審。④進行技術追蹤：重復處理各個環節信息，準確測算出產品的周期和狀態，做好課題的技術處理。⑤信息的消化和處理：對一些項目中遇到的重要信息要進行適當處理和轉換，確保其準確無誤，做好記錄和文件存檔工作。⑥控制預算成本，實時跟進：在人員管理和資金安排上，控制得當，保證研究順利進行。⑦建立后勤保證機制：采取必要手段，在保證各項環節順利進行的基礎上，對可能遇到的風險，盡早發現，及時處理，確保方案順利執行。綜合后勤保障。
2.3 管理的全過程
在項目管理的過程中，一定要注意張弛有度，合理安排。可以分為以下幾個階段：
2.3.1 立項審批階段。立項程序：先由研究單位組織評審本單位的重大科研項目建議，并進行仔細的篩選；隨后對通過評審和可行性論證的項目要進行確定項目的立項；最后要由項目研制單位和項目負責人簽訂合同。
評審的原則：科研項目要遵循創新性、可行性、可用性、合理性等原則。
評審的標準：科研項目是否得當，所選的課題是否有針對性，目標的確定是否合理等等。
2.3.2 研發實施階段的管理。科研項目管理要在有限的資源條件下，保證科研項目質量、成本和進度，同時盡量減少失敗風險。①質量管理。科研項目的質量是要保證科研項目能夠在合理的工期內，用盡可能低的成本達到盡可能高的質量水平。②時間管理。科研項目的時間管理主要包括：估算整個項目的工期；制定項目工期計劃；對項目活動的順序、項目活動的工期和項目活動所需資源進行分析，并制定出工期的進度計劃。③成本管理。科研項目要做好項目資源計劃、項目成本估算、項目預算編制和項目預算控制等前期工作，嚴格控制項目預算。
2.3.3 總結評價階段。總結評價是科研項目研究的最終環節，主要涉及對項目完成情況的評價和分析，有其特定的方法和規律，一般包括：評價的主要內容、方式方法、常規形式以及參照標準等。①評價的內容。評價時主要涉及項目的學術價值、經濟價值和科研價值等方面。②評價的方法。主要有迷糊處理法、專業評價法、文獻檢索法和逐層推理法等。③常規程序。一是評價主體和實施方案；二是評價實際效果；三是評價結果經驗。④評價的原則。主要有：績效性原則、實時性原則、真實性原則、簡潔性原則。
3 加強科研項目管理
加強科研項目管理，主要從以下幾個方面做起：對科研項目的相關負責人實行責任聘請，促進人員流動；在管理上，加強對全程的監測，及時跟進；對項目的成本分析和技術管理要素力求準確無誤；建立風險應急機制；加強對核心技術資料的保密管理等。
3.1 項目管理負責人實施競聘制
項目管理負責人實施競聘上崗，可面向本企業在職在崗職工公開競聘，擇優聘用。
①職責：項目管理負責人負責分管研制項目的管理工作，并分管研制項目的生產管理工作。②資格條件：政治素質好，敬業愛崗，忠實于本企業，具有較強的事業心、責任心和奉獻精神，能夠承擔崗位工作。③具有較強的執行能力，組織協調能力，團結協作能力，策劃能力和扎實的工作作風。④年齡在40周歲以下，理工科大學本科及以上學歷，從事本（相關）專業技術或相關管理工作3年以上者。⑤報名者須經資格審查通過后，才能進入競聘答辯。⑥向考評組陳述：本人綜合情況，與競聘崗位相關工作經歷，與競聘崗位相關的工作業績，競聘崗位具備的條件及工作目標等。⑦由考評組對參加競聘者相應工作經歷、工作業績、任職條件和工作目標等進行提問。⑧經競聘考評組考評，將考評成績公布。取前兩名由本單位審計紀檢監察部門進行組織考核，經考核通過，確認符合條件者，在本單位公示三天。無異議者，由本企業人力資源部門正式下文聘任。
3.2 加強組織管理
項目管理負責人要對項目管理中的型號立項、計劃、費用、質量、人員、溝通、風險、合同、綜合等進行有效的、全面的管理。在管理過程中要明確責任、理順關系、獎懲嚴明、及時兌現。
3.3 加強全過程管理
項目管理者要在研制過程中加強與用戶的溝通、聯系，及時掌握需求的變化，外界環境的變化、用戶主管人員的變化、技術的改變、新技術的產生、經費的變化等等都可能引起需求的變化。
3.3.1 課題日常管理。①科研項目實行課題項目組長負責制。②項目辦公室每年對課題執行情況進行檢查和考核。③科研課題的研究內容、課題組成員、進度計劃及經費預算一經確定，課題組未經批準不得擅自變更或修改。④研究工作中形成的所有資料不得短缺，不得據為己有。未經許可，不得隨意摘抄和發表。⑤實驗記錄應及時、準確、真實、完整。科研記錄內容主要包括實驗名稱、方案、人員、時間、材料、環境、方法、具體的實驗步驟、過程、結果等，并應準確記錄觀察指標的數據變化。⑥實驗研究人員調離工作，應將全部實驗記錄資料、歸檔材料、文獻卡片等全部上項目組，項目組組長簽字后，方可辦理調離手續。⑦記錄實驗設計、操作過程、研究內容、實驗結果和數據的記錄本、其它記錄資料以及相關材料，屬于研究所所有，各課題組使用。⑧研究工作全部結束后，由負責人撰寫總結報告及有關論文，并將結題報告上報項目辦公室。
3.3.2 科技成果管理。①科技成果是指在實驗或理論上有創造性，有一定科學水平和實用價值的新技術、新方法、新器材、新藥物、新理論、新認識等等。②凡在科技工作中取得的具備新穎性、先進性和實用性，符合科技成果范圍，均應按國家、省、市成果登記辦法進行登記，否則不允許申報成果獎。③申報前應將相關資料報研究所辦公室，并通過研究所學術委員會初審。④將科研項目成果從高到低進行依次處理，按國家、省市、院校等不同級別提交申請，并出示鑒定意見，及時更新信息庫。⑤參選項目的責任人要向成果鑒定組織提交材料，并做好該課題的學術報告。
3.3.3 科技檔案歸檔。①由科研項目小組獨立完成的項目，主要交由總負責人處理保存，與其他單位、組織和個人共同開發研究的項目，由主辦方予以妥善管理。②獲得優秀稱號的項目，主辦單位應在信息公布后的三個月內，整理相關課題資料和證明交由上級領導備案。
3.3.4 經費管理。①課題研究小組的預算資金管理主要涉及以下三個方面：一是小組自定或者上級領導擬定的項目方案，經研究和論證后，由主要責任人涉及課題項目實施方案，并附上項目的經費預算和使用分配報告。二是課題研究小組拿出總活動預算資金的10%，作為活動經費使用，剩余資金再根據方案需要合理支配。②經費的使用要有詳細的報告說明，一切按項目課題研究管理的一般程序進行，未經上級批準同意，不得隨意動用。③項目資金預算的使用 一是由主負責人按一般程序進行，每次使用要有詳細的明細。二是所有資金使用要由課題研究所長批準報銷。三是課題研究所需材料要經小組負責人審批通過后，方可購買并記錄使用情況。
3.4 計劃管理
科研項目的計劃管理主要分為成本預算、項目跟進以及必要的后續監測等。計劃管理要根據階段性目標，有重點的進行方案設計。
3.5 風險管理
在風險管理中，最重要的一點就是做好評審環節，降低風險，保證研究圓滿完成。
3.6 成本管理
成本管理是項目研究的重點，只有進行科學的預算，才能確保項目研究順利進行。具體來說，成本管理的目的是嚴格控制預算，保證活動經費的使用有理有據，不能超出原有計劃。
3.7 保密管理
加強保密管理，要做到：①加強理論學習，提高保密意識。組織承擔任務的有關人員學習與科研項目生產有關的保密管理規定，深化對管理要求和程序的理解，避免出現泄密事件。②強調科研項目代號管理措施的有效落實。在科研生產過程中，能夠使用代號的地方，不能出現項目名稱，能夠進行簡化的，不能填寫項目全名稱。③加強知悉范圍控制。特別是項目的核心指標、關鍵技術、解決方案、進展情況等，要嚴格控制在工作需要的范圍內。④科研項目召開會議，進行外場試驗時，組織部門要進行參加人員的控制。⑤組織部門做好會議審批和保密預案。在會議、試驗涉及的各環節要落實保密責任人，并嚴格執行保密預案。⑥在與項目外協單位進行溝通時，要求只能交流與其相關的內容，嚴禁提及項目總體功能、指標以及進展情況。⑦科研人員在撰寫論文、上報非密材料時，不能出現任何信息。
4 結束語
綜上所述，科研項目管理涉及面廣，操作程序復雜。因此，在實際管理中要認真謹慎，不能有所遺漏。科研管理者在實際的管理中，要堅持以人為本，積極創新。一方面，建立健全科研決策機制，鼓勵科研工作者多參與項目管理，建言獻策，不斷提出新的管理思維和方法。另一方面還要建立相應的績效獎勵機制，在物質和精神層面對貢獻突出的組織和個人予以獎勵。
參考文獻：
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篇2
工程項目對于施工企業來說，是對外宣傳的窗口，是人才培養的搖籃，更是經濟效益的源泉。總之，是企業生存與發展的基石，其重要性不言而喻。抓好工程項目管理，就等于抓住了施工企業管理的牛鼻子。工程項目興則企業旺，工程項目敗則企業亡。如何抓好工程項目管理成為各大施工企業，尤其是當前國有施工企業亟待解決的現實問題。我認為大力開展和不斷強化項目績效考核不失為一把行之有效的好鑰匙。項目績效考核是以項目經濟效益指標為引領，兼顧安全、進度、質量、信譽評價等指標的一種現代管理手段和方法。
一、 選好項目經理是加強項目績效考核的核心
一個企業興衰很大程度上取決于其主管領導，一個項目成敗同樣如此。項目經理是必須抓好的關鍵少數中的核心因素。企業可以通過公開競聘的方式進行選聘，并從以下五個方面嚴格把好準入關：一是“德”。干部選任，“德才兼備，以德為先”是首要條件。首先看政治品德，看其是否政治立場堅定，是否廉潔奉公、辦事公道、為人正派、品德高尚。其次看職業道德，看其是否有原則性、事業心、責任感，敢于擔當作為。二是“能”。“能”指的是才能、才干、本領，主要包括業務專業技術能力、領導能力、創造能力、執行能力、經驗能力、身體能力等是否具備，更要看其能力運用的目的性是否明確、得當，手段方式是否合理、規范。三是“勤”。“勤”指的是工作盡力盡責，勤奮不怠，甘于奉獻,由工作紀律上的勤、工作態度上的勤、工作積極性上的勤等發面組成。“勤能補拙”，從某種意義上說，勤奮工作可以彌補有些能力上的不足。勤是一個人工作態度的基本體現。四是“績”。“績”指的是一個人的工作實績，是綜合反映個人工作能力、水平和能力程度的一個標志，由工作指標上的績、工作效率上的績、工作效益上的績、工作方法上的績等構成。五是“廉”。主要看其是否嚴格執行黨和國家清正廉潔的有關規定和嚴格要求自己情況，有無違紀現象；自身修養、愛好是否健康向上，能否積極參加一些公益活動，自覺抵制不健康行為，遵紀守法、克己奉公、廉潔自律等情況。選用好了項目經理，項目管理等于成功了一半。
二、 明晰責任指標是加強項目績效考核的前提
現代經濟是契約經濟，通過簽訂契約的方式來明確甲乙雙方的權責利，作為今后各自一切經濟行為的基本遵循。項目績效管理責任書簽訂必須遵循以下幾點：一是越早越好。最好在項目上場時對各項指標予以確定，使項目經理和各級人員早日進入工作狀態，而不是抱著觀望等待的態度，耽誤時間，影響效率。二是平等協商。公司要充分聽取項目和項目經理的有關陳述和訴求，合情合理的應該接受支持，胡攪蠻纏的堅決反對否決，一時無法裁決的暫且擱置待議，不能以上級機關自居說什么是什么，強制推行一些“霸王”條款。三是客觀公正。關于項目各項指標，尤其是經濟指標，一定要在相關部門對項目進行現場實地考察調研之后，優化的施工組織方案出來了，基本情況都摸清楚了再行確定，并征得項目和項目經理的認可。按實際測算情況確定項目盈虧指標，盈就是盈，虧就是虧，是多少就是多少，實事求是，不以行政命名代替實際情況，使之具有可實現性和可衡量性，為以后考核奠定堅實的基礎。四是固化指標。項目績效管理責任書一經簽訂，各項約定的管理指標不得隨意更改，保證其嚴肅性，除非遇到政策調整、自然災害等不可抗力因素影響。對于確實需要調整的，必須履行項目專題報告、機關實地核定、會議研究決定等相關工作程序，確保指標的剛性約束作用有效發揮。
三、 賦予權力是加強項目績效考核的保證
項目承擔多大責任，就應賦予項目多大權力，切實做到權責對等，從而充分發揮項目和項目經理的積極性、主動性、能動性、創造性。首先要賦予項目相應的人事權。按照工程大小和施工難度情況，在合理編制核定項目人員的前提下，在遵循企業基本用人制度的基礎上，科室設置、人員選用與管理、職務崗位劃分等由項目自行安排。額外增派給項目的人員發生的費用在計算效益指標時應予以考慮和剔除。二是賦予項目相應的采購權，包括獨立進行勞務采購和物資設備采購。勞務隊伍可以來自企業的合格分包商名單，也可以由項目舉薦，前提是必須證照齊全、資質合格。勞務采購和物資設備采購均要求采取招標方式，不具備招標方式的，方可實行多方詢價議價方式。三是賦予項目相應的施工管理權。項目施工組織設計由項目完成，或由項目申請公司主導、指導或協助完成。在全面落實公司生產計劃的前提下，公司不對項目具體施工生產安排進行任何干預。四是賦予項目相應的財權。在遵守公司資金管理、薪酬管理等基本財務制度基礎上，項目資金由項目自行調撥使用，保證不被挪用和占用；除基本工資外，效益獎金基數、系數由項目參照考核目標按項目人員權責和貢獻大小自行設定和發放。
四、 加強過程監管是加強項目績效考核的保障
篇3
地鐵盾構施工項目一般采用兩種管理模式：一是架子隊管理模式；二是純勞務分包模式。從長沙已完工地鐵項目施工成本對比分析中得出，傳統成本管理體制下生產效率不足，無論是架子隊還是勞務分包管理模式，盾構掘進綜合成本約3.6萬元/延米，超出工程造價，充分說明盾構項目專業化管理水平不高，成本支出大，效益低下。
1.1項目全員成本管理意識薄弱
工程項目成本管理涉及到項目施工的各階段、各環節和管理領域，包括施工組織，技術管理，物資管理等各方面，項目全員缺乏成本意識，員工無法看到自己工作和財務結果之間的明確關系，對目前執行成本控制體系的積極性不高、思想認識不足，認為自己的工作只為完成工程施工服務，大多注重工期進度，缺乏成本控制意識。
1.2項目成本管控體系不完善，組織機構權責分配不明確
項目部內設工程技術、計劃、物資等各職能部門，項目部未按經濟活動所屬區域劃分相關責任中心，項目經理未根據項目責任成本總承包合同進行二次分解，將責任預算分解到各責任中心，機構設置、權責分配僅流于形式，不能將責、權、利相結合落實到各責任中心，形成相互監督、相互協調促進的工作機制，最終導致一人專權的文化，造成項目管理混亂，運行效率低下。
1.3工程成本管理信息系統未集約化
各職能部門對于工程項目成本管理都有各自的信息系統操作平臺，信息不能實現集成共享，不能及時準確反映工程成本，普遍存在收入有所增加，人、財、物等成本難以控制，盈利能力下降。
1.4項目無收入來源的隱性成本增加
工程施工一向重視生產成本，弱視安全、質量、工期成本等隱性成本，開工前期因征地、施工圖問題，導致工期延誤間接費增加；過程中應業主要求盲目強調工期進度，導致趕工費、安措費等大幅增加，大多無收入來源。
2加強盾構區間成本管控的主要舉措
2.1成立盾構專業化分公司聚人聚財，推行模擬股份制
以城市軌道交通專業化施工為主業的戰略目標使得成立盾構專業化分公司成為發展必然，它的競爭力在于掌握盾構施工的核心技術，擁有高專業化程度的技術團隊，在十后“經濟市場化”的新形勢下，為了激發職工當家作主，把工作當作事業來干，挖潛增效，在責任成本管理中推行模擬股份制來替代以往的經營押金制，以設立“干股”的方式跟每位員工簽訂股份協議，使其成為項目股東，用項目責任利潤為經濟紐帶把所有管理人員聚在一起，按所持干股份額享有權利、承擔義務，并參與項目責任利潤的分配，充分發揮職工的主動性和創造性，最大限度地提高企業和員工滿意度，實現項目管理效益最大化。
2.2不斷完善盾構施工項目責任成本管理制度
盾構項目根據工程項目經濟活動所屬區域按職能部門劃分收入、成本費用責任中心，同時根據各責任中心的責任范圍編制責任預算，并以投標競價的方式簽訂責任成本承包合同進行盾構項目責任成本管理。以預算、定額管理、財務管理、會計核算等管理方法為手段，通過確定目標成本和目標利潤，對企業發生的成本、費用進行控制，促進項目成本管理做到有章可循。2.2.1項目經理競聘制和信用考核制。項目經理是責任成本管理的第一責任人和成本指標的第一承擔者，是抓好成本管控工作的核心和源頭。對項目經理的聘用實行高要求，在企業內部采取投標競價上崗的方式選聘，同時建立項目經理的信用評價制度，依據項目經理在工程建設項目管理執業活動中所發生的執業行為、人員配備、質量安全管理、環保治理、勞務管理等市場行為信息，對項目經理的履約能力進行考核。2.2.2實行責任成本預算控制，合理配置資源制度。項目部將長沙地鐵2號線盾構區間項目的成功預算作為標桿，結合現有工程實際情況，科學合理的編制項目責任成本預算，按規定程序報公司審核后，由項目經理與公司簽訂項目責任成本總承包合同，合理確定公司的經營效果以及項目部責任利潤的內部分配關系。項目經理根據責任成本總承包合同將成本目標分解到各責任中心至個人。在此基礎上，全面分析和評估內部資源的構成、數量和特點，實現人、財、物、技術和信息等生產要素的合理配置和有效使用。2.2.3建立內部監督機制。公司根據工期進度、責任成本預算執行情況，建立分部分項工程審計、期間審計、竣工結算審計等內部審計制度，必要時，輔以效能監察審計。把審計結論作為項目考核和兌現的依據。
2.3確定期望利潤來設定目標成本
通過工程中標價，結合盾構專業化施工技術和管理水平對施工項目進行初評，確定特定競爭戰略所要求的目標利潤，編制出科學的、切實可行的目標成本，確定項目的責任成本，由盾構經理與公司簽訂《責任成本總承包合同》。
2.4加強施工過程責任成本控制
2.4.1實施性施工組織方案的優化。實施性施工組織方案的優化主抓三個環節，即在確定方案優化的總目標后，明確具體目標值；通過整體和分項方案優化有效的實施方案預控；按照誰優化誰受益的原則，把方案優化的創效與各責任中心和個人利益掛鉤。2.4.2合同管理控制。項目合同管理應遵循依法簽訂合同；嚴格審批程序；切實履行合同；及時處理合同糾紛，維護企業合法權益等四原則。嚴格按內控要求從合同訂立、履行環節采取控制措施，加強對關鍵控制點（簽訂、履約、糾紛處理）的管理，不斷提高合同管控水平。2.4.3生產要素控制。地鐵盾構區間施工成本從施工方角度分為直接成本和間接成本。工、料、機在整個施工成本中占比很重約75%，應重點控制。（1）人工費的控制。在人工費責任預算價格內，通過勞務招標確定勞務單價；按照工期進度計劃安排，組織勞力和機械設備配套上場，提高勞動生產率。嚴格按照工程數量和合同單價進行計量，同時進行節超分析。相關責任中須建立人工費核算臺賬且共享。（2）材料費的控制。材料消耗的控制必須從計劃、定價、采購、限額領料、盤點等環節層層把關，建立逐日登記制度，日清月結，同時按月進行材料成本的節超分析考核，最大限度地控制材料成本支出。相關責任中心須建立材料消耗臺賬、周轉材料攤銷臺賬、物資核算臺賬等且與各責任中心共享。a.計劃消耗量的控制。技術責任中心復核設計文件結合現場調查，對工程項目進行設計方案優化經四方會審確定后，編制出科學合理的材料計劃消耗量，經項目總工審核，項目經理審批后，作為物資責任中心采購的依據。b.價格的控制。物資責任中心根據技術責任中心提供的材料計劃消耗量和工程進度安排計劃，編制材料采購計劃。采購前須由物資、試驗或工程技術人員共同對供應商及材料市場價進行充分的調查，對管片主材、油脂等耗材、軌枕等周轉材料采取集中招標采購方式，有效降低采購成本；對于五金等小宗材料，通過阿里巴巴信息平臺詢比價，以最低的價格采購合格的物資；為節約對供應商的材料補差成本，物資責任中心可根據過去相似項目的經驗、材料銷售淡旺季的合理估計等，準確做出判斷，在價格低時購進庫存所需物資。c.實際消耗量的控制。除五金等零星材料計劃由勞務隊包干使用外，物資責任中心要根據材料消耗計劃限額發料，嚴格按照責任成本承包合同對材料限額消耗進行核算并考核兌現。嚴格過程檢查，杜絕嚴重浪費材料、倒賣材料的行為等，適時監督處罰。同時加強廢料回收管理。（3）機械費的控制。在盾構掘進施工中，盾構機及配套設備生產能力是項目創利的主要渠道之一。相關責任中心須建立設備核算臺賬且共享。a.盾構機及配套設備的折舊費的高低取決于折舊方法及設備的原值，為保持盾構折舊費的相對固定，采用按掘進的延米數作為計提折舊的基礎。b.盾構設備的使用及維護保養費主要體現電力、配件等消耗。項目要根據盾構施工特點，大幅度做好設備維護和保養，盡量提高機械設備的利用率、完好率，減少施工過程中因設備故障，被迫停工延誤工期，加大窩工、趕工成本；同時，通過土壤改良、合理配置刀具等提高切削刀具的耐久性，減少刀具更換次數，縮短工期，降低配件消耗成本。（4）加強隱性成本的控制。工程項目施工過程中，必然會產生安全、質量、工期、資金運營等一系列隱性成本，通過安全、質量、進度目標的預控實現，降低隱性成本的發生。（5）加強間接費的控制。間接費貫穿于整個施工過程，由財務責任中心根據責任預算總額控制。采取定崗定編控制；費用包干控制。間接費實行月預算審批制，同時按月度和開累進行間接費節超分析。相關責任中心建立間接費核算臺賬且共享。
2.5定期開展經濟活動分析、考核并兌現
每月由計劃責任中心牽頭組織各責任中心編制項目責任成本核算報表并上報公司成本管理部。項目部定期開展經濟活動分析，對責任成本的預算執行情況進行比較，發現差異采取糾偏措施。根據公司相關管理辦法及責任承包合同，定期對項目部、各責任中心進行考核，核定績效工資進行獎罰兌現。通過經濟活動分析找出項目生產經營管理中的存在的問題，不斷完善項目責任成本管理制度，提升項目管理水平。
2.6加強竣工階段成本控制
2.6.1工程項目竣工后，及時清退冗余人員，及時清理剩余材料及現場機械設備，抓緊結算應列未列，應計未計成本，防止項目沒必要的費用發生。2.6.2工程竣工決算后，項目部匯總整理相關的責任成本核算臺賬及責任會計核算資料，根據末次累計工程結算收入與累計實際發生成本，計算項目的整體盈虧，報公司審核。根據各責任中心的責任成本承包合同及公司的審核意見，項目部對責任人予以獎罰；根據《項目責任成本總承包合同》和公司內部審計報告對項目部和項目經理做出客觀、公正的績效評價，并嚴格按照承包合同的約定，認真執行獎懲兌現。2.6.3重視質量缺陷期的工程后續保修費用的控制。
3利用網絡建立工程信息溝通平臺并配套風險管控
充分利用信息系統強大的數據處理功能，創建項目成本管理的統一操作平臺，同時加強信息技術基礎設施的保護措施，系統異地備份、應急支持設施等，實現資源、信息共享。使管理層隨時掌握成本信息的動態，及時調整決策，實現資源的優化配置，形成各責任中心管理過程互控的有效的責任成本控制網絡體系，做到項目成本動態管理，實現成本領先目標。
4結束語
重點依托現代信息技術，通過對已完工盾構項目的責任成本分析制定企業內部定額和指導價，建立一套完善的成本控制分析、考核、反饋系統，指導地鐵盾構區間專業化施工成本管控水平的提升，通過技術創新降低成本，提高企業核心競爭力，實現企業持續發展目標。
參考文獻
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篇4
一、項目經理配備
1.要按照德才兼備的原則公開選拔，競聘上崗，做到不拘一格，唯才是舉，量德而用。
2.要實行項目經理職業化管理。項目經理應從受過正規培訓、具有項目經理資格證書的人員中選拔。要制定項目經理任用制度，健全項目經理管理制度，明確項目經理的責、權、利、險，遏制不良現象。
3.要堅持精干高效、結構合理、“一崗多責、一專多能”的原則，做到對項目機構的設置和人員編制彈性化，對項目部管理層人員要根據項目的不同特點和不同階段的要求，在各項目之間合理組合和有效流動，實行派遣與聘用相結合的機制，根據項目大小和管理人員性格、特長、管理技能等因素合理組合。保證項目部管理層整體合力的有效發揮。
二、做好項目評估
當前不少施工企業對項目評估、測算的地位和作用認識不足；有的評估、測算的權限不明確，方法不科學；有的評估、測算滯后，激勵、約束不到位，缺乏動態跟蹤考核，造成項目管理失控，項目盈虧到竣工時算總賬。為解決好這個問題，我們必須抓好4個方面的工作：
1.要提高認識。在思想上切實把項目評估、測算作為加強項目管理的基礎，堵塞效益流失的第一道關口來認識，自覺地搞好評估和測算。
2.要加強評估、測算的組織領導，要成立專門的領導小組，有專人負責，有科學的評估、測算指標體系。
3.要依法簽訂承包經營合同，上繳風險保證金、委派主辦會計。
4.要認真進行項目運行中的監督、檢查、指導和考核。幫助項目經理及時糾正經營管理偏差，確保項目目標的實現。
三、優化人力資源配置
工程項目管理的重點是施工企業要根據工程項目對勞動力的需求情況，在各項目之間對現實的和潛在的勞動力進行周密計劃，有效流動，合理調配，充分調動人的積極性和創造性，提高勞動效率。項目經理部要按照動態平衡、統籌優化的原則，建立勞動力整體優化，實現勞動力供給與項目需求最佳組合的人力資源管理運行機制，對勞動力的分配和流向作出總體安排，保證勞動力與項目需求的總體平衡，并定期跟蹤檢查，進行有效監控和及時調整，使勞動力資源得到最大限度的利用。
四、加強施工隊伍建設
施工隊伍是一個工程項目的最后實現者，也是所有工程項目參與者的工作結果最后體現；施工隊伍的施工質量、施工安全、工程進度、材料消耗最后決定了工程項目的結果，為此建設有一支有活力有技能的施工隊伍是保證工程項目目標的重點。
1.要建立一支相對穩定的施工隊伍，就是能隨時為我所用，能“沖得上，打得贏”、 “以一當十”，這樣就可以保證工程施工順利進行。
2.要強化分包管理，分包主要有勞務分包和工程分包。在分包管理中要堅決執行、嚴格遵循分包商評價程序；嚴審各種證件、用工手續和資信證明；嚴查設備、技術、資金、業績等綜合實力。必須簽訂和履行規范合法的勞務合同，必須保證有一定的技術骨干和人力資源。對外部勞務實行現場管理和項目與公司兩級審查制度。抓好分包工程物資采供和驗工、計價等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部勞務制度化管理，以良好的政治、技術、管理素質和精神風貌，維護企業信譽和形象。
3.作為項目經理和項目管理人員與施工隊伍切記不要有裙帶關系，不能是幕后老板或參股者，不能對施工隊伍“盛氣凌人”，否則，你對施工隊伍無法管理，你的項目管理注定是失敗的。
五、強化成本管理
1.切實轉變觀念，強化成本意識。一是要樹立“企業管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心”的經營理念；二是要樹立集約經營，精耕細作和挖潛增效的觀念；三是要樹立責任、成本、效益意識，營造企業整體重視，項目部全員參與，施工生產全過程控制成本費用的良好氛圍。
2.建立健全項目責任成本集約化管理體系。體系應包括責任、策劃、控制、核算和分析評價五方面內容。一要明確成本費用發生的項目部門、分隊（班組）和崗位應負的成本效益責任，使成本與經濟活動緊密掛鉤；二要分時段對成本發生進行預測、決策、計劃、預算等方面的策劃，制定成本費用管理標準；三要綜合運用強制或彈性糾偏手段，圍繞增效及時發現和解決偏離管理標準的問題；四要認真加工和處理成本會計信息，以期改善管理、降本增效；五要按期進行成本偏差和效益責任的分析評價，嚴格業績考核和獎懲兌現。
3.堵住“四個漏洞”，實行“六項制度”。即：堵住工程分包、材料采供、設備購管和非生產性開支等效益流失渠道。實行工程二次預算分割制、材料采供質價對比招標制、購置設備開支計劃審批制、管理費用開支定額制、主辦會計委派制和項目經理對資金回收清欠終身負責制，杜絕項目資金沉淀和挪用。
六、建立激勵機制
作為加強工程項目管理的保證施工企業，要想保證項目生產經營的良性運轉和健康發展，必須發揮好企業管理層調控和服務的兩大職能，建立健全有效的激勵、約束、調控機制。
1.實行嚴格的審計監督制度。要在管理辦法可行、組織制度健全、任務責任明確的基礎上，重點抓好在建、竣工、分包項目的審計，對規模大、工期長的項目實行年度和終結審計。對項目經理調離和項目部解體審計，重點是要做好經營責任與效果、經營活動合法性和財經紀律等重大問題的審計工作。
2.全面推行項目考核制度。要根據項目經營承包合同書，做好項目年度和終結考核工作，真正形成企業與項目之間的經濟責任監督與執行關系，以保證項目高質量、高效益地運行。
篇5
一、財會隊伍建設方面的主要做法
（一）適應新形勢，不斷調整完善財會隊伍體系
1.適應體制機制變化，調整財會隊伍組織架構
油田重組上市之初，財務管理實行“三級核算，四級管理”模式，為減少核算層級，從2002年開始，集中財務資源，減少核算層級，變二級財務科為財務資產管理中心，撤銷三級核算單位，將三級財務人員行政工資關系上轉到財務資產中心，根據實際情況，委派財務人員到三級單位參與管理和監督。將原財務結算中心的資金結算業務和財務監督業務進行分離，突出財務監控，實現職能轉型。財務組織架構的優化，為提高財務管控效率提供了組織保障。
2.適應市場環境變化，調整財會隊伍人員結構
隨著油田外部市場戰略的提出，勝利局外部市場規模迅速擴大。2011年外部市場收入占全部收入的44.86%；國內外部市場形成了以新疆為主的西北市場和以四川為主的西南市場；海外市場形成了以中東、中亞、北非、美洲、東南亞五大區域市場。為適應市場變化，提出要像重視外部市場一樣重視外部市場財會隊伍建設，領導思想上重視，機構設置上考慮，政策上傾斜，待遇上優厚，著力建設一支與勝利局市場戰略相適應、相匹配的高素質財會隊伍。勝利本土市場，是財會隊伍的“主陣地”和“大本營”；國內市場，是企業重要的生存空間，配備了300多名財會人員，參與財務管理、招投標和項目運作；國際市場，是企業生存空間的有效延伸，根據項目需要配備了33名既能駕馭語言和財務專業知識，還熟悉國際商務規則、慣例和國際貿易的一專多能財會人員，參與海外項目生產經營、財務管理、商務談判等諸多環節。人員的充實到位，構建了適應勝利本土市場、國內市場和國際市場的財會隊伍格局，較好地滿足了外闖市場的需要。為了更好地適應國際化、市場化的需要，從生產經營領域選拔60多名優秀的工程技術人員充實到財會隊伍中，初步建立了復合型的財會管理隊伍，其中25人具有雙職稱。
3.適應一體化要求，搭建一體化平臺，促進一體化交流
適應一體化管理要求，我們著力構建和形成了“一個預算管理委員會，一個經濟活動分析平臺，一套精細管理、挖潛增效措施和標準，一套內控制度，一體化考核”的一體化財務管理體系，以實現資金、資產、投資、成本、市場等資源的有效配置。著力推進上市、非上市人員的經常流，促進勝利油田的一體化發展。近年來，對上市、非上市兩個財務處之間、機關和下屬單位之間以及下屬單位之間進行了交流。其中處級和科級之間相互交流24人，一級與二級單位之間交流21人。通過換位置實現換位思考，切實增強了財會隊伍的大局意識和共同發展意識。
4.適應優化結構需要，科學選拔和儲備人才
在財會后備干部的選拔和任用上，不分上市、非上市界限，拓寬選拔渠道，發現和儲備干部，建立財會人才梯隊。從2007年開始，對二級單位的總會計師崗位，探索建立公開競聘方式選拔處級干部模式。在全油田范圍內先后分三批選拔二級單位總會計師，通過筆試、業績評價、面試、綜合考評等多個程序，從500余名參選人員中遴選出30多名業務能力強、綜合素質高的財會人員擔任二級單位總會計師。同時還從相關專業中選用一批人才，充實到財會隊伍中來，進一步拓寬了選人用人渠道，激發了財會隊伍活力，增強了隊伍后勁。
（二）以職業能力建設和精細財務管理為重點，努力提升財會隊伍素質和能力
1.加強財會隊伍的培訓
根據不同的市場環境，進行有針對性的重點培訓。勝利本土市場，培訓重點是加強財務與生產經營的融合及財會人員業務能力的提高，著力提高財務管理的效率和質量；國內市場，重點培訓提高財會人員參與招投標、項目管理和獨立作戰的能力；國際市場，培訓重點是加強對國外語言、合同、稅收、金融等方面的能力。我們按照不同管理需求，采取基礎培訓與提升培訓相結合的方式，分層次有重點的進行培訓，提高培訓的效率和針對性。2007年以來，先后舉辦各種繼續教育培訓班160多期，總會計師業務提升班26期；舉辦16期英語和小語種培訓班，培養220人；先后舉辦了22期涉外合同、稅收法規、物流、金融等專業知識培訓班。在培訓中學習，在學習中成長，在成長中進步，財務人員的綜合素質得到明顯提升。
2.強化崗位練兵，增強財會人員復合能力
建立掛職鍛煉和基層聯系點制度。油田機關與二級單位采取下掛、上掛等方式，每年選派10名以上財會人員進行掛職鍛煉；建立各級財務人員定點聯系基層單位制度，動態掌握各單位生產經營情況，及時反映基層問題。促進財務管理向生產經營延伸。我們定期組織生產經營、定額造價等方面的專家給財會人員授課，財會人員下基層了解生產運行，通過財務管理與生產流程的結合，使財會人員能夠較好地把握成本控制的關鍵節點和效益提升的關鍵環節，切實增強了財務工作能力。用好經濟活動分析平臺，提高分析決策水平。目前油田已形成上市、非上市一個平臺，“財務部門牽頭、業務部門具體分析”、“分專業、分專題、分重點”展開的經濟活動分析模式。通過分析，使財會人員在對生產經營狀況“體檢”和“會診”的過程中，提高了決策水平，逐步成長為財務的專家、管理的行家。
3.多措并舉，建立學習型組織，開展學術研究
建立履職報告制度。要求二級單位總會計師和財務中心主任，每半年就工作開展情況形成自己的履職報告，向所在單位主要領導做一次匯報，并書面報油田財務部和組織部門，進一步增強了財會人員管家理財的責任和意識。建立總會計師例會制度，定期組織召開財務管理經驗交流會。通過集體討論，相互交流工作，相互啟發，提高管理水平。開展合理化建議活動，積極獻計獻策。我們在系統內開展了合理化建議活動，并納入油田整體合理化建議工作體系。近三年來各級財會人員共提出合理化建議750多項，獲得局級以上成果的有32項，另外有530多項成果被各單位采納應用。開展會計業務拉力賽，營造生動活潑的學習氛圍。從2008年開始，在全局范圍內舉辦了會計業務知識拉力賽，通過分站比賽和總決賽，財會人員對財經法規、財務管理、內控制度掌握更加牢固。參加集團公司會計知識大賽。2010年集團公司組織的“中石化會計人員知識大賽”活動中，勝利局通過培訓和層層選拔，選拔出7人參加了中石化華東片區的比賽，其中4人進入集團公司總決賽個人前五十名的排名，其中2名同志分別取得了中石化集團個人第五名及個人第十名的優異成績。搭建財會人員業務交流的平臺。勝利局每年定期組織財務系統經驗交流會和財務管理論文研討會，通過交流與研討會的形式，促使二級單位培養財會人員在工作的同時，注重對問題解決方法的思考，注重業務處理經驗的積累和提煉，促進財會人員綜合能力的提高，培養財會人員動手、動腦、動筆的習慣，推進學習型組織創建，培養和選拔優秀人才。三年來在《會計之友》、《財會通訊》、《中國石化財會》等雜志80多篇。
（三）以財會業務發展和管理手段轉型為平臺，著力打造適應財務管理精細化和效益化的財會隊伍
隨著資金集中管理信息系統（TMS）和會計集中核算信息系統的實施，財務管理和會計核算的手段發生了質的變化，財會人員的職責也由原來的以會計信息獲取、記錄和報告為重點，轉為以資源有效利用、生產經營過程優化、業務精細化等價值管理為重點的財務管理方面。適應財務管理方式的變化，財會隊伍建設重點也轉向培養財務管理精細化和效益化的財會人員。
1.通過細化預算和嚴控成本，培養財務人員“細”和“實”的工作作風
在油田一體化預算管理委員會指導下，管理局從2010年開始推行全面預算管理，開展了以精細預算編制，精細預算管理，提高預算執行力為重點的預算管控模式，取得了很大成效。成本管理上依托全員成本目標管理，油田開展了系統節點管理、區塊成本管理、單井成本預算管理、對標追標、項目組運作等精細化管理措施，加強成本消耗控制，夯實成本管理基礎，提高成本競爭優勢，確保挖潛增效任務完成，全面提高成本管理水平。通過預算、成本管理的“細”和“實”，培養了財務人員的精細化和求真務實的工作作風。
2.通過優化資金管理、做好稅收籌劃和提高資產管理效益，培養財務人員優質和高效的工作理念
資金管理上從研究政策，優化資金源頭流入開始，充分發揮資金集中管理優勢，統籌資金運行，通過優化資金占用和債務結構，控制貸款規模，優化結算流程，來保障資金安全和高效運行。稅收籌劃從單位成立、公司注冊開始進行稅收籌劃研究，對生產經營過程做好引導，做到合理節稅。資產管理以摸清家底，實現資產保全效益為基礎，通過加大資產調劑使用力度，最大限度發揮閑置資產使用效益，實施資產運營情況跟蹤分析制度等工作，提高資產運營效益，實現整體資產保值增值的目標。通過資金、資產管理的“優”和“效”，培養了財務人員當家理財的能力和素質。
3.通過精細會計核算和風險防控管理，培養財務人員的精細和防范意識
精細核算是精細管理的基礎，會計核算要在統一核算標準的基礎上，從業務處理流程入手，緊貼管理需求，扎實推進會計核算的程序化、規范化、標準化和精細化，不斷提升會計信息質量，為科學決策提供有力支撐。市場經濟環境下，防范風險是企業永恒的主題，要以內控管理為橋梁，積極構筑審計、內控、財務稽核、效能監察等多維風險防控體系，確保油田財務風險整體受控。通過規范和精細會計核算，培養財會人員規范處理經濟業務的意識和能力，通過多維風險防控體系的建立和實施，培養和提升財會人員的風險管控能力。
二、財會隊伍建設方面存在的矛盾和問題
多年來，財務系統通過有組織地培訓學習、考試取證、強化交流等措施，在隊伍建設方面取得了較好的效果。但是，由于受全局人員配置、人才激勵等因素影響，與目前油田生產發展形勢的需求相比，隊伍建設還存在著一定的差距，影響著整體工作效率和工作質量。從隊伍總體情況的分析來看，集中體現在以下幾方面：
（一）財會隊伍年齡結構不合理，不能形成正常的隊伍年齡階梯
從全局目前會計人員年齡結構來看，40歲以上財務人員占財務在崗總人數的53%，30歲及以下人員只占財務總人數的7.6%，不能形成正常的人才年齡階梯結構，還有繼續惡化的趨勢。
（二）復合型人才短缺，不能滿足海外市場發展的需要
從勝利油田的情況看，目前已有33名財務人員被派到海外市場，從事財務管理工作，這些人員基本上能夠勝任語言、財務專業知識，還有國際商務規則、慣例和國際貿易談判等一專多能的需要。因海外市場快速發展的需要，還需要培養大批的復合型人才，充實到海外市場從事財務管理和會計核算工作。
（三）目前財務管理整體工作壓力大，財會隊伍一定程度上承擔了企業生產經營管理的工作
隨著集團公司財務管理和會計集中核算等信息化手段的實施，油田目前的財會隊伍中，從事會計核算、會計稽核和會計檔案的僅占財會人員總數的7.62%。從事預算、成本、資金、應收款和存貨管理以及資產、內控、稅務信息和綜合事務管理的人員占總人數的85%。從事這些管理崗位的人員中，有很大部分的工作屬于企業財務管理和企業生產經營管理業務，特別是生產經營管理的業務，隨著企業管理的深化和細化，財務人員承擔的工作量會越來要多。因此，現在各級財務管理機構都缺員。
（四）人才成長通道單一，人才發展的空間受限
目前財會人員的成長與發展，只能走行政崗位晉級一條路，由于崗位有限，只有很少一部分人能夠晉級到科長及以上領導崗位。這種人才成長模式，不符合“發展有空間，上升有通道”人才培養思路。
三、油田企業今后財會隊伍建設的思路重點工作
按照集團公司建設世界一流財務目標的總體工作部署，結合油田企業實際，進一步優化財會隊伍結構，著力提升隊伍的整體素質和能力，今后財會隊伍建設的思路和重點工作如下。
（一）樹立四種意識，強化職業道德素質
作為財務隊伍建設，德和廉尤為重要。財會隊伍建設要注意對增強四個意識的培養。1.增強自律意識。廉潔從業，是財會人員職業道德的核心。身處經濟要害部門和關鍵崗位，要始終常懷律己之心，正確審視自己的崗位和正確把握自己的權利，樹立財務人員清正廉潔的良好形象。2.增強風險防范意識。按照相關法律法規賦予財會人員的職責和內控制度要求，樹立風險意識，在執業過程中對崗位職責風險和外部環境風險把握清楚，自覺規范言行，防范和規避各類風險。3.增強主動意識。財會人員要把財務工作融入企業管理的全過程，變事后算賬為超前預算和過程控制，積極參與經濟運行過程的管理與監督，按照集團傅成玉董事長提出的從五個環節把握價值創造，為生產經營各個環節創造效益提供財務技術支持。4.增強責任意識。財會人員要在改革發展中當好主人翁，把本職工作納入促進油田科學發展和提高財務管理水平的大局中來謀劃和運作，不僅要立足本職當好管家，更要為管理和決策出謀劃策。強化職業道德作為財會人員從業的重要基礎，其中廉潔自律是財會人員從業的標尺。我們要繼續將職業道德、廉潔自律教育作為日常管理的重要內容，反復強化培訓，樹立職業道德和廉潔自律的自覺意識。落實領導干部個人重大事項報告、述學述職述廉制度，領導干部通過簽訂廉潔自律承諾書，自覺規范行為，筑牢職業道德防線，防止腐敗行為發生。
（二）加強隊伍作風建設，為財會工作提供強動力
繼續發揚勤儉節約作風。按照集團公司提出的“經營一元錢，節約一分錢”的理念，繼續發揚艱苦奮斗、勤儉節約的工作作風，實施財務精細化管理，搞好挖潛增效活動，提高企業經營效益。弘揚精細化作風。大力倡導財務精細管理和精細持家的理念，積極引導財會人員立足崗位，著眼管理，推動細化預算編制，做實成本控制，精細會計核算，努力推進預算分解到單元、成本控制到單元、會計核算到單元，考核評價到單元的單元管理思路；在責任主體上細化到基層隊及班組；在重點費用項目上，建立成本項目組管理體制，為精細化管理奠定基礎、建立機制。發揚吃苦耐勞精神。油田企業經濟運行始終面臨經營壓力大、挖潛增效任務重等實際困難，這對財務工作和財會人員都是一個挑戰與考驗。要繼續發揚嚴謹細致、吃苦耐勞、腳踏實地、埋頭苦干的工作作風。堅持實事求是的工作態度，老老實實做人，踏踏實實做事，以飽滿的精神狀態和扎實的工作作風，努力克服困難，干出一流業績。
（三）繼續改善財會隊伍結構，加強財會隊伍的知識化和年輕化建設
勝利局財會隊伍本科以上學歷的比例為47.46%，學歷總體比例偏低，財會隊伍中有兩個不同學科以上學歷和兩個不同專業職稱的復合型人才更少。財會隊伍的平均年齡為42.71歲，偏大的年齡結構已經不能適應高強度財務工作的需要。需要拓寬人才引進渠道，多引進一些新近畢業的大學生和研究生，改善財會隊伍的知識結構和年齡結構。建議集團公司建立和完善財會人才培訓和成長的長效機制，規范人才培養渠道，能夠快速并長期培養各個企業財務管理急需的各種人才。
（四）適應“走出去”發展戰略需要，進一步加大涉外財會隊伍建設
進一步加大涉外財會隊伍建設，就是要根據“走出去”發展戰略的需要，對財會人員進行涉外稅務、法律、招投標和外語等知識的培訓，以提高涉外財務人員的知識結構和水平。涉外財會人員能力的提升，還需要做好“市場經營理念”和“國際化理念”的培養，以適應中石化“走出去”發展戰略需要。樹立市場經營理念和國際化理念，就是要熟悉市場規則，把握行業發展趨勢，以國際化的視野、國際化的標準來審視和改進財務管理工作，要從經營理念、管理方式和人員培養機制等方面入手，盡快與國際接軌，支持油田“走出去”快速發展的人才需要。
（五）適應“建設世界一流財務”的需要，引進高素質人才，培養復合型人才隊伍
“建設世界一流財務”是總部確立的一項嶄新的課題，“建設世界一流財務”的內涵就是要創造世界一流的財務績效，達到世界一流的財務管理水平，建成世界一流的財務管控體系。這些目標的實現，需要依賴于建立世界一流的財會隊伍作支撐。建設世界一流的財會隊伍，需要引進適應市場化、國際化和精細化財務管理需要的高素質人才。建設世界一流的財會隊伍，要注重復合型人才的培養和使用。復合型人才的培養可以通過以下兩個途徑進行：一是從生產經營行業選拔優選的非財務專業人才進行財務知識培養外，通過參加會計職稱考試，要求達到會計中級職稱，這種途徑需要的時間比較長。二是要更加注重從現有的財會人員中培養，通過舉辦工程技術、涉外合同、稅收法規、物流、金融等專業知識培訓班，培養國際化、市場化和信息化繼續的復合型人才，做到一專多能，滿足市場化、國際化財務管理對人才的基本需要。
（六）創建學習型組織，營造學習、學術研究氛圍，提升財會隊伍的整體素質
