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篇1

供應商管理是指企業的供應部門以經濟效益為目的對企業需用物資的供應廠商進行選擇、考核、評比不斷優化的動態管理過程。[1]供應商管理是供應鏈管理的一個關鍵部分。其目的，就是要建立一個穩定可*的供應商管理隊伍，通過實施良好的供應商管理策略，與供應商建立良好的合作關系，為最終客戶提供高質量的快捷服務保障。好的供應商是高質量的保證，卓越的供應商是組織的一項重要資產，將為購買其產品或服務的組織帶來豐厚的回報。

供應商關系管理是一種致力于實現與供應商建立和維持長久、緊密伙伴關系的管理思想，也是一種旨在改善企業與供應商之間關系的新型管理模式。[2]主要研究如何與供應鏈中的上游供應商企業實現業務上的緊密聯系和協同合作，使供應商及其資源能夠更有效地參與到企業的產品設計和生產制造甚至是市場銷售的過程中，并通過對雙方資源和競爭優勢的整合來共同開拓市場，降低產品前期的高額成本，提高市場份額，實現企業與供應商的雙贏。

著名咨詢公司Gartner是這么定義供應商關系管理的：供應商關系管理是用于建立商業規則的行為，以及企業為實現盈利而對于和不同重要性的產品、服務供應商進行溝通的必要性的理解。[3]

（二）供應商關系管理的重要作用

供應商關系管理，是供應鏈管理的一個組成部分，企業界和學術界都己經對此進行了廣泛的研究與探討。供應鏈的地位在當今商業運營中正變得越來越重要，Gartner認為，“當今企業想要成功的唯一條件是擁有一條優秀的供應鏈”，[4]而在供應鏈中，供應商關系又是非常重要的一環。供應鏈管理的重點是在由原材料生產直至最終消費者的這條價值鏈上，其強調的是上下游廠商以及與最終消費者間信息的有效傳遞；而供應商關系管理的重點是放在制造企業上游供應商環節，強調的是來料管理，即采購管理。早在20世紀80年代，就有人提出了戰略性采購的概念，強調從集成的角度看待采購。[5]

隨著經濟全球化的發展和信息技術的廣泛應用，采購早己走出了國門放眼世界了，在這種情況下，采購及購買的成本在整個的最終產品中所占比例的大幅度增長。現代制造企業越來越依賴于供應商為企業制成品提供的增值部件，很多時候，企業終端產品的大部分價值都來自供應商，因此，制造企業在尋求成本控制以及競爭優勢的時候就需要更好的供應商關系管理。

對許多企業來說，與供應商建立一種適合于自身發展的關系，其所帶來的價值會是難以估量的。這些價值可能會包括：

（1）提高收入：與供應商的合作可以協助企業比競爭對手更快或更早地向市場推出新產品，并有可能通過批量的縮小來實現個性化的服務，從而細分市場；

（2）降低成本：除了從傳統的價格方面，從供應商推薦的新材料的運用方面，也可以獲得成本的降低；

（3）資本擴張：與供應商的合作可以使企業更合理地使用自己的核心生產能力，也可以對企業的庫存水平做出更好的控制，從而提高企業的資本利用率；

（4）提高客戶滿意度：供應商的合作，對企業提高質量，縮短交貨時間，提高供貨率，從而在總體上提高服務水平起著重要的作用；

（5）降低風險：企業及時、安全地獲得關鍵性原材料，可以降低供應鏈中的潛在風險和不確定性。

（三）供應商關系管理的制度基礎

自從1938年伯納德的名著《主管的功能》發表以來，組織設計學家的研究旨趣便顯露出朝著4個主要方向發展的趨勢，這4個方向是：傾向于把組織看作開放的系統，注重組織中的信息處理系統，組織設計中采取權變的觀點和生態學的觀點。同樣在對組織決策的研究中，西蒙針對“理性決策模式”的缺陷，提出了“有限理性理論”，對決策的研究領域做出了不小的貢獻，通過這些事件不難發現組織理論研究者對組織中復雜性的關注。

1、開放系統理論

以Bertalanffy為主提出的開放系統理論的主要觀點是：組織要滿足自身的各種需要，要生存和發展下去，就必須與其所處的環境進行物質、能量和信息等各方面的交換，否則就會死亡。因此，組織必須像生物體一樣對環境開放，建立一種與周圍環境融洽的關系。這一觀點與古典管理理論有著根本的不同，后者極少關注環境，只重視組織內部的設計并將其封閉起來。而開放系統則認為，環境是值得時刻注意的關鍵要素，開放系統理論的出現開辟了組織理論和管理理論的新思路，打破了官僚和封閉式的思維方式，這正是組織學習所必須具備的基本觀念。

2、權變理論

權變理論則更進一步，認為組織除了要對環境開放外，還必須考慮如何適應環境的問題。兩位英國學者，TomBurns&Stalker,G.M.在50年代完成了建立權變理論的一部分重要工作。兩人考查了不同企業后提出，契約的組織和管理應該適應不同的環境變化率，當環境變化率高、技術與市場的變化不斷帶來新問題和新機遇時，應該采用開放的組織形式。權變理論的主要思想包括：組織是開放系統，需要精心管理以滿足和平衡內部需要并適應環境；沒有最佳的組織形式，組織的適當形式取決于任務或所處環境的類型；在同一個組織中，完成不同的任務需要不同的管理方法；不同的環境需要不同的組織類型。

3、合作競爭理論

合作競爭理論則強調合作與競爭的同時性，Brandenburger,A.M.&Nalebuff,B.J.對企業之間既合作又競爭的關系進行了深入研究，在《合作競爭》一書中提出與書名相同的新名詞——合作競爭，書中指出，企業之間既不是完全的競爭，也不是完全的合作，而是合作與競爭共存。他們把與企業相關的利益相關者分成四類：顧客、供應商、互補者和競爭者，這些利益相關企業的角色總是變化的，一個企業可能會同時扮演不同的角色，這也就是說，企業與利益相關企業之間的關系總是供應商、顧客、競爭者和互補者的綜合體，合作與競爭關系具有同時性、兼容性，理解這一點有助于決策者在企業之間的合作和競爭中保持清晰的頭腦。

二、供應商關系管理中的問題分析

1、評價、選擇供應商過于主觀的問題

我國企業在評價和選擇供應商的時候，存在著以下的一些問題：如選擇的標準不全面，目前企業的選擇標準多集中在企業的產品質量、價格、柔性、交貨準時性、提前期和批量等方面，沒有形成一個全面的綜合評價指標體系，不能對企業做出全面、具體、客觀的評價。而且企業在選擇供應商的時候，主觀的成分過多，有時往往根據企業的形象來確定供應商的選擇，選擇時往往還存在一些個人的成分。

2、對客戶需求反應速度過慢的問題

隨著技術的進步，特別是信息技術的發展，顧客需求向多樣化發展，產品生命周期越來越短，需求的不確定性越來越高。因此，對于產品響應速度的要求也越來越高。美國的GM公司因其響應時間過長而喪失了20%的顧客，而且還有40%的顧客盡管買了他們的產品但對響應速度卻不很滿意。[6]這種情況在我國企業中更是普遍存在。我國企業傳統的供應商管理，還存在著與供應商之間缺乏合作，缺乏柔性和對需求快速響應能力等方面的問題。由于供應商與企業之間在信息的溝通方面缺乏及時的信息反饋、在市場需求發生變化的情況下，企業不能改變與供應商已有的訂貨合同，因此企業在需求減少時庫存增加，需求增加時，出現供不應求。重新訂貨就需要增加談判過程，因此供需之間對用戶需求的響應沒有同步進行，缺乏應付需求變化的能力。另外，在傳統的供應商管理中，采購方對于產品的質量控制也只能進行事后把關，不能進行實時控制，這些缺陷使供應鏈企業無法實現同步化運作。[7]

3、交易成本過高等方面的問題

我國傳統的供應商管理中，比較重視交易中供應商價格的比較，通過供應商的多頭競爭，選擇價格最低的供應商作為合作者。雖然質量、交貨期也是采購過程中的重要考慮因素，但交易過程的重點放在價格的談判上。因此，供應商與企業之間經常要進行報價、詢價、還價等來回地談判，并且多頭進行，最后從多個供應商中選擇一個價格最低的供應商簽訂合同，決定訂單。在這種供應商關系中，供應與需求之間的關系是臨時性的，或者是短時性的合作，而且競爭多于合作。由于缺乏合作與協調，因此互相扯皮的事情比較多，大量的時間浪費在日常的小事上，對長期性的預測與計劃工作沒有時間考慮，增加了許多合作中的不確定性。

4、企業部門之間協調的問題

為了增強競爭優勢，現在各個企業紛紛將他們的生產經營活動集中在自己的核心業務上，而將其他活動交給別的企業處理。企業己經意識到供應鏈對自身企業成功所起的重要作用。但成功的供應鏈首先要促進供應鏈上各企業之間的日常聯系，信任、誠實和開放的觀念是共同發展的先決條件。傳統的供應鏈管理中存在各成員不愿意與他人共享自己的商業信息。這樣做的結果是由于沒有準確的信息，那么采購商和供應商都必須保持大量的存貨以保持快速反應，也就無法將安全庫存量減至最少。而且，由于企業內部各職能部門與供應商之間信息不通暢，缺乏溝通，將會經常發生沖突；還有就是由于供需雙方存在著較大的文化上的差異，這也會帶來很多的問題，不利于及時解決問題。

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[1]侯方森：《供應鏈管理》，對外經濟貿易大學出版社，2004，第1版。

[2]李建偉：《供應商的管理問題》，電子工業大學出版社，2005年版。

[3]周瀾：《戰略供應商關系的管理》，機械工業出版社，2006年版。

[4]周瀾：《戰略供應商關系的管理》，機械工業出版社，2006年版。

[5]楊占中：《供應鏈管理及其面臨的問題》，《物流管理》，2003年9月。

[6]陳兵兵：《管理與供應商的關系》，《IT經理世界》2002年版。

篇2

一方面，從個別公司來看，公司在經營過程中，難免因為外界環境的變化，如某物件市場供需不平衡價格大幅度升降、某些優惠政策的頒布、某準則條例的修改等，而需要更換從前的會計政策和會計估計方法，以更好地反映企業經營狀況，實現企業價值更大化，減少違反債務條款、失足配股門檻等帶來的風險，即經營者能夠利用會計自由選擇權進行會計政策合理選擇、會計估計的合理判斷以及信息的恰當披露，可以保護公司免受現實狀況帶來的不必要損失。另一方面，從整個市場來看，盈余管理并不會扭曲公司當期稅前的賬面價值，并不會誤導報表使用者，反而可以使賬面盈余更準確地表示公司的實際價值。所以我們認為，進行盈余管理的公司反而更容易引起報表使用者的警惕性，報表使用者能夠坦然、理性地面對公司盈余管理，而且更青睞于盈余比較平滑的公司，也正如斯科特所認為的，盈余管理可以作為一種向市場傳遞內部信息，使股價更好地反映公司前景的機制。

三、中小上市公司會計盈余管理現狀分析

1.存在盈余管理行為

相關研究表明，中小上市公司普遍存在會計盈余管理行為，尤其是在IPO過程中。為中小上市公司2004~2012年年度報表ROA分布圖，圖2、圖3、圖4分別為中小上市公司2004~2013年1季度、半年度、3季度報表ROA分布圖。其中：ROA為報告期凈利潤與期末資產總額之比；圖中的條柱為報表中ROA的分布；橫軸為ROA；縱軸為公司比例。我們可以發現，在0處ROA的分布均具有明顯的跳躍現象，即樣本比例在0的右邊突然增多，與在0的左邊樣本則突然減少形成鮮明對比。在我們看來，此現象的產生就是盈余管理的結果。

2.盈余管理公司呈現增長趨勢

從中小上市公司2004~2012年各年年度報表ROA分布圖，我們可以看出，從2004至2012年，在0處ROA分布的跳躍現象越來越明顯，尤其是2010~2012年，0右邊附近的樣本數急劇增多。一方面當然是因為近幾年中小板上市公司數量的大幅度增加，另一方面，是由于盈余管理公司數量的急劇增加。從中小上市公司2004~2013年各年1季度、半年度、3季度報表ROA分布圖，同樣可以得出此結論。

3.盈余管理呈現季度差異

小上市公司2004~2013年各季度報表ROA分布圖，從左往右的四個圖依次為：1季度ROA分布圖、半年度ROA分布圖、3季度ROA分布圖和年度ROA分布圖。從圖9可以看出，在0處ROA分布的跳躍現象在各季度報表中表現得不一致，1季度ROA分布圖的跳躍現象最為明顯，半年度和3季度的次之，年度報表ROA分布圖的跳躍現象則較為緩和。即1季度報表反映的進行盈余管理的公司最多，而年度報表反映的進行盈余管理的公司最少，可能是由于年度報表需要審計的緣故。

四、思考與建議

1.投資者是具有信息判斷能力的

從上文分析中，我們可以知道，中小上市公司1季度報表反映的進行盈余管理的公司最多，年度報表反映的進行盈余管理的公司最少。而許曉芳和方略（2012）研究發現，中小上市公司1季度報表的信息含量最少，股價波動與其報告盈余偏離最大，年度報表的信息含量最多，股價波動與其報告盈余擬合度較好。這說明投資者在進行投資決策時使用了年報中披露的盈余信息，而很少使用1季度報表披露的信息，他們能夠意識到，公司存在盈余管理行為，年度報表由于需要經過嚴格的審核，相對更具有真實性和規范性，而1季度報告存在更大的盈余管理程度。因此，投資者具有一定的信息判斷能力，中小上市公司管理者在進行盈余管理時，應當明確此點。

2.會計盈余管理是需要付出代價的

一方面，公司進行盈余管理，不管是變更會計政策、會計估計方法，還是重組事項和交易等，都需要在財務報告中披露，思考如何進行盈余管理、如何進行披露將增加公司管理者的工作量和工作難度，而且還會引起諸如證監會、媒體、相關利益群體等的關注，從而可能給企業帶來更大的契約成本（如融資成本）。另一方面，如果公司投資者較為保守，比較排斥公司的盈余管理行為，那么，或通過自己直觀地發現公司存在會計政策選擇和會計估計方法變更，或通過一些專業分析師或學者研究發現公司存在其他隱蔽性的盈余管理行為，則公司盈余管理幅度一旦超出了他們預期或接受范圍，他們就會立即放棄該公司，甚至加入投資黑名單。

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二、實證檢驗結果

(一)統計分析表1列出樣本年度內創業板上市公司履行社會責任狀況的統計結果。可以看出，2010－2012年間創業板上市公司平均社會責任程度為0．184，而且各年度履行社會責任狀況較為平均，3年的CSR均值分別為0．179、0．189以及0．183，并未出現較大幅度波動，但2012年較2011年卻出現了降低。同時也發現，不同公司社會責任履行程度的差距是存在的，而且這種差距逐年擴大，這說明創業板不同的上市公司的社會責任投入不同，這與不同創業板上市公司經營業務、企業發展理念及企業實際經營能力存在差異是相關的。表2列出樣本年度內創業板上市公司盈余管理行為的統計結果。可以看出，2010－2012年間創業板上市公司盈余管理行為基本狀況與履行社會責任狀況存在不同，盈余管理行為表現出較大的波動狀況。總體來看，創業板上市公司盈余管理行為表現出正向的盈余操弄狀況，平均盈余管理程度為0．008，這與主板上市公司相比并不算高，說明創業板上市公司并不存在相對較高的盈余管理行為，但2010年與2012年盈余管理程度均為負值，僅2011年盈余管理行為為正值，這說明不同年度創業板上市公司的盈余管理行為存在較大的波動程度。另外，不同年度創業板上市公司盈余管理的最大最小值間差異較大，盈余管理程度最大值達到0．368，而最小值為0．210，這說明不同的創業板上市公司盈余管理程度差異較大，不僅盈余管理方向存在差異，而且操弄盈余管理的程度也存在較大差異。表3列出主要變量的描述性統計結果。可以看出，被解釋變量DA均值為0．008，樣本年度內創業板公司呈現正的盈余管理趨勢，但不同的創業板公司盈余管理程度與方向均有較大差異。解釋變量CSR均值為0．184，樣本年度內創業板公司社會責任履行狀況較好，但同樣不同公司的社會責任履行狀況存在較大差異。而在控制變量中，變量ln(Size)均值為20．817，表明創業板公司資產規模均值約為10．983億元，創業板公司規模相對主板公司要小;變量ROE均值為0．104，表明樣本內約有一成左右的創業板公司的ROE為負值或在6%－7%之間，更多的創業板公司并沒有主動操弄盈余管理的動向;變量Debt均值為0．194，表明創業板公司的負債總額約占資產總額的不到兩成，創業板公司資產負債率并不高。

(二)相關性檢驗結果表4列出了主要變量的相關性檢驗結果。檢驗結果表明，解釋變量與控制變量尤其是控制變量間的相關系數值均較小，基本都在0．30以下，這就說明在本文實證模型中的變量間共線性問題較小，并不存在多重共線性問題，可以認為后文實證結果是可信的。

(三)回歸結果利用(1)式及樣本數據，得到實證檢驗結果為(6)式，本文實證檢驗軟件為EViews7．0。從(6)式的實證結果來看，首先整個回歸結果的調整R2值為0．071，雖然該值并不高，但是在公司金融的研究中，通常調整R2值需要結合F統計量共同檢驗，并不能單純地看調整R2值大小，而F統計量是可以通過常規置信水平的顯著性檢驗，這就說明整個實證模型擬合程度較好，實證結果可信。具體到解釋變量的回歸結果，解釋變量CSR與被解釋變量DA間存在負相關關系，而且這種負相關關系是可以通過顯著性檢驗的，這就意味著創業板上市公司履行社會責任的程度越高，盈余管理程度就越低，說明創業板上市公司會在短期的盈余管理行為與長期的履行社會責任行為之間，選擇更加適合長期發展的履行社會責任行為，會更加重視具有可持續發展的履行社會責任行為，而較低程度的進行盈余管理操弄。也可以認為，創業板上市公司的社會責任行為可以抑制盈余管理行為，履行社會責任好的創業板上市公司具有更好的責任心，會為股東、為證券市場、為市場普通投資者負責，并不會高程度地操弄盈余管理。而在控制變量的檢驗結果中，控制變量ln(Size)與被解釋變量DA間存在顯著的正相關關系，表明創業板上市公司資產規模越大，盈余管理程度就越大。這說明資產規模越大，創業板上市公司更有可能操縱盈余管理;控制變量ROE與被解釋變量DA間也存在顯著的正相關關系，說明創業板上市公司的凈資產收益率為負值，或處于6%－7%之間時，也就是說具有盈余管理跡象的創業板上市公司操弄盈余管理的可能性會增加;控制變量Debt與被解釋變量DA間同樣存在顯著的正相關關系，說明創業板上市公司的資產負債率越高，負債壓力越大，操弄盈余的可能性就相應越大。

(四)穩健性檢驗為證明研究結論并非是因特殊樣本而得到的，本文進行穩健性檢驗。首先，考慮到樣本中極端值對回歸結果的影響，本文對極端值進行剔除后進行回歸檢驗;其次，考慮到被解釋變量，即盈余管理變量的測度方法有很多，本文采用Jones原始模型計算被解釋變量DA后進行回歸檢驗;最后，考慮到影響被解釋變量盈余管理的因素很多，即可加入的控制變量很多，本文繼續加入如每股凈資產、每股收益、大股東持股數量等控制變量后進行回歸檢驗。穩健性檢驗的回歸結果與前文實證結果并沒有顯著差異，因此可以認為本文研究結論并非是由特殊樣本而得到的，即研究結論是穩健可信的。

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關鍵詞：電子商務；供應鏈；概念；聯系

中圖分類號：F713.36文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2020）15-0146-02

當前時代是信息化時代，電子商務已經融進了我們的生活，電子商務現在開始由時尚化日漸向生活化方位轉移，社會上越來越多的行業都開始涉足電子商務。但是電子商務之所以成功且迅速得到廣泛應用，后臺供應鏈管理的作用是不容忽視的。

一、電子商務

電子商務，是通過應用計算機技術，以電子交易方式在全世界方位內進行且完成的各類商務活動和交易活動以及金融活動。簡而言之，電子商務便是借助計算機網絡平臺，集產品買賣和付款以及服務等于一體的經濟活動。

對于企業而言，電子商務總體目標一共分為以下幾個方面：一是企業在全球范圍內創設銷售網絡結構體系；二是企業可以提供不同類型商務活動全面數據信息內容，處理企業生產以及銷售環節中的信息收集困難等問題；三是減少企業進入市場的若干環節，助力企業拓寬本體市場，從根本上提升商品銷售效率；四是降低企業銷售成本，科學有效地降低商品交易成本；五是為交易雙方提供便利，以網上談判形式為彼此促成合作；六是為企業一方提供堅實的質量支撐；七是方便顧客網絡檢索所需商品種類與詳情。

二、供應鏈管理

供應鏈主要是指由供應商和制造商以及倉庫和配送中心等所組成的物流網，其類型主要分為三類：一是是基于客戶需求的供應鏈，二是基于銷售的供應鏈，三是基于產品的供應鏈。供應鏈管理則是指調整和完善供應鏈活動，供應鏈管理對象便是供應鏈組織以及期間產生的“流”，集成和協同是核心應用手段，最為主要的目標便是滿足客戶需求，之后在此基礎上強化供應鏈整體競爭水平。供應鏈管理的實質便是深入供應鏈體系之中，囊括不同增值選項，將客戶所需產品在正確時間點，根據正確的數量和優質的質量、合理的狀態，最終送達指定目的地，最大限度上去降低經濟成本。

1.供應鏈管理將所有節點視為統一整體，然后達成全過程戰略性管理。老舊式管理手段，一般都是將企業職能部門作為基礎，但是由于企業和企業間、職能部門與職能部門間的目標迥異，所以就會相繼產生諸多矛盾和沖突，企業和企業間、職能部門與職能部門間此時便不能有效發揮功效、履行職能，所以難以達成整體目標。供應鏈管理，會將物流和信息流以及業務流等方面的管理貫穿于供應鏈始終，整個物流囊括在內，從原材料、零部件采購，直至產品運輸以及儲存等，這些都涵蓋其中。其間，處在各個節點上的企業一定要實現信息共享和風險承擔、利益共存，要站在戰略層面去掌握供應鏈管理的價值和意義，之后方可達成整體高效管理。

2.供應鏈管理的集成化管理特點甚是突出。需知，供應鏈關鍵的核心便在于集成思想和集成方法，從供應商端開始，會經由制造商和分銷商以及零售商、客戶這些全要素和全過程，然后形成集成化管理樣態，這是一種新型管理手段，會將不同企業統統集成在一個供應鏈里，然后提升供應鏈水平和質量，企業間的強強聯合最為關鍵。只有如此，才能實現全局最優化發展局面。

3.供應鏈管理過程中的“庫存”愈加明顯。傳統庫存思想理念表明了，庫存是保障企業生產和企業銷售的必要手段，是一種必要成本。所以說，供應鏈管理讓企業和其他企業在不同市場環境下達成了庫存轉移，企業庫存成本得到科學合理的降低。此時，要求供應鏈上的各企業成員間要通力合作，形成戰略互助關系，要做出快速反應，從而更好更優地節約投入成本額度。

4.供應鏈管理遵循“客戶至上”的原則，此為供應鏈管理的經營方位。無論是供應鏈節點中企業數量多少與否，也無論企業類型如何、參與程度深淺，之所以形成供應鏈，客戶和消費者需求始終都是核心導向。正因為客戶和消費者需求的存在，供應鏈才會應運而生。唯有讓廣大客戶和消費者需求得到有力滿足，供應鏈的發展空間才會變大，未來才能擁有更為廣闊的發展前景。

三、電子商務與供應鏈管理的內在聯系

當前，全球每天都會有數以億計的交易活動產生，每筆交易均為供應鏈體系中緊密相連的業務活動，最為常見的就是虛擬市場和跨過客戶需求分析、資源供給、科學安排、新產品研發、策略型資源獲得、產品加工生產，諸如此類，均會被納入到全球化供應鏈管理范疇中。由上可知，由此所產生的信息量之龐大、之繁雜，管理難度必然比一般流程下的供應鏈管理更高。

1.電子商務是供應鏈管理的集成驅動器。電子商務讓供應鏈上的成員方可以緊密合作、積極交流，將供應鏈概念合理地進行延伸，供應商的供應商以及客戶的客戶都會從中受益。這是一種全球化的協作樣態，所涉內容繁多，包含了需求預測內容和產品設計內容以及商品外購、服務客戶等內容，為進行全球化供應鏈管理提供了技術支撐和發展平臺，使得供應鏈管理朝向變得愈加動態化和柔性化以及虛擬化，供應鏈管理持續競爭力倍增。

2.供應鏈管理是電子商務發展的理論依據。企業建立電子商務模式，供應鏈管理概念的建立是第一位的，要以供應鏈管理理論作為核心依據，之后在此基礎上使用新型技術模式進行嶄新的管理方案制定，將供應鏈管理視為和電子商務相輔相成、相互影響的運行環境，并且要將供應鏈管理看作是與電子商務密不可分的發展平臺，這樣才能實現全球化的電子商務發展。

3.供應鏈管理和電子商務之間的整合。供應鏈管理的核心理念是放眼世界、放眼未來，立足于全球性的供應鏈體系，這給基于全球化發展方向的電子商務提供了一個優異的管理平臺，讓供應鏈管理不僅僅被限制在企業內部和區域里，形成慢慢延伸至全球化的一種供應鏈體系，最終形成一種跨企業合作模式和跨區域合作模式。電子商務和供應鏈管理，是企業提升競爭實力的法寶，需要在不斷探索發現中去找尋滲透渠道、整合辦法，最后漸入佳境。

四、結語

綜上所述，全球化電子商務系統建立是大勢所趨，以互聯網和電子商務技術為根基，面對全球化供應鏈的信息溝通、處理的低投入、高產出的新平臺出現，信息交流矛盾和資源共享問題才能夠被一一化解，企業與企業之間的溝通協作也會變得愈加融洽，存貨效率會得以提升、資金流動也愈加流暢。不僅如此，業務處理速度和客戶需求響應速度也會雙向提升。電子商務和供應鏈管理是提升企業市場競爭實力的“法寶”，實踐階段，二者是相輔相成、相互促進的主要關系。

電子商務管理畢業論文范文模板(二)：基于電子商務運營模式的企業物資管理分析論文

摘要：利用電子商務技術進行物資采購和管理，采購信息準確、全面，方便決策，有利于降低成本，提高采購效率，增加效益。

關鍵詞：電子商務；運營模式；物資管理

電子商務技術作為一種新興技術，基于信息化市場的擴張，憑借其商業模式上的創新與延伸，逐漸成長并成熟，成為當下具有旺盛生命力的營銷模式。很多傳統企業從獲得更大的成長空間和更快的成長速度的立足點出發，將原有管理模式和銷售業務與電子商務進行互補結合。

一、企業物資管理的特點

目前，信息化是物資采購管理業務的基石。傳統物資采購方式不僅采購效率低，而且供應商也難以滿足采購部門的要求。而電子商務模式的出現，恰好解決了這一問題，使得企業得以推行信息化、自動化的管理模式，建立企業內部網絡，從而實現統一管理資源共享。隨著行業規模逐漸壯大，隨之而來的是與日俱增的物資管理與監管成本。在業務流程中，除了要完成信息化和確保對物資信息進行保密處理之外，還需要實現電子商務價值最大化，簡化采購流程，降低采購成本，從而真正提高采購電力物資的效率。

二、采購環節

2.1采購申請和審批流程

采購環節最初需要進行編制需求（采購）計劃和提出采購申請。采購部門主要參照采購計劃進行物資采購，以維持正常的生產經營活動。若編制的采購計劃偏離實際需求造成物資短缺或過量，甚至無法跟上生產進度，就會影響企業的正常生產秩序。為避免這些問題出現，可從三方面著手加強管控：第一，生產、經營、項目建設等部門，應參照實際需求編制采購計劃。第二，基于年度生產經營計劃和企業發展目標，結合現有庫存量，通過物資管理平臺合理布設采購計劃，避免過量采購或物資短缺。第三，采購計劃應納入采購預算管理，經相關負責人審批后，作為企業剛性指令嚴格執行。電子商務環境下的物資采購和管理具有它的優勢所在，但是真正實施起來也是困難重重，所以怎樣運用電子商務進行物資管理工作是很重要的，盲目的使用不僅不能方便物資的管理工作，還有可能因為管理混亂引起物資供應和管理問題，造成工程因材料供應不及時而發生問題，釀成大錯。所以，加強網絡物資信息收集、網絡詢價議價、采購運輸、到場配發等環節，是企業和物資采購人員應當加強的。若企業缺少一套相對完善的物資請購制度和審批流程，就無法合理控制采購量，可能會破壞企業的生產經營秩序。采購申請指的是企業生產經營部門基于物質需求和采購計劃提出采購申請。主要管控措施為：首先，確立物資請購制度，依據購買物資或接受勞務的類型，授予相應歸屬部門請購權，厘清各關系部門的權責范圍，明確請購流程；其次，請購人員和部門必須根據成本預算和市場行情提出采購申請，依照規定辦理請購手續；再次，負責審批請購單的管理部門必須按成本預算嚴格審查請購單，檢查采購申請是否與采購計劃和生產經營需求相符，采購內容是否健全，物資量是否超預算等，如采購申請超預算或與上述要求不符，可不予審批。

2.2選擇合適的供應商

采購方的生存和發展與供應商的實力、行業信譽和產品質量息息相關。為了選擇合適的供應商，并且與其保持長期的戰略合作伙伴關系，企業要堅持完善供應商準入制度和相應的評估制度，在政策方面適當給予優秀供應商一定的優惠，確保供貨源穩定可靠，促進企業經營生產活動可持續發展。

2.3控制采購價格

第一，完善采購定價機制，通過協議采購、招標采購、詢比價采購、動態競價采購等途徑，對所采物資進行合理定價。第二，采購部門必須深入剖析大宗物資的成本構成，通過市場調研，時時關注其價格波動情況，并根據其市場價格波動規律分析其供求關系和市場行情，構建采購價格數據庫。

2.4建立采購合同內部審查制度

一是審查采購合同的內容。檢查合同內容是否嚴密、完整，是否符合法律規定。如當事人的姓名、住所；合同價款或報酬；雙方約定的地點、期限、履行方式；違約責任和爭議解決方式等。二是審查采購合同產生的過程。合同產生過程的審查實際是對合同產生的必要性、效益性進行審查。如審查采購方式是否符合企業實際；審查采購計劃、物資定價和資金分配過程；審查供應商選用及開標過程。三是審查采購合同的履行情況。重點審查驗收環節和結算環節的工作流程，也就是審查采購標的物的數量和質量是否與采購合同中的具體要求相符，是否根據規定預留了質量保證金等。

三、驗收環節

健全采購驗收制度，規范驗收流程，是該環節的主要工作內容。首先，采購、驗收兩大部門必須相互分離。其次，規范驗收流程。指派專人或指定驗收部門對照請購單和合同條款逐一核查物資規格、品種、質量和數量，審核通過后編制計量報告、驗收報告及驗收證明，并辦理接收手續。再次，及時上報存在問題的物資，深入調查問題根源并妥善處置。最后，健全退貨管理制度，明確告知退貨的條件和手續，規定貨物出庫、退貨款回收等相關內容。

四、付款環節

篇5

1.1 對工程造價管理工作認識方面的誤區。

很多施工組織者及項目管理人員，只一味地狠抓工程進度、質量及安全，而忽視成本控制及工程造價管理工作。其結果，項目施工管理層面上與分公司機關預算營銷部門之間存在脫節現象，因此，對于工程簽證，包括人、材、機費用增加簽證被忽視。

1.2 企業分公司機關市場營銷部門的工程概預算人員，依發包方招投標文件要求進行投標報價，投標中標后，依此簽訂了工程合同，市場營銷部門往往因其他工作忙而忽視了對該中標工程合同的交底工作，尤其是項目施工中風險的防范不明確。導致項目管理部的施工人員對工程造價的計價原則以及進度款的收取，物資部門對什么是“甲供設備、材料”，什么是“乙供設備、材料”認識不清。管理出現混亂的現象。以致于在向甲方收取進度款時出現庇漏現象。

1.3 編制工程造價投標的依據不足，企業預算定額沒有編制，或者不健全，不完善。目前，工程投標報價大部份以工程量清單報價方式。工程量清單由招標文件中統一給定，而我們最重要的要有自己企業的施工預算定額單價，然后加上利潤和稅金計算出投標報價總額。現在許多施工企業僅僅依據全國的預算定額或省造價站編制的建筑安裝工程單位估價表乘以一定的系數下浮作為企業的定額單價，或者按照定額的工、料、機消耗量乘以相應的市場價，再根據工程類別的綜合費率和優惠系數組成清單單價，這種報價組成其實質仍沿用了原來的定額計價模式，不是很科學合理，往往出現報價偏差而沒有中標。

1.4 缺乏完善的施工項目工程造價管理的組織體系，管理分工和職責關系尚未確定。

企業分公司機關層面上只負責工程項目的投標報價概預算，以及工程結算工作，而項目經理部只注重生產，沒有形成一個完整的工程造價管理的體系鏈，這樣，往往形成相互孤單奮戰的局面，你的，我的。工作分工有，但職責不夠明確。工程造價管理的組織體系未健立。

1.5 缺乏完善的責權利相結合的管理機制

施工企業應堅持責權利相結合的原則，獎罰分明才能促進工程造價管理工作得以健康發展。目前，有些施工企業因為各部門、各崗位責權利不相對應，以致無法考核其工作的優劣，出現了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面，即使兌現了也是受獎的不公，受罰的不服。

1.6 投標報價時，經營風險估計不足，草率報價了事，盲目報價。特別是全額總價包干合同價。沒有經過深思熟慮，通過勘察現場以及考慮施工時的物價價格上漲風險。僅依報價時的材料價格詢價報出。這樣，往往在施工過程中采購時，因材料漲價，致使材料費嚴重虧損，而甲方因我方與其簽訂的是總價包干合同，不給材料補差，造成了企業嚴重虧損。

2 加強施工企業工程造價管理工作的應對措施。

2.1 施行全過程的工程造價管理工作：

2.1.1 工程招投標階段：

首先，應認真選擇投標對象，做到能投則投，不利不投，不是所有標都投。在一般的情況下，選擇適合本企業施工能力和特點，可以發揮本企業優勢的工程，適合當前企業經營需要，并具備投標條件的工程，外部影響因素對本企業有利的工程等，堅決杜絕盲目投標的現象。

其次，應認真做好投標答疑工作。一定要仔細研讀招標文件，從中找出問題及疑問，向招標方積極咨詢。對于影響造價或概念模糊有異議的，應及時向招標方提出，對于有些可能成為索賠依據的或對造價影響偏差小的，可不提問。

再次，認真做好編標工作。在工程的投標報價階段，工程施工管理部門應根據招投標文件及施工現場的勘察和工程所在地域情況，編制好施工組織設計方案－技術標。設備物資部門作好設備機具計劃，人勞部門提供項目用工計劃，物質采購部門結合招投標文件所規定的材料供應方式，認真詢價并考慮物價漲價風險因素以確定出施工中各種消耗材料價格。根據工程所在地與機構駐地距離及需要調遣的人員和設備數量計算出機構機具調遣費用，財務部門根據項目管理部管理人員數量，交通工具及檢驗工具等配備情況計算出現場管理費用、預計發生的交工后維保費用和后期管理費用等。與此同時，市場營銷部門應認真研讀招投標文件，認真核對工程量清單與實際工程圖紙的工程量，有出入時應作好標記，以便在答疑會上提出增減工程量清單數量。如果發包方不予增減工程量清單數量，那末在報價時及時調整預算單價和總價。接著，市場營銷部門根據招投標文件確定的工期要求，并按上述各相關職能部門所做的人、材、機消耗量計劃，并結合報價時人工單價和材料信息報價。適時更新調整預算定額基價（本企業預算定額），然后，根據本企業的現有生產技術水平、勞動生產率水平以及優惠條件等因素綜合考慮應選取的工程類別相應套算綜合費率。最后，再加上工程稅金和施工企業的預計利潤。計算出本標工程的最低投標價格－商務標。

2.1.2 在施工準備期階段的工程造價管理

在工程中標后，施工企業不但應進行工程質量安全環境與職業健康以及特種設備質保體系的策劃，而且更重要的是應對該工程項目進行工程造價管理工作的策劃，包括合同項目范圍、工期、經營風險、計價原則、承包方式、材料供應方式的交底，工程節約成本及項目盈利情況的策劃。工程造價管理策劃會可與質量體系策劃會同時進行，各相關職能部門及項目經理部管理人員參加。項目策劃會，項目隸屬公司管理層，可由主管生產的副總經理組織進行。項目隸屬于分公司管理層面上的，也可由分管生產的分公司副經理組織進行。同時，項目經理部應根據企業管理層下達的預算成本編制項目責任成本計劃。具體做法：一是根據圖紙和技術資料對施工技術措施，施工組織程序，作業組織形式機械設備的選型，人力資源調配等進行認真分析研究，以優化施工方案，合理配置各生產要素，為編制科學合理可行的責任成本計劃創造條件。二是在對當地勞動定額，材料消耗定額，工程項目機械消耗臺班定額等進行全面調查的基礎上，詳細確定項目勞動定額，材料供應定額，機械運行及消耗定額，再結合現場施工條件計算出各分部分項工程的責任成本。責任成本計劃的編制，為日后施工中作為控制施工費用成本提供了有力的依據。

與此同時，項目經理部的各專業施工員，應依據工程施工圖紙，認真編制工程施工的“單線圖”，“排版圖”。“單線圖”與“排版圖”的編制可為日后施工中作為施工班組結算勞動定額任務單，向業主申報工作量，收取進度款，以及工程設計更改辦理工程簽證索賠的依據。同時，也是各專業施工員考證工程進度計劃能否實現的有力依據。因此，在工程開工前，必須要求各專業施工員必須認真編制各自專業施工的工程“單線圖”、“排版圖”，以作為工程進度和工程成本的考核依據。

2.1.3 在施工過程階段，工程造價管理工作：

施工過程中的工程造價管理，首先，工程成本的控制與分析：人工費控制，依據勞動定額對各施工隊、班組實行工資包干制度，按照事先確定的工日單價乘以隊、班組已完實物工程量的工日數作為班組工資，多勞多得。材料費的控制，材料費控制分為價和量兩個方面。價上要把好材料進貨驗收關，對用量較大的材料應采取招標的形式，通過貨比三家把價格降下來，或者直接從廠家進貨，減少中間環節，節約材料差價，另星的材料盡量利用供應商競爭的條件實行代儲代銷式管理，用多少結算多少，以免造成庫存積壓和損失。量上實行物資限額領發料制度。切實加強設備的維護和保養，提高設備的利用率和完好率，對確定需要租用外部機械的，要做好工序銜接，提高利用率。非生產費用控制，要壓縮非生產人員數量，在保證工作的前提下，實行一人多崗，滿負荷工作。采取指標控制，費用包干，一支筆審批等方法，最大限度地節約管理費的開支。認真進行責任成本核算與分析，按分部分項工程分析實際成本與預算成本計劃的差異，找出產生差異的原因，并及時反饋到工程相關部門，采取積極措施糾正偏差。對于盈虧比例出現異常的要特別引起重視，及時準確查找原因。

其次，項目各專業施管人員在工程施工中，應積極及時辦理工程簽證事宜。包括設計變更而導致的工程量增加，人工費，材料費，機具臺班費的增加，更要注重非我方造成的工期拖延的工期簽證。以及因不可抗力造成的工程索賠事宜。同時，項目經理應根據合同規定以及進度完成情況，及時完整地申報工作量報表，及時向甲方收取工程進度款，從而保證項目用款資金的需要。如果甲方沒有及時給付工程進度款，應及時與之辦理還款期限的協議，同時，應計算與當時銀行的同期利息。

2.1.4 在工程項目的結算階段：

分公司層面上的市場營銷人員應深入施工現場，及時完整收取各項目專業施工員所有辦理工程設計變更的簽證單、工程聯系單、施工日志，以及材質變更證明和工期順延的甲方簽字文稿資料；并會同項目經理部的專業人員認真核對實際完成工程量與報價工程量清單數量，如果發現有漏辦簽證，應及時給予補辦簽證。最后，依據合同所確定的計價原則，變更合同工程造價，足額收取工程結算款。

2.2 實行靈活機動的工程報價策略，防患經營風險

施工企業在投標報價時，應嚴格防患經營風險，尤其是在通貨膨脹的市場條件下，更要有應對防患風險的能力。具體做法：如果對投標報價資料齊全，工程量清單全，施工圖紙設計全，而且工程屬于短、頻、快的項目，我們在投標報價時，可以總價包干合同的形式報出。反之，如果業主方技術資料參差不齊，而且施工圖紙不全，工期長而且工作量大，工序比較復雜的情況下，我們投標報價，應以單價包干合同的形式報出，而不能與其簽訂總價包干合同。以實際完成工程量乘以包干單價得到的工程造價總價作為日后工程結算的依據。相對來說留有活口和余地，以免因不確定性因素給企業帶來經營風險。

2.3 施工企業應建立健全工程造價的數據資料信息庫，并應編訂企業的預算定額，只有這樣，企業在報價時，才能報出本企業實際生產能力水平的工程造價標。

施工企業平常應收集以往同類型，同規模工程的成本數據資料和工程結算資料，以便在日后的工程報價時，可以作為投標報價的參考。其次，也是我們編訂企業預算定額的基礎數據資料。企業可以會集各專業專家以全國預算定額，省、地市的建筑安裝預算定額單位估價表，以及地方適時公布的工程造價信息資料，再結合本企業的技術以及生產能力，勞動生產率水平等因素，適時編訂更新企業的預算定額，作為投標報價的基礎資料。在工程量清單報價模式下，企業定額的編訂至關重要。

2.4 施工企業應健立健全工程造價管理的組織體系，組織機構應健全，做到工程造價管理工作有分工，有職責，責任落實到人。從總公司層面上的應由壹名分管經營工作的副總經理主管工程造價管理工作。下設市場營銷部，分公司層面上的，由壹名主管經營工作的副經理牽頭抓這項工作，下設市場營銷預算科，項目經理部設項目工程預算員崗位。這樣從上至下形成了縱線的管理模式。即構成了工程造價管理鏈。從上到下，環環相扣。

2.5 建立健全工程造價管理工作的獎罰制度

施工企業對于在工程造價管理工作中，表現比較好突出的，工作認真負責，而且在工程項目結算時，能為企業取得較大經濟效益的管理人員應給予重獎。反之，在工程造價的報價、進度款的申報收取和工程結算中出現瀆職或出現庇漏，給企業帶來巨大損失的，應給予重罰，甚至應調離工作崗位或下崗。

2.6 應嚴格實行執業上崗認證制度