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目前建設工程是一個周期長、消耗量大的生產過程，不但受科學技術條件的限制，而且受客觀過程的發展及其表現程度的限制，工程造價常常出現概算超估算、預算超概算、決算超預算的問題，通常稱為“三超”現象，“三超”問題給國家經濟建設及人們日常基本建設投資帶來了極大的損失，因此，加強投資決策階段、設計階段和工程施工階段全過程造價管理，對有效控制工程造價具有重要意義。

一、目前我國成本管理中存在的問題

1、整個施工企業經營思想上存在問題。

各個部門沒有互相配合，沒有將責權利三者結合起來。沒有形成完善的成本管理體系。有些施工總承包項目部因為各部門、各崗位責權利不完善，以至于無法考核其優劣，特別是有些國有企業長期受大鍋飯思想的影響，更是獎罰不到位，由此嚴重挫傷有關人員的積極性，而且會給后續的成本管理工作帶來不可估量的損失。有的分包商是屬于關系單位，對他們的管理不嚴格，對于整個工程質量不承擔風險，沒有壓力，總承包單位經常充當“老好人”的角色，結果分包商對于上層指令不能很好的執行，造成施工成本增加。

2、整個組織管理中存在問題

因為成本是一項綜合指標，它不僅是財務的問題，也包括設計、施工、采購等各個方面成本管理論文，每個方面的每一項開出，都能影響整個項目的成本。僅僅依靠財務部門并不能有效的解決成本控制，這就需要建立一個嚴密的成本控制責任體系，用統一的規范和責任來約束和指導工程參建人員的工作，保證施工項目達到預期的經濟指標。3、施工方案上存在的問題

我國施工企業由于對質量成本和工期成本的重視不夠，項目經理部對各個部門的關系很少進行深入研究，有時會盲目地強調工程質量、趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。目前，在我國的工程項目施工中，不少工程項目在沒有充分考慮施工質量和工期的前提下進行施工方案的技術經濟比較，即使比較也只是在技術上進行比較或者是根據經驗在局部方案上進行比較，達不到有效降低成本。

二、項目成本管理的原則

隨著我國經濟的發展，城市化的進程也加快了，各種城市化建設迅速發展，這就給施工企業帶來了發展的機會，而企業在保證質量和進度的前提下，就要追求一定的經濟效益，這就需要在項目實施過程中進行有效的成本管理和成本控制，這樣才能創造好的經濟效益，工程項目施工成本管理應該遵循以下幾個原則：

1、實施節約的原則

整個工程項目的運行過程需要消耗大量的人力、物力、財力，而這正是成本的主要組成部分，企業運行的目的之一就是為了取得一定的經濟效益，而減少這三方面的消耗是控制成本的最主要一項基本原則。而節約要注意三個方面：一是要嚴格執行成本開支范圍，要做到每一筆大的開支都要查相應的預算，把開支盡量控制在預算之內，不需要的支出堅決要杜絕；二、提高項目進行中的管理水平，采取合理的施工方式，節約時間和提高生產效率；三、在施工中根據工程的要求不同，在保證質量的前提下，不一定要選用最好的材料，防止不必要的浪費論文開題報告范文。

2、全面控制的原則

我國的施工企業存在一種現象，就是在整個項目進行過程中，設計只管設計，采購只管采購，施工只管施工，各個部門看起來有條不紊，但是由于各自為政，不互相溝通。就象機械中，設計出來的東西非常完美，但是在實際生產過程要不根本沒有辦法進行加工生產，否則就是即使能生產但是代價太高。而建筑企業的設計有時候也是這樣，根本沒有考慮生產和采購，有時候根據圖紙無法施工，有時候采購不到東西或者需要的東西根本不經常用，采購成本過高，造成成本降不下來。這就需要在整個項目過程進行全面有效的控制成本管理論文，從設計到施工都要互相配合。

3、建立責權利相結合的成本管理體制。

在整個工程項目中，必須把成本控制落實到項目經理、設計、施工人員、各班各組，定期對各個部門進行業績檢查與工資分配掛鉤，獎罰分明。使每個人從思想重視起來才能有效的控制成本。如實行項目經理責任制，落實施工成本管理的組織機構和人員，明確各級施工成本管理人員的任務和職能分工，權利和責任，編制本階段施工成本控制工作計劃和詳細的工作流程圖。

三、項目成本控制措施

1、要做好工程項目的前期工作

實行工程項目咨詢評估制度，仔細準備標書，對工程項目進行評估，確保項目的投資效果。一份好的標書，能反應企業對這個項目事先做的工作是否充分，對這個項目的預算是否合理，合理的成本預算能夠增加中標的機會。

2、保證設計圖紙的質量

設計圖紙是施工的依據，也是成本控制的一個重要條件，設計圖紙應該由資質深的單位進行設計，或者由本單位極富經驗的設計師進行設計，單位要積極采用技術先進，經濟合理的設計方案，提高投資估算和初步設計的質量。設計圖紙一旦確定，盡量不要修改，否則整個項目預算又要重新進行修改，這樣不僅耗時耗力，而且容易出現差錯。在設計過程中對產品質量直接控制，減少漏項、添項、定額套用不準確的現象，為工程項目投資控制打下良好基礎。

3、編制經濟合理的施工方案

施工方案主要包括四項內容：施工工藝的確定、施工機具的選擇、施工順序和流水施工。施工方案的不同，工期和質量就會有所差異，因而發生的費用也不盡相同。因此，編制合理的施工方案是成本管理的關鍵所在。

編制施工方案要領會施工總承包合同、設計圖紙等經濟、技術文件的精髓，聯系項目的規模、性質、復雜程度、現場條件、裝備情況、人員素質等因素。

4、實行項目經理負責制

項目施工過程中要實行項目經理負責制，項目經理是項目成本管理的第一責任人。項目經理是項目成本管理的核心領導，形成了一個以項目經理為核心的成本管理體系。全面組織項目部的成本管理工作，使各部門互相配合，有效運行。項目經理部的其它部門和班組都應精心組織，為增收節支盡責盡職。

項目成本管理和成本控制是一個龐大的工程，需要各個項目經理進行有效的管理，需要建設單位(業主)、設計、施工、監理單位的相互支持和配合。成本控制只是表現為傾向，他不僅是財務部門就可以解決的問題，而是從投標到施工過程需要各個部門的互相配合，才能真正的有效的降低成本。

5、對分包商實行有效的管理

一個大的工程項目需要很多分包商來共同完成，這就需要建立長期、合理的分包商檔案，執行嚴格的招投標制度論文開題報告范文。對分包合同要嚴謹管理，增強約束力，分包責任要明確，分包單位要承擔一定的風險和壓力，這樣可以避免出現勞務糾紛和超付工程款的現象。在現場施工中成本管理論文，物資管理要加強對分包商隊伍的約束力度，避免造成現場物資浪費，不能充當老好人。要保證指揮層不能層次太多，因為中間因素太多，容易造成指令不順暢，致使施工出現錯誤，造成施工成本增加。

四、竣工決算階段的成本控制

竣工決算階段是基本建設投資控制的最后階段，也是工程投資效果的檢驗階段。竣工決算階段對工程造價控制的重點應抓住以下幾個方面：(1)、對建設成本的控制。重點對竣工決算的真實性、可靠性、合理性進行審查，防止不應列入基本建設支出的計劃外費用擠入建設成本。(2)、對工程決算編制依據進行控制。包括對施工合同、協議，使用的預算定額、費用定額、材料價差計算方法，設計變更及圖紙會審記錄，施工現場變更簽證單的審核，在審核中要查看設計變更及圖紙會審記錄是否經設計單位蓋章，施工變更簽證單是否有甲、乙雙方共同簽字蓋章確認。通過審核合同查看工程決算取費標準與合同簽訂的施工企業級別是否相符。(3)、嚴格審查工程預算中的各種不合理因素，如：多算工程量，高套單價，重復計算取費。

我們研究成本控制的目的是為了降低成本，以增加施工企業的經濟效益。企業在施工結束后應該對此次施工的卷宗進行整理，對于在施工過程中存在的問題進行改正，對先進的管理經驗及時地進行總結并推廣，好的方法進行歸納整理，以期形成一套本企業標準化的資料，這樣才能在以后的施工中有據可循，節約時間，減少成本支出。

參考文獻：

1、《工程項目承包與管理》張檢身主編，機械工業出版社，2006年。

2、《施工現場造價管理技術》李軍江主編，化學工業出版社，2008年。

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2.1缺乏成本管理正確認識和管理手段

目前，水利工程建設普遍存在成本管理認識不正確、手段落后等問題，以致工程施工各環節不協調。有些工程管理者片面重視經濟效益，忽視成本管理，以致出現問題后，嚴重浪費成本，降低施工效率。水利工程成本管理是一項復雜工程，需水利工程建設相關部門相互配合，以及采用先進管理手段，才能取得良好的成本管理效果。但現階段，我國水利工程成本管理手段仍較為落后，極少采用先進技術進行管理，如計算機，僅采用計算機管理成本預算。可見，成本管理水平低的重要因素是管理手段落后。

2.2成本管理體制不完善

水利工程成本管理體制不完善，會導致工程建設過程中產生糾紛，阻礙工程建設順利進行，以致延長工期，增加不必要的經濟損失[3]。雖然已制定了造價控制規劃，成本管理目標缺乏嚴實性，而且工程相關部門缺乏必要溝通，極易造成人員和原材料擠壓與浪費。獎懲制度和責任制度的不明確，導致了責任、權利、利益的不合理劃分，以致無法正常核算工程建設施工過程中的成本，也無法合理獎勵有效管理成本的人員，以及合理追查成本管理不佳的人員，導致成本管理難以貫徹落實。

2.3成本管理未落實到位

在水利工程實際建設過程中，普遍存在激勵機制不合理、工程管理形式化等問題，以致成本管理未能真正落實到位。成本管理未能落實到位主要體現在：因出現過度糾紛和重復性工作，以致施工無規劃、管理無制度，甚至質量沒有切實保障，存在諸多安全隱患；沒有嚴格按照水利工程施工要求嚴格管理原材料，以致選購的材料不符合施工要求，造成嚴重的原材料浪費。

3加強水利工程成本管理的措施

3.1提高成本管理認識和管理手段

進行成本管理時，工程相關部門應經常一起討論，如工程部、技術部、采購部等，以制定經濟、可行的技術方案，并在滿足技術要求基礎上，采購符合要求的原材料，從而有效控制成本。為提高工程相關人員成本管理認識，應組織成本管理方法培訓，使每個人都養成控制成本的習慣。對水利工程成本管理而言，管理手段至關重要，通過先進成本管理手段，如作業基礎成本法，可在一定程度上改善成本管理手段落后現象，從而提高水利工程成本管理水平。

3.2完善成本管理體制

施工前，清晰了解水利工程施工方案和所需材料成本，并根據工程具體情況，制定符合工程要求的成本管理計劃和監督管理指標，以及完善成本管理體制，可提高成本管理水平[4]。成本管理體制的完善主要體現在：制定完善工期考核體系，定期嚴格考核工期，并明確各項成本考核根據，在有效控制工程成本的前提下，確保工程進度；建立完善成本績效考核體系，嚴格按照規章制度管理工程成本，加強該體系的貫徹落實；建立完善評價報告制度，定期或不定期開展工程成本總結分析會，反饋成本使用情況，并及時采取有效措施改善成本超支情況，以加強水利工程成本管理。

3.3強化直接成本管理

強化直接成本管理的措施主要有：充分發揮原材料選用節約潛力，即嚴格按照工程各環節需求領取相應類型和數量的原材料，領取時必須按照相關規定，并有相應手續，嚴禁隨意領取，避免原材料浪費；總結分析資金超額支出原因，及時改善超支情況，并制定詳細的資金使用方案，確保正常施工以及資金流動性；采用新技術，用符合施工要求且低成本的新材料代替傳統材料，以控制材料成本；加強施工現場監管力度，嚴格按照施工規范管理材料成本，工程各項環節竣工后，必須清掃施工現場，整理可再利用材料，以降低材料成本。

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電網項目投標和簽訂合同階段是指投標人應招標人的邀請或滿足招標人最低資質要求而主動申請，依照招標要求和條件，在規定時間內向招標人遞價并獲取項目建設資格簽訂契約的行為。投標和簽訂合同階段成本管理是項目全過程成本管理的起點階段，是成本管理的關鍵源頭。在此階段，主要的成本管理工作包括熟悉和掌握投標流程，評估電網項目成本和利潤，運用投標策略和選擇合適的施工方案進行投標，中標后了解掌握合同類型、條款以及支付方式，簽訂公平合理的合同，為后續階段成本管理打下良好的基礎。

2.項目決策設計階段成本管理

在電網項目投資決策階段，影響工程成本的因素很多，主要有：項目的投資規模、建設標準、建設地區、地點的選擇、工程技術方案的確定以及資金籌集情況等。這些因素對工程成本以及項目建成投產后的收益有著極為重要的影響。投資決策階段是控制工程成本的重要階段，必須合理地確定投資估算，控制項目總投資，權衡項目的收益與風險，對投資方案進行優化選擇，編制項目建議書和可行性研究報告。不能僅看各種理論指標、數據，還要對項目實施過程中可能發生的風險，進行客觀的預測和估計，綜合分析，得出正確的投資決策結論。可行性研究在項目決策階段中具有十分重要的作用，對電力建設項目進行可行性研究是基本建設管理中的一項重要基礎工作，是電網建設前期編制建設項目設計任務書的依據，也是保證項目建設以最小的投資產生最佳經濟效果的科學方法。

3.實施階段成本管理

電網工程項目實施階段是將設計圖紙變成電網工程實體的過程，是實現項目價值和使用價值的主要階段。既包括對項目相關成本費用的控制，也包括對施工人員的合理組織與管理。電網項目施工過程成本控制，是指電網項目施工過程中對施工實際產生的成本進行控制，包括實際采購成本控制、生產資料使用控制、工期成本和現場管理費用成本控制。在實施階段，應積極推行項目經濟責任制，完善項目內部的崗位責任制，不斷樹立全員的經濟意識，建立起一套責權利相結合的項目成本管理制度體系，這對于加強成本控制、降低造價具有非常重要的作用。

4.竣工驗收階段成本管理

竣工驗收階段成本管理是電網項目成本管理生命周期的最后一個階段，是工程按質移交的重要保證，也是結算付款的順利完成的主要前提。在竣工驗收階段，應在項目負責人領導下認真細致地完成工程收尾工作，使其順利交付使用。竣工后及時辦理竣工結算，做好成本分析與成本考核，并根據其結果，評價項目成本管理工作，進行總結，形成書面結果。要收集整理成本管理各環節積累的成本管理資料，進行反饋，落實獎懲，并總結經驗作為以后電網項目的參考資料。

二、電網工程項目成本管理優化對策

面對電網工程成本管理的現狀以及電網項目管理信息化、國際化、網絡化的不斷加強，我國的電網建設全過程造價成本管理優化應當從以下幾方面來考慮：

1.制定嚴密合同條款，建設良好的信用體系

在電網工程項目的全過程成本管理中，合同管理在電網建設工程中具有重要地位。首先，合同明確了工程實施和工程管理的目標，是合同雙方在項目建設過程中各種經濟活動的依據，也是工程建設過程中雙方的最高行為準則。一經簽訂，工程建設各方的關系將轉化為一定的經濟關系，合同是調節這種關系的主要手段。通過合同分解和委托等，實施對項目的控制與管理，合同確定工程項目的成本、工期、質量等目標，規定著雙方責權利關系，因此合同管理必然是工程項目管理的核心，同時也是雙方解決爭執的依據。所以要重視合同的嚴密性，少留機動條款，避免不必要的爭議。在實際工作中發生的許多問題都是由于合同文本不完善而產生的，因此，要提高現行合同的嚴密性、完整性。

2.合理地設計項目工期，優化選擇施工方案

合理地設計工期是控制施工項目成本的關鍵，在合理的工期下，項目成本支出才會較低，工期提前或拖后都可能導致工程成本的提高。實際施工過程中，影響工期的因素有很多，例如：人的因素、技術因素、氣候與環境因素、材料和設備因素等。為了避免有些因素對工期的不利影響，施工過程中會采取一些必要的技術措施，可能會對質量、成本產生影響。因此，在安排工期時，應該綜合各方因素，全面考慮，注意處理工期與成本、質量的統一關系，組織連續、均衡的施工，在合理利用資源的前提下，保證工期，降低成本。另外，施工方案的優化選擇也是降低工程成本的主要途徑。一個先進、合理的施工方案不僅關系到施工的質量，也會直接影響工程項目的造價。選擇最優的施工方案可以合理降低項目成本、加快工程進度、保證質量和安全，這樣才能產生最大的經濟效益。

3.嚴格控制工程預算，密切監控資金流量

在施工過程中，由于很多原因，會引起項目變更。例如：工程實際與發包時所提供的圖紙不符、目前市場供應的材料規格、型號等不符合設計標準，這些都會給工程造價留下不確定的因素。所以在施工過程中，必須對項目變更嚴格把關。如確實需要變更的，必須經設計單位、建設單位代表及監理工程師共同簽字，因為已完成或部分完成的工程內容需拆除，勢必造成重大變更損失，因此，對于這種變更，應做到盡早提前實現變更，減少損失。為避免變更造成的損失，建設單位應安排工程造價管理專業人員常駐施工現場，及時掌握、控制工程造價的變化情況。對發生的問題及早提出改進意見，使施工項目嚴格按照預定的計劃和目標前進。施工過程中，嚴格審核各項費用的支出，減少不必要的開支，建立項目管理責任制，將管理內容落實到人，實行獎罰與經濟利益相掛鉤。項目的實施離不開資金的保障，企業在資金動作中有時會出現現金流量的缺口，因此，為了防范這種財務風險，企業應根據工程施工的實際進度情況，合理地進行現金流量的預測，正確編制現金預算。根據施工合同、招標文件以及實際完成的工程量清單，進行項目進度款的支付，做到心中有數，真正發揮財務的監控職能。

4.建立設備材料的尋價體系，合理控制工程造價

項目中設備及材料的費用一般占到工程總造價的50%~70%，因此，要想合理控制工程造價，一個重要的環節就是做好設備材料價格的控制。企業應時刻關注相關機構公布的價格，并與社會咨詢機構保持聯系，建立起自身的價格信息網絡，保持信息渠道的暢通。及時準確地在信息系統平臺共享各個地區不同規格材料、設備的價格信息，以便相關人員能夠隨時調用。同時，以政府指導價為依據，進一步了解各地區材料價格變化情況，利用長期合作關系，建立與廠家及商家的溝通機制，尋找質優價廉的產品。對于一些價格變化較大，對社會因素較敏感的材料，應關注國家的產業及行業政策，全方位地打造價格管理體系。只有做到全面控制，才能合理地控制工程造價。

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一、工程項目成本管理

（一）工程項目成本管理的概念

工程項目成本是指在工程項目上發生的全部費用的總和，包括直接成本和間接成本。其中，直接成本包括人工費、材料費、機械費和其他直接費；間接成本是指實施工程過程中發生的管理費和臨時設施費等。工程項目成本管理是對工程項目建設中所發生的成本，有組織、有系統地進行預測計劃、控制、計算、分析和考核等一系列的科學管理工作。其目的在于組織和動員群眾，在保證產品質量的前提下，挖掘降低成本的潛力，達到以最少的生產耗費取得最大的生產成果。

工程項目成本管理首先應成立以項目經理為中心的成本控制體系：其次，應按內部各崗位和作業層進行成本目標分解；再次，應明確各管理人員和作業層的成本責任、權限及相互關系。項目經理部應對施工過程中發生的各種消耗和費用進行責任成本控制，并承擔成本風險。項目成本控制包括成本預測、計劃、實施、核算、分析、考核、整理成本資料與編制成本報告共8個環節。企業對項目經理部的成本控制進行服務。企業的盈利目標有賴于項目成本的降低。

（二）工程項目成本管理的內容

工程項目成本管理是建筑企業項目管理系統中的一個子系統，這一系統的具體工作內容包括：成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。項目經理部在項目施工過程中，對所發生的各種成本信息，通過有組織、有系統地進行預測、計劃、控制、核算和分析等一系列工作，促使工程項目系統內各種要素，按照一定的目標運行，使施工項目的實際成本能夠在預定的計劃成本范圍內。

1、工程項目成本預測

項目成本預測是通過成本信息和項目的具體情況，并運用一定的專門方法，對未來的成本水平及其可能發展趨勢做出科學的估計，其實質就是工程項目在施工以前對成本進行核算。通過成本預測，可以使項目經理部在滿足業主和企業要求的前提下，選擇成本低、效益好的最佳成本方案，并能夠在工程項目成本形成過程中，針對薄弱環節，加強成本控制，克服盲目性，提高預見性。因此，工程項目成本預測是工程項目成本決策與計劃的依據。

2、工程項目成本計劃

工程項目成本計劃是項目經理部對工程項目成本進行計劃管理的工具。它是以貨幣形式編制工程項目在計劃期內的生產費用、成本水平、成本降低率以及為降低成本所采取的主要措施和規劃的書面方案，它是建立工程項目成本管理責任制、開展成本控制和核算的基礎。一般來講，一個工程項目成本計劃應該包括從開工到竣工所必需的施工成本，它是該工程項目降低成本的指導文件，是設立目標成本的依據。可以說，成本計劃是目標成本的一種形式。

3、工程項目成本控制

工程項目成本控制指項目在施工過程中，對影響工程項目成本的各種因素加強管理，并采取各種有效措施，將施工中實際發生的各種消耗和支出嚴格控制在成本計劃范圍內，隨時揭示并及時反饋，嚴格審查各項費用是否符合標準，計算實際成本和計劃成本之間的差異并進行分析，消除施工中的損失浪費現象，發現和總結先進經驗。通過成本控制，使之最終實現甚至超過預期的成本目標。工程項目成本控制應貫穿在施工項目從招投標階段開始直至項目竣工驗收的全過程，它是企業全面成本管理的重要環節。因此，必須明確各級管理組織和各級人員的責任和權限，這是成本控制的基礎之一，必須給以足夠的重視。

4、工程項目成本核算

工程項目成本核算是指工程項目施工過程中所發生的各種費用和形成工程項目成本的核算。它包括兩個基本環節：一是按照規定的成本開支范圍對工程施工費用進行歸集，計算出工程項目施工費用的實際發生額；二是根據成本核算對象，采取適當的方法，計算出該工程項目的總成本和單位成本。工程項目成本核算所提供的各種成本信息，是成本預測、成本計劃、成本控制、成本分析和考核等各個環節的依據。因此，加強工程項目成本核算工作，對降低工程項目成本、提高企業的經濟效益有積極的作用。

5、工程項目成本分析

工程項目成本分析是在成本形成過程中，對工程項目成本進行的對比評價和剖析總結工作，它貫穿于工程項目成本管理的全過程，也就是說工程項目成本分析主要利用工程項目的成本核算資料（成本信息），與目標成本（計劃成本）、預算成本以及類似的工程項目的實際成本等進行比較，了解成本的變動情況，同時也要分析主要技術經濟指標對成本的影響，系統地研究成本變動的因素，檢查成本計劃的合理性，并通過成本分析，深入揭示成本變動的規律，尋找降低工程項目成本的途徑，以有效地進行成本控制，減少施工中的浪費，促使企業和項目經理部遵守成本開支范圍和財務紀律，更好地調動廣大職工的積極性，加強工程項目的全員成本管理。

6、工程項目成本考核

所謂成本考核，就是工程項目完成后，對工程項目成本形成中的各責任者，按工程項目成本責任制的有關規定，將成本的實際指標與計劃、定額、預算進行對比和考核，評定工程項目成本計劃的完成情況和各責任者的業績，并以此給以相應的獎勵和處罰。通過成本考核，做到有獎有罰，賞罰分明，才能有效地調動企業的每一個職工在各自的施工崗位上努力完成目標成本的積極性，為降低工程項目成本和增加企業的積累，做出自己的貢獻。

工程項目成本管理系統中每一個環節都是相互聯系和相互作用的。成本預測是成本決策的前提，成本計劃是成本決策所確定目標的具體化。成本控制是則是對成本計劃的實施進行監督，保證決策的成本目標實現，而成本核算又是成本計劃是否實現的最后檢驗，它所提供的成本信息又是對下一個工程項目成本預測和決策提供基礎資料。成本考核是實現成本目標責任制的保證和實現決策的目標的重要手段。

二、企業在建工程成本管理中存在的問題

（一）在建工程忽視成本的管理

推行項目法施工，經常出現這樣的問題，企業管理層雖然重視成本但鞭長莫及，且其更偏向于利潤中心角色。項目是成本中心，但其首先必須滿足工期等條款約束，以免超期罰款，更兼季節性施工問題，無暇顧及成本盈虧，效益向生產低頭的現象屢見不鮮。

（二）工程成本管理認識上存在誤區

長期以來，企業的成本管理存在認識上的誤區，認為企業成本管理是財務部門責任，有些工程項目經理更簡單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務人員。其結果是技術人員只負責技術和工程質量，工程組織人員只負責施工生產和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購和點驗、發放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責清晰，各司其職，唯獨沒有了成本管理責任。如果生產組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會導致窩工現象發生而浪費人工費；如果技術人員現場數據不精確，必然會導致材料二次倒運費的增加；如果技術人員為了保證工程質量，采用了可行但不經濟的技術措施，必然會使成本增大。由此可見，不走出這個認識上的誤區，就不可能搞好工程成本管理。

（三）沒有形成一套完善的責權利相結合的成本管理體制

任何管理活動，都應建立責權利相結合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。企業成本管理只有堅持權責利相結合的原則，做到獎罰分明，才能有效控制或降低成本。目前不少企業由于長期受計劃經濟體制的影響，在成本管理方面各部門、崗位、各工序之間的責任不清、管理權限不明，企業無法對各部門、崗位、工序的人、財、物耗費實施量化標準進行考核；在利益分配上搞平均主義，出現了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面，工程項目成本管理就難以有效實施。

（四）成本控制能力較弱

（1）材料采購環節執行合格的分供方評價制度不嚴，材質不符合工程要求，或以大代小造成材料積壓和浪費。

（2）材料的“跑、冒、滴、漏”現象嚴重，限額領料制度不落實，不能準確核算材料消耗水平。

（3）機械設備利用率低，窩工現象時有發生。

三、企業在建工程成本管理與控制

（一）重點抓好在建工程施工階段的成本控制，努力降低成本

1、在建過程中按照各自的責任目標搞好成本控制和分析

（1）提高勞動生產率、節約開支，加強人工費的管理。

（2）精簡處機關機構，壓減科室冗員和機關附屬單位的人員，使在崗人員達到一專多能。對項目管理人員人數，要根據投資數額大小、技術復雜程度、施工難度和施工能力來確定。采取競爭上崗、定崗、定職、定人、定崗位風險系數；

（3）對施工生產作業人員進行培訓，及時提高他們的生產能力和技術水平，使他們能夠完成和超額完成勞動定額，最大限度地以最少的勞動消耗，獲得最大的勞動效率；

（4）要加強科技管理學習和引進先進的管理方法、技術設備、工藝，以提高人機工作效率；

（5）根據施工作業計劃，通過網絡作業流程分析，充分利用現有的工作面，盡可能組織平行作業，擴大工作面，使后續工序提前投入工作，提高工時利用效果，盡可能減少窩工現象。

（6）選好施工企業工人，要擇優選擇那些有專業特長的，有實踐經驗的技術過硬的包工隊，公平競爭，建立能者上庸者下的機制。盡可能少雇包工隊，把自己單位的職工放在施工線上，發揮職工的最大積極性，創造不菲的效益，減輕包袱。

2、材料費用的控制

（1）合理確定材料數量。在工程建設中，材料成本占整個工程成本的比重最大，一般可達60%至70%左右。因此材料費的控制至關重要，材料費節余將影響到整個工程的節余，而且材料費具有較大的節約潛力。往往在其他成本出現虧損時，要靠材料成本的節約來彌補。對鋼材、水泥實行限額發料，按理論用量加合理損耗的辦法與施工作業隊結算。節約時給予獎勵，超出時由施工作業隊自行承擔，從施工作業隊結算金額中扣除。這樣施工作業隊將會更合理的使用材料，減少了浪費損失

（2）合理確定材料價格。材料價格同樣是降低材料成本的關鍵。要確定材料價格，必須組織工程、物資、財務等人員到材料供應地進行充分的調查，貨比三家，爭取找到供貨或提供服務的源頭，以最優惠的價格取得代應商；但并不是材料價格越低越好，還要把好材料的質量關。合格優質的材料加上成熟的工藝和熟練的技能才能確保工程質量關；合格優質的材料加上成熟的工藝和熟練的技能，才能確保工程質量，要把握好物理性質、化學性質和力學性質，所有的材料都必須經過質量檢驗，現場材料員要把好所進材料的質量關不能盲目地追求低價低成本而不顧工程質量。

3、現場管理費控制。

現場管理費是與工程施工直接相關的成本，貫穿整個施工過程，直至保修期滿。

（1）做好雨季、冬季施工的準備工作，預防因突然的自然環境變化而影響施工；

（2）嚴格按照施工規范、技術標準、質量要求施工。各個專業應制定嚴格的操作規程，對于不按照操作規程作業，造成施工成本增加的，由執行負責人負責；

（3）防止質量事故發生。質量事故會增加返工費、停工費、返修費、事故處理費等。這部分費用可以通過先進的施工管理而降低；

（4）做好工程施工的預防、檢測工作。如及時對工程的質量進行檢測，做好隱蔽記錄，建立質量安全檢查小組，隨時檢查施工安全、進度情況，做好預防工作；

（二）加強工程質量控制，實行全面質量管理，減少返工損失，減少和防止不合格品、廢品損失

工程質量成本可分為預防成本、檢測成本、質量事故成本、過剩投入成本等幾個方面。對工程項目質量監控不力而造成的質量低劣會帶來慘重的代價，這種代價既有經濟方面的，也有危及生命安全的。目前我國施工項目成本管理中尚未建立起對工程項目質量成本的風險監控體系，比如總承包單位在進行工程轉包、分包中的壓價行為，使得轉包、分包單位的價格太低而由此帶來的施工過程中偷工減料等現象時有發生，嚴重影響工程項目的質量。一個工程項目的施工過程就是工程質量形成過程。要達到質量的要求，需要開展兩個方面的工作：其一是質量的檢驗和保障工作，其二是質量失敗的補救工作，這兩項工作都要發生費用，有時因質量問題造成的成本損失是十分驚人的，要在保證質量的前提下，加強控制，實行全面質量管理，努力降低質量成本，每道工序嚴格按照質量規范要求施工，盡量避免和減少返工、報廢等造成的損失。

（三）加強安全管理，杜絕安全事故，減少事故損失

加強安全管理要著眼于預防事故的發生，降低工程施工企業的經營生產成本。

1、減少事故的發生次數，可增加經濟效益。施工項目每一事故的發生，都可能會有設備的損壞、工件的損失以及工作場所恢復費用等。事故發生次數減少，項目就減少了這部分事故處理費用，最后體現于項目經濟效益增加。另一方面，每一事故的發生都不可避免地造成施工項目的停工損失，而施工發生次數的減少以及施工嚴重程度的降低，也相應減少了停工損失費用，表現為項目間接經濟效益的增加。

2、制定應急預案，一旦發生事故，將損失降至最低程度。通過安全設計、操作、維護、檢查等措施，可以預防事故，降低風險，但不可能達到絕對安全。因此，需要安全投入，制定萬一發生事故后應采取的緊急措施和應急方案。建立事故應急救援體系，在事故發生后迅速控制事故發展，保護現場人員和場外人員的安全，將事故對人員、財產和環境造成的損失降低到最低程度。

（四）改進施工工藝，合理組織施工

1、在施工過程中，積極推廣應用新技術、新工藝，改革落后的傳統工藝和作法不僅能夠提高工程質量，同時因減少人工、材料以及設備的投入等，有效地降低了工程成本。如泵送混凝土也是一種全新的施工工藝，與傳統的使用塔吊吊運料斗相比，節約了大量人力，提高了澆注質量，加快了施工速度，使塔吊的使用率提高，縮短了工期，減少了機械設備與周轉材料的租賃費用，從總體上有效降低了成本；同商品混凝土相比，泵送混凝土的價格優勢是明顯的。合理地采用適合項目特點的新技術、新工藝，加大施工中的科技含量是降低工程成本的有效途徑。

2、廣泛采用先進技術、新工藝、新材料、新機具，可使施工時投入的材料（如架管、模板等）機具等大量減少、勞力減少、工期減短，會給項目帶來可觀的經濟效益．因此，對每個項目施工之前，充分調動技術管理人員和經濟管理人員，依靠科學技術創新，因地制宜，盡量采用先進技術、新工藝，新材料，如附墻爬升腳手架、滑模、早拆模技術，一次成活技術，落地砂漿再利用，篩余“砂頭”、碎磚、廢石利用等．同時將施工結果與相關施工者的經濟利益掛鉤，以提高工作效率，并設專人管理，定期檢查，確保技術措施條條落實，收到實效。

（五）完善合同文本，避免法律損失

施工項目的各種經濟活動，都是以合同或協議的形式出現，如果合同條款不嚴謹，就會造成自己蒙受損失時應有的索賠條款不能成立，產生不必要的損失。所以必須細致周密的訂立嚴謹的合同條款。

首先，應有相對固定的經濟合同管理人員，并且精通經濟合同法規有關知識，必要時應持證上崗；其次是應加強經濟合同管理人員的工作責任心；三是應制定相應固定的合同標準格式。施工項目合同基本上有以下幾類：委托加工合同、購貨合同、分包合同、勞務合同、技術服務合同、租賃合同、其它協議等。各種合同條款在形成之前應由工程、技術、合同、財務、成本等業務部門參與定稿，使各項條款內涵清楚，嚴謹不漏。

（六）加強溝通管理，做到在建工程成本管理運轉有序

溝通管理是項目管理的一個重要方面，不注意溝通，各行其是，互相掣肘，會浪費時間、精力和資源；溝通得好，成本管理的各個環節運轉有序，可以保證成本管理工作順暢進行，減少不必要的損失浪費。項目溝通有許多種方法，項目會議是項目管理者進行有效的項目溝通的重要途徑。一般可以采取“三會”制進行溝通。“三會”即：由經理部領導班子成員組成的“辦公會”；由生產系統各部門負責人組成的“生產調度會”；由各業務部門負責人組成的“業務會”。其中：“業務會”負責進行計劃成本編制、實施、經營核算和及時處理計劃成本實施過程中出現的問題等業務工作；同時，結合實行計劃成本管理中出現的新情況，完善和規范勞動工資、材料供應、機械設備等業務管理制度。“生產調度會”負責對現場的工期、安全和質量進行協調管理，并按經理部下達的計劃成本的要求對施工現場進行工程項目管理和成本費用控制。“辦公會”負責經理部各項管理措施的決策，處理業務會和生產調度會提交的需由經理部決策的問題。通過“三會”制，把經理部決策層、生產指揮系統和經營管理系統有機地結合在一起，使經理部成為一個充滿活力、堅強的整體，各項業務管理工作緊跟現場生產節奏，秩序井然地進行。

（七）使用靈活的用工制度和聘用、考核、獎懲機制提高工作積極性

企業可以參照國際慣例，采用靈活的用工制度并對人員實行了動態彈性管理，做到“勤者留，懶者走”。同時企業還可以建立相應的聘用機制、考核機制、激勵和懲罰機制，員工在上崗前必須經過資格審查或相應的考試，以確保雇員的素質；考核機制是指雇員上崗后，由人事部門及部門負責人定期考核，考核結果作為對雇員進行獎勵或懲罰的基礎；賞罰分明的機制能提高員工工作積極性，確保工作效率方面取得良好的效果。

（八）建立健全在建工程的跟蹤監控制度，強監督控制，完善在建工程成本約束機制

建立健全跟蹤監控制度，及時糾正、修正在施工過程中發生的問題，避免鑄成大錯，造成損失，秋后算賬，是當前亟待解決的問題。因此，應由公司紀檢、審計、工程等部門組成監察大隊，由書記帶隊，每兩個月檢查審核一次，主要是工程質量、工程進度以及工程撥款支付情況，在確認沒有問題時，項目經理可繼續任職，否則應立即撤換，以免造成更大的損失。通過對企業的跟蹤監控，進一步保證了企業的盈利水平，使虧損企業扭虧為盈或減虧。

結束語

總之，要實行在建工程項目成本的有效管理，切實解決企業在建工程項目管理中存在的問題，就必須加強成本意識，健全全企業在建過程管理，使在建工程項目成本管理成為工程項目管理績效評價的客觀、公正的標尺，以保證企業的利益，提高企業的管理水平和社會聲譽，使企業在市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻

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篇5

在制定施工方案的過程中，很多施工企業通常沒有用分派技術人員對施工現場開展深入調研，也沒有對工程實際規模、項目特點等情況進行充分考慮，導致施工方案在設計方面經濟適用性不足，增加了財務風險、造成成本失控，增加財力、物力、人力，延遲工期，施工質量不合格。對此，目標成本的控制遵循迎合市場發展、順應時展的需要，從工程項目的規劃、設計到現場施工，貫穿于整個過程。控制成本立足于根本，從設計階段開始，以經濟適用、高技術含量為目標，對施工方案進行制定，穩抓施工方案的設計與組織，同時也是從本質上降低財務風險、有效控制成本。

三、落實目標成本

企業在工程項目施工過程中的成本控制應從材料費用、機械費用、人工費用等方面入手，避免工程項目成本大于預算額，為確保實際收益突破目標收益，必須控制及預防財務風險，這就必須按照成本的構成來分解項目成本。具體做法是：應注重細節管理，將成本控制的責任落實到個人，實現有效管控成本。材料管理制度的不健全，多數原因在于企業對材料管理制度缺乏重視，對材料隨意管理，從無形中將工程的總成本提升，造成浪費。例如：領用材料手續不齊備，材料管理信息缺乏實效性，賬面與工程材料事物情況不符，現場施工主管無正規審核材料申請表等等，造成很多可以重新利用或回收的廢料無人問津、無人管理，降低材料有效利用率，時期銹蝕、變質，增加工程項目運作造價。例如：在現場施工管理過程中，為確保材料的周轉、使用、采購等相符合于工程技術的進度也要求，材料的管理必須由材料工程師負責；機械工程師負責管理機械設備；建筑工程師則管理施工現場等等。因此，要想從源頭對成本進行管控，就必須將成本的管理落實到個人、落到實處。如果已經產生的成本缺乏合理性時，企業在充分認識到成本管理的關鍵性的同時，必須積極找出增加效益、降低成本的方法，定期實施否決制。成本已經發生未必就合理，對此，企業應對發生成本定期實行否定制，積極創新增效降本的新方法，培養順應市場的成本管理理念與意識。

四、工程總承包管理

總承包管理就是業主對外招標信息，包括要求、擬投資額、及要實現的功能等，具備資質的單位可參與投標。業主給中標方進行交池洋華電呼倫貝爾褐煤多聯產有限公司 內蒙古呼倫貝爾 021000底，按照業主的要求，總承包單位設計方案，并對工程施工、管理負責，竣工后向業主交鑰匙。成本企劃在這樣的項目管理過程中體現無遺，對于總承包企業而言，工程項目管理是個挑戰，它考驗了施工企業綜合管理水平，換言之就是對其管理水平和有效控制成本的水平進行考核。業主將項目的主要用途、功能、概預算等，即大致規劃交給總承包企業，企業應業主要求，制定出符合業主要求的預算金額、項目施工方案、項目管理方案、設計方案、以及詳細的規劃等。從參與競標的總承包企業中，由業主確定中標企業后，根據與業主所簽訂的合同，中標企業可開展項目的施工及管理，直至竣工交鑰匙。貫徹這種施工工程建設管理模式，為企業成本的企劃與控制提供便捷。

五、強化管理工程

項目結算工程施工過程中，竣工項目結算長期擱置的問題常會出現，不僅如此，應收的財務賬款數額有時也得不到保證，不能準確衡量所承受的財務風險。那么，如何解決該問題呢，建議先成立類似項目結算組等機構，工程項目中的清欠事務和結算等情況可由專人負責，并掌握、了解索賠法律若失去效力，盡量能減少企業損失，最大程度上降低企業財務風險。施工企業要想做好結算工作還應加強基礎管理工作，不能因自身原因耽誤了結算，例如：編制和送審結算書、核對實物數量、索賠、簽證的變更等。

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1.1管理體系不完善，人員職責不清大部分建筑企業都希望項目能做到先算后干以利于成本的管控，但在實際操作中經常是干了后算或邊干邊算。一般工程項目部都配有專門的預算人員，但責任不落實，工作無法到位，財務、材料、合同等部門工作脫節，不進行經濟分析比較，沒有具體的節超建議和措施，即使能從最終結果上反映項目盈虧，但弄不清盈虧原因。1.2成本核算與獎罰不掛鉤，現場人員積極性工程項目在施工過程中只考慮資金能否更上，賬上有沒有錢，對于階段成本分析、分部分項成本分析及實際成本與預算成本、計劃成本的比較等成本核算分析不夠重視，現場人員負責績效無法體現。1.3施工現場千變萬化，績效考核無法跟上工程公司在項目上場預控時制定的成本控制目標與項目過程中面對工期緊、任務重、技術含量高、拆遷難度大、協調問題多、施工圖紙不到位等諸多困難時，難免存在需要調整目標但調整很難及時的狀況。

2針對責任成本管理的思考

2.1健全體系，明確責任

施工項目是以項目經理為核心的相對獨立的經濟實體，施工企業成本管理的主體是項目經理部，成本管理的主體是工程項目、項目全體管理人員及施工作業隊全體施工人員。項目經理是項目成本管理主體的核心領導，這樣形成了一個以項目經理為核心的成本管理體系。對該體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍都要進行明確的界定;賦予相應的權利，以充分有效地履行職責;在責任支配下完工作任務后，需要用一定物質獎勵去刺激，徹底打破過去那種干好干壞一個樣，干多于少一個樣的格局。

2.2強化基礎，提高意識

2.2.1制度建設是前提綜合管理、施工管理、安全管理、質量管理、物資管理、設備管理、成本管理、財務管理等各項制度的完善，為項目管理程序化、規范化、標準化夯實了基礎。如:建立規范的材料采購制度，對所有材料實行招標采購，規范了物資招標采購行為，降低了采購成本，確保單價可控;建立工程數量、材料數量逐級控制制度，將工程量分解到各工點責任人，由各工點的責任人對勞務隊每月完成的實物工程量進行核實，然后由分項目部總工審核，最后由指揮部工程部和計劃部進行復核，三級審核無誤的數量才能作為計價結算的依據，確保數量可控;制定機械設備使用、報批制度，現場負責人做好使用記錄(包括使用時間、完成工程量等)，使用完畢及時審核，確保設備可控;制定施工技術質量管理辦法，對由于質量事故、現場管理不善等因素造成損失的罰款額度作了詳細的規定，確保安全質量可控。2.2.2經濟分析是核心為避免成本管理出現累積誤差，項目應堅持每月組織各科室召開成本管理分析會，檢查各項經濟管理措施的落實進展，及時掌控經濟運行真實情況，對項目當月各項經濟指標完成情況進行分析、討論。通過掌握項目盈虧動態，總結成本控制和各中心費用節超情況，找漏補差，及時制定措施進行整改，保證項目各項經濟活動有序可控運行。如某隧道項目部責任預算對比分析見表1～表6。XX項目隧道進口計價的里程是:(1)掘進里程DIK2062+937～DIK2063+030累計93m;(2)初期支護里程DIK2062+937～DIK2063+030累計93m;其中DIK2062+937～DIK2062+942為Ⅳ級圍巖，DIK2062+942～DIK2063+030為Ⅲ級圍巖。2.2.3細化考核，及時獎罰通過確定每單項工程工料機等成本費用開支的應耗量，把每單項責任成本預算費用下發到各責任中心，使各中心責任人在施工前對本費用中心的成本費用一目了然。并制定嚴格的獎罰制度，成本管理績效直接與職工效益工資收入掛鉤，節獎超罰，加強項目管控，明確管理目標和獎懲辦法。為了增強績效考核的有效性和可操作性，當面臨重大方案、合同工期變更等狀況時，項目在上報上級單位調整責任預算的同時應及時調整項目責任預算二次分解，并與各責任中心重新簽訂責任中心合同，重新界定各責任中心的成本控制目標。

3結語

成本管理是建筑企業一項常態性的工作，貫穿施工管理的全過程。在項目成本管理中，更加需要牢固樹立責任成本管理意識，強化定期成本分析制度，規范責任成本管理流程，增強施工過程創效，推動責任成本管理上新臺階。

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1水利工程施工成本的組成及控制

工程項目施工成本指施工企業為完成工程項目的全部施工任務，所耗費的各項生產費用的總和。它包括直接費、管理費、臨建費、業務費等項。其中直接費指工程施工中所需的材料費（如水泥、鋼材、木材、砂石料、白灰、磚、瀝青等）、人工費、機械臺班費等。管理費指該工程管理過程中所消耗的費用，如員工工資、辦公費、招投標費用等；臨建費指重要的機械設備以及工程施工人員所需要的臨時房屋建筑費用，或者租賃民房的費用等；另外還包括業務費，它是指工程施工現場所發生的其他費用，即現場招待費，當地突發事故等的維護費等[2]。

顯然，工程項目施工成本所包括的費用繁多，只有科學合理的進行水利工程成本控制的研究，才能達到減少成本、保證質量的目的。工程項目施工成本控制是企業成本管理的基礎與核心，施工項目部在對項目施工過程中進行成本控制時，一是按預算成本；二是按可能支出確定計劃成本，再結合制度控制、定額或指標控制、合同控制等指標進行控制。還應遵循成本最低化控制原則、全面成本控制原則、動態控制原則和目標管理控制的基本原則，主要做法包括直接及間接成本的控制，其中直接成本費占總投資的70%左右，控制好了直接費就確保了工程的效益[2]。它包括主要材料的進料及材料管理費用；工程施工人員的組織與安排費用以及機械化作業的費用。

同時間接成本控制的非常重要。間接成本控制主要包括管理人員的最優組合方案及辦公費用的合理化支出控制，進出場費用的控制主要是選擇好最優的進出場路線。在臨建費的控制方面，既要在保證耐用的條件下選擇最經濟的臨建材料，同時又要設計好臨建的規劃，讓臨建的空間得到最有效的利用。

2水利工程施工成本控制的主要問題

水利工程施工成本控制是很多施工企業已經意識的重要問題，而且實施低成本控制戰略的口號喊了許多年，但目標成本制定了不知多少個，可工程成本始終沒有降下來，究其原因，不外乎是光喊低成本戰略，而缺乏低成本戰術。總制定成本管理目標，而缺乏可操作性，使目標始終無法實現，概括起來，包括以下幾個方面：

（1）成本管理意識的誤區

工程成本管理是全員參與、滲透在項目全過程的管理，其目標成本控制要通過施工組織和實施來實現。其主體是施工組織和直接生產人員，而不是財務會計人員。施工管理和財務管理工作的混雜，其結果是技術人員只負責技術和工程質量，工程組織人員只負責施工生產和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購和點驗、發放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責清晰和各司其職，實質無人承擔成本管理責任。實際上，財務人員是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體[2]。不走出這個認識上的誤區，就不可能搞好工程成本管理。

（2）工程成本控制依據的不完備

產品成本的合理控制要依據一定的標準來進行。通常由于工程結構、規模和施工環境各不相同，各工程成本之間缺乏可比性。因而，如何針對單體工程項目制定出可操作的工程成本控制依據十分關鍵[3]。很多施工企業對于工程目標成本的制定過于簡單化和表面化，甚至有些施工企業只是簡單地按照經驗工程成本降低率確定一個目標成本，而忽略了該工程的現場環境以及施工條件和工期的要求。在項目成本管理措施方面，只有簡單的規章制度，這樣的目標成本由于沒有和實際施工程序結合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析出成本差異產生的原因，使得目標成本永遠停留在口號上。

水利工程施工成本的控制對策

根據施工承包合同的類型和施工企業的管理水平，采取合適的施工成本控制措施，制定可行的控制標準，對施工過程進行記錄，它涉及到人工、材料和施工機械的消耗量、施工工藝、現場管理、工作面情況、場地布置和施工準備等項目；也包括資源的數量、類別、人工和施工機械進退工作面的時間、休息或閑置時間，以及設備的保養、維護時間等內容。水利工程施工成本的控制應滲透在工程施工的各個階段，具體措施有：

3.1工程施工前期的成本控制

施工企業中標以后，首要的工作是施工前期準備，其中關鍵性問題是簽訂的工程承包合同，而合同的多數條款都與工程造價有關系，所以合同條款的明確是工程項目造價控制的重要因素和環節由施工企業的經濟、技術人員所組成的投標人員參加投標工作，投標人員要有豐富的施工經驗和投標經驗，在熟悉合同條款的同時，深入現場，仔細調查、勘驗。高度重視材料、設備及人員的管理。水利工程中材料及設備、人工工資的造價往往超過整個工程造價的75%,其余為工程的間接費用[3]。因此，選購質量優良、價格低廉的材料一分重要。采購人員應對材料質量、價格多家比較，反復核算，才能采購到建設單位滿意，滿足工程要求，達到降低成本目的的材料。在材料使用上，嚴格計量制度，利學合理下料，才能起到控制造價的作用。工程所需材料和機械設備進入施工現場后要妥善安排堆放和保管，減少二次倒運。在施工人員組織上，要選用精良的施工隊伍，頂算造價中的人工費要包干，實行超支不補、結余自用的原則，嚴格控制計劃用工，注重技術人員的培養。

3.2工程施工中的成本控制

施工組織設計是施工過程中的指導性文件，利學正確地編制施工組織設計，對施工過程的成本控制尤為關鍵。重視施工準備工作，按照工程項目合理的程序排列施工先后順序。廣泛推行流水作業，立體交義作業。充分利用現有機械設備，內部合理調配，力求提高主要機械的利用率、從而達到降低成本的目的要編制出施工技術上先進合理、人員安排上精良的施工方案，并均衡合理安排整個施工過程中各個分項工程的進度，安排中要考慮原材料的需用量和庫存量，杜絕材料積壓、閑置、浪費。

3.3工程施工后期的成本控制

及時收集各種竣工資料，做好竣工決算單位工程在施工中應及時收集和保管好各種決算所需資料，除了工程技術資料、安全文明施工資料外，各種設計變更聯系單、設計單位及監理工程師認可的施工措施和施工方案，各種人力不可抗拒自然災害及其他一些有關竣工決算憑據等，要及時收集整理。在施工資料收集齊全的基礎上，切合實際地進行水利工程結算，不缺項、不漏項，正確套用水利頂算定額和不同類別的工程費用定額。同時加速工程資金周轉工程竣工驗收決算通過后，應按合同條款規定，及時收回工程款，不能任由建設單位無故拖欠工程款，以至影響企業的資金周轉，影響施工企業的經濟效益[4]。

加強成本管理，施工企業應把工程成本納入主要的目標管理，把降低成本的重點放在工程施工的過程的管理上，既要重視產值，更要保證施工安全及質量。要做施工工程的各個階段的成本控制，只有控制好施工過程，才能真正做好成本控制。

參考文獻：

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2搞好成本預測,確定成本控制目標

成本預測是成本計劃的基礎,為編制科學、合理的成本控制目標提供依據。因此,成本預測對提高成本計劃的科學性、降低成本和提高經濟效益,具有重要的作用。加強成本控制,要抓成本預測。成本預測的內容主要是使用科學的方法,結合中標價,根據各項目的施工條件、機械設備、人員素質等對項目的成本目標進行預測。首先,測算所需用工,確定工程項目采用的人工費單價。其次,測算所需材料及費用,重點對主材、地材、輔材、其它材料費進行逐項分析,核定材料的供應地點、購買價、運輸方式及裝卸費等。第三,測算使用機械及費用。投標施工中的機械設備的型號、數量一般是采用定額中的施工方法套算出來的,與工地實際施工有一定差異,工作效率也有不同,因此要測算實際將要發生的機使費。同時,還得計算可能發生的機械租賃費及需新購置的機械設備費的攤銷費,對主要機械核定臺班產量定額。第四,測算間接費用,間接費占總成本的15%～20%左右,主要包括企業管理人員的工資、辦公費、工具用具使用費、財務費用等。通過對這些主要費用的預測,初步確定工、料、機等費用的控制標準,確定工期,完成管理費的目標控制。所以說,成本預測是成本控制的基礎。

3尋找有效途徑,切實控制工程成本

降低項目成本的方法有多種,概括起來可以從組織、技術、經濟、合同管理等幾個方面采取措施控制。

3.1采取組織措施控制工程成本

要明確項目經理部的機構設置與人員配備,明確管理單位、項目經理部、公司或施工隊之間職權關系的劃分。項目經理部是企業法人指定項目經理做他的代表人管理項目的工作班子,項目建成后即行解體,所以他不是一經濟實體,應對管理單位整體利益負責任。項目部各成員要在保證質量的前提下,嚴格執行項目成本分析標準,確保正常情況下不超成本支出,如果遇到不可預見的情況,超成本較大時,應及時報施工企業成本控制中心核實,找出原因。如屬工程量追加,則積極協調業主、監理、設計搞好簽證追加。如屬材料價格上漲,則由成本控制中心報請施工企業承擔差價部分。

3.2采取技術措施控制工程成本

要充分發揮技術人員的主觀能動性,對標書中主要技術方案作必要的技術經濟論證,以尋求較為經濟可靠的方案,從而降低工程成本,包括采用新材料、新技術、新工藝節約能耗,提高機械化操作等。

3.3采取經濟措施控制工程成本

3.3.1人工費控制

人工費一般占全部工程費用的10%左右,作為施工企業,要制定出切實可行的勞動定額。要從用工數量上加以控制,有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗。力爭做到實際結帳不突破定額單價的同時,提高工效,提高勞動生產率。還要加強工資的計劃管理、提高出勤率和工時利用率,尤其要減少非生產用工和輔助用工,保證人工費不突破。

3.3.2材料費的控制

材料費一般占全部工程費的65%～75%,要對材料用量、材料價格加以控制。要掌握材料的規格型號,嚴格計算材料的使用計劃。嚴格制訂材料進場驗收制度,實行量方、點數、過磅,保證材料質量合格,不虧方短缺,保證其數量。在施工過程中,實行限額領料。施工完畢后,要做到“活干料凈”。

3.3.3機械費的控制

根據細化后的施工組織設計和調整后的單價分析,編制機械利用計劃。在施工中,自有機械應加強保養,合理使用,外租機械合理安排,充分利用,減少停滯,保證機械設備高效運轉。

3.4加強質量管理

要嚴把工程質量關,質檢人員要定點、定崗、定責、加強施工工序的質量監管,做到工程一次成型,一次合格,避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。

3.5加強合同管理,控制工程成本

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1.搞好成本預測，確定成本控制目標

成本預測是成本控制的基礎，為編制科學、合理的成本控制目標提供依據。成本預測的內容豐要是使用科學的力''''法，結合中標價，根據項目的施工條件、機械設備、人員素質等對項目的成本目標進行預測。首先，測算所需用工，確定工程項目人工費費用。其次，測算所需材料及費用，對主材、輔材、其它材料的到場價等逐項分析，確定材料費用。第三，測算機械使用費。根據工地實際施工條件，確定將要投入的施工機械及測算出將要發生的機械使用費。第四．根據工程工期、施工條件等測算出工程措施費。第五．測算間接費用。間接費主要包括管理人員的丁資、辦公費、工具用具使用費、財務費用等。通過對這些主要費用的預測，初步確定工、料、機等費用的控制標準，確定工期，完成管理費的目標控制。所以說．成本預測是成本控制的基礎。

2.編制適用的企業定額

以企業定額進行成本控制，足水利工程造價管理體制和投標市場競爭對施工企業的客觀要求。在工程投標時，根據科學而切實可行的企業定額，可用確定投標的保本點。同時，還可以根據企業定額審核正在施工的項目的各項消耗是否合理。是否節約，借以控制不必要的消耗，提高項目的利潤。在落實項目內部承包責任制過程中．企業定額也是確定承包基數的依據。總之，先進、可行、適用的企業定額是項目成本控制的一項重要的基礎工作。同時，施工企業還必須根據外部市場信息的變化，及時對企業定額進行修訂以保證定額的先進適用性。

3.建立工程項目承包責任制

3.1項目部的責任成本承包制

在工程項目合同簽訂后，以項目經理部為豐體．以合同價作為限制成本，根據施工圖紙，結合企業定額，測算出工程直接費及列入工程項目開支的間接費，以此作為責任成本與公司簽訂承包協議。項目部承包實行風險抵押承包，超支自補，節約歸項目部的原則。

3.2項目內部的承包責任制

在工程項目施工前，將工程進行切塊，或按工序進行分解。以責任成本作為限制成本，根據企業定額，測算出切塊后的分項T程單價或者工序單價，以此與各施工隊或部門簽訂承包協議。

這樣通過各級承包責任制的落實，就可以將施工成本控制在一個“封閉”的范圍內。迫使各核算主體自覺的采取適當的手段降低單位施工成本。

4.建立項目部成本控制系統，確保承包指標的完成

降低項目施T成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術、經濟、合同管理等幾個方面采取控制措施。

4.1采取組織措施控制工程成本

組織措施是從施工成本管理的組織方面采取的措施。施工成本控制是全員的活動，如實行項目經理責任制，落實施工成本管理的組織機構和人員，明確各級施工成本管理人員的任務和職能分工。施工成本管理不僅是專業成本管理人員的工作，各級項目管理人員都負有成本控制責任。

組織措施的另一方面是編制施工成本控制工作計劃．確定合理詳細的工作流程。要做好施工采購規范，通過生產要素的優化配置、合理使用、動態管理，有效控制實際成本。

加強施工定額管理和施T任務單管理，控制活勞動和物化勞動的消耗；加強施工調度．避免因施工計劃不周和盲目調度造成窩工損失、機械利用率降低、物力積壓等而使施工成本增加。成本控制工作只有建立在科學管理的基礎之上，具備合理的管理體制，完善的規章制度，穩定的作用秩序，完整準確的信息傳遞．才能取得成效。

4.2采取技術措施控制工程成本在工程施工中要充分發揮技術人員的主觀能動性，對投標時的主要技術方案作必要的技術經濟論證，以尋求較為經濟可靠的方案，從而降低工程成本。包括采用新材料、新技術、新工藝節約能耗，確定最合適的施工機械、沒備使用方案，提高機械化操作等。

43采取經濟措施控制工程成本

4.3.1材料費的控制

材料費一般占全部工程費用的65％～75％．是降低成本最大的潛力所在。程施工過程中，要對材料的用量、材料價格加以控制。要掌握材料的規格型號，嚴格計算材料的使用計劃。嚴格制定材料進場驗收制度，實行量方、點數、過磅，保證材料質量合格，不虧方短缺，保證其數量。在施工過程中實行限額領料。施工完畢后，要做到“活干料凈”。

4.3.2,人工費控制

人工費一般占全部工程費的10％左右，作為旌工企業．要制訂}十{切實可行的勞動定額。要從用工數量上加以控制．有針對性的減少或縮短某工序的工日消耗。力爭做到實際結賬不突破定額單價的同時，提高工效，提高勞動生產率。還要加強T資的計劃管理、提高出勤率和T時利用率，尤其要減少非生產用工和輔助用一工，保證人工費不突破。

43.3機械費控制

工程施工機械化程度高低與工程成本有著直接的關系。一般說機械化程度越高，機械使用費所占工程成本的比例越大，在這種情況下，企業內部機械的使用實行統一調配，內部租賃有償使用的辦法。在內部引進市場機制，提高機械的使用效率。實際操作過程中．機械小修理費南租賃項目承擔．大修理費用包含在租賃費用中收回。這樣既解決了項目工期不相同而承擔大修理費用的偶然性，又保證了設備的完好率。這就要求項目部必須做到計劃管理，精心安排，減少占用。

4.4間接成本控制

間接成本是指為組織管理工程所發生的全部支出．間接成本管理主要是對管理費用和間接費的控制，主要是做好辦公費、差旅費、低值易耗品使用費、業務招待費等主要項目的控制。這些費用的開支要做到年度有計劃，月份有考核，能分解到個人的要層層分解，不能分解的要有專人管理，并有具體的審批管理辦法．使各項開支處于受控狀態。

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工程項目成本原理必須依據異地的原則,根據近年來的施工工程的建設實踐,通過對一些施工企業在成本管理方面的成功經驗進行總結。工程項目施工成本控制是降低工程成本的主要方面,遵循以下原則:

(一)領導者推動原則。企業的領導者是企業成本的責任人,必然是裝飾工程項目施工成本的責任人。領導者應該制定項目施工成本管理的方針和目標,組織項目施工成本管理體系的建立和保持。創造使企業全體員工能充分參與項目施工成本管理,實現企業成本目標的內部環境。

(二)以人為本,全員參與的原則。管理的本質是人,人的本質是思想和精神。具體到項目施工成本管理而言,管理的每一項工作,每一個內容都需要相應的人員來完善。抓住本質,全面提高人的積極性和創造性,是搞好項目施工成本管理的前提。

(三)目標分解責任明確的原則。企業確定項目施工責任成本指標和成本降低率指標,是對工程成本進行了一次目標分解。項目經理部還要對項目施工責任成本指標和成本降低率目標進行二次目標分解。根據崗位不同、管理內容不同,確定每個崗位的成本目標和所承擔的責任。把總目標進行層層分解,落實到每一個人,通過每個指標的完成來保證總目標的實現。

(四)管理層次與管理內容一致性原則。為了完成成本目標,就必須建立一套相應的管理制度,并授予相應的權力。因而相應的管理層次所對應的管理內容和管理權力必須相稱,否則就會發生責、權、利的不協調,從而導致管理目標和管理結果的扭曲。

二、施工項目成本管理的過程

施工項目成本管理包括事前、事中、事后三個方面。

(一)成本的事前管理

成本的事前管理指工程開工前,對影響工程成本的經濟活動所進行的事前規劃、審核與監督。成本的事前管理大體包括:成本預測、成本決策、制定成本計劃、規定消耗定額,建立和健全原始記錄、計量手段和經濟責任制,實行分級歸口管理等內容。具體包括,1.確定目標成本,采用正確的預算方法,對工程項目總成本水平進行預測,提出項目的目標成本;2.編制成本計劃,包括降低工程成本計劃、技術保證措施計劃和管理費用計劃等。

(二)成本的事中管理

這里主要是指在施工過程中開展的成本過程控制。對目標成本要橫向縱向地展開管理,形成一個目標成本體系,實現縱向一級保一級,橫向關聯部門明確責任,團結協作,使項目進展中每個參與的個人、單位、部門都承擔成本控制的責任和義務,以保證按照成本計劃的實施實現預定的成本目標。成本的事中控制包括對實際成本進行監測和對各項工作進行成本跟蹤。

(三)成本的事后管理

將工程實際成本與計劃成本進行比較,計算成本差異,確定成本節約或浪費數額。針對存在的問題采取有效措施,改進成本控制工作。主要包括:成本核算、成本分析。

三、我國施工企業工程項目成本管理存在的問題

目前在我國施工企業的工程項目成本管理還不成熟、不完善,存在著很多問題。主要有以下表現:

(一)施工行業的不完全競爭現象制約著成本管理的發展

我國施工行業雖然起步晚,但發展很快,當前的施工建筑市場具有明顯的不完全競爭現象,如不合理評標、關系議標、彈性成本等現象廣泛存在,企業難以通過自身的成本優勢來獲得競爭力,因為客戶并非主要通過價格杠桿來選擇企業,同時,客戶對企業差異化的敏感程度也十分有限。這些因素都制約了施工企業推行施工成本管理的決心和具體實施。

(二)施工項目工程成本管理工作的難度大

主要表現在:1.施工工程項目的技術含量高,工藝復雜;新材料、新技術應用推廣更新速度快。2.工程材料品種、規格多,材料質量、檔次、價格相差大,定量分析和預算、編標口徑較難統一,因此,造成崗位目標成本制定不確切,導致節約成本積極性調動不充分。

(三)成本責、權、利落實不到位,兌現不及時造成成本責任感不強

主要是由于工程工期長,即使是工程竣工后,但業主往往拖延結算辦理的時間,或長期拖欠工程款,致使成本節約獎無法兌現,嚴重挫傷了項目管理人員的積極性。由于工程項目的施工周期相對土建項目要短,有時難免使得成本統計工作滯后,致使檢查成本時缺少依據,造成成本失控。

(四)工程材料采購品種繁雜,環節太多

很多材料無法從廠家直接采購,并且新材料層出不窮,使得價格不宜控制,加大了材料成本。

(五)工程量清單計價的實行,對施工企業成本管理提出了新的要求

隨著近幾年建筑施工行業工程量清單計價的實行,對施工企業成本管理提出了新的要求。工程量清單計價就是將招標方提供的工程量清單根據本企業的技術條件、管理水平,本著自主報價的原則,進行逐項填寫單價,并計算出整個工程的投標報價。工程量清單計價屬于綜合單價法計價,消除了計量過程的差錯因素,創造了一個公開、公平的競爭條件,使工程投標競爭真正落實到價格競爭中,報價的高低完全取決于施工企業自身的綜合管理素質。

四、施工企業工程項目成本管理中應采取的措施

企業的最終目標是經濟效益最優化,成本分析和控制的一切工作都是為了效益,當裝飾工程的價格已經確定時,成本便是最終效益的決定因素。只有穩健地控制住建筑工程成本,利潤空間才能打開,實現企業價值最大化,這個現代企業所共同追求的目標才能實現。由此,我們應該實施以下對策。

(一)轉變思想觀念,確立恰當的經營策略

應當認識到施工行業的不完全競爭是國家經濟轉型期的特有現象。隨著市場經濟體制的逐步完善,投資主體的逐步轉變和招投標方式的改革,以及入世后外資企業進入建筑市場,都會對形成完全競爭市場起到巨大的推動作用。因此,施工企業的短期策略,應側重于當前的不完全競爭條件下的競爭優勢的建立,而長期策略應著重研究完全競爭條件下的競爭優勢的建立。

(二)注意施工項目的事后控制

每個項目完工,都要對比實際成本與計劃成本找出差距,分析原因,為日后成本管理積累資料,經過若干次的實際與預算對比,就會發現某些共性的問題。針對目標成本制定不確切的問題,公司可以組織有關人員對近五年的工程按不同的類別、不同崗位進行總結,建立一個歷年工程成本分解分析數據庫,供公司與項目部簽訂目標責任書和項目經理與成本責任人簽訂目標成本時參考。

(三)及時反映工程各項指標的完成情況

公司要充分利用電腦網絡等現代化管理手段,隨時反映工程各項指標的完成情況,及時兌現目標責任書的承諾。使成本責任人及時對自己的行為進行強化或糾正,以強化與成本有關人員的成本意識和責任感。對已經竣工結算、成本控制較好而暫未全部收回工程款的項目工程,應根據成本管理責任合同先兌現50%,待收回全部工程款后再全部兌現,真正做到責、權、利相結合。

(四)科學、合理設計成本考核周期

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1.2對成本管理的認識不太明確

在對建筑工程的項目進行成本管理時，各個部門需要擔起的責任不是很清晰，往往企業做出的規定，項目管理的部門一定要先進行預算再去實行，但是一般情況下卻是一邊進行施工一邊進行預算。而且該項目管理部門之中的預算人員往往存在工作欠缺責任心或者是工作不負責任的狀況，使得財務、統計、合同或者一些材料等等部門的工作出現了偏離，或者是僅僅預算這一項沒有進行核算。有很多的項目經濟一直沒有獲得認真地分析，而且也沒有提出一些有關的對策或建議；故而，使得項目的盈虧只能夠在結算上面看到一些反映，但是對它的原因卻沒辦法分辨清楚。還有一部分管理者依舊被傳統的觀念深深地影響著，自身具備的成本管理意識也是比較薄弱的，往往欠缺在責任、法律、經濟方面的意識以及合同的觀念等等。

1.3各個部門的責任還無法貫徹落實

建筑企業沒有實現健全的權責利益相互結合在一起的成本管理制度。在預算部門之中，其成本的預測以及計劃的職能，亦或是財務部門實行的成本核算等等，這一些部門往往都是各自為政的，其責任以及權利都沒有做到明確的劃分，導致其在處理成本管理的有關問題之時，比較容易產生人人均等的權利，或者是義務均分的局面。各個職能部門自身的責任無法獲得落實。故而，對于上面的各種狀況做出認真地分析，對此實行相關的措施，以便該建筑工程項目的成本管理能夠順利有序地進行。

2.對建筑工程項目進行強化成本管理的建議

2.1確保規范合理的項目成本管理制度

整個建筑企業一定要建成統一、規范合理、責權利相互結合在一起的項目成本管理制度，而且該體制必須是在統一的民主集中制原則進行指導之下形成的。在整個施工項目之中，其經理部門一直是被看作建筑工程項目進行成本管理的主體的，它是把項目經理當作主要的獨立實體來看的。故而，對每個部門和它的員工實行的工作范圍及其職責，都要做出明確的劃分，進一步實行必要的權力，確保它在整個工作之中能夠發揮出其職能的效用，進一步落實每一階層，繼而分級負責，確保整個建筑工程項目實行的成本管理能夠漸漸地形成一個較為完整的體系，進一步確保責權利并存管理。

2.2強化對成本核算的有效監管力度

自來水建筑企業進行經營管理的核算部門一定要能夠發揮出自身的職能，進一步挖掘出潛在的實力，有效地調動整體核算人員進行工作的積極性，確保對建筑工程項目進行管理的人員能夠準確地認識到施工的成本管理在整個項目管理之中的關鍵地位，這不僅僅要重視該工程自身的進度與質量，還必須要重視項目工程成本的核算管理，而對于當下的成本核算員也要實行管理制度的有效改革，進一步鼓勵那些核算人員進行競爭上崗，把成本核算員自己的切身利益與工程項目合理地區分開，確保能夠建構科學合理的項目成本管理體系。

2.3加強健全成本管理的合同條款

在整個建筑工程的項目之中，每一類的經濟活動都是依據合同的協議有效展開的。一旦該工程項目自身的合同條款不太嚴格，就很容易造成一些不必要的損失，故而一定要制訂出緊密的合同條款，其關鍵的條件有以下幾點:第一，一定要有專業又能夠精通經濟合同法規知識的有效管理員工。第二，進一步強化經濟合同管理者自身的工作態度，第三，進一步制訂出恰當的合同規格。

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1.2成本管理反映了工程項目管理的核心內容

一個施工企業所反映出來的管理水平，表現在它能否用最低的成本，最短的工期出色完成項目目標，并得到業主肯定且符合合同要求的建筑產品。要完成這個任務，若沒有以成本管理為核心的有效管理活動，其結果很難想象。

1.3成本管理是衡量工程項目管理績效的客觀標尺

項目經理部對施工項目績效的評價，首先是對成本績效的評價。開展的以項目成本管理為重點的績效評價，為項目經理部對工程項目管理的考核和獎罰奠定了基礎。

2成本管理的主要內容

成本管理是建筑施工企業項目管理系統中的一個子系統，具體內容包括以下幾個方面：

2.1成本預測與計劃

項目成本預測是通過項目成本信息和施工項目的具體情況，項目成本進行預測核算，目的是：確定目標項目成本、編制成本計劃，通過預測核算，選擇成本低、效益好的最佳方案，并在項目成本形成過程中，加強控制、克服盲目性、提高預見性，為決策與計劃提供依據。

2.2成本控制

項目成本控制是指在施工過程中，對影響項目成本的各種因素加強管理，采取有效措施，將工程項目過程中發生的各種耗和支出嚴格控制在項目成本計劃范圍內，隨時揭示并及時反饋，嚴格審查各項費用是否符合標準。

2.3成本核算

項目成本核算一般要包括兩個基本環節：一是按照規定的項目成本開支范圍對施工費用進行歸集，計算出施工費用的實際發生額；二是根據項目成本核算對象，采用適應的方法，計算出該項目的總成本和單位成本。

2.4成本分析與考核

項目成本分析是對已完成耗費的總結、評價，以達到尋求降低項目成本的途徑。項目考核是項目完成之后，對項目成本形成中的各責任者，按項目成本目標責任制的有關規定，將成本的實際指標與計劃定額、預算進行對比和考核，并據此給相應的獎勵或處罰。

3造成成本差異的主要原因及其對策

3.1成本差異的概念

成本差異主要是指生產經營過程中發生的實際成本偏離預定的標準成本所形成的差額。

3.2造成成本差異的主要原因

（1）資源供應不及時造成停工待料，使成本超支。（2）氣候條件的影響，如臺風、暴雨、嚴寒等惡劣天氣給工程帶來的損失。（3）價格變動，使工程實際費用和預算不符。（4）工程設計變更的影響，在施工過程中，如果設計變更，使已施工的部分造成返工，打亂了計劃，延誤工期，造成成本超支。（5）勞動力影響，勞動力不足或勞動力過于富余，造成勞動力浪費或者工效過低，造成成本超支。（6）現場條件的影響，施工場地狹窄，造成材料、構件等多次搬運，或停水停電，施工中斷，浪費工時，延誤工期，造成成本超支。（7）質量、安全事故的影響。

3.3成本差異的主要對策

3.3.1采取組織措施控制工程成本

主要有明確項目經理部的機構設置和人員配備以及職權關系的劃分,以及成本控制主要責任人及任務，從而使成本控制有人負責，避免責任不明的問題。

3.3.2采取技術措施控制工程成本

充分發揮技術人員的主觀能動性，尋求經濟可靠的方案，從而降低工程成本。如采用新技術、新工藝、新材料等。

3.3.3采取經濟措施控制工程成本

（1）人工費控制：要從用工數量控制，有針對性地減少或者縮短某些工序的工日消耗，從而達到降低工日消耗，控制工程成本的目的。（2）材料費的控制：在工程成本中，材料費占有很大比重，要加強材料費的控制主要采取以下有效措施：a.改善技術操作方法。b.推廣節約材料的先進經驗。c.在工程施工過程中采用修舊利廢。d.制定材料消耗定額。e.降低材料的采購成本。f.降低運輸費用和運輸損失，避免二次搬運。g.實行材料節約獎勵制度。（3）機械費的控制：提高機械設備利用率，加強現場設備的維修和保養工作，降低經常性修理的費用開支。

3.3.4從質量管理上控制工程成本

在施工過程中，施工企業如果能夠重視工程質量，采取防范措施，消除質量通病，作到一次成型，一次合格，杜絕返工現象的發生，就可以減少工程返工的損失，降低工程成本。如果在施工過程中發生工程質量事故，必然會造成人力、物力、財力的浪費，則會造成工程成本的增加。

3.3.5從工期控制上控制工程成本

工期成本的管理與控制對工程項目來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調整來尋求最佳工期成本，把工期成本控制在最低點。

3.3.6加強安全管理，控制安全事故對工程成本的影響

在工程施工過程中，如果發生安全事故，將會給工程項目帶來很大的損失，造成成本的額外支出。所以，在現代施工管理中，要把安全與質量、進度放在同等重要的地位。

3.3.7加強合同管理，做好調整概算的索賠工作

合同管理是施工項目管理的重要內容，也是降低工程成本，提高經濟效益的有效途徑。對因業主或設計原因造成的變更項目，應注意收集資料，充分索賠證據以便進行索賠，同時辦理增帳手續，并通過工程款結算從業主方取得補償。

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2、對于成本控制認識片面

多數企業對于成本控制認識片面，他們只關注生產成本的控制，卻忽略了可以通過其他創新管理方法也能達到成本控制的目的。企業為了節省開資，采取一些列的手段，比如:調整員工的薪酬、實行KPI考核、裁剪人員等。雖說這確實會壓縮生產成本，但是從長遠的眼光看，這些措施并不利于企業的可持續發展。

3、缺乏科學合理的管理方法和制度

當一個項目設計步入實施階段時，其負責人只是被動地組織來實施客戶的需求以及公司要求的內容，其次，企業也未制定專門針對此項目設計的成本核算考核制度，總而言之，在這過程中，企業缺乏科學合理的管理方法和制度，亦或是對于現代的管理方法和制度執行不到位。

4、忽略工程項目質量和工期成本的管理和控制

在實際中，項目經理為降低成本，實現利益的最大化，不惜以犧牲工程質量和縮短工期來達到目的。雖說利潤可觀，但是由于質量問題未達到應有的標準而導致了額外的成本支出，一方面支出反而超過預期，另一方面也給企業帶來了更多的負面效應，不利企業的長遠發展。

二、通信工程設計項目成本管理及控制的解決辦法

1深化成本管理體制改革

要實現科學的成本管理，首先要進行成本管理體制的改革，根據社會的大背景，結合企業自身發展的特點以及未來的戰略目標，有計劃的調整內部的組織結構，建立具有標準化、規范化、民主化的責權利相結合的成本管理體制。

2采用現代科學的管理方法實施成本管理

通信工程企業要積極采用現代科學的管理方法來實施成本管理，在設計項目運作之初，就要把握控制好各個環節的成本控制工作，內容包括成本的預測、控制、分析以及考核評估等。只有各個突破，才能最終實現預期的成本目標。

3加強項目設計的質量、工期成本的管理

首先要提高設計人員的綜合設計能力，這需要設計人員個人和企業共同努力來完成；其次，要激發設計人員的工作熱情，提高積極性，培養責任心；最后要加強審核力度，設計人員的最終設計文件都必須通過企業內部嚴格的審核才能交付到客戶的手上。