引論：我們為您整理了13篇量化投資流程范文，供您借鑒以豐富您的創作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發您的創作靈感，讓您的文章更具深度。

篇1

量化不是“黑匣子”

《投資者報》：提及量化投資，國內投資者總認為很神秘。它與主動的定性投資差別到底有哪些？

李笑薇：量化模型的特點之一是抽象，但它稱不上是一個“黑匣子”，與傳統基金的投資區別也并非像投資者認為的那樣大。

傳統基金經理在做市場判斷時，腦子中會閃過好幾個模型，比如如何選定行業、個股，實質這都是一個個模型。嚴格說，他們腦子里的模型比量化模型中能看到的都要多，只是他們沒有把這些模型提煉出來而已。

投資者購買傳統主動股票基金，并不代表他們對基金經理的操作完全熟悉。基金經理在哪個時間段，配置了哪些行業、個股，投資人無法確切知道，只是能看到每個季度的報告和最終的投資結果。

相比之下，量化投資進出市場的每一個步驟，都非常清晰明了。在我的眼里，這個過程不是“黑匣子”，而是團隊里每一個人按流程逐步去完成的。

《投資者報》：量化投資的詳細工作流程是怎樣的？

李笑薇：量化投資對團隊合作要求更高。一般來說，有一部分人專門進行數據的清洗、整理、輸送等，這需要計算機信息技術較強的人才；模型的設計和研究，往往需要很強的金融及數學背景；基金的日常管理往往需要金融及工程方面的專才。因此，通常量化投資團隊的成員學歷都較高，但不是說學位很重要，而是需要一定的技術積累。

具體流程中，提取數據的人看數據，有人專做研究，有的做優化或者交易下單。每個人都有自己的側重點，在整個團隊中起不同的作用。一個人可能干多件事情，但想要全部完成是不可能的。

《投資者報》：量化投資能否穩定地戰勝市場？

李笑薇：在不同的市場階段，市場的有效性會不同，需要用特定的方法，尋找不同階段的不同機會。

市場上的各種方法，捕捉的內容都不一樣。比如巴菲特，他的風格更趨近于一級市場中VC、PE的思維；西蒙斯則是完全拋開基本面，從純技術的角度，將全球貨幣的走勢、衍生品等林林總總的東西作為投資標的。

從A股市場來說，當前的發展階段需要有獨特的投資方式，富國基金量化增強的定位也有市場需求存在，滿足了一部分配置指數基金的需求。從運作經驗看，量化增強后的收益會好于一般指數的收益，上半年超額收益有8%。總體來看，這個收益穩定在5%~10%間，是很多基金難以做到的。

超額收益從何而來

《投資者報》：我們也注意到，多家基金公司都構建了獨立的量化投資團隊和模型，富國基金量化投資模型的獨特之處在哪里？

李笑薇：量化投資最重要的是人的思想，量化只是一個方式和工具，真正在掙錢的，是人的投資思想。

從富國量化模型的特點來看，首先是自下而上精選個股，不做倉位選擇。由于這是一只指數產品，投資人買時就要買到這樣的倉位，我們一直是用95%的倉位操作。

其次，嚴格風險控制，精細成本管理。再次，系統化的投資流程，科學化的投資管理。量化投資從開始到結束，是一個龐大復雜的工程，團隊里面專門有人負責清洗、研究數據，做一系列的回撤，實現交易單。

最后還要尊重模型出來的結果。在操作過程中，主動干預非常少，人的干預更多在整個模型的設計上。

《投資者報》：你們今年近8%的超額收益是如何實現的？不同市場環境下，模型是否會有大的調整？

李笑薇：對我們來說，發現哪些因子在最近的市場更有效，并保持一定的前瞻性，是量化團隊的主要工作。

比如，大家都很熟悉的估值因子，在2006年到2009年都有比較優異的表現。但是到了2010年，估值因子的作用突然發生了變化，估值并不能起到明顯推動作用，我們也提前做了適當的調整。

責任心決定能否做好

《投資者報》：除了模型外，量化投資成功還取決于什么？

李笑薇：一般而言，量化投資策略是否成功取決于三大因素。一個因素是質量，重點取決于數據和研究。第一步是要保證數據的質量沒有問題。對于任何一個數據源，我們基本是用一家數據商，但會用兩家來互相檢驗，檢驗后的結果才進入到自己的數據庫里。

研究質量的好壞，其實是工作責任和態度的問題。量化雖然有門檻，但對理工科碩士以上的人來說門檻并不高，能否做好靠的是責任心。

第二是經驗和判斷。我們會做大量研究、看歷史業績，但歷史不代表未來。當你做了大量細致的研究，發現可能有五個因子影響，表現最好的是A，后面有BCDE，其他因子哪些權重更大？做決定要基于經驗和判斷。但歸根到底，判斷與決策要有很強的實踐來做支撐。

篇2

引言

近年來，我國電力工業的發展十分迅速，在國際上的地位也日益突出。隨著國民生活水平的提高和工業的發展，居民用電量和工業用電量大幅度增加，致使電力負荷嚴重超載，拉閘限電情況頻繁出現，給我國經濟的持續發展和人民的正常生活帶來嚴重的影響，為了改善這種狀況，緩和電力供需緊張的局面，國家加大了對電力行業基礎建設的投資力度。

電網工程項目建設全過程管理中涉及大量的因素和環節，任何一個因素和環節處理不到位，就會對整個工程項目產生重大的影響，可能會導致項目的投資成本增加、項目工期延長、投資收益下降、賬務混亂等不利后果。因此，如何在眾多不確定因素中找出影響項目建設的關鍵因素，確保工程項目的實物和賬務一致性，如期按質按量完成建設項目和建設內容，對提高建設資金的使用效率、保護電網資金安全、防范電網資產流失有著重要的意義。

一、模型研究設計

（一）模型設定

本文根據項目全壽命管理理論，結合國網浙江遂昌縣供電公司的實際情況，以工程項目竣工決算的實物和財務入賬的數額是否一致作為項目管理有效性的替代變量（Effecti，t），構建電網工程項目管理有效性模型，具體如下：

Effecti，t=a0+a1*Sizei，t+a2*Leveli，t+a3*Qualityi，t+a4*Processi，t+a5*Completioni，t+a6*Timei，t+a7*Longi，t+Σcategory+Σmonth+ε

其中，a0、a1、a2、a3、a4、a5、a6、a7為相關變量的系數值，ε為殘差。

在模型中，以項目有效性（Effecti，t）為被解釋變量，用竣工決算的實物和財務入賬的數額是否一致來量化，若一致用1表示，不一致則為0。以項目規模（Sizei，t）、管理人員業務水平（Leveli，t）、管理人員素質（Qualityi，t）、項目流程清晰度（Processi，t）、項目投資完工率（Completioni，t）、各部門銜接的及時性（Timei，t）、項目工期（Longi，t）為控制變量，另外加入項目類別（category）和月度（month）兩個虛擬變量，以提高面板數據分析結果的穩定性。

（二）樣本選取和變量定義

1.樣本選取。本經驗選取遂昌縣供電公司2014―2015年所有的電網工程項目為初始樣本，為了保證樣本之間的可行性和穩定性，按照以下原則做出篩選：第一，剔除存在缺失值的項目；第二，剔除跨年和未結轉的項目。經篩選后得到樣本個數為122個（數據均來源于遂昌縣供電公司基建發展部項目清單）。

2.變量定義。本文運用Richardson（2006）殘差度量模型對項目管理的有效性進行度量，Effecti，t作為管理有效性的替代變量，用竣工決算的實物和財務入賬的數額是否一致來量化，若一致用1表示，不一致則為0。解釋變量項目規模（Sizei，t）用竣工決算金額的自然對數量化，管理人員業務水平（Leveli，t）用員工從事工程項目的工作年限來量化；管理人員的素質（Qualityi，t）用文化程度來量化（1=大專及以下、2=大學本科、3=碩士研究生、4=博士研究生及以上）；項目流程清晰度（Processi，t）是邏輯判斷（1=項目流程清晰，相關資料齊全、0=反之）；項目投資完工率（Completioni，t）邏輯判斷用項目竣工決算金額除以項目投資計劃金額來量化；各部門銜接的及時性（Timei，t）也是邏輯判斷（1=及時，0=不及時）；項目工期（Longi，t）用項目跨的月度來量化；項目類別（category）有配網、技改、生產性大修、研究開發、營銷專項、零購、教育培訓等7個類別，設6個變量；月度（month）12個月，設11個變量。

二、模型回歸

首先對面板數據的混合回歸模型、固定效應模型、隨機效應模型進行豪斯曼檢驗，選取最適合本文的模型進行回歸分析。在混合回歸和固定效應的檢驗中，F值為1.35，F檢驗的P值為0.0000，強烈拒絕原假設“H0：all ui=0”，即認為fe（固定效應）明顯優于混合回歸。在對固定效應與隨機效應進行豪斯曼檢驗時，chi2=584.34，P值為0.0000，故強烈拒絕原假設“H0：ui與xit，zi不相關”，應該使用固定效應模型而非隨機效應模型進行分析。

從下表可知，模型中對項目管理有效性的回歸，項目規模的回歸系數為-0.0248，但不顯著，說明項目規模的大小對項目管理有效性幾乎無影響。管理人員業務水平的回歸系數為0.1404，但不顯著，說明項目管理人員的工作年限對項目管理有效性影響也不大。管理人員素質的回歸系數為0.1679，但不顯著，說明管理人員的學歷與項目管理有效性的關系也不大。項目流程清晰度的回歸系數為0.3998，且在1%水平上顯著，即項目流程清晰度與項目管理有效性呈顯著正相關。說明項目流程清晰度越高，項目管理有效性越高。項目投資完工率的回歸系數為0.0655，且在5%水平上顯著，即項目投資完工率與項目管理有效性呈顯著正相關。說明項目投資完工率越高，項目管理有效性越高。各部門銜接及時性的回歸系數為0.1768，且在5%水平上顯著，即各部門銜接及時性與項目管理有效性呈顯著正相關。說明各部門銜接及時性越高，項目管理有效性越高。項目工期的回歸系數為-0.2763，且在1%水平上顯著，即項目工期與項目管理有效性呈顯著負相關。說明項目工期性越長，項目管理有效性越差。

結論

本文對遂昌縣供電公司工程項目管理有效性因子進行了實證研究，得出了以下的結論：第一，項目流程清晰度和各部門銜接的及時性與項目管理的有效性呈正比；第二，項目工期與項目管理的有效性呈反比；第三，項目管理人員的工作年限和學歷與工程項目管理的有效性無顯著關系。

參考文獻：

篇3

由于量化投資在股票市場的應用范圍較廣，包括金融工具設計、指數增強、市場中立阿爾法模型以及套利策略等等多個方面。在反復比較深思熟慮后，周毅選擇將金融工具創新作為突破口。

周毅認為，相比于其他的量化投資領域，金融工具與市場地域性特征關聯度最低，因此移植性最強，成功概率就越高，同時在中國市場相對比較欠缺。所有的金融工具中，在國外使用得最廣泛的就是結構化。

截至今日，銀華共推出了三只指數分級基金和一只股票型分級基金，包括銀華深100（首只深100分級指基）、銀華中證等權重90（首只等權重分級指基）、銀華中證內地資源（首只投資主題指數的分級基金）和銀華消費主題（首只主動管理的主題類分級基金）。這四只分級占據目前市場上分級基金規模的絕對優勢。銀華深100是上市首只首日出現雙溢價的分級基金，也是目前是場內規模最大的基金，約為150億元左右；銀華中證等權重90是第一個觸閥值折算的分級基金，為所有分級產品的發展完善和風險控制提供了可借鑒的寶貴經驗。

“市場和投資者以自己的方式證明了分級基金這種金融創新符合A股現階段的運行特點，滿足了國內投資者對杠桿和借貸收益的需求，更堅定了我們在工具型產品的研發和量化投資策略推廣上的信心。”

看好中國量化投資“錢”景

不過分級基金只是整個量化投資應用中金融工具設計的一部分，其發展的背景是目前國內衍生品缺乏的現狀。周毅表示：“我們想做全方位的量化投資，包含量化投資的各個領域。”

今年以來，銀華的多只專戶產品已經成功在A股市場上綜合應用以上兩項策略。據記者了解，銀華專戶產品中，表現最好的賬戶年化收益（扣除各種費率后）大幅超越同期滬深300指數。波動率僅約為滬深300波動率的1/3。盡管受現有法規和交易平臺限制，在美國應用的量化策略大多數無法在A股實現，但銀華在專戶對沖產品上的成功嘗試，證明了在國內利用量化投資方法可以獲得絕對收益，而且隨著各種限制的寬松化以及杠桿機制的引入，量化絕對收益產品可以擁有巨大的發展空間，中國式量化投資前景廣闊。

志做國內旗艦量化團隊

篇4

IT服務管理(IT Service Management，ITSM)，是一種以流程為導向，以客戶為中心的方法。它通過整合IT服務與組織業務，提高組織IT服務提供和服務支持的能力和水平。通過IT服務管理，能有效解決快速發展的IT技術與日益增長的IT應用需求之間的矛盾；解決IT與業務、管理、戰略之間的融合問題；最大限度地消除由于技術與管理的整合失配所導致的“IT投資黑洞”與巨大的運營風險。

根據國際IT服務管理最佳實踐ITIL V3中對IT服務管理的定義，IT服務管理由IT服務提供商通過人員(People)、流程(Process)和工具(Technology)的適當組合而進行。由此可知，人員、流程和工具是進行IT服務管理的三大要素。

如何量化IT服務管理?本文將從IT服務管理的三大要素和IT服務管理目標這四個方面分別量化IT服務管理的過程和結果。

量化IT服務管理的人員

從人員方面量化IT服務管理，可以測評IT運維人員的勝任力，評估IT人員的工作量，計算IT組織的容量需求。

(1)IT運維人員勝任力測評

與傳統的勝任力測評方法相同，IT運維人員勝任力測評知識、技能、職業素養和行為這四個方面。同時，結合IT運維工作的特點，選取符合IT運維工作要求的評價指標。從而，評估IT運維人員能力素質現狀，用以衡量IT運維人員能力素質水平；識別IT運維人員能力素質差距，用以指導IT運維人員能力素質培養方向。

(2)IT人員工作量評估

IT人員工作的量化評估，不僅關注IT人員的績效指標，而且從IT人員工作崗位的職責、每項工作的執行動作(RACI)和發生頻率(DWMSYR)三個方面對IT人員工作內容和過程進行評估、量化。其中，崗位職責／任務用來描述IT人員工作的內容；執行動作可以明確IT人員工作的權力，包括負責(R-Responsible)、審批(A Accountable)、支持(C Consulted)、告知(I-Informed)；發生頻率，則用以定義IT人員工作的活動頻率，包括每天(D-Daily)、每周(W-Weekly)、每月(M-Monthly)、每季(S Seasonal)、每年(Y-Yearly)、按需(R-Required)。

(3)IT組織容量需求計算

IT組織容量需求計算公式：IT人員需求量(人)=高峰期單位時間工作總量(秒)／每位IT人員工作效率(秒／人)。

特別地，IT服務臺或呼叫中心熱線員的容量需求計算公式：熱線員最大需求量(人)=高峰期單位時間熱線工作量(秒)／單位時間每個熱線員的工作效率(秒／人)。其中，熱線電話主要分為咨詢電話(On-Call)和遠控電話(Remote)兩大類，人員工作效率按80％有效利用率計算。

量化IT服務管理的流程

從流程方面量化IT服務管理，可以評估IT服務管理流程成熟度，構建IT服務管理流程及角色KPI體系。

(1)IT服務管理流程成熟度評估

參考IT服務管理最佳實踐，對組織IT服務運營進行現狀調研、差距分析及成熟度評估。ITIL流程成熟度共分為5個級別：初始級(Initial)、可重復級(Repeatable)、定義級(Defined)、管理級(Managed)和優化級(Optimized)。每一個級別對應一個分值范圍，反映出評價對象的ITIL流程成熟度狀況。

(2)IT服務管理流程及角色KPI體系構建

構建IT服務管理流程及角色的KPI體系，以企業愿景為最高目標，二級分解IT服務組織的目標，三級梳理IT服務流程及活動，四級關聯流程角色及職責，最后制定人員的績效考核制度。通過KPI指標和績效考核制度，將企業的戰略目標分解到各系統各部門各員工，最終形成以KPI指標為核心的目標責任體系。

量化IT服務管理的工具

從工具方面量化IT服務管理，可以測評IT服務管理軟件工具的功能需求。

通過問卷測評的方式，幫助IT組織分別從事件管理(57個功能點)、問題管理(48個功能點)、信息安全管理(18個功能點)、接口(25個功能點)、基本應用(21個功能點)，報告(10個功能點)和產品提供商管理(38個功能點)等方面明晰對IT服務管理軟件工具的需求。針對每個需求，評估商業價值，劃分四個等級：強制的、非常值得要的、值得的、可選的。最后，統計分析綜合建議。

在指導方法上，基于適度性、利益相關性、高質量低成本等多方面因素確定IT服務管理軟件工具選型的基本原則，從商務性與技術性方面充分考慮工具選型所要遵照的選型條件。在實際工作中，基于初審、招投標、上線測試這三個階段實施工具選型過程，最終為組織提供1T服務管理工具的選型方案，幫助組織規劃、建立IT服務管理工具選型的過程體系，從而實現工具的正確選擇。

量化的IT服務管理目標

從結果成效方面量化IT服務管理，可以測評IT最終用戶滿意度(EUS)和IT組織BSC(平衡記分卡)成熟度。

(1)IT最終用戶滿意度調查(EUS)

縱觀國內外服務質量評價方法可知，IT服務質量=最終用戶滿意度(EUS)=用戶感知到的質量-用戶期望得到的質量。　整個EUS測評體系由EUS指標體系、EUS測評方法、EUS計算方法和EUS評價模型四大模塊組成。其中，EUS指標體系的構建是整個量化過程的關鍵。在選擇測評指標時，遵循三大原則：

代表性原則，以最終用戶為中心；

系統最優原則，從整體功能出發；

可控性關則，充分考慮現有資源。

在具體量化每個指標時，通過調查最終用戶對所使用的IT產品或接受的IT服 務的滿意度和重要性兩方面的評價，量化用戶對該IT產品或服務的感知和期望，然后依照EUS計算公式測算每項IT產品或服務指標的得分，最后推導出該IT產品或服務的優勢和劣勢。

EUS測評以改進企業或部門IT產品或服務質量為出發點，可以用于幫助企業解決三大問題：評估IT最終用戶的滿意度現狀，用以衡量IT服務管理水平；識別IT產品或服務的改進優先級，用以指導rr服務管理決策；建立EUS持續改進體系，用以持續改進IT服務管理活動。

(2)IT組織平衡記分卡(BSC)成熟度評估

平衡記分卡(Balanced Score Card，BSC)成熟度評估模型，將IT組織的結果因素(Results)和動力因素(Enabling Factors)相結合，通過相關人員現場或電話訪談、問卷調查和相關資料收集，評估現狀并尋找根源和改進建議。

其中，結果因素從組織目標出發基于BSC的四個方面，包括員工滿意度(Employee Satisfaction)、客戶滿意度(Customer Satisfaction)、成本／生產力(Cost/Productivity)和組織成熟度(Organization Maturity)。

動力因素從組織內部管理出發劃分五個方面，包括領導力(Leadership)、戰略和政策(Strategy & Policy)、人員管理(People Management)、資源(Resources)、流程和規章(Process & Procedure)。

篇5

企業量化性決策，首先是思想上的改變，我們要擺脫那種“無法量化”的思想。傳統的管理思維會認為，管理是動態的，是不可控的。存在著很多變數的因素，所以無法準確量化。其實不然，首先我們要對“量化”有一個正確的理解，只有正確理解“量化”的真正含義，很多事情都會變得可以量化。并非被量化的管理行為本身無法量化，只是我們對企業的很多管理行為語言描述時模凌兩可，混沌不清。更重要的我們沒有真正了解管理行為的量化過程，如果熟悉了基本方法，那么很多原來認為是不可量化的管理行為，不僅可以量化，而會發現，他們早就被量化過了。

數據化經營管理模式下的量化決策，不是在于數據收集和收集的方法，比如很多企業都用了ERP系統和財務核算軟件，通過這些方法企業可以收到大量數據，但是，這些數據能否作為企業決策的依據呢，答案當然不是。

因為數據化經營管理的量化決策，是企業利用數據決策的策略與方法。比如決策產品售價，企業應考慮綜合銷售成本，同時還要對大市場的整體波動等因素的量化才能確定，從對待不同等級的客戶而言，產品價格根據客戶的訂貨量，也要計算一個上下波動的臨界點，才能保證價格系統的穩定實施。數據管理是為業務服務的，而量化是為決策而服務的。需要根據統計數據結合關聯指標和總投資資源進行量化分析，量化是分層進行的；比如公司總體經營的量化、部門經營量化和不同業務單元的量化等，通過量化分析用“剝洋蔥”的方式，將企業的業績與員工的考核指標有效連接起來，實現管理層對基層有效的控制。同時基層通過考核結果，反饋管理層決策質量。換言之，量化方法就隱藏在量化目標中，一旦管理者弄清楚要量化什么以及被量化的事物為什么重要，就會發現事物顯現出更多可量化的方面。這往往是我分析問題的第一步。

而回到量化的具體方法上就更加繁多了，不勝枚舉。本文只能做到拋磚引玉，臨界點量化管理決策是量化決策比較鮮明特點，比如成本預算今年與去年相比的臨界點是多少？營銷業績增長點的臨界點是多少？資金周轉的臨界點是多少等等都要根據數字量化進行分析，通過分析就能概算出預計利潤。如果沒有臨界點的量化核算，企業定目標就盲目，目標定額就不準，目標分解和執行都會遇到阻力。就會影響企業的經營結果。對企業投資人來說，依據這些數據所做的決策和判斷就容易出現偏差。

無論是從思想層面還是方法論方面，數據量化式的決策管理都是有效將企業戰略管理和經營管理有效聯系起來，避免企業靠“三拍”決策，即決策前拍腦袋、決策過程拍胸脯、決策失誤拍大腿。運用量化讓數據說話，就是讓事實說話，讓企業資源有效配置，達到高效經營、高水平增值的目的。

篇6

1公路工程的特性和關鍵性的環境影響因子

公路工程建設項目對環境具有一定的影響，突出在線形的帶狀影響上，有幾十公里或百公里的長度，有幾公里或幾十公里的寬度。它的最大特性是具有較長的路線、涉及領域大、施工時間長、影響覆蓋廣；工程面積、施工期限、工人數量、施工設施等因素決定了其具體的破壞程度，由此可以得出，環境影響因子的數量眾多。從上述特點的角度上可以總結公路工程建設項目存在以下幾種環境影響因子：土地被路基大量占用、森林植被遭到大面積破壞、水土保持、工農業產值、人均收入等。

加強環境影響的量化，而量化環境影響的核心之處在于以合理的量化單位為基礎對各種影響程度進行準確衡量，環境影響物的預期劑量應和受體的量化影響緊密結合。由此可以看到，影響因子的識別和量化在環境影響經濟損益分析中屬于不可忽略的重要流程。

1.1水環境評價因子。提取涉及公路建設項目的評價因子，具體是PH值、水質的酸堿度指標，在無量綱范疇內，當其值不超過6到9就屬于正常情況，如果COD的數值較高，那么水體就會發生嚴重的污染，通常COD值在幾到十幾mg/L范圍內是可以飲用的水。施工過程中，瀝青的攤鋪會影響到水體的質量。

1.2聲環境評價因子。主要通過聲環境評價內對聲音高低進行評價的物理量分貝，將敏感點中的噪聲值予以量化LAeq。

1.3大氣環境影響因子。要求施工過程中與運營中的大氣環境影響因子應以TSP、瀝青煙以及NO2，SO2為主。這里所說的TSP指的是總懸浮顆粒物，涵蓋了所有的固體微粒、液體微粒等，通過標準的大容量顆粒采樣器在采樣效率達到百分之百左右的濾膜上采集清晰可見的體積的顆粒物，當處于恒溫恒濕狀態下，對采樣前后的采樣膜質量進行細致檢查，以此明確采集的顆粒物具體質量，然后與采樣體積相除，最終獲得顆粒物的總體質量。

在瀝青路面施工中，經常會冒出濃濃的瀝青煙。而瀝青煙氣內含有瀝青揮發組分凝結后產生的固體微粒與液體微粒，以及具備蒸汽特性的有機物，瀝青煙氣中通常存在較濃的黑褐色煙塵，給人嚴重的刺激感。NO2，SO2主要是運營過程中車輛排放的尾氣嚴重危害了人的身心健康，破壞了植物的生長，致使公路兩旁的農作物產量不斷下滑。

2.2環保措施的整體投資

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某種程度上，杠桿效應可能是吸引投資者關注分級基金的一大因素。簡單來講，杠桿效應相當于高風險份額向低風險份額借入資金，將兩份額資產混合起來投資，以期獲得超額收益，同時允諾低風險份額某一基準收益率。需要警惕的是，高風險份額在放大了投資收益的同時也提高了風險。最后的結果是高風險份額可能獲得超額收益，也可能損失翻倍。簡單來說，高風險份額向低風險份額借入資金的成本為2％，如果基金的收益率為5％，高風險份額相當于獲得了額外的3％的收益，相反如果基金的收益率為-1％，高風險份額除了要承受基金的損失還需要支付2％的融資成本。

在關注分級基金特色的同時，也應關注基金的投資目標和策略等。分級基金首先是基金，其次才是其創新性。分級基金的杠桿效應是在基金收益的基礎上面做設計，少了基金本身獲取收益的能力，分級基金的杠桿效應也如空中樓閣，有時會起到相反的效果。

量化基金：挑戰傳統的基本面分析

量化基金，簡單理解就是依據數量化的技術進行資產管理，有別于傳統的基本面分析，主要運用數學理論和復雜的統計手段構建投資策略。自1971年富國銀行發行跟蹤紐約證券交易所1500只股票的指基以來，數量化技術便逐漸被人們認識，量化基金應運而生。海外量化基金的優異表現曾經一度引起了許多人的關注，這種設計思路也逐步被引入國內基金產品設計中。

量化基金有別于普通基金的運作模式，普通基金依靠基金經理做決策該買賣哪些股票，在什么時候交易，量化基金最明顯的優勢在于計算機模型的處理效率遠高于人腦，在海量股票選擇中占有絕對優勢。量化基金的研究成本比主動管理型基金要低得多，成千上萬只股票如果單靠分析師去研究并挑選，研究成本會很高。而量化基金主要依靠計算機模型來做決策，相對而言，研究成本會降低。多數量化基金的模型會按照基準指數的投資組合去挑選具體的行業和股票。這個流程會降低主動管理型基金經理憑主觀推斷和情緒化去選擇某一行業或者某只股票的風險，這也是其優勢之一。

由于量化基金的這些優勢以及業績上的優異表現，此類產品在國外一度被很多投資者所津津樂道。據一份研究資料表明，1981～2000年，使用量化技術的增強型指數基金普遍戰勝了業績基準。然而近年來海外量化基金失效及黑箱子現象使所有人開始重新審視量化基金的有效性和未來(失效主要是指2007年8月以來量化基金的業績相比非量化基金普遍表現不佳；黑箱子是對某些量化基金操作方式的一種形象地描述，量化基金的模型和投資方法并不是公開的，基金經理就好像在一個黑箱子里面進行操作一樣)。模型結構的相似性將直接影響模型的有效性及流動性。模型最主要的功能是通過有效識別因素尋找被低估的股票。發展之初，可能證券間的相關性不是很強，模型對識別錯誤定價的證券是有效的，但隨著市場的發展，相關程度也不斷增加，有效性可能會減弱。從模型的具體操作來看，量化模型主要是根據歷史數據來構建，它吸收新信息的能力比較緩慢和遲鈍。一旦外部環境發生變化或發生某些重大事件，如基本面上的變化等，其有效性可能就會受影響。

指數型QDII：另辟蹊徑的QDII

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平衡記分卡由美國哈佛商學院領導力開發課程教授羅伯特?卡普蘭和復興方案國際咨詢企業創始人兼總裁諾頓提出，是一種以信息為基礎的管理工具，分析哪些是完成企業使命的關鍵成功因素以及評價這些關鍵成功因素的項目，以促使企業完成目標。

平衡記分卡既包括財務指標又包括非財務指標，是對以財務業績為中心的評價模式的一種充實。它主要包括財務、顧客導向、內部業務流程、學習與成長四個方面的內容。

財務指標：利用財務數據反映投資能夠帶來的收益水平，通過成本――收益分析進行選擇。

顧客導向指標：把通過投資活動所取得的顧客認同進行量化。

內部業務過程指標：考察企業投資能夠在運作效率及效果上得到的益處。

學習與成長指標：量化企業投資后獲得持續成長和不斷學習的價值。

下面以某企業對兩個信息化投資備選方案的評價，來簡要介紹該方法的應用。

方案一是中等規模投資，為了實現庫存的網上管理，需引進信息處理系統和進行與之配套改造工程。該方案的投資有：倉庫的改造與收、發貨管理系統；信息管理中需要的計算機系統及中央數據庫建設。

方案二是大規模的投資，除去方案一中的內容，還要建設公司總部、配送中心、客戶之間的大規模信息網絡。

如實施上述的投資，可以使公司內的信息交換、公司與外部客戶間的信息溝通更加安全、及時、準確和方便。有利于加快反應速度、工作效率、提高準確性，達到提高顧客滿意水平和公司收益的目的。

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一、固定資產投資項目后評價的基本概念和理論基礎

項目后評價一般是指項目投資完成之后所進行的評價。它通過對項目實施過程、結果及其影響進行調查研究和全面系統回顧，與項目決策時確定的目標以及技術、經濟、環境、社會指標進行對比，找出差別和變化，分析原因，總結經驗，汲取教訓，得到啟示，提出對策建議，通過信息反饋，提高企業投資決策水平和投資效益。

項目后評價應堅持獨立、科學、公正的原則。項目后評價的綜合評價方法是邏輯框架法。邏輯框架法是通過投入、產出、直接目的、宏觀影響四個層面對項目進行分析和總結的綜合評價方法。項目后評價的主要分析評價方法是對比法，即根據后評價調查得到的項目實際情況，對照項目立項時所確定的直接目標和宏觀目標，以及其它指標，找出偏差和變化，分析原因，得出結論和經驗教訓。項目后評價調查是采集對比信息資料的主要方法，包括現場調查和問卷調查，具體見表1。

二、固定資產投資項目后評價的管理與實施

1.組建相對獨立的專家評價組

在進行固定資產投資項目后評價之前，應根據項目的特征組建專家評價組。專家評價組由投資管理部門牽頭組建，應包含外部獨立專家，主要為咨詢工程師、項目管理師、技術專家等，內部包括規劃、實施單位、使用單位、財務、技術工藝、審計等人員。在條件允許的情況下，外部專家人數不低于總人數的1/2。專家評價組的主要職能是對固定資產投資項目后評價報告進行現場調查、打分、評價。

2.確定合理的固定資產投資項目后評價流程

好的業務流程是工作順利開展的保證，固定資產投資項目后評價業務流程主要包括后評價前期準備、分項自評價報告和后評價報告草案的編制、專家評價組組建、實施專家評價，出具評價意見、后評價報告的編制與上報、后評價報告的應用等等。

3.固定資產投資項目后評價報告的內容

固定資產投資項目后評價報告主要包括4大部分，第一，項目前期和實施過程總結與評價，主要對項目的投資決策、實施準備、建設實施及項目運營情況進行總結和評價；第二，項目的績效和影響評價，主要報告項目實施后的技術、經濟效益、環境、社會效益等進行總結和評價；第三，項目目標實現程度和持續能力評價，此部分主要是對項目目標實現的總體評價，并對項目后續發展以及實現的產品（產業）核心競爭能力的評價；第四，項目的經驗教訓、結論和相關建議。

4.編制并實施合理的固定資產投資項目后評價指標要素和定量評估表

固定資產投資項目后評價指標打分表主要在實施專家評價過程中運用，通過量化的數據避免人為主觀因素對評價的影響，確保后評價的科學性。后評價指標打分表的設計主要依據后評價的內容，確定需要打分的項點，根據項目的特征分別賦予不同的權重，采用對比法確定每個項點的評分檔次。對于一般固定資產投資項目后評價指標打分表主要包括“項目目標實現和可持續能力后評價、項目過程后評價、項目經濟技術后評價、項目社會效益和環境影響評價”，其權重設置為25%、40%、20%、15%。具體見表2。

5.做好重要單項投資項目的后評價

在企業固定資產投資項目后評價中，對重要單項投資項目的評價非常有意義。例如，某條生產線（工序）、單臺超過300萬（可根據企業規模確定該標準）的設備，這些重要單項投資項目可能在一項總體的投資項目內，也可能單獨存在于年度的更新改造項目中，無論在哪項統計項目中，都必須進行及時的后評價。對于制造型企業來講，此類單項投資主要體現在生產類設備上，可按照后評價流程由投資部門牽頭評價，也可設置相應的評價指標打分表，重點是設備的使用效率，工藝技術的合理性、先進性，產品加工的質量等技術、經濟評價，具體見表3。

三、固定資產投資項目后評價有效實施的保證

1.前期資料、數據準備扎實、準確

先有事實信息，后有價值判斷。得出一個正確的價值判斷結果，其前提條件必須是對信息的全面準確掌握，如果離開了事實信息，所作出的價值判斷難免就會失之偏頗甚至得出完全相反的結論。因此在后評價過程中應特別重視前期資料、數據的準備。主要包括，與項目前期有關的項目建議書、環境影響評價報告、項目可行性研究報告以及相關的批復文件；與項目實施有關的初步設計文件、開工報告、招投標文件、合同、工程概算調整報告、監理報告、竣工驗收報告及其相關的批復文件與資料；各相關部門的分項自評報告以及由投資規劃部門匯總編制的自我總結評價報告；項目運營情況資料，財務報表、審計報告等。

2.評價過程重量化，要做到定性與定量相結合

管理學家詹姆斯·哈林頓說過“如果你不能測量它，你就不能管理它”。在管理系統中預測、計劃、控制、報告都應該以量化的數據作為基礎。固定資產投資項目后評價本身就是投資項目周期的一個重要階段，是項目管理的重要內容，因此采用定量評估是不可缺失的內容。在投資項目后評價過程中，定量評估主要表現在，在自我總結階段的分項報告以及總報告中該量化的，能夠量化的盡力量化，除已用數據表示的銷售收入、利潤、投資回收期等財務指標之外，對于技術性的指標也要進行測量。在專家評價階段杜絕只用定性分析下結論，必須應用對比法對實際效果與目標進行對比并確定分值。

3.重視重大投資項目整體后評價，但不忽略單項投資項目后評價

之前已談到，在企業固定資產投資項目后評價中，對重要單項投資項目的評價非常有意義。重大投資項目建設周期最快也要2年左右，企業的成長本身也是有生命周期的，因此，企業不可能每年都在進行新的重大項目的投資。從頻率上看，重要的單項投資出現較高，從取得的技術能力上看，重要的單項投資更加直觀，從對項目管理能力的驗證上看，重要的單項投資更加快捷。同時，在一項重大投資項目中，對其中的重要單項投資也是有必要進行單獨評價的。這樣，重大投資項目后評價和常態化的重要單項投資項目后評價相結合，企業的固定資產投資項目后評價工作才有可能做實。

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夢幻迷住，對此緊追不舍，直到

他們的注意力被一個

新的比先前那個

更有幻想力的玩意兒吸引過去。

當你通過“心理體檢”，發現自己具有哪些投資心理疾病后，接下來要做的就是開始治療了。當然，投資心理疾病的病癥很多，比如上面提到的認知失諧、回避遺憾等等。我們無法一一對癥下藥，只能為你列出一個簡單的療程，希望能夠對你有所幫助：

第一步：了解自己的心理疾病

治病的第一步是了解病因，我們在前面為你做的測試題就是為了檢查病癥何在。當然，這些測試還遠遠不夠，你需要做的是在日常生活中多次反思自己做得不合理的地方，對曾經做過的投資失誤進行總結，只有你真正認識到了自身存在的心理疾病，才能邁出了治療投資心理疾病的第一步。

第二步：明確投資的目標

很多投資者忽略了投資過程中這個非常重要的步驟，大多數人根本就沒有一個明確的投資目標，“我想賺更多的錢”――這顯然是一個很模糊的標準，但你身邊的人甚至你自己在做投資決定時可能僅考慮到這一層。

投資目標一定要制定得明確，細化到具體的時間、要實現的具體收益、希望能滿足的具體需求等等。制訂明確的投資目標可以帶來很多好處。例如，時刻想著你的投資目標，能夠幫助你著眼于投資的長期表現和大的方面，監督投資過程，判斷你的行為與投資目標是否相符合。

有了一個明確而合理的投資目標，你就不會被“羊群效應”牽引而冒進投資、忽略其中的風險；你也不會因“認知失諧”而高估自己過去的投資績效，導致接下來做出錯誤的判斷。你也會下意識地克服“回避遺憾”和“尋求自豪”的心理，因為始終有具體的目標在警示你。

第三步：明確投資的數量化標準

明確投資的數量化標準可以使你免受情緒、謠言、傳聞和其他心理疾病的影響。我們在這里不是向你推薦一個特定的投資策略，但要求你有一個明確的投資標準，這非常重要。比如你只投資市盈率低于20倍的大盤藍籌公司股票，或者只關注年報上利潤率達到一定水平的公司。當你明確了投資標準后，在決策流程中就不會輕易受到情緒的影響。

我們建議你使用數量化的標準來控制投資行為，但公司的管理水平、新產品開發等非數量化的信息也很重要。如果你按照數量化的標準圈定了一些投資品種后，接下來就要考察非數量化方面的因素。

第四步：構建投資組合，進行分散投資

合理的分散投資可以避免因單一集中投資而發生巨大的損失，以致于嚴重影響自己的生活，也可以幫助你通過長期持有不同類型資產而抓住稍縱即逝的機會。從投資心理學的角度看，構建合理的分散投資組合可以讓你避免因“熟識性思維”造成的決策失誤，也不會因為“蛇咬效應”而放棄繼續持有某種有潛力的品種，浪費反彈的絕好時機。

投資者在建立投資組合時要考慮不同品種之間的相關性。大多數投資者經常把每個品種視作一個單獨的心理賬戶，而忽略這些心里賬戶之間的相互關系，這就無法實現分散風險的效果。更有的投資者在建立投資組合時反倒增加了風險，比如近期在股指期貨推出前大盤藍籌股漲勢很好，但也蘊含很大風險，如果把大盤藍籌股和具有投資藍籌概念的基金組合在一起，這顯然放大了風險。一旦有政策面的風吹草動，你可能會遭受很大的損失。

第五步：控制投資環境

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三、戰略環境數量化體系企業戰略環境是指對當前企業經營與前途具有戰略性影響的變量，它包括外部戰略環境和內部戰略環境。（一）外部戰略環境數量化體系按照戰略環境對企業的影響層級不同，外部戰略環境可以分為三個層次：一般戰略環境、產業戰略環境和企業戰略環境，它們各自的含義如下：一般戰略環境：無論其產業分布如何，對所有企業都會產生影響的重大環境因素。這些因素的影響沒有產業特性，它對一定范圍內的所有企業都會產生影響。產業戰略環境：產業戰略環境是比一般戰略環境更有直接影響的環境因素，它的特點是對產業內的所有企業都有影響，但對產業外的企業幾乎沒有影響。企業只要處于某一產業內，基本上難以避免產業環境的影響。企業戰略環境：對特定企業重大影響的外部環境因素，是特定企業最直接的外部戰略環境。一般來說，不同的企業會有不同的特別戰略環境因素。1.一般戰略環境數量化指標（1）宏觀經濟環境：包括GNP的變化；利率；通貨膨脹率；工資／物價控制；可任意支配收入；產業結構和市場總需求狀況。（2）政治環境：包括政府的穩定性；特殊經濟政策；反托拉斯立法；環保立法；外貿立法；就業立法。（3）社會文化環境：包括生活方式；就業預期；保護消費者運動；結婚率；人口增長率；人口年齡分析；人口遷移；文化及亞文化。（4）技術環境：包括國家研究開發支出；科技研究重點；專利保護；新產品和新技術的商品化。2.產業環境數量化體系產業戰略環境往往決定該產業的競爭方式和利潤前景，對于那些毫無吸引力的產業，最好的公司也難以獲得滿意的利潤；相反，有吸引力的產業中，弱小的公司也能獲得較好的經營業績。產業戰略環境主要包括以下內容：（1）產業經濟特性：市場規模；市場增長率；生產力過剩或緊缺；產業盈利水平；進入退出障礙；產品標準化程度；技術變革迅速；資本條件；垂直一體化程度；規模經濟；產品革新速度。（2）產業關鍵成功因素：與技術相關的成功因素；與制造相關的成功因素；與分銷相關的成功因素；與市場營銷相關的成功因素；與技能相關的成功因素；其他成功因素。（3）產業生命周期：引入期；成長期；成熟期；衰退期。（4）產業變革驅動因素：產業長期增長率變化；產品使用方式變化；產品革新；技術創新；營銷革新；廠商進入或退出；技術擴散；產業全球化；成本和效率變化；購買者偏好變化；社會關注焦點轉移、生活態度和生活方式變化。3.企業戰略環境（1）特定市場競爭結構：現有競爭者各自的市場占有率；潛在的加入者；代用品的威脅；購買者討價還價能力；供應者討價還價能力。（2）主要競爭者產業關鍵成功因素狀況：與技術相關的關鍵成功因素狀況；與制造相關性的關鍵成功因素狀況；與分銷相關的關鍵成功因素狀況；與市場營銷相關的關鍵成功因素狀況；與技能相關的關鍵成功因素狀況；其他關鍵成功因素狀況。（3）主要競爭者核心競爭力：用指標將主要競爭者的核心競爭力反映出來，并予以跟蹤。4.外部戰略環境綜合評價將三層次的外部環境因素進行總結，確定外部機會和挑戰，并用評分的方法予以數量化評價。（二）內部戰略環境數量化體系內部戰略環境主要是企業內部資源，表示企業能有什么。內部戰略環境數量化體系就是要用一系列的指標體系將這些資源反映出來，并予以跟蹤。1.實物資源（1）生產經營場所：生產經營場所的數量、質量和狀態。（2）經營設備：主要經營設備的數量、質量和狀態。（3）能源：控制能源和數量、質量和狀態。（4）礦產資源：控制礦產資源的數量、質量和狀態。2.財務資源（1）現金流量：現金流入量、現金流出量、現金凈流量。（2）再籌資能力：資產負債率、流動比率、速動比率、資本利潤率。3.技術資源（1）專利技術：專利技術數量和等級。（2）非專利技術：非專利技術數量和等級。（3）科研成果：科研成果數量和質量。4.人力資源（1）全部人力資源：全部人力資源數量、全部人力資源質量結。（2）核心人力資源：核心人力資源數量、核心人力資源質量結構。5.社會資源（1）企業知名度：業內知名度；大眾知名度。（2）企業美譽度：業內美譽度；大眾美譽度。（3）企業重要度：行業排名名次；地區排名名次。6.內部環境綜合評價將五方面的內部環境因素進行總結，確定內部優勢和劣勢，并用評分的方法予以數量化評價。（三）外部環境和內部環境綜合評價將外部機會與挑戰及內部優勢和劣勢綜合起來，進行SWOT分析，做出環境因素的綜合數量化評價。

四、戰略選擇數量化體系（一）公司戰略選擇1.公司愿景：在定性描述的基礎上，以定量指標將公司愿景表現出來。2.公司目標：用數量化指標體系將公司目標體系表現出來，形成目標指標體系。3.公司產業組合：用數量化指標將各產業在公司全部產業中的地位表現出來，如營業收入比例、利潤比例和資產比例等。（二）業務單元戰略選擇1.戰略目標：用數量化指標將業務單元所選定的戰略目標表現出來。2.競爭戰略：將業務單元所選定的競爭戰略用數量化指標表現出來。3.核心競爭力：用數量化指標將業務單元所選定的核心競爭力表現出來。（三）職能戰略1.企業文化戰略目標：用數量化指標將企業文化戰略目標表現出來。2.企業營銷戰略目標：用數量化指標將企業營銷戰略目標表現出來。3.企業品牌戰略目標：用數量化指標將企業品牌戰略目標表現出來。4.企業產品戰略目標：用數量化指標將企業產品戰略目標表現出來。5.企業技術戰略目標：用數量化指標將企業技術戰略目標表現出來。6.企業物流戰略目標：用數量化指標將企業物流戰略目標表現出來。7.企業人力資源戰略目標：用數量化指標將企業人力資源戰略目標表現出來。8.企業財務戰略目標：用數量化指標將企業財務戰略目標表現出來。9.企業成本戰略目標：用數量化指標將企業成本戰略目標表現出來。

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戰略管理就是將戰略規劃與管理機制融為一體的一種管理思想，它首先確定企業的戰略規劃，然后，根據企業的戰略規劃來建立和調整管理機制，形成以戰略規劃為統帥，完全支持戰略規劃，以戰略目標的實現為主要目標的管理機制。戰略規劃統帥管理機制，管理機制支持戰略規劃。

1.戰略規劃：分析外部環境和內部資源及能力，確定企業總體戰略、業務單元戰略和職能戰略。

2.戰略導向治理結構設計：在戰略規劃的基礎上，對企業的治理結構進行改造，使企業治理結構與企業戰略相適應。

3.戰略導向流程再造：以戰略規劃為統帥，構建企業的價值鏈，在價值鏈中營造企業的核心競爭力，并在此基礎上進行業務流程再造。

4.戰略導向組織再造：以戰略規劃為基礎，并結合流程再造的要求，對企業的組織結構進行重新設計。

5.戰略導向崗位設計：在流程再造和組織再造之后，對企業的崗位重新進行設計，根據戰略規劃的需要來確定各個崗位的作業內容、作業程序和作業方法。

6.業績評價設計：在治理結構再造、流程再造、組織再造和崗位設計的基礎上，設計針對每個組織和每個崗位的數量化業績評價指標，發揮業績評價的導向作用。

7.戰略導向激勵機制設計：以業績評價體系為基礎，設計以業績為主要付酬因素的激勵機制體系，使各個組織和各個崗位所得報酬與它們的貢獻相一致。

二、與戰略管理相配合的數量化體系的總體設計

戰略管理基本架構為我們構建為之服務的數量化體系提供了基本思路。為了建立與這配合的數量化體系，我們對這一管理模式作如下調整：

1.將戰略規劃分解為兩個部分，一是資源，也就是外部戰略環境和內部戰略環境；二是戰略選擇，包括公司戰略、業務單元戰略和職能戰略及支持上述戰略的戰略投資項目。

2.將公司治理、公司組織、業務流程和崗位設計歸結為內部過程，也就是將資源轉化為產出的過程。

3.業績評價反映的是各管理主體的產出，也就是各管理主體將資源通過內部過程所產生的結果。

4.激勵機制就是以各管理主體的貢獻為基礎，以數量化業績評價為基礎的分配機制。所以，企業是通過內部過程將資源轉換為產出（業績）的機制。

根據這一模式，與戰略管理模式相匹配的數量化體系包括以下五個部分：

1.戰略環境數量化體系：用定量指標將各種外部資源和內部資源表現出來。

2.戰略選擇數量化體系：用定量指標將戰略選擇表現出來。

3.內部過程數量化體系：用定量指標將內部過程表現出來。

4.業績評價數量化體系：用定量指標將各管理主體的業績表現出來。

5.激勵機制數量化體系：用定量指標將激勵機制表現出來。

三、戰略環境數量化體系

企業戰略環境是指對當前企業經營與前途具有戰略性影響的變量，它包括外部戰略環境和內部戰略環境。

（一）外部戰略環境數量化體系

按照戰略環境對企業的影響層級不同，外部戰略環境可以分為三個層次：一般戰略環境、產業戰略環境和企業戰略環境，它們各自的含義如下：

一般戰略環境：無論其產業分布如何，對所有企業都會產生影響的重大環境因素。這些因素的影響沒有產業特性，它對一定范圍內的所有企業都會產生影響。

產業戰略環境：產業戰略環境是比一般戰略環境更有直接影響的環境因素，它的特點是對產業內的所有企業都有影響，但對產業外的企業幾乎沒有影響。企業只要處于某一產業內，基本上難以避免產業環境的影響。

企業戰略環境：對特定企業重大影響的外部環境因素，是特定企業最直接的外部戰略環境。一般來說，不同的企業會有不同的特別戰略環境因素。

1.一般戰略環境數量化指標

（1）宏觀經濟環境：包括GNP的變化；利率；通貨膨脹率；工資／物價控制；可任意支配收入；產業結構和市場總需求狀況。

（2）政治環境：包括政府的穩定性；特殊經濟政策；反托拉斯立法；環保立法；外貿立法；就業立法。

（3）社會文化環境：包括生活方式；就業預期；保護消費者運動；結婚率；人口增長率；人口年齡分析；人口遷移；文化及亞文化。

（4）技術環境：包括國家研究開發支出；科技研究重點；專利保護；新產品和新技術的商品化。

2.產業環境數量化體系

產業戰略環境往往決定該產業的競爭方式和利潤前景，對于那些毫無吸引力的產業，最好的公司也難以獲得滿意的利潤；相反，有吸引力的產業中，弱小的公司也能獲得較好的經營業績。產業戰略環境主要包括以下內容：

（1）產業經濟特性：市場規模；市場增長率；生產力過剩或緊缺；產業盈利水平；進入退出障礙；產品標準化程度；技術變革迅速；資本條件；垂直一體化程度；規模經濟；產品革新速度。

（2）產業關鍵成功因素：與技術相關的成功因素；與制造相關的成功因素；與分銷相關的成功因素；與市場營銷相關的成功因素；與技能相關的成功因素；其他成功因素。

（3）產業生命周期：引入期；成長期；成熟期；衰退期。

（4）產業變革驅動因素：產業長期增長率變化；產品使用方式變化；產品革新；技術創新；營銷革新；廠商進入或退出；技術擴散；產業全球化；成本和效率變化；購買者偏好變化；社會關注焦點轉移、生活態度和生活方式變化。

3.企業戰略環境

（1）特定市場競爭結構：現有競爭者各自的市場占有率；潛在的加入者；代用品的威脅；購買者討價還價能力；供應者討價還價能力。

（2）主要競爭者產業關鍵成功因素狀況：與技術相關的關鍵成功因素狀況；與制造相關性的關鍵成功因素狀況；與分銷相關的關鍵成功因素狀況；與市場營銷相關的關鍵成功因素狀況；與技能相關的關鍵成功因素狀況；其他關鍵成功因素狀況。

（3）主要競爭者核心競爭力：用指標將主要競爭者的核心競爭力反映出來，并予以跟蹤。

4.外部戰略環境綜合評價

將三層次的外部環境因素進行總結，確定外部機會和挑戰，并用評分的方法予以數量化評價。

（二）內部戰略環境數量化體系

內部戰略環境主要是企業內部資源，表示企業能有什么。內部戰略環境數量化體系就是要用一系列的指標體系將這些資源反映出來，并予以跟蹤。

1.實物資源

（1）生產經營場所：生產經營場所的數量、質量和狀態。

（2）經營設備：主要經營設備的數量、質量和狀態。

（3）能源：控制能源和數量、質量和狀態。

（4）礦產資源：控制礦產資源的數量、質量和狀態。

2.財務資源

（1）現金流量：現金流入量、現金流出量、現金凈流量。

（2）再籌資能力：資產負債率、流動比率、速動比率、資本利潤率。

3.技術資源

（1）專利技術：專利技術數量和等級。

（2）非專利技術：非專利技術數量和等級。

（3）科研成果：科研成果數量和質量。

4.人力資源

（1）全部人力資源：全部人力資源數量、全部人力資源質量結。

（2）核心人力資源：核心人力資源數量、核心人力資源質量結構。

5.社會資源

（1）企業知名度：業內知名度；大眾知名度。

（2）企業美譽度：業內美譽度；大眾美譽度。

（3）企業重要度：行業排名名次；地區排名名次。

6.內部環境綜合評價

將五方面的內部環境因素進行總結，確定內部優勢和劣勢，并用評分的方法予以數量化評價。

（三）外部環境和內部環境綜合評價

將外部機會與挑戰及內部優勢和劣勢綜合起來，進行SWOT分析，做出環境因素的綜合數量化評價。

四、戰略選擇數量化體系

（一）公司戰略選擇

1.公司愿景：在定性描述的基礎上，以定量指標將公司愿景表現出來。

2.公司目標：用數量化指標體系將公司目標體系表現出來，形成目標指標體系。

3.公司產業組合：用數量化指標將各產業在公司全部產業中的地位表現出來，如營業收入比例、利潤比例和資產比例等。

（二）業務單元戰略選擇

1.戰略目標：用數量化指標將業務單元所選定的戰略目標表現出來。

2.競爭戰略：將業務單元所選定的競爭戰略用數量化指標表現出來。

3.核心競爭力：用數量化指標將業務單元所選定的核心競爭力表現出來。

（三）職能戰略

1.企業文化戰略目標：用數量化指標將企業文化戰略目標表現出來。

2.企業營銷戰略目標：用數量化指標將企業營銷戰略目標表現出來。

3.企業品牌戰略目標：用數量化指標將企業品牌戰略目標表現出來。

4.企業產品戰略目標：用數量化指標將企業產品戰略目標表現出來。

5.企業技術戰略目標：用數量化指標將企業技術戰略目標表現出來。

6.企業物流戰略目標：用數量化指標將企業物流戰略目標表現出來。

7.企業人力資源戰略目標：用數量化指標將企業人力資源戰略目標表現出來。

8.企業財務戰略目標：用數量化指標將企業財務戰略目標表現出來。

9.企業成本戰略目標：用數量化指標將企業成本戰略目標表現出來。

五、內部過程數量化體系

（一）公司治理數量化體系

1.股東結構：用數量化指標將公司的產權結構表現出來。

2.經營者綜合結構：用數量化指標將董事會、監事會及經理班子的專業結構、年齡結構、學歷結構、職稱結構、性格結構及產業資歷結構表現出來。

3.董事會數量化體系：董事會結構（用數量化指標將董事會的內外部成員結構、專業結構、年齡結構、學歷結構、職稱結構、性格結構及產業資歷結構表現出來）；董事會開會次數；董事會成員到會率；董事會表決率；董事會決策正確率；董事會提案通過率；董事會規范運作指數。

4.監事會數量化體系：監事會結構（用數量化指標將監事會的內外部成員結構、專業結構、年齡結構、學歷結構、職稱結構、性格結構及產業資歷結構表現出來）；監事會開會次數；監事會成員到會率；監事會表決率；監事會決策正確率；監事會提案通過率；監事會規范運作指數。

5.經理班子數量化體系：經理班子結構（用數量化指標將經理班子的專業結構、年齡結構、學歷結構、職稱結構、性格結構及產業資歷結構表現出來）；經理班子開會次數；經理班子成員到會率；經理班子決策正確率；經理班子提案通過率；經理班子規范運作指數。

（二）公司組織數量化體系

1.管理層次：組織層級；領導層級。

2.管理幅度：高層管理幅度；中層管理幅度；基層管理幅度。

3.副職配置：高層副職指數；中層副職指數；基層副職指數。

4.功能作業分解：功能分解率；作業分解率。

5.關鍵功能設置：關鍵功能指數；關鍵作業指數。

6.集權程度：企業整體集權指數；單位（部門）集權指數。

7.專業化程度：單位（部門）專業化指數；崗位專業化指數。

8.規范化程度：功能規范化指數；作業規范化指數。

（三）業務流程數量化體系

1.價值鏈

（1）價值鏈寬廣度：企業價值鏈寬度（企業產業種類數量）；企業價值鏈長度指數（某一產業中企業價值鏈基本功能數與產業鏈基本功能數之比）。

（2）價值鏈成本結構：基本功能成本結構；支持功能成本結構；全價值鏈成本結構。

（3）價值鏈資產結構：基本功能資產結構；支持功能資產結構；全價值鏈資產結構。

（4）價值鏈人力資源結構：基本功能人力資源結構；支持功能人力資源結構；全價值鏈人力資源結構。

2.基本流程

（1）原材料儲運流程：流程中的基礎數據；流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量。

（2）生產制造流程：流程中的基礎數據（產品基礎數據、工藝基礎數據）；流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量（制造質量穩定性；制造流程彈性；交貨可靠性；交貨速度）。

（3）產成品儲運流程：流程中的基礎數據；流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量（工作質量穩定性；流程彈性；交貨可靠性；交貨速度）。

（4）營銷流程：流程中的基礎數據；流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量。

（5）服務流程：流程中的基礎數據；流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量。

3.支持流程

（1）戰略規劃流程：流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量。

（2）行政管理流程：流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量。

（3）企業文化建設流程：流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量。

（4）會計流程：流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量。

（5）財務流程：流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量。

（6）人力資源管理流程：流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量。

（7）采購流程：流程中的基礎數據；流程中的數量比決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量。

（8）技術開發流程：流程中的基礎數據；流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量。

（9）設備管理流程：流程中的基礎數據；流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量。

（10）安全管理流程：流程中的基礎數據；流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量。

（四）崗位設計數量化體系

1.崗位調查分析數量化體系崗位各類工時消耗；崗位勞動強度；崗位工作環境相關數據（空氣流速、噪音等級、粉塵等級、有毒物質等級、高空等級等等）；員工要求相關數據（學歷、資歷、身體狀況等等）。

2.崗位設計數量化體系作業工時定額率；作業消耗定額率；作業標準化率；作業結果數量化率；作業信息化率；崗位豐富化指數。

3.崗位評價數量化體系在崗位評價中，將勞動業績、勞動技能、勞動強度、勞動環境和社會心理因素一般分為五個方面22個指標。

（1）勞動技能：技術知識要求；操作復雜程度；看管設備復雜程度；產品品種與質量要求的程度；處理預防事故復雜程度。

（2）勞動業績：質量業績；產量業績；看管業績；安全業績；消耗業績；管理業績。

（3）勞動強度：體力勞動強度；工時利用率；勞動姿勢；勞動緊張程度；工作班制。

（4）勞動環境：粉塵危害程度；高溫危害程度；輻射熱危害程度；噪聲危害程度；其他有害因素危害程度。

（5）社會心理因素：社會心理因素主要采用人員流向指標。人員流向屬于心理因素，它是由于崗位的工作性質和地位對職工在社會心理方面產生的影響而形成人員流動的趨勢。

（6）崗位系數：以每個崗位為對象，按上述五個方面22個指標分別做出評價之后，將評價結果綜合起來，就是崗位系數，它既表示崗位的主要性，也表示崗位的難度和復雜性。

六、業績評價數量化體系

（一）高層業績評價

1.管理結果數量化：就是將企業作為一個整體的經營結果用數量化的指標體系反映出來。很顯然，不同的公司戰略，會有不同的要求，從而也就會產生不同的結果。所以，管理結果數量化實際上是通過企業整體預算來實現的，預算值就是整體管理結果的要求值，預算執行結果就是整體管理結果的實際值。

2.管理過程數量化：通過數量化的指標，將企業整體狀況表現出來。根據企業整體管理的內容，整體管理過程指標包括總體戰略管理過程指標、企來治理過程指標和組織管理過程指標。

（二）中層業績評價

1.單位管理結果數量化：就是用數量化指標將單位的管理結果表現出來。事實上，管理結果的數量化是通過單位預算實現的，單位預算中的預算值就是管理結果的要求值，預算執行結果就是管理結果的實際值。不同的單位會有不同的管理結果指標，同一單位在不同戰略指導下，也會有不同的管理結果指標。

2.單位管理過程數量化：單位管理過程數量化就是通過一些指標，將單位的管理狀況表現出來，不同的單位其管理過程的組成內容不同，對這些過程進行數量化的指標也會不同。一般來說，要根據單位的戰略選擇，對于重要的管理過程采用數量化指標來反映，并根據這些指標進行動態監控。

（三）普通員工業績評價

1.崗位作業結果數量化

崗位作業結果數量化，就是用一些數量化指標將各個崗位的作業結果反映出來。崗位作業結果數量化指標設計應遵循以下三條原則：

（1）數量化指標要與崗位功能相匹配：數量化指標要體現崗位功能，讓指標促使崗位功能的實現，不能設置影響崗位功能發揮的數量化指標。

（2）全面考慮突出重點。對崗位業績的評價要考慮到員工作業的各個方面，但又必須突出重點，以崗位功能確定主要數量化指標和輔助數量化指標。一般來說，每個崗位作業結果數量化指標都應該包括作業數量指標、作業質量指標和作業消耗指標三個方面，而作業數量指標和作業質量指標是主要指標，作業消耗指標是輔助指標。

（3）分類設置。由于基本作業、輔助作業的創新作業是不同性質的作業，基本作業是完成本崗位功能所必須完成的作業，這些作業的數量越多、質量越好，崗位的功能就完成越好；輔助作業是與崗位的功能相關但不是完成本崗位功能所必須的作業，輔助作業雖然不是完成本崗位功能所必須的作業，但絕不是可有可無，而是必須完成的作業；創新作業是員工對現實的一種超越。所以，對上述三類作業要分別設置數量化指標。

2.崗位作業過程數量化

崗位作業過程數量化就是以數量化指標來反映崗位作業過程。我們提出崗位作業過程要素計分的辦法，即對崗位作業過程的具體內容進行計分。計分的具體辦法如下：

（1）設定一個總分值，一般定為100分。

（2）根據每項作業要求的重要性，分別確定不同的分值，它們之和是設定的總分，即100分。

（3）評價人員定期按如下公式計算崗位作業過程相符程度：

C=（100-D÷T）×100%式中，C表示崗位作業過程相符程度，D表示評價期扣分總數，T表示評價期的天數。

七、激勵機制數量化體系

（一）企業激勵機制總體狀況

薪酬總額；人均薪酬額；薪酬水平（人均薪酬在當地的排名或行業內的排名）；薪酬分配比率（薪酬總額占增值總額的比例）；薪酬彈性率（彈性薪酬額占全部薪酬額的比例）；薪酬長期率（長期薪酬額占全部薪酬額的比例）；非金錢激勵人次數；非金錢激勵員工比率。

（二）經營者激勵數量化體系

經營者薪酬總額；經營者人均薪酬額；經營者薪酬水平（經營者人均薪酬在當地的排名或行業內的排名）；經營者薪酬比率（經營者薪酬總額占企業全部薪酬的比例）；經營者薪酬彈性率（經營者彈性薪酬額占經營者全部薪酬額的比例）；經營者薪酬長期率（經營者長期薪酬額占經營者全部薪酬額的比例）。

（三）管理者激勵數量化體系

管理者薪酬總額；管理者人均薪酬額；管理者薪酬水平（管理者人均薪酬在當地的排名或行業內的排名）；管理者薪酬比率（管理者薪酬總額占企業全部薪酬的比例）；管理者薪酬彈性率（管理者彈性薪酬額占管理者全部薪酬額的比例）；管理者薪酬長期率（管理者長期薪酬額占管理者全部薪酬額的比例）；非金錢激勵管理者人次數；非金錢激勵管理者比率。

（四）員工激勵數量化體系

普通員工薪酬總額；普通員工人均薪酬額；普通員工薪酬水平（普通員工人均薪酬在當地的排名或行業內的排名）；普通員工薪酬比率（普通員工薪酬總額占全部薪酬的比例）；普通員工薪酬彈性率（普通員工彈性薪酬額占普通員工全部薪酬額的比例）；普通員工薪酬長期率（普通員工長期薪酬額占普通員工全部薪酬額的比例）；非金錢激勵普通員工人次數；非金錢激勵普通員工比率。

「參考文獻

1.鄭石橋：論企業的戰略型管理統計[J]，上海統計，2002.1

2.鄭石橋：《戰略管理》[M]，新疆大學出版社，2002年

篇13

中圖分類號：F83 文獻標識碼：A

收錄日期：2014年12月12日

一、引言

隨著資本市場不斷發展與完善，目前共有二千多家上市公司在滬深兩市掛牌交易。面對紛繁復雜的交易信息和多元化的投資策略，處于劣勢地位的廣大投資者如何在瞬息萬變的股市中選擇高價值的上市公司進行投資成為廣大市場參與者及國內外學者研究的熱點問題。作為投資價值理論的創始者，本杰明?格雷厄姆于1929年提出了基于安全邊際原則的投資理念；而巴菲特對投資價值理論的成功實踐則掀起了投資價值的研究熱潮。

針對投資價值的分析方法，學者林斗志（2003）通過運用統計分析的方法指出我國股票市場不穩定需要進行理性投資。費斯?邁克爾（2005）則引入了層次分析法來分析上市公司在財務方面的投資價值。任福軍（2005）通過引入因子分析法來研究其在證券行業投資價值評價中的有效性。張蕾（2007）則指出將層次分析法與因子分析法結合運用能更好的反映上市公司的內在價值，這有利于對投資者進行投資決策提供指導。

針對投資價值選取指標的研究，孟贊提出運用凈資產收益率、每股收益、市凈率、市盈率、產權比率這五個關鍵財務指標來反映公司的價值，以達到為投資者提供投資決策的目的。劉強、趙振全（2004）則進一步擴展指標，通過建立全面反映上市公司股票投資價值的指標體系對股票的相對投資價值進行分析。

投資價值分析還應結合行業的適用性來研究，李立輝（2002）通過對各行業的投資價值進行研究，得出各行業投資價值的綜合評估排序，并指出不同行業的投資價值不同。隨后，孫美、劉亞萍（2008）明確指出應區分不同行業來分析上市公司的投資價值才更具可比性。

總的來說，國內外關于上市公司投資價值的研究較為廣泛，許多學者在分析需區分行業進行研究方面達成一致，但大都集中在財務層面進行研究，并且研究方法存在一定的主觀性。

基于此，本文將投影尋蹤模型引入上市公司內在價值的量化評價領域克服了評價中存在的主觀性問題，并構建基于BSC的財務層面、顧客層面、內部流程層面及學習與成長層面的綜合指標體系，同時剔除了不同行業評價指標的偏差性，本文選擇信息技術行業為研究對象進行投資價值的實證研究。

二、研究設計

（一）運用投影尋蹤進行優序排列。投影尋蹤是一種被用來分析和處理高維度數據的有效方法。Kruscal首先使用投影尋蹤將高維度數據經過某種組合后投影到低維空間上，并通過一系列計算，極大化反映數據聚類程度的指標，從而得到反映高維數據結構特征的最優投影。相比傳統的方法，投影尋蹤分析法對數據的特征或結構沒有任何條件的限制，而且能夠直接觀察數據的優點，并能夠有效地排除專家判斷的主觀性，有利于提高綜合評價的可靠性與準確性。因此，本文運用投影尋蹤模型來計算代表上市公司內在價值的綜合得分并進行排名。

（二）評價指標的選取。本文考慮信息技術行業的獨有特征，根據平衡積分卡的原則來構建指標進行實證研究從而量化上市公司的內在價值。

1、財務層面指標的選取。從反映信息技術行業上市公司內在價值的角度出發，選取公司的盈利能力、發展能力、營運能力、償債能力來反映其內在價值在財務層面的體現。其中，選取銷售凈利率、凈資產收益率作為反映盈利能力的指標；發展能力指標則選取總資產增長率；流動資產周轉率則反映上市公司運營能力；最后，選取流動比率反映公司的償債能力。

2、顧客層面指標的選取。顧客的滿意程度對企業來說具有重大的意義，企業在顧客層面的指標則以新增顧客獲得率和顧客保持率為代表。

3、內部流程層面指標的選取。內部流程層面則選取銷售費用率來代表企業內部對銷售的重視程度，此外選擇R&D投入回報率及R&D占比來反映企業內部流程中對研發的重視，最后選擇存貨周占率來觀察企業內部存貨的積壓程度、內部的周轉情況。

4、學習與成長層面指標的選取。信息技術行業需要不斷改進現有產品和程序，引入新產品，才能適應激烈的市場競爭。公司學習和成長的能力是與公司價值直接相連的，只有加強學習與成長能力企業才能創造更多的價值。因此，要調動員工的創造力實現企業的目標企業必須重視員工的學習與成長。本文選取員工平均生產能力、本科及以上人員占比、技術人員占比及員工股票期權占比來反映企業內部員工的能力、員工質量、信息系統能力及員工保留保持率。

（三）內在價值評價指標體系。（表1）

三、實證分析

（一）樣本選取與來源。本文以滬市A股信息技術行業上市公司作為研究對象，樣本選取的主要約束條件有：2013年上市；目前狀態為正常上市；財務及非財務數據資料完善。最終獲得33家信息技術行業的上市公司。數據源于國泰安數據庫和上市公司年報。

（二）模型解析。運用投影尋蹤模型來量化上市公司內在價值，通過計算得出最佳投影方向：a*=（0.2134，0.0420，0.0565，

0.3094，0.0650，0.3133，0.3122，0.3227，0.0332，0.3746，0.2807，0.1541，0.1561，0.3586，0.3909）。根據投影尋蹤模型計算出的最佳投影方向結果，可以得到各個二級指標對上市公司內在價值評價結果的貢獻率。（圖1）

由圖1可知，二級指標對上市公司內在價值的影響程度從大到小依次如下：授予員工股票期權占比、R&D占比、技術人員占比、銷售費用率、新增客戶獲得率、客戶保持率、現金比率、存貨周轉率、銷售凈利率、本科及以上人員占比、員工平均生產能力、總資產增長率、流動資產周轉率、凈資產收益率、R&D投入回報率。

根據圖1所得的二級指標貢獻率，進一步計算得到一級指標的貢獻率，如圖2所示。（圖2）

由圖2可知，一級指標對上市公司內在價值貢獻率大排序依次為：內部流程層面>學習與成長層面>財務層面>顧客層面。因此，企業不應該像過去一樣只注重財務績效，企業應該關注更多的非財務層面的影響因素，加強企業內部的流程建設，同時注重企業自身的創新與學習以給企業注入源源不斷地活力。此外，企業在顧客層面應該加強管理。

根據a值，進一步求得不同密度下綜合評價投影值z10*（j）=（0.6500，0.6103，0.4256，0.8659，0.8650，0.7863，0.8523，0.9449，

0.8517，1.1229，1.0526，1.2330，0.7808，0.6494，0.9795，0.8977，0.5382，0.9997，1.2983，0.9885，0.9974，0.3568，1.0108，0.7008，0.9769，0.5764，0.5656，0.8278，0.5805，0.9787，1.5000，0.6152，1.6796）。根據投影值的大小，可得出33個樣本的排名，即信息技術行業上市公司內在價值綜合排名情況，如圖3和表2所示。（圖3、表2）

四、結論

本文通過對信息技術行業上市公司的內在價值進行研究得出如下結論：采用平衡計分卡比采用單一的財務層面的指標具有更高的解釋能力，通過平衡計分卡來分析上市公司的內在價值有助于了解企業價值創造的來源；平衡計分卡四個層面對企業價值都有顯著的影響力，不可偏廢；將投影尋蹤模型應用于上市公司內在價值評價領域，克服了傳統方法數據分辨精度不高和評價結果離散性不強的困難，從而使得到的上市公司內在價值排名結果更為客觀準確；運用投影尋蹤得出的各一級指標貢獻率可知內部流程層面、學習與成長層面是信息技術行業上市公司內在價值的主要影響因素，投資者在進行投資時應著重考慮這些方面。

主要參考文獻：

[1]瑪麗?巴菲特，戴維?克拉克等.巴菲特教你讀財報[M].北京：中信出版社，2009.

[2]林斗志.價值投資在我國股市表現的實證分析[J].財經科學，2003增刊.