引論：我們?yōu)槟砹?3篇組織結構論文范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
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組織結構是支撐組織運行的重要因素。組織結構對組織行為和組織績效的影響是該領域研究的熱點問題之一。錢德勒在《戰(zhàn)略與結構》一書中提出組織結構與組織行為存在密切的聯(lián)系,企業(yè)的成長始終伴隨著組織結構的不斷改變。系統(tǒng)動力學學科創(chuàng)始人Forrester認為組織系統(tǒng)的宏觀表現(xiàn)決定于該組織系統(tǒng)的微觀結構,組織內(nèi)部的交互作用和反饋機制決定了組織行為的性質(zhì)。Williamson的研究發(fā)現(xiàn)適當?shù)慕M織內(nèi)部結構將有利于企業(yè)目標的實現(xiàn)。隨著組織內(nèi)外部環(huán)境的日益復雜,組織結構也從簡單的直線制和職能制逐漸演化為矩陣制和網(wǎng)絡制。近年來,對組織流程再造、學習型組織、網(wǎng)絡組織的大量研究表明組織結構對組織行為和組織績效起著重要的影響作用。許正權首次提出了組織結構敏感性的概念,認為應從組織結構微調(diào)的角度來調(diào)節(jié)組織的行為并達到組織預期的目標。而大量的實證研究也都表明組織結構除了影響到組織績效和組織行為外,還對組織的穩(wěn)定性和成長有重要作用;席酉民總結了前人的思想,提出從組織質(zhì)和構的角度研究組織結構對組織性能的影響。對組織結構的研究有助于了解其對組織行為和功能的影響機制,能為企業(yè)實現(xiàn)組織目標和提高組織績效提供理論支持。
在化學領域中,對分子結構的研究主要是由分子的結構信息和拓撲信息來推斷和解釋某些分子的性質(zhì)。本文借鑒了化學領域的研究成果,試圖從一個全新的視角—分子結構角度研究組織結構對組織變革的影響。首先介紹分子結構的相關概念,分析組織成員以及成員之間的關系與原子及原子間化合鍵的相似性,并在此基礎上,從分子結構角度分析不同組織結構對組織變革的影響,以期為今后的進一步研究打下基礎。
分子結構相關理論的闡述
分子結構,亦稱為分子立體結構、分子形狀、分子幾何,是建立在光譜學數(shù)據(jù)之上,用以描述分子中原子的三維排列方式。對分子結構的研究主要是為了推斷分子的性質(zhì)。分子的性質(zhì)可以分為兩類:加和性質(zhì)和結構性質(zhì)。加和性質(zhì)即分子性質(zhì)為各組成部分相應性質(zhì)之和;結構性質(zhì)即分子性質(zhì)主要取決于分子內(nèi)原子的排列順序及化學鍵的性質(zhì)。化學鍵是指分子中原子間的相互作用力。由于分子中的原子是由共價鍵(包括單鍵、雙鍵、三鍵等)和離子鍵連結起來的,因此分子結構可通過鍵長、鍵能、鍵角和二面角這些參數(shù)來闡明。鍵長被定義為任何分子中,兩個原子中心間的平均距離;鍵能是指破壞原子間化學鍵需要的能量;鍵角是相鄰三個原子兩條鍵之間的夾角;而二面角,或稱扭轉角,則相對于四個相鄰原子而言,是前三個原子所形成的平面與剩下一根鍵之間所成的角度。
分子結構理論中另一個重要概念是同分異構體,它是指具有相同化學式但不同結構的物質(zhì),它們常有不同的性質(zhì)。同分異構體分為構造異構體、官能團異構體和立體異構體。構造異構體是由于原子排列順序不同導致的異構體,例如正丙醇和異丙醇;官能團異構體是由于含有不同官能團而導致的異構體,例如醚和醇;立體異構體性質(zhì)比較復雜,它們的物理性質(zhì)可能類似,例如熔點和沸點,但生化活性一般不同。這是由于它們具有手性,必須要有特定的立體結構才可以與其他底物結合。
基于分子結構的組織成員及成員間關系分析
影響組織變革的因素很多,如企業(yè)戰(zhàn)略、制度和文化都對組織變革產(chǎn)生促進或阻礙作用。但是學者們經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)中影響組織變革的關鍵因素還是組織結構。而影響組織結構的重要因素則是組織成員及成員之間的關系。文章利用分子結構中的概念對組織成員及其關系進行重新描述。如果把組織成員看成是化合物中的原子,把成員之間的關系看成是原子之間化學鍵,那么就能引入分子結構中鍵長、鍵能、鍵角等概念對組織成員及其關系進行描述。
在現(xiàn)代組織中,組織成員的屬性和行為具有多樣性和復雜性,因此他們在組織中的表現(xiàn)形式和影響作用也不盡相同。如果把屬性相似的成員劃分到同一類原子群中,而把屬性相異的成員劃分到不同原子群中,則可以通過對原子本身性質(zhì)的研究來了解組織成員的屬性。不同類型的原子性質(zhì)是不同的,如鈉原子的化學性質(zhì)比較活潑,而金原子則幾乎不與其他原子發(fā)生反應。這與組織中成員的性格特征很相似。有些成員和其他成員聯(lián)系密切,善于交際,但是有些成員性格比較內(nèi)向,與他人的聯(lián)系較少。原子性質(zhì)還隨著外界環(huán)境的變化而變化(如溫度等),并不是固定不變的;而在組織中,組織的設計、組織結構和組織氛圍等也都會對組織成員的性格產(chǎn)生影響。因此組織成員屬性和原子性質(zhì)在某種程度上具有相似性。
組織成員間的關系分為兩種,一種是基于組織制度和權力結構形成的正式關系;另一種是在正式組織運行過程中基于感情邏輯形成的非正式關系。描述組織成員關系的方式很多,如復雜網(wǎng)絡、圖論和場論等,這里引入化學鍵來描述組織成員之間的關系。用鍵長來定義組織成員之間聯(lián)系的緊密程度,組織成員間關系的鍵長越長,則其關系越疏遠;反之則越緊密。鍵能是指破壞組織成員原有關系所付出的代價,成員間鍵能越大,則改變或者破壞它們的代價越大。原子之間的化合鍵包括共價鍵(單鍵、雙鍵和三鍵)和離子鍵。共價鍵的單鍵和多鍵中,只有一個鍵是最穩(wěn)定的,鍵能最大,設為A鍵。一般情況下,其他鍵的鍵能小于A鍵,穩(wěn)定程度弱于A鍵。而離子鍵的鍵能比A鍵更大,為了簡化,把離子鍵看作是作用力最強的A鍵。從組織角度看,A鍵可以看成是組織中的正式關系,由于組織規(guī)范、制度的影響,這種關系一旦被確定下來就會比較穩(wěn)定;除了A鍵外的其他鍵則可以看成是組織中的非正式關系,其穩(wěn)定程度沒有正式關系高,但不同組織的行為表現(xiàn)在很大程度上卻因非正式關系的不同而不同,組織整體穩(wěn)定性也受其影響。另外,組織結構和分子結構一樣,不僅具有可加和性,還具有更重要的結構性質(zhì)。因此,組織成員關系和原子間作用關系也具有相似性。組織成員及其相互關系與原子及其化學鍵之間的相似性是進行研究的基礎,基于此,本文將分析不同組織結構對組織變革的不同反應。
不同組織結構對組織變革的影響
組織對變革的不同反應在很大程度上是由組織結構不同導致的,雖然不排除其他因素的影響作用,但是組織結構的影響是最關鍵的。由前文對組織成員及其關系的分析可知,組織有四種基本結構:同分同構、同分異構、異分同構和異分異構。
同分同構。管理實踐中,同分同構的組織非常少,在這種類型的組織中,組織成員很相似,且成員間的關系也很相似,從網(wǎng)絡角度看同分同構組織形成一個均勻網(wǎng)絡。這種結構的組織面對變革將會表現(xiàn)出一致的態(tài)度,因此了解部分成員的想法就能大致推斷出組織對于變革的反應,是在組織變革中較容易處理的一類組織。
同分異構。這種組織大量存在于企業(yè)中,也是本文論述的重點。同質(zhì)異構的組織又分為構造異構組織、層次異構組織和立體異構組織。構造異構組織是指組織成員相似但是成員間正式關系和非正式關系都不相同的組織;層次異構組織被定義為正式組織結構相異而非正式組織結構相似的組織;而立體異構組織是指組織成員相似,成員間的正式關系也相似,但是非正式關系不同的組織。在企業(yè)變革中,領導者往往只看到組織性質(zhì)的可加和性,而忽略了組織的結構性質(zhì),擁有相似成員的組織,面對變革將會做出完全不同的反應。尤其在立體結構組織中,組織成員間鍵長和A鍵鍵能差別并不大,但是由于非正式關系的存在導致組織對變革的表現(xiàn)截然不同。這是進行組織變革要特別注意的。:
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一、職能制組織結構存在的問題
現(xiàn)行企業(yè)組織結構大多數(shù)是以18世紀亞當·斯密的“勞動分工原理”和19世紀泰勒的“制度化管理”為理論依據(jù)的，將企業(yè)管理劃分成許多細致的職能部門。
為了能保持對專業(yè)化分工后的職能部門進行有效管理、協(xié)調(diào)和控制，企業(yè)組織實行等級制結構。∞在工業(yè)化初期，市場環(huán)境比較穩(wěn)定，產(chǎn)品供不應求，員工素質(zhì)不高，企業(yè)能夠以規(guī)模經(jīng)濟取勝的情況下，職能制組織借助于分工所帶來的專業(yè)化優(yōu)勢來贏得整個部門的效率，因此是有效的。但隨著信息時代的到來，職能制組織結構顯得越來越僵硬，越來越不適應，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
分工過細，內(nèi)部交易成本較高。在金字塔組織結構中，部門或工序是按照職能劃分的。企業(yè)的一個完整的業(yè)務活動要經(jīng)過若干個部門或工序才能完成，運作時間長。在每個部門或工序內(nèi)部，我們且認為其活動都是“增值”的，但部門或工序之間對業(yè)務活動信息溝通、傳遞、核查、等待、質(zhì)疑是“非增值的”，甚至是“減值的”。從經(jīng)濟學的角度來看，企業(yè)分工越細，業(yè)務活動流經(jīng)的部門或工序就越多，運作時間就越長，其內(nèi)部交易成本就越高。
分工過細，還造成組織機構臃腫、人浮于事和相互推諉現(xiàn)象，這也會造成經(jīng)營流程運作成本較高。
缺乏專一部門負責整個業(yè)務增值活動，無人負責整個經(jīng)營流程。各部門按專業(yè)職能劃分，每個部門猶如“鐵路警察”，各管一段，結果是各部門只關心本部門的工作。“顧客就是上帝”只是營銷人員的信條，企業(yè)的其它員工并不管新生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務是否能真正滿足顧客的需求。對于戰(zhàn)略性的工作任務，往往易犯“只見樹木不見林”的錯誤，過分注重本部門業(yè)績，而忽視從全局的角度來考慮問題。即使每個部門的活動從局部上看是有意義的，但從企業(yè)價值鏈整體上看卻不見得都是有意義的。
信息傳遞渠道較長。在金字塔型組織結構中，其縱向層次眾多，橫向部門林立，使得命令鏈和信息渠道太長。這種狀況造成三個不良后果：一是信息傳遞速度慢，并且容易失真，使得高層的決策難以得以快速、切實執(zhí)行；二是在快速多變的市場競爭環(huán)境中，難以對客戶的需求做出及時、準確的反應；三是一線員工的創(chuàng)造力得不到及時和充分的認可和激勵。企業(yè)經(jīng)營活動的這種遲緩的運作狀態(tài)最終將導致企業(yè)競爭力的下降。
對外部環(huán)境反應遲鈍。由于企業(yè)內(nèi)部分工過細，業(yè)務流程趨于復雜，高級管理層被排除在業(yè)務流程的第一線之外。當企業(yè)需要變革時，往往沒有人能洞察先機，即使有人先知先覺，也會因其職權范圍的限制而放棄變革。這樣，原有業(yè)務流程和組織結構的彈性極為有限，使企業(yè)逐漸失去對環(huán)境變化(特別是對顧客需求變化)反應的靈敏性。
不利于員工積極性的調(diào)動。傳統(tǒng)的組織結構不利于員工進行職業(yè)生涯設計和發(fā)展，主要表現(xiàn)在兩個方面：一是精細的分工使得員工長期從事某一單一操作，對其他崗位的知識和技能一無所知，不符合員工知識技能增加的需求。也會使員工因工作單調(diào)而缺乏積極性、主動性、責任感，致使工作和服務質(zhì)量下降。二是金字塔型組織結構中的層級制會大大束縛員工的創(chuàng)造性和主動性，不利于學習型組織、工作團隊的形成。
二、職能制組織結構再造的主要措施
堅持以顧客需求為導向，構建新的組織結構。顧客的需要對于企業(yè)生存與發(fā)展的決定作用是不言而喻的，并已引起了絕大多數(shù)企業(yè)的關注。由于我國經(jīng)濟的市場化時間尚短，顧客導向雖然在絕大多數(shù)企業(yè)獲得了共識，但尚未滲透、固化到企業(yè)的所有業(yè)務流程當中。在組織結構上，傳統(tǒng)的職能制組織結構由不同的職能部門組成，人們被招聘到這些專業(yè)化的職能部門工作，每個部門只負責完成整體工作的一部分，然后移交給流程鏈條上的下一部門繼續(xù)處理。這種按職能分工的業(yè)務組織方式，極易產(chǎn)生組織的等級結構，從而導致了縱向的業(yè)務流程、使得組織關注的中心被導向“上級”和“老板”，而不是顧客，而對于橫向的流程缺乏統(tǒng)一的控制和協(xié)調(diào)。因此，企業(yè)在進行業(yè)務流程再造時，一定要注意堅持以顧客需求為導向，從根本上改變傳統(tǒng)的職能制思維方法，以顧客為中心來設計組織結構。
充分利用信息技術，改造組織結構。業(yè)務流程再造的技術基礎是信息技術，失去了信息技術的保證，業(yè)務流程再造無疑就成了“空中樓閣”。企業(yè)在進行業(yè)務流程再造時，一定要注意充分利用信息技術，以其為依托，進行組織創(chuàng)新。現(xiàn)在，我國一些企業(yè)已經(jīng)或正在引入現(xiàn)代信息技術，但從實踐上看，許多企業(yè)只是將技術用在了原來的業(yè)務流程上，而不是利用信息技術來輔助進行組織創(chuàng)新，重組業(yè)務流程。許多企業(yè)大量購置先進的計算機設備，結果不是因為缺乏人才而不能物盡其用，就是用來自動化處理原有的工作任務，而沒有用來改變公司的業(yè)務流程。結果。局部的效率確實提高了，企業(yè)整體效率并未有多大改善，甚至帶來了高昂的成本。因此，企業(yè)在進行業(yè)務流程再造時，要結合組織變革，充分利用信息技術，達到降低成本的目的。轉以流程團隊為基本構成單元，改造組織結構。以流程為中心的流程團隊制為主的企業(yè)組織結構由不同的流程構成，流程團隊具有以下特征：一是流程團隊獨立性強。流程團隊的獨立性，一方面表現(xiàn)在流程團隊具有自我管理、自我決策、自我構造的權力，另一方面表現(xiàn)在它所實現(xiàn)的功能比較完整。二是流程團隊的凝聚力高。具體表現(xiàn)在：群體成員歸宿感強；愿意主動承擔群體工作中的相關責任，注重維護群體和榮譽；成員之間信息溝通快，互相了解比較深刻，關系和諧；群體內(nèi)具有民主氣氛，群體成員具有協(xié)作精神，群體士氣高。三是流程團隊具有持續(xù)學習的精神。流程團隊的持續(xù)學習，能保證團隊成員的結構優(yōu)化和團隊本身的自我整合能力。流程團隊能為員工的持續(xù)學習提供良好的氛圍。流程團隊的以上特征完全符合企業(yè)進行業(yè)務流程再造的需要，從而能夠有效地保障業(yè)務流程再造取得預期的成果。
三、職能制組織結構的發(fā)展趨勢
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一、明確變革目的——民營企業(yè)組織結構再造的起點
1適應市場環(huán)境的變化——完善運營機制、滿足客戶需要。市場是推動企業(yè)組織變革的重要力量之一，只有適應市場化運營的組織結構才能滿足民營企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要。市場化運作模式要求民營企業(yè)的人力資源管理要建立起員工能上能下、機動靈活的分工協(xié)作組織體系，并逐漸強化企業(yè)組織戰(zhàn)略規(guī)劃、生產(chǎn)運營監(jiān)督和控制等功能。從我國大型民營企業(yè)的組織變革來看，很多企業(yè)已經(jīng)采用了適應市場化的組織模式，如獨立董事制的產(chǎn)生，戰(zhàn)略委員會作用的不斷加強，審計委員會或投資委員會的盡責機制等等，這些都推動了民營企業(yè)組織向市場化組織結構的轉變。特別是我國一些跨國經(jīng)營的民營上市公司其海外分子公司的組織結構更多的采用國際上比較規(guī)范的組織方式如建立事業(yè)部．強調(diào)投資項目前期組織的建立強調(diào)計劃部門的設計等。
2．滿足股權變動需要——調(diào)整股東權益分配。企業(yè)國有股權的退出推動了中小型國有企業(yè)的民營化；隨著資本市場的不斷完善，日益增加的企業(yè)購并促進了民營企業(yè)股權結構的變化外資企業(yè)的大量引入也促進了部分民營企業(yè)股權多樣化。股權的變動意味著企業(yè)管理方式的改變．較大的股權變動也可能導致原有管理層的退出或調(diào)整。而客觀上．為了體現(xiàn)新進股東的利益．組織結構的調(diào)整成為必然。比如國際資本進入民營企業(yè)．在組織變革上就可能提出與國際化相適應的組織結構．借鑒或采用一些國外企業(yè)的組織運作管理機制和方法。
3．規(guī)范分工協(xié)作——清晰界定權責、避免多頭負責。很多民營企業(yè)家習慣于簡化部門管理．只設計幾個簡單的市場需要的職能部門，當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后．原本簡單的組織結構就造成企業(yè)家忙于處理事務性工作疲于奔命而忽略了對企業(yè)發(fā)展方向的規(guī)劃和定位．由于組織結構沒有隨經(jīng)營規(guī)模與技術發(fā)展做相應的調(diào)整企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)停滯不前。所以當民營企業(yè)不斷發(fā)展壯大之后，如何進行科學的部門劃分如何進行合理的分工協(xié)作增補或削減哪些部門就被提上了議事日程。
4提高運作效率——扁平化、授杈充分、減少獨斷專行。現(xiàn)代企業(yè)的組織形式呈現(xiàn)多樣化的趨勢．隨著民營企業(yè)集團化和國際化經(jīng)營．要求組織更多地因事設崗，其人員素質(zhì)和管理能力及工作效率均需要有大幅度的提升．為了達到效率和效益提高的目的．民營企業(yè)的組織形式也在逐漸趨向于扁平化，通過充分授權．減少獨斷專行，增加各部門進行組織協(xié)作的能力。
二、掃除變革障礙一民營企業(yè)組織結構再造的瓶頸
1企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不清造成的障礙。很多民營企業(yè)一直都沒有自己的經(jīng)營總體戰(zhàn)略，不明確自己究竟該在哪一領域長期發(fā)展，經(jīng)營項目轉換過于頻繁。因為缺少戰(zhàn)略，導致民營企業(yè)在組織構成及人、財、物等運營資源的籌集上沒有目的性，投放方向分散甚至出現(xiàn)錯誤，難以獲得良好的長期收益，不但難以迅速擴大，甚至逐漸萎縮直至破產(chǎn)倒閉。戰(zhàn)略問題首先是一個企業(yè)的使命問題，企業(yè)沒有使命，發(fā)展目標不明確．就難以保證人、財、物的分配和部門設置等組織和管理工作的合理性，而且會導致組織的設置、各種經(jīng)營措施和手段的運用出現(xiàn)錯誤．制約企業(yè)的高速發(fā)展。
2民營企業(yè)家自身觀念和素質(zhì)造成的障礙。民營企業(yè)是否能夠做大做強，其領頭人的水平和素質(zhì)具有決定性作用。一些民營企業(yè)家自身觀念的落后和素質(zhì)的低下導致企業(yè)組織管理中存在很多難以解決的問題比如：盲目節(jié)約，給與人才的報酬和待遇偏低營銷投入少舍不得進行技術研發(fā)和設備更新改造等．過于看重會計成本高低．導致組織運行不暢．喪失發(fā)展際遇大權獨攬．事必躬親．無暇估計企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略．導致組織運行無序，由于沒有預算管理，缺乏計劃和預算管理機構，出現(xiàn)財務工作跟著感覺走．生產(chǎn)運作和營銷管理漏洞百出，營銷理念落后．導致營銷組織失當．把做品牌認為是做廣告，認為只要質(zhì)量好不怕賣不掉．營銷管理體系遲遲難以健全等。
3產(chǎn)權不清及結構不合理造成的障礙。許多民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初始受當時政策環(huán)境的限制，缺乏治理結構上的制度安排．如一些民營企業(yè)注冊登記時是集體企業(yè)或國有企業(yè)改制時面臨很多股權分配方面的問題有的民營企業(yè)沒有及時辦理公司注冊．以至于企業(yè)做大以后難以浮出水面；有的企業(yè)納稅一直不規(guī)范，由于沒有付出規(guī)則成本使得～些企業(yè)家的心理十分脆弱．對其擁有的財富具有原罪感。這些制度上的缺陷是中國民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中的重要瓶頸。～股獨大與股權分散的矛盾是民營企業(yè)產(chǎn)權結構的另一個突出問題一些民營企業(yè)集團的組織定位不清晰，企業(yè)集團既做經(jīng)營．又做管理．又做投資。要么集團就是掛～個牌子下面是個體戶的集中營要么集團就是幾塊牌子一班人馬，集團與下屬分子公司之間混為一體。
4．創(chuàng)業(yè)者”效應產(chǎn)生的障礙。很多民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者既擁有企業(yè)的股權，又是企業(yè)的高層管理人員，由于所有權與經(jīng)營權沒有分離創(chuàng)業(yè)者難以擺正自己的位置，很難處理好股東與經(jīng)理人的角色關系。創(chuàng)業(yè)帶頭人從感情上不愿輕易改變原有創(chuàng)業(yè)者所處的高層管理者地位，但隨著企業(yè)的規(guī)模不斷擴大，原來的創(chuàng)業(yè)者能力越來越跟不上發(fā)展的需要，”在位者優(yōu)勢”實質(zhì)上形成了對新進人員的排擠。少數(shù)創(chuàng)業(yè)者自身能力不足，還居功自傲，不愿學習，看不得別人超過自己，愛在企業(yè)內(nèi)部耍老資格”，接受不了企業(yè)的新變化，不能忍受新引進人員的工作新思路，導致新引進人才無法施展自己的才華。盡管一些有魄力的企業(yè)領頭人，排除各種障礙，引進了一些人才，但因內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者與引進的人才之間的關系不順．出現(xiàn)了”企盼人才重視人才，又留不住人才的怪圈。
5．經(jīng)驗式管理產(chǎn)生的障礙。民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期組織結構比較松散，不成體系各職能部門設置帶有很大的隨意性，職能劃分模糊，內(nèi)部協(xié)調(diào)機制不健全。常常是人力資源管理成為員工的檔案管理工作；財務管理僅僅起到會計的作用：生產(chǎn)運作管理簡單粗放：營銷管理體系不健全，管理不到位，對銷售人員不敢放開使用．或者放開使用又管不住；績效評價體系不健全．管理溝通不夠．老板高高在上，員工僅僅將自己當作一個打工仔．工作積極性調(diào)動不起來．這些都嚴重影響民營企業(yè)做大做強”。
三、機制全面優(yōu)化——民營企業(yè)組織結構再造的路徑
民營企業(yè)的組織變革再造往往是一方面通過產(chǎn)權制度改革協(xié)調(diào)各投資方關系，另一方面針對企業(yè)發(fā)展初期已經(jīng)形成的組織管理模式進行改革，完善和優(yōu)化。
1．正確制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。民營企業(yè)首先要正確制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，明確企業(yè)發(fā)展宗旨，目標和任務．在此基礎上，理清戰(zhàn)略實現(xiàn)思路，建立戰(zhàn)略保障機制和戰(zhàn)略實施細則．并構建現(xiàn)代企業(yè)管理平臺。要舍得在企業(yè)的管理上投資，切實圍繞企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略．構筑適宜的組織支持體系，方能使民營企業(yè)有較快發(fā)展。
2．努力提升企業(yè)家觀念與素質(zhì)。現(xiàn)代企業(yè)家必需具備的特點是智勇雙全剛柔并濟，自信嚴謹，敢于冒險開拓進取求真務實．目標堅定、決策果斷。民營企業(yè)經(jīng)營者首先必須深入解剖自己．充分認識自己的缺點，并切實加以解決。要勤奮學習，超越自我．掌握最先進的組織管理理念和方法．方能夠帶領企業(yè)員工．推動企業(yè)“做大做強”。
3搞好產(chǎn)權改革與組織結構再造。進行產(chǎn)權改革積極弓f入戰(zhàn)略投資者、風險投資者和職業(yè)經(jīng)理人，進行合理的股權稀釋，并建立健全法人治理結構。民營企業(yè)家特別要與職業(yè)經(jīng)理人建立起相互信任．并通過合理分配價值劃分權責，明確職業(yè)經(jīng)理人的短期收益和長期收益，對職業(yè)經(jīng)理人進行股權等有效激勵。逐步建立有效的信息管理系統(tǒng)．強化集團董事局的信息知情權．正確處理董事會與經(jīng)營班子的權責關系，確定職業(yè)經(jīng)理人的目標責任貢獻．并進行有效考核。
要根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)特點、競爭狀況和顧客需求，精心選擇與之相適應的組織結構形式．如直線職能制、事業(yè)部制矩陣制等，并根據(jù)企業(yè)的自身特點和資源能力進行科學部門設置和調(diào)整，明確各部門問的分工協(xié)作關系．合理界定權責，建立簡捷高效的企業(yè)組織運行機制。
4．改善民營企業(yè)組織管理。
民營企業(yè)迫切需要建立科學的組織和管理制度，做好企業(yè)的“立法”工作．然后進行組織制度的教育工作，即企業(yè)的”普法”工作，接下來才是不折不扣地貫徹組織管理制度，即企業(yè)的執(zhí)法”工作；最后還要有監(jiān)督制度，即企業(yè)的”司法”工作。要做到企業(yè)全體員工人人懂制度，事事有制度，制度表格清晰，工作成績有量化考核，建立起以戰(zhàn)略目標為導向的分層分類的關鍵績效評價體系。
比如，高層領導可以采用述職報告制度，中基層員工采用季度績效考評制度．操作層員工采用月度測評制度；對高層領導的考核更強調(diào)結果指標，對中基層管理者的考核要關注行為過程，對操作類員工要強調(diào)量化指標；各級干部要重視績效目標的設定和對下屬的工一作輔導，考核結果與員工的分配和晉升掛鉤；要讓人人都知道自己的工作權責和績效考核指標，了解自己與同事的差距。這樣就不僅給全體員工以明確的工作要求和標準．而且使員工有公正、公平感，另外還能夠相互激勵．互相促進．共同推動企業(yè)發(fā)展。
四、把握關鍵問題——民營企業(yè)組織結構再造的核心
1組織變革應綜合考慮．不能為了變革而變革。民營企業(yè)的組織結構中往往帶有濃厚的人文色彩。比如新員工往往依靠老員工的傳、幫、帶．員工日常工作很少對照崗位說明書，更多地是源自于一種組織內(nèi)的學習．由于其工作方式常與個人職業(yè)理解和工作習慣聯(lián)系在～起．一旦轉變就很困難。如果一味地強調(diào)科學性——完全實施因事設崗、因崗設人．現(xiàn)有職工的思想觀念卻不具備自覺去適應新崗位的意識．反而可能影響變革效果。因此在組織變革的過程中要對實施組織變革企業(yè)內(nèi)部的文化因素進行充分的研究，并找到影響思想觀念轉變的途徑，逐步推進。強迫式和一步到位式的理想化變革，可能對企業(yè)產(chǎn)生意想不到的破壞力。民營企業(yè)的組織變革必須考慮員工或管理層的接受程度，對于重大組織變革，需要深入了解各個層面的意見；小的變革應該在日常的工作中連續(xù)進行．著重考慮怎樣既能滿足變革的需要．同時又能避免造成震蕩性破壞。
篇4
1對事物進行分類的前提
對事物進行研究的前提，就是明確對象。確定研究對象時所應用的基本方法和所遵循的基本思維規(guī)律就是“一分為三”。確定研究對象的過程，也就是把世界“一分為三”的過程。現(xiàn)代系統(tǒng)論認為構成宇宙的物質(zhì)的基本存在方式就是系統(tǒng)。所謂系統(tǒng)，就是相互作用著的若干要素的復合體。
如果以系統(tǒng)來劃分空間，宇宙可以在任何一個層次上分割為3部分：系統(tǒng)、系統(tǒng)的內(nèi)部要素以及系統(tǒng)的外部環(huán)境(系統(tǒng)、要素、環(huán)境)。宇宙中每一個層次的系統(tǒng)都可以作為研究和思維的對象。針對某個企業(yè)而言，可將宇宙分為：企業(yè)內(nèi)的要素、企業(yè)本身(以系統(tǒng)整體存在)、企業(yè)環(huán)境(企業(yè)系統(tǒng)邊界外的部分)。企業(yè)的要素在這里指的是針對企業(yè)整體的下一級組織，可能是職能部門或事業(yè)部或項目部，具體情況具體分析。系統(tǒng)是以層次性體現(xiàn)出來的，分類即用某個標準，對企業(yè)這個系統(tǒng)向內(nèi)進行的劃分，邏輯上只能是一個層次、一個層次地逐步進行。顯然，在思維中產(chǎn)生對象的過程就是把時空“一分為三”的過程。
2分類時應該遵守的4個邏輯原則
2．1每次分類的標準要同一
對某個事物進行分類時，每次分類的標準(根據(jù))只能是1個，不能是2個或2個以上。否則，就犯“分類標準不同一”的邏輯錯誤。如把“文學”分為“古代文學、外國文學、民間文學”，就同時采用了3個不同的分類標準對“文學”進行分類。針對“企業(yè)組織結構”，假如按照“企業(yè)對管理工作的高度授權是基于項目、產(chǎn)品或區(qū)域的選擇”的標準，企業(yè)組織結構可分為：項目型和職能型，或產(chǎn)品事業(yè)部型和職能型，或區(qū)域事業(yè)部型和職能型。
2．2分類后各子項外延之和必須等于母項外延
分類后的各子項外延之和與母項的外延必須相等，否則，就犯“多出子項”或“子項未盡”的邏輯錯誤。“多出子項”指分類后的子項外延之和大于母項外延。如把“高校教學人員”分為“教授、副教授、講師、助教、見習助教、研究生”，就多出子項“研究生”。研究生雖然有時也承擔部分教學任務，但他們是學生，不是教學人員。“子項未盡”就是分類后的子項外延之和小于母項外延。如把“生物”分為“動物和植物”，漏掉了“微生物”。
針對“企業(yè)組織結構”，假如按照命令傳輸是否是線性的標準，結果只有兩類：直線型和非直線型。而非直線型往往以矩陣型組織為主。
2．3分類后的子項之間互不相容
違反這條原則，就會犯“子項相容”的邏輯錯誤。例如，有輔導員把“班級里的學生”分為“三好學生、積極分子和后進生”，就犯了“子項相容”的錯誤。“積極分子”與“三好學生”是交叉關系，與“后進學生”也是交叉關系。“子項相容”的邏輯錯誤通常是由分類標準不惟一引起的。如把“企業(yè)組織結構”分為“直線式、職能式、矩陣式”3種類型，即犯此錯誤。因為同時采用了2個分類標準，導致了“直線式”和“職能式”有交叉的共同部分——直線職能式。
2．4分類應當按層次逐級進行，不能越級
事物以系統(tǒng)方式存在，概念本身就是一個系統(tǒng)，具有層次性，其上有屬概念，其下有種概念。分類就是把一個屬概念分成幾個并列的種概念，如果需要，可以將種概念再分為次一級的種概念，這樣逐次進行。如果在分類時混淆了屬種層次，就會犯“越級分類”的邏輯錯誤。例如，漢語“詞”可先根據(jù)能否充當句子成分這一標準，分為“實詞和虛詞”，然后可再把“實詞”分為“名詞、動詞、形容詞、副詞”等等，把“虛詞”分為“介詞、連詞、助詞等等”，如果需要，還可繼續(xù)分下去。但是，如果越過“實詞和虛詞”的層次，將不同層次的概念并列，如把“實詞”與“介詞、連詞、助詞”等等并列，就屬于“越級分類”。
3企業(yè)組織結構分類中存在的邏輯問題
3．1企業(yè)組織結構的定義
什么叫組織結構?可定義如下：組織結構指組織中對人的責任、權力和利益的安排所表現(xiàn)出來的結構特征。其表現(xiàn)為職能部門和崗位的設置、部門之間的指令關系的界定等等。責任，即職責，就是分內(nèi)應做的事；權力，指個人職責范圍內(nèi)的支配力量；利益，即回報，是物質(zhì)利益和精神利益的總稱。
實現(xiàn)組織目標是進行組織結構設計的目的。因此，企業(yè)組織結構可定義為：指企業(yè)中對人的責任、權力和利益的安排所表現(xiàn)出來的結構特征。
3．2相關著作和教材對企業(yè)組織結構進行分類時存在的主要邏輯問題
對企業(yè)組織結構進行分類并不復雜，然而目前在許多的管理學教材和相關專著中，往往把企業(yè)組織結構分為明確的幾種類型，這是很不恰當?shù)摹０哑髽I(yè)組織結構描述成幾種固定的類型，會導致學習者思維的僵化，非常不利于培養(yǎng)學習者的獨立思考能力。事實上，對相關基礎概念進行準確的界定，是對事物進行深人研究的前提和基礎。相關文獻對企業(yè)組織結構進行分類時，存在2個方面的問題：一是疏于對企業(yè)組織結構進行精確而嚴謹?shù)亩x；二是在分類時，不遵守邏輯原則，導致出現(xiàn)邏輯錯誤，表現(xiàn)如下。
3．2．1分類標準不同一
管理學教材中，在對企業(yè)組織結構進行分類時，存在許多邏輯問題，卻鮮有人論述。例如，文獻[3]把企業(yè)組織結構分為：直線型組織、職能型組織、直線職能型組織、事業(yè)部制組織、矩陣制組織、委員會制和網(wǎng)絡組織；文獻[4]則把企業(yè)組織結構分為：直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、控股型和網(wǎng)絡型。文獻[5]則用組織部門化的概念取代組織結構的概念，也指出了依據(jù)不同的劃分標準，可以形成不同的部門化形式。把組織結構分為：職能部門化、產(chǎn)品和服務部門化、區(qū)域部門化、顧客部門化、流程部門化、矩陣型結構、動態(tài)網(wǎng)絡型結構。文獻[6]把企業(yè)組織結構分為職能型組織、項目型組織和矩陣型組織。
文獻[3]和文獻[4]的不足之處在于：對組織結構進行分類時，同一層采用的分類標準不惟一。文獻[5]的不足則在于：沒有給出依據(jù)某一個標準劃分后的全部分類結果。比如說，按照產(chǎn)品管理職能是否部門化的標準，對此標準進行肯定的回答，表現(xiàn)為職能部門化，卻沒有指出否定情況下，表現(xiàn)為什么。文獻[5]中，其他幾種類型的劃分也都存在分類結果不完整的問題。文獻[6]中，出現(xiàn)了3種平行的組織結構分類結果，卻用了3個標準來劃分。
3．2．2分類后各子項外延之和不等于母項外延
在對企業(yè)組織結構進行分類時，文獻[3]～文獻[6]中，都存在分類子項外延之和與母項不合的問題。僅僅采用列舉法，把企業(yè)組織結構分為6種、7種乃至更多，種概念之和總是小于屬概念。原因在于沒有理解正概念和負概念的含義，導致分類后的子項外延之和小于母項外延，邏輯上出現(xiàn)漏洞。
3．2．3分類后的子項相互包容
文獻[3]～文獻[6l在對企業(yè)組織結構分類時，同樣也犯了種概念子項相容的錯誤。例如，直線型組織、職能型組織、直線職能型組織、事業(yè)部制組織是不能并列的，因為組織是分工的產(chǎn)物，直線型和直線職能型有互相重疊的部分，即子項是相容的。
3．2．4跨越層次進行分類
概念是人們對事物本質(zhì)的認識，是思維的基本單元和形式。事物以系統(tǒng)形態(tài)存在，具有等級與突現(xiàn)、通訊與控制的特征。因此，概念亦以系統(tǒng)的形式存在，具有層次性的特點。分類中的屬概念和種概念之間的關系，即屬種關系，就是概念的層次性的體現(xiàn)。所謂跨越層次分類，指的是將不同層次的分類結果，表述在同一個層次內(nèi)，如文獻[5]中所指出的第四種類型“顧客部門化”。“企業(yè)”與“部門”之間表現(xiàn)為屬種關系，“顧客部門化”實質(zhì)上是對企業(yè)內(nèi)的一個部門即市場經(jīng)理部(種概念)的分類，根本不是對企業(yè)(屬概念)的分類，原本屬于種概念的分類結果，卻和屬概念的分類結果并列，出現(xiàn)“越級分類”。
4針對“企業(yè)組織結構”3種較為常用的分類標準及分類結果
4．1第1種分類
a．分類標準：企業(yè)中命令傳輸是否線性(即每個組織單元是否只向一個上級負責，一個上級對下級直接行使管理和監(jiān)督的權力)。
b．分類結果：A直線型組織；B非直線型組織(包括矩陣型組織)。
矩陣型組織作為非直線型組織的主要代表。所謂矩陣型組織結構，它是由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復合結構組織：縱向的是職能結構；橫向的是為完成某項專門任務(以項目為代表，如新產(chǎn)品開發(fā))。而根據(jù)對職能部門與項目部門的指令權的分配比率，一個矩陣型的組織又可分為3種類型：弱矩陣型(項目部門指令權低)、平衡矩陣型(職能部門與項目部門平分指令權)和強矩陣型(項目部門指令權高)。
4．2第2種分類
a．分類標準：企業(yè)是否基于特定的項目、產(chǎn)品或區(qū)域，對管理工作高度授權。
b．分類結果：A項目型或事業(yè)部型(包括產(chǎn)品事業(yè)部型、區(qū)域事業(yè)部型)；B職能型組織。若基于項目(具有特定目標的一次性活動)而高度授權，則為項目型。對于事業(yè)部型組織，若管理工作的高度授權是基于某個特定的產(chǎn)品，則為產(chǎn)品事業(yè)部型；若授權是基于特定的地域，則為區(qū)域事業(yè)部型。職能型指企業(yè)的管理工作由各個職能部門分別承擔一部分，不再高度授權于特定的項目、產(chǎn)品或區(qū)域。
4．3第3種分類
a．分類標準：按管理層次(管理級層)的數(shù)量多少。
b．分類結果：A扁平型組織(管理級層少)；B金字塔型(管理級層多)；C過渡型(管理級層介于前兩者之間)。
現(xiàn)實中往往運用2種或以上的標準，從不同角度對企業(yè)組織結構進行分類。例如，直線職能式組織，就是從2個角度對企業(yè)組織結構進行分類的結果。也可以逐層分類，例如，將職能型組織或事業(yè)部型組織。再按管理層次(管理級層)的數(shù)量多少，細分為6種更加具體的組織結構類型。同理，以職能型企業(yè)組織的某個職能部門——營銷部為對象，按照營銷管理是否基于地域而高度授權的標準，則可將營銷部分類為：區(qū)域事業(yè)部型(表現(xiàn)為各區(qū)域營銷方案自主安排)和職能型(全部營銷管理工作由下屬各個職能部門分擔，表現(xiàn)為各區(qū)域營銷方案致)。超級秘書網(wǎng)
篇5
第二部分研究了綜合類證券公司的內(nèi)部組織結構問題。隨著證券公司業(yè)務的發(fā)展、地域上的擴張、風險控制的需要，證券公司的內(nèi)部組織結構日益復雜化。與此同時，出現(xiàn)了決策效率低、機構重疊、風險控制不力等問題。因此研究證券公司的內(nèi)部組織結構，對于完善組織結構，解決組織結構難題有重要意義。
首先研究了管理學意義上的組織結構的演變和優(yōu)化。對比分析了直線職能制、事業(yè)部制、矩陣結構、多維制結構的優(yōu)勢與缺陷。然后結合基本的管理理論對證券公司的事業(yè)部制的優(yōu)化問題進行了分析。其中考察了中金公司的事業(yè)部制的案例，說明了事業(yè)部制對于證券公司在專業(yè)化和風險控制方面的優(yōu)勢。同時，分析了現(xiàn)行證券公司事業(yè)部制的兩大問題：本位主義和前后臺脫離。最后，提出通過權力進一步分散化和后臺職能的虛擬化來解決證券公司事業(yè)部制的問題，實現(xiàn)證券公司事業(yè)部制的優(yōu)化。
綜合類券商的區(qū)域管理總部問題是一個隨著管理半徑的擴大而產(chǎn)生的。筆者提出了“升級”和“降級”的兩種思路，來解決區(qū)域管理總部的設置問題。即通過提升管理總部為分公司的辦法，使其成為不具法人資格的區(qū)域性分支機構；另一方面，通過將其轉為代表處，將一些業(yè)務職能轉移給各事業(yè)部，而只保留行政事務性的管理職能。
風險管理是證券公司經(jīng)營中的重要問題。本文介紹了美國投資銀行在風險管理的組織結構方面的作法。
第三部分，主要分析金融證券集團和子公司制。
首先論述了現(xiàn)資銀行采取的組織結構形式的金融證券集團的形式。并分析了證券公司的內(nèi)部組織結構——事業(yè)部制同金融證券集團的內(nèi)在聯(lián)系。
其次，對證券公司集團化下的相關立法問題進行了分析。
再次，對金融證券集團內(nèi)部的母子公司之間的業(yè)務聯(lián)系進行了研究。在各項證券業(yè)務內(nèi)在聯(lián)系的基礎上，提出了在立法上應允許專業(yè)化的子公司可從事相關的其他證券業(yè)務的建議。
第四，分析了同證券公司合并重組有關的問題。
最后，分析了除集團化以外的其他的證券公司的組織結構形式，提出了立法上應允許證券公司自由選擇組織結構形式的建議。
正文:
證券公司的組織結構決定于證券公司的發(fā)展戰(zhàn)略，同時又受到現(xiàn)有法律框架的約束。在即將加入WTO的形勢下，我國的證券業(yè)面臨對外資開放和自身進一步發(fā)展的問題。一方面，我國現(xiàn)有的證券公司將會受到國外投資銀行的挑戰(zhàn)，證券公司自身如何發(fā)展壯大，在組織結構方面如何與發(fā)展相適應是一個普遍問題；另一方面，組建中外合資的證券公司也是證券業(yè)對外開放的重要內(nèi)容，中外合資證券公司采取什么樣的組織結構形式？它同現(xiàn)有的證券公司在組織結構方面是一個什么樣的關系？這些都是值得研究的緊迫問題。目前，證券監(jiān)管部門正在起草和修改《證券公司管理辦法》、《證券營業(yè)部管理辦法》和《中外合資證券公司管理辦法》。這些法規(guī)對證券公司的管理的重要內(nèi)容之一，就是證券公司的組織結構問題。這里對證券公司組織結構的有關問題進行分析，希望對有關立法工作有所幫助。
一．中外合資證券公司的有關問題
1.中外合資證券公司的類別問題
根據(jù)中美、中歐簽署的關于中國加入WTO減讓條款，在中國加入后3年內(nèi)，允許外國證券公司設立合營公司，外資比例不超過1/3。合營公司可以不通過中方中介，從事A股的承銷，B股和H股、政府和公司債券的承銷和交易。這意味著，從合營公司的業(yè)務范圍來看，將不同于我國現(xiàn)有的法律對綜合類證券公司和經(jīng)紀類證券公司的業(yè)務規(guī)定。《證券法》第119條規(guī)定，國家對證券公司實行分類管理，分為綜合類證券公司和經(jīng)紀類證券公司，并由國務院證券監(jiān)督管理機構按照其分類頒發(fā)業(yè)務許可證。
從中外合營證券公司的業(yè)務范圍看，難以確定其分類與歸屬。筆者認為，應當將中外合營證券公司歸類為綜合類證券公司。主要有以下理由。
《證券法》對于綜合類證券公司和經(jīng)紀類證券公司的劃分，主要依據(jù)兩點，一是資本金規(guī)模，綜合類最低為五億元人民幣，經(jīng)紀類最低為五千萬元人民幣。二是業(yè)務范圍，經(jīng)紀類證券公司只能夠從事經(jīng)紀業(yè)務，且公司名稱中必須包含“經(jīng)紀”字樣。而綜合類證券公司可從事經(jīng)紀、承銷、自營等多種業(yè)務。從業(yè)務范圍來看，是否只從事證券經(jīng)紀業(yè)務是區(qū)分綜合類證券公司和經(jīng)紀類證券公司的重要標準。
從中外合營證券公司的業(yè)務范圍看，雖不能從事A股的經(jīng)紀與自營，但可從事B股及H股的承銷、交易等業(yè)務。其從事的業(yè)務范圍，要大于經(jīng)紀類證券公司。而且，隨著加入WTO后市場準入和國民待遇的原則的實施，中外合營公司的A股的業(yè)務也將納入其可從事的業(yè)務范圍。因此，從現(xiàn)在和長遠來看，中外合營證券公司應當歸屬于綜合類證券公司。
2.中外合資證券公司的設立和審批問題
在中外合資證券公司設立和審批中，由于《證券法》和中美、中歐協(xié)議在合資證券公司的業(yè)務范圍上存在明顯的區(qū)別，所以在審批設立方面存在著一定的操作障礙。筆者認為，對于合資證券公司的設立審批，可以采取許可制。即合資證券公司的設立，由中國證監(jiān)會對進行審批，其許可經(jīng)營的業(yè)務范圍由證監(jiān)會批準。
首先，根據(jù)《證券法》第一百一十七條，證券公司必須經(jīng)證監(jiān)會審批。據(jù)此，中外合資證券公司的設立也必須受《證券法》這一條的約束。
其次，對于合資證券公司的業(yè)務范圍，則可以不受證券法關于證券公司分類管理的要求。原因在于，盡管證券公司的業(yè)務上實行了經(jīng)紀類和綜合類的劃分，但具體的業(yè)務范圍仍然要由中國證監(jiān)會核定。因此，根據(jù)證券法第一百三十一條的規(guī)定，合資證券公司在經(jīng)營范圍的申請上，也須經(jīng)過證監(jiān)會的核定。筆者認為，對于合資證券公司的業(yè)務范圍的申請，不僅要依據(jù)證券法核定，而且還要符合中美、中歐協(xié)議的要求。所以，合資證券公司的業(yè)務范圍，應在證券法第一百三十一條的立法精神下，主要依據(jù)中美中歐協(xié)議，對其具體的業(yè)務范圍審批實行許可制。結合前述的合資證券公司應屬于綜合類券商的結論，其之所以不能從事A股的經(jīng)紀業(yè)務是因為不符合中美中歐協(xié)議的要求。這樣，在《證券法》和中美、中歐協(xié)議下，合資證券公司的業(yè)務范圍問題就得到了很好的解決，證券法和協(xié)議的某些沖突之處得到了回避。
在我國的臺灣地區(qū)和日本，證券公司的業(yè)務是實行的許可制。在未來修改《證券法》時，應當廢除綜合類券商和經(jīng)紀類券商的劃分，而代之以不同證券業(yè)務經(jīng)營的許可制。這樣可操作性就更強，實際上也更便于分類管理。
二．綜合類證券公司的內(nèi)部組織結構
十數(shù)年來，我國的證券公司經(jīng)歷了從無到有、從小到大的發(fā)展過程。伴隨證券公司資本規(guī)模的增大和業(yè)務的擴張，證券公司的內(nèi)部組織結構也從簡單轉向日益復雜化。一方面，隨著業(yè)務從單一的買賣證券、股票的承銷上市發(fā)展到投資咨詢、以網(wǎng)上交易為主的證券電子商務、資產(chǎn)管理、兼并收購等新興業(yè)務，事業(yè)部制的內(nèi)部組織結構（或者叫作管理體制）在證券公司內(nèi)建立起來；另一方面，隨著證券業(yè)務從單一區(qū)域走向全國市場，證券公司之內(nèi)的分公司、區(qū)域管理總部也紛紛建立起來，區(qū)域性的證券公司逐步走向全國化；第三，伴隨著業(yè)務發(fā)展，風險控制的需要日益增大，導致了做業(yè)務的“前臺”和負責監(jiān)管的“后臺”的分離，在證券公司內(nèi)部逐步建立起來了行使監(jiān)察、管理、服務、支持等職能的后臺部門。證券公司組織結構的發(fā)展，極大地促進了證券公司各項業(yè)務的發(fā)展和管理水平的提高。然而，內(nèi)部組織結構的復雜化又產(chǎn)生了一些新的矛盾和問題，比如決策效率低下、機構職能重疊、業(yè)務發(fā)展與風險控制脫離等。因而，完善證券公司的內(nèi)部組織結構，探索適合與證券公司發(fā)展相適應的內(nèi)部組織結構，對于解決證券公司存在的組織結構難題，將有重要意義。
篇6
A公司是一家民營高科技企業(yè)，成立于1998年，由某大學計算機系的王教授及幾位青年教師共同創(chuàng)辦，產(chǎn)品主要是各種應用軟件和網(wǎng)絡集成系統(tǒng)，主要的客戶為銀行、稅務、海關、民航等部門。公司創(chuàng)立初期僅有20名員工，王教授任董事長兼總經(jīng)理，組織部門劃分為技術開發(fā)部、客戶服務部、財務管理部，各部門設經(jīng)理一名，員工若干。
公司員工都是具有良好專業(yè)背景的科技人員，學習能力強，能獨當一面。他們工作很努力，與客戶加強溝通。王教授更是事必躬親，不僅抓經(jīng)營管理，有時還親自動手編寫應用程序。
憑借全體員工的共同努力和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務，A公司實現(xiàn)了超速發(fā)展。到2002年，銷售收入已近億元，員工增值150人。由于業(yè)務擴大，人員增多，需要進一步分工，公司于是對組織結構做了變革。公司仍設董事會、總經(jīng)理職位，但在總經(jīng)理下分設人事員和總經(jīng)理辦公室兩個輔助職位，總經(jīng)理負責部門由原先的三個變?yōu)槭袌鰻I銷部、軟件部、網(wǎng)絡部、采購部、工程部、客戶服務部、研發(fā)部、行政部八個部門。A公司現(xiàn)在的業(yè)務流程是：市場營銷部負責開發(fā)客戶、簽訂合同、軟件部和網(wǎng)絡部負責按合同進行設計，采購部負責采購所需設備，研發(fā)部負責研制新產(chǎn)品和引進新技術，行政部則負責公司的內(nèi)部管理。
組織結構的變革帶來了許多問題：各部門之間權責不明，溝通不暢；員工士氣低降，抱怨較多；常常不能按時交貨，售后服務質(zhì)量下降；經(jīng)營業(yè)績下滑。王教授在公司的各個場合總是反復強調(diào)公司的使命和員工團結合作的重要性，但收效不大。
2針對A公司組織問題，現(xiàn)探討如下
A公司成立初期由于企業(yè)規(guī)模限制，人員較少，采用了直線制組織結構形式，在該形式下，企業(yè)責權分明，指揮統(tǒng)一，人員精干，信息溝通方便，反應快速靈活。
隨著A企業(yè)的發(fā)展壯大，在直線制的組織結構形式上發(fā)展為直線——參謀制形式，為高層管理者配備了人事員和總經(jīng)理辦公室兩個參謀機構，參謀機構人員可以發(fā)揮他們的專長，彌補管理者的不足，減輕他們的負擔，同時參謀機構或人員對下級管理者和作業(yè)人員無指揮權。，但這種形式的缺點是高層管理者高度集權，難免決策遲緩，對環(huán)境的適應能力差；只有高層管理者對組織目標的實現(xiàn)負責，各參謀機構只有專業(yè)管理的目標要求；參謀機構和人員相互間的溝通協(xié)調(diào)差，各自觀點具有局限性；不利于培養(yǎng)后備人才。
(1)各部門之間權責不明
解決方案：根據(jù)組織目標和計劃任務的要求，規(guī)定各層次、機構、職務、崗位的職責和相應的職權，通過設置組織結構圖、職務說明書以及制定各規(guī)章制度來明確他們之間的分工協(xié)作關系和信息溝通方式。同時，考慮到該企業(yè)是科技技術型企業(yè)，在職能設置上必須給予研發(fā)部一定靈活性和收縮空間。
(2)經(jīng)營業(yè)績下滑
致使銷售下滑的原因有：技術落后、營銷锏咯不當、售后服務惡劣等。而在眾多原因中，以技術落后帶給企業(yè)的打擊最為致命。尤其在以技術進步為核心競爭力的產(chǎn)品生產(chǎn)領域，其競爭之慘烈非可與其他領域同日而語。因此，作為科技產(chǎn)業(yè)必須要將產(chǎn)品研發(fā)及技術推進放在首要位置，為此，企業(yè)要建立高水平的基礎研究實驗室；提高研究小組的工作效率，具體來說要做到：是構成研究小組的人員結構合理化，加強提高科技人員創(chuàng)造力的訓練，給予研究小組成員充分的自由，只設定最終目標，具體符合實現(xiàn)則可放其決定，鼓勵研究人員廣泛同外界交流；高度重視企業(yè)外部科技力量的作用，具體來說，企業(yè)可以購買高校專利，與高校建立合作研究；投資風險企業(yè)。
A企業(yè)在市場方面，首先應看清楚市場需求趨勢，考慮當前和長遠的需求前景。對A企業(yè)發(fā)展初期而言，員工學習能力強，注重和客戶的溝通，自然了解了市場需求，因此能生產(chǎn)出適應市場需要的暢銷產(chǎn)品，而隨著企業(yè)組織結構的改變，直接生產(chǎn)工作的員工失去了與客戶直接交流的機會，又由于生產(chǎn)部與市場營銷部的交流障礙，極大影響了其對市場需求的準確把握。因此，建立各部門，組織機構的有效交流渠道是極為重要的。
2．2組織結構性問題解決
通常，組織結構設計具有五條基本原則：
(1)目標至上、職能領先原則。(2)管理幅度原則。(3)統(tǒng)一指揮原則。(4)責權對等原則。(5)因事設職原則。
在以上組織設計原則指導下，精簡組織機構，提高工作效率：綜觀A企業(yè)壯大后組織結構設計，過于細化下設職能部門，致使機構臃腫，從微觀而言，則過分細化了人員分工，致使職工易產(chǎn)生厭煩情緒、對工作不滿。針對上述癥結，從精簡高效原則看，A企業(yè)應合并軟件部與網(wǎng)絡部，合并采購部與工程部，并將行政部職能劃歸于總經(jīng)理辦公室內(nèi)，以此使得管理層次較少，管理人員較少，費用較低，信息溝通有效，管理層次呈扁平結構，有利于發(fā)揮下層管理者和作業(yè)人員的工作積極性。同時，企業(yè)可在相關聯(lián)的工種內(nèi)實現(xiàn)崗位輪換，豐富擴大工作的內(nèi)容，即有利于消除工人厭煩情緒也提高了工作效率。
2．3延伸——組織健康發(fā)展建設
(1)組織文化
企業(yè)組織文化是一種人心凝聚劑，是提升企業(yè)競爭的無形力量和資產(chǎn)，從企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在需、消費者的文化需求、市場競爭的需求來看，A企業(yè)需要建立自己的企業(yè)文化。
A公司企業(yè)組織文化建設步驟如下
第一、明確企業(yè)理念；
第二、充分利用媒體的力量，塑造鮮明生動的企業(yè)文化的視覺形象。
第三：與執(zhí)行力結合起來，共同推動企業(yè)文化的建設。
所以，企業(yè)可以從規(guī)章制度、工作與決策、典禮、儀式、員工培訓等企業(yè)日常行為中一點一滴滲透進企業(yè)文化，并在企業(yè)內(nèi)部組建企業(yè)文化戰(zhàn)略推廣等相關部門，由專人負責。
(2)企業(yè)分權管理藝術
在現(xiàn)代企業(yè)管理過程中，分權管理制度的建立，通過權利下放實現(xiàn)有效管理的目的，同時也是實現(xiàn)科學管理的關鍵。
分權主要通過兩種途徑來實現(xiàn)：改變組織設計中的權力分配；對主管人員在工作中授權。
篇7
一、職能制組織結構存在的問題
現(xiàn)行企業(yè)組織結構大多數(shù)是以18世紀亞當·斯密的“勞動分工原理”和19世紀泰勒的“制度化管理”為理論依據(jù)的，將企業(yè)管理劃分成許多細致的職能部門。
為了能保持對專業(yè)化分工后的職能部門進行有效管理、協(xié)調(diào)和控制，企業(yè)組織實行等級制結構。∞在工業(yè)化初期，市場環(huán)境比較穩(wěn)定，產(chǎn)品供不應求，員工素質(zhì)不高，企業(yè)能夠以規(guī)模經(jīng)濟取勝的情況下，職能制組織借助于分工所帶來的專業(yè)化優(yōu)勢來贏得整個部門的效率，因此是有效的。但隨著信息時代的到來，職能制組織結構顯得越來越僵硬，越來越不適應，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
分工過細，內(nèi)部交易成本較高。在金字塔組織結構中，部門或工序是按照職能劃分的。企業(yè)的一個完整的業(yè)務活動要經(jīng)過若干個部門或工序才能完成，運作時間長。在每個部門或工序內(nèi)部，我們且認為其活動都是“增值”的，但部門或工序之間對業(yè)務活動信息溝通、傳遞、核查、等待、質(zhì)疑是“非增值的”，甚至是“減值的”。從經(jīng)濟學的角度來看，企業(yè)分工越細，業(yè)務活動流經(jīng)的部門或工序就越多，運作時間就越長，其內(nèi)部交易成本就越高。
分工過細，還造成組織機構臃腫、人浮于事和相互推諉現(xiàn)象，這也會造成經(jīng)營流程運作成本較高。
缺乏專一部門負責整個業(yè)務增值活動，無人負責整個經(jīng)營流程。各部門按專業(yè)職能劃分，每個部門猶如“鐵路警察”，各管一段，結果是各部門只關心本部門的工作。“顧客就是上帝”只是營銷人員的信條，企業(yè)的其它員工并不管新生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務是否能真正滿足顧客的需求。對于戰(zhàn)略性的工作任務，往往易犯“只見樹木不見林”的錯誤，過分注重本部門業(yè)績，而忽視從全局的角度來考慮問題。即使每個部門的活動從局部上看是有意義的，但從企業(yè)價值鏈整體上看卻不見得都是有意義的。
信息傳遞渠道較長。在金字塔型組織結構中，其縱向層次眾多，橫向部門林立，使得命令鏈和信息渠道太長。這種狀況造成三個不良后果：一是信息傳遞速度慢，并且容易失真，使得高層的決策難以得以快速、切實執(zhí)行；二是在快速多變的市場競爭環(huán)境中，難以對客戶的需求做出及時、準確的反應；三是一線員工的創(chuàng)造力得不到及時和充分的認可和激勵。企業(yè)經(jīng)營活動的這種遲緩的運作狀態(tài)最終將導致企業(yè)競爭力的下降。
對外部環(huán)境反應遲鈍。由于企業(yè)內(nèi)部分工過細，業(yè)務流程趨于復雜，高級管理層被排除在業(yè)務流程的第一線之外。當企業(yè)需要變革時，往往沒有人能洞察先機，即使有人先知先覺，也會因其職權范圍的限制而放棄變革。這樣，原有業(yè)務流程和組織結構的彈性極為有限，使企業(yè)逐漸失去對環(huán)境變化(特別是對顧客需求變化)反應的靈敏性。
不利于員工積極性的調(diào)動。傳統(tǒng)的組織結構不利于員工進行職業(yè)生涯設計和發(fā)展，主要表現(xiàn)在兩個方面：一是精細的分工使得員工長期從事某一單一操作，對其他崗位的知識和技能一無所知，不符合員工知識技能增加的需求。也會使員工因工作單調(diào)而缺乏積極性、主動性、責任感，致使工作和服務質(zhì)量下降。二是金字塔型組織結構中的層級制會大大束縛員工的創(chuàng)造性和主動性，不利于學習型組織、工作團隊的形成。
二、職能制組織結構再造的主要措施
堅持以顧客需求為導向，構建新的組織結構。顧客的需要對于企業(yè)生存與發(fā)展的決定作用是不言而喻的，并已引起了絕大多數(shù)企業(yè)的關注。由于我國經(jīng)濟的市場化時間尚短，顧客導向雖然在絕大多數(shù)企業(yè)獲得了共識，但尚未滲透、固化到企業(yè)的所有業(yè)務流程當中。在組織結構上，傳統(tǒng)的職能制組織結構由不同的職能部門組成，人們被招聘到這些專業(yè)化的職能部門工作，每個部門只負責完成整體工作的一部分，然后移交給流程鏈條上的下一部門繼續(xù)處理。這種按職能分工的業(yè)務組織方式，極易產(chǎn)生組織的等級結構，從而導致了縱向的業(yè)務流程、使得組織關注的中心被導向“上級”和“老板”，而不是顧客，而對于橫向的流程缺乏統(tǒng)一的控制和協(xié)調(diào)。因此，企業(yè)在進行業(yè)務流程再造時，一定要注意堅持以顧客需求為導向，從根本上改變傳統(tǒng)的職能制思維方法，以顧客為中心來設計組織結構。
充分利用信息技術，改造組織結構。業(yè)務流程再造的技術基礎是信息技術，失去了信息技術的保證，業(yè)務流程再造無疑就成了“空中樓閣”。企業(yè)在進行業(yè)務流程再造時，一定要注意充分利用信息技術，以其為依托，進行組織創(chuàng)新。現(xiàn)在，我國一些企業(yè)已經(jīng)或正在引入現(xiàn)代信息技術，但從實踐上看，許多企業(yè)只是將技術用在了原來的業(yè)務流程上，而不是利用信息技術來輔助進行組織創(chuàng)新，重組業(yè)務流程。許多企業(yè)大量購置先進的計算機設備，結果不是因為缺乏人才而不能物盡其用，就是用來自動化處理原有的工作任務，而沒有用來改變公司的業(yè)務流程。結果。局部的效率確實提高了，企業(yè)整體效率并未有多大改善，甚至帶來了高昂的成本。因此，企業(yè)在進行業(yè)務流程再造時，要結合組織變革，充分利用信息技術，達到降低成本的目的。
以流程團隊為基本構成單元，改造組織結構。以流程為中心的流程團隊制為主的企業(yè)組織結構由不同的流程構成，流程團隊具有以下特征：一是流程團隊獨立性強。流程團隊的獨立性，一方面表現(xiàn)在流程團隊具有自我管理、自我決策、自我構造的權力，另一方面表現(xiàn)在它所實現(xiàn)的功能比較完整。二是流程團隊的凝聚力高。具體表現(xiàn)在：群體成員歸宿感強；愿意主動承擔群體工作中的相關責任，注重維護群體和榮譽；成員之間信息溝通快，互相了解比較深刻，關系和諧；群體內(nèi)具有民主氣氛，群體成員具有協(xié)作精神，群體士氣高。三是流程團隊具有持續(xù)學習的精神。流程團隊的持續(xù)學習，能保證團隊成員的結構優(yōu)化和團隊本身的自我整合能力。流程團隊能為員工的持續(xù)學習提供良好的氛圍。流程團隊的以上特征完全符合企業(yè)進行業(yè)務流程再造的需要，從而能夠有效地保障業(yè)務流程再造取得預期的成果。
三、職能制組織結構的發(fā)展趨勢
篇8
高等職業(yè)教育是高等教育體系中重要組成部分，高等職業(yè)教育組織是指為達到一定的職業(yè)教育目的，在一定的教育管理體制下，根據(jù)一定的規(guī)則，為了實現(xiàn)特定的目標而形成的機構、結構及其管理體系。高等職業(yè)院校大多由中專、職專、專科等學校合并或升格組建而成，其內(nèi)部管理體制大多沿襲原有體制或參照本科院校的模式，近年來雖經(jīng)改革，但許多學校仍不能適應高等職業(yè)教育的特點，仍未真正擺脫機構重疊、職能交叉、隊伍臃腫、互相推誘、效益低下的困境，體制性的障礙在高等職業(yè)院校內(nèi)部管理體制上依然存在。究其原因是多方面的，有內(nèi)部的因素，也有外部的因素，其中在內(nèi)部組織機構上存在缺陷不容忽視，主要是組織結構設計未能緊密結合高等職業(yè)教育的特點進行深人研究，其科學性、合理性不能適應高等職業(yè)教育發(fā)展的需要。應當意識到組織結構是組織管理活動的載體，高職院校管理創(chuàng)新必須以組織結構創(chuàng)新為保證。
一、高等職業(yè)教育的特點
高等職業(yè)教育是培養(yǎng)適應產(chǎn)業(yè)和區(qū)域經(jīng)濟中生產(chǎn)、建設、管理、服務第一線需要的高等技術應用性人才。以適應社會需要為目標，以“應用”為主旨，培養(yǎng)學生的技術應用能力為導向，以“雙師型”教師隊為支持，以產(chǎn)學結合為方法。因此，高等職業(yè)院校在專業(yè)設置、教學內(nèi)容、師資隊伍、產(chǎn)學結合等方面具有與普通高等院校不同的特點。
1、專業(yè)設置職業(yè)性
高等職業(yè)教育是與社會經(jīng)濟發(fā)展相結合最為直接的一種現(xiàn)代教育形式，其專業(yè)按照技術領域和職業(yè)崗位的實際要求設置。社會對崗位的需求是千變?nèi)f化的，要體現(xiàn)它的靈活性、多樣性，這同時就預示了在專業(yè)設置和管理上的復雜性。
2、教學內(nèi)容的針對性
高等職業(yè)教育在教學要求上不追求理論的系統(tǒng)性和完整性，而以職業(yè)為導向，以“必需、夠用”為度，以實際應用為重點，按照“實際、實用、實效”的原則來構建新的教學內(nèi)容。就如加拿大CBE/DACUM培養(yǎng)模式，“以能力為基礎的教育體系”(Conpetency一BasedEduca-tion)，來開發(fā)課程(DvelopingaCurriculum)，這要求在教學上有更大的靈活度和開放度。
3、師資隊伍的“雙師型”
與普通高校相比，從事高等職業(yè)教育的教師，既有較全面的專業(yè)知識水平，又要有較高專業(yè)技術應用能力和組織管理能力，較強的社會活動能力和知識創(chuàng)新能力，既要成為本專業(yè)的講師、教授，又要成為本專業(yè)的工程師、經(jīng)濟師、會計師或技師。這就要求高職院校密切和社會的聯(lián)系，通過教師的實踐培訓和引進，建設一支學術水平、教學水平較高、實際工作能力較強的”雙師型”甚至是“多師型”專兼職教師隊伍。
4、產(chǎn)學結合與“雙證制”
產(chǎn)學合作教育是一種利用學校和行業(yè)、企業(yè)不同的教育資源和教育環(huán)境，是高職院校培養(yǎng)適合生產(chǎn)、建設、管理、服務第一線的應用性人才最有效、最基本的途徑。高等職業(yè)教育培養(yǎng)的學生不僅具有一定的實踐動手能力，而且畢業(yè)生在獲得畢業(yè)證書的同時還要求準獲得相應的職業(yè)資格證書。因此，實踐教學在高等職業(yè)教育中占有重要位置，實訓基地的建設成為高職辦學的重要環(huán)節(jié)，這就強調(diào)社會參與，體現(xiàn)企業(yè)參與、合作辦學的原則，較好地解決了實訓基地、兼職教師、畢業(yè)生出路問題。正是由于高等職業(yè)教育具有的不同于普通本科院校與其它類型大學的特點，要求在高職院校的組織結構設計上要有更大的捷變性、開放性、社會性，以適應學校的培養(yǎng)目標、特色辦學、發(fā)展戰(zhàn)略的需要。那么現(xiàn)有的高職院校的組織結構是否滿足了高等職業(yè)教育特殊需要呢，回答這個問題‘，有必要對現(xiàn)有高職院校的組織結構設計進行辨析加以認識。
二、高職院校組織結構的辨析
目前高職院校組織結構分為四類:第一種類型是單級型，即“大學一學系”;第二種類型是校系兩級型，即“大學一職能部門一學系”;第三種類型是多級型，即”大學一職能部門和學院一職能部門和學系”;第四種類型是距陣型，即“大學一職能中心與學系的距陣”。
1、單級型組織結構
A種組織結構，由學校一級直接指揮和管理基層級的活動，一般不細設具體的職能部門，系一級沒有自。其優(yōu)點是結構簡單，命令統(tǒng)一，指揮及時，責任與權限明確。缺點是校領導管得過細，權力過于集中，要求領導者知曉學校一切工作。
2、兩級型組織結構
這種組織結構，在校領導層下設各職能部門，校領導層將具體專業(yè)性的指揮權委托給各職能部門，職能部門在自己的業(yè)務范圍內(nèi)有權向下級下達指令，下級必須執(zhí)行。其優(yōu)點是分解了校領導層的具體指揮工作，便于決策層集中精力研究關系全校大局的戰(zhàn)略性問題。缺點是容易形成多頭領導，命令不統(tǒng)一，互相協(xié)調(diào)困難。
3、多級型組織結構
這是一種分權的組織結構，學院在大學內(nèi)享有較大的自。在這種組織結構中，上級職能部門和人員在業(yè)務范圍內(nèi)對下級進行指揮，下達命令，并負全部責任。下級職能部門和人員作為上級職能部門和人員的參謀和助手，對其提出建議，對下級進行業(yè)務指導。其優(yōu)點是既能使領導者適度下放權力，又能發(fā)揮職能部門的作用。缺點是各職能部門之間分工往往界限不清，單一職能機構難以完成綜合性的管理任務，容易產(chǎn)生難以協(xié)調(diào)配合、推誘扯皮、效率不高現(xiàn)象。
4、距陣型組織結構
距陣型組織結構是針對同時進行多項目管理時的應用，這種結構是在校領導層下設置學系，同時再設若干職能中心(中心設負責人)，學系或中心的人員可以在學系和中心雙重任職，受雙重領導，學系和職能中心形成距陣結構。其優(yōu)點是能最大限度地利用有限的人力資源;可發(fā)揮高職院校多學科、綜合性的優(yōu)勢。缺點是由于領導關系的雙重性，容易造成效率不高，職責界限不明，易產(chǎn)生矛盾，需校級領導層經(jīng)常協(xié)調(diào)等問題。
通過以上高職院校組織結構的辨析，高職院校應采取哪一種的組織結構類型沒有統(tǒng)一的標準，每種類型都有自身的優(yōu)缺點。從管理學的角度來看，我們可以發(fā)現(xiàn)，從單級組織結構到多級組織結構再到距陣組織結構，實際上是從集權到分權，從制度管理到個性管理，其中蘊涵著剛性管理到柔性管理變化，或者說是從科層取向與技術取向矛盾沖突的變化過程。那么，科層取向和技術取向在高職院校組織結構設計中是否可以融合，其融合的“度”對組織結構設計產(chǎn)生怎樣影響。
三、科層取向和技術取向的辨析
根據(jù)德國社會學家馬克斯·韋伯提出的“科層組織體系”理論，他認為在組織中排除人為因素的影響，建立系統(tǒng)的組織制度獷運用制度來管理。因此，科層取向是指以科層體制的價值觀念和是非標準作為學校管理的基本原則，這種科層化的管理注重統(tǒng)一性和服從性，突出行政領導的權威，強調(diào)的是紀律與控制。與科層取向相對應的是技術取向。技術取向注重個性的成長和發(fā)展，鼓勵自信、自尊和滿足，突出組織成員的心理滿足、交往行為、意見溝通。提倡組織中實行民主參與管理的領導方式，發(fā)揮人的自主性和創(chuàng)造性。
科層取向與技術取向代表著不同的管理文化與價值觀，它們之間的沖突是學校管理中的人文思想與傳統(tǒng)觀念的沖突。科層取向在組織結構上是集權式、嚴格層級控制模式，只強調(diào)個人對組織的服從而不注重組織對個人的關懷，只強調(diào)組織的非人格化與強制性而不注重組織的人格化。技術取向組織結構把目光集中在組織中的“人”身上，是一種以人為本的價值認識為基礎的管理結構。在這種管理結構中，人被認為是既有豐富性、精神性、非理性心理意識的主體存在，人是按愿望、信念、意志行動的，在管理方法上，重視對情感、宗旨、信念、價值判斷、行為標準等，通過培養(yǎng)自己組織的組織文化來提高組織成員的凝聚力。很明顯，科層取向和技術取向在價值取向存在著對立性。那么這種對立性在組織結構的設計中能否調(diào)和就是值得探究。
美國著名的教育管理學家霍伊等人的研究結果表明，技術取向與科展取向在科層組織內(nèi)部可以同時并存。他們建立的模型是，以學校系統(tǒng)科層化與技術化的程度作為兩個維度，將學校科層體制劃分為4類:韋伯型，兩種取向并存、互補，接近韋伯所說的理想型;權威型，強調(diào)以層級節(jié)制為基礎的權威，紀律與控制是組織運作的基本原則;技術型，強調(diào)專業(yè)人員和位于科層組織中的控制者共同參與決策，教師在組織決策過程中擁有較大權力，特別是在自己的工作范圍內(nèi)享有較多的專業(yè)自;混沌型，科層化、技術化指標都很低，組織動作處于混亂、沖突之中。用這種理論作為分析框架，現(xiàn)實每一所高職院校都只是處在某一種發(fā)展狀態(tài)，或者科層化更多一些，或者技術化更多一些。科層化指標高，技術化指標低的組織結構就形成權威型管理結構，在此學校中，層級界限明顯，分工明確，教師的專業(yè)自受到較大節(jié)制，感到較無權力感;科層化指標低，技術化指標高的組織結構就形成技術型管理結構，在此學校中，校長通常具有較多的非權力性威望，他們不太需要借助科層取向的強制性權威對下屬進行控制，因而學校氣氛相對比較民主、寬松，較少沖突;科層化指標低，技術化指標低的組織結構就形成混沌型管理結構，在此學校內(nèi)部的疏離與無序同樣嚴重，管理效率低下，教師積極性不高。
科層化指標高，技術化指標高的組織結構就形成韋伯型管理結構，韋伯型是學校組織中技術取向與科層取向(雙重取向)互相融合的結果，對于高等職業(yè)教育院校是一種比較理想的學校管理模式。雙重取向在學校管理上既保留科層體制的學校組織結構，又相應增加了教師的參與管理和專業(yè)自，并通過系統(tǒng)的法規(guī)條例加以保證。在實行雙重取向的學校，往往同時存在兩個權力系統(tǒng)，相互融合，相互促進。其一為行政層級管理，另一為專業(yè)自主管理。前一系統(tǒng)自學校領導層、各職能部門工作人員到普通的職工，由上至下實行層級控制;后一系統(tǒng)則由學系領導、教師及其它專業(yè)人員組成自己的層級結構，如專業(yè)委員會或學術委員會等組織，進行自我管理，符合高職院校組織結構的捷變性、開放性、社會性的要求。這兩個系統(tǒng)協(xié)同運作，共同實現(xiàn)對學校的管理。這種組織結構的學校表現(xiàn)出較強的人文特點和較少的機械性，教師與學校管理人員之間的關系表現(xiàn)得比較平等，人們可以感受到自由的空氣，法規(guī)對人們的行為更多的是起引導而非限制作用。
我國的高等職業(yè)院校更多的是權威型的組織結構，這主要是高職院校因受傳統(tǒng)因素的影響，基本是按照官僚行政組織模式建立起來的，帶有很強的政治性。同時我國高校長期以來是以事業(yè)單位的面目出現(xiàn)，使得中國高職院校的組織結構和功能不同于其它國家，層級制度的存在使得大學的組織結構類似于政府嚴格層級的組織結構。隨著我國加人世界貿(mào)易組織和經(jīng)濟全球化時代的到來，我國社會的政治、經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了巨大變化，高職院校在辦學思想、人才培養(yǎng)模式、課程設置等方面都發(fā)生改變，需在適應社會發(fā)展變革過程中其內(nèi)部組織結構不斷進行自我調(diào)整。高職院校根據(jù)自身的辦學物色、辦學階段、發(fā)展規(guī)模、發(fā)展戰(zhàn)略，設計適應經(jīng)濟社會發(fā)展和人才培養(yǎng)趨勢的內(nèi)部組織管理結構是必要的。
四、高等職業(yè)院校組織結構設計發(fā)展趨勢
高等職業(yè)教育是與社會經(jīng)濟發(fā)展最為密切的一種現(xiàn)代教育形式，其專業(yè)設置、教學內(nèi)容、師資結構、技能培訓等都要求緊隨經(jīng)濟發(fā)展步伐，適時做出迅捷的反應和調(diào)整，以滿足高職院校培養(yǎng)多樣化人才的要求。外部環(huán)境激發(fā)學校內(nèi)部變革，促使學校內(nèi)部的管理結構必須能夠支持這種由外到內(nèi)的動態(tài)變化，靈敏地對未來難以預料的目標和任務做出反應。因此，注重分析高職院校的組織結構中矛盾因素，改革其中的不合理部分。未來經(jīng)濟社會的發(fā)展和學校戰(zhàn)略預示著高職院校不可能有統(tǒng)一的組織結構模式，但在組織結構的設計改革中會更加注重時代性、有機性、適應性、多樣性的特點，趨向于結構的扁平化、柔性化、多元化、網(wǎng)絡化。
1、組織結構的扁平化
以基層作為管理權力和信息的基點，通過減少管理的層次、決策與行動之間的時間延滯和信息失真，使組織的能力變得柔性化，以增強高校對市場和競爭的動態(tài)變化的反應，增強高校在不確定環(huán)境下的適應性。扁平化可減少高職院校組織的層次，使學校決策部門盡量接近基層教師和學生，直接為教工和學生服務。它使得基層學術組織(學系或研究所)更加靈活和富有創(chuàng)造性，便于建立跨系、跨學科的研究機構。
2、組織結構的柔性化
柔性化組織結構以縮小管理幅度并改善垂直溝通，管理者的角色不是指揮與控制，而是教導與樹立榜樣。決策權與控制權充分下放，同時它還促使組織成員跨越功能和事業(yè)單位的界限。一個柔性化的組織其決策是由一群具有相關經(jīng)驗與背景的人所共同決定并各自行使其不同的職能。組織容納各方面意見，集思廣益，避免決策專斷;組織成員相互節(jié)制避免拘私行為;符合民主精神的優(yōu)點。柔性化組織結構不僅能夠適應時代的變化并滿足社會的需求，而且能夠迅速地解決問題并提高組織的效能。
3、組織結構的多元化
篇9
筆者通過對部分商業(yè)企業(yè)的調(diào)研.發(fā)現(xiàn)制約企業(yè)進一步發(fā)展的瓶頸除了人力資源的原因夕卜商業(yè)企業(yè)組織結構不適應發(fā)展的需要也是一個重要因素。下面本文就調(diào)研情況.從三個層面的現(xiàn)狀進行分析.然后再追尋原因和解決的辦法。
一、現(xiàn)狀分析
本文先從三個層面即高層中層基層對自身企業(yè)組織結構的認識來對調(diào)研結果作一個小結。
1.企業(yè)高層領導認識到的問題
(1）一般來說企業(yè)發(fā)展較快.經(jīng)營發(fā)展和管理提高沒有很好配套.造成對組織結構沒有很好的戰(zhàn)略規(guī)劃。如:某些部門職能交叉重疊;某些職能空檔.無人管理。
(2）高層之間真正的溝通不到位.因而存在某些高層領導之間各自為政的現(xiàn)象.致使組織結構形同虛設。
(3）沒有引入科學的組織結構設計.因而沒做到“因事設職“和“因人設職’‘相結合的原則。
(4）組織結構極易膨脹造成:人浮于事.權力分散.監(jiān)督機制無力。
(5）由于日常工作繁忙一定程度上對戰(zhàn)略、決策等重大問題的管理和自我的提高等產(chǎn)生了擠出效應。
2.企業(yè)中層及基層員工認識到的問題
(1)制度制定之后沒有明確那一個部門或那一個崗位對該制度負責.因而總有虎頭蛇尾和有令不止現(xiàn)象發(fā)生。
(2)崗位職責不清.主要表現(xiàn)在:員工感到自己作了大量領導安排的.而非職責范圍內(nèi)的臨時性工作員工間相互攀比.認為工作量分配不公。
(3)部門職貴不清.主要表現(xiàn)在:部門間相互推卸責任;各部門間工作程序銜接不好。
(4)隨著企業(yè)發(fā)展.各種信息的反饋速度變慢.造成執(zhí)行滯后。
3企業(yè)上下共同認識到的問題
(1)違反組織統(tǒng)一的原則.存在越級指揮。有時老總插手下級的工作.而沒有與相關下級溝通。或一個部門的主管因為資格老而插手另一個部門的工作。
(2)部門本位主義較嚴重。部門間各自為政。
(3)認為組織結構臃腫.人浮于事.工作相互推。
(4)認為存在責、權、利不清。表現(xiàn)在:部門與部門之間存在責任不清;部門內(nèi)部存在職責不清。
(5)人才引進存在誤區(qū)。
一方面.普遍認為留不住人才.而留住的人才又有背大家對它的期望另一方面.引進人才的高工資沖擊了企業(yè)傳統(tǒng)的薪資結構.打破了企業(yè)原先的穩(wěn)定。
二、原因分析
1.組織結構的發(fā)展帶有一定盲目性
(1)從宏觀來說.企業(yè)目前的組織結構是否與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應，能否體現(xiàn)企業(yè)的核心技能，能否適應業(yè)已改變的環(huán)境7這一點沒有解決.一定程度上造成了一個早期成功的企業(yè)突然間似乎變得行為遲緩、優(yōu)柔寡斷.好像喪失了盈利的能力。
（2)從部門設置來看隨著企業(yè)的發(fā)展.隨機的增設或減少一些崗位或部門比如:有些企業(yè)從總經(jīng)理辦公室中分離出人力資源管理部.隨著信息這一資源盈利空間的提升.又從辦公室中分離出信息發(fā)展部而這三個部門的職貴并未界定明晰.致使人員堆積而工作重疊、遺漏或工作程序銜接無序化。
(3)人員設置沒有進行人力規(guī)劃.或沒有與人力規(guī)劃統(tǒng)一步伐。這是目前認為缺乏人才而開始重視人力資源的企業(yè)的一個通病.在招聘的過程中往往過分強調(diào)人員素質(zhì).而沒有考慮企業(yè)實際能否留住人才是否需要有這種人才7以及人力成本是否經(jīng)濟、合適?因而企業(yè)必須進行人力規(guī)劃同時在進行人力規(guī)劃時或在工作說明描述中一定要注意的是:需要的學歷一項是指崗位所要求的最低的、經(jīng)濟的、合適的學歷而不是指最高學歷或目前崗位人員的學歷。
2.組織結構在調(diào)整時存在某些因人設崗或者因人廢崗的現(xiàn)象
這一點與第一點有一定的聯(lián)系。但這一點更多與老總或企業(yè)高層不能超越自我有著更直接的關系。其造成的直接結果有以下兩個:一是直接造成崗位間工作重疊.二是造成部門間工作交叉。從現(xiàn)象來看.就會出現(xiàn):資、權、利不清;部門之間各自為政矛盾種種崗位之間相互攀比工作推等現(xiàn)象。
3.高層、中層、基層的職責需進一步分清
對一個部門而言.主管不能干員工的工作才能提高主管的工作效率員工也不能干主管的工作以免員工對薪酬不滿。
對一個企業(yè)來說高層、中層基層分清工作職責不能停留在口頭上.而應用崗位職責來明確以免出現(xiàn)高層疲于奔命下面執(zhí)行不力或員工認為自身價值無法體現(xiàn)因而留不住人才等現(xiàn)象的發(fā)生。
4.橫向部門的溝通不暢造成反饋速度變慢
在企業(yè)內(nèi)部很多工作可以橫向部門直接溝通解決的但由于不敢承擔貴任.因而先匯報給上級.再由上級作為指令下達給下級使反饋速度變慢.工作執(zhí)行滯后。
三、解決辦法
從以上的論述可以看出:企業(yè)要可持續(xù)性發(fā)展.科學規(guī)范的組織結構再造勢在必行。下面從兩方面來介紹如何進行組織結構再造。
1.組織設計的原則
組織結構設計的原則已不是一個新鮮的話題.筆者僅想以下四個角度提供一些新的思路以供參考。
(1)設計的目標性。是指使組織結構在整體經(jīng)營目標下能充分發(fā)揮能力而完成各自目標。這里要注意三點;①組織結構與企業(yè)遠期目標相一致②責權明確化.目的是減少工作推讀或發(fā)生工作重復和遺漏的現(xiàn)象;③作業(yè)制度化.目前一些小企業(yè)通常采用人治或以情感為主進行管理.這一點可以有一定程度的保留.但是必須與制度化相結合.用明確的制度來明確目標.并減少一些不必要的成本.增加作業(yè)效率。
（2）組織的穩(wěn)定性。隨著企業(yè)的成長而調(diào)整組織是必要的.但經(jīng)常的組織變更會使員工的信心動搖.因而.我們要注意以下兩點:①減少熟練工人的流動性②組織結構在較長時間內(nèi)保持不變.但可在人員方面做一些調(diào)整。
(3)組織的雙重指揮性。對于企業(yè)來說普遍存在項目較多作業(yè)分散在不同地區(qū).可以采用一種“有機式組織結構“來代替過去的“機械式組織結構“.如:矩陣制、網(wǎng)絡制.這些組織結構明顯違反古典的統(tǒng)一指揮原則但這種違背的確有他非常巨大的交替價值.表現(xiàn)在以下三方面:①能促進一些復雜而獨立的項目取得協(xié)調(diào):②將各類人員經(jīng)濟而有效的組合在一起;③更利于將個人工作變?yōu)閳F隊工作。
但應注意的是:項目經(jīng)理與部門經(jīng)理要保持溝通.如不能保持溝通.則組織結構應盡量減少柔性和模糊性。
(4)設計的有效性。①組織結構的設計是否與遠期發(fā)展規(guī)劃相符?②組織結構的設計是否與企業(yè)的環(huán)境、使命、核心竟爭力的假設相符《即德魯克的“有效事業(yè)理論的三個部分”，是否符合現(xiàn)實2組織結構是否相互協(xié)調(diào)7③組織結構設計是否為整個組織成員知曉和理解7如否則應在高層和中層進行分頭討論并把結果傳達給基層。
2.操作要略
第一步制定或修改企業(yè)遠期發(fā)展戰(zhàn)略
第二步根據(jù)目前的戰(zhàn)略規(guī)劃決定調(diào)整后的組織結構
第三步收集和整理企業(yè)每個崗位和部門目前的崗位說明
第四步.根據(jù)調(diào)整的組織結構和目前的工作說明.要求每個崗位人員按一定格式重寫工作說明.并簽字.再由所在崗位的主管確認后簽字。
篇10
從本世紀初開始．全球電信業(yè)進人了以融合為主要特征的發(fā)展階段。電信技術、互聯(lián)網(wǎng)技術和視頻技術的融合．推動了全球新一輪的電信改革，具體體現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)融合、業(yè)務融合、網(wǎng)絡融合、終端融合等多個方面。2008年．電信業(yè)又迎來新的融合格局：即從ICT(InformationandCoinlnuni．cationTechnolog''''y)單一產(chǎn)業(yè)鏈結構，逐步向TIME(Tele．conr，Internet．MediaandEntertainment)型復雜生態(tài)系統(tǒng)的轉變。業(yè)務融合使得電信業(yè)長期發(fā)展過程中的技術驅動模式逐漸轉為業(yè)務驅動模式．這反過來進一步強化了電信業(yè)的融合趨勢“融合”給電信運營企業(yè)組織結構帶來了巨大影響。電信運營企業(yè)要想在“融合”中贏得競爭優(yōu)勢，必須適時調(diào)整組織結構那么如何認清電信業(yè)融合的結構因素?融合如何對電信運營企業(yè)組織產(chǎn)生影響?對于這些問題，本文力圖通過深入剖析電信運營業(yè)的融合趨勢．探究該趨勢對電信運營企業(yè)組織結構的影響．提出我國電信運營企業(yè)組織結構變革的幾點建議
二電信業(yè)融合的結構類型
1．電信產(chǎn)業(yè)融合。產(chǎn)業(yè)融合既包括產(chǎn)業(yè)內(nèi)融合，又包括產(chǎn)業(yè)間融合，具體指產(chǎn)業(yè)鏈向廣度和深度延伸在廣度上是指產(chǎn)業(yè)鏈主體不斷增加．已經(jīng)部分實現(xiàn)融合的新電信產(chǎn)業(yè)將進一步和娛樂產(chǎn)業(yè)結合。在不久的將來，電信產(chǎn)業(yè)(T)、互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)(I)、傳媒產(chǎn)業(yè)(M)、娛樂產(chǎn)業(yè)(E)相互問將產(chǎn)生巨大的影響，并融合為新的“TIME”生態(tài)系統(tǒng)在深度上是指不同業(yè)務提供者的逐漸融合．如美國Verion能夠提供基于FIOS網(wǎng)絡的固話、互聯(lián)網(wǎng)接人和數(shù)字電視的三種業(yè)務捆綁服務。電信產(chǎn)業(yè)融合最明顯的表現(xiàn)為全球電信運營企業(yè)越來越頻繁的并購。以臺灣移動市場為例．1997年1月，臺灣正式開始電信自由化，共發(fā)放了八張GSM行動電話執(zhí)照，六家集團得標，它們分別是：太平洋通用電訊(臺灣大哥大)、遠傳電信、和信電訊、泛亞電信、東信電訊、東榮國際電信。當時．連中華電信在內(nèi)．臺灣移動市場上共有七家電信運營商。到2006年6月臺灣大哥大合并泛亞電信后，臺灣GSM移動市場上只剩下中華電信、臺灣大哥大和遠傳電信三家移動運營商。其中。先是1998年12月和信電訊合并了東榮國際電信．接著是2004年遠傳電信合并和信電訊，然后是2006年1月、7月，臺灣大哥大分別合并了東信電訊、泛亞電信。短短十年時間。僅臺灣移動市場上就發(fā)生了四起電信運營企業(yè)合并案．可見電信運營業(yè)合并趨勢之迅猛。
2．網(wǎng)絡融合。網(wǎng)絡融合的趨勢來源于電信技術的進步．網(wǎng)絡技術上的一致性使得不同的網(wǎng)絡在網(wǎng)絡層可以實現(xiàn)互聯(lián)互通。形成無縫覆蓋．在業(yè)務層上形成互相滲透和交叉。網(wǎng)絡融合既包括電信網(wǎng)、廣播電視網(wǎng)和計算機網(wǎng)的融合，即三網(wǎng)融合，又包括電信網(wǎng)內(nèi)移動網(wǎng)絡和固定網(wǎng)絡的融合(即FMC)
3．電信業(yè)務的融合與創(chuàng)新網(wǎng)絡融合的直接體現(xiàn)于電信業(yè)務的融合。電信業(yè)務的融合表現(xiàn)在兩個方面：一是原有的業(yè)務可以在不同的網(wǎng)絡上提供。例如，電信網(wǎng)和廣電網(wǎng)上分別出現(xiàn)了原本屬于對方的業(yè)務形態(tài)：二是出現(xiàn)了新的可以同時在廣播電視網(wǎng)、電信網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)上提供的業(yè)務形態(tài)．典型業(yè)務包括IPTV、手機電視等。以IPTV、，為例，在歐洲，早在2003年下半年，法國電信就推出了非常豐富的IPTV產(chǎn)品，包括交互式電視與電子節(jié)目指南、視頻點播、個人視頻存儲、電視上網(wǎng)和收發(fā)郵件、電視商務、視頻游戲等。截至2007年，法國IPTV用戶達173萬。而同期的數(shù)字電視用戶為30．6萬；在北美洲，2007年底。加拿大IPTV用戶數(shù)達25萬，用戶市場份額約達17％；在亞洲香港地區(qū)，電訊盈科于2003年就推出“now”寬頻電視．開設了23個頻道，2003年用戶為14．7萬。截至2007年。香港該業(yè)務的用戶數(shù)已達6l萬，較2003年增加315％，其中付費客戶的比例達73％，用戶的ARPU值達118港元。
電信業(yè)務的融合進一步促進了電信業(yè)務的創(chuàng)新．具體表現(xiàn)在電信業(yè)務從傳統(tǒng)的通信業(yè)務向娛樂經(jīng)濟的過度本世紀初，從北美開始出現(xiàn)了“移動超過固定”、“數(shù)據(jù)超過語音”的發(fā)展趨勢，即用戶對移動業(yè)務的需求超過對固定業(yè)務的需求，對數(shù)據(jù)業(yè)務的需求超過對語音業(yè)務的需求。這種趨勢反映了人類對移動性、個性化以及信息總量的需求在急劇上升。為滿足顧客多樣化的需求．各電信運營商紛紛加快推出新業(yè)務的進程。這促使新興的3G業(yè)務向移動互聯(lián)網(wǎng)、媒體化、視頻化的方向演進。
4．終端融合。作為網(wǎng)絡融合的終端映射。近幾年，終端融合在全球迅速發(fā)展起來。融合了拍照、攝像、MP3等多種消費類電子產(chǎn)品的手機則早已成為普及產(chǎn)品。2007年初．英國電信推出的一種“藍色手機”可以使用戶實現(xiàn)在固定網(wǎng)絡和移動網(wǎng)絡之間的無縫切換終端融合可以體現(xiàn)在很多方面，既指移動終端能夠集成更多的內(nèi)容，又包括通信、計算機和消費者電子產(chǎn)品等固定終端，即3C融合。還包括移動終端和固定終端的融合終端融合使同一個業(yè)務應用，通過不同接口，以同一個模式覆蓋電視、電腦、手機等終端，因此。發(fā)展三網(wǎng)融合的同時必須要注重跨終端融合，以配合網(wǎng)絡融合、業(yè)務融合的發(fā)展趨勢。
5．體制和政策的融合體制和政策的融合是全球三網(wǎng)融合取得如此大進展的重要保障體制與政策的融合表現(xiàn)在以下三個方面：
(1)設立融合管制機構，對網(wǎng)絡實行統(tǒng)一監(jiān)管。2003年，英國依據(jù)(2003年通信法》設立了融合性的監(jiān)管機構OFCOM(英國通信管理局)。將原電信管理局、無線電通信管理局、獨立電視委員會、無線電管理局、播放標準委員會五個機構融合．徹底打破了原來信息領域中存在的各種壁壘。使技術和業(yè)務得到進一步融合。而美國監(jiān)管機構FCC(聯(lián)邦通信委員會)本來就是一個融合性監(jiān)管機構．其監(jiān)管范圍包括公共電信、專用電信、廣播電視、無線頻率等。
(2)允許相互準人。目前，多數(shù)國家都直接允許廣播電視業(yè)務和電信業(yè)務的相互準入．直接促進了三網(wǎng)融合的發(fā)展。
(3)注重互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容監(jiān)管韓國政府于2005年建立了專門用于登記和確認作品(包括博客作品)著作權的網(wǎng)站，規(guī)定網(wǎng)站認證行為具有法律效力．以保護網(wǎng)絡知識產(chǎn)權。2006年，歐盟出臺了《關于促進在線電影發(fā)展的歐盟》。旨在促進歐盟范圍內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)在線內(nèi)容統(tǒng)一的富有競爭性的市場。
三、融合對電信運營企業(yè)組織結構的影響
融合對電信運營企業(yè)組織結構的影響包括三個方面的內(nèi)容：一是融合導致環(huán)境的不確定性增加，不確定的環(huán)境需要組織增加有機性來適應：二是電信業(yè)融合改變了電信運營企業(yè)的服務技術．即電信企業(yè)提供電信產(chǎn)品和服務的過程與方式。為滿足消費者多樣化的需求。電信企業(yè)必須能夠提供針對不同消費者需求的定制業(yè)務．從而必須改進傳統(tǒng)的生產(chǎn)流程。生產(chǎn)流程的改變要求組織結構進行相應的變革；三是融合擴大了產(chǎn)業(yè)鏈，加速了電信市場的變化，使得電信運營企業(yè)必須適時調(diào)整戰(zhàn)略，擴大規(guī)模，改變企業(yè)文化。這些都產(chǎn)生了電信企業(yè)組織變革的需要。不同的組織結構對組織變革有不同的支持作用．組織變革本身需要某種組織結構的支撐。
四、對我國電信運營企業(yè)組織結構變革的建議
我國電信運營企業(yè)剛剛完成新一輪的重組．由原來的五家運營商合并為三家．調(diào)整組織結構成為各家運營商的當務之急。我國電信運營商要想在融合趨勢下迅速獲得競爭優(yōu)勢．如下組織結構變革措施的實行甚有必要：
1．建立靈活的組織模式。增強組織的柔性。具體措施有：根據(jù)競爭環(huán)境與市場的變化適時調(diào)整戰(zhàn)略和變革結構：設立專門負責或輔助組織變革的部門；將不具有競爭優(yōu)勢的業(yè)務外包，集中精力經(jīng)營核心業(yè)務：進行廣泛的高度授權。
篇11
一、煤炭企業(yè)組織結構的現(xiàn)狀與問題
煤炭集團企業(yè)的組織結構也和我國大多數(shù)企業(yè)一樣，大體為直線職能制。總部設有相應的職能部門如財務、計劃、科技等，下屬的二級單位成為企業(yè)的直線職能管理單元，這些二級單位不具有獨立的法人地位，不獨立承擔民事責任。
煤炭集團企業(yè)體現(xiàn)的組織結構上的矛盾有很多，其中主要為:一般規(guī)模比較龐大、業(yè)務種類繁多，但大部分還是以直線單元直接經(jīng)營管理，不利于決策者集中全部精力用于考慮長遠戰(zhàn)略;管理僵化，各業(yè)務單元缺乏足夠的決定權和反應能力，經(jīng)營局面難以打開;各職能部門不重視信息的橫向溝通，工作容易重復，效率不高;部分授權職能部門權力過大，容易干擾直線指揮命令系統(tǒng);職能部門缺乏彈性，對環(huán)境變化的反應比較遲鈍;管理費用較高，成本居高不下等。
因此，煤炭集團企業(yè)必須對過去的組織結構進行重新審視，從新的高度來調(diào)整組織結構，以適應新形勢下的戰(zhàn)略需要。
二、煤炭企業(yè)集團組織結構設計應遵循的原則
2.1目標統(tǒng)一性原則
指組織結構的設計和組織形式的選擇必須有利于組織目標的實現(xiàn)。要求在組織設計中要以事為中心，因事設機構、設職務，做到人與事高度配合。
2.2統(tǒng)一指揮原則
通過明確的規(guī)章制度，保證集中精力，信息暢通、有效控制。
2.3責權利相結合原則
要促使企業(yè)內(nèi)部權力劃分更加合理，建立起正常的工作秩序。使企業(yè)各個單元協(xié)同作戰(zhàn)，發(fā)揮每個部門，每個人的積極性。
2.4集權分權原則
涉及到企業(yè)最高發(fā)展事項的管理權力，應該歸到企業(yè)最高領導者;一般性權力應該盡量下放，授予各下級部門，提倡他們創(chuàng)造性地參與企業(yè)各級管理。
2.5控制幅度原則
管理者的管理范圍要適當，不能過于寬泛，并盡量減少管理層級，提高企業(yè)運營效率。
2.6財務與結果控制原則
煤炭企業(yè)集團總部的控制應該通過設置回報率目標和對產(chǎn)出進行監(jiān)督來實施，也就是說通過財務指標來衡量業(yè)績。在各下級單位運營過程中，應該盡量少地干預。
三、煤炭企業(yè)集團適宜選擇的組織結構類型
當前形勢下，為了增強煤炭企業(yè)集團在國際、國內(nèi)市場上的競爭力，必須采用既能調(diào)動經(jīng)營管理者積極性，又能對企業(yè)實施有效控制的管理組織結構模式。筆者認為，事業(yè)部制既有分權，又有集權，無疑是一個較好的選擇。
3.1事業(yè)部制的特點
3.1.1優(yōu)點
(1)事業(yè)部制有利于擺脫企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的盲目性。既可以使企業(yè)最高領導層擺脫日常行政事務，集中力量研究和制定企業(yè)發(fā)展的長遠戰(zhàn)略和經(jīng)營方針，又能充分發(fā)揮各事業(yè)部經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)整體效益。
(2)有利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和形成經(jīng)濟規(guī)模，大大提高效率和企業(yè)整體經(jīng)濟效益。
(3)有利于績效評定管理。事業(yè)部是一個利潤中心，既便于衡量事業(yè)部及其領導者的工作，也使得企業(yè)決策者易于評價每種產(chǎn)品對企業(yè)總利潤的貢獻，用以指導企業(yè)的戰(zhàn)略決策。
(4)有利于企業(yè)后備干部的培養(yǎng)。由于事業(yè)部自成系統(tǒng)、獨立經(jīng)營，相當于一個完整的企業(yè)，所以，其經(jīng)理有機會經(jīng)受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗，易為企業(yè)的發(fā)展儲備干部。
(5)有利于組織的穩(wěn)定。事業(yè)部制結構中企業(yè)高層和事業(yè)部內(nèi)部，一般仍然按照職能制結構進行組織設計，這樣就在它靈活性的基礎上吸收了職能制組織穩(wěn)定的優(yōu)點。
3.1.2缺點
(1)結構重疊會導致管理成本增加。各個事業(yè)部都需要設置一套齊備的職能機構，因而人力成本較高，尤其是一些小的事業(yè)部，相比較而言人力成本會更高。
(2)因為獨立核算，各事業(yè)部為了擴大自身的市場規(guī)模，為了謀求自身的利益，可能會在業(yè)務和產(chǎn)品上彼此滲透，總體上有損干總公司，因此總公司的協(xié)調(diào)任務繁重。
(3)事業(yè)部制不利于集中力量進行適合知識經(jīng)濟時代戰(zhàn)略性的技術開發(fā)。限于利潤中心的定位和資源支配權的限制，事業(yè)部在研發(fā)投人上會傾向于應用性的、短期見效的項目，研發(fā)投入的力度會缺少戰(zhàn)略的舉措，繼續(xù)發(fā)展會缺少后勁。
(4)難以把握集權與分權的關系。對事業(yè)部分權過多會削弱總部整體領導能力，如何適度合理安排集權與分權，是一個難題。:
3.2煤炭企業(yè)集團導入事業(yè)部需要注意的問題
事業(yè)部制雖然在西方國家已經(jīng)過了80年的時間，但是對煤炭企業(yè)集團而言，還是一個比較新的模式，導入一套適合企業(yè)自身的制度，不能削足適履，而應該因勢利導，取長補短。在導入事業(yè)部時應該注意以下幾點。
(1)事業(yè)部的規(guī)模要適中，不宜過大和過小。過大則失去事業(yè)部靈活、有效的機理，過小就不能克服人力資源成本過高的問題。煤炭企業(yè)集團一般都橫跨地區(qū)、跨行業(yè)兩大門類，下屬企業(yè)眾多，事業(yè)部的成立也要以企業(yè)產(chǎn)品或區(qū)域的內(nèi)在聯(lián)系為紐帶，不能盲目地“拉郎配”，把事業(yè)部變成了收容所。
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1.2方法
公共衛(wèi)生工作調(diào)研:主要內(nèi)容包括肺結核管理、健康教育和食品衛(wèi)生督查等的工作情況,通過問卷調(diào)查、電話詢問等,考查其應急和日常管理的工作實效。學校的組織機構、管理模式調(diào)研:根據(jù)浙江省教育廳《關于進一步加強學校衛(wèi)生管理與監(jiān)督工作的通知》的內(nèi)容進行問卷調(diào)查。主要內(nèi)容包括:①管理體制。即公共衛(wèi)生工作具體管理部門、隸屬單位及高校醫(yī)療機構等級、人數(shù)等。②規(guī)劃與措施。包括公共衛(wèi)生工作是否列入學校整體規(guī)劃、是否建立傳染病防控制度及是否落實防控措施。③具體工作落實情況。主要項目有食品衛(wèi)生和飲用水安全的監(jiān)督管理、慢病及傳染病的管理、健康教育課及健康教育宣傳活動開展情況等。學校健康教育工作情況調(diào)研:采用教育部體育衛(wèi)生與藝術教育司2010年下發(fā)的《大學生健康教育問卷》,分別選取部屬院校、省屬院校、師范類院校和專科院校4類學校學生進行問卷調(diào)查。問卷滿分為100,每類院校隨機發(fā)放健康教育問卷300份。部屬院校回收有效問卷297份,回收率為99.00%;省屬院校回收有效問卷289份,回收率為96.33%;師范院校回收有效問卷295份,回收率為98.33%;專科院校回收有效問卷293份,回收率為97.66%。調(diào)查問卷主要內(nèi)容包括:①健康理念及人體生理基本常識、院前救護知識、常見病的防治知識等的知曉情況。②對艾滋病等傳染病的防控知識的了解情況。③獲取健康知識的渠道和接受健康教育的方式。
1.3統(tǒng)計分析
健康教育問卷采集的數(shù)據(jù)采用統(tǒng)計軟件SPSS16.0建立數(shù)據(jù)庫,進行統(tǒng)計分析。統(tǒng)計方法包括描述性統(tǒng)計分析、均數(shù)的比較,其中均數(shù)的比較采用Dunnett-t檢驗。學校公共衛(wèi)生的組織結構、管理模式和工作實效采用對比性研究。
2結果
2.1學校公共衛(wèi)生現(xiàn)行管理模式
在調(diào)查的49所高校中,學校公共衛(wèi)生工作僅2所為學校直管,占4.08%;35所為后勤處管理,占71.43%;12所為學校委托校外醫(yī)院管理,占24.49%。
2.2健康教育情況
開設健康教育選修課的高校有12所,占所有高校的24.59%。其中,學校直管的2所高校均開設有選修課,后勤處管理的高校有10所開設,校外醫(yī)院管理的高校均未開展健康教育。
2.3人員配備及公共衛(wèi)生開展情況
高校醫(yī)療機構中醫(yī)務人員在30人以上的有8所,占16.33%;10~30人的醫(yī)療機構有17所,占34.69%;10人以下的醫(yī)療機構有24所,占48.98%。有2所學校直管和3所后勤處管理的高校醫(yī)療機構開展了食品衛(wèi)生督查;開展傳染病規(guī)范管理的醫(yī)療機構有2所為學校直管,6所為后勤處管理,校外醫(yī)院管理的為0。2011年全省有6所院校出現(xiàn)結核病疫情暴發(fā),其中3所為后勤處管理的高校,3所校外醫(yī)院管理的高校除1所學校直管高校開展了飲用水安全檢查和慢性病管理外,其余高校均未開展此項工作(表1)。
3討論
3.1高校公共衛(wèi)生工作的重要性
中國高校普遍采用全封閉式教學,學生吃、住、行均在校內(nèi),為行為一致的集體生活,這與國外高校有本質(zhì)的區(qū)別。國外高校多采用開放式教學,學生生活在社會中,醫(yī)療后勤保障依賴社會。而中國高校是一個特殊的社區(qū),大學生剛走出家庭,生活經(jīng)驗缺乏,自身抵抗力較差,若高校社區(qū)管理不善,易發(fā)生傳染病的暴發(fā)、流行和其他群體性的突發(fā)公共衛(wèi)生事件。因此,衛(wèi)生部在2010年3月了《關于進一步加強學校衛(wèi)生管理與監(jiān)督工作的通知》,強調(diào)在高校中加強傳染病監(jiān)測和健康教育等公共衛(wèi)生工作的重要性[3]。
3.2高校公共衛(wèi)生管理體制的現(xiàn)狀與問題
由本研究可見,高校公共衛(wèi)生機構管理體制和管理模式的錯位,是高校多發(fā)公共衛(wèi)生突發(fā)事件的主要根源。調(diào)查發(fā)現(xiàn),大多數(shù)高校醫(yī)療機構歸屬于后勤處管理,是后勤服務的一個分支機構,這是思想認識上的錯誤。高校公共衛(wèi)生工作不是服務性工作,是維護和促進師生身心健康的社會行動,是全校公益性的工作[4]。同時,高校醫(yī)療機構歸屬于后勤處,難以指揮全校性的行動[5]。學校傳染病防控工作必須有學工部、團委、保衛(wèi)處、宿管科和學校醫(yī)療機構等部門的共同參與;食品衛(wèi)生督查應該有后勤管理處、后勤集團、學生代表、教職工代表和學校醫(yī)療機構的共同參與;健康教育宣傳必須有宣傳部、學工部、研工部和學校醫(yī)療機構等部門的共同參與。只有多部門密切合作,聯(lián)防聯(lián)控,才能有效防止各類突發(fā)公共衛(wèi)生事件的發(fā)生。高校醫(yī)療機構歸屬于后勤處,無獨立經(jīng)濟管理權和人事權,導致醫(yī)療設備無法更新,人員配備嚴重不足,致使健康教育、傳染病防控等工作無法落實到位,對食品衛(wèi)生和飲用)水安全的督查工作沒有權力。當職、責、權出現(xiàn)分離時,公共衛(wèi)生工作就無法順利完成,發(fā)生公共衛(wèi)生事件也就不足為奇了。此次調(diào)查結果還發(fā)現(xiàn),浙江省有12所高校醫(yī)療機構由校外醫(yī)院管理,這些單位多以醫(yī)療業(yè)務為主,主要考慮的是經(jīng)濟效益,高校的傳染病管理、食品衛(wèi)生安全、健康教育等公共衛(wèi)生管理無人負責,基本上未開展公共衛(wèi)生工作,較易發(fā)生結核病等疫情或其他公共衛(wèi)生事件。
篇13
(一)組織結構理論
組織結構是指組織的基本架構，是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所作的制度性安排，是組織職能和效率的統(tǒng)一體．體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營特點和戰(zhàn)略思想。對于商業(yè)銀行來說，其經(jīng)營傳遞效率和管理的有效忖乃至核心競爭力的形成需要合理有效的組織結構安排。
(二)商業(yè)銀行組織結構的演變
1．業(yè)主制。由商業(yè)銀行業(yè)主直接指揮員工進行業(yè)務活動，員工只能聽從所有者的指揮，沒有任何經(jīng)營權和決策權。
2．職能式組織結構。職能式結構是一種集權的組織結構，又稱U型模式，其特點是金字塔型。即總經(jīng)理是商業(yè)銀行的最高領導者，在總經(jīng)理下面按職能不同設立管理機構，各業(yè)務部門由副總經(jīng)理或經(jīng)理管理．每個部門又按照需求分設各具體業(yè)務部門如營業(yè)部、信貸部等。
3．事業(yè)部式組織結構。又稱H模式，其特點是在最高管理層的統(tǒng)一領導下，將整個組織劃分為若干事業(yè)部，各個事業(yè)部實行相對獨立經(jīng)營、獨立核算．擁有高度經(jīng)營自主的權力，根據(jù)最高管理層的方針、政策和統(tǒng)一制度，全權指揮其所轄各單位的生產(chǎn)經(jīng)營活動，對上級賦予任務全面負責。
4．矩陣式組織結構。矩陣式組織結構又稱M型模式．它把按職能部門和按工作性質(zhì)劃分的小組結合起來．形成一個矩陣的管理方陣．使同一名管理人員既同原職能部門保持組織上業(yè)務上的聯(lián)系又參加完成某一小組任務的工作。
5．網(wǎng)絡狀結構。在該結構中，每一個員工的信息來源和工作要求不僅僅限于縱向職能部門和橫向的管理部門，他將按照實際需求對多個任務做出響應。同時也接受多個方向的信息和要求。這種方式將極大地發(fā)揮員工的技能，減少組織間的摩擦．增加組織的靈活性和競爭力。
(三)現(xiàn)代商業(yè)銀行業(yè)的主流結構和特點
矩陣式是適應現(xiàn)代商業(yè)銀行需求的最適合的模式，并逐漸成為現(xiàn)代商業(yè)銀行業(yè)的主流模式。發(fā)達國家商業(yè)銀行正加速推進組織架構的矩陣式改造．以提高市場競爭力。矩陣式組織結構的優(yōu)點主要表現(xiàn)為：
1．矩陣式組織結構有利于緩解高級管理層的協(xié)調(diào)壓力，使其集中精力制定戰(zhàn)略目標、決策和規(guī)劃，并對其執(zhí)行情況進行監(jiān)督。
2．矩陣式組織結構能有效發(fā)揮員工的專長．減小銀行的人員規(guī)模，提高人員的利用率。
3．矩陣式管理能夠促進業(yè)務運作在橫向和縱向上的交叉制約。強化風險管理和內(nèi)部控制。
二、我國商業(yè)銀行的組織結構特征及存在的問題
(一)商業(yè)銀行現(xiàn)有組織結構的特征
由于歷史原因．我國商業(yè)銀行在機構設置上，基本上是按照行政區(qū)劃進行設置的，經(jīng)過市場化改革以后．逐步形成了獨具特色的組織結構特征：
1．在組織結構方面．商業(yè)銀行采用的是職能式的總分行制。其經(jīng)營模式有行政色彩。主要表現(xiàn)在總行對下屬分支機構的管理沿用了國家機關的管理模式，塒人、財、物的管理和調(diào)配均采用行政管理模式。
2．分支機構的設置以行政區(qū)域劃分，而且布局雷同。總行作為一級法人，對全國各級分行實行統(tǒng)一核算、統(tǒng)一度、分級管理，各級行在總行授權范圍內(nèi)開展經(jīng)營。
(二)我國商業(yè)銀行組織結構存在的問題
1．部門之間分工不明確，職能交叉重疊，內(nèi)耗十分嚴重。排隊論中的Earlang公式證明了這樣的道理：如果工作分的過細，設置的部門過多，會影響商業(yè)銀行效率的發(fā)揮．不能適應現(xiàn)代多變的金融市場和激烈的競爭需要。
2．由于機構層次多、管理跨度大．加上分支行受自身利益驅動等多種因素影響使得總行機關對分支機構控制失靈。
3．溝通成本的劇增和銀行規(guī)模的不斷擴大會延長垂直的信息溝通渠道，從而會增加信息傳遞時間，而且可能造成信息在傳遞過程中失真．導致延誤時機和決策失誤等情況發(fā)生。
4．金融資源配置分散化和低效率，使商業(yè)銀行盈利能力下降。由于各地區(qū)經(jīng)營環(huán)境和管理水平差別很大，一些經(jīng)濟總量很小，發(fā)展緩慢的地區(qū)也設立了很多機構，這就造成了國有商業(yè)銀行機構中較為嚴重的規(guī)模不經(jīng)濟問題。
三、我國商業(yè)銀行的組織結構再造
我國商業(yè)銀行組織結構上存在的問題已成為制約其發(fā)展的瓶頸，因此進行商業(yè)銀行組織結構再造是提高競爭力，迎接金融全面開放的必需之舉。本文提出我國商業(yè)銀行組織結構再造的設想如下：
1．在組織結構上實施矩陣式組織結構。由于目前銀行的業(yè)務種類，基本上已經(jīng)和國外大銀行的業(yè)務種類相同，因此采用國際主流的組織結構可以解決現(xiàn)存的組織協(xié)調(diào)問題，使高層領導更多地集中精力制定重大決策和戰(zhàn)略規(guī)劃，加強銀行快速響應能力。
2．扁平化組織結構改造。我國商業(yè)銀行組織結構中一個突出的問題就是設置不合理，委托鏈條長，分支結構多。解決這個問題的關鍵就在于充分利用現(xiàn)代技術，進行扁平化組織結構改造，建設成大總行．小分行結構。營銷渠道設立為總行一分行一分理處三級設立．徹底消除省分行、地市分行、縣分行的區(qū)別。
3．按照經(jīng)濟區(qū)域設置分行。按照經(jīng)濟區(qū)域設置銀行分行就是說按照各地經(jīng)濟發(fā)展水平和市場信貸需求設置商業(yè)銀行的分支機構，而不再延用原有的思維模式，即不管是否盈利．只參照行政區(qū)域設置分支機構．對當?shù)亟?jīng)濟的發(fā)展狀況及銀行的投入產(chǎn)出比考慮的較少。
4．充分利用新型銀行模式，發(fā)展離行式銀行服務。如自助銀行、電話銀行、呼叫中心、手機銀行和網(wǎng)絡銀行等。
四、我國商業(yè)銀行組織結構再造的效率評估
(一)效率評估模型介紹
本文采用數(shù)據(jù)包絡分析法(dataenvelopmentanalysis—DEA)來對商業(yè)銀行進行效率評價。該模型由Chames、Cooper和Rhodes-位學者于1978年提出，利用數(shù)學線性規(guī)劃將企業(yè)的多項投入與多項產(chǎn)出項目數(shù)據(jù)，投射在坐標空問上，求出最大產(chǎn)出或最小投入為效率邊界．以衡量各決策單位(DecisionMakingunits，DMu)的生產(chǎn)效率。這種方法有以下優(yōu)勢：
1．DEA無需構造一個確定的基本生產(chǎn)函數(shù)和估計函數(shù)參數(shù)系數(shù)。可避免函數(shù)型態(tài)的人為錯誤設置所導致的不準確結果：
2．DEA可以通過數(shù)學規(guī)劃方式客觀產(chǎn)生權數(shù)并且有效處理投入(或產(chǎn)出)單位不一致的問題；
3．DEA可以有效處理定性與定量投入(或產(chǎn)出)指標的問題。
DEA方法能在同其它銀行相比較的情況下測量出某一銀行相對效率。每個銀行都有相同的投入和產(chǎn)出變量，它通過將一個銀行所提供的服務和其資源同其它銀行相比較，將多個投入和產(chǎn)出變量轉變?yōu)樾试u價指標。將效率最高的銀行的效率定為1。其它銀行的效率定在0到1之間。對一組銀行中某一個銀行相對效率的計算如下：假定這組銀行的個數(shù)為n個．每個銀行都有s個輸出變量和m個輸入變量。Yjk表示第k個銀行的第j個輸出變量，Xik是第k個銀行的第i個的輸入變量。第k個銀行的相對效率Ek，計算公式為：
其中，V，U分別是第k個銀行的第i個輸出變量和第i個輸入變量所占的權重。數(shù)據(jù)包絡分析對權重的選擇是在沒有負的權系數(shù)的情況下，使得每個銀行的效率評價指標最大化，而且所估計的效率指標不大于l對于具體銀行，數(shù)據(jù)包絡分析模型可以看作線性規(guī)劃問題，決策變量是銀行的輸入和輸出變量的權系數(shù)。對于第k個銀行(k=1，2，……n)在該公式中定義的相對效率E，使得E最優(yōu)化的問題可以轉化成如下的線性規(guī)劃問題：
其中，iX為第i個決策單元的m維投入向量，jY為第i個決策單元的s維產(chǎn)出向量。kX、kY是被評價的第k個銀行的投入、產(chǎn)出向量。這里的OIU是第k家銀行的效率值，滿足0≤e≤l。當e=1時，表示該銀行是效率前沿面上的點，因而處于有效狀態(tài)。該模型是在規(guī)模收益不變的前提下得出的模型，其經(jīng)濟含義是當?shù)趉家銀行的產(chǎn)出水平保持不變(投入導向)時，如以樣本中最佳表現(xiàn)(處于效率前沿面上)的銀行為標準，實際所需要的投入比例。1-0就是第k家銀行多投入的比例。也就是可以減少(或稱浪費)投入的最大比例。
(二)投入與產(chǎn)出指標的選擇
本文運用DEA方法進行商業(yè)銀行的效率評價，考慮計算過程的復雜性和數(shù)據(jù)的可取性，同時由于各個商業(yè)銀行經(jīng)營管理情況不同，所以本文以一家商業(yè)銀行的所屬分行情況進行比較，不同商業(yè)銀行之間的比較情況在本文不作討論。所選取的指標體系主要為：投入指標：期內(nèi)平均人數(shù)(x1)、期內(nèi)資產(chǎn)平均額(x2)、期內(nèi)成本(x3)；產(chǎn)出指標：期內(nèi)存款余額(y1)、期內(nèi)貸款余額(v2)、期內(nèi)利潤(y3)。
