引論：我們?yōu)槟砹?3篇建設工程項目管理規(guī)范范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
Key words:The construction project management standard overseeing standard studies and realizes
《建設工程項目管理規(guī)范》（GB／T50326?2001）（簡稱《規(guī)范》）做為國內(nèi)第一部關(guān)于建設工程項目管理的國家標準已由建設部，并自2002年5月1日起施行。《規(guī)程》“全面總結(jié)15年來建筑企業(yè)借鑒國際先進管理方法，推行施工項目管理體制改革的主要經(jīng)驗，進一步規(guī)范全國建設工程施工項目管理的基本做法，促進建設工程施工項目管理科學化、規(guī)范化和法制化，提高建設工程施工項目管理水平，與國際接軌，以適應社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展的需要。
一、對同一個施工項目，一方面施工企業(yè)項目經(jīng)理部按照《規(guī)范》的有關(guān)規(guī)定有效地對工程施工進行控制與管理；另一方面監(jiān)理企業(yè)項目監(jiān)理部按照《建設工程監(jiān)理規(guī)范》（GB50319?2000）（簡稱《監(jiān)理規(guī)范》）的有關(guān)規(guī)定，對施工項目進行監(jiān)督與管理。雙方的目標是一致的，都是希望施工項目能夠按照施工合同約定的目標，按期、保質(zhì)、按施工合同規(guī)定的工程造價完成工程建設任務。雙方采取的程序、措施、手段、步驟也有可以互相溝通或補充之處。為了積極地配合監(jiān)理工作，項目經(jīng)理及其它項目管理人員應該熟知《監(jiān)理規(guī)范》的內(nèi)容；總監(jiān)理工程師及其它監(jiān)理工程師為了更好地配合項目經(jīng)理部的管理工作，也應該熟知《規(guī)范》的基礎上，增強監(jiān)理工作的預見性、主動性和動態(tài)控制，有利于監(jiān)理任務的高質(zhì)量完成。
監(jiān)理工程師對“項目管理實施規(guī)劃”要進行以下工作：
1、審核“項目管理實施規(guī)劃”。過去監(jiān)理工程師習慣于審核“施工組織設計”，應如何審核“項目管理實施規(guī)劃”重點、要點是什么?還需要探索。
2、經(jīng)過審核批準的“項目管理實施規(guī)劃”，將做為監(jiān)理工程師對工程項目實施監(jiān)督管理的依據(jù)，如項目管理人員不依照“項目管理實施規(guī)劃”從事管理工作，監(jiān)理工程師有權(quán)予以糾正。
二、《監(jiān)理規(guī)范》規(guī)定：1、監(jiān)理企業(yè)實行項目監(jiān)理部總監(jiān)理工程師負責制，對總監(jiān)理工程師、總監(jiān)理工程師代表、專業(yè)監(jiān)理工程師、監(jiān)理員均規(guī)定了各自的職責。2、總監(jiān)理工程師應對項目經(jīng)理及其它項目管理人員的任職資格進行審查，如根據(jù)有關(guān)法令的規(guī)定是否通過培訓后持證上崗，擔任本崗位職務的年限是否符合要求等。3、各專業(yè)監(jiān)理工程師應與項目經(jīng)理部的專業(yè)或職務對應人員建立緊密的業(yè)務聯(lián)系，溝通信息，互相支持與幫助。 4、經(jīng)過考察后，對不稱職的項目管理人員，總監(jiān)理工程師有權(quán)要求撤換。
三、《監(jiān)理規(guī)范》中對工程質(zhì)量控制的內(nèi)容與要求與《規(guī)范》極為近似。
1、主動對工程項目施工全過程實施控制，并以預控（預防）為主。
2、對工程的“人、機、料、法、環(huán)”諸因素進行全面的質(zhì)量控制，并監(jiān)督項目經(jīng)理部的質(zhì)量管理體系落實到位，正常發(fā)揮作用。
3、嚴格要求項目管理人員執(zhí)行各項試驗、檢驗制度及各項完工工程質(zhì)量驗收制度。
四、項目安全控制
（一）1、安全工作是項目管理中非常重要的工作，項目安全控制必須堅持“安全第一，預防為主”的方針。通過安全管理體系與安全責任制，安全管理人員持證上崗，保證項目安全目標的實現(xiàn)。項目經(jīng)理是項目安全生產(chǎn)的總負責人。
2、制定安全施工組織設計和安全技術(shù)措施，并通過對它們的實施實現(xiàn)施工過程中人的安全、物的安全狀態(tài)、作業(yè)環(huán)境的安全，并消除安全管理中的缺陷。
3、對項目管理層及勞務作業(yè)層加強安全生產(chǎn)教育，未經(jīng)安全生產(chǎn)教育者不得上崗作業(yè)。
（二）工程的施工安全工作雖在《監(jiān)理規(guī)范》中沒有規(guī)定，在有關(guān)的法令、法規(guī)中也沒有監(jiān)理人員應承擔施工安全責任的規(guī)定，但是從全面實現(xiàn)工程目標和從道德觀念出發(fā)，施工安全工作仍是項目監(jiān)理人員十分關(guān)注的問題。項目監(jiān)理部應從以下方面進行監(jiān)督管理：
1、把督促檢查施工現(xiàn)場的安全列入項目監(jiān)理部的工作范圍。
2、審核項目經(jīng)理部報送的“項目管理實施規(guī)劃”（或施工組織設計）時，注意審核有關(guān)施工安全的內(nèi)容。
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Abstract: based on the current situation of main body bidding management functions of these existing problems, thanks to the parties' functions, and puts forward some main body functions of regulating the countermeasure and the suggestion, so that some of the problems effectively solved.
Keywords: construction project; Projects bidding; Function specification
1、政府主體職能規(guī)范化
在工程項目招投標中，政府的職能主要體現(xiàn)在兩個方面：一方面，政府以業(yè)主的身份向社會提供公共物品。在政府投資建設工程中，政府作為市場經(jīng)濟主體參與經(jīng)濟活動，政府的行為應該遵守市場經(jīng)濟的規(guī)則，遵循公平競爭的原則，同時擁有獲利的機會并承擔相應的風險，作為市場交易中真正的利益主體，他以利潤最大化和投資效益最大化為目標。另一方面，政府作為市場的管理者，以制定市場秩序為己任，以法律為依據(jù)，以頒布法律、法規(guī)、規(guī)章、命令及裁決為手段，對微觀經(jīng)濟主體的不正當市場交易行為進行直接或間接的控制和干預。
1.1重新設定政府管理部門職能、統(tǒng)一管理口徑
設置招投標機構(gòu)應本著統(tǒng)一管理的精神，建議在中央級應該由建設部統(tǒng)一管理，行使宏觀管理的政府職能，形成統(tǒng)一的管理口徑。相應專業(yè)部委可實行一級業(yè)主職能，成為相應行業(yè)微觀主體管理中的最高層。
1.2完善法律法規(guī)建設
我國建筑工程領(lǐng)域雖然頒布了一系列的法律法規(guī)，但與市場發(fā)展相比仍顯滯后。對法律法規(guī)的修訂已刻不容緩，對《建筑法》的修訂需要依據(jù)一定的原則：既要有利于當前建筑市場的發(fā)展，又要有一定的前瞻性；既要保留、完善現(xiàn)行建筑法中有利于市場發(fā)展、成熟有效的規(guī)定，又要去除制約市場發(fā)展的規(guī)定，適應新形勢，建立新的管理制度，包括工程擔保與保險、合同管理、造價管理等。
同時，應進一步完善《招標投標法》，加大其懲罰力度，從而抑制招標人和投標人可能產(chǎn)生的違法行為。并且，以《招標投標法》為藍本制定相應配套的政策法規(guī)，嚴密杜絕因法制不完善而給微觀主體以可乘之機，將招投標管理切實納入法制化軌道。
1.3加強監(jiān)督約束機制建設
對于投標人和其他利害關(guān)系人的投訴，是由有關(guān)行政主管部門負責并受理的，由于有形市場和具體的招標管理機構(gòu)之間有著千絲萬縷的聯(lián)系，難以實施有效監(jiān)督。在目前的招投標管理體制下，相關(guān)部門對本行業(yè)的招投標活動既進行管理，又實施監(jiān)督，有的甚至還是招投標活動的具體實施人，因此，無法形成有效的制衡機制。要想實施有效的監(jiān)督約束，就應該在全國范圍內(nèi)，由建設部設置一套獨立的監(jiān)督體系，統(tǒng)一管理，保證其獨立性。
2招投標雙方主體職能規(guī)范化
2.1招標主體職能規(guī)范化
根據(jù)我國《招標投標法》規(guī)定，招標人應是“提出招標項目，進行招標的法人或者其他組織”。招標人應當有進行招標項目的相應資金或者資金來源已經(jīng)落實，并應當在招標文件中如實載明，同時，招標人具有編制招標文件和組織評標能力的，可以自行辦理招標事宜。按照建設部的有關(guān)規(guī)定，依法必須進行施工招標的工程，招標人自行辦理施工招標事宜的，應當具有編制招標文件和組織評標的能力。
《招標投標法》中對招標人職能的論述已十分清楚，但在現(xiàn)實操作中，招標人仍存在著前文述及的一系列問題。筆者提出規(guī)范招標人職能的以下兩個方面建議：①加強監(jiān)督力度。一方面是更加具體的界定公開招標與邀請招標的范圍，根據(jù)需要適當擴大公開招標的范圍，對應該招標的項目有關(guān)部門要嚴格按照程序，監(jiān)督招標工作的履行；另一方面應按照法律規(guī)定對招標人資質(zhì)條件進行嚴格審查，對不符合條件的招標人，要禁止其擅自組織招標，開展項目工作。②使招標人從主觀上意識到實施項目招投標的裨益。
招標人規(guī)避招標工作的目的是在此階段減輕工作量，節(jié)省部分資源，但同時增加了后期施工過程的風險因素。在建設工程項目中采取招投標的形式，有效引入了競爭機制，可以擇優(yōu)選擇更有競爭力的投標人，降低工程成本的同時有效保證工程優(yōu)質(zhì)優(yōu)量完成，從整體角度使招標人在主觀上愿意實施招投標工作。
2.2投標主體職能規(guī)范化
我國《招標投標法》規(guī)定，投標人是響應投標、參加投標競爭的法人或者其他組織。投標人應當具備承擔招標項目的能力。建設部第89號令指出，施工招標的投標人是響應施工招標、參與投標競爭的施工企業(yè)。投標人應當具備相應的施工企業(yè)資質(zhì)，并在工程業(yè)績、技術(shù)能力、項目經(jīng)理資格條件、財務狀況等方面滿足招標文件提出的要求。因此，有關(guān)部門應調(diào)整好專業(yè)結(jié)構(gòu)，加強對業(yè)主分包一級市場的管理，逐步開發(fā)總承包商與分承包商之間的二級市場，培育裝飾裝修和勞務分包等三級市場，從而擴大市場容量，緩解供需矛盾。
另外，應該針對企業(yè)自身特點，資金雄厚、資質(zhì)等級高、實力強大的大型施工企業(yè)集中在一級市場，提高自身素質(zhì)和能力，參與國際化競爭。而資金有限、資質(zhì)等級低、實力較弱的中小施工企業(yè)應輸入二、三級市場，走專業(yè)化道路，充分發(fā)揮其優(yōu)勢和專長，開拓適合自身特點的市場業(yè)務，從而避免一級市場的過度競爭，這樣，也有利于招標投標市場和建筑業(yè)走良性發(fā)展道路，逐步形成以總承包企業(yè)為龍頭，專業(yè)分包為骨干，裝飾裝修和勞務分包為補充的合理建筑業(yè)專業(yè)結(jié)構(gòu)，提高中小企業(yè)專業(yè)化水平，實現(xiàn)細分，改變小而全但不精的狀況。
3、招標機構(gòu)職能規(guī)范化
按照建設部第79號令《工程建設項目招標機構(gòu)資格認定辦法》規(guī)定申請工程招標機構(gòu)資格的單位應具備以下條件：①是依法設立的中介組織；②與行政機關(guān)和其他國家機關(guān)沒有行政隸屬關(guān)系或者其他利益關(guān)系；③有固定的營業(yè)場所和開展工程招標業(yè)務所需設施及辦公條件；④有健全的組織機構(gòu)和內(nèi)部管理的規(guī)章制度；⑤具備編制招標文件和組織評標的相應專業(yè)力量；⑥具有可以作為評標委員會成員人選的技術(shù)、經(jīng)濟等方面的專家?guī)臁Ｎ覈鴮⒐こ陶袠藱C構(gòu)資格分為甲、乙兩級。招標機構(gòu)在招標人委托的范圍內(nèi)承擔的招標事宜包括：擬定招標方案，編制和出售招標文件、資格預審文件；審查投標人資格；編制標底；組織投標人踏勘現(xiàn)場；組織開標、評標，協(xié)助招標人定標；草擬合同；招標人委托的其他事項。并且，法律規(guī)定招標機構(gòu)不得無權(quán)、越權(quán)，不得明知委托事項違法而進行，不得接受同一招標項目的招標和投標咨詢業(yè)務，未經(jīng)招標人同意，不得轉(zhuǎn)讓招標業(yè)務。
針對工程項目招投標實際工作中，招標機構(gòu)存在的問題，提出以下幾點建議，以規(guī)范招標機構(gòu)的職能。
①加強招標機構(gòu)的獨立性。招標機構(gòu)屬于依法設立的中介組織，獨立完成相關(guān)業(yè)務，而不應依附于政府部門，這也是法律法規(guī)中明文規(guī)定的，需要相關(guān)部門嚴格貫徹執(zhí)行，加強監(jiān)管力度。
②提高招標機構(gòu)人員素質(zhì)。有利于加強招標機構(gòu)承擔業(yè)務能力和市場競爭能力，加強招標機構(gòu)專業(yè)能力和執(zhí)業(yè)道德，以及把握政策的原則性，從而保證招標項目目標的實現(xiàn)，并站在公正的立場上，維護招標人的利益和投標方的合法權(quán)益。
③加強招標機構(gòu)的市場化運作。招標機構(gòu)就其性質(zhì)來說是工程項目招投標市場的服務性機構(gòu)，屬于贏利性的企業(yè)單位，法人實體，獨立經(jīng)營，自負盈虧，自擔風險。招標機構(gòu)在依法獲得執(zhí)業(yè)資格后，依據(jù)市場經(jīng)濟規(guī)律運轉(zhuǎn)，承擔相應的經(jīng)濟法律責任，并接受市場監(jiān)督，同時也起到監(jiān)督招投標活動的作用。
結(jié)論
本文主要針對建設工程項目招投標規(guī)章制度及執(zhí)行層面存在的問題，從規(guī)范工程項目招投標管理各方主體職能的角度出發(fā)，包括政府主體職能、招投標雙方主體職能以及招標機構(gòu)行為主體職能的規(guī)范化，提出相應的對策和建議，以利于部分問題得到合理解決。
篇3
一直以來，有很多建設項目都不重視項目文件的規(guī)范化管理，前期無目標、無策劃，中期不管理、不控制，后期補資料、堵漏洞的情況屢見不鮮。而塔里木大化肥項目則成功地避免了以上現(xiàn)象的出現(xiàn)，這主要得益于在項目建設的全過程推行了項目文件的規(guī)范化管理。
項目文件規(guī)范化管理的內(nèi)容是：項目前期即現(xiàn)場施工開始前項目文件收集及竣工文件管理策劃準備工作的規(guī)范化，項目中期即施工全過程項目文件管理培訓和督導工作的規(guī)范化，項目后期即項目初步驗收至檔案專項驗收期間歸檔文件審查及相關(guān)服務的規(guī)范化。
1 建設項目前期文件管理規(guī)范化
項目建議書的報批標志著一個建設項目的開始。從此，這個項目要經(jīng)歷項目選址意見書、可行性研究報告、環(huán)境影響報告書、安全預評價報告、地震安全性評價報告、地質(zhì)災害危險評估報告、水土保持方案報告、職業(yè)病危害預評價報告、項目開工報告等報批過程。這個過程少則一年，多則幾年。時間的跨度、不同部門實施的報批過程以及管理人員的變動會給文件收集工作帶來難以彌補的遺漏。因此，項目前期文件的管理必須要有機構(gòu)、人員、制度、流程、考核等規(guī)范化管理要素的支持才能達到原件收集齊全、保管安全、有效利用的目的。所以，建設項目的開始也必須是建設項目文件管理的開端。
塔里木大化肥項目從項目開始就確立了爭創(chuàng)國家優(yōu)質(zhì)工程的目標，成立了項目文件管理機構(gòu)-檔案資料中心。它的職責是負責建設項目文件的全過程管理及文件歸檔接收、保管和利用。它把建設項目文件的歸檔標準貫徹到了文件的形成過程中，實現(xiàn)了項目文件與檔案的一體化、體現(xiàn)了責任主體唯一性的特點，是保證項目文件質(zhì)量的基礎性措施。
機構(gòu)必須依托有專業(yè)素質(zhì)的人員、科學的制度、合理的流程和嚴格的考核才能運轉(zhuǎn)順暢。塔里木大化肥項目在現(xiàn)場開工前就把檔案資料中心的全體人員派往專業(yè)機構(gòu)進行建設項目文件崗位培訓并取得了相應資格。推行了《檔案管理規(guī)定》、《歸檔制度》、《竣工文件編制歸檔實施細則》等制度，以及檔案驗收流程、設備資料驗收分發(fā)流程、工程資料管理流程。每年年底下一年度各單位歸檔文件目錄，第二年底根據(jù)歸檔情況對各責任單位實施考核并與經(jīng)濟利益掛鉤。以上措施保證了來自建設方、設計方的項目前期文件做到了歸檔齊全。
建設項目文件的核心部分是竣工文件。雖然在現(xiàn)場未開工前，竣工文件沒有進入形成階段，但此時的策劃準備工作決定了建設方與參建單位在竣工文件編制方面的配合度及竣工文件質(zhì)量所能達到的高度。策劃準備工作主要有兩個方面：一是設計、施工、監(jiān)理合同中文件管理要求條款的編制，二是竣工文件編制指南的編寫。
在DA/T28-2002《國家重大建設項目文件歸檔要求與整理規(guī)范》中要求“在簽訂項目設計、施工及監(jiān)理合同、協(xié)議時，應設立專門條款，明確有關(guān)方面提交相應文件以及所提交文件的整理、歸檔責任”。這只是一個方向性的要求。實際上，合同是約束雙方，提高配合度的必要手段，這個“專門條款”不應只明確歸檔責任，而應盡可能地精細、溝通徹底，要考慮到全過程中出現(xiàn)的重大問題，文件編制中的重要步驟、甚至是質(zhì)量要求的細節(jié)、不達標的懲罰措施都應表述清楚。尤其是EPC合同條款更應該編制詳細，因為建設方在過程中參與度有限，不表達清楚更容易出現(xiàn)與最初要求大相徑庭的結(jié)果。
竣工文件編制指南是指導竣工文件形成的規(guī)范性文件。指南的編寫要與合同條款一致，是合同條款的進一步細化，是竣工文件編制的操作規(guī)程。指南不僅應明確竣工文件的歸檔內(nèi)容、質(zhì)量要求、文件份數(shù)、載體要求、歸檔時間等，還應包括項目文件管理所涉及的制度、流程和每一張施工專業(yè)用表、優(yōu)質(zhì)工程質(zhì)量檢驗評定表、竣工文件審查表、歸檔移交用表、監(jiān)理用表等表樣，以及每一張表格的填寫說明、填寫范本都應直觀地呈現(xiàn)出來，項目文件的組卷要求也應在此說明，讓使用者能夠清晰地掌握整個竣工文件的結(jié)構(gòu)及每一個細節(jié)要求。
2 建設項目中期文件管理規(guī)范化
項目施工過程就是竣工文件產(chǎn)生的全過程。而伴隨著竣工文件產(chǎn)生全過程的是項目文件管理培訓和業(yè)務督導。
培訓是溝通意見，形成共同語言的重要途徑。塔里木大化肥項目的參建單位一進入現(xiàn)場，檔案資料中心就組織了施工、監(jiān)理單位的技術(shù)員、資料員的業(yè)務培訓，培訓的主要內(nèi)容是竣工文件編制指南。通過反反復復的講解把塔里木大化肥項目文件管理的每個制度和流程到每一張表格的填寫樣式和整理組卷的操作細節(jié)，標準放到每一個技術(shù)員和資料員的腦中。在項目開始前幾個月，檔案資料中心業(yè)務人員每天都到施工單位去檢查指導資料的填寫，防止他們在細節(jié)方面的錯誤。檔案資料中心每月都召集施工和監(jiān)理單位的資料員進行一次業(yè)務交流，分析典型的施工文件，找出其中的錯誤，提出修正的方案，討論在今后的工作中如何避免類似情況的發(fā)生。在項目文件管理工作后期，我們開展了兩次集中培訓，主要是規(guī)范組卷的內(nèi)容和順序，并輔之以日常的咨詢和指導。
業(yè)務督導顧名思義就是業(yè)務督促和指導。定期和不定期的檢查是督促竣工文件與進度保持一致、保證文件質(zhì)量、發(fā)現(xiàn)業(yè)務缺陷的手段。而真正落實督導意見的關(guān)鍵措施則是檢查結(jié)合與文件編制單位的經(jīng)濟利益掛鉤。借助勞動競賽，塔里木大化肥項目文件檢查與質(zhì)量檢查結(jié)合，將檢查結(jié)果與各參建單位獎金掛鉤，大大提高了項目文件的質(zhì)量。大項目的施工過程一般比較長，建立定期檢查制度、檢查結(jié)果嚴格兌現(xiàn)并自始至終地堅持下去是保證優(yōu)質(zhì)工程目標落實到每一個文件質(zhì)量細節(jié)的重要措施，只有不懈地努力才有可能達到目標。
3 建設項目后期文件管理規(guī)范化
項目后期文件管理的主要內(nèi)容是歸檔前文件質(zhì)量的審查和相關(guān)服務工作的安排。項目文件在歸檔前一般都要經(jīng)過建設方項目專業(yè)管理人員、監(jiān)理、工程質(zhì)量監(jiān)督站、檔案專業(yè)人員的四道審查。審查不能走過場，要有審查憑證，審查單位應在會審單上簽字、蓋章確認。文件質(zhì)量審查通過后就涉及到與電子文件制作和裝訂工作相關(guān)的服務工作了。裝訂是個簡單的程序，但失去了統(tǒng)一的管理就使得前面所做的努力大打折扣。所以，優(yōu)質(zhì)工程文件質(zhì)量要求要貫徹到底，讓最后一道工序為成果增彩。
塔里木大化肥項目竣工文件嚴格執(zhí)行了建設方、監(jiān)理、質(zhì)監(jiān)站、檔案資料中心四道審查，特別是檔案資料中心的審查更加嚴格，裝訂前由不同的審查者審查兩次，裝訂后由不同的審查者再審查兩次，審查漏項若在專項驗收和竣工驗收時發(fā)現(xiàn)將與審查者獎金掛鉤。檔案資料中心對裝訂工作也非常重視，提前與施工、監(jiān)理單位協(xié)商，確定裝訂點，進行細節(jié)規(guī)定、人員操作培訓、標準耗材準備，最終，做出了外形統(tǒng)一、美觀、牢固的卷冊，給優(yōu)質(zhì)工程驗收組的專家們留下了非常好的印象。
由于塔里木大化肥項目文件管理推行了項目建設全過程的規(guī)范化管理，制度標準明確、人員責任到位、培訓指導超前、檢查落實兌現(xiàn)、文件服務細致，建設項目文件規(guī)范化程度很高，每一頁資料從表頭的填寫到內(nèi)容的填寫、從字體字號到頁面邊距，從計算機打印內(nèi)容到人工批簽內(nèi)容全部符合歸檔要求。由于責任落實，項目近六十萬張圖紙的核發(fā)每一張都記錄準確，去向明確。設備資料歸檔率99.9%。竣工圖質(zhì)量達標，歸檔率100%。
項目文件管理只是整個項目管理的一個部分，而且是經(jīng)常不被重視的部分，但它是一個系統(tǒng)工程，涉及多家單位和個人，由于項目進行過程中因不同時期專業(yè)工作內(nèi)容不同，專業(yè)人員的流動性很大，項目過程中沒有抓住項目文件的形成和規(guī)范化管理，事后補資料往往是事倍功半，而且補出來的資料也往往不能符合要求。項目文件規(guī)范化管理標準明確，事前控制，保證了項目文件的一次正確率，大大節(jié)約了人力、物力和時間，從根本上保證了竣工文件與現(xiàn)場一致，與施工過程同步，保證了項目文件的齊全和完整性，通過全過程規(guī)范化管理使項目文件的質(zhì)量完全建立在可靠的基礎上。
2012年8月14日，國家優(yōu)質(zhì)工程專家組到塔里木大化肥項目現(xiàn)場復查，由于項目前期文件管理策劃合理、中期檢查指導給力、后期歸檔審查嚴格到位，復查前準備工作充分，本次項目文件現(xiàn)場復查得到了國家優(yōu)質(zhì)工程專家組的高度肯定，專家組組長在現(xiàn)場復查末次會上說，專家組一行復查的七個項目中，塔里木大化肥項目文件質(zhì)量最高。塔里木大化肥項目文件經(jīng)歷了大項目各專項驗收、石油優(yōu)質(zhì)工程驗收、國家優(yōu)質(zhì)工程驗收的歷次考驗，獲得了各方面專家的稱贊，為塔里木大化肥項目最終獲得石油優(yōu)質(zhì)工程金獎及通過國家優(yōu)質(zhì)工程驗收做出了突出貢獻，也用成果證明了推行建設項目文件規(guī)范化管理是非常必要的。
參考文獻
[1] DA/T28-2002.國家重大建設項目文件歸檔要求與整理規(guī)范
篇4
隨著通信行業(yè)的發(fā)展，通信市場形勢發(fā)生了三大變化，即單項工程規(guī)模微型化、工程項目分散化、工程項目微利化。實施科學、高效、精細的通信建設工程項目管理勢在必行。通信建設工程項目管理與傳統(tǒng)行業(yè)相比存在許多差異，相對缺乏現(xiàn)代管理理論和方法。而通信建設工程項目管理是將信息技術(shù)、通信技術(shù)與項目管理理論相融合而誕生的一種通信建設工程項目管理的特殊形式。本文結(jié)合項目管理的定義和特點，分析了通信建設工程項目管理的特點與實施通信建設工程項目管理的必要性，并針對現(xiàn)階段通信建設工程項目管理中存在問題提出了相應的對策和措施。
二、項目管理的定義和特點
項目管理就是在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠?qū)崿F(xiàn)或超越項目干系的需要和期望。即對項目從投資決策開始到結(jié)束的全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，以實現(xiàn)項目的目標。項目管理具有以下特點：①項目管理的對象是項目或被當作項目來管理的“運作”；②項目管理貫穿系統(tǒng)工程的思想；③項目管理組織的特殊性(臨時性、柔性等)；④項目管理是基于團隊管理的個人負責制；⑤項目管理的方式是目標管理；⑥項目管理要創(chuàng)造利于項目順利進行的環(huán)境；⑦項目管理工具、方法和手段的先進性和開放性。
三、通信建設工程項目管理的特點
通信工程項目主要包括土建工程和網(wǎng)絡工程項目。土建工程：場地和路線的選擇與購置、建筑框架、建筑設施、內(nèi)外裝修、配套設施、特殊裝備、管道鋪設等。網(wǎng)絡工程項目大多是由于現(xiàn)有網(wǎng)絡無法滿足預期的用戶需求，所進行的網(wǎng)絡改建、新建、擴建、調(diào)整。通信項目除了具有項目的一般屬性以外，還具有如下一些特點：①移動通信行業(yè)特點決定了工程項目建設的復雜性。工程項目實施復雜、參與人員較多、建設環(huán)節(jié)跨度大，因此需要靠多個施工隊伍、設備廠家、管理機構(gòu)等多方協(xié)調(diào)完成；② 高技術(shù)導向型。通信技術(shù)從最早的模擬移動網(wǎng)絡，到GSM、CDMA，還有第2.5 代技術(shù)HSCSD、WAP等，再到已經(jīng)商用的3G技術(shù)，都體現(xiàn)了移動通信網(wǎng)絡技術(shù)更新快、網(wǎng)絡設備建設、升級頻繁的特點；③時效性。在項目建設過程中應對技術(shù)實行動態(tài)控制，注重預先研究。
四．實施通信建設工程項目管理的必要性
通信運營商每年均投入大量資金進行網(wǎng)絡的新建、擴建、升級等工程項目活動。這些活動具有項目的一次性、臨時性、目的性等一般項目的特征，同時通信工程項目又具有技術(shù)導向性、項目干系人眾多、專業(yè)分工細等特點，這要求通信建設工程項目管理方法更加適合通信工程項目的特點，對通信建設工程項目管理方法提出了更高的要求。在通信領(lǐng)域應用項目管理能夠?qū)崿F(xiàn)工程項目的有效管理，降低運營成本和風險，有效的利用現(xiàn)有資源，實現(xiàn)盡可能的最大效用。基于這一情況，通信建設工程項目管理逐步得到應用，已經(jīng)成為運營商核心競爭能力的一部分。實施通信建設工程項目管理的實質(zhì)是要將“通信項目過程”與“管理過程”緊密結(jié)合，通信工程項目的復雜性、創(chuàng)造性、風險性等特點決定了通行工程項目的管理與傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式不同，及時認清這些新特點，能夠幫助通信企業(yè)能夠在計劃內(nèi)按時完成項目目標，提高運營效率的最終目的。
五．目前我國通信建設工程項目管理存在的問題
通信行業(yè)由于計劃體制的原因，一直以來都是技術(shù)密集型和資金密集型行業(yè)。在行業(yè)發(fā)展初期，各運營商在投資時更加注重速度和規(guī)模，而忽略了通信建設工程項目管理方法的應用，這就造成了我國通信行業(yè)中項目管理水平普遍不高。同時隨著近年來通信行業(yè)的不斷發(fā)展，市場競爭日趨激烈，3G等新技術(shù)的應用給運營商的業(yè)務發(fā)展帶來了巨大的不確定性。這些都給予通信建設工程項目管理一個全新的研究領(lǐng)域，在目前已有的理論研究及實際應用中，通信建設工程項目管理有著以下幾方面不足：(1)我國通信項目的管理方式缺乏彈性，大小項目的管理方式一樣，這種管理方式對于建設規(guī)模較大、建設周期較長的通信建設工程項目管理方面能力不足；(2)通信企業(yè)在項目管理方面能力稍顯不足，項目之間的時間進度關(guān)系的管理及控制方面能力比較弱；(3)缺乏項目績效評估，項目績效評估是保障通信建設工程項目管理實施的有效手段；(4)缺乏有效的工具方法。在項目決策的前評估過程中，主要是以經(jīng)驗判斷為主，缺乏統(tǒng)一、完整、科學的分析方法，并且受到傳統(tǒng)的預測方法和手段的限制。在項目執(zhí)行過程中需要一些項目管理工具的支持，如甘特圖、里程碑計劃、工作分解結(jié)構(gòu)、責任矩陣、網(wǎng)絡計劃技術(shù)等；(5)缺乏激勵機制：需要有效激勵項目參與人員發(fā)揮其能力，使項目按期推進，避免不必要的協(xié)調(diào)工作。
六、加強通信建設工程項目管理的對策
首先應從宏觀上應用項目管理方法實施戰(zhàn)略管理，將企業(yè)戰(zhàn)略管理、項目管理、運行維護管理有機結(jié)合起來，從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的決策開始，引入項目管理，從而有效地推進企業(yè)戰(zhàn)略的實施。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略項目的決策直接關(guān)系企業(yè)未來的發(fā)展，這一決策必須建立在科學的、對企業(yè)生存與長遠發(fā)展綜合分析的基礎上。項目管理中的“大管理過程、大知識領(lǐng)域”，其中涉及到的方法和技能，例如：組織設計、資源調(diào)配、風險管理、績效考察等，正是對企業(yè)決策過程和決策執(zhí)行的有力支持，是企業(yè)改革、創(chuàng)新不可缺少的管理方法。具體的項目實施過程中首先確定通信建設工程項目管理的范圍。即將經(jīng)營管理中的活動和任務進行分類，分清哪些活動和任務可以項目化；然后對那些可項目化的活動和任務，逐步改造經(jīng)營程序，并根據(jù)管理的計劃和目標，建立通信建設工程項目管理的模型，從而對實際工作進行合理分類和布局。在整個過程中要注重利用項目管理思想，加強人力資源的管理和優(yōu)化人力資源配置。傳統(tǒng)的定崗定責定編，雖然在過去的一段時期有一定的優(yōu)勢，但現(xiàn)在已不利于人才在企業(yè)內(nèi)部的流動，降低了人才的利用率。而實施項目化的人力資源管理，員工以團隊的方式進行組合、分派，不但可以調(diào)動員工的工作熱情，激發(fā)他們的創(chuàng)造力，還可以將某些部門的冗員通過一定搭配，讓他們在項目進行過程中不斷學習、成長，進而培養(yǎng)出企業(yè)自己的人才，從而可以提高人才的利用率。
其次是倡導良好的溝通機制。項目溝通管理的目的是使項目組內(nèi)部成員和項目干系人能及時、準確地得到他所需要的信息，并能正確地理解相關(guān)信息。良好的溝通機制是項目各干系人之間思想交流的重要保障。有效的項目溝通管理，使全體項目組成員的思想高度統(tǒng)一、步伐協(xié)調(diào)一致。因此，項目溝通是通信建設工程項目管理的一個重要組成部分，也是通信建設工程項目管理成功與否及執(zhí)行好壞程度的一個關(guān)鍵問題。
最后還需建立通信項目后評價管理規(guī)范和體系，一方面可以保證項目后評價所需數(shù)據(jù)的及時采集、歸檔，以確保數(shù)據(jù)的完整準確性；另一方面可以保證項目后評價結(jié)果能夠及時有效地反饋到相關(guān)職能部門，以便及時調(diào)整相關(guān)決策，積極有效地發(fā)揮項目后維護和評價的作用。
七．結(jié)語
篇5
我國從20世紀80年代初期開始引進建設工程 管理的概念，于1983年原國家計劃委員會提出推行項目前期項目經(jīng)理負責制，1988年開始推行建設工程監(jiān)理制度，1995年建設部頒發(fā)了《建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理辦法》，推行項目經(jīng)理負責制， 為了加強建設工程項目總承包與施工管理，保證質(zhì)量和施工安全，根據(jù)《中華人民共和國建筑法》和《建設工程質(zhì)量管理條例》的有關(guān)規(guī)定，原人事部、建設部決定對建設工程項目總承包及施工管理的專業(yè)技術(shù)人員實行 執(zhí)業(yè)資格制度，2002年原人事部和建設部頒布了人發(fā)[2002]111號《建造師執(zhí)業(yè)資格制度暫行規(guī)定》的通知，2003年建設部發(fā)出《關(guān)于建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡有關(guān)問題的通知》（建市[2003]86號）。
“鼓勵具有工程勘察、設計、施工、監(jiān)理資質(zhì)的企業(yè)，通過建立與工程項目管理業(yè)務相適應的組織機構(gòu)、項目管理體系，充實項目管理專業(yè)人員，按照有關(guān)資質(zhì)管理規(guī)定在其資質(zhì)等級許可的工程項目范圍內(nèi)開展相應的工程項目管理業(yè)務” ，“據(jù)對全國22個行業(yè)236家工程設計企業(yè)的不完全統(tǒng)計，自1993―2001年，完成工程項目管理853項，合同金額近500億元”。為了適應投資建設項目管理的需要，經(jīng)人事部、國家發(fā)展和改革委員會研究決定，對投資建設項目高層次管理人員實行職業(yè)水平認證制度，2004年原人事部與國家發(fā)展和改革委員會頒布了國人部發(fā)[2004]110號關(guān)于印發(fā)《投資建設項目管理師職業(yè)水平認證制度暫行規(guī)定》和《投資建設項目管理師職業(yè)水平考試實施辦法》的通知，2006年6月了《建設工程項目管理規(guī)范》（GB/T50326―2006）。
2 建設工程項目管理的現(xiàn)狀
近幾年來在工程項目管理論和實踐上也取得了較大的發(fā)展，建立了項目管理知識體系；實行項目管理資格認證制度；新創(chuàng)了一系列項目管理組織模式，如：Partnering模式、動態(tài)聯(lián)盟模式、伙伴關(guān)系模式。在項目管理技術(shù)的發(fā)展方面也有長足的進展，但就現(xiàn)階段建設工程項目管理來看，仍存在一些質(zhì)量事故，工期拖延，費用超支等問題，特別是近兩年來出現(xiàn)的多起重大工程質(zhì)量事故，不僅給國家和人民的生命財產(chǎn)造成了巨大的損失，同時也造成了不良的社會影響。這些事故無一例外的都是與項目管理有關(guān)，都是由于項目管理不善，管理不規(guī)范所造成的。這表明在項目管理這個領(lǐng)域我國與西方發(fā)達國家相比還有相當差距，其具體表現(xiàn)在以下幾方面：
2.1 工程項目管理的觀念淡薄，法制不健全
2.2 在項目的獲取上還缺乏營銷的概念
2.3 工程項目管理的工作范圍有待擴展
2.4 項目管理人員素質(zhì)普遍較低
2.5 工程項目管理工作中信息化技術(shù)應用還不夠
2.6 不重視項目的可行性研究
3 就建設工程項目管理現(xiàn)狀存在的問題的對策
我國的建設工程項目管理公司必須著眼于長遠發(fā)展，積極面對現(xiàn)實，堅持以創(chuàng)新為主線，認真研討工程項目管理的發(fā)展方向、發(fā)展態(tài)勢和發(fā)展措施，搶占市場競爭的制高點，迎接新的挑戰(zhàn)。就目前來說，國內(nèi)的建設工程項目管理公司應就國內(nèi)建設工程項目管理現(xiàn)在存在的問題，在以下幾個方面做出積極的努力。
3.1 建立和健全項目管理的法律、法規(guī)
目前我國建筑市場比較混亂，項目管理極不規(guī)范，必須貫徹國家有關(guān)的方針政策，建立和健全各類建筑市場管理的法律、法規(guī)和制度。做到門類齊全，互相配套，避免交義重疊，遺漏空缺和互相抵觸。同時政府部門也要充分發(fā)揮和運用法律、法規(guī)的手段，培養(yǎng)和發(fā)展我國的建筑市場體系，確保建設項目從前期策劃、勘察設計、工程承發(fā)包、施工到竣工等全部活動都納入法制軌道。
3.2 實施先進的經(jīng)營戰(zhàn)略
在知識經(jīng)濟時代，項目管理應在積極開展網(wǎng)絡化經(jīng)營，實現(xiàn)管理信息化的同時，還應實施先進的經(jīng)營戰(zhàn)略。它包括虛擬經(jīng)營、合作競爭、全球戰(zhàn)略和跨文化競爭等。虛擬經(jīng)營是指在虛擬經(jīng)營建設企業(yè)必須控制關(guān)鍵性的資源和能力，其目的是運用自身強大的優(yōu)勢和有限的資源和能力，最大限度地提高企業(yè)的競爭力。合作競爭的目的則是面對急劇變化的環(huán)境和激烈的市場競爭，爭取在更多的利益的前提下，形成雙贏的結(jié)果。跨文化競爭必須識別文化差異，在保持本國文化優(yōu)點的同時認識到其他文化的長處，提高適應能力和國際競爭能力。
3.3 擴展項目管理工作的范圍
項目管理的范圍不僅包括項目的實施階段，還包括項目的前期策劃以及項目的物業(yè)管理階段，而目前國內(nèi)的項目管理公司還有很多只是針對某一方面進行工作，因此，為了積極發(fā)展國內(nèi)的項目管理，增強項目管理公司的競爭能力，必須針對不同公司的實際，逐步將項目管理的范圍擴大到項目全壽命周期。只有這樣才能增強公司的競爭力與抗風險能力。
3.4 提高項目管理人員的素質(zhì)
發(fā)達國家相當重視項目管理專業(yè)人才的培養(yǎng)和資質(zhì)認定，形成了相當規(guī)模的行業(yè)。美國PMI工學會主辦的項目管理專業(yè)資質(zhì)PMP考試和資質(zhì)證書，得到社會的公認。獲得PMP的人有更多的機會被政府部門和大公司聘任和重用。而我國對項目管理的系統(tǒng)研究和行業(yè)實踐起步較晚，為提高我國項目管理人才的索質(zhì)，應該經(jīng)常開展項目管理學科的國內(nèi)外交流和研討，加強學會工作，同時規(guī)范項目管理培訓和資質(zhì)認定工作。
3.5 加快項目管理的信息化、網(wǎng)絡化建設
正是由于計算機信息化技術(shù)在工程項目管理中發(fā)揮了巨大的作用，同時由于我國的項目管理在這一方面與國外差距巨大，因此，今后應努力做好項目管理信息化、網(wǎng)絡化方面的工作，建立項目信息平臺提供基于互聯(lián)上的項目管理和信息交流，真正實行網(wǎng)上辦一切事。這既是向國際接軌的需要，也是工程建設管理的需要。
3.6 做好項目的可行性研究工作
可行性研究是研究項目是否合理可行，在實施前對其進行調(diào)查研究及全面的技術(shù)經(jīng)濟分析論證，為項目決策提供依據(jù)，由此考察項目經(jīng)濟上的合理性、監(jiān)利性，技術(shù)上的先進性、適用性、實施上的可能性、風險性等。然而，目前我國許多投資項目都很少做這方面的工作，盲目上馬，學學了事，這不僅在經(jīng)濟上造成巨大損失，也埋下質(zhì)量隱患。因此，必須加強建設項目的前期工作，做好項目的可行性研究和經(jīng)濟評價，以期各投資項目獲得最好的經(jīng)濟效益和社會效益。
4 結(jié)論
中國經(jīng)濟日益深刻地融入全球市場，企業(yè)走出國門在海外投資和經(jīng)營的項目也在增加，許多項目要通過國際招標，咨詢或BOT方式運作，項目管理的國際化正形成趨勢和潮流。總結(jié)我國的項目管理發(fā)展趨勢，以及下一步我們應該從積極與國際慣例接軌；建立和健全項目管理的法律、法規(guī)；提高項目管理人員的素質(zhì)；加快項目管理的信息化、網(wǎng)絡化建設；擴展項目管理工作的范圍；實施先進的經(jīng)營戰(zhàn)略；做好項目的可行性研究工作。
總之，由于我們工程項目管理的經(jīng)驗還不夠，尤其是國際工程項目管理的經(jīng)驗嚴重不足，同時也由于我國有自己特殊的國情，因此項目管理在我國的發(fā)展過程中難免會遇到這樣那樣的問題，只有積極面對這些問題，并認清其發(fā)展方向，才能縮短與國外項目管理的差距，增強自己的競爭力。
參考文獻：
篇6
1、建設工程項目管理的內(nèi)涵
建設工程項目管理是指：自建設工程項目開始施工時到項目施工完成的整體實施過程中，通過對工程項目的組織，以及項目策劃和工程項目的各項控制，以至于使得建設工程項目的各費用目標最小，施工進度目標最快，工程質(zhì)量目標最安全。并且能夠按照預計目標實現(xiàn)進度控制、質(zhì)量控制、財力控制。
2、建設工程項目管理理論簡述
在建設工程施工中實施項目管理是指從事工程施工項目管理的企業(yè)按照業(yè)主的要求和委托，嚴格按照合同約定協(xié)議要求，代表業(yè)主行使對建設工程施工項目的組織實施建造過程進行全系統(tǒng)或若干階段的管理控制和服務。工程項目的管理企業(yè)是不直接與工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設計、供貨、施工企業(yè)簽訂合同，但可以按合同協(xié)定，代表協(xié)助業(yè)主與工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同。并受業(yè)主委托監(jiān)督合同的履行和整個工程項目的實施。
二、我國現(xiàn)階段建設工程項目管理模式
我國的建設工程項目管理模式，起源于上世紀80年代初期的工作的全新項目管理模式，以及逐漸過渡到項目管理規(guī)范化的出臺到全新項目管理模式和管理人才執(zhí)業(yè)資格的配套發(fā)展深化，使得項目管理工作在中國從單一到綜合、從綜合到系統(tǒng)，從系統(tǒng)到全過程， 形成自成一體的管理科學體系。經(jīng)過二十多年的發(fā)展探索、實踐、提高和完善，發(fā)展到現(xiàn)在無論從理論體系的研究深度還是實踐應用的廣度看，都已形成固有的中國式的管理模式，在很大程度上處于決定性地位，它是中國的傳統(tǒng)文化與國際慣例接軌在行業(yè)中的體現(xiàn)，是中國建筑業(yè)改革發(fā)展經(jīng)驗和教訓的濃縮和升華。
三、我國建設工程項目管理上的現(xiàn)狀
1、建設工程項目管理程序中缺乏執(zhí)行控制所謂在建設程序中的各階段中，建筑管理執(zhí)行者通常處于一種非主動性位置，沒有體現(xiàn)出作為一個建設的核心部門核心建設執(zhí)行者的組織性及主導力量。
2、工程項目人力資源選擇配置欠缺一般在施工階段是整個項目的建造實施過程，項目管理隊伍的管理人員和技術(shù)人員是關(guān)鍵的建設要素，決定著整個建設項目的建造實施。并且在當今社會高速發(fā)展的平臺上，建設項目管理人員及技術(shù)人員整體水平比較落后、勞動資源模式比較傳統(tǒng)，流動性以及各種不定因素造成配置混和。缺乏項目部門的團體學習提升，影響工程建設進度實施。
3、工程項目經(jīng)理的勝任力不足項目經(jīng)理在建設中起到舉足輕重的作用，是重要的管理人才，處于中堅地位。他主導整個項目的發(fā)展，是項目各種需求的集中交匯點和執(zhí)行點。但在現(xiàn)階段的項目經(jīng)理大多數(shù)所執(zhí)行的管理機制不順暢，競爭意識淡薄；管理水平低下，模式落后；缺乏國際承包經(jīng)驗、高素質(zhì)人才、特別是專業(yè)技術(shù)帶頭人，項目負責人以及有技術(shù)、懂法律、會經(jīng)營、通外語的復合型管理人缺乏。
4、生產(chǎn)資料要素配制模糊在工程項目建設管理過程中，大多數(shù)施工企業(yè)的建設者不能夠正確運用系統(tǒng)工程的觀點、理論、方法， 對工程的建設進行全過程、全方位的管理。并且在一定程度上影響到工程項目生產(chǎn)要素優(yōu)化配置。
四、建設工程項目全過程創(chuàng)新管理體系
隨著時代的進步和社會經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)變的環(huán)境中，我國工程項目管理出現(xiàn)了一些新的特征與挑戰(zhàn)，有了不同以往的各種發(fā)展趨勢。同樣建設施工項目管理也應該在管理體系上更加充分有效的發(fā)揮作用，更加能夠面對新世紀工程建設新的來臨。必須持有科學嚴謹?shù)膽B(tài)度總結(jié)項目施工管理取得的新進展、提出符合建設施工管理的創(chuàng)新體系。
1、積極建立推行項目法人責任制
項目管理法人責任制是國際上的通行做法，也是可以從源頭上有效地控制工程管理執(zhí)行制度。項目法人責任制是在宏觀調(diào)控下，先有法人，后進行建設，法人對建設項目籌劃、籌資、以及實施管理過程中建設直到生產(chǎn)經(jīng)營管理、全過程、全方位的負責制，按國家規(guī)定法人享有充分的自，并對法人進行嚴格監(jiān)督管理制度和獎懲的制度。
2、嚴格控制項目施工階段的工程投資
建設項目施工階段，是按照設計思想具體組織施工建造的實施階段，是要把設計付諸實現(xiàn)的執(zhí)行過程。施工階段工程投資控制是把工程項目投資控制在承包合同價或投資估算內(nèi)，并力求在規(guī)定的工期內(nèi)生產(chǎn)出質(zhì)量好、造價低的建筑產(chǎn)品。按照管理要求進行施工、選擇承建分包商，優(yōu)化施工組織設計、選擇最佳的施工方案，合理安排人力資源與使用建設資金，嚴格控制工程變更，處理好工程索賠。
3、提高項目經(jīng)理的勝任力、執(zhí)行力
作為一個成功的項目經(jīng)理必須提高應變復雜的工作環(huán)境和不同的工作條件。要求不但具備業(yè)務能力，而且會抓重點，調(diào)動項目團隊積極性。
必須能夠執(zhí)行項目決策、承擔一定決策風險，具有抵抗內(nèi)外各種壓力的能力。善于培養(yǎng)人才和應用人才。
提高過硬的專業(yè)技能與管理知識的創(chuàng)新理念，并且具有強有力的執(zhí)行。
有效的利用各項社會資源， 并且能夠應用到工程項目管理協(xié)調(diào)上，發(fā)揮一定的資源力量。
4、運用系統(tǒng)理論觀點優(yōu)化工程項目的生產(chǎn)要素
發(fā)展適應實際環(huán)境的項目管理理論，加快推進創(chuàng)新項目管理方法體系。保持原有可持續(xù)發(fā)展的項目管理理念，全面推進項目管理信息化、規(guī)范化、職業(yè)化。
利用現(xiàn)代科學思維精神、人性技術(shù)管理傾向、團隊合作精神相應的方法和制度。
建立執(zhí)行一套與實際環(huán)境相結(jié)合與市場經(jīng)濟相符合的體制，并且具有實際操作性的項目管理計劃方案。
采用結(jié)構(gòu)優(yōu)化、項目集成、項目組合、項目群管理，認真踐行成本優(yōu)化競爭，高規(guī)格管理的經(jīng)營理念。
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(1)建設工程項目:為完成依法立項的新建、擴建、改建等各類工程而進行的、有起止日期的、達到規(guī)定要求的一組相互關(guān)聯(lián)的受控活動組成的特定過程,包括策劃、勘察、設計、采購、施工、試運行、竣工驗收和考核評價等。簡稱為項目。(2)建設工程項目管理:運用系統(tǒng)的理論和方法,對建設工程項目進行的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等專業(yè)化活動。簡稱為項目管理。(3)項目范圍管理:對合同中約定的項目工作范圍進行的定義、計劃、控制和變更等活動。(4)項目管理組織:實施或參與項目管理工作,且有明確的職責、權(quán)限和相互關(guān)系的人員及設施的集合。包括發(fā)包人、承包人、分包人和其他有關(guān)單位為完成項目管理目標而建立的管理組織。簡稱為組織。
2、某大型建設工程全過程項目管理的經(jīng)驗和做法
2.1 制定項目法人責任制的管理體系
結(jié)合基本建設管理程序,項目法人責任制的管理體系按照建設管理運行的框架概括為“三個層次,兩個結(jié)合”,通過系列內(nèi)控制度對項目的全過程管理進行制度和規(guī)范,逐層確立相應的職責,保證有效運行。
2.2 項目計劃管理
為了使工程有序、順利地完成,在工程開工前編制了項目總進度計劃、年度計劃、季度計劃、月份計劃,達到有效地對每個項目實施計劃管理。
2.3 項目招投標和合同制管理
工程招投標過程中,依據(jù)國家相關(guān)的法律法規(guī)和招投標規(guī)章制度,對招投標程序、招投標實施、招標監(jiān)督等環(huán)節(jié)做了細致的工作,為項目的順利實施及節(jié)省投資提供了保證。
在合同簽訂過程中,本著平等自愿、公平誠信的原則,按照《合同法》及相關(guān)法規(guī)制訂,規(guī)范合同文本,嚴密制訂合同條款,針對合同審批、合同簽訂、合同履行等環(huán)節(jié),認真做好合同的管理工作。
2.4 工程建設監(jiān)理制執(zhí)行情況
為了有效實施監(jiān)理工作,針對工程的實際情況,在工程項目中實行監(jiān)理制,嚴格執(zhí)行國家建設法規(guī)和有關(guān)規(guī)定,對本工程所涉及的建安工程上報建設工程質(zhì)量監(jiān)督站,由工程質(zhì)量監(jiān)督站派出監(jiān)督人員對工程進行質(zhì)量監(jiān)督跟蹤。對各分部、分項工程進行質(zhì)量驗收,對各單位工程進行質(zhì)量評定,這些管理手段有效的保證了工程質(zhì)量。
2.5 工程質(zhì)量管理
工程質(zhì)量是百年大計,從設計到施工,對工程的每個階段都進行了通盤考慮。從設計上提出嚴格要求,使設計方案及使用要求便于施工。同時在開工前召集設計院、監(jiān)理公司、施工單位進行圖紙會審,提出最優(yōu)方案;在施工中,嚴把質(zhì)量關(guān),要求施工單位完善和健全質(zhì)量保證體系;施工過程中發(fā)現(xiàn)問題及時整改,做到不留質(zhì)量隱患。通過實施全過程質(zhì)量管理與控制。在施工階段,提出了“雙零”質(zhì)量安全管理目標:即零質(zhì)量事故,零安全事故。“百年大計,質(zhì)量第一”質(zhì)量是生命線,工程的質(zhì)量問題,始終放在第一位。為此工程從項目的可行性研究,初步設計,施工圖設計,一直到施工,竣工驗收的每一個階段,都進行了嚴格的質(zhì)量管理,成立專門的組織機構(gòu)進行工程管理,這些都從根本上保證了工程質(zhì)量。
2.6 工程進度管理
某大型工程的控制性總進度在初步設計時已經(jīng)確定,包括實現(xiàn)各個階段的控制性工作的關(guān)鍵時段,同步協(xié)調(diào)工程的實施計劃。工程建設中的實施計劃,是按控制性總進度編制各階段實施項目的綜合進度來控制,進行形象進度分析,監(jiān)督工程施工進展情況和形象面貌及關(guān)鍵環(huán)節(jié)影響因素,通過合同實施進行協(xié)調(diào)管理。
2.6.1 工程進度目標控制
(1)通過單項工程技術(shù)設計,對控制性總進度每階段中的單項工程進度進行細化和優(yōu)化;(2)結(jié)合每階段現(xiàn)場實際條件,適時調(diào)整單項工程施工進度;(3)在合同中結(jié)合前后項目進度的銜接要求,按調(diào)整的單項工程進度和項目進度的關(guān)鍵路線中的控制環(huán)節(jié),確定合同進度目標時間。
2.6.2 合同工程施工進度管理
(1)承包人根據(jù)合同,編制合同工程施工總進度計劃、年度、季度、月份四類施工進度計劃。(2)承包人每周完成進度情況通過信息報表上報監(jiān)理單位和項目建設部,并按月報告進度調(diào)整和進度措施及資源配置情況。(3)承包人通過對進度的分析研究,并根據(jù)監(jiān)理單位和業(yè)主對進度分析調(diào)整的協(xié)調(diào)意見,檢查每項滯后進度的部位,采取補救措施,不斷調(diào)整自己的實施進度計劃。
2.6.3 合同工程施工進度控制
(1)實施對每個項目合同施工進展的動態(tài)連續(xù)監(jiān)控和匯總分析,在進度計劃管理上,統(tǒng)一了項目法人、監(jiān)理單位、承包人三方面編制進度計劃的辦法、內(nèi)容、表達格式、計劃提出與更新的時間。(2)業(yè)主通過實施進度報告和現(xiàn)場形象面貌、施工技術(shù)和資源配置狀態(tài),每周檢查偏離計劃和關(guān)鍵路線上項目作業(yè)的情況,提出經(jīng)濟的調(diào)整措施要求,匯總分析提出下個月度、季度、年度的調(diào)整進度目標與計劃的意見;同時協(xié)調(diào)設計、承包人、監(jiān)理對卡關(guān)問題研究解決辦法,包括優(yōu)化設汁、資源配置、設備材料供應、技術(shù)支持等方面措施。(3)實施系統(tǒng)管理。通過建立信息管理系統(tǒng),運用現(xiàn)代技術(shù)進行質(zhì)量、進度、安全、物資材料、設備、合同、財務等系統(tǒng)的科學管理和決策,實現(xiàn)了對建設項目質(zhì)量、進度和投資三個目標的全面控制。
2.7 安全生產(chǎn)管理
從合同和制度上明確規(guī)定業(yè)主和施工企業(yè)的法定代表人對安全生產(chǎn)和安全工作負直接領(lǐng)導責任,是安全生產(chǎn)的第一責任人,按安全管理職責明確各級人員責任。對施工現(xiàn)場的土建安裝和運行的主要施工設備,實施了安全監(jiān)理,對作業(yè)過程的安全狀態(tài)和維護進行監(jiān)督,發(fā)現(xiàn)危險異常狀態(tài),隨時發(fā)出檢查或檢測,組織補救措施的落實。同時通過聘請專家擔任安全顧問,對現(xiàn)場施工安全進行管理、技術(shù)培訓和巡回監(jiān)督檢查,提供安全作業(yè)方法和技術(shù)指導。
3、結(jié)語
建設工程項目管理是一種科學管理方法,應堅持以人為本和科學發(fā)展觀,全面實行項目法人責任制,不斷改進和提高項目管理水平,實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展;并堅持自主創(chuàng)新,采用先進的管理技術(shù)和現(xiàn)代化管理手段為建設工程項目增值。
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1.2我國工程項目管理特點建筑工程項目一般具有下列特點:(1)復雜性程度高,建筑工程造價高,參與人數(shù)多,利益相關(guān)者多,對環(huán)境的依賴和影響都比較大,時間長,所以相對于其它的項目而言,其復雜性程度高。(2)項目進行中不確定性程度大建筑工程項目復雜性高,受外部環(huán)境影響大,如天氣、原材料價格、政府法規(guī)變化、周邊社會關(guān)系等較容易影響項目進程;項目內(nèi)部各利益相關(guān)者,如業(yè)主、監(jiān)理、總包商、分包商、供應商、政府監(jiān)管機構(gòu),變數(shù)較大;加之項目自身建設進度也在不斷進行,其不確定性程度高,管理過程應牢牢把握漸進明細的特點。(3)建筑工程項目目標較易明確,多實行目標管理,目標相對穩(wěn)定建筑工程項目較之其它技術(shù)開發(fā)項目,目標較穩(wěn)定,建筑工程項目化管理已實行多年,積累了豐富的資料和經(jīng)驗,所以項目目標一般明確,建筑工程項目管理也多數(shù)采用目標式的責任承包管理。(4)我國建筑工程項目管理方式正由粗放型向現(xiàn)代項目管理轉(zhuǎn)變建筑工程項目實行項目管理多年,但與國外先進的管理尚有一定差距。
2.我國工程項目管理理論
2.1我國工程項目管理發(fā)展1988年我國開始學習推廣魯布革工程管理經(jīng)驗,進行工程施工項目管理體制改革應用試點。在建設工程施工中實施項目管理是指從事工程施工項目管理的企業(yè)(簡稱工程項目管理企業(yè))按照業(yè)主的要求和委托沒,嚴格按照合同約定協(xié)議要求,代表業(yè)主行使對建設工程施工項目的組織實施建造過程進行全系統(tǒng)或若干階段的管理控制和服務。工程項目的管理企業(yè)是不直接與工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設計、供貨、施工企業(yè)簽訂合同,但可以按合同協(xié)定,代表協(xié)助業(yè)主與工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同。并受業(yè)主委托監(jiān)督合同的履行和整個工程項目的實施。
2.2我國現(xiàn)階段工程項目管理模式我國的建設工程項目管理模式,起源于上世紀80年代初期的工作的全新項目管理模式,以及逐漸過渡到項目管理規(guī)范化的出臺到全新項目管理模式和管理人才執(zhí)業(yè)資格的配套發(fā)展深化,使得項目管理工作在中國從單一到綜合、從綜合到系統(tǒng),從系統(tǒng)到全過程,形成自成一體的管理科學體系。經(jīng)過二十多年的發(fā)展探索、實踐、提高和完善,發(fā)展到現(xiàn)在無論從理論體系的研究深度還是實踐應用的廣度看,都已形成固有的中國式的管理模式,在很大程度上處于決定性地位,它是中國的傳統(tǒng)文化與國際慣例接軌在行業(yè)中的體現(xiàn),是中國建筑業(yè)改革發(fā)展經(jīng)驗和教訓的濃縮和升華。(1)“代建制”管理模式代建制,即政府投資項目通過招標的方式,選擇專業(yè)化的項目管理公司,負責項目的投資管理和建設組織實施工作,項目建成后交付各使用單位。它是建設工程項目管理方式在政府投資項目上的一種具體運用和管理制。代建期間,項目管理企業(yè)按照合同約定代行項目建設的投資實施主體職責。(2)工程總承包項目管理運作模式工程總承包實際上也是建設工程項目管理實施中的一種運作模式。建筑業(yè)當前推行工程總承包其目的主要是克服設計、采購、施工、試運行相互制約和脫節(jié)的矛盾,實現(xiàn)從勘察設計到采購施工一體化工作的有機結(jié)合,并通過社會人才資源整合,進行整體統(tǒng)籌安排,優(yōu)化設計方案、合理深度交叉,有效地對質(zhì)量、成本、進度和安全進行綜合控制,提高建設工程項目管理水平,縮短工期,降低投資,保證質(zhì)量,確保項目投產(chǎn)的經(jīng)濟、社會和環(huán)境效益達到投資者所期望的最佳目標。這也正是項目管理工作所要求的真實內(nèi)涵。工程總承包的定義,從廣義來說,就是下面設有分包的單位。具體講就是總包企業(yè)接受業(yè)主或發(fā)包方的委托,按合同約定完成某一項工程,并對該項工程的成本、質(zhì)量、進度、安全等要求和目標實現(xiàn)負全面責任。總包可以將合同中的部分工作分包給分包單位,但對分包所負責的工作承擔連帶責任。建設部《關(guān)于積極培育和發(fā)展工程總承包和項目管理企業(yè)的指導意見》對此做了較為詳細的闡述。我們應當對其具體內(nèi)容進行深化,站在行業(yè)規(guī)范化管理和前瞻性發(fā)展的高度加以認識理解并認真貫徹落實。(3)工程咨詢企業(yè)從事建設項目管理服務的運作模式由于我國建設行業(yè)的工程咨詢管理企業(yè)發(fā)展緩慢,為了縮短與跨國公司在項目管理上的差距,加快與國際接軌,建設部在2003,年出臺《盡快培育和發(fā)展一批項目管理企業(yè)指導意見》后,又于2004年出臺了《建設工程項目管理試行辦法》,進一步明確規(guī)定了項目管理企業(yè)的資質(zhì)、業(yè)務范圍以及具體要求。一方面從建設工程項目全過程管理服務與承包的角度規(guī)范了企業(yè)行為,提出了項目管理必須實行項目經(jīng)理責任制。
3.我國建設工程項目管理上的現(xiàn)狀
3.1工程項目管理程序中缺乏執(zhí)行控制所謂在建設程序中的各階段(包括建設建議書階段、可行性研究階段、設計工作階段、建設準備階段、建筑施工階段、竣工驗收階段)中,建筑管理執(zhí)行者通常處于一種非主動性位置,沒有體現(xiàn)出作為一個建設的核心部門核心建設執(zhí)行者的組織性及主導力量。
3.2工程項目人力資源選擇配置欠缺一般在施工階段是整個項目的建造實施過程,項目管理隊伍的管理人員和技術(shù)人員是關(guān)鍵的建設要素,決定著整個建設項目的建造實施。并且在當今社會高速發(fā)展的平臺上,建設項目管理人員及技術(shù)人員整體水平比較落后、勞動資源模式比較傳統(tǒng),流動性以及各種不定因素造成配置混和。缺乏項目部門的團體學習提升,影響工程建設進度實施。
3.3工程項目經(jīng)理的勝任力不足項目經(jīng)理在建設中起到舉足輕重的作用,是重要的管理人才,處于中堅地位。他主導整個項目的發(fā)展,是項目各種需求的集中交匯點和執(zhí)行點。但在現(xiàn)階段的項目經(jīng)理大多數(shù)所執(zhí)行的管理機制不順暢,競爭意識淡薄;管理水平低下,模式落后;缺乏國際承包經(jīng)驗、高素質(zhì)人才、特別是專業(yè)技術(shù)帶頭人,項目負責人以及有技術(shù)、懂法律、會經(jīng)營、通外語的復合型管理人缺乏。
4.建設工程項目全過程創(chuàng)新管理體系
隨著時代的進步和社會經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)變的環(huán)境中,我國工程項目管理出現(xiàn)了一些新的特征與挑戰(zhàn),有了不同以往的各種發(fā)展趨勢。同樣建設施工項目管理也應該在管理體系上更加充分有效的發(fā)揮作用,更加能夠面對新世紀工程建設新的來臨。必須持有科學嚴謹?shù)膽B(tài)度總結(jié)項目施工管理取得的新進展、提出符合建設施工管理的創(chuàng)新體系。超級秘書網(wǎng)
4.1積極建立推行項目法人責任制項目管理法人責任制是國際上的通行做法,也是可以從源頭上有效地控制工程管理執(zhí)行制度。項目法人責任制是在宏觀調(diào)控下,先有法人,后進行建設,法人對建設項目籌劃、籌資、以及實施管理過程中建設直到生產(chǎn)經(jīng)營管理、全過程、全方位的負責制,按國家規(guī)定法人享有充分的自,并對法人進行嚴格監(jiān)督管理制度和獎懲的制度。
4.2嚴格控制項目施工階段的工程投資建設項目施工階段,是按照設計思想具體組織施工建造的實施階段,是要把設計付諸實現(xiàn)的執(zhí)行過程。施工階段工程投資控制是把工程項目投資控制在承包合同價或投資估算內(nèi),并力求在規(guī)定的工期內(nèi)生產(chǎn)出質(zhì)量好、造價低的建筑產(chǎn)品。按照管理要求進行施工、選擇承建分包商,優(yōu)化施工組織設計、選擇最佳的施工方案,合理安排人力資源與使用建設資金,嚴格控制工程變更,處理好工程索賠。
5.結(jié)束語
工程項目管理在工程建設中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用,甚至決定工程項目的成敗。作為建設工程的有效管理資源,將成為建設項目的發(fā)展途徑。通過完善工程項目管理模式,能夠有效對工程項目的工期、投資等進行有效控制,從而創(chuàng)造出較好的社會、經(jīng)濟價值。
【參考文獻】
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Key words： responsibility system of project manager；problems；measures
中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）31-0067-02
0 引言
項目經(jīng)理責任制是為提高建設工程項目管理水平，促進建設工程項目管理的科學化、規(guī)范化、制度化和國際化而推行的一項建設工程項目管理制度。該制度自2006年12月1日開始實施。實施以來為提高我國建設工程項目管理水平做出了不小的貢獻。但在該制度實施的過程中也存在著不少的問題，使得該制度的優(yōu)越性打了不少的折扣。
1 項目經(jīng)理負責制
《建設工程項目管理規(guī)范》GB/T 50326-2006規(guī)定：建設工程項目管理應堅持以人為本和科學發(fā)展觀，全面實行項目經(jīng)理責任制，不斷改進和提高項目管理水平，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。該規(guī)定自2006年12月1日起實施。我國目前對于工程項目管理“全面實行項目經(jīng)理責任制”。該規(guī)定還明確了“項目經(jīng)理責任制是企業(yè)制定的、以項目經(jīng)理為責任主體，確保項目管理目標實現(xiàn)的責任制度”。同時規(guī)定了項目經(jīng)理責任制的實現(xiàn)途徑——項目管理目標責任書。企業(yè)管理層通過與項目經(jīng)理簽訂“項目管理目標責任書”將項目管理任務委托給項目經(jīng)理，并通過責任書明確項目經(jīng)理部應達到的成本、質(zhì)量、工期、安全和環(huán)境等管理目標及其承擔的責任。項目經(jīng)理負責制有很多的優(yōu)點，如有利于明確企業(yè)和項目部或項目經(jīng)理的責、權(quán)、利的界限；有利于強化對項目經(jīng)理履行職責的激勵；有利于提高項目經(jīng)理的綜合素質(zhì)等。但是目前我國項目經(jīng)理負責制在運行過程中也存在不少的問題。
2 目前項目經(jīng)理責任制存在的問題
目前我國對工程項目的實施基本上實現(xiàn)了項目經(jīng)理負責制。但實施的過程中存在很多的問題。這些問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面。
2.1 項目經(jīng)理權(quán)責不平等 《建設工程項目管理規(guī)范》GB/T 50326-2006的6.4.2（后面文中簡稱規(guī)范）規(guī)定了項目經(jīng)理應具有的權(quán)限包括參與投標和簽訂合同權(quán)；授權(quán)組建項目經(jīng)理部和用人權(quán)；資金投入、使用決策權(quán)和內(nèi)部薪酬決策權(quán)；物資采購權(quán)；選擇使用作業(yè)隊伍權(quán)；主持工作和協(xié)調(diào)內(nèi)外部關(guān)系權(quán)等。但在現(xiàn)實中，很多應該賦予項目經(jīng)理的權(quán)利沒有落實。比如，①合同簽訂權(quán)，一般項目經(jīng)理會參與投標如編制施工組織設計等工作，但很少有機會參與合同條款的談判，由于多數(shù)公司是營業(yè)部參加投標取得工程，而營業(yè)部的人員很少能了解具體項目的實施難點導致簽訂了實施難度很大或者風險很大的合同；甚至有些營業(yè)部的人員為了取得中標獎勵而不顧合同內(nèi)容，導致項目經(jīng)理實施合同過程中承擔了過大的風險。如某工程在招標文件上對某種材料報價的規(guī)定是“推薦品牌，待定。同一材料的參考品牌不少于三個品牌/規(guī)格，投標人投標報價時必須按確定的參考品牌范圍進行報價，業(yè)主有權(quán)在三個參考品牌/規(guī)格中指定最終選擇的材料規(guī)格”。而在合同實施的過程中，業(yè)主最終選擇了三個品牌/規(guī)格中價格最高的材料，最終導致了項目成本大幅度提升。加大了項目經(jīng)理的風險。②針對用人權(quán)或選擇作業(yè)隊伍的權(quán)利，在現(xiàn)實中也很難實現(xiàn)。多數(shù)企業(yè)對于施工隊伍的選擇由部門領(lǐng)導決策。現(xiàn)在施工企業(yè)較少有自己的施工隊伍，一般通過工程發(fā)包的形式將取得的項目發(fā)包給小的施工企業(yè)或者由包工頭帶領(lǐng)的施工隊伍完成。而施工隊伍的選擇對于項目的目標實現(xiàn)來說是決定性的條件。由于現(xiàn)在工程領(lǐng)域競爭激烈，很多施工隊伍為了取得工程施工權(quán)，會采取一些非正常的競爭手段。這也使得很多工程部的經(jīng)理不愿意將工程發(fā)包權(quán)下放給項目經(jīng)理。施工隊伍由于和部門領(lǐng)導的這種關(guān)系，就導致了項目經(jīng)理在項目實施過程中發(fā)出的指令在很多情況下不能得到有效執(zhí)行。進而加大了項目經(jīng)理的管理風險。這些導致了項目經(jīng)理的權(quán)責不等。項目管理目標責任書規(guī)定了應達到的項目進度、質(zhì)量、安全和成本目標，而項目經(jīng)理卻沒有完全擁有實現(xiàn)這些目標的相應的權(quán)利。這就使得項目經(jīng)理也成為高風險的職業(yè)。③項目的采購權(quán)在很多企業(yè)也集中于專門的采購部。對于所用建筑材料的選擇項目經(jīng)理也缺少足夠的決策權(quán)。
2.2 項目經(jīng)理的收入與風險不對等 項目經(jīng)理的收入組成一般采用年薪制加項目節(jié)約提成。由于前述的項目經(jīng)理的權(quán)責不對等，導致了項目經(jīng)理承擔的風險過大，而其收入更多的時候取決于項目節(jié)約提成。這某種程度上也成為工程質(zhì)量不高的誘因之一。
2.3 目前很多項目經(jīng)理綜合素質(zhì)無法達到要求 規(guī)范6.2.3中明確規(guī)定了項目經(jīng)理應具備的素質(zhì)：具有管理能力和溝通協(xié)調(diào)能力；相應的項目管理經(jīng)驗和業(yè)績；需要的專業(yè)技術(shù)、管理、經(jīng)濟、法律和法規(guī)知識；敬業(yè)精神和健康的身體等。由此看出，不僅要求項目經(jīng)理具有專業(yè)知識，也要求項目經(jīng)理具有管理能力，經(jīng)濟、法律知識。在目前我國建筑行業(yè)整體水平低下的情況下，很難要求所有的項目經(jīng)理達到這一標準。而若這些基本素質(zhì)不具備，則很難保證項目目標的實現(xiàn)。
2.4 缺乏對項目經(jīng)理的有效激勵機制 規(guī)范規(guī)定項目經(jīng)理的利益通過以下方式實現(xiàn)：工資和獎勵或處罰，評優(yōu)表彰、記功等獎勵。目前很多公司對項目經(jīng)理的薪酬采取低工資加獎勵的方式。獎勵方式主要是節(jié)約獎勵和完成目標獎勵。這種激勵措施雖然有利于降低工程成本，縮短工期等。但也會促生偷工減料等不良現(xiàn)象的出現(xiàn)。如何設置一套技能激勵項目經(jīng)理保質(zhì)保量地完成工程，又能有效地調(diào)動項目經(jīng)理的積極性的激勵制度成為項目經(jīng)理責任制成敗的關(guān)鍵。
3 提高項目經(jīng)理責任制效率的措施
項目經(jīng)理責任制的目標能夠全面實現(xiàn)不是單純靠簽訂項目管理目標責任書就能保證的。受到很多組織的、管理的、經(jīng)濟方面的條件限制。要提高項目經(jīng)理責任制的效果，必須從多方面采取措施。
3.1 合理劃定組織界限，明確企業(yè)與項目經(jīng)理的責任界限 企業(yè)對于項目使用各類建筑材料集中采購有利于提高采購效率，降低采購成本。如果企業(yè)集中采購的材料不能滿足要求，最終導致工程事故，其責任卻要項目經(jīng)理承擔，對項目經(jīng)理來說是很大的風險，這必然會降低對項目經(jīng)理的激勵。因此在采用項目經(jīng)理負責制時，要取得良好的激勵效果首先要明確企業(yè)和項目經(jīng)理對項目的責任界限。
3.2 為項目組織的高效運行創(chuàng)造好的企業(yè)組織環(huán)境 項目經(jīng)理負責制有效運行的基本前提條件是對項目經(jīng)理的充分授權(quán)。充分授予項目經(jīng)理履行項目必要的決策權(quán)，特別是對施工作業(yè)隊伍的權(quán)力，如果項目經(jīng)理被剝奪了選擇施工隊伍的權(quán)力，則可能導致項目失控。因此企業(yè)在采用項目經(jīng)理負責制的情況下，要對項目經(jīng)理進行充分授權(quán)。授予項目經(jīng)理完成項目必要的決策權(quán)和指揮權(quán)。
3.3 建立合理有效的項目經(jīng)理績效考核機制 績效考核是激勵機制設置的條件。如果績效考核機制存在問題，必然導致對項目經(jīng)理的激勵產(chǎn)生問題。如果績效考核僅僅是關(guān)注成本的降低，那么很可能導致某些項目經(jīng)理為了達到節(jié)約的目標而不擇手段。因此全面有效的項目經(jīng)理考核機制是項目經(jīng)理責任制成功的關(guān)鍵。在考核中既要包括項目的三大目標的實現(xiàn)等硬件方面的指標，也要包括和業(yè)主的關(guān)系等柔性指標。這樣才能保證項目目標的全面實現(xiàn)。
3.4 平衡項目經(jīng)理的責權(quán)利 不要讓項目經(jīng)理承擔過大的風險。企業(yè)要和項目經(jīng)理分擔項目的風險。工程項目的合同目標的實現(xiàn)受很多條件的制約，如人們常說的自然條件、市場條件、地質(zhì)條件、項目相關(guān)各方的干預，同時還受合同條件的制約。合同的簽訂和談判一般項目經(jīng)理參與不多，有時候銷售人員簽訂的合同可能會有很大的風險，企業(yè)應結(jié)合具體項目、具體合同內(nèi)容來合理定義項目經(jīng)理應承擔的風險，使得項目經(jīng)理的責權(quán)利達到平衡。
3.5 加強對項目經(jīng)理的培訓，提高項目經(jīng)理的綜合素質(zhì) 現(xiàn)在很多企業(yè)奉行拿來主義，即直接招聘有經(jīng)驗的項目經(jīng)理，忽略了對項目經(jīng)理的培訓。使得很多項目經(jīng)理無法實現(xiàn)真正的自我提高。由于目前有經(jīng)驗的項目經(jīng)理和經(jīng)驗不豐富的項目經(jīng)理相比薪酬差距很大，對于企業(yè)來說對經(jīng)驗不豐富的項目經(jīng)理做適當?shù)呐嘤枌嶋H上不僅不會提高成本，反而會降低成本。對于很多項目經(jīng)理來說相對于自我提升來說，薪酬可能并不是最重要的，對項目經(jīng)理的培訓也有利于留住高水平的項目經(jīng)理。
3.6 為項目經(jīng)理做好職業(yè)規(guī)劃 可能很多企業(yè)看來項目經(jīng)理的職業(yè)規(guī)劃是項目經(jīng)理自己的事情，和公司沒有關(guān)系。如果公司不注重項目經(jīng)理的職業(yè)發(fā)展，可能會導致高水平項目經(jīng)理的流失。
4 結(jié)論
項目經(jīng)理負責制是為提高我國建設項目管理水平同時與國際工程管理接軌而提出的建設項目管理制度。實施以來取得了很好的效果，但由于我國目前的建筑行業(yè)的整體管理水平低下，行業(yè)整體素質(zhì)偏低等現(xiàn)狀，使得該制度在運行的過程中出現(xiàn)了很多問題。針對這些問題，可以從組織、經(jīng)濟、管理等方面采取措施來實現(xiàn)項目經(jīng)理負責制的效率。
參考文獻：
篇10
前言：隨著國內(nèi)國際市場的不斷融合，工程建設市場正發(fā)生深刻變化。傳統(tǒng)的由業(yè)主臨時組建、培訓一個建設班子進行工程管理的模式，不但已經(jīng)難以適應高水平項目管理的需要，而且其諸多弊端也日益明顯。基于此，迫切需要改革目前的工程建設管理制度，選擇專業(yè)化、職業(yè)化的管理團隊，即：項目管理公司，是降低和轉(zhuǎn)移風險的最佳方法之一。尤其是項目投資額越高、項目越復雜且難度大的工程，項目管理更能體現(xiàn)它的優(yōu)勢。本文描述了工程項目管理的特點，并針對建設項目全過程服務內(nèi)容管理模式進行討論。
一、工程項目管理的定義
1、建設工程項目:為完成依法立項的新建、擴建、改建等各類工程而進行的、有起止日期的、達到規(guī)定要求的一組相互關(guān)聯(lián)的受控活動組成的特定過程,包括策劃、勘察、設計、采購、施工、試運行、竣工驗收和考核評價等。簡稱為項目。2、建設工程項目管理:運用系統(tǒng)的理論和方法,對建設工程項目進行的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等專業(yè)化活動。簡稱為項目管理。3、項目范圍管理:對合同中約定的項目工作范圍進行的定義、計劃、控制和變更等活動。4、項目管理組織:實施或參與項目管理工作,且有明確的職責、權(quán)限和相互關(guān)系的人員及設施的集合。包括發(fā)包人、承包人、分包人和其他有關(guān)單位為完成項目管理目標而建立的管理組織。簡稱為組織。
二、工程項目管理的特點
一是專業(yè)化，由建設單位組建臨時的基建班子，一般對建設程序和相關(guān)法律法規(guī)熟悉不夠，缺乏相應技術(shù)和專業(yè)知識以及工程項目管理經(jīng)驗，管理的科學化、系統(tǒng)化和專業(yè)化難以體現(xiàn)，整體效益受到影響，而項目管理公司則是從事工程項目較多的專業(yè)公司，在這方面具有相對豐富的經(jīng)驗；
二是職業(yè)化，在傳統(tǒng)模式下，政府和業(yè)主自己管理得多。一個工程項目建成后，項目管理人員隨之被解散或者轉(zhuǎn)入生產(chǎn)管理，工程項目管理經(jīng)驗難以積累，導致社會資源浪費。此外，臨時班子人員缺乏職業(yè)化支撐，短期行為普遍，行政權(quán)力容易直接介入，極易造成決策失誤和監(jiān)督失靈，使項目投資效益低下，滋生腐敗，工程質(zhì)量得不到保證，而項目管理公司則是職業(yè)化公司，經(jīng)驗和業(yè)績積累豐富；
三是成本效益可有效控制。在專業(yè)化與職業(yè)化同時缺失的情況下，投資成本低、工程效益高、建設工期短、技術(shù)和質(zhì)量水平高的理想目標是很難實現(xiàn)的。只有借助專業(yè)項目管理公司的技術(shù)力量，才有可能從成本、進度、質(zhì)量等方面整體把控工程項目。
三、工程項目管理服務的內(nèi)容問題及提出的對策
工程項目管理的內(nèi)容，根據(jù)建設工程項目管理范圍的具體情況而定。從全過程角度而言，項目管理服務可包括如下主要部分：前期策劃與手續(xù)管理、設計管理、投資管理、招投標與采購管理、合同管理、施工管理、風險管理、溝通管理、信息資料管理等。
1、前期策劃與手續(xù)管理
工程項目的前期策劃主要是根據(jù)項目功能要求和目標，進行總體的規(guī)劃與設計。經(jīng)篩選形成總體規(guī)劃方案。總體規(guī)劃方案一方面是為可行性研究提供答案，同時也是項目后期設計實施的綱領(lǐng)。根據(jù)建設工程的需要，項目管理公司還可以協(xié)助或代表業(yè)主方辦理各項報審報備手續(xù)，并協(xié)助業(yè)主方進行工程的驗收和交接手續(xù)。在建設工程項目實施過程中，從前期的立項直到最后的工程竣工驗收備案，其涉及的報批、報審和報備手續(xù)極為繁瑣復雜。業(yè)主方作為非專業(yè)單位，并不了解上述手續(xù)，若自行辦理不僅成本較高、時間較長，更可能長期無法通過審批。鑒于此，在項目管理過程中，應盡量由項目管理公司負責辦理上述手續(xù)，以充分利用項目管理公司的專業(yè)優(yōu)勢和資源加快審批程。
2、設計管理
設計管理內(nèi)容主要包括設計任務書的編制、平面功能的審核審定、對設計進度和設計質(zhì)量進行跟蹤管理。
我國目前的工程設計操作實踐存在較大的缺陷，比如：
（1） 施工圖設計由設計單位負責，沒有納入施工單位招標范圍內(nèi)，施工單位僅按圖施工，不利于設計與施工的銜接，也不利于發(fā)揮先進施工技術(shù)的作用。從國際慣例看，設計單位所做的工程設計，只到初步設計或擴大初步設計的深度，不出施工圖設計。在施工單位投標的過程中，把施工圖設計擺在龍頭地位，以先進施工技術(shù)方案來體現(xiàn)保證質(zhì)量、降低成本、加快進度。
（2） 設計依據(jù)主要執(zhí)行國家有關(guān)設計規(guī)范，而國家規(guī)范遠遠跟不上工程建設實踐的發(fā)展需求，導致設計落后于實踐；同時，設計方在設計過程中，對業(yè)主方建設需求的考慮也不夠，導致建設功能的下降和后期工程設計變更的增加。
（3） 土建設計、結(jié)構(gòu)設計與裝修設計的分家，導致了工程項目管理的過程中工作的銜接方面出現(xiàn)了比較大的問題，使工程造價普遍較高。
基于上述情況，在工程項目管理過程中，應重點考慮對設計的管理。項目管理公司應充分利用其自身優(yōu)勢和專業(yè)知識，協(xié)調(diào)設計單位與施工單位之間的關(guān)系，加強設計與施工的銜接，加強土建、結(jié)構(gòu)設計與裝修設計的銜接；從經(jīng)營角度確認總體平面功能，最大限度保證設計文件符合業(yè)主方的建設需求；從造價角度，確認工程方案是否符合經(jīng)濟上合理的要求。目前國內(nèi)項目管理中還未充分認識到設計管理的重要性。
3、投資管理
投資管理的主要內(nèi)容包括編制投資估算和審核設計概算，審核施工過程中的洽商變更費用，進行成本控制管理和竣工決算管理等。投資管理要求項目管理公司具有相應專業(yè)的技術(shù)人員。
4、招投標與采購管理
招標工作是工程建設項目中的一項重要內(nèi)容，項目管理公司應具備招標資質(zhì)，以業(yè)主方進行施工單位和材料設備等項目的招標工作。具體而言，招投標管理工作主要包括如下內(nèi)容：
（1）編制招標文件，主要是招標文件中的《工程量清單》和《招標控制價》等有關(guān)技術(shù)文件的編制；
（2）組織招標工作，包括發(fā)放招標文件、組織現(xiàn)場勘查和答疑，組織回標、開標、評標、決標；
（3）組織合同談判和簽署。
5、合同管理
合同管理包括合同的簽署、履行、變更、索賠和爭議解決等，建設工程涉及的合同內(nèi)容極為復雜，如何處理每個合同文件的銜接關(guān)系，明確合同各方的權(quán)利義務和責任，都需要項目管理公司加強合同管理工作。
（1）一般而言，合同管理的具體內(nèi)容包括：
1） 明確合同管理的構(gòu)架；
2） 與律師事務所等專業(yè)單位協(xié)同制定科學完善的合同文本；
3） 監(jiān)督合同的履行過程；
4） 加強合同風險管理。
（2）變更管理
在建設工程實施過程中，存在著各種因素不斷干擾著工程項目的進行，項目總是處于一個變化的環(huán)境中，對于項目管理公司而言，需要有效地預測可能發(fā)生的變化，以便采取預防措施，以實現(xiàn)項目的目標。
三、結(jié)束語
面對我國項目管理的現(xiàn)狀及未來的發(fā)展趨勢，我國工程項目管理必須全面與國際慣例接軌，建立和健全項目管理的有關(guān)法律、法規(guī)，確保建設項目從前期策劃、勘查設計、工程承發(fā)包、施工到竣工等全部活動都有法可依。而且要重視可行性研究工作，注意提高項目管理人員的素質(zhì)，加快項目管理的信息化和網(wǎng)絡化，不斷進行項目管理制度與管理模式的創(chuàng)新。對咨詢、設計、施工及監(jiān)理等企業(yè)進行深層次的改革，拓展企業(yè)功能，完善項目管理體制，將企業(yè)發(fā)展成為具有設計、采購、施工、管理及試運行等工程建設全過程服務能力的綜合型工程公司，提供其國際競爭力。
篇11
引言
在現(xiàn)代工程管理工作中，工程項目管理是一項十分重要的內(nèi)容，各個企業(yè)和部門一定要重視起這方面的工作，并加大工程項目管理的研究力度，只有科學合理地運用項目管理，才能夠讓企業(yè)的工作變得更加科學合理，綜合提升員工們的工作效率，最終增加企業(yè)的盈利，提高企業(yè)的市場競爭力。工程項目管理是十分復雜的一項事物，也是一項系統(tǒng)化的工程，我們需要對財務、市場、員工、行政等方面進行綜合分析，從而提升各方面工作的質(zhì)量。在我國目前的工程項目管理工作中，仍然存在著一系列的問題，為此，我們需要汲取國外的先進經(jīng)驗，不斷完善自身的工作水平。
1國內(nèi)工程項目管理現(xiàn)狀
1.1國內(nèi)工程項目管理模式
在我國目前的工程管理工作中，主要是存在著以下幾種管理模式：①業(yè)主自行管理模式。這是一種十分基本的工程項目管理模式，在這個模式之中，施工方會直接進行合同的簽訂工作，從而提高了項目開展的效率，業(yè)主則是會聯(lián)合起來共同組成相應的機構(gòu)，從而直接進行項目的管理工作，這種管理模式的誕生是比較早的，也是我國廣泛使用的建設模式。②業(yè)主委托承包商建設模式。這是最為基本的幾種工程項目管理模式之一，在這項建設模式中，總承包商應當按照合同的約定對項目進行一系列的管理工作，這對工程公司的實力要求和經(jīng)驗要求是比較高的。③PMC管理模式，所謂PMC，主要就是指productionmaterialcontrol,是企業(yè)對于生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)進度的控制，并做到對于生產(chǎn)所需物料的跟蹤、運輸和使用工作等等。這種管理模式比較適用于大型的復雜的工程管理項目，承包商會代表業(yè)主進行各項工作的開展，從而讓各項工作變得更加清晰化和合理化，工程項目能夠得到全方位、全過程的控制，最終實現(xiàn)項目成本的最低化。
1.2國內(nèi)工程項目管理特點
自上世紀九十年代以來，我國的工作人員們對于工程項目管理工作進行了一系列的探索，并讓工程項目管理的質(zhì)量實現(xiàn)了很大的進步，在目前我國的工程項目管理工作中，有以下一些特點：①工程項目管理思路和管理方式正在不斷革新。近些年來，通過對于各大企業(yè)的研究和調(diào)查，我們可以發(fā)現(xiàn)工程項目管理和工程建設管理正在不斷結(jié)合，而且其中的各項工作都把工程項目的有效開展作為出發(fā)點，從而不斷促進我國工程項目管理的發(fā)展。②工程項目管理和建筑市場進行了深度融合。企業(yè)要想獲得長遠的發(fā)展，獲得更多的利益，就必須要立足于消費者的需要，關(guān)注市場行情，并對市場進行科學合理的分析，因此，工程項目管理正在和建筑市場進行前所未有的深度融合。③我國的工程項目管理界正在逐漸形成一套科學合理的項目管理體系，從而指導著各大企業(yè)的工程項目管理工作的開展，這也讓這個行業(yè)變得更加規(guī)范化和科學化。
1.3國內(nèi)工程項目發(fā)展現(xiàn)狀
近些年來，隨著我國工程技術(shù)人員和工程管理人員的不斷探索，我國的工程項目管理取得了長足的進步，但是，也仍然存在著很多不完善的地方，主要是體現(xiàn)在以下幾個地方：①工程項目管理相關(guān)的制度不夠健全、不夠完善。雖然我們已經(jīng)有了《建設工程項目管理規(guī)范》，這項規(guī)范能夠為相關(guān)的工作提供一定的依據(jù)，但是這些規(guī)范并沒有把所有的工作都覆蓋過來，還存在著一些工作方面的漏洞和缺陷。除此之外，目前市面上的很多工程項目管理都照搬了國外的模式，而國外的模式在國外適用，在國內(nèi)卻不一定適用，因而就造成了一些麻煩。②工程項目管理專業(yè)化人員不足。工程項目管理是一項十分復雜的工作，要想完成好這項工作，我們就必須要建設出一支優(yōu)秀的員工隊伍，工作人員們不但需要掌握過硬的專業(yè)技能，而且需要具備高尚的職業(yè)道德情操，但是從我國目前的行業(yè)行情看來，大部分工作者們并不能很好的滿足素質(zhì)要求。
2國際工程項目管理現(xiàn)狀
2.1國際工程項目管理模式
在當前國際的工程項目管理模式中，主要是存在著以下幾種類型：①設計-招標-建造模式，這是最早出現(xiàn)的一種管理模式，也是最為傳統(tǒng)的管理模式，得到了較為廣泛的應用。②建設管理模式。在這種管理模式中，我們尋找到合適的建設單位進行工程項目建設和工程監(jiān)督管理，并把各項工作進行階段的劃分，從而一步步完成工作，對項目進行科學高效地管理。③設計-建造管理模式。④設計-采購-建設工程項目管理模式。
2.2國際工程項目管理特點
近些年來，全球的經(jīng)濟活動越來越頻繁，世界各國的聯(lián)系越來越緊密，跨國公司也大量涌現(xiàn)，這些都有效推動了經(jīng)濟全球化的進程。在這種經(jīng)濟背景之下，國際工程項目管理也呈現(xiàn)出了與以往大為不同的特點：①項目管理變得更加合作化和全球化，國際間的合作也大量增多。②項目管理變得更加科學化和規(guī)范化，而且相關(guān)的科學概念也已經(jīng)深入到了企業(yè)的各個組成部分。③項目管理工作變得更加專業(yè)化，工作人員對于工程項目管理的研究愈加深入。
3國內(nèi)外工程項目管理比較
3.1工程項目管理體系
工程項目管理是很早就出現(xiàn)的一門學問，被廣泛應用到了建筑、國防和工業(yè)建設等部門，并對這些行業(yè)的發(fā)展起到了有力的推動作用。我國的工程項目管理起步比國外要晚，因而發(fā)展程度不如國外成熟。在許多西方國家之中，行業(yè)工作者們都已經(jīng)建立起了非常完善和健全的項目管理機構(gòu)和項目管理組織，與之相比，國內(nèi)的工作則是顯得有些單薄，我國的工程項目管理沒有制定出統(tǒng)一的規(guī)范，而且也不科學不完整，除此之外，總承包市場也不健全，因此，我們要走的路還有很長，為此，必須要綜合考慮項目的各方面影響因素，確保工程項目做到科學化和合理化。
3.2工程項目管理程序和機制
在國外的工程項目管理工作中，所涉及到的管理程序是比較完善的，包含有項目準備、項目投招標管理、項目工程施工和項目監(jiān)督等等，并且嚴格按照管理規(guī)范對這些階段進行科學有效的管理，除此之外，國外的很多建筑企業(yè)都充分利用起了計算機系統(tǒng)和網(wǎng)絡系統(tǒng)，從而讓管理工作變得更加高效和清晰，管理質(zhì)量也得到了有效的提升。在我國的工程項目管理中，相關(guān)的管理機制并不完善，很多大公司都缺乏最基本的管理制度，因而技術(shù)優(yōu)勢并不明顯，這就阻礙了工程項目管理的發(fā)展。
3.3工程項目管理行業(yè)準則和人才隊伍的建設
在許多西方發(fā)達國家中，為了保障工程項目管理工作的有效開展，工作人員們制定了相當嚴格的行業(yè)準則，因而有效知道了各項工作，也保證了工作的高效性。然而我國目前尚未形成完善的行業(yè)準則，因而就造成了各項工作的不規(guī)范，最終不利于企業(yè)的發(fā)展。除此之外，在企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)控方面也存在著一系列問題，從而造成了業(yè)務約束的缺失，甚至會造成財務系統(tǒng)的混亂，最終會導致企業(yè)的崩潰。在人才管理方面，我國的工程項目管理也存在著欠缺的地方，當前的許多從業(yè)者們并沒有進行過系統(tǒng)化的學習和培養(yǎng)，而且還有很多從業(yè)者們沒有豐富的工作經(jīng)驗，這就為各項工作的開展帶來了難度。因此，我們應當加強人才建設，在人才錄用方面要任人唯賢，必須要加強對于工作人員們的技術(shù)培訓和職業(yè)道德培訓，建立起一支高素質(zhì)的人才隊伍。通過這一系列的培養(yǎng)，工作人員們不但需要具備豐富的項目管理經(jīng)驗，而且需要有處理問題的決心和魄力，能夠?qū)彆r度勢，及時作出最優(yōu)的決定。另外，工作人員們也必須要充分了解市場行情，及時掌握市場動態(tài)，從而處理好各種關(guān)系。總而言之，我國的工程項目管理的起步是比較晚的，發(fā)展也并不是很成熟，因此，我們應當及時借鑒國外工程項目管理的經(jīng)驗和理論，為提升國內(nèi)工程項目管理工作的質(zhì)量和效率而不斷努力。
參考文獻
[1]余建.國內(nèi)外建設工程項目管理模式比較研究[D].西南大學,2010.
篇12
隨著我國經(jīng)濟增長模式從外需向內(nèi)需轉(zhuǎn)變，短時間內(nèi)很難改變投資需求的格局，從而造成基本工程建設規(guī)模不斷擴大。而基本建設工程不但投資大、消耗的社會資源和自然資源多，且對社會、對環(huán)境影響大，迫切需要進行科學的管理，提高項目管理水平。由于業(yè)主方是工程項目生產(chǎn)過程中人力資源、物質(zhì)資源和知識的總集成者，也是工程項目生產(chǎn)過程的總組織者，因此對于一個工程項目而言，雖然有代表不同利益方的項目管理，但是業(yè)主方的項目管理是管理的核心。由于業(yè)主方和參與方利益沖突關(guān)系，業(yè)主方在項目的管理過程中要站在更高的層次上進行宏觀控制，在微觀上要嚴格把關(guān)，認真監(jiān)控整個實施過程，以確保自身利益不受損失，按既定計劃完成任務。
1、工程項目管理概述
1.1 建設工程項目管理基本內(nèi)容
建設工程項目管理主要是按照一定的客觀經(jīng)濟學規(guī)律，結(jié)合我國的基本國情，對擬建設的項目工程全過程進行的計劃、組織、實施、協(xié)調(diào)、控制的管理。一般建設程序包括項目建議探討階段、可行性研究階段、設計文件階段、建設準備階段、項目實施階段和竣工驗收階段，建設單位的工程項目管理及控制主要包括項目建設過程中的成本造價控制、質(zhì)量管理、安全管理、招投標管理、工程建設進度控制以及項目文化建設等。
1.2 現(xiàn)階段工程項目管理中存在的問題
隨著近年來我國大規(guī)模基本建設的開展，工程項目管理與以前相比，已經(jīng)取得了較大的進步和發(fā)展，成績是顯著的。但同時暴露出的問題也是很多的，諸如建設費用超支、建設工期拖延、工程質(zhì)量事故和安全事故頻發(fā)，不僅給國家和人民造成巨大的財產(chǎn)損失，同時造成很不好的社會影響。這些事件的發(fā)生，無疑都是工程項目管理不規(guī)范造成的，主要表現(xiàn)在以下幾個方面:
①工程項目管理觀念淡薄，項目管理意識不強，管理松懈；
②工程項目管理規(guī)范滯后，法制不健全；
③工程項目探討階段、可研階段不夠重視；
④工程建設項目行政干預性強，不能嚴格遵循客觀規(guī)律；
⑤工程項目管理還是主要以計劃經(jīng)濟思想為主，缺乏市場營銷的概念；
⑥工程管理過程中重進度，輕質(zhì)量、輕安全；
⑦招投標過程中過分注重價格因素；
⑧項目資金管理、各方責任管理混亂等。
2、業(yè)主方在項目管理及質(zhì)量控制的重要體現(xiàn)
2.1 投資控制
在項目建設各階段，投資決策階段影響工程造價的程度最高，達到80%～90%，是決定工程造價的基礎階段，直接影響著各個建設階段工程造價的確定和控制。在決策階段應盡可能細化可行性研究報告，編制相對準確的投資估算，這是控制工程造價的基礎。可行性研究報告經(jīng)批準立項后，即可進行設計工作，在投資控制方面，除了決策因素之外，設計工作起著決定性作用。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，設計階段影響工程造價的程度為75%以上，而施工階段影響工程造價的程度最多不超過25%。因此，應要求設計單位運用價值工程，優(yōu)化設計方案，積極推行限額設計和標準化設計，盡可能避免設計工作中出現(xiàn)的各種失誤和浪費，最終達到經(jīng)濟、適用的目的。在招投標階段，應通過公開招標，擇優(yōu)選擇施工單位，簽訂詳細的合同， 形成合理的合同價。
2.2 進度控制
業(yè)主方進度控制的任務是控制整個項目實施階段的進度，包括以上五個階段的工作進度，業(yè)主方應依據(jù)與參與各方簽訂的合同，編制總的進度計劃，采取一定的組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施，對建設項目進度實施動態(tài)控制，對已完的合格分部、分項工程及時進行簽認、驗收，保證開發(fā)項目在滿足投資和質(zhì)量的前提下按期完成，杜絕任何不計工程投資、不顧工程質(zhì)量盲目趕工期的事件發(fā)生。
2.3 質(zhì)量控制
業(yè)主方工程項目質(zhì)量控制，包括勘察設計、招標投標、施工安裝、竣工驗收各階段，在設計階段，通過組織設計招標及設計方案競賽，優(yōu)選設計方案及設計單位，保證設計文件達到項目技術(shù)計劃的要求；在施工階段，通過施工準備、施工過程、施工驗收全過程的全面質(zhì)量監(jiān)督管理、協(xié)調(diào)和決策，在質(zhì)量自控主體(施工方和供應方)和監(jiān)控主體(業(yè)主、監(jiān)理、設計單位及政府的工程質(zhì)量監(jiān)督部門)共同努力下，保證竣工項目達到投資決策所規(guī)定的質(zhì)量標準。
2.4 安全管理
在項目管理過程中，要貫徹“安全第一，預防為主”的安全生產(chǎn)方針，督促施工單位全面貫徹執(zhí)行國家有關(guān)安全法規(guī)的規(guī)定，建立安全生產(chǎn)責任制，組建安全生產(chǎn)組織機構(gòu)，制定相應的施工安全技術(shù)措施和安全控制預案，通過安全教育、安全技術(shù)交底和安全檢查，減少和消除生產(chǎn)過程中的事故，保證人員健康安全和財產(chǎn)免受損失。
2.5 合同管理
在項目實施過程的各階段，業(yè)主方的合同管理貫穿始終，因此，要謹慎、認真地簽訂合同，只有精通合同條款，熟悉工程項目專業(yè)技術(shù)標準，才會在復雜的項目管理過程中占有主動位置，避免因合同缺陷、違反合同而造成合同糾紛，形成對業(yè)主方的高位索賠。在項目實施中應認真履行合同，嚴格按照合同要求監(jiān)督工__程實施，現(xiàn)在各項法律、法規(guī)越來越完善、健全，對于業(yè)主方加強合同管理顯得越來越重要和緊迫。
2.6 信息管理
信息管理指的是信息傳輸和合理的組織和控制。據(jù)有關(guān)資料介紹，建設工程項目實施過程中存在的諸多問題，其中2/3與信息交流(信息溝通)的問題有關(guān)；建設工程項目10%～33%的費用增加與信息交流存在的問題有關(guān)；在大型建設工程項目中，信息交流的問題導致工程變更和工程實施的錯誤約占工程總成本的3%～5%，由此可見信息管理的重要性。在項目實施過程中為實現(xiàn)有序的科學的信息管理，參與各方都要編制各自的信息管理手冊，利用計算機的手段，進行項目管理有關(guān)數(shù)據(jù)的收集、記錄、存儲，服務于項目的投資控制(業(yè)主方)、進度控制、合同管理。
2.7 組織和協(xié)調(diào)
如果把一個建設工程的項目管理視為一個系統(tǒng)，其目標決定了項目管理的組織，而項目管理的組織是項目管理的目標能否實現(xiàn)的決定性因素，另外，控制項目目標的主要措施包括組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施和技術(shù)措施，其中組織措施是最重要的，由此可見項目管理組織的重要性。此外，在項目實施過程中，作為業(yè)主方，還有一項重要工作是進行協(xié)調(diào)，不僅要協(xié)調(diào)好參建方如勘察、設計、施工、監(jiān)理、設備材料供貨單位之間的內(nèi)部關(guān)系，而且要搞好外部關(guān)系，及時和當?shù)亟ㄔO行政主管部門、環(huán)保部門、環(huán)衛(wèi)部門、城管部門、供電部門、供水部門、供暖部門、供氣部門、通信部門和項目四周有關(guān)單位和個人聯(lián)系溝通，取得他們的理解和支持，給項目實施創(chuàng)造良好的、寬松的環(huán)境，確保項目整體保質(zhì)保量如期完成。
3、業(yè)主方要重視項目安全管理
⑴以施工單位和監(jiān)理管理為主，業(yè)主做好監(jiān)督工作，主要是要求施工單位做好工作，單位工程必須有安全管理技術(shù)措施，分項施工前必須作好分級、分段逐步安全技術(shù)交底。
⑵無措施、無交底、作業(yè)班組有權(quán)拒絕施工。業(yè)主可以不定期組織監(jiān)理檢查。
⑶進入施工現(xiàn)場，必須戴安全帽。嚴禁穿拖鞋、硬底易滑鞋、高跟鞋或赤足。業(yè)主的管理人員要帶著遵守。
⑷堅持“全員、全方位、全過程、全時段”的安全管理，全面推行安全過程控制。
⑸除了與承包人簽訂階段目標進度責任和質(zhì)量責任書，作為合同的一部分外，重視安全生產(chǎn)文明施工工作，應與承包人簽訂安全生產(chǎn)責任狀。成立安全生產(chǎn)文明施工領(lǐng)導小組，制定必要的措施，責任落實到人，對安全生產(chǎn)文明施工進行定期專項檢查和不定期的抽查。
4、結(jié)語
由于業(yè)主方是建設工程項目生產(chǎn)過程的總組織者，因此業(yè)主方的項目管理是管理的核心。要管理好工程項目，業(yè)主應運用信息化的手段廣泛采集各參與單位的信息并促進相關(guān)單位之間的信息交流，圍繞著項目建設這個中心通過信息技術(shù)組建虛擬組織，實現(xiàn)項目的成功建設和各方利益的“共贏”。
篇13
1 影響因素分析
1.1主觀因素世界一切事物的發(fā)展與進步都是主觀因素起決定性作用的，如果在人的主觀意念中排斥新事物的萌發(fā)，則必將扼殺這一新事物的成長和壯大。我國建筑工程管理工作的現(xiàn)狀不容樂觀，前景也難見光明，究其根本原因，與我國建筑工程管理人員主觀意識中排斥先進、科學的管理理論與方法有極大的關(guān)系。由于我國大部分建筑工程管理人員堅持傳統(tǒng)的管理理念和方法，在他們的主觀意識中認為，傳統(tǒng)的管理方式完全可以滿足現(xiàn)階段建筑工程管理工作的需求，無需耗時、耗力去進行修改與完善。建筑工程管理人員主觀上不支持和配合管理制度的制定、管理體制的建立、管理責任制的明確、管理任務的具體化等工作內(nèi)容，我國建筑工程整體管理水平較低的現(xiàn)象也就不難解釋了。
1.2客觀因素影響我國建筑工程管理的客觀因素主要是指除建筑工程單位自身以外的一些相關(guān)機構(gòu)和部門的因素。首先，政府建筑行業(yè)主管部門監(jiān)督與管理的力度不足。政府建筑行業(yè)主管部門具有協(xié)助建筑工程單位加強管理的權(quán)利和義務，但是由于受到多種原因的影響，政府部門的管理職能難以全面實施和落實。其次，由于我國工程監(jiān)理單位及監(jiān)理體制的起步、發(fā)展較晚，也無形中成為影響建筑工程管理的客觀因素之一。
2 管理因素要點及其控制方法
2.1人員管控
人的因素包括兩個方面：一是指承擔建設工程項目策劃、決策或?qū)嵤┑慕ㄔO單位、勘查設計單位、咨詢服務機構(gòu)、工程承包企業(yè)等實體組織；二是指直接承擔建設工程項目質(zhì)量責任的決策者、管理者和作業(yè)者個人的質(zhì)量管理意識及質(zhì)量管理的活動能力。人的因素是首要因素，它決定了其他的因素，人的素質(zhì)、管理水平、技術(shù)及操作水平的高低將最終影響工程實體質(zhì)量的好壞。
2.2管理環(huán)境的重要性
一個建設項目的決策、立項和實施，受到經(jīng)濟、政治、社會、技術(shù)等多方面因素的影響，這些因素是建設項目可行性研究、風險識別與管理所必須考慮的環(huán)境因素。對于建設工程項目質(zhì)量控制而言，無論該建設工程項目是某建設項目的一個子項工程，還是本身就是一個獨立的建設項目，作為直接影響建設工程項目質(zhì)量的環(huán)境因素，一般是指建設工程項目所在地點的水文、地質(zhì)和氣象等自然環(huán)境；施工現(xiàn)場的通風、照明、安全衛(wèi)生防護設施等勞動作業(yè)環(huán)境；由多單位、專業(yè)交叉協(xié)同施工的管理關(guān)系、組織協(xié)調(diào)方式、質(zhì)量控制系統(tǒng)等構(gòu)成的管理環(huán)境。
2.3機械設備管理
工程建設中機械設備的性能、數(shù)量對工程質(zhì)量會產(chǎn)生很大影響。在實施事前控制時，必須考慮施工現(xiàn)場條件、工程特點、結(jié)構(gòu)形式、機械設備性能、施工工藝和方法、施工組織的管理能力等因素，使施工單位的機械設備能夠合理裝備、配套使用、有機聯(lián)系，并處于完好的可用狀態(tài)，使施工機械、設備的配置計劃及使用能夠滿足工程的質(zhì)量及進度的要求。施工現(xiàn)場必須裝備整套檢測試驗儀器、設備，并建立有效的檢驗手段，以保證工程質(zhì)量控制工作的順利開展。經(jīng)常對測量、計量、試驗的儀器設備進行維護、檢驗，維持儀器設備的完好性，確保測試成果精密準確。
2.4建筑材料控制
原材料、半成品、成品的質(zhì)量直接影響工程項目的質(zhì)量，因此，必須對其進行監(jiān)控。不僅要檢查進場實物，還要檢查質(zhì)保書，查看它的型號、規(guī)格、性能等是否符合設計要求，對鋼材、水泥、防水材料等還要根據(jù)規(guī)定做復試。對易碎、易潮、易變形、易造成污染的物品，在運輸、堆放、安裝過程等環(huán)節(jié)也要進行監(jiān)控。
2.5方法控制要點
影響建設工程項目質(zhì)量的技術(shù)因素涉及的內(nèi)容十分廣泛，包括直接的工程技術(shù)和輔助的生產(chǎn)技術(shù)，前者包括工程勘查技術(shù)、設計技術(shù)、施工技術(shù)、材料技術(shù)等，后者包括工程檢測檢驗技術(shù)、試驗技術(shù)等。建設工程技術(shù)的先進性程度，從總體上是取決于國家一定時期的經(jīng)濟發(fā)展和科學技術(shù)水平，取決于建筑業(yè)及相關(guān)行業(yè)的技術(shù)進步程度。
2.5.1施工質(zhì)量管理體系
質(zhì)量管理體系是保障工程質(zhì)量的一個完整的系統(tǒng)，它闡明了施工單位的總體管理要求、工程項目管理機構(gòu)的工作要求以及專項工作要求。
2.5.2施工組織設計方案
施工組織設計編制的好壞將直接影響工程的質(zhì)量、進度、投資目標的實現(xiàn)。施工組織設計的主要內(nèi)容有：工程特點、工期要求、工程造價、質(zhì)量目標；施工部署與方案；季節(jié)性施工技術(shù)；新工藝/新技術(shù)/新材料的施工技術(shù)措施等。每一個內(nèi)容都會直接影響工程質(zhì)量。對施工組織設計進行審查時，要分析其工期、造價、質(zhì)量三者之間關(guān)系是否合理，是否有質(zhì)量預控措施以及針對質(zhì)量通病的技術(shù)措施，施工部署與方案能否滿足工程實體質(zhì)量要求，季節(jié)性施工采用措施是否合理，采用新工藝、新技術(shù)、新材料能否符合設計和規(guī)范的要求。
2.5.3具體施工方案的制定要求
施工方案是明確工程中具體技術(shù)問題的施工步驟、控制工程質(zhì)量的方法以及做出如何選用材料、如何檢驗材料的具體要求。在工程施工前應熟悉設計文件及規(guī)范要求，在重要或關(guān)鍵部位施工前及早協(xié)助和督促施工單位做好施工方案，并對其進行審查。在審查時，項目技術(shù)負責人必須結(jié)合工程實際，從技術(shù)、組織、管理、經(jīng)濟等方面進行分析、綜合考慮，促使施工方案在技術(shù)上可行、工藝上先行、經(jīng)濟上合理，符合國家有關(guān)施工規(guī)范和質(zhì)量檢驗評定標準，有利于確保工程質(zhì)量，使工程質(zhì)量建立在一個可靠的基礎上。
3 小節(jié)
建筑工程管理反映了工程項目管理與運作之間的客觀規(guī)律，是經(jīng)過大量的實踐、研究總結(jié)得出的結(jié)論，因此，它能作為工程實踐的指導。高效的建筑工程管理能保證企業(yè)的效益，在建筑工程施工中，應該將工作中心向建筑工程管理上移，堅持以社會效益和經(jīng)濟效益為最終目的，實現(xiàn)工程管理的標準化、程序化、規(guī)范化、科學化。
參考文獻
