引論：我們?yōu)槟砹?3篇組織文化論文范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。

篇1

2．1戰(zhàn)略導(dǎo)向與企業(yè)績效戰(zhàn)略導(dǎo)向

作為一種企業(yè)追求成功的戰(zhàn)略關(guān)注和行為偏好，已經(jīng)被現(xiàn)有的文獻(xiàn)認(rèn)為是影響企業(yè)績效提升的重要因素，尤其在轉(zhuǎn)型環(huán)境下，技術(shù)導(dǎo)向和客戶導(dǎo)向已經(jīng)體現(xiàn)出對企業(yè)績效改善的不同價值功能和管理邏輯。在技術(shù)導(dǎo)向方面，關(guān)注技術(shù)變化的企業(yè)更加強調(diào)創(chuàng)新的重要性，對新思想和新理念的采納更加開放和包容，通過新事物的引入來提升組織對外部動態(tài)環(huán)境的適應(yīng)性。轉(zhuǎn)型經(jīng)濟環(huán)境已經(jīng)引發(fā)了產(chǎn)品生命周期的全范圍更新和變化，這使得缺乏技術(shù)導(dǎo)向的企業(yè)將喪失適應(yīng)未來市場的自信和組織能力。在這樣的環(huán)境下，技術(shù)導(dǎo)向的企業(yè)可以更好地通過對新制度系統(tǒng)、政策、程序等方面的技術(shù)適應(yīng)，提升自身對不確定環(huán)境的適應(yīng)性。同時，技術(shù)導(dǎo)向的企業(yè)關(guān)注技術(shù)變化的發(fā)展和趨勢，通過捕捉技術(shù)信息來開發(fā)新產(chǎn)品，引導(dǎo)或滿足消費者需求，從而建立自身的市場競爭優(yōu)勢。在客戶導(dǎo)向方面，關(guān)注客戶需求變化的企業(yè)更加強調(diào)對現(xiàn)有客戶需求變化和潛在市場需求發(fā)生的捕捉能力及適應(yīng)能力。這類組織可能并不一定開展創(chuàng)新，但是一定想法設(shè)法滿足客戶需求保持現(xiàn)有市場份額的領(lǐng)先優(yōu)勢。正如Zhou等強調(diào)，在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟環(huán)境下，客戶導(dǎo)向的企業(yè)促進(jìn)了組織內(nèi)部個人及職能層面的努力和市場聚焦，使得企業(yè)傳遞更好的客戶價值并實現(xiàn)卓越的市場績效。因而，從技術(shù)導(dǎo)向和客戶導(dǎo)向的單一作用來看，我們支持先前的文獻(xiàn)研究結(jié)果，提出以下假設(shè)：假設(shè)1：在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟環(huán)境下，技術(shù)導(dǎo)向?qū)ζ髽I(yè)的績效具有正向影響作用。假設(shè)2：在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟環(huán)境下，客戶導(dǎo)向?qū)ζ髽I(yè)的績效具有正向影響作用。在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟環(huán)境下，動態(tài)的市場需求變化和難以研判的技術(shù)變化使得中國的企業(yè)很難僅僅關(guān)注單一的戰(zhàn)略導(dǎo)向。許多企業(yè)在把握現(xiàn)有的市場客戶優(yōu)勢基礎(chǔ)上也大力開展技術(shù)創(chuàng)新，力圖通過技術(shù)優(yōu)勢擴展戰(zhàn)略和形成長期績效增長。盡管戰(zhàn)略導(dǎo)向的文獻(xiàn)認(rèn)為，追求兩種不同的市場和技術(shù)關(guān)注取向?qū)ζ髽I(yè)的商業(yè)活動具有協(xié)同的競爭功能和分散的風(fēng)險價值，但是事實上，在激烈變化的轉(zhuǎn)型環(huán)境下，同時追求兩種導(dǎo)向?qū)ζ髽I(yè)而言是困難的。組織關(guān)注理論視角認(rèn)為，企業(yè)的“關(guān)注能力”是有限的，組織很難協(xié)調(diào)有限的資源和精力去同時開展不同焦點的戰(zhàn)略活動。因為同時關(guān)注不同的戰(zhàn)略活動既分散的資源的集中優(yōu)勢，也分散了企業(yè)的精力，導(dǎo)致了較低的運作效率。具體而言，第一，組織關(guān)注的焦點是基于決策者的有限精力、努力和全面的思維能力，這些有限的要素集合使得管理決策者常常在關(guān)注一類問題的信息處理、控制過程、答案解決的同時，很難周全地考慮其他問題。第二，管理決策者聚焦的活動和他們所做的事情是依賴于他們當(dāng)時所處的特殊情境，因而，組織關(guān)注的情境導(dǎo)致了不同的管理行為，形成了不同組織認(rèn)知。這種情況下，企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向常常與當(dāng)前的關(guān)注情境和認(rèn)知程度緊密相關(guān)，戰(zhàn)略導(dǎo)向的追求并不能完全與預(yù)期一致，同時追求兩種導(dǎo)向顯得困難和局限。第三，組織關(guān)注常常是具有分布式特征的。管理決策者關(guān)注和解決組織問題時取決于他們?nèi)绾畏植己涂刂七@些問題在不同職能領(lǐng)域的分配，因而，分布式的組織關(guān)注使得組織在追求不同的戰(zhàn)略導(dǎo)向時具有一定的職能分散特點，而職能層面的關(guān)注分布和問題分配緊密相關(guān)于管理者的有限關(guān)注能力，無法直接幫助管理者解決對不同戰(zhàn)略導(dǎo)向同時追求的困境。總體來看，從組織關(guān)注理論視角來看，在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟環(huán)境下，動態(tài)的市場變化和技術(shù)更新影響了企業(yè)關(guān)注的焦點、形成了復(fù)雜的戰(zhàn)略關(guān)注情境、導(dǎo)致了不同職能領(lǐng)域的分布式關(guān)注特征，因而，有限能力的組織關(guān)注使得企業(yè)在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟環(huán)境下同時追求技術(shù)導(dǎo)向和客戶導(dǎo)向?qū)ζ髽I(yè)績效改善具有不利影響作用。基于組織關(guān)注理論邏輯，我們提出以下假設(shè)：假設(shè)3：在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟環(huán)境下，同時追求技術(shù)客戶導(dǎo)向?qū)ζ髽I(yè)的績效具有負(fù)向影響作用。

2．2組織文化的調(diào)節(jié)作用戰(zhàn)略導(dǎo)向

涉及了一系列的決策過程，這些決策受到諸多環(huán)境因素的影響。組織關(guān)注理論強調(diào)，組織文化作為一種決策環(huán)境的情境要素直接影響了企業(yè)戰(zhàn)略行為的認(rèn)知過程和決策選擇，因而，組織文化在戰(zhàn)略導(dǎo)向中形成了重要的管理機制(如信念、價值觀、關(guān)系、規(guī)范等)。考慮同時追求技術(shù)導(dǎo)向和客戶導(dǎo)向的理論重要性和組織關(guān)注能力的局限性，本文將從三個維度(集體主義、權(quán)力距離、風(fēng)險偏好)分析組織文化是否可以作為一種管理機制和決策情境改善企業(yè)同時追求技術(shù)導(dǎo)向和客戶導(dǎo)向的戰(zhàn)略困境。

2．2．1集體主義

傳統(tǒng)的組織文化理論認(rèn)為，集體主義涉及了在更大的工作團隊目標(biāo)下的個人興趣部署，強調(diào)了團隊或個人間的價值分享、合作、和諧，并與團隊整體利益和對抗外部成員競爭行為息息相關(guān)。在集體主義文化下的組織成員將組織看作一個相互依賴的整體，并強調(diào)通過個人和團隊問的合作實現(xiàn)組織價值提升，因而，在集體主義文化較強的組織內(nèi)部，職能間的協(xié)作效率更好，擁有不同能力的個體和團隊可以更好地進(jìn)行能力協(xié)同和優(yōu)勢互補，確保對組織目標(biāo)的追求和實現(xiàn)。盡管有限的組織關(guān)注能力限制了對技術(shù)導(dǎo)向和客戶導(dǎo)向的同時追求，但是集體主義文化可以形成全新的管理思路去平衡對企業(yè)在技術(shù)和市場領(lǐng)域的關(guān)注能力，通過時間、空間、結(jié)構(gòu)上的分離，企業(yè)可以合理高效地分布和配置不同的關(guān)注能力和資源，實現(xiàn)組織整體上的雙元戰(zhàn)略導(dǎo)向思維。例如，一些技術(shù)職能部門重點關(guān)注和從事技術(shù)研發(fā)和新產(chǎn)品開發(fā)，而一些市場職能部門重點關(guān)注和從事客戶需求滿足和市場開拓；同時，兩類職能又需要彼此職能交疊形成互補協(xié)同能力，在這樣的集體主義文化下，職能或個體問的協(xié)同效應(yīng)才能夠得到發(fā)揮和滿足。管理者可以利用這種團隊協(xié)作優(yōu)勢同時追求和實施不同的戰(zhàn)略活動，盡管關(guān)注能力是有限的，但是團隊問協(xié)同可以確保在有限關(guān)注能力下同時完成不同的戰(zhàn)略活動和目標(biāo)；相反的，缺乏集體主義文化的組織使得職能問的協(xié)同能力較差，無法有效地通過資源互補和能力協(xié)作同時完成對技術(shù)的探索和對客戶需求發(fā)掘。因而，我們提出假設(shè)：假設(shè)4：較強的集體主義文化減弱了同時的技術(shù)客戶導(dǎo)向?qū)ζ髽I(yè)績效的負(fù)向影響作用。

2．2．2權(quán)力距離

在組織文化范疇中，權(quán)力距離是另一個重要的文化維度。權(quán)力距離描述了組織內(nèi)部權(quán)力的分布特征，它涉及了不平等的實力和權(quán)力分布實踐。現(xiàn)有的研究已經(jīng)證明，權(quán)力距離對組織成員問的交互關(guān)系有著重要的影響作用。較低水平的權(quán)力距離使得組織成員在工作過程中感覺更加舒服，而較高程度的權(quán)力距離體現(xiàn)出對組織成員工作任務(wù)目標(biāo)清晰的定義和緊密的控制。換句話說，較高程度的權(quán)力距離使得組織職能和員工對目標(biāo)的追求必須按照既定的戰(zhàn)略方針和行動方向，是任務(wù)導(dǎo)向型的；而較低程度的權(quán)力距離使得組織職能和員工工作過程更加松散，具有較多的自由發(fā)揮空間，更多是員工導(dǎo)向型的。針對企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的追求方面，權(quán)力距離由于在過程控制和目標(biāo)導(dǎo)向的影響功能，使得職能間和員工間的合作受到抑制。一方面，在高權(quán)力距離文化中，各個職能部門和員工具有自身明確的任務(wù)導(dǎo)向和目標(biāo)追求，他們很難協(xié)同和考慮其他關(guān)聯(lián)職能的任務(wù)實現(xiàn)，高的權(quán)力距離使得職能層面的戰(zhàn)略執(zhí)行較為剛性，必須按照既定軌跡開展工作，這使得各個職能部門或員工聚焦在僅有的既定的戰(zhàn)略關(guān)注活動內(nèi)部，而無法關(guān)注其他的職能戰(zhàn)略活動；另一方面，權(quán)力距離的增加形成了以管理層為主導(dǎo)的戰(zhàn)略發(fā)展思路，而管理層有限的組織關(guān)注能力常常形成了較為單一的資源分配和職能分布焦點，因而職能層面和操作層面的執(zhí)行也按照上級的導(dǎo)向而進(jìn)行，這使得組織整體的戰(zhàn)略關(guān)注和資源配置缺乏靈活性。因而，同時追求技術(shù)創(chuàng)新和捕獲客戶潛在需求在高權(quán)力距離文化下變得更加困難。基于此，我們提出以下假設(shè)：假設(shè)5：較強的權(quán)力距離文化加強了同時的技術(shù)客戶導(dǎo)向?qū)ζ髽I(yè)績效的負(fù)向影響作用。

2．2．3風(fēng)險偏好

在組織戰(zhàn)略的選擇和實施過程中，風(fēng)險相關(guān)的文化也在戰(zhàn)略導(dǎo)向的選擇中扮演了重要的角色。風(fēng)險偏好作為企業(yè)面對外部環(huán)境威脅并試圖應(yīng)對的一種態(tài)度，直接關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略認(rèn)知和選擇的結(jié)果，風(fēng)險偏好越高，企業(yè)更有意愿試圖通過對高風(fēng)險的適應(yīng)和對抗追求高回報的績效結(jié)果。在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟環(huán)境下，激烈的市場競爭和不完備的制度環(huán)境已經(jīng)大大增加了企業(yè)市場經(jīng)營的風(fēng)險，技術(shù)的更新發(fā)展遠(yuǎn)比客戶需求的變化充滿動態(tài)性和風(fēng)險性。在這種情況下，越高的風(fēng)險偏好文化將導(dǎo)致管理層過多地追求風(fēng)險較高的戰(zhàn)略任務(wù)去獲得較大的績效回報，這本身就使得管理者的戰(zhàn)略關(guān)注限制在某一種戰(zhàn)略導(dǎo)向上，而同時追求另一種戰(zhàn)略導(dǎo)向顯得缺乏經(jīng)濟價值并耗費大量資源。例如，關(guān)注技術(shù)創(chuàng)新的企業(yè)他們會將大量資源和精力投入到技術(shù)研發(fā)上，而同時追求客戶需求則缺乏較有效的關(guān)注能力(如精力和資源)，這類企業(yè)很難發(fā)揮跨職能的協(xié)同能力去共同完成對技術(shù)導(dǎo)向和客戶導(dǎo)向的追求，從而抑制了企業(yè)的績效增長。因而，對于風(fēng)險偏好文化較強的企業(yè)而言，同時追求技術(shù)導(dǎo)向和客戶導(dǎo)向顯得并不現(xiàn)實，有限的組織關(guān)注能力反而影響了企業(yè)績效的改善。基于此，我們提出以下假設(shè)：假設(shè)6：較強的風(fēng)險偏好文化加強了同時的技術(shù)客戶導(dǎo)向?qū)ζ髽I(yè)績效的負(fù)向影響作用。

3研究方法

3．1樣本和數(shù)據(jù)收集

本次調(diào)研數(shù)據(jù)的收集工作是與北京、山東及河南省的幾所高校共同合作完成的。首先，為了消除由于區(qū)域文化和經(jīng)濟差異而導(dǎo)致的系統(tǒng)性偏差，我們在調(diào)研對象的選擇上盡可能地分布全國各地區(qū)，例如上海、陜西、河南、湖北、廣東、山東、河北和四川等省市。在此基礎(chǔ)上，以三地的高校為中心劃分了調(diào)研的片區(qū)，由各片區(qū)負(fù)責(zé)人提供各地制造企業(yè)名錄，有目的地選擇潛在調(diào)研對象。我們先對各潛在調(diào)研對象進(jìn)行電話訪問，詢問是否愿意參與到我們的調(diào)研中來，同時我們還向企業(yè)承諾：(1)對參與調(diào)研的企業(yè)所提供的數(shù)據(jù)嚴(yán)格保密；(2)調(diào)研完成后，向參與調(diào)研的企業(yè)提供針對企業(yè)供應(yīng)體系的分析報告。通過電話溝通后，最終確定了232家企業(yè)同意參加本次數(shù)據(jù)調(diào)研工作。最后，我們向各個調(diào)查片區(qū)分派一到二位調(diào)查員，他們大多是高校的教師和研究生，也有一些是專家顧問。并且在開展調(diào)研之前，我們根據(jù)問卷的特點及調(diào)研要求對調(diào)研人員進(jìn)行了集中的培訓(xùn)。在我們所訪問的232家制造企業(yè)中最后共獲得209份相關(guān)本研究問題的有效問卷，有效樣本回收率達(dá)到90．1％。為了檢驗樣本的有效性，我們對樣本的未返回偏差和同源方差進(jìn)行了檢驗。首先，通過比較返回企業(yè)和非返回企業(yè)在規(guī)模、年齡、所有制類型等指標(biāo)上的顯著性，結(jié)果表明在0．05水平上這些變量以及變量間的關(guān)系都不存在顯著的差異，因而非返回偏差對本研究的結(jié)果不會有顯著的影響。其次，我們通過Harman單因子檢驗驗證本文研究所采用的變量和樣本是否存在一般方法誤差。我們對本文用到的所有變量的測量指標(biāo)進(jìn)行了單因子檢驗，發(fā)現(xiàn)沒有出現(xiàn)較大解釋力度的因子，第一個因子只解釋了全部測量指標(biāo)的方差值不足30％。這說明我們的樣本數(shù)據(jù)不存在同源方差問題，樣本具有較好的可靠性。

3．2變量的測量

我們設(shè)計測量變量的具體度量指標(biāo)時，考慮到大多數(shù)的指標(biāo)均來自英文論文，在不改變問題原意的前提下，在翻譯上對問題的提法和陳述方式作了一定的調(diào)整，以使得問卷在文法上更加符合中國人的閱讀習(xí)慣。指標(biāo)度量的問題采用李克特(Likert)七點計分的方法來度量，問卷要求回答者按1—7之間的數(shù)字來衡量特定問題所表示的判斷與企業(yè)或是聯(lián)盟實際情況的吻合程度，1表示最不相同，而7則表示最相同，2～6為中間狀態(tài)。(1)自變量。首先，基于Narver和Slater、Grinstein、Zhou等的研究，采用3個題項測量技術(shù)導(dǎo)向；同時，基于Narver和Slater。。、Kumar等、Li等的研究，我們采用6個題項測量客戶導(dǎo)向。其次，基于當(dāng)前的組織文化理論研究(如Bates等：Bochner和Hesketh：Hofstede等：Wagner)，對集體主義采用3個指標(biāo)進(jìn)行測量，對權(quán)力距離采用3個指標(biāo)進(jìn)行測量，而對風(fēng)險偏好采用4個指標(biāo)進(jìn)行測量。具體測量題項指標(biāo)見表2所示。(2)因變量及控制變量。企業(yè)績效是一個多維度的結(jié)構(gòu)變量，它的測量需要從多重角度進(jìn)行。基于當(dāng)前有關(guān)企業(yè)績效的研究(如Meyer和Gupta；Wiklund和Sheperd)，我們采用5個指標(biāo)測量企業(yè)績效這一因變量(見表2)。此外，結(jié)合本文的研究問題，我們控制了企業(yè)年齡、規(guī)模、所有制類型以及是否上市公司來確保研究結(jié)果的可靠性。之所以選擇這些變量，是因為從組織特征、所有制類型對企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的選擇具有重要影響，同時不同的組織特征和所有制類型企業(yè)也會有明顯的組織文化差異。例如國有企業(yè)偏好追求通過市場擴展實現(xiàn)增長，而非國有企業(yè)(如民營企業(yè)、外資企業(yè))則更多偏好通過追求創(chuàng)新建立獨特競爭優(yōu)勢。此外，與非上市公司相比，上市公司受到政府管理部門(如證監(jiān)會)的干預(yù)程度和監(jiān)控程度更高，他們的戰(zhàn)略導(dǎo)向很難自由地進(jìn)行調(diào)整和選擇，尤其重大的戰(zhàn)略行動和財務(wù)行為都需要通過政府管理部門的許可和監(jiān)控，因此，企業(yè)是否上市的特征直接相關(guān)于本文的核心研究問題，此變量需要被控制。

3．3信度和效度檢驗

3．3．1描述性統(tǒng)計分析

我們首先對所測量的變量進(jìn)行了描述性統(tǒng)計分析。表1給出了自變量、因變量、控制變量的均值、標(biāo)準(zhǔn)差以及變量間的Person相關(guān)系數(shù)。

3．3．2信度和效度檢驗

我們利用CFA方法對變量的信度和效度進(jìn)行檢驗，并計算了各個變量的CompositeReliability(c．R．)值以及各題項的因子載荷，具體結(jié)果見表2所示。首先，對于信度檢驗而言，一個重要的指標(biāo)是成分信度(CompositeReliability)，該指標(biāo)通常不能低于0．5[353。從表中結(jié)果可以看出，所有指標(biāo)的C．R．值都大于0．7，因而被測量的變量具有很好的內(nèi)部一致性。其次，對于效度而言，表中結(jié)果反映出22個測量指標(biāo)的因子載荷(Loading)都在0．6以上，1個測量指標(biāo)的因子載荷為0．57，接近0．6臨界值。由于這些指標(biāo)來自于英文文獻(xiàn)，并較新地應(yīng)用于中國企業(yè)的測量調(diào)查，因而因子載荷接近或超過0．6的臨界值是可以被接受的，測量指標(biāo)具有較好的聚斂效度，表現(xiàn)出良好的可靠性。同時，模型的擬合度情況也達(dá)到了相關(guān)要求(Chi—square『236]=595．41，RMSEA=0．08；sRMR=0．07)。

3．4模型的結(jié)果與分析

本文使用SPSS13．0統(tǒng)計學(xué)軟件對理論概念模型進(jìn)行了回歸方程檢驗。表3給出了假設(shè)理論模型的實證檢驗結(jié)果。從表3的模型回歸檢驗結(jié)果來看，技術(shù)導(dǎo)向和客戶導(dǎo)向?qū)ζ髽I(yè)績效的單一作用都表現(xiàn)出顯著的正向影響作用，支持了假設(shè)1和假設(shè)2；而技術(shù)導(dǎo)向和客戶導(dǎo)向的交互作用對企業(yè)績效表現(xiàn)出顯著的負(fù)向影響作用(13=一0．153，P<0．01)，換句話說，同時追求技術(shù)客戶導(dǎo)向不利于企業(yè)績效的改善，因而支持了假設(shè)3。在檢驗組織文化的調(diào)節(jié)作用方面，實證結(jié)果顯示，集體主義負(fù)向調(diào)節(jié)同時的技術(shù)客戶導(dǎo)向?qū)ζ髽I(yè)績效的負(fù)向影響關(guān)系(B=0．322，P<0．001)，權(quán)力距離的調(diào)節(jié)作用并不顯著，風(fēng)險偏好正向調(diào)節(jié)同時的技術(shù)客戶導(dǎo)向?qū)ζ髽I(yè)績效的負(fù)向影響關(guān)系(B=一0．277，P<0．001)，因而，假設(shè)4和假設(shè)6得到了支持。此外，表中后一個模型與前一個模型相比，R值依次增加，說明后一個模型比前一個模型更為充分合理地解釋因變量的變化假設(shè)5沒有表現(xiàn)出顯著的正向或負(fù)向結(jié)果，這表明權(quán)力距離的文化對同時追求技術(shù)客戶導(dǎo)向的作用過程沒有顯著影響作用。實證的結(jié)果與我們的理論分析預(yù)期存在不一致性，這很可能說明，組織是否能同時追求技術(shù)和客戶導(dǎo)向仍然與管理者的有限關(guān)注能力緊密相關(guān)，而與管理者和職能及員工間的權(quán)力距離程度并不顯著相關(guān)。進(jìn)一步而言，很可能權(quán)力距離形成的是一種計劃命令式的組織行為特征，它并不能完全作用于管理者個人在組織戰(zhàn)略問題上的導(dǎo)向選擇，僅僅更多地影響組織成員在戰(zhàn)略上的執(zhí)行和實施的效率。而集體主義和風(fēng)險偏好的文化都可以直接影響管理者個人的行為，也間接影響了對不同戰(zhàn)略導(dǎo)向追求和執(zhí)行的過程。因而，如果管理者能夠在有精力同時關(guān)注不同的戰(zhàn)略，那么在權(quán)力距離大的組織中，組織成員仍然可以按照管理者的計劃命令和任務(wù)分配同時開展對不同戰(zhàn)略的執(zhí)行，并不影響管理者對戰(zhàn)略導(dǎo)向的不同選擇和決策。從這一點上來，假設(shè)5的不顯著結(jié)果給予了我們重要的管理實踐啟示。

篇2

一、校園文化重組和優(yōu)選的重要意義

隨著學(xué)院組織機構(gòu)的合并，各小學(xué)院校園文化都被帶到新學(xué)院進(jìn)行組合，這種組合是必然的，無形的。但卻是對新學(xué)院的生存和發(fā)展關(guān)系重大的，假如各小學(xué)院的優(yōu)良校園文化得到很好的組合并發(fā)揚光大，將有利于新學(xué)院的發(fā)展和壯大，其效果是1+1%26gt;2的；反之，假如各小學(xué)院原有校園文化中的優(yōu)點被丟失，缺點相融合，則不利于新學(xué)院的發(fā)展和壯大，其效果是1+1%26lt;2。由此可見，新學(xué)院的組建中，有必要對原有各小學(xué)院的校園文化進(jìn)行分析和篩選，找出其優(yōu)點和缺點，發(fā)揚優(yōu)點，改進(jìn)缺點，以便建設(shè)更加優(yōu)秀的新學(xué)院的校園文化氛圍。例如，煙臺職業(yè)學(xué)院是由5個小型職業(yè)學(xué)院（校）合并而成的，我們假定這5個小型學(xué)院（校），就是學(xué)院合并后的A、B、C、D、E5個校區(qū)。A校區(qū)原來的教學(xué)制度規(guī)定，教師必須提前5分鐘走進(jìn)教室，了解上次課堂教學(xué)的效果，穩(wěn)定學(xué)生的情緒。這樣做的結(jié)果有兩條優(yōu)點摘要：一是有利于教師的為人師表，使學(xué)生從教師的行為中心得到教師的敬業(yè)精神；二是有利于教師了解學(xué)生的學(xué)習(xí)狀況，提高教學(xué)的針對性。其他四個校區(qū)的教學(xué)制度中，都沒有這個規(guī)定。那么，新學(xué)院成立后，就應(yīng)該在有關(guān)的教學(xué)文件中，對這一規(guī)定進(jìn)行重申。這樣以來，新學(xué)院的常規(guī)教學(xué)秩序，就建立在了一個科學(xué)、先進(jìn)的基礎(chǔ)之上，由此形成的校園文化，便是教師以身作則的敬業(yè)精神對學(xué)生的潛移默化地影響功能，這種功能將使學(xué)生長期受益。

二、校園文化重組和優(yōu)選的具體做法

校園文化包括的范圍很廣，既包括各種明文規(guī)定的制度，又包括一些不成文的習(xí)慣做法。要形成一種新的校園文化，其具體做法有摘要：

1.組織有關(guān)處室搜集、整理和分析各校區(qū)原有內(nèi)部管理制度，從中進(jìn)行優(yōu)選。新學(xué)院組建開始，為維持正常的教學(xué)秩序，各項內(nèi)部管理制度即校規(guī)校紀(jì)都要重新制定。最省事的辦法就是搜集、整理和分析各校區(qū)原有內(nèi)部管理制度，進(jìn)行整理和分析篩選，從中優(yōu)選出最有利于新學(xué)院發(fā)展和壯大的內(nèi)部管理制度條款，作為新學(xué)院的新制度頒布并實施。例如，教務(wù)處分析了各校區(qū)原有教學(xué)文件的格式、內(nèi)容及要求，修改制定出了新的教案、教學(xué)計劃、試卷分析等格式及要求，頒布并實施。

2.組織各處室有關(guān)人員，到同類學(xué)院去學(xué)習(xí)和訪問，以便吸收其成熟的辦學(xué)經(jīng)驗。

煙臺職業(yè)學(xué)院組建初期，學(xué)院曾分期分批地組織有關(guān)人員，到外地同類學(xué)院去參觀學(xué)習(xí)，吸收其他學(xué)院的先進(jìn)經(jīng)驗，博采眾家之長為我所用，以便使本院的新制度、新校風(fēng)更具有現(xiàn)代化的特征。例如，學(xué)院校園內(nèi)的雕塑、標(biāo)語、條幅、制度公告以及校徽、校訓(xùn)，都為新的、優(yōu)良的校園文化的形成起到了積極的功能。

3.組織全院師生對校園文化建設(shè)積極研討，選擇出有利于學(xué)院發(fā)展的校園文化，并作為新學(xué)院的校園文化。

學(xué)院以企業(yè)文化探究為名，組織學(xué)生和老師探究了校園文化和企業(yè)文化的關(guān)聯(lián)，以及哪些校園文化現(xiàn)象是積極向上的，有利于學(xué)院發(fā)展的；哪些校園文化現(xiàn)象是落后的，不利于學(xué)院發(fā)展的。并且以研討會和講演比賽的方式，組織師生進(jìn)行了分級研討，最后，將研討資料匯總到學(xué)校有關(guān)部門，進(jìn)行匯總和篩選。

通過以上活動，達(dá)到了三個目標(biāo)摘要：

（1）使學(xué)生對校園文化現(xiàn)象中的優(yōu)劣進(jìn)行了熟悉和剖析，有利于培養(yǎng)學(xué)生明辨是非的能力。同時，也是對全體學(xué)生有意義的教育活動。

（2）學(xué)生學(xué)會了研討現(xiàn)實新問題的方法，學(xué)會了調(diào)查探究的方法和互聯(lián)網(wǎng)的更有意義的使用方法。熟悉到上網(wǎng)除了聊天以外，還可以做更有意義的探究工作。

（3）師生的關(guān)系更加密切，因為通過這樣的活動，使師生除了課堂上的教學(xué)關(guān)系之外，有了更多的接觸機會。學(xué)生從教師的指導(dǎo)中獲得了更多的學(xué)習(xí)和探究新問題的方法。

4.在全學(xué)院范圍內(nèi)，組織“兩個轉(zhuǎn)變”的大討論，通過討論使全院師生明確辦學(xué)方向。

煙臺職業(yè)學(xué)院是由幾個小型的職業(yè)學(xué)院（校）組成的，其中有中職教育和普通高等教育，也有成人教育和高等職業(yè)教育，各自都有一套原有的辦學(xué)理念。為了統(tǒng)一思想，明確辦學(xué)方向，學(xué)院在全體師生中展開了大討論，討論的題目有兩個摘要：一是如何完成中專教育向高等教育的轉(zhuǎn)變；二是如何完成普通教育向高職教育的轉(zhuǎn)變。

通過大討論，使全體師生熟悉到學(xué)院在煙臺經(jīng)濟發(fā)展中的功能和地位，熟悉到服務(wù)于地方經(jīng)濟的辦學(xué)宗旨，明確了從中職教育向高等教育轉(zhuǎn)變、從普通教育向職業(yè)教育轉(zhuǎn)變的意義、方法和努力的方向。最后，選擇討論中形成的優(yōu)秀論文刊登在校報上，以展示其成果。

篇3

1.2企業(yè)文化建設(shè)有利于塑造企業(yè)良好的形象

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)的資產(chǎn)，建立良好的企業(yè)文化是企業(yè)在市場競爭中取得優(yōu)勢的條件之一。隨著我國市場經(jīng)濟體制的建立與完善，市場需求與競爭成為企業(yè)生產(chǎn)與經(jīng)營的目標(biāo)，企業(yè)競爭中制勝的因素趨向多元化發(fā)展，如人才競爭、科技競爭、產(chǎn)品競爭、價格競爭和品牌競爭。企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢，企業(yè)重視企業(yè)的文化建設(shè)，這樣才能提升企業(yè)的競爭實力，擴大企業(yè)知名度。

2中小企業(yè)文化建設(shè)存在的問題

2.1對企業(yè)文化認(rèn)識不夠，意識淡薄

企業(yè)的管理者過多的重視企業(yè)的盈利能力，為對企業(yè)的文化不夠重視，使企業(yè)缺少企業(yè)文化內(nèi)涵，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。部分企業(yè)的管理者對企業(yè)文化的理解比較偏激，認(rèn)為大企業(yè)才有文化，小企業(yè)無需進(jìn)行文化建設(shè)。企業(yè)完全缺乏文化理論的指導(dǎo)，對企業(yè)文化建設(shè)認(rèn)識不夠。部分企業(yè)員工認(rèn)為企業(yè)舉行各種娛樂活動就是企業(yè)文化，有些員工認(rèn)為企業(yè)做廣告、產(chǎn)品推介會議等活動就是在進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)員工的這種錯誤認(rèn)識和輕視文化建設(shè)，導(dǎo)致企業(yè)文化建設(shè)流于形式，使企業(yè)文化與企業(yè)盈利相脫離。

2.2企業(yè)文化建設(shè)流于形式，缺乏文化內(nèi)涵

部分企業(yè)的管理者憑借主觀意斷設(shè)計標(biāo)語或口號，缺乏對企業(yè)文化內(nèi)涵的深刻理解和企業(yè)的經(jīng)營理念，忽視了企業(yè)文化對企業(yè)管理和生產(chǎn)經(jīng)營所起的作用，使企業(yè)文化建設(shè)流于形式，不能體現(xiàn)出企業(yè)文化存在的價值，員工的凝聚力和企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。雖然，部分企業(yè)的管理者意識到文化建設(shè)的必要性，但是盲目的移植其他企業(yè)的文化或者文化建設(shè)偏離企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，導(dǎo)致企業(yè)文化的優(yōu)勢不能夠發(fā)揮。

2.3企業(yè)文化個性不足，缺乏創(chuàng)新

企業(yè)文化體現(xiàn)了企業(yè)的管理思想和管理方式，是企業(yè)的軟實力。企業(yè)文化的建設(shè)應(yīng)該與企業(yè)的性質(zhì)和發(fā)展歷史相結(jié)合，應(yīng)該具有鮮明的自身特色和獨創(chuàng)性。一些企業(yè)在文化建設(shè)中缺乏個性和創(chuàng)新精神，沒有結(jié)合企業(yè)的實際情況培育自己獨有的企業(yè)文化，這樣的企業(yè)文化對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展所起得作用很小。一些企業(yè)的管理者對社會文化不夠重視，企業(yè)文化的建設(shè)與社會文化想脫節(jié)，導(dǎo)致文化成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石。

3中小企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)采取的對策

3.1正確理解和認(rèn)識企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的靈魂，是企業(yè)的核心價值和經(jīng)營理念的體現(xiàn)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)成為企業(yè)文化建設(shè)的倡導(dǎo)者和實踐者，以積極、主動的態(tài)度去推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，用自己的行動在踐行企業(yè)文化理念和經(jīng)營思路、樹立良好工作作風(fēng)上做出表率，保證企業(yè)文化建設(shè)的順利展開。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，結(jié)合自己企業(yè)的自身特點，與員工一起共同參與企業(yè)文化建設(shè)，成為企業(yè)文化建設(shè)的橋梁和紐帶，把企業(yè)文化建設(shè)不斷推向一個新的發(fā)展階段，更好地促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

3.2提高員工整體素質(zhì)，共同推進(jìn)文化建設(shè)

企業(yè)員工是企業(yè)文化的創(chuàng)造者，也是企業(yè)文化的承載者和實踐者，在企業(yè)文化建設(shè)中發(fā)揮著積極的促進(jìn)作用。建設(shè)優(yōu)質(zhì)的企業(yè)文化，必須提升企業(yè)員工的素質(zhì)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要注重提高員工的素質(zhì)，通過宣傳和學(xué)習(xí)使員工認(rèn)同的企業(yè)文化，用自己的言行傳播企業(yè)的價值觀和經(jīng)營理念，使成功的企業(yè)精神滲透到每一位員工的思想中，影響員工的理念和行為，進(jìn)而在企業(yè)內(nèi)部形成一種共識、一種文化力、一種凝聚力。

3.3制定企業(yè)文化戰(zhàn)略

企業(yè)文化戰(zhàn)略的制定是企業(yè)文化戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)，也是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要保證，它關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。企業(yè)文化戰(zhàn)略作為企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)遵循的準(zhǔn)則，必須明確如何根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的要求，調(diào)整價值體系，確立新觀念和新意識。由于不同企業(yè)之間所處的行業(yè)性質(zhì)的不同，企業(yè)發(fā)展的規(guī)模和發(fā)展階段的不同，企業(yè)文化的發(fā)展戰(zhàn)略模式也應(yīng)該結(jié)合企業(yè)自身特點和發(fā)展實際來確定，應(yīng)依據(jù)企業(yè)內(nèi)外部自身條件的分析與預(yù)測，制定出符合本企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的文化戰(zhàn)略。

篇4

（一）基層師生的創(chuàng)造精神得不到尊重

決策前缺乏調(diào)研，忽視征求師生的意見。重大決策前缺乏論證和必要的實驗，導(dǎo)致決策缺乏科學(xué)性和可行性。決策與執(zhí)行脫節(jié)，決策過程缺乏具體執(zhí)行者的參與，得不到師生的支持，執(zhí)行難度加大，效果差強人意。由于缺乏民主氛圍，師生的創(chuàng)造精神被壓制，工作主動性不足，“應(yīng)付差事”思想蔓延，導(dǎo)致學(xué)校工作缺乏活力。

（二）學(xué)校工作缺乏連續(xù)性，內(nèi)涵建設(shè)進(jìn)展緩慢

教學(xué)工作是大學(xué)的三大職能之一。對于新建高職院校來講，教學(xué)工作是重中之重，所有工作都必須圍繞“教學(xué)”這一中心工作進(jìn)行，教學(xué)工作必須有連續(xù)性。新建高校在建校初期，教學(xué)工作處于摸索期，沒有一個固定的模式，隨著主管領(lǐng)導(dǎo)的更替，教學(xué)模式和要求在不停地變動。但是在成長期，學(xué)校應(yīng)該初步找到適合學(xué)校的教學(xué)模式，在此基礎(chǔ)上不斷完善。除了教學(xué)工作，科研和直接服務(wù)社會也是高校的職能。運城職業(yè)技術(shù)學(xué)院在這兩方面的工作還很薄弱，教師科研缺乏必須的電子數(shù)據(jù)庫，每年教師發(fā)表的論文和參與的課題屈指可數(shù)。學(xué)校各專業(yè)直接服務(wù)社會的工作幾乎沒有啟動，現(xiàn)階段，直接服務(wù)社會的工作幾乎是個別教師的個體行為。

（三）教師缺乏學(xué)術(shù)自，“教”與“學(xué)”割裂，教學(xué)工作缺乏協(xié)調(diào)性

學(xué)校集權(quán)的特色明顯，教學(xué)工作也不例外，行政主導(dǎo)教學(xué)，沒有形成“專家治學(xué)”的氛圍。在管理上，教學(xué)系統(tǒng)和學(xué)生管理系統(tǒng)屬于兩個平行的領(lǐng)導(dǎo)各自管理，增加了協(xié)調(diào)的工作量和難度，兩個系統(tǒng)各自的目標(biāo)不盡相同，導(dǎo)致教師的“教”和學(xué)生的“學(xué)”割裂，最終沒有一個系統(tǒng)的目標(biāo)能完全實現(xiàn)。

（四）教師學(xué)習(xí)動力不足，成長緩慢

教師的“教”和學(xué)生的“學(xué)”相輔相成。新建高職院校的大部分學(xué)生沒有養(yǎng)成良好的學(xué)習(xí)習(xí)慣，教師要把大部分精力放在培養(yǎng)學(xué)生的學(xué)習(xí)習(xí)慣上，在專業(yè)方面缺乏緊迫性，導(dǎo)致很多教師除了基本的教學(xué)工作之外，很少做科研工作，學(xué)習(xí)動力不足，成長緩慢。

二、民辦高校成長期組織文化存在問題的原因分析

（一）管理人員專業(yè)性不強，專業(yè)素質(zhì)亟待提高

管理人員缺乏系統(tǒng)的管理專業(yè)教育或者培訓(xùn)，僅憑經(jīng)驗和感覺工作，導(dǎo)致學(xué)校的管理缺乏科學(xué)性。學(xué)校缺乏相應(yīng)的管理培訓(xùn)計劃，管理人員職業(yè)生涯缺乏方向，專業(yè)素質(zhì)提升緩慢。

（二）教師缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃的引導(dǎo)和支持

學(xué)校的青年教師比例達(dá)到90%以上，青年教師走上工作崗位以后對教師職業(yè)的發(fā)展靠自己摸索，學(xué)校的培訓(xùn)和引導(dǎo)工作力度不夠。比如，教師職業(yè)發(fā)展所必須的學(xué)歷和職稱提升扶持計劃和相應(yīng)的配套措施(學(xué)費的分擔(dān)比例和工作量的減免等)。

（三）評價體系和薪酬體系不合理，教師缺乏動力

現(xiàn)行的評價體系流于形式。評價體系中服務(wù)對象的評價流于形式，評價工作缺乏客觀性和公正性。薪酬體系不合理，薪酬和個人的貢獻(xiàn)不能成正比，激勵作用較弱。教師不能被客觀、公正的評價和激勵，缺乏工作動力。

三、民辦高校成長期組織文化建設(shè)對策

（一）重新定位職能部門，建立“專家治學(xué)”的管理體制

改變過度集權(quán)的管理體制，適當(dāng)分權(quán)和授權(quán)。重新定位職能部門的職責(zé)，建立服務(wù)型部門，改變職能部門“唯上不唯下”的工作作風(fēng)，將職能部門定位為服務(wù)和協(xié)調(diào)。給予學(xué)校系部充分的信任，加大系部的自主和自治權(quán)，建立目標(biāo)責(zé)任制，建立“專家治學(xué)”的管理體制。

（二）建立公平、公正的評價體系和薪酬體系，激發(fā)教師的積極性

學(xué)校的發(fā)展歸根結(jié)底要靠教師，激發(fā)教師的積極性是學(xué)校發(fā)展的第一要務(wù)。建立主要以當(dāng)期工作業(yè)績?yōu)橐罁?jù)的評價體系，指標(biāo)體系必須客觀可衡量，盡可能剔除主觀性的指標(biāo)；評價工程和結(jié)果盡可能公開，全員參與，防止暗箱操作，保證公平性。改革以學(xué)歷、學(xué)校、職稱為主要依據(jù)的薪酬體系，建立以評價體系為依據(jù)的薪酬體系，使評價結(jié)果和薪酬體系成正比，消除評價體系和薪酬體系之間的鴻溝。

（三）建立完善的培訓(xùn)體系，提高管理人員和教師的專業(yè)素質(zhì)，建立學(xué)習(xí)型校園

將管理人員的培訓(xùn)計劃列入每年的工作計劃，定期培訓(xùn)管理人員，提升管理人員的專業(yè)素養(yǎng)。建立輪崗制度，定期將管理人員和教師換崗，一方面加強管理人員在教學(xué)方面的素養(yǎng)，另一方面也可以選擇更適合的管理人員。建立教師定期培訓(xùn)計劃，除了“國培計劃”和“省培計劃”之外，學(xué)校也要有自己的教師培訓(xùn)計劃，以此提升教師學(xué)歷，為教師在教科研方面的提升提供更多的方便和服務(wù)。

篇5

其次，在學(xué)校的管理中，人們?nèi)找孀⒅匾匀藶楸镜墓芾恚辉偈菃渭兘邮芸茖拥牡燃壓鸵?guī)章制度的約束，這時一種強勁的組織文化就發(fā)揮了它不可替代的軟滲透作用。

最后，學(xué)校組織文化在塑造學(xué)校形象，內(nèi)化學(xué)校管理，無形操控學(xué)校實務(wù)的同時，也以一種內(nèi)在的精神感染每一個處于這個學(xué)校組織中的管理者，教師及至學(xué)生，是一種潛在的教育資源，貫穿于學(xué)校組織的各各方面。

2學(xué)校組織文化的出現(xiàn)

在西方，最初的組織文化等同于公司文化或企業(yè)文化。隨著研究的深入，組織文化被用于指稱一切社會組織中的文化。20世紀(jì)80年代，人們把“組織文化”概念正式納入教育研究領(lǐng)域，試圖借用組織文化研究的一些觀點來分析學(xué)校組織的特性等，從而掀起了學(xué)校組織文化研究的熱潮。

什么是組織文化呢？對組織文化的界定向來是各說紛紜，莫衷一是。組織文化由共享的信仰、種種期望、價值觀以及組織成員行為的規(guī)范所組成。在任何一個組織中，非正式的文化與正式的文化的組織結(jié)構(gòu)相互作用，控制著組織系統(tǒng)對“這里的行事方式”形成總體上的清晰認(rèn)識。組織甚至強于科層制，它是把人們凝聚在一起的膠合劑，并像屏幕一樣，通過它可以觀察世界。

就像其他組織一樣，教育系統(tǒng)必定是在來自外部的、政治的、經(jīng)濟的、人口狀況的以及立法機關(guān)的強有力的影響下運行的。種種來自學(xué)校內(nèi)部的造成不確定程度的力量也發(fā)揮著它們的作用。這些來自內(nèi)部的力量是強有力的。擁有一系列興趣和能力、由抽象的目標(biāo)所指引、運用不確定的教學(xué)技術(shù)的教師和學(xué)生需要某種東西把學(xué)校各項零星雜碎的活動聯(lián)系在一起，這種東西通常就是學(xué)校組織文化。

3塑造強勁的學(xué)校組織文化提高學(xué)校的有效管理

學(xué)校組織文化理論是一種新興的管理理論，對學(xué)校管理具有重大的意義和作用，既然如此，那么如何構(gòu)建一種強勁、優(yōu)秀的學(xué)校組織文化就成為整個問題的核心，筆者認(rèn)為可以從以下幾個方面探討：

3.1組織機構(gòu)與學(xué)校組織文化

不同的教育科層結(jié)構(gòu)是否會以一種方式或另一種方式影響學(xué)校的組織文化進(jìn)而影響有效的學(xué)校管理呢，答案是肯定的。合理、科學(xué)地設(shè)置組織機構(gòu)，是構(gòu)建優(yōu)秀的學(xué)校組織文化的基礎(chǔ)，是保證教育管理有效性的重要前提。一般來說，教育組織機構(gòu)建設(shè)既要體現(xiàn)現(xiàn)代科學(xué)管理的一般原則，又要體現(xiàn)教育管理的特殊性，具體說來，有以下原則：

（1）目標(biāo)一致原則：在設(shè)置各種組織機構(gòu)時，各機構(gòu)的目標(biāo)必須與系統(tǒng)目標(biāo)相一致，使系統(tǒng)目標(biāo)的實現(xiàn)有保證，子系統(tǒng)目標(biāo)的實施有方向。學(xué)校組織文化是凝聚力和向心力的體現(xiàn)，確立共同的目標(biāo)是塑造組織文化的第一步。

（2）任務(wù)歸一原則：指同類性質(zhì)的活動與任務(wù)歸到同一組織機構(gòu)中，避免踢皮球、推卸責(zé)任、無人承擔(dān)任務(wù)的情況。使各機構(gòu)明確自身的責(zé)任和義務(wù)，這是形成良好組織文化的人文基礎(chǔ)。（3）分層管理原則：在強調(diào)統(tǒng)一指揮的前提下，還要實行分層管理，下放給各管理層相應(yīng)的自和自治權(quán)。

（4）機構(gòu)精簡原則：指為完成管理任務(wù)所設(shè)置的組織機構(gòu)要精簡。精簡的組織機構(gòu)使整個組織看上去整潔、干煉、人員適當(dāng)，從而提高整個教育組織的工作效率。

（5）渠道暢通原則：決策和指令要能準(zhǔn)確、迅速地下達(dá)，執(zhí)行情況和效果及師生意見、建議要能及時反映上去，都需要建設(shè)暢通的傳達(dá)渠道。這是使組織文化自上而下，自下而上貫穿整個組織的必備條件，也是保證管理有效性的重要條件。

3.2組織制度與學(xué)校組織文化

要塑造強勁、優(yōu)秀的學(xué)校組織文化僅有科學(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，我們還需要在制度層面上加以約束和指導(dǎo)。為教師和管理者提供和平共處的非正式的不干預(yù)“契約”或“協(xié)議”，常常作為組織文化的一部分而表現(xiàn)出來。

在復(fù)雜的教育系統(tǒng)中，教育個體需求的滿足與追求的實現(xiàn)，離不開各種規(guī)則，這就是我們所說的教育組織制度。教育制度引導(dǎo)著教育個體的行為方式，規(guī)范著整個學(xué)校組織的教學(xué)管理秩序，決定著教育事業(yè)的基本走向。甚至可以說，每一個接受過教育的人，都是由教育制度塑造的，盡管每一個人都有著自己的個性，但每一個人的知識結(jié)構(gòu)與價值取向，都是當(dāng)下教育制度的代言人。從這個意義上說，一個學(xué)校的組織文化也是這個學(xué)校組織制度的塑造和代言，制度的影響與人的行為規(guī)范這本身就在無形中塑造了一種組織文化，因此，一個學(xué)校組織制度的建立與完善也直接或間接地影響了這個學(xué)校的組織文化。

3.3組織環(huán)境與學(xué)校組織文化

環(huán)境是組織的社會層面，幾乎包括組織及其成員有關(guān)的任何事物，學(xué)校組織環(huán)境包含了許多聚合在一起的力量，將會影響學(xué)校組織文化進(jìn)而影響學(xué)校組織管理績效。要理解組織環(huán)境與組織文化的關(guān)系就不能脫離環(huán)境的情境特征。

3.4組織溝通與學(xué)校組織文化

順暢的學(xué)校組織溝通是傳遞學(xué)校組織文化的有效途徑。在學(xué)校組織文化中，溝通的目的和功能主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）控制：通過正式或非正式溝通使組織成員表現(xiàn)出組織者所期望的行為，以形成共同的學(xué)校文化；

（2）激勵：有效的溝通可以強化組織成員的既成的為組織文化所認(rèn)同的行為并加以鼓勵；

（3）情感表達(dá)：情感也是維系組織文化的重要方面，通過溝通增加組織成員彼此了解、交融情誼、加強良好的團體關(guān)系，從而形成期望的學(xué)校組織文化。

有效的溝通都會增加成員的生產(chǎn)力與向心力。在學(xué)校中透過溝通可以達(dá)成觀念上的共識，透過協(xié)調(diào)可以取得行動的的一致性。故溝通協(xié)調(diào)是組織達(dá)到目標(biāo)最重要的手段，也是塑造學(xué)校組織文化的關(guān)鍵。

由此可見，要塑造一種強勁、優(yōu)秀的學(xué)校組織文化不是單單哪一個方面可以決定的，它需要組織各個環(huán)節(jié)的緊密配合，需要組織成員的團結(jié)協(xié)作。塑造一種強勁、優(yōu)秀的學(xué)校組織文化必定為現(xiàn)代學(xué)校管理打開一扇新的大門。

摘要：教育的管理，是一種以人為對象的管理。它的最高境界，絕不只是約束和規(guī)范，更不是居高臨下的控制和干預(yù)，而是應(yīng)該而且必須有更重要的內(nèi)涵。這就是組織文化的滲透。從組織文化的角度探討其對學(xué)校管理的重要作用。

關(guān)鍵詞：學(xué)校組織文化；學(xué)校管理

參考文獻(xiàn)

［1］（美）漢森著；馮大鳴譯．教育管理與組織行為［M］．上海：上海教育出版社，2004，（12）．

篇6

(一)大學(xué)生寢室文化的結(jié)構(gòu)

從寢室文化的表現(xiàn)形式來理解，大學(xué)生寢室文化具有兩種表現(xiàn)形式:表層文化和深層文化。所謂表層文化是指大學(xué)生寢室里的具有表現(xiàn)性的生活現(xiàn)象，如寢室的公共設(shè)施、布置、消費行為、交際方法、娛樂行為、興趣愛好等等。而深層文化則是指大學(xué)生在寢室生活中所反映出來的觀念，如思想觀念、心理心態(tài)、思維方式、人為行為等。其中深層文化是大學(xué)寢室文化的實質(zhì)內(nèi)容，表層文化則是深層文化的外在表現(xiàn)。此外，大學(xué)生寢室文化不僅蘊含理性的成分，也包括人的情感、意志以及以非邏輯形式出現(xiàn)的幻想、想象、直覺、靈感等非理性因素。作為一個特殊的文化載體，經(jīng)過長期的相處，每個寢室都會慢慢形成自己的風(fēng)格，寢室之間各有特色，這也使寢室文化更加的多元化和網(wǎng)絡(luò)化。

(二)大學(xué)生寢室文化的功能

大學(xué)生寢室文化因為結(jié)構(gòu)取向的不同而體現(xiàn)出正負(fù)功能。

1、寢室文化作為校園文化的一個子系統(tǒng)，相對一般校園文化而言，大學(xué)生寢室文化不僅具有教育思想、陶冶情操、啟迪智慧、交往人際、娛樂身心等基本功能之外，還具有養(yǎng)成和諧意識、培育人文情懷、提升國家理念等獨特的育人作用。為此，我們須正視大學(xué)生寢室非理性因素的文化事實，把大學(xué)生的思想和行為引導(dǎo)到正確的方向上來。

2、其負(fù)功能主要表現(xiàn)為在一些落后的寢室文化對寢室成員健康成長和整個寢室以后的發(fā)展形成的負(fù)面作用，也隱性存在大量的灰色潛流，弱化了寢室文化的教育的功能。

三、大學(xué)生寢室文化中常見的問題

寢室文化雖然受到大學(xué)生自身素質(zhì)及宿舍管理者的約束，但主流文化、社會文化、校園文化、家庭文化等各種其他文化也會對寢室文化產(chǎn)生影響和沖擊。

1、大學(xué)生寢室文化結(jié)構(gòu)的深刻變革但其組織功能滯后

隨著社會主義市場經(jīng)濟的深入和高教改革的深化，高等教育也開始進(jìn)行了轉(zhuǎn)型。高校教學(xué)也變得更加多樣性，具有完全學(xué)分制、彈性學(xué)制、流動教室制等多種學(xué)制。傳統(tǒng)班級的概念逐漸淡化，而相對比較固定的寢室取代教室成為大學(xué)生一天中停留時間最長的地方。據(jù)統(tǒng)計，我國高校學(xué)生每人每天平均在寢室停留的時間大約14個小時，除去睡眠時間，每天約有6個小時在寢室度過，占整個課余時間的80%以上。2004年，教育部頒布的《關(guān)于切實加強高校學(xué)生住宿管理的通知》中規(guī)定:“為進(jìn)一步加強學(xué)生住宿管理，原則上不允許學(xué)生自行在校外租房居住”。根據(jù)這項通知寢室就成為絕大多數(shù)大學(xué)生休息、學(xué)習(xí)、生活的最重要、最基本的場所。大學(xué)生在寢室的生活時間增多，對寢室的依賴性也增強。寢室作為高校一個相對穩(wěn)定的環(huán)境，其獨立性隨之凸現(xiàn)出來。

2、寢室文化負(fù)功能膨脹，削弱了寢室文化的育人功能

主要表現(xiàn)為一些落后的寢室文化對寢室成員的成長和整個寢室的文化養(yǎng)成產(chǎn)生負(fù)面作用。物質(zhì)文化方面———缺乏人性化設(shè)計的寢室設(shè)計理念;制度文化方面———“以管為主”的傳統(tǒng)教育模式與“服務(wù)育人”的現(xiàn)代教育理念互相矛盾;行為文化方面———以網(wǎng)絡(luò)化背景的行為規(guī)范邊界模糊;精神文化方面———大學(xué)精神的淡化、人際關(guān)系的冷漠與負(fù)面情緒的滋生。許多高校的寢室文化建設(shè)僅僅停留在對作息制度和衛(wèi)生的管理等表面文化，只關(guān)注到了文化建設(shè)的表層和中層，而忽視了對大學(xué)生內(nèi)心的建設(shè)，沒有進(jìn)行深層次的建設(shè)。

3、大學(xué)生“禁婚令”被解除，管理機制等不能適應(yīng)寢室文化建設(shè)的要求

高校公寓管理人員低質(zhì)、低效的服務(wù)以及不盡人意的公寓文化設(shè)施，導(dǎo)致學(xué)生的合法權(quán)益不時受到侵害，由此引發(fā)學(xué)生對學(xué)校工作的強烈不滿，給大學(xué)生寢室文化建設(shè)的效果產(chǎn)生了極大的抵消作用和副作用，使得大學(xué)生寢室文化建設(shè)的效果大打折扣。

4、網(wǎng)絡(luò)文化的負(fù)面影響對寢室文化建設(shè)的沖擊

部分學(xué)生沉溺于電腦游戲、網(wǎng)絡(luò)，與其他人交流減少、影響著其他學(xué)生的寢室的作息規(guī)律和正常秩序。因上網(wǎng)造成的寢室人際關(guān)系淡漠、學(xué)習(xí)成績下降等現(xiàn)象也是必須予以關(guān)注和解決的重點問題。

5、社會環(huán)境的變革對寢室文化的負(fù)面影響及人際交往矛盾凸顯

改革開放以來，我國的經(jīng)濟和社會結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了深刻的變動，在這種思想大活躍、觀念大碰撞、文化大交融的社會條件下，隨著我國第一代獨生子女進(jìn)入高校，“以自我為中心”的觀念和行為開始在高校中滋長和蔓延，由這種觀念導(dǎo)致的不良后果就是寢室成員間沖突頻繁。近年來發(fā)生的暴力現(xiàn)象、施虐現(xiàn)象、群毆現(xiàn)象、自殺現(xiàn)象、精神疾病現(xiàn)象、心理健康指數(shù)下滑現(xiàn)象等諸多現(xiàn)象反映出非理性因素的重視不夠，而這已經(jīng)影響和制約了寢室文化育人功能的發(fā)揮，偏離了大學(xué)生寢室文化建設(shè)的本質(zhì)。因而，須從人學(xué)的理論視野對大學(xué)生寢室文化進(jìn)行新的解讀和構(gòu)建。

四、構(gòu)建大學(xué)生寢室文化的方法

1、建立“學(xué)習(xí)型寢室”奠定了良好基礎(chǔ)

寢室作為高校學(xué)生中活動的最小單元，每個寢室一般住4～8個人，剛好能夠形成“學(xué)習(xí)型組織”建設(shè)中的一個小組織，而且學(xué)生課余時間大都待在寢室，因此寢室是高校學(xué)風(fēng)建設(shè)的重要陣地。當(dāng)代大學(xué)生的主流是積極的、正面的，有實現(xiàn)自我價值的目標(biāo)，有奮發(fā)向上的渴望，這些都為應(yīng)用“學(xué)習(xí)型組織”建立“學(xué)習(xí)型寢室”奠定了良好的理論基礎(chǔ)。

2、對寢室成員施以學(xué)風(fēng)正相關(guān)影響

“學(xué)習(xí)型組織”理論應(yīng)用于高校最基本單元———寢室，通過建立“學(xué)習(xí)型寢室”改善目前寢室學(xué)風(fēng)建設(shè)中存在的不良風(fēng)氣，同時以通過各類特色寢室的引導(dǎo)，在激發(fā)興趣的基礎(chǔ)上，建設(shè)學(xué)習(xí)型寢室，逐步形成從個體—寢室—公寓—院區(qū)—學(xué)校的整體化學(xué)風(fēng)建設(shè)體系。

3、建立“學(xué)習(xí)型寢室”需要有堅實的基礎(chǔ)

“學(xué)習(xí)型寢室”是加強學(xué)風(fēng)建設(shè)的內(nèi)在要求和有力抓手。要通過加強和改進(jìn)學(xué)生的思想政治教育，喚醒學(xué)生與強化學(xué)生的主體意識，健全和完善學(xué)生的主體人格，幫助學(xué)生樹立正確的世界觀、人生觀和價值觀，以此來達(dá)到改善學(xué)生素質(zhì)的目的。要走進(jìn)學(xué)生的精神世界和心理世界，增強思想引導(dǎo)和心理疏導(dǎo)，通過理想和信念教育，幫助學(xué)生建立正確的人生目標(biāo)，從而使學(xué)生達(dá)到思想政治教育的目標(biāo)和要求，通過自覺學(xué)習(xí)、修養(yǎng)、反省、總結(jié)、批評、改造等方式，使學(xué)生的學(xué)習(xí)能力和個人素養(yǎng)不斷增強。

4、組建寢室團隊學(xué)習(xí)共享機制

心智模式是根深蒂固于心中，影響我們認(rèn)知、了解這個世界的思維。我們通常不易察覺自己的心智模式，以及它對行為的影響。通過成員的改善心智模式達(dá)到團隊建立共同改變，創(chuàng)造出一個更有利于人性發(fā)展的氛圍。在促進(jìn)寢室團隊學(xué)習(xí)的過程中，要充分發(fā)揮交相互交流互相討論的作用，使每個成員都能說出心中的設(shè)想，然后共同思考，在探討和對話中促進(jìn)團隊的合作和增進(jìn)團隊學(xué)習(xí)，建立學(xué)習(xí)互動及學(xué)習(xí)共享機制，使成員能獲得更多的知識信息，從而體會到學(xué)習(xí)樂趣，進(jìn)一步激發(fā)隊員的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)造力。

篇7

工會是由廣大勞動者組成的群眾組織，有著廣泛的群眾基礎(chǔ)和完善的組織體系，代表并維護(hù)職工的利益。大到公司，小到班組，都可成為工會組織的形式。其內(nèi)部管理貫通，上下級關(guān)系明確，能夠?qū)⒅贫然蛘呗鋵嵉絺€人。在國有企業(yè)文化建設(shè)中，通過工會組織可迅速將企業(yè)文化傳播，通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、報紙刊物，或以廣播和板報的形式宣傳企業(yè)文化。基層職工是企業(yè)的基礎(chǔ)，工會具有較強的凝聚力，可對其進(jìn)行有效組織，深入到勞動者內(nèi)部，加強溝通，了解勞動者的心理。同時加以合適的引導(dǎo)教育，促進(jìn)員工個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)達(dá)成一致，將企業(yè)精神變成職工的自覺行動。在市場經(jīng)濟作用下，加上企業(yè)自身的改革，職工的心理和需求在不斷變化。這就要求企業(yè)要不斷拓展文化內(nèi)涵，創(chuàng)新文化形式，以滿足職工需要。

1.2激勵作用

企業(yè)文化必然要與時代要求相符，才能發(fā)揮作用。而時代的變化，以及市場經(jīng)濟環(huán)境的復(fù)雜多變，要求企業(yè)文化不斷創(chuàng)新，賦予其時代意義，并根據(jù)實際變動做出相應(yīng)的調(diào)整。所以在國有企業(yè)內(nèi)部，應(yīng)有一種激勵制度，激勵員工不斷創(chuàng)新。工會組織是廣大勞動者的組織，為了自身進(jìn)步，常會開展各種工會活動和競賽，激發(fā)職工的工作熱情，以提高綜合素質(zhì)。評選先進(jìn)集體，宣傳先進(jìn)個人事跡，大力弘揚勞模精神，通過良性競爭調(diào)動其主動性，挖掘其潛力，并培養(yǎng)其創(chuàng)新能力。這就要求企業(yè)要“抓典型”，通過報告、表彰大會多種形式宣傳勞動楷模的作用，將個體行為轉(zhuǎn)化為群體行為。

1.3輻射作用

企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的靈魂，在塑造企業(yè)形象、提高企業(yè)管理水平等方面發(fā)揮著重大作用。除了影響企業(yè)自身，企業(yè)文化還能夠影響到其他企業(yè)，產(chǎn)生一定的社會效益。國有企業(yè)的社會性和公益性體現(xiàn)在調(diào)節(jié)國家經(jīng)濟目標(biāo)、平衡國民經(jīng)濟各方面協(xié)調(diào)發(fā)展。國企工會憑借自身優(yōu)勢，積極發(fā)揮其宣傳、凝聚等功能，有利于擴大企業(yè)文化影響范圍。

2、如何發(fā)揮工會作用促進(jìn)國有企業(yè)文化建設(shè)

2.1增強企業(yè)凝聚力

工會經(jīng)常舉辦有“建設(shè)職工之家”的活動，鼓勵普通職工積極參與，增加自己作為企業(yè)主人時的體驗。在此過程中，可充分發(fā)揮主動積極性，實現(xiàn)自身價值。“暖人心工程”是其中的重要組成部分。通過建立長效的扶貧幫困制度，加強對群眾的人文關(guān)懷，幫助群眾解決實際問題和難題。勞動群眾最為關(guān)心的是自身利益，工會應(yīng)體現(xiàn)其基本職能，代表并維護(hù)勞動者的利益。包括物質(zhì)和精神兩方面，如企業(yè)待遇、心理健康等，建立起公平有序的社會保障體系。只有切實保護(hù)弱勢群體及廣大群眾的利益，才能體現(xiàn)改革開放的偉大意義，使員工有激情投入工作。

2.2提高職工綜合素質(zhì)

企業(yè)文化與職工素質(zhì)密切相關(guān)，優(yōu)秀的企業(yè)文化有利于提升職工素質(zhì)，而高素質(zhì)的職工隊伍又必然會推動企業(yè)文化的進(jìn)一步發(fā)展。在國有企業(yè)中，工會首先應(yīng)堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)，加大政治教育及道德教育的宣傳力度，以提高職工思想政治教育水平，引導(dǎo)職工樹立正確的價值觀和人生觀。同時還應(yīng)重視科學(xué)文化教育，通過自學(xué)或組織學(xué)習(xí)，不斷完善員工的文化素養(yǎng)；此外，員工的崗位技能和實踐能力也需增強，培養(yǎng)實用型人才，定期開展經(jīng)濟技術(shù)創(chuàng)新活動，發(fā)揮職工的創(chuàng)造性。在員工綜合素質(zhì)有所提升的同時，促進(jìn)企業(yè)文化的發(fā)展。

2.3開展多種文體活動

群眾性文體活動在企業(yè)文化建設(shè)中十分重要，能夠反映出企業(yè)的文化底蘊，展現(xiàn)職工精神風(fēng)貌。工會應(yīng)發(fā)揮其文化陣地的優(yōu)勢，開展多樣的文化活動，豐富企業(yè)文化，寓教于樂，同時提高職工隊伍素質(zhì)，增強企業(yè)凝聚力，促進(jìn)雙文明建設(shè)，以更好地宣傳企業(yè)。

2.4大力建設(shè)和諧企業(yè)

和諧企業(yè)的建設(shè)尤為重要，也是勞動者權(quán)益得到維護(hù)的體現(xiàn)。目前很多企業(yè)由于轉(zhuǎn)制或利益矛盾，一些職工的思想觀念和價值取向還不能完全適應(yīng)建立和諧企業(yè)的要求。工會作為職工的知心朋友，能夠有效暢通領(lǐng)導(dǎo)和職工的交流渠道，在第一時間把職工的心聲傳遞給黨政有關(guān)部門，使領(lǐng)導(dǎo)及時把握員工心理，可以通過相應(yīng)的激勵機制促使員工目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合，創(chuàng)造一個和諧的企業(yè)氛圍。

篇8

20世紀(jì)80年代以來，組織文化漸漸成為西方組織理論學(xué)家們關(guān)注較多的、同時也是引起激烈爭論的問題。作為管理心理學(xué)與組織行為學(xué)研究的主流問題，其已成為當(dāng)今管理學(xué)的熱點研究之一。“組織文化”的不脛而走要歸功于四個“最優(yōu)秀的銷售者”：大內(nèi)的《Z理論》(1981)，彼特和沃特曼的《追求卓越》(1982)，狄爾和肯尼迪的《企業(yè)文化》(1982)及帕思咔爾和阿嗦斯的《日本公司的經(jīng)營藝術(shù)》(1981)。

一、組織文化的興起與發(fā)展

正如斯蒂芬•羅賓斯所說：“組織文化是一個描述的概念，也是一個廣義的概念”，更多的是表達(dá)一種“理念”、一種“認(rèn)知”。組織文化作為一個整體，是組織管理活動有機的組成部分，是不可割裂、肢解的。在霍桑的實驗中，組織文化的概念被最早提及，在那時被稱作工作小組文化。然后，在上世紀(jì)70年代，組織文化這一詞才被正式提出。1970年的時候，波士頓大學(xué)組織行為學(xué)教授S.M在其《比較管理――組織文化展望》一書中，率先提出了組織文化這一概念。接著1971年，德里克在《管理組織學(xué)》一書中，把管理和文化明確聯(lián)系起來，表明“管理是一種文化，它并不是‘價值觀’的科學(xué)”。此外，1979年P(guān)ettigrew在《管理科學(xué)》發(fā)表了“組織文化研究”一文，組織文化一詞正式進(jìn)入美國的學(xué)術(shù)界。此后，在1980年，美國《商業(yè)周刊》雜志則以醒目的標(biāo)題報道了“組織文化”這一新興內(nèi)容。同時，《司隆管理評論》《哈佛商業(yè)周刊》《加州管理評論》等美國的權(quán)威雜志先后用大量篇幅來討論“組織文化”問題。

二、組織文化的相關(guān)理論

（一）文化差異理論

美國管理學(xué)會的管理心理學(xué)家厚弗斯德在1980年提出了這一理論，他在40個國家進(jìn)行了長達(dá)7年的調(diào)查問卷得出的結(jié)果，發(fā)表了《文化產(chǎn)生的結(jié)局――工作的國際間差異》一書。他在書中闡述了自己的觀點，即對組織管理者產(chǎn)生影響的民族文化差異的四點內(nèi)容，即：“權(quán)力的距離”“不確定性的避免”“個人主義與集體主義”“男性差異與女性差異”。這就是我們通常所說的民族文化的四個維度。他認(rèn)為，管理中的領(lǐng)導(dǎo)方式、組織的結(jié)構(gòu)和激勵的內(nèi)容與民族文化中的這四個維度之間有著巨大影響。首先，“個人主義與集體主義”及“權(quán)力的距離”對管理中的領(lǐng)導(dǎo)方式影響最大。另外，組織結(jié)構(gòu)受到不確定性的避免和權(quán)力的距離這兩個維度的影響。因為組織的主要作用是權(quán)利的分配和減少或防止管理中的不確定因素。第三，組織的激勵方式及手段受到個人主義與集體主義及男性差異與女性差異的影響。

（二）Z理論

加利福尼亞大學(xué)洛杉磯分校管理學(xué)院的教授歐遲在1982年出版了《Z理論――美國企業(yè)界是怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》一書。該書中的理論說明了日本和美國的成功經(jīng)驗應(yīng)該相互的融合。他認(rèn)為，企業(yè)文化是一種象征，能把公司的價值觀、思想觀體現(xiàn)出來去影響員工。此文化有幾個特點：可以保障員工的職業(yè)安全，是一種長期利益；可以使員工看到長遠(yuǎn)的績效而不是短期成績，在評估和晉升中相對緩慢；注重培養(yǎng)員工的多方面技能，以使其適應(yīng)環(huán)境的變化；尋求明確和含蓄之間的平衡；要有明確清楚的價值觀念。在Z型公司內(nèi)部，理念是矛盾的焦點，并不是市場獲利的多少；注重集體的決策。Z型公司的決策需要集體做出，并盡量征集全體的意見和想法；激勵員工在工作中積極溝通，學(xué)會自我控制及平等對待。Z型公司常常把對于下級和同事的廣泛關(guān)心作為工作關(guān)系的自然內(nèi)容之一，并注重保持一種強烈的平等和諧氛圍。

（三）7S管理框架

1981，帕斯卡爾和歐綬教授合作發(fā)表了《日本管理的藝術(shù)》一書。在該書中他們把組織文化界定為：組織制定員工和顧客政策的宗旨，并提出了組織文化的7S框架結(jié)構(gòu)，即組織在管理中要注重7個管理要素，分別是戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度、人員、技能、作風(fēng)以及最高目標(biāo)等。在這7個因素中，前三者是硬件管理因素，后面四個是軟件管理因素，同時，它們之間是一種相互關(guān)聯(lián)的關(guān)系。此外，他們認(rèn)為任何企業(yè)的成功，都必須緊緊抓住這七個要素。

三、組織文化的功能

（一）規(guī)范作用

組織文化一旦發(fā)育成長到習(xí)俗化的程度，就會像組織的規(guī)章制度一樣對組織中的每個成員的心理和行為產(chǎn)生一種約束和規(guī)范作用。在這種文化的規(guī)范作用下，可以產(chǎn)生強大的使個體行為從眾化的心理壓力和動力，使組織成員產(chǎn)生心理共鳴。同時，這樣的組織文化還可以形成一種評價標(biāo)準(zhǔn)，以制約員工的感知、判斷、態(tài)度和行為。

（二）導(dǎo)向作用

組織文化能對整個組織以及組織每個成員的價值取向與行為表現(xiàn)起到引導(dǎo)的作用，使之符合組織所確定的目標(biāo)。具體體現(xiàn)在兩個方面：第一，對組織整體的價值取向和行為起導(dǎo)向作用；第二，對組織成員個體的思想行為起導(dǎo)向作用。

（三）鼓勵作用

創(chuàng)造出共同的價值理念是企業(yè)文化的核心。一個好的企業(yè)文化是要讓每個員工都能感受到被尊重。一個和諧的文化氛圍，會產(chǎn)生一種激勵的機制，讓每個員工所做的貢獻(xiàn)都能體現(xiàn)出來，并受到領(lǐng)導(dǎo)的夸獎。這可以激發(fā)他們勇于實現(xiàn)自己的價值觀，為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益，不斷地積極進(jìn)取，為企業(yè)勇于奉獻(xiàn)。

（四）發(fā)散作用

一個企業(yè)的形象體現(xiàn)在組織文化上。一個優(yōu)秀的企業(yè)，有著好的管理和組織形象，企業(yè)的員工是一個優(yōu)秀企業(yè)的標(biāo)志之一，它可以激發(fā)企業(yè)員工對本企業(yè)的自豪感、責(zé)任感，同時也能增強員工的滿意度和組織承諾，提升組織成員之間的相互支持，從而提高企業(yè)的工作績效。

（五）協(xié)調(diào)作用

優(yōu)秀組織文化的形成促使企業(yè)員工之間產(chǎn)生共同的價值觀念，能讓員工對眾多問題的認(rèn)識和看法統(tǒng)一，增強他們的信任感，增加他們之間的共同語言，在一個好的文化氛圍中使大家進(jìn)行溝通和交流，讓大家之間的關(guān)系變得和諧親密，減少矛盾和摩擦，給企業(yè)帶來好的發(fā)展。大家一起共同努力，為企業(yè)服務(wù)。

（六）提高質(zhì)素作用

員工的素質(zhì)也影響著企業(yè)，它是企業(yè)素質(zhì)的核心之一。在一個好的工作環(huán)境和工作條件下工作，員工的素質(zhì)也能大幅度提高。具有良好文化的集體是一所“學(xué)校”，它給人們帶來了好的學(xué)習(xí)環(huán)境，創(chuàng)造了實踐環(huán)境和工作條件，可以提升工作人員的整體素質(zhì)水平。使員工具有價值觀、思想觀，學(xué)會生活，提高能力，磨練意志，全面發(fā)展。

綜上所述，組織文化作為組織心理學(xué)的一個研究概念或范疇，與早期的工業(yè)與社會心理學(xué)中的“組織氛圍”、后期的“組織績效”和現(xiàn)代的跨文化比較研究有思想邏輯上的連接，是組織心理學(xué)發(fā)展必然的選擇。由于對這一問題的歷史考察，使我們可以透過紛繁熱鬧的表層研究，進(jìn)一步理清組織文化研究的傳承未來的發(fā)展趨勢，從而對以后的研究具有前瞻性。為了獲得競爭優(yōu)勢，獲得長期的生存與發(fā)展，中國企業(yè)必須在有中國特色的社會主義市場經(jīng)濟的弄潮中，建立我們自己的企業(yè)文化觀。此外，對于組織文化的量化測量，由于研究者背景和各國之間存在文化的差異，因此關(guān)心的主題與使用的方法各異，所以在對組織文化的測量還有待進(jìn)一步的整合與發(fā)展。同時，在對組織文化的研究方法中，可以試圖結(jié)合質(zhì)的研究來進(jìn)行。

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[3]樊耘.組織文化與組織變革關(guān)系的理論研究與實證分析.西安交通大學(xué)博士論文,2002,5.

篇9

在當(dāng)今信息網(wǎng)絡(luò)快速發(fā)展的知識經(jīng)濟時代，組織在企業(yè)發(fā)展中究竟以何種形態(tài)出現(xiàn)，怎樣使組織有效地應(yīng)對日益復(fù)雜動蕩的環(huán)境，這些在現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)理論中，僅為企業(yè)提供的是一般性的思想、原則和參照性的模式，對解決實際的組織變革問題還遠(yuǎn)不夠。而這正是傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)在不斷調(diào)整中面臨的新挑戰(zhàn)，它要求新的組織形式應(yīng)是一種具有較強彈性、靈活性、適應(yīng)性、反應(yīng)力的組織形態(tài)。因此，創(chuàng)建合理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化企業(yè)的組織系統(tǒng)，不僅成為管理創(chuàng)新、管理科學(xué)的任務(wù)，而且是企業(yè)實施有效管理，發(fā)揮組織職能的前提。

一、傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)模式及其存在的問題

從資本主義工業(yè)化大生產(chǎn)時代起出現(xiàn)了大致六種常見的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式，它們分別是：直線結(jié)構(gòu)，職能結(jié)構(gòu)，直線－職能結(jié)構(gòu)，事業(yè)部結(jié)構(gòu)，分權(quán)結(jié)構(gòu)，矩陣結(jié)構(gòu)。這些傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模式以及在這以后的其他組織結(jié)構(gòu)模式都是以工業(yè)經(jīng)濟為前提，共同體現(xiàn)了工業(yè)經(jīng)濟的特有屬性，即按照工業(yè)經(jīng)濟社會工業(yè)生產(chǎn)的要求，組織與完善企業(yè)的微觀結(jié)構(gòu)。但隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展和社會環(huán)境的不斷變化，特別是進(jìn)入知識經(jīng)濟時代以來，各種組織結(jié)構(gòu)理論越來越突顯出共同的問題：第一，簡單化分權(quán)，組織中或多或少帶有集權(quán)主義傾向。這使得組織成員缺乏責(zé)任感、自律意識，從而使下級的個人能力和創(chuàng)造性往往無法得到體現(xiàn)和發(fā)揮。第二，溝通成本加大，容易產(chǎn)生本位主義。組織間信息傳遞緩慢，層次間和部門間的協(xié)調(diào)任務(wù)重，這樣客觀上延長了信息的時效性，易產(chǎn)生“官本位”意識，無形中增加了組織投入。第三，中間層級的職能管理缺乏。常會出現(xiàn)有層級、無職能現(xiàn)象，致使管理的科學(xué)、規(guī)范性程度較差。第四，企業(yè)人文問題。這些問題包括缺乏組織政策認(rèn)識上的清理、員工的文化慣性等為組織變革和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型增加了新的困難。

傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)模式的不足決定了它們與現(xiàn)代知識經(jīng)濟的不協(xié)調(diào)，也同樣決定了其遲早將被現(xiàn)代知識經(jīng)濟所淘汰的命運。當(dāng)然，這并不是排除傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)模式通過對自身進(jìn)行必要的修補以暫時適應(yīng)新經(jīng)濟要求的可能。在短期內(nèi)，這對企業(yè)發(fā)展并無大的影響，但從組織長期發(fā)展的趨勢來看，構(gòu)建一種新的組織結(jié)構(gòu)模式來適應(yīng)知識經(jīng)濟時代下企業(yè)組織系統(tǒng)的彈性化要求是勢在必行。

二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)柔性化的內(nèi)涵

所謂柔性，同適應(yīng)性一樣是指連續(xù)性地做出臨時性調(diào)整。由于組織是建立在個人、群體和組織內(nèi)部子單位之間的動態(tài)合作以及與外部環(huán)境功能互補的基礎(chǔ)之上的，因而柔性已成為組織在不確定環(huán)境中求得生存和發(fā)展的一個不可缺少的因素。柔性化組織正是要強調(diào)組織成員之間的信任、合作與信息共享，柔性化組織所隱含的管理理念主要表現(xiàn)為：組織邊界網(wǎng)絡(luò)化、管理層級扁平化、組織結(jié)構(gòu)柔性化和組織環(huán)境全球化。其中組織結(jié)構(gòu)柔性化是以創(chuàng)新能力為宗旨,通過分工合作、共擔(dān)風(fēng)險，以及適當(dāng)?shù)臋?quán)限結(jié)構(gòu)調(diào)整,向基層員工授權(quán)，并滿足員工的高層次需要，增強員工的主人翁責(zé)任感，使其不僅自覺提高各自的工作標(biāo)準(zhǔn)，從而把組織意志變?yōu)閭€人的自覺行動。組織結(jié)構(gòu)柔性化的特點就在于結(jié)構(gòu)簡潔，反應(yīng)靈敏、迅速，靈活多變，以達(dá)到快速適應(yīng)現(xiàn)代市場需求。

需要強調(diào)的是，組織結(jié)構(gòu)柔性化產(chǎn)生的根本價值點在于其能從員工、客戶及其他利益相關(guān)者的多種需求出發(fā)，提倡“團隊式合作”的責(zé)任意識，使組織能夠根據(jù)環(huán)境的變化，迅速、有效地配置企業(yè)所有的資源，然后通過發(fā)揮整體資源優(yōu)勢以解決組織發(fā)展中所面臨的特定問題。

三、組織結(jié)構(gòu)柔性化的實現(xiàn)途徑和方法

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)作為組織發(fā)揮作用的支柱,在對其變革時就要從滿足企業(yè)成長的要求著眼,通過變革整合企業(yè)業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化來增強本企業(yè)的核心競爭力，優(yōu)化企業(yè)的組織系統(tǒng)。從具體實踐來看,企業(yè)內(nèi)要構(gòu)造這么一個開放的、動態(tài)的組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)不斷變化的組織環(huán)境，可以在以下幾方面著手進(jìn)行柔性化變革：

（一）提高管理者職責(zé)能力，削除作風(fēng)，對企業(yè)人力資源進(jìn)行柔性化管理

在一個組織中，作為“掌舵手”的管理者如果不稱職，不但不能很好地完成工作任務(wù)，降低企業(yè)運行的效率，而且很大程度上影響組織變革。現(xiàn)有學(xué)者經(jīng)過元勝任力研究表明，認(rèn)為管理者可分層來提高職責(zé)能力：高層應(yīng)該更加注重創(chuàng)造力、系統(tǒng)思維判斷力、思維敏捷和綜合分析能力的提升，中層可以在實踐能力、解決問題的學(xué)習(xí)能力和溝通能力這幾方面進(jìn)行重點發(fā)展，基層管理者可以重點發(fā)展反省、自我管理和信息管理這幾方面的能力。

不僅如此，對于那些喜歡寫又長又臭的報告，以及喜歡“站在別人肩上”空空而談?wù)撸邆淞俗黠L(fēng)的這些人來領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)必將嚴(yán)重阻礙組織的發(fā)展。要削除這種管理錯位，除了不斷加強企業(yè)文化建設(shè)外，就要求企業(yè)做好內(nèi)部提升和外部招聘制度，為企業(yè)尋找高素質(zhì)的管理人才，建立一種靈活的、柔性化的引進(jìn)人才和推動人才成長的機制。從而為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革掃清障礙。

（二）利用柔性化組織管理理念，構(gòu)建“團隊”型組織，增強組織群體凝聚力

事實上，在一個企業(yè)組織中員工所擁有知識的多少已成為企業(yè)創(chuàng)造財富的主要來源。這里的知識存在形式一般可分為顯性知識和隱性知識，在前者主要體現(xiàn)在如專利、科學(xué)發(fā)明、特殊技術(shù)等，后者則是員工的創(chuàng)造性知識、思想和主觀能動性的表現(xiàn)。顯性知識已為人所共知，隱性知識卻只存在員工的頭腦中，較難掌握和控制。強行顯然是不可能的，這就要求企業(yè)以人為本，注重對員工個體全面的培養(yǎng)和鍛煉，并提供機會，尊重他們的個體價值，使其認(rèn)識到自身對企業(yè)的重要性，從而對組織產(chǎn)生歸屬感。在實際管理當(dāng)中可運用如“激勵機制”這種柔性手段。

在企業(yè)構(gòu)建團隊型組織的過程中，要注意“偽團隊”這種組織形式。沒有真正的相互協(xié)作與共同的責(zé)任的團隊，那么它的存在將會大大降低了組織的效率，不但不利于員工的和睦團結(jié)，而且挫傷員工的熱情和積極性。具體方法，可建立以組織任務(wù)為導(dǎo)向，強調(diào)工作能力與工作成績的臨時性的工作組，團隊成員可以是臨時選任的。通過這種靈活的組織結(jié)構(gòu)形式實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的柔性化。當(dāng)然在組織對外活動中可保留原來職務(wù)稱呼，但在新工作組中全都是一般職員，利用“目標(biāo)管理法”對工作進(jìn)行激勵。

(三)減少組織縱向?qū)蛹墸杉瘷?quán)向分權(quán)過渡

一般來說，管理層級越多，會增加信息流通成本，使組織對外界信息反映遲緩。為此，削減組織層級，推倒組織間的圍墻，向員工進(jìn)行授權(quán)，實現(xiàn)管理層級扁平化，既有利于提高組織對環(huán)境的適應(yīng)力，也有利于組織降低日常運行成本。這一點一方面可通過裁減冗余人員、重新招募工作能力強的員工為企業(yè)注入新鮮的血液與活力，另一方面也要定期地開展對現(xiàn)有員工的教育和培訓(xùn)，使他們的工作進(jìn)一步滿足企業(yè)發(fā)展的需要。例如，通用公司總裁韋爾奇認(rèn)為，先前通用電器主管人員只是簡單地告訴員工該做什么，而員工們只是按部就班地完成主管交給的工作，但決不多做什么。因此他提出“通力合作計劃”，以使員工獲得更多的權(quán)力、工作自由，并運用自身的創(chuàng)造性來改進(jìn)公司日常經(jīng)營。

(四)適時轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，增強企業(yè)運行的柔性化

為了不斷適應(yīng)未來的多變性，企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營狀況及戰(zhàn)略地位選擇轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，如通過實行彈性預(yù)算，滾動計劃。具體做法可以是：(1)企業(yè)在做戰(zhàn)略分析時，要在信息獲得能力的基礎(chǔ)上，做出適合自己企業(yè)特點的分析模型；(2)做好年度計劃和戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)合。企業(yè)在制定3～5年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，要包括最近1年的年度計劃，年度計劃根據(jù)滾動戰(zhàn)略規(guī)劃第一年的分目標(biāo)來制定，要說明具體的完成時間和主要的責(zé)任人；(3)是以財務(wù)預(yù)算管理和目標(biāo)責(zé)任制作為年度計劃的支持，一定要以財務(wù)預(yù)算管理和目標(biāo)責(zé)任制的管理來支持企業(yè)的年度計劃的實現(xiàn)，從而保證戰(zhàn)略規(guī)劃的可操作性。

另外，有效地執(zhí)行戰(zhàn)略，必須有一個戰(zhàn)略控制系統(tǒng)。需說明的是，執(zhí)行到一定程度，不得不調(diào)整，這也是一種控制。企業(yè)在對影響每個項目的變化的因素進(jìn)行控制時，要先形成共識，沒有共識，公司的戰(zhàn)略行動將缺乏合力。提倡戰(zhàn)略創(chuàng)新，避免管理僵化。

【參考文獻(xiàn)】

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篇10

一、文化慣性與文化惰性

(一)兩個概念的比較

慣性與惰性是兩個不同的概念，從文化的角度看，文化慣性與文化惰性也不相同。文化慣性指既定文化形成后，處于該文化背景下的人們因?qū)ξ幕恼J(rèn)同而不加置疑地遵循該文化所提倡的價值觀念和行為準(zhǔn)則，從而使文化保持不變的特點。文化慣性具有以下三個方面特點。(1)文化慣性建立在文化認(rèn)同的基礎(chǔ)上。文化的形成需要一個漫長的過程，在該過程中，人們將不斷地對自己的價值觀念和行為準(zhǔn)則進(jìn)行調(diào)整，當(dāng)人們對那些基本的價值觀念和行為準(zhǔn)則形成共識后，一種文化便被人們所接受，這個過程即文化認(rèn)同的過程。文化認(rèn)同一旦形成，人們便按著“本該如此”的行為規(guī)范“天經(jīng)地義”地從事著大家認(rèn)可的行為，并在行為過程中尋找和實現(xiàn)自身的價值。(2)文化慣性是既定文化發(fā)揮作用、促進(jìn)社會發(fā)展的基本動力。從經(jīng)濟學(xué)的角度看，文化可以被看作是信息交流經(jīng)濟法則的反映(俞建章，1989)。通過對某種文化觀念的認(rèn)可，人們對處于同一文化圈的其他人的行為容易形成合理的預(yù)期，而不需要花費更多的時間和精力去揣測對方的行為動機。并且，處于同一文化環(huán)境中的人們能夠以最簡單的語言或符號表達(dá)深層次的含義，也即以最小的物質(zhì)媒介，承載最大的信息量(在這一點上人的社會信息傳遞與生物信息傳遞是一樣的，都遵循經(jīng)濟法則)。所以，既定文化是處于該文化中的人們在共同的社會實踐活動中使相互之間的分工合作有效進(jìn)行的基礎(chǔ)和前提。(3)文化慣性在不受到外力作用時將保持不變。同物理學(xué)中所講的慣性定律一樣，文化慣性在沒有受到外力作用的情況下將保持靜止或勻速運動狀態(tài)。這里所講的“外力”包括兩個方面：一是外來文化的沖擊，二是自身內(nèi)部發(fā)生變化。如果既定文化未受到外來文化的強力沖擊，其內(nèi)部平衡將不會被打破；同樣，如果既定文化內(nèi)部的某些因素未發(fā)生明顯的變化，該文化也仍將按慣性運行。

文化惰性指既定文化在其賴以形成和發(fā)揮作用的環(huán)境發(fā)生變化后，仍按原有的慣性運行所表現(xiàn)出來的排斥一切變化的傾向。文化惰性具有以下三方面特點。(1)文化惰性是阻礙社會發(fā)展的基本力量。人類社會發(fā)展的停滯不前乃至特定文明的消失均與文化惰性有關(guān)。(2)文化惰性的突出特點是忽略變化和排斥變革。當(dāng)一種新的觀念不能用傳統(tǒng)的文化觀念做出合理的解釋時，這種新的觀念便被認(rèn)為是異端邪說而遭到排斥。該特點也決定文化變革往往需要較長的時間。(3)文化惰性還表現(xiàn)為“自我崇拜”。文化的自我崇拜是指處于既定文化中的人們因?qū)ψ陨砦幕拿つ孔孕哦雎云渌幕南冗M(jìn)性，并試圖通過文化體系的自我完善來證明自身的優(yōu)越性。

在現(xiàn)有相關(guān)研究中，研究者很少把二者做明確的區(qū)分，更多的是用文化惰性一詞來統(tǒng)稱文化的慣性與惰性，并從文化惰性的積極作用和消極作用兩個方面來分析。但二者的含義并不相同，文化慣性強調(diào)的是文化發(fā)生作用的一般規(guī)律，而文化惰性強調(diào)的是文化的不易改變性和對其他文化的排斥。當(dāng)然，二者也相互聯(lián)系，文化惰性是由文化慣性轉(zhuǎn)變而來的。既定文化形成以后，在外部環(huán)境不發(fā)生明顯變化時，人們將根據(jù)沿襲下來的經(jīng)驗按部就班地生產(chǎn)和生活，此時文化以慣性的形式發(fā)揮作用；當(dāng)環(huán)境在經(jīng)歷長期的穩(wěn)定后發(fā)生變化時，這種慣性的力量將使人們拒絕變化，此時文化的慣性就會轉(zhuǎn)變?yōu)槎栊裕⑹辜榷ㄎ幕淖饔脧拇龠M(jìn)社會發(fā)展轉(zhuǎn)變?yōu)樽璧K社會發(fā)展。

(二)文化惰性的成因

文化作為一定社會發(fā)展階段人們生產(chǎn)和生活觀念的產(chǎn)物，反映了該生產(chǎn)力水平下人們的世界觀和人生觀，以及人們對更有效地從事社會實踐活動的共識。在這些共識中，一部分反映了人類活動一般規(guī)律的內(nèi)容，另一部分則反映了與生產(chǎn)力水平相適應(yīng)的處理人與人之間關(guān)系的內(nèi)容。前者是對人類實踐一般規(guī)律的總結(jié)，這也是任何文化所具有的共性內(nèi)容，這部分內(nèi)容不會輕易發(fā)生變化；后者則是不斷變化的，并對文化惰性的形成起著決定作用。

文化形成之初都是與生產(chǎn)力的發(fā)展水平相適應(yīng)的，并且一種文化往往定形于特定社會發(fā)展的鼎盛時期。人們之所以能形成共識，是因為這種共識能使人們找到自身利益最大化的途徑，并在這種共識的保護(hù)下實現(xiàn)自身利益的最大化。處于社會發(fā)展鼎盛時期的文化具有開放性，善于接受外來文化，兼收并蓄。此時的文化因與生產(chǎn)力發(fā)展水平相適應(yīng)而保持強大的運行慣性。當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化，特別是決定生產(chǎn)力水平的科學(xué)技術(shù)發(fā)生重大變化時，新技術(shù)所帶來的新增利益將引起原有利益分配格局的變化，這種變化又勢必會改變原來處理人與人之間關(guān)系所形成的共識，具體表現(xiàn)為，在原共識中本來處于低層者的地位因新技術(shù)的運用而提高和本來處于高層者的地位的下降，以及由此而導(dǎo)致的新的關(guān)系的建立。那些在原共識中處于高層的人為了維護(hù)自己的既得利益(包括權(quán)力及與之相應(yīng)的利益)而固守原有的秩序，并且排斥新技術(shù)所帶來的生產(chǎn)觀念和生活觀念的變化。然而，生產(chǎn)力的發(fā)展是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的，這決定了人們對原文化的固守不可避免地導(dǎo)致文化惰性，或者說文化慣性將不可避免地轉(zhuǎn)化為文化惰性。文化慣性轉(zhuǎn)變?yōu)槲幕栊裕俏幕墒⑥D(zhuǎn)衰的標(biāo)志，具體表現(xiàn)為文化的兼容性消失、自我封閉和對新觀念的排斥。

文化惰性的另一成因是面對外來強勢文化沖擊的自我保護(hù)。既定文化所代表的生產(chǎn)力水平雖然沒有發(fā)生質(zhì)的變化，也即仍然能夠促進(jìn)生產(chǎn)力的發(fā)展，但當(dāng)來自其他地區(qū)的文化及其代表的生產(chǎn)力水平明顯高于該文化及其所代表的生產(chǎn)力水平、并對該文化產(chǎn)生影響時，該文化為抵御外來文化的入侵而向惰性轉(zhuǎn)變。從文化環(huán)境的宏觀角度看，這種 文化惰性日益成為制約發(fā)展中國家社會發(fā)展的阻力。現(xiàn)實中很多國際沖突的出現(xiàn)都與這一現(xiàn)象有關(guān)。

(三)文化惰性的不易克服性

如果沒有外來沖擊或內(nèi)部發(fā)生質(zhì)的變化，文化都會沿著既定的軌道運行。這種穩(wěn)定的時間越長，克服文化惰性的難度越大。“許多致力于實現(xiàn)現(xiàn)代化的發(fā)展中國家，正是經(jīng)歷了長久的現(xiàn)代化陣痛和難產(chǎn)后，才逐漸意識到國民的心理和精神還被牢固地鎖在傳統(tǒng)意識之中，構(gòu)成了對經(jīng)濟與社會發(fā)展的嚴(yán)重障礙”(劉黎明，1998)。另外，文化惰性克服的艱巨性還與文化形成的緩慢性直接相關(guān)。既定文化一旦獲得人們的認(rèn)同，將很難改變，因為這種認(rèn)同需要假以漫長的時日，而人們對改變后的文化形成共識將更難。從這一意義上說，人們無法主觀隨意地在短時期內(nèi)取消一種文化，創(chuàng)造另一種文化。

在相對封閉的環(huán)境中，生產(chǎn)力發(fā)展的緩慢決定文化惰性的克服也是一個長期的過程。因為受生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系矛盾運動規(guī)律的影響，處于相對封閉環(huán)境下的文化能夠延緩生產(chǎn)力發(fā)展的進(jìn)程，或盡量使生產(chǎn)力在符合其要求的情況下發(fā)展。以前，中國封建社會生產(chǎn)力的緩慢發(fā)展無疑是我國傳統(tǒng)文化在相對封閉環(huán)境下自發(fā)作用的結(jié)果。然而，對于在外來強勢文化的沖擊下出于自我保護(hù)的目的所形成的文化惰性而言，其克服過程也即生產(chǎn)力的發(fā)展過程。因為這種文化惰性能否克服的關(guān)鍵是文化賴以存在的基礎(chǔ)是否仍然存在。如果原文化賴以存在的基礎(chǔ)已經(jīng)消失，那么反映某一時代文化本質(zhì)的東西將自動消失。反之，如果原文化賴以存在的基礎(chǔ)仍然存在，縱使人為地去變革，也是徒勞。要知道，構(gòu)成文化賴以生存的基礎(chǔ)主要是生產(chǎn)力水平，也即對人的生產(chǎn)和生活觀念直接產(chǎn)生影響的科學(xué)技術(shù)水平。很難想象，生活于男耕女織的安逸而又落后的自然經(jīng)濟狀態(tài)下的人們能夠在短時間內(nèi)克服自身的文化惰性而接受競爭觀念，也很難想象在物質(zhì)非常豐富的社會里，當(dāng)現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)創(chuàng)造的產(chǎn)品和借助于現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)從事勞作已經(jīng)成為人們生產(chǎn)和生活的常態(tài)時，人們還會受心安理得地認(rèn)可等級文化、受等級文化的束縛。

在克服文化惰性的對策方面，很多人認(rèn)為應(yīng)該通過提供開放的環(huán)境，使各種文化自由碰撞，從而吸收養(yǎng)分，并完成文化的創(chuàng)新。該觀點的可取之處是意識到了文化的開放性是文化獲得發(fā)展的前提，但其不足之處是忽略了文化的社會屬性，其結(jié)果可能是原文化的消亡乃至民族的消亡。如果外來文化在不加限制的情況下被引入，與外來強勢文化相伴而來的殖民掠奪，將使本民族成員處于外來文化及其民族的控制之下，甚至可能導(dǎo)致整個民族的消亡。所以，文化惰性的克服應(yīng)該從促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展這一最基本方面人手。因為人的文化觀念來源于生產(chǎn)和生活實踐，沒有實踐做基礎(chǔ)，人們可能產(chǎn)生對某種觀念的幻覺，但最終又不得不回到現(xiàn)實中來。在我國，克服文化惰性就要改變中國傳統(tǒng)文化中不利于經(jīng)濟發(fā)展和社會進(jìn)步的文化觀念，建立起適應(yīng)和促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的新的文化觀念。

總之，面對外來強勢文化的沖擊，克服文化惰性的關(guān)鍵是加快發(fā)展生產(chǎn)力。在市場經(jīng)濟條件下，創(chuàng)造公平、公正的市場環(huán)境是發(fā)展生產(chǎn)力的直接手段，只有這樣才能從根本上改變文化觀念。

二、組織文化的生命周期

組織文化本質(zhì)上是組織將社會文化中的某些要素進(jìn)行重新組合的結(jié)果，這種重新組合可以創(chuàng)造新的文化，也可以產(chǎn)生一種新的文化效果從而帶來組織效率的提高。但這種組合所取得的組織效率會因組織所處周圍環(huán)境的變化而變化，縱使社會文化環(huán)境并沒有發(fā)生變化，只是組織所處的微觀環(huán)境發(fā)生變化，這種變化也會發(fā)生。當(dāng)既定組織文化不能為組織效率的提高發(fā)揮作用時，該組織文化也即失去了生命力。組織文化作用的變化程度與組織文化的生命周期直接相關(guān)。從組織文化的形成到組織文化的消失，大體上要經(jīng)歷如下四個階段。

(一)組織文化形成期

這是組織文化生命周期的第一階段，既定組織從社會傳統(tǒng)文化和反映時代精神的價值觀念中提煉出一些核心要素，并以此構(gòu)建組織文化模式。在這一階段中，組織為塑造所期望的組織文化，往往需要很大的投入，包括價值觀的選擇和導(dǎo)入，組織行為規(guī)范的制定以及組織形象的設(shè)計等。當(dāng)然，對于新組織而言，組織文化的形成過程往往伴隨著組織的成長，在組織的成長過程中組織文化逐漸形成。組織文化形成期將隨著組織文化逐漸被人們認(rèn)可和接受而結(jié)束。

(二)組織文化慣性期

組織文化一旦被人們所接受，并形成固定的模式，人們便不再懷疑其正確性，而是沿著組織文化所倡導(dǎo)的價值觀念經(jīng)營管理，并確立與之相適應(yīng)的規(guī)范和準(zhǔn)則。實際上，文化慣性期的出現(xiàn)也正是組織文化建設(shè)所追求的理想狀態(tài)。任何組織所倡導(dǎo)的組織文化，其出發(fā)點和落腳點都是想使這種文化深入人心，成為指導(dǎo)人們行為的準(zhǔn)則。當(dāng)既定組織所期望的組織文化已經(jīng)建成后’(這實際上是很不容易的)，組織文化便進(jìn)入慣性階段。在這一階段，組織成員只要以組織文化所倡導(dǎo)的價值觀念和行為規(guī)范為指導(dǎo)從事經(jīng)營管理活動，就能夠達(dá)到組織所預(yù)期的目標(biāo)。組織文化慣性期持續(xù)時間的長短取決于組織外部環(huán)境的變化程度。在相對穩(wěn)定的環(huán)境下，組織文化慣性期相對較長，因為在相對穩(wěn)定的環(huán)境中，組織的價值預(yù)期、行為方式與外部環(huán)境同步，今天是昨天的重復(fù)，沒有什么大的變化。在動蕩的環(huán)境中，文化慣性期持續(xù)時間較短，這主要是因為組織賴以成功的價值觀念和行為準(zhǔn)則經(jīng)常跟不上環(huán)境的變化，而其他組織中適應(yīng)新環(huán)境的有效的經(jīng)營理念的出現(xiàn)則加速了該組織文化慣性期的結(jié)束。

(三)組織文化惰性期

當(dāng)組織文化不能進(jìn)一步提高組織的效率時，便進(jìn)入了組織惰性階段。組織文化不能進(jìn)一步提高組織的效率主要是因為組織成員忽視了環(huán)境的變化而把組織價值觀僵化為教條，或者明知環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了變化卻傾向于沿用習(xí)慣了的行為方式而不愿有所改變。

(四)組織文化衰亡(或變革)期

組織文化發(fā)展到惰性階段并不意味著組織文化的迅速衰亡，其衰亡速度取決于環(huán)境的變化強度。一般而言，組織環(huán)境變化越是緩慢，組織文化的惰性階段維持的時間越長。因為雖然組織文化惰性不利于組織效率的提高，但組織可以通過對現(xiàn)有文化的進(jìn)一步完善或強化而在一定程度上彌補效率損失。但同樣不能否定的是，組織文化惰性階段維持的時間越長，組織變革越困難。在環(huán)境日益充滿不確定性的今天，組織文化的生命周期同組織的生命周期一樣被大大縮短，組織文化在進(jìn)入慣性期后在很短的時間內(nèi)便進(jìn)入了惰性期。所以，組織文化需要不斷地變革和更新才能保證組織的存續(xù)。文化變革的常態(tài)化為組織文化惰性的克服減少了阻力，但這也決定了對理想組織文化的追求將是十分危險的事情。

三、組織文化惰性的克服

通過對組織文化生命周期的分析可以看出，組織文化惰性是文化惰性在組織中的表現(xiàn)，是組織文化發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物，也是制約組織變革和發(fā)展的根本因素。在進(jìn)入惰性期以后，組織文化或者走向衰亡，或者通過變革惰性獲得新生，組織文化的惰性能否克服也直接決定著組織的存續(xù)。對微觀組織而言，組織文化惰性的克服需要選擇恰當(dāng)?shù)臅r機和路徑。德魯克(1987)認(rèn)為，企業(yè)(組織)應(yīng)該在最輝煌的時候著手變革。根據(jù)組織文化生命周期理論，組織文化進(jìn)入慣性期后，組織便到了“輝煌的時候”；而組織文化由慣性階段轉(zhuǎn)入惰性階段時，組織便到了“最輝煌的時候”，此時應(yīng)該是組織變革的最佳時期。需要指出的是，在組織“最輝煌的時候”變革，強調(diào)的是在組織文化由慣性期向惰性期轉(zhuǎn)變時進(jìn)行變革，這實際上是強調(diào)在組織文化真正進(jìn)入惰性階段之前便進(jìn)行變革，也即將可能發(fā)生的問題消滅于發(fā)生之前。要做到這一點，需要識別組織文化由慣性階段向惰性階段轉(zhuǎn)變的特點并把握時機。但現(xiàn)實中的絕大多數(shù)組織，往往是在組織文化進(jìn)入惰性階段很長一段時間，甚至已經(jīng)對組織造成嚴(yán)重危害時才開始變革。這時的變革所要強調(diào)的是如何克服組織文化惰性。筆者認(rèn)為，在克服文化惰性的過程中需要把握以下四方面關(guān)鍵問題。

(一)找到克服組織文化惰性的動力源

雖然組織文化是社會文化的組成部分，單個組織的文化建設(shè)必須以適應(yīng)社會文化為前提，但組織文化又是推動社會文化發(fā)展變化的基本力量，社會文化的發(fā)展變化也是組織文化發(fā)展變化的客觀結(jié)果。組織文化對社會文化環(huán)境的適應(yīng)表現(xiàn)為兩方面，一是被動適應(yīng)。即組織文化對社會文化沒有任何超越，完全是社會文化的翻版或縮影。二是主動適應(yīng)。即從社會文化中提煉出有利于自身發(fā)展的積極的文化因素，并將之轉(zhuǎn)化為組織文化，給社會文化賦以新的內(nèi)涵。組織文化對社會文化的適應(yīng)方式的選擇取決于組織的生存與發(fā)展的壓力。如果組織沒有生存與發(fā)展的壓力，那么組織將表現(xiàn)為對文化的被動適應(yīng)；反之，如果組織生存與發(fā)展的壓力較大，那么組織將會積極主動地去適應(yīng)社會文化環(huán)境，并將社會文化中的積極因素提煉為自身生存與發(fā)展的保證。

(二)注意組織文化的層次性

組織文化可分為三個層次：表層的器物文化、中層的制度文化和深層的精神文化。文化惰性的克服，需要三個層次文化的徹底改變，尤其是深層文化真正發(fā)生變化。以我國國有企業(yè)為例，如果僅僅將國有企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)理解為制度層文化的變革，而不考慮文化的深層次差異，這樣的現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)最終將流于形式。目前，雖然很多企業(yè)宣稱已經(jīng)建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，并且也的確擁有了西方企業(yè)所具備的一切規(guī)章制度和組織機構(gòu)，但并沒有取得與西方企業(yè)相同的效果，其根本原因是推動國有企業(yè)運行的仍然是由原文化深層價值觀所決定的規(guī)范，只不過這種規(guī)范是以非正式規(guī)則的形式表現(xiàn)出來的。所以，克服組織文化惰性的關(guān)鍵應(yīng)從精神層面人手，有系統(tǒng)地進(jìn)行文化創(chuàng)新。受文化選擇一般規(guī)律的影響，精神層文化的變革是一個循序漸進(jìn)的過程，并且在新的組織文化形成過程中，本土文化只選擇外來文化中與自身深層次的本質(zhì)相契合的內(nèi)容(胡軍，1995)。外來文化要融入國內(nèi)企業(yè)原有的文化體系中，必須在國有企業(yè)原有文化中尋找共通點，并適當(dāng)?shù)馗淖冏陨恚拍苴A得原有文化的承認(rèn)和接納。

(三)構(gòu)建新的組織文化價值觀體系

篇11

一、校園文化重組與優(yōu)選的重要意義

隨著學(xué)院組織機構(gòu)的合并，各小學(xué)院校園文化都被帶到新學(xué)院進(jìn)行組合，這種組合是必然的，無形的。但卻是對新學(xué)院的生存與發(fā)展關(guān)系重大的，如果各小學(xué)院的優(yōu)良校園文化得到很好的組合并發(fā)揚光大，將有利于新學(xué)院的發(fā)展與壯大，其效果是1+1>2的；反之，如果各小學(xué)院原有校園文化中的優(yōu)點被丟失，缺點相融合，則不利于新學(xué)院的發(fā)展與壯大，其效果是1+1

二、校園文化重組與優(yōu)選的具體做法

校園文化包括的范圍很廣，既包括各種明文規(guī)定的制度，又包括一些不成文的習(xí)慣做法。要形成一種新的校園文化，其具體做法有：

1.組織有關(guān)處室搜集、整理和分析各校區(qū)原有內(nèi)部管理制度，從中進(jìn)行優(yōu)選。新學(xué)院組建開始，為維持正常的教學(xué)秩序，各項內(nèi)部管理制度即校規(guī)校紀(jì)都要重新制定。最省事的辦法就是搜集、整理和分析各校區(qū)原有內(nèi)部管理制度，進(jìn)行整理和分析篩選，從中優(yōu)選出最有利于新學(xué)院發(fā)展和壯大的內(nèi)部管理制度條款，作為新學(xué)院的新制度頒布并實施。例如，教務(wù)處分析了各校區(qū)原有教學(xué)文件的格式、內(nèi)容及要求，修改制定出了新的教案、教學(xué)計劃、試卷分析等格式及要求，頒布并實施。

2.組織各處室有關(guān)人員，到同類學(xué)院去學(xué)習(xí)和訪問，以便吸收其成熟的辦學(xué)經(jīng)驗。

煙臺職業(yè)學(xué)院組建初期，學(xué)院曾分期分批地組織有關(guān)人員，到外地同類學(xué)院去參觀學(xué)習(xí)，吸收其他學(xué)院的先進(jìn)經(jīng)驗，博采眾家之長為我所用，以便使本院的新制度、新校風(fēng)更具有現(xiàn)代化的特征。例如，學(xué)院校園內(nèi)的雕塑、標(biāo)語、條幅、制度公告以及校徽、校訓(xùn)，都為新的、優(yōu)良的校園文化的形成起到了積極的作用。

3.組織全院師生對校園文化建設(shè)積極研討，選擇出有利于學(xué)院發(fā)展的校園文化，并作為新學(xué)院的校園文化。

學(xué)院以企業(yè)文化研究為名，組織學(xué)生和老師研究了校園文化和企業(yè)文化的關(guān)聯(lián)，以及哪些校園文化現(xiàn)象是積極向上的，有利于學(xué)院發(fā)展的；哪些校園文化現(xiàn)象是落后的，不利于學(xué)院發(fā)展的。并且以研討會和講演比賽的方式，組織師生進(jìn)行了分級研討，最后，將研討資料匯總到學(xué)校有關(guān)部門，進(jìn)行匯總和篩選。

通過以上活動，達(dá)到了三個目標(biāo)：

（1）使學(xué)生對校園文化現(xiàn)象中的優(yōu)劣進(jìn)行了認(rèn)識和剖析，有利于培養(yǎng)學(xué)生明辨是非的能力。同時，也是對全體學(xué)生有意義的教育活動。

（2）學(xué)生學(xué)會了研討現(xiàn)實問題的方法，學(xué)會了調(diào)查研究的方法和互聯(lián)網(wǎng)的更有意義的使用方法。認(rèn)識到上網(wǎng)除了聊天以外，還可以做更有意義的研究工作。

（3）師生的關(guān)系更加密切，因為通過這樣的活動，使師生除了課堂上的教學(xué)關(guān)系之外，有了更多的接觸機會。學(xué)生從教師的指導(dǎo)中獲得了更多的學(xué)習(xí)和研究問題的方法。

4.在全學(xué)院范圍內(nèi)，組織“兩個轉(zhuǎn)變”的大討論，通過討論使全院師生明確辦學(xué)方向。

煙臺職業(yè)學(xué)院是由幾個小型的職業(yè)學(xué)院（校）組成的，其中有中職教育和普通高等教育，也有成人教育和高等職業(yè)教育，各自都有一套原有的辦學(xué)理念。為了統(tǒng)一思想，明確辦學(xué)方向，學(xué)院在全體師生中展開了大討論，討論的題目有兩個：一是如何完成中專教育向高等教育的轉(zhuǎn)變；二是如何完成普通教育向高職教育的轉(zhuǎn)變。

通過大討論，使全體師生認(rèn)識到學(xué)院在煙臺經(jīng)濟發(fā)展中的作用和地位，認(rèn)識到服務(wù)于地方經(jīng)濟的辦學(xué)宗旨，明確了從中職教育向高等教育轉(zhuǎn)變、從普通教育向職業(yè)教育轉(zhuǎn)變的意義、方法和努力的方向。最后，選擇討論中形成的優(yōu)秀論文刊登在校報上，以展示其成果。

篇12

組織文化研究由來已久，但直到20世紀(jì)80年代，組織文化才最終成為一種商業(yè)現(xiàn)象，有人把日本企業(yè)在商業(yè)上獲得了巨大的成功，很大程度上應(yīng)歸功于日本企業(yè)的組織文化。組織文化對企業(yè)績效產(chǎn)生關(guān)鍵的影響，企業(yè)可以通過管理自己的文化來贏得競爭優(yōu)勢。本文對組織文化近些年來有關(guān)研究進(jìn)行了梳理論述。

1組織文化的含義

關(guān)于組織文化有許多學(xué)者給出了定義。一些學(xué)者認(rèn)為文化不僅是一種象征，而且是一種實際存在的現(xiàn)象，一個組織的文化是特定的精神和信念。例如包括：人們應(yīng)該怎樣行動和相互對待的規(guī)范和價值觀，應(yīng)該培養(yǎng)的工作關(guān)系的特征，以及對待顧客和變革的態(tài)度。

Dension（1995）認(rèn)為，組織文化是指“為組織成員所持有的基本的信念、價值觀和假設(shè)，以及表現(xiàn)出來的實踐和行為。一些組織文化的方面，諸如個體行為和群體標(biāo)準(zhǔn)，是顯而易見的。而文化的有些方面卻難以觀察，因為他們表示了不可見的假設(shè)、價值觀和核心的信念。”Schein則通過把文化和組織有機地組織起來，揭示組織文化的本質(zhì)。他認(rèn)為，組織是和許多環(huán)境一直發(fā)生相互作用的開放系統(tǒng)，而且由許多亞組織―― 職業(yè)、單位、階層和不同地域位置的部門組成，文化就存在于組織中。

綜上所述，可以將組織文化簡要概括為：“組織成員所共同持有的基本信念、價值觀及其表現(xiàn)出來的行為方式。”

2組織文化的結(jié)構(gòu)研究現(xiàn)狀

縱觀前人的研究，對組織文化結(jié)構(gòu)的劃分通常有以下幾種：

兩層次劃分：將組織文化劃分為外顯文化和內(nèi)隱文化兩個部分。組織文化的外顯部分是指組織的文化設(shè)施、文化教育、技術(shù)培訓(xùn)和文娛、聯(lián)誼活動等。組織文化的隱性部分是指組織內(nèi)部為達(dá)到總體目標(biāo)而逐步形成、一貫倡導(dǎo)、不斷充實，并為全體成員自覺遵循的價值標(biāo)準(zhǔn)、道德規(guī)范、工作態(tài)度、行為取向和生活觀念，以及由這些因素融匯而成的整體風(fēng)貌。

三層次劃分：將組織文化劃分為物質(zhì)文化、行為文化、精神文化三個層面。其中精神文化是核心層面；行為文化是組織精神、組織價值觀的動態(tài)反映；而物質(zhì)文化則是組織文化的最外層，是無形文化的有形表現(xiàn)。也有人認(rèn)為三個層面中包含制度文化，而不包含行為文化。

四層次劃分：將組織文化劃分為物質(zhì)文化層、制度文化層、精神文化層和綜合文化層四個層次。其中物質(zhì)文化層是由組織的產(chǎn)品、容貌、環(huán)境、科技狀況等構(gòu)成；制度文化層包括組織的規(guī)章制度、領(lǐng)導(dǎo)體制、組織機構(gòu)、民主制度等內(nèi)容；精神文化層包括組織目標(biāo)、組織哲學(xué)、組織精神、組織道德等內(nèi)容；綜合文化層包括企業(yè)的素質(zhì)、行為和形象等。也有很多學(xué)者認(rèn)為組織文化包含物質(zhì)文化、行為文化、制度文化和精神文化四個層面。

無論幾個層次的劃分，其核心思想都是認(rèn)為組織文化應(yīng)該有物質(zhì)層面和精神層面之分，但是這兩個層面都是組織文化形成后的狀態(tài)，不利于把握組織文化的產(chǎn)生和發(fā)展。因此，應(yīng)當(dāng)從組織文化形成的角度出發(fā)，著重對組織文化的結(jié)構(gòu)進(jìn)行研究，重新定義組織文化的構(gòu)成，方有利于組織文化的建設(shè)。

3組織文化的特征研究

美國管理學(xué)家羅賓斯認(rèn)為：“文化可以通過評價一個組織具有十個特征的程度來加以識別：第一，是成員的同一性，即雇員與作為一個整體的組織保持一致的程度，而不是只體現(xiàn)出他們的工作類型或?qū)I(yè)領(lǐng)域的特征；第二，團體的重要性，工作活動圍繞團隊而不是圍繞個人組織的程度；第三，對人的關(guān)注，管理決策要考慮結(jié)果對組織中的人的影響程度；第四，單位的一體化，鼓勵組織中各單位以協(xié)調(diào)或相互依存的方式運作的程度；第五，控制，用于監(jiān)督和控制雇員行為的規(guī)章制度及直接監(jiān)督程度；第六，風(fēng)險承受度，鼓勵雇員進(jìn)取，革新及冒風(fēng)險的程度；第七，報酬標(biāo)準(zhǔn)；第八，沖突的寬容度，鼓勵雇員自由爭辯及公開批評的程度；第九，手段―結(jié)果傾向性，管理更注重成果，而不是取得這些成果的過程的程度；最后，是系統(tǒng)的開放性，組織掌握外界環(huán)境變化并及時對這些變化作出反應(yīng)的程度。”他還認(rèn)為這些特征是相對穩(wěn)定和持久的，就像個性的相對穩(wěn)定與持久一樣，組織文化也是如此。

我國學(xué)者周三多將組織文化的特征歸納為：超個體的獨特性，即每個組織的文化都由其與眾不同的地域或時代背景以及不同行業(yè)特點所形成；相對穩(wěn)定性，組織文化的形成與變革都有較強的穩(wěn)定性；融合繼承性以及發(fā)展性。張德在其主編的《組織行為學(xué)》中還將無形性、軟約束性作為組織文化特性的一部分。

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hohn，1962；Hofstede，1980）。企業(yè)文化作為企業(yè)管理的重要部分，同樣體現(xiàn)著民族文化的特性。Hofstede和Bond在研究亞洲四小龍經(jīng)濟崛起時發(fā)現(xiàn)了第五個“組織文化構(gòu)念”即儒家思想特質(zhì)。黨的十報告提出培育和踐行社會主義核心價值觀，是要在國家層面“倡導(dǎo)富強、民主、文明、和諧”，在社會層面“倡導(dǎo)自由、平等、公正、法治”，在公民個人層面“倡導(dǎo)愛國、敬業(yè)、誠信、友善”[1]。包含企業(yè)、學(xué)校、非政府組織、醫(yī)院等在內(nèi)的各類組織是社會主義重要組成部分，組織價值觀既要符合社會主義核心價值觀，又要揭示行業(yè)本質(zhì)，以人本思想凝聚員工精、氣、神形成合力推動組織發(fā)展。中國傳統(tǒng)文化博大精深，源遠(yuǎn)流長。它以儒家文化為主干，以佛、道、法為輔助，曾為保持民族凝聚力作出深遠(yuǎn)貢獻(xiàn)，并內(nèi)化成為百姓日用之道[1]。2014年世界財富500強55位的中國移動一直以“正德厚生，臻于至善”作為企業(yè)價值觀。“正德厚生”語出《尚書.大禹謨》：“德惟善政，政在養(yǎng)民。正德、利用、厚生、惟和，九功惟敘，九敘惟歌”，它是一種以“責(zé)任”為核心要義的道德情操，是對組織個體品性、修養(yǎng)、行為的要求和標(biāo)準(zhǔn)；“臻于至善”源自《大學(xué)》：“大學(xué)之道，在明明德，在親民，在止于至善”，是一種古已有之，奉行以“卓越”為核心要義的境界追求。位居財富榜排行25位中國工商銀行的價值觀是“工于至誠，行以致遠(yuǎn)”，源自《漢書?趙廣漢傳》“行之發(fā)于至誠”，此八字朗朗上口，又蘊藏豐富內(nèi)涵，既接續(xù)了中華民族悠久的傳統(tǒng)，又富有時代氣息，可謂雋遠(yuǎn)悠長，宏闊精深。不過筆者仔細(xì)查閱過2014年世界財富500強中國上榜100家企業(yè)中只有3家企業(yè)的價值觀是用傳統(tǒng)文化凝練表達(dá)出來的，顯然與企業(yè)、社會不重視傳統(tǒng)文化有關(guān)。然而“只有民族的才是世界的”，中國企業(yè)要征服世界必須借助傳統(tǒng)文化的力量。在21世紀(jì)現(xiàn)代企業(yè)文化建設(shè)中，我們應(yīng)該借鑒中華傳統(tǒng)文化的優(yōu)秀部分，使之成為培育核心價值觀的重要源泉。借鑒傳統(tǒng)文化以培育核心價值觀的關(guān)鍵步驟，是要將傳統(tǒng)文化作為整體，讓組織核心價值觀在這個視野的輻照之下，也成為一個有機整體[1]。本文借鑒傳統(tǒng)文化深入分析企業(yè)核心價值觀的維度，為我國企業(yè)文化建設(shè)提供思路。

一、組織價值觀研究述評

全球“組織文化”研究始于二戰(zhàn)后的日本，在上世紀(jì)八十年代興起熱潮。組織文化學(xué)科系統(tǒng)理論的誕生可以概括為“花開日本，結(jié)果美國”。它是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造的具有企業(yè)特色的精神財富和物質(zhì)形態(tài)。企業(yè)文化作為一種亞文化，既有文化的共性，也有其獨特的個性。它不可避免地受到文化的影響和輻射。廣義上說，文化是人類社會歷史實踐過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財富與精神財富的總和；中國傳統(tǒng)文化里面“文明”一詞出自《周易》，指的是文采光明。同時，“文明”與“人文”、“文化”有著密切關(guān)聯(lián)。《周易.賁卦》里有“文明以止，人文也”就是通過心智與德性的靈明，讓萬事萬物、人類社會得到恰當(dāng)?shù)陌差D之意。還有“觀乎人文，以化天下”，意思是推行教化庶民促使天下昌明，是中國傳統(tǒng)關(guān)于“文化”的最早記錄。

企業(yè)文化是指企業(yè)在經(jīng)營過程中所創(chuàng)造的具有自身特色的物質(zhì)財富和精神財富的總和。具體包括企業(yè)價值觀、企業(yè)精神、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則、歷史傳統(tǒng)、企業(yè)制度、文化環(huán)境、企業(yè)產(chǎn)品等。企業(yè)文化是一個有機而復(fù)雜的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，它包含最外層的物質(zhì)文化、淺層的行為文化、中間層的制度文化、最深層的精神文化四個子系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，是一個由表及里的四個層次的同心圓，而企業(yè)文化價值觀是這個同心圓的核心組成部分。企業(yè)文化的主體是人，核心是價值觀。

價值觀是指企業(yè)內(nèi)成員對某個事件或某種行為好與壞、善與惡、正確與錯誤、是否值得仿效的一致認(rèn)識。價值觀是企業(yè)文化的核心，企業(yè)為獲取成功而對其行為所做出的價值取向。企業(yè)核心價值觀必需是企業(yè)核心團隊或者是企業(yè)家本人經(jīng)營過程中身體力行并堅守的理念，因此它一旦確定下來就不會輕易改變。Schein認(rèn)為“組織價值觀”對外具有適應(yīng) （external adap

tation） 作用，對內(nèi)具有內(nèi)部整合 （internal integration） 作用，即組織協(xié)調(diào)內(nèi)部人際關(guān)系完成組織目標(biāo)。Ouchi（1980）認(rèn)為價值觀具有降低交易成本作用。經(jīng)濟全球化的背景下國人的價值觀混亂已是不爭的事實。但無論如何，中國傳統(tǒng)文化是中國人核心價值觀的源泉和根本，每個中國人的心中都打下了深深的烙印。所以要想使顧客、供應(yīng)商、員工認(rèn)同我們的企業(yè)文化，我們必須尊重現(xiàn)實，溯本逐源，從中國的傳統(tǒng)文化中吸取營養(yǎng)，沉淀企業(yè)的核心價值觀。

自企業(yè)文化80年代傳入中國后，研究中國企業(yè)文化特征的論文很多，實證對中國企業(yè)文化探索源自鄭伯叮1990）對臺灣企業(yè)的組織文化進(jìn)行的研究，他確認(rèn)了臺灣企業(yè)文化的九個維度，并指出社會責(zé)任和敦親睦鄰是中國企業(yè)獨有的組織文化維度。王長斌（2012）綜述了近年來學(xué)者們的研究，認(rèn)為或者按照所有制對中國國有企業(yè)（忻榕和徐淑英，2002；劉理暉，2007）、民營企業(yè)的維度（孫海法，2004）分別進(jìn)行探索，或者從傳統(tǒng)文化出發(fā)選擇企業(yè)進(jìn)行歸納（魏鈞和張德，2004；周毅，2007）得出了不盡相同的組織文化維度。趙劍民（2010）總結(jié)西方人們對價值觀的研究主要是適應(yīng)跨文化交往和需要而進(jìn)行的，從價值觀的類別進(jìn)行研究。他提出“三要素價值觀模型”來分析實際的管理活動。綜合中西方學(xué)者歸納的企業(yè)價值觀維度，表1顯示了中西方企業(yè)在價值觀上的相同和差異，由于中國與歐美國家不同的民族文化背景，驅(qū)動企業(yè)管理和員工行為的價值觀不僅相同[2]。中西方企業(yè)共有的價值觀維度來源于市場經(jīng)濟下企業(yè)作為一個贏利組織的必然要求，而中西方企業(yè)不同的價值觀源于不同的社會文化，尤其是不同的歷史文化傳統(tǒng)。

表1 中西企業(yè)價值觀維度比較[2]

二、如何利用傳統(tǒng)文化提升組織層面價值觀系統(tǒng)

中國曾經(jīng)遭外族多次入侵，但從未亡國。尤其是在近代，中國慘遭帝國主義鐵蹄的踐踏，但并沒有成為西方列強的殖民地。中國傳統(tǒng)文化能夠屹立五千年不墜，正說明了其韌性、優(yōu)良性與實用性。傳統(tǒng)文化大多產(chǎn)生在封建社會，中國沒有經(jīng)歷西方的工業(yè)革命和泰羅的科學(xué)管理時代，缺乏理性、嚴(yán)密科層管理制度和市場經(jīng)濟的基礎(chǔ)，從價值觀上來說反映全球化、細(xì)節(jié)、授權(quán)、本地化、專業(yè)化等西方特有的維度精彩論述很少。儒家傳統(tǒng)文化里面仁和禮都是維護(hù)封建等級秩序的工具，而企業(yè)文化里面一般不主張墨守成規(guī)和守舊。不過傳統(tǒng)文化對誠信、義、智的論述很多，還為友善、敬業(yè)、愛國、道德、和諧、勤奮、果斷、修身克己、變革、團隊精神等核心價值觀的培育提供非常豐富借鑒資源。趙劍民（2010）認(rèn)為“三要素價值觀模型”即管理主體意識、價值目標(biāo)觀念、價值手段意識等三個方面。管理主體意識指管理主體對自己在于社會、組織、他人的關(guān)系中的位置、資格的認(rèn)識和理解，以及自己所應(yīng)扮演的角色、應(yīng)當(dāng)獲得怎樣對待的認(rèn)識、理解和期望。價值目標(biāo)觀念主要在對人性的價值理解和價值判斷基礎(chǔ)上，對組織要實現(xiàn)的任務(wù)、結(jié)果的價值理解、價值認(rèn)識、價值理想等。價值手段意識指管理主體對實現(xiàn)價值目標(biāo)的方式、方法、途徑、規(guī)范等的價值認(rèn)識和理解。

（一）價值主體。“合聚力”主張群體合作和團隊精神。荀子說“人力不若牛，走不若馬，而牛馬為用，何也？曰：人能群，彼不能群也”。人之所以高于和優(yōu)于萬物且主宰萬物，就在于人能組成群體，從而形成巨大的合力。《漢書》中說人“不能群則不勝物，不勝物則養(yǎng)不足”。在這種古老的社會學(xué)理論影響下，家族整體主義發(fā)展擴大為社會整體觀念。于是，整體重于個體，整體利益高于個體利益，就成為中國傳統(tǒng)倫理道德的基本價值取向。

（二）價值目標(biāo)。（1）弘揚“誠信為先”責(zé)任意識。它們本來就是傳統(tǒng)文化的內(nèi)容，所謂誠信，是誠與信的結(jié)合，就是誠實守信，在儒家看來，“誠”是一個最高的概念，《中庸》指出，“誠者，天之道也；誠之者，人之道也”誠實是上天的法則，做到誠實是人的法則。先秦儒家賦予并確立出了人性中的仁、義、禮、智、信等德性，這就是五常之德。在這其中，信是五常之德的一種德性，其作用在于保有和持守至誠天道所賦予給人的至善德性，并讓德性推廣到生活和社會事務(wù)中的人，才稱得上信人，才稱得上盡了人道。因此可以說誠是天道，信是人道。天人合一，誠信一致，這是傳統(tǒng)文化對誠信的深刻論述，同時揭示出誠信是人之所以為人的基礎(chǔ)[1]。《論語?為政》）里說“人而無信，不知其可也；上好信，則民莫敢不用情；與人交，止于信，善之善者也。”是說做人如果沒有信用，那么任何事也做不成。《大學(xué)》“所謂誠其意者，毋自欺也”。《周易?系辭上》說：“人之所助者，信也”，《論語?顏淵》說“民無信不立”。（2） “和為貴”和諧、自然、中庸的價值文化。《論語?學(xué)而》“有子曰：禮之用，和為貴”。意思是“社會秩序的作用，貴在使社會和諧。”《周易乾卦》“保合大和，乃利貞”意思是萬物保持太和元氣，則祥和有益，順利貞固；保合元氣達(dá)到極致和諧，圓融、生機盎然的大合境界，就是利貞。大家都認(rèn)為和諧最好，這在中華文化中處處可見。老子提出了“道法自然”（《老子》）的觀點。在道家的始祖老子看來，道的運行法則就是“自然而然”，“得道”就意味著必須任由事物成為它所應(yīng)是的樣子，絕不能將自己的主觀意志摻雜其中，這就是“無為”；一旦徹底否定了任何外在意志的驅(qū)使和強迫，事物就會在運動中完全實現(xiàn)自己的本性，此即“無不為”。“道生一，一生二，二生三，三生萬物”（《老子》）“道”是指事物運動的規(guī)律，或有規(guī)律的運動。《孟子?梁惠王上》說“不違農(nóng)時，谷不可勝食也，數(shù)罟不入闖亍S惚畈豢墑な騁玻斧斤以時入山林，材木不可勝用也。”這是全世界最早提出來的從農(nóng)業(yè)“順應(yīng)天時”進(jìn)而涉及正確利用自然資源、保護(hù)生態(tài)平衡等問題。孔子說“君子和而不同，小人同而不和。”又說“君子中庸，小人反中庸。”《禮記?中庸》說“中也者，天下之大本也，和也者，天下之達(dá)道也。致中和，天地位焉，萬物育焉。“中和”是中華傳統(tǒng)文化所追求的一種理想境界，即社會上，或自然界的事物盡管千差萬別、矛盾交織，卻能實現(xiàn)多樣的統(tǒng)一、復(fù)雜的平衡，種種不同的事物聚在一起卻能協(xié)調(diào)和諧、共生并存、互相促進(jìn)，實現(xiàn)“和而不同”、“和實生物”。（3） “兼生財”主張倫理，責(zé)任、義和利辯證統(tǒng)一。“君子不以利為利，以義為利，見利思義；生義二者不可得兼，舍生而取義也”的以義制利觀； “已欲立而立人，已欲達(dá)而達(dá)人，已所不欲，勿施于人；當(dāng)仁不讓，無求生以害仁，有殺身以成仁”的仁愛、管理思想。孔子說：“君子明德大義，小人只懂財利”（《論語?里仁》），“不義而富且貴，于我如浮云”。

（三）價值手段。（1） “勤為徑”寬厚、爭先。“天行健，君子以自強不息”（《周易?乾卦》），就是說君子為了完成自己的使命，負(fù)起自己的責(zé)任，奮發(fā)圖強，永不止息；而“地勢坤，君子以厚德載物”（《周易?坤卦》），則是說君子應(yīng)具有寬廣的胸懷，能夠容納和善于接受不同意見和建議，不斷地豐富自己的內(nèi)涵。“雖無飛，一飛沖天；雖無鳴，一鳴驚人”喻指爭創(chuàng)一流。（《韓非子?喻老》）。（2）客戶導(dǎo)向、修身克己。“古之欲明明德于天下者，先治其國；欲治其國者，先齊其家”，認(rèn)為只有個人的品德修養(yǎng)好了，家和萬事興，做到父慈子孝，兄友弟恭，夫和妻順，家庭和睦，才能擔(dān)當(dāng)“治國平天下”之重任。“物格而后知至，知至而后意誠，意誠而后心正，心正而后身修，身修而后家齊，家齊而后國治，國治而后天下平” （《禮記?大學(xué)》）每個人都要修煉自己道德修養(yǎng)。“大學(xué)之道，在明明德，在親民，在止于至善”（《大學(xué)》）意思是大學(xué)的根本宗旨在于彰顯出人們內(nèi)在的完美德性，然后用來教化民心，從而達(dá)到最完美的境地。老子說：“自勝者強。”（《老子》）“自勝”就是克己；克己方能不斷地超越自己原有的水平，這當(dāng)然是“強”的表現(xiàn)。（3）“變則通”主張創(chuàng)新變革的價值文化。子曰：“變一變，至于魯；魯一變，至于道。”（《述而》）孔子說：“齊國的社會一變革，就達(dá)到魯國的水平，魯國的社會一變革，就達(dá)到了王道的境地了”。莊子“禮義法度，應(yīng)時而變”（《南華經(jīng)》） 即管理制度要順時而變。“茍日新，又日新，日日新”指精神上棄舊圖新。（《大學(xué)》）“久則變，變則通，通則久”指通過變化求生存和發(fā)展。（孔子《易傳》）。（4）主張決策果斷、包容他人的價值文化。“言必行，行必果”“君子以果行德育”（《周易蒙卦》）都是強調(diào)執(zhí)行力，決策果斷。儒家主張“天下一致而百慮，同歸而殊途”（《周易?系辭下》），有“萬物并育而不相害，道并行而不相悖，小德川流，大德敦化”（《中庸》）的說法，就可以詮釋為對不同文化所持的容忍態(tài)度。

三、總結(jié)和展望

傳統(tǒng)思想博大精深，再加上企業(yè)家對商業(yè)的獨特理解，對企業(yè)未來精準(zhǔn)的分析定位，凝練和構(gòu)建符合大多數(shù)人、符合企業(yè)長期發(fā)展的企業(yè)核心價值觀，能大大提升企業(yè)管理水平和核心競爭力。未來將進(jìn)一步細(xì)化到研究每一個行業(yè)和企業(yè)，為21世紀(jì)的中國現(xiàn)代企業(yè)建設(shè)基于傳統(tǒng)文化凝練的價值觀體系。