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篇1
為了加強工程管理，高標準、高質量、100%安全、快進度完成**縣小農水利2011年度重點縣工程項目第五標段各項工程任務的前提下，甲乙雙方本著平等協商一致的原則，并在甲方所規定的制度范圍內，經過乙方對施工現場進行多次勘察并與工程量清章核對無誤的前提下雙方達成如下協議：
一、甲方將本標段石佛寺高效節能灌區工程，即該灌區給水井工程以單價 元/個，總價以實際計量為標準，采用全包工施工方式承包給乙方施工。
二、施工工期為 30 天，乙方必須保質保量完成工程量清單中的各項任務，不得以任何理由和借口拖延工期（除地震災害或戰爭外），如果逾期所造成的經濟損失乙方應全部承擔。
三、施工范圍
以本標段所承接業務下達工程量清單為依據，詳見附表，乙方必須按設施圖紙要求的各項尺寸施工，在進場過程中三通（便道、水、電）由乙方自行解決，甲方概不承擔施工費用。
四、恢復問題，工程完成后的道路、農田、混凝土等因施工造成的損壞，恢復由乙方全部負責完成，甲方不存在另外追加任何費用。
五、乙方向甲方提供6人以上的團體安全保險，向甲方遞加保險發票，費用由乙方自己負責。
六、驗收標準，以國家現行驗收標準，由縣水利局驗收認可為準。
七、付款方式 :每月25日為交驗工程量進度計價日，次月5日前甲方將上月實際合格工程量的70%撥付給乙方，每月余下的30%累計到乙方所承包的全部工程量交驗合格后，甲方在15個工作日內據實一次性付給乙方95%,余下5%一年質量合格后再付給乙方。
八、甲方有權監督乙方文明生產，要保證無施工安全上的經濟糾紛，并且民工工資要足月到位，不準拖欠民工工資，否則甲方將最后付款中強制扣出付給當地農民工。
九、乙方應無條件服從甲方管理人員的正確指導和要求（施工人員必須帶安全帽及手套），否則，甲方將按情節輕重即于罰款，在施工過程中如果出現任何大小安全事故和森林火災等，其經濟損失全部由乙方自行承擔，甲方概不負責。
以上條款經雙方簽字生效，并具有同等法律效力。
篇2
開展EPC工程總承包項目審計，對工程關鍵控制環節加強過程監控，及時揭示問題，幫促業主及時改進項目管理，保障建設資金合理使用，有效控制工程成本，降低投資管理風險，提高建設項目投資效益，既要對業主管理工作是否到位進行的監督，也要對總承包商履約情況進行監督，對審計機構和審計人員來說還是具有一定的難度和審計風險。做好EPC工程總承包項目實施過程中的審計工作，需要在各階段根據其重點，合理調整審計人員結構，并重點關注以下審計內容：
一、項目前期階段
（一）項目投資決策的合規性
投資決策審計是跟蹤審計的出發點，它對建設項目投資效益影響最大，主要是對建設項目投資決策程序是否完整、是否符合建設要求等進行復核性審計，重點檢查項目建議書、可行性研究報告編制與審批的程序是否合規，有無先報批后論證的現象；檢查審批部門與編制部門的資質、級別是否符合項目建設規模的要求。
（二）初步設計和施工圖設計的準確性
在EPC總承包模式下，往往是以概算下浮的方式進行總承包定價，如果概算（初步設計）不真實、不規范，那么對工程項目投資的支出將會帶來較大的影響。施工圖設計與初步設計是項目設計的兩個不同的階段，正常情況下，兩者在工藝方面、工程量方面會存在一定的差異。但這些差異應該是正常優化產生的、正常設計變更產生的、一些部位工程量變化產生的、個別方案變化產生的，這樣的差異是客觀的，也是合理的。但對于總承包與初步設計單位是同一單位時，也可能存在主觀的、不合理的差異，甚至屬于弄虛作假產生的差異，這種差異主要是源于利益驅動導致的。
二、項目實施階段
（一）EPC工程總承包商確定是否合規
根據中國石油集團的投資管理辦法規定，在項目初步設計和概算批復后，方可確定工程總承包商，但承擔項目可研編制和初步設計的單位，原則上不得成為同一項目的工程總承包商。此外，審計應關注工程總承包商的確定是否按國家和集團現有招投標規定執行，具有的企業資質、組織機構、服務能力、管理水平等能否滿足項目要求，不具備招投標條件的是否辦理了相應的審批手續。
（二）EPC工程總承包合同簽訂是否合理
我們在對EPC總承包項目開展審計時，首先要審計總承包合同，對總承包合同審計的內容包括很多，重點審計合同價款條款是否簽訂了價款調整的要求和說明，也就是說，雙方是否簽訂當工程量變化超過一定的比例時，合同價款必須調整的要求，這是審計人員必須要關注的。
（三）工程分包是否合規合法
在工程總承包模式下，允許總承包商把部分工作內容分包出去，但應對分包內容是否合法，是否符合業主要求、是否存在人為肢解工程、分包單位資質是否符合項目要求、分包單位有無非法轉包工程行為、分包合同簽訂是否合規、分包商造成違約須由總承包商承擔的連帶責任是否明確等進行審計監督。
（四）設備、材料采購是否符合要求
EPC工程總承包項目業主應對EPC總承包商負責采購的主要設備、材料的供貨商、采購過程等進行確認和監督，審計人員除對業主的履職情況進行監督外，還應對設備、材料的數量、質量等是否滿足設計和生產要求進行抽查審計。在對質量進行檢查時要重點檢查材料、設備是否有出廠合格證明，是否進行了必要的復測；在對其價格檢查時應注意購買時間、購買地點，購買時該地區的市場信息價標準以及與材料購買有關的原始憑證、合同內容是否真實，價格的測算過程是否準確等。
（五）監理職責履行是否到位
監理單位在項目實施過程中，對工程管理起著決定性的作用，跟蹤審計過程中應對其組織機構的監理資格、人員構成、資格證書等是否真實合法、是否符合項目和合同要求，監理工作是否嚴格執行了合同條款約定的責任義務，對于發現問題的處理是否及時有效，工作程序和形成的監理資料是否規范等進行檢查。
（六）工程結算是否真實合規
主要審查EPC工程總承包合同結算價款與合同約定工作內容的一致性；工程變更的合理性，是否存在變更合同和根據合同的變更，出現變更時是否執行了合同變更的控制程序；索賠費用與合同價款的關聯性，及索賠申請時效是否有效、手續是否齊全、內容是否真實、計算過程是否有誤；業主工程價款的支付是否合規、合法，有無任意拖欠施工企業工程款的情況等。
三、項目竣工驗收階段
（一）竣工決算審計
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由于總包業務造價高，周期長，往往跨年，占用資金量大，因此承攬總包工程，要改變原有觀念，財務管理應從合同談判介入，提高合同擬定過程的風險管控能力：
（1）企業資信的評審。建立企業客戶資信數據庫，納入招投標評分機制。
（2）各項保函的選擇和管理。保函的管理分為提交業主保函和對外分包、采購收取的保函兩類，對于前者，總包企業在合同談判過程中盡量使用銀行提供的授信額度內開出保函，對預付款保函，鑒于其金額較大，時間跨度較長，可在合同談判過程中，研究使用預付款分期償還方式，逐步降低資金風險，減輕財務壓力。對于后者，選擇資金保障率等同或者更高，時間期間和辦理節點等同或者更嚴格的保函要求，作為分包和采購合同限定的必要條件。
（3）提前考慮合同條款對稅金的影響。以依法納稅為原則，以合理的稅收籌劃降低稅賦為目標，財務人員對各類合同條款進行剖析，避免業務劃分不清晰，時間不確定帶來的稅收風險，下面將在稅收籌劃環節進行詳細敘述。
（4）資金鏈測算對合同簽訂的影響。財務的理論最優方案是收到業主款項后，支付給分包商或采購方，盈利對應的資金流沉淀入企業，但在實際工程中，往往有各種不確定因素，導致出現頻繁的墊支行為，在合同簽訂的談判中，財務人員應協調工程人員研究工程進度節點，爭取利于本企業的結算方式，增加收款到付款的過渡期時間，降低資金墊付風險。
二、要強化單項工程的財務預算工作
具體應包括前期市場投入效益分析，工程進度預算，項目部內部預算管控，現金流量預算四個部分，分別從效益籌劃、生產經營持續穩定開展、內部挖潛增效、資金集約化管理方面強化預算管理水平：
（一）市場投入效益分析
在合同簽訂前期，我們勘察設計企業競爭的手段主要是通過對質量以及價格的有效控制，企業應根據招投標價格預算和項目部責任書預算測評項目收益，匯總企業整體預算，分析利弊，保證價位要控制在企業一定的利潤空間內，避免惡性競爭。
（二）工程進度預算
根據合同要求，規劃工程施工、設備材料安裝進度，精細化月度產值的預算和執行分析，保證總包工程收入、成本確認的穩定與可持續性，降低波動。制定統一的施工單位量價清單報表和設備送貨、驗收、移交報表，月度通過匯總各項數據，比較預算與實際，通過會議通報的形式尋找差異原因，探討改善措施。
（三）項目部內部預算管控
項目成本主要包含兩方面，一是工程建設成本，即項目本體的設計費、施工分包、設備、材料費等。主要通過項目前期設計優化、設備、施工招標等環節進行成本壓縮，這里主要通過前期招投標工作進行管控。二是項目建設過程的自營成本，即項目建設期間，企業在項目建設現場成立的項目運維成本、經營成本及其他必要開支，這里主要通過內部預算進行控制。
三、要抓緊項目建設期的資金管控工作
勘測設計企業的大型總包工程，因大量采購及施工后續所需資金，普遍存在流動資金緊張，在項目開展前期，就要制定最優化的現金流量預算，以此預算方案為執行基礎，研究具體管理手段，保證監督、控制、考核的有效性。
（一）資金管理的集中化
統一銀行開戶管理，確保資金安全，如項目部單獨開立賬戶，配備財務專員進駐項目部開展核算和資金給付工作，嚴格要求其日清月結，月末上劃，月初根據現金流量預算下撥，全面監控資金收付，統管資金。
（二）資金預算的控制手段
一是及時收取工程預付款；二是工程開工后，財務部一方面監督月度施工報表的遞交情況，一方面及時掌握業主反饋信息，提早安排需支付的采購和施工資金需求是否存在問題；三是質量保證金和各類保函的催收和解凍，財務人員做好保函統計、催費賬齡的統計工作，監督工程管理部門盡早提交合同結算資料，向業主索回全部質保金和解凍各類保函。
四、要重視研究納稅條款，依法納稅，合理籌劃
總包合同的如何簽訂，決定著稅務方案的確定，通過預測，把稅務風險適時考慮進去。
（1）合同執行初期，明確該項目是否符合有關免稅規定，如有，應在合同內明確可免除的稅收種類和需要辦理的免稅手續。
（2）對于總價開口合同或成本加酬金合同，應明確總價調整或成本有關的稅金由誰繳納，對于管理費用所需繳納的稅金及附加費用，需測算稅賦，并列入管理費用支出預算內。
（3）混合銷售風險的避免。單項總包合同的承攬，則符合稅收政策中的“混合銷售”定義，主管稅務機關會按照總合同中價款比例較高的一項對應稅率，對合同總價進行統一征收增值稅。因此，在簽訂合同時，爭取將總包合同拆分為設計施工和設備材料銷售兩項單獨的合同，按拆分后的合同分別繳納增值稅和營業稅。
（4）合同中報價分類問題對稅費的影響。設計施工合同應明確勘測設計價格和建筑安裝價格，但對建筑安裝的內部結構分類，主動積極同業主溝通，避免單獨出現管理費、調試費、其他費用等字樣，應作為建筑安裝項內進行分類，使用建安營業稅率，同時在抵扣分包稅款時，爭取該部分費用在建安總額內實現抵扣。
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摘要：工程項目成本考核直接影響著企業的經濟效益，在企業施工過程中起著重要的作用，本文筆者對于現行的考核制度進行分析，以及提出了一些完善考核制度的方案。
Abstract: The construction project cost assessment directly affects the economic efficiency of enterprises, and plays an important role in construction. This paper analyzes the current assessment system, and proposes some solutions to improve the examination system.
關鍵詞：工程項目 成本 管理 考核
Key words: project；costs；management；assessment
中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）21-0065-01
0引言
近年來伴隨著房價的不斷上漲，房地產行業也是蓬勃發展，這就導致建筑市場的競爭越演越烈。國家的宏觀調控力度在不斷的加強，企業的工程成本核算機制也在伴隨著時代的進步而發展。作為施工企業，最基本的出發點，就是要確保包含安全、工期、質量和成本控制在內的項目目標的實現，并使業主滿意。企業是利潤調控中心，項目是成本控制中心。這是現代化施工企業內部管理的定位，也是搞好項目管理的前提。搞項目管理不抓責任成本做文章，項目管理就很難有所發展和進步。成本控制是一個企業生產經營的重大課題。項目部作為項目施工的組織者，必須有效控制成本，實施好工程項目的成本核算。
1工程項目責任成本考核的必要性
企業需對各工程項目目標責任成本進行審批，根據施工過程的具體情況及時測算工程項目成本，即條件具備后，應由專業的工程師和工程項目成本考核人員對工程項目的內容、費用承包的范圍進行評估，做出正確的目標責任成本，以便于工程項目成本考核。在施工過程中定期和不定期的監控工程項目成本，將可能超出預算的項目再由專業工程師進行評估，經評估之后再做出相應的調整。對那些嚴重的超出工程項目成本目標的項目，由專業工程師以及其他相關的工作人員組成調查小組，調查成本增加的原因，預測成本增加的后果，及時做出改進，避免擴大經濟損失。
在工程項目成本考核過程中主要是對責任成本完善情況的考核以及成本管理工作業績的考核。建立良好的工程項目成本考核機制能夠促進責任成本管理的有效實施，目前多數企業在利益的分配上都是實行經濟承包的形式，工程成本考核是分析問題、總結經驗的一種有效途徑，可以及時發現工程項目成本管理中出現的問題，認清產生問題的原因，在不斷地總結以往考核經驗的基礎上，對考核制度不斷地進行修改與完善，同時完善企業的工程項目責任制，通過認真、準確的考核，對工程項目成本進行正確、公正的評價。
2工程項目成本考核的內容
2.1 對項目承包集團的考核內容①對工程項目責任成本需有一個切實可行的執行計劃，并且良好的實施。②對項目部各部門或施工班組有可行的成本考核制度，能夠調動其在工程項目成本管理中的工作積極性。③在工程項目成本管理過程中認真貫徹落實了責、權、利三者相結合的原則，使企業的利益達到最大化。④對于工程項目成本管理在各個階段都有好的規劃，能夠順利的完成工程建設各個階段的成本目標。⑤建立以承包集團為核心的工程項目成本管理體制，充分發揮承包集團的作用，落實工程成本管理責任制。
2.2 對相關部門、施工班組的考核內容①在規定的時間內按要求完成本部門或班組的工作。②相關部門或班組對工程項目成本管理責任制執行的完好程度，是否嚴格完成了工程項目成本目標。
3工程項目成本考核的具體實施
3.1 將工程項目責任成本目標與工程項目成本考核相結合。按照工程進度、質量、安全進行考核。
3.2 中間成本考核。加強目標成本的過程控制，及時發現問題，總結經驗教訓，發揚管理優勢，堵住漏洞，提高經濟效益。一是明確公司項目管理領導小組負責研究和制定項目管理、成本核算的有關政策，對公司項目成本管理考核小組（成本合同部）貫徹執行公司制定的《項目成本內部管理規定》進行督促、指導、檢查和考核，負責對公司項目成本管理考核小組（成本合同部）上報的考核報告和成本臺帳報表進行分析和審查。二是明確公司項目成本管理考核小組（成本合同部）負責落實公司制定的《項目成本內部管理規定》及對成本核算的要求，對所屬項目經理部的各項管理工作進行考核、指導，對上報的報表數據進行核實、簽字上報，結合工程特點制定承包合同或項目目標責任制，幫助項目建立、健全各項規章和管理制度，制定成本核算體系，建立成本核算臺帳，根據建設工程施工合同和內部目標責任對項目經理部實行績效考核，負責業務人員的培訓，并負責對項目經理部人員進行業務指導和業務技能培訓；三是明確項目經理部是合同的管理實體和履約主體，項目經理是成本核算第一責任人，對項目進行全過程管理，認真落實《項目成本內部管理規定》，樹立以我為主的思想，依法獨立對項目進行全過程管理，建立成本核算崗位責任制，規定項目班子成員在核算中的作用、地位和所負的責任及考核獎勵辦法，每月召開經濟活動分析會，找出管理中存在的問題，總結經驗，并使之與管理人員的績效掛鉤，進行考核、獎罰，制定項目經理部內部分配方案和相應的獎罰措施。
3.3 竣工成本的考核。項目竣工交驗后，由項目部提出項目審計和工程項目風險責任承包終結考核申請，經審計監察部對項目進行審計并出具審計報告后，成本合同部以簽訂的《工程項目風險責任承包書》為依據，結合施工過程中公司針對現場實際情況同意調整費用的批復報告，參照審計監察部確認的相關數據，對《工程項目風險責任承包書》的各項指標進行考核，嚴格按其中的獎罰條款進行逐項提出考核意見，交公司討論形成一致意見后，由成本合同部行文全面兌現。
4工程項目成本考核獎懲制度
在工程施工過程中一般有按月考核、階段考核、竣工考核三種考核方式，在考核過程中建立相應的獎懲制度有利于監督管理，對于未按照工程項目成本目標進行管理的部門，通過監督，督促，使其按照要求進行管理。對工程項目成本計劃執行較好，實施順利的部門給予相應的獎勵，保障他們在工程項目成本管理工作上的積極性。獎懲制度可以通過合同的形式明確的提出，以保障工程項目成本管理工作的順利進行，并使之目標明確，在目標的指引下，鼓舞他們努力做好自己的工作，保持自己的工作熱情以及積極性。在對項目成本考核時，要從實際情況出發，要切實考慮企業員工的基本利益，并兼顧企業的利益，使企業以及員工的利益都達到最大化。對于具體的獎懲方案，在考慮員工的利益的基礎之上，認真制定。
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國際工程項目的一次性特點決定了國際工程項目組是一種以項目為中心，以承包任務為目標的短期性組織。項目組的組織壽命大多數情況為1―2年。項目竣工，項目組的使命也宣告結束。通常情況，項目組通過內部承包合同或聘任合同來明確每個成員在項目組中的權利、責任和義務。由于項目的緊迫性，使每個人的職責范圍和權力邊界很難像長期組織那樣，做到崗位明確、職責分明、權力界定清楚。即使同一個項目組的原班人馬，因為不同的國際工程承包項目，其成員的責任、權利和義務都會發生很大的變化。因此，國際工程的項目特點決定了項目組的短期性，這是造成項目組內部的權力重疊、職責不清的客觀原因，也是項目組未來內部發生沖突的潛在因素。
2.項目組內部授權的臨時性。
公司中管理人員的權力是一種職權，按照崗位職責和職務高低來進行權利和義務的分配。項目組管理人員的權力是一種授權，是按照承包任務和專業分工，以內部責任承包合同或聘任合同的形式所授予的權力。公司內部的職權具有長期性和穩定性，項目組內部管理人員的授權包括項目組長的權力都是臨時性的。項目組成員來自總承包商企業內部的不同部門，甚至企業以外的其他組織，成員之間相互了解和信任程度低，人際關系松散。授權的短期性和臨時性使得項目組長的權威要遠遠低于公司組織中的副總經理甚至部門經理。項目組長的權威性對項目組成員的約束力度比公司內部副總經理或部門經理弱，在矛盾激化的情況下，往往會有內部成員挑戰項目組長權威的沖突發生。
3.公司直接約束的缺位。
在公司組織中，成員置身于一個組織結構嚴密、權力等級分明的長期性組織中，組織成員無形中會受到來自于組織的強大約束。每個成員都會不自覺地遵守公司文化所形成的一些潛在的行為規范，在一定程度上約束自我、保持克制，即使有矛盾，也很少發生正面沖突。國際工程遠離公司總部，項目組成員與公司的心理距離比較遙遠。在長期遠離總部權威和公司直接約束缺位的情況下，項目組成員往往放松自我約束，容易導致自我膨脹，表現為漠視項目組內部的規章制度，出現不計后果的過激行為，造成項目組內部沖突。
4. 文化的陌生感和家庭撫慰的缺失。
在工程承包中，項目組成員長期遠離親人，缺乏家庭的撫慰，造成心理上的恐慌和不安。在國際工程承包中，項目組成員對異域文化的陌生感，更進一步放大了成員在缺乏家庭和親情關懷時的心理恐慌和焦慮程度。這種環境對項目組成員造成強大的心理和生理壓力。項目組成員心理抑郁和情感宣泄不暢的長期積累，容易造成個體反應過激和情緒失控。在國內正常情況下看來一點小小的摩擦，卻常常導致成員之間激烈的沖突。
矛盾和沖突的分類
1.項目組內部主要領導之間的沖突。
項目組內部主要領導成員之間發生矛盾和沖突，項目組長往往作為沖突的一方，而沖突的另一方通常是在項目組中具有一定實質性權力的成員，如項目組長與項目副組長之間的沖突，項目組長與總工程師之間的沖突等。多年來國際工程項目管理的經驗表明，項目組內部主要領導之間的矛盾和沖突是破壞性最大、后果最嚴重的矛盾和沖突。
國際工程項目組內部主要領導成員之間的沖突，往往會造成項目組在決策上的重大分歧，降低了管理效率，影響工程的順利實施。更甚者，沖突從項目組主要領導個人之間，上升到項目組內部的派系斗爭，最終將嚴重損害公司的根本利益。造成項目組內部主要領導之間矛盾和沖突的原因非常復雜，既有職責范圍和權力設置上的重疊問題，又有背后利益上的沖突，又與每個個體的心理和人格因素密切相關。
2.項目組內部管理人員之間的沖突。
項目組內部管理人員之間的矛盾和沖突，根據沖突的原因可以分為技術上和利益上的沖突兩大類。管理人員之間在技術問題上的矛盾，如施工進度與材料物資供應之間的矛盾，各專業工種之間協調的矛盾，施工質量與材料物資質量之間的矛盾，分項工程成本包干與材料采購價格之間的矛盾等。這些矛盾多數可以通過溝通得以解決，一般很少演變成沖突。
項目組內部管理人員之間在利益問題上的沖突，如項目成員對利益分配不均感到不滿意，對某些問題處理的不公平感覺不滿意等。這些矛盾往往是深層次的，很難通過簡單溝通得以解決。此類矛盾的積累容易造成工作中激烈的人際沖突。
對于項目組內部管理人員之間的矛盾和沖突，項目組主要領導在處理此類矛盾和沖突時，應當保持思想統一，意見一致，盡量不要發生分歧，以避免項目組領導之間的分歧被利用和擴大。只要項目組主要領導處理得當，項目組內部管理人員之間的沖突一般都比較容易化解，不會對項目組內部造成大的危機，也不會對項目實施造成實質性的阻礙。
3.管理人員與勞務人員之間的沖突。
在國際工程總承包與勞務分包和總承包與專業分包模式中，項目組內部管理人員與勞務分包人員或專業分包人員之間的矛盾和沖突，顯得尤為突出。這也是造成以上兩種合作模式能否得以順利實施的主要因素。 國際工程管理人員與勞務人員之間的沖突，可以分成個別管理人員與部分勞務人員之間的沖突和全體管理人員與全體勞務人員之間的整體性對抗和沖突。其中，后一種沖突的危害性是十分巨大。管理人員與勞務人員的整體性對抗和沖突會造成總承包商處境被動，最終導致總承包商向勞務分包商或專業分包商妥協和讓步，其結果是對總承包公司造成極大的利益損害。
項目組內部管理人員與勞務人員之間發生整體性沖突的背后，多數是利益上的問題，如總包商和分包商之間利益分配極不均等，管理人員與勞務人員在現場住宿條件、伙食標準、福利待遇等方面明顯不平等，以及對勞務人員在規章制度上的歧視等。
作為國際工程承包商的項目組長，應當樹立團隊意識，對于旨在體現對項目組成員安撫和增強凝聚力的福利待遇上，應盡最大可能做到公平一致，消除一切可能的誤會，盡力避免出現項目組管理人員與勞務人員的整體性對抗和沖突。
4.勞務人員之間的沖突。
國際工程項目組內部勞務人員之間的沖突，可分為中方勞務人員內部和中方與外方勞務之間的沖突兩種。對于中方勞務人員內部的沖突，可以根據沖突的原因分析可能的危害程度，一般不需要特別的關注，隨著時間的推移，中方勞務人員內部的矛盾和沖突多數會自行淡化消失。而中方勞務與外方勞務之間的整體性沖突，其影響程度和危害結果比較嚴重，應當引起項目組足夠重視。
造成中方勞務與外方勞務整體性沖突的原因主要有，不公正地大量解雇外方勞務；項目組對一些涉及外方勞務的安全和質量事故處理顯失公平；以克扣外方工人工資作為行為過失的處罰；以及項目組對外方勞務在問題上處理不妥當等。這些都容易引起中方和外方勞務之間的整體性沖突。
為了避免出現中方與外方勞務之間的整體沖突，項目組在處理解雇外方勞務等問題時，一定要慎重，方法不能簡單粗暴，而且有必要對其做大量的思想工作。項目組在對外方勞務的管理上，要盡量摒棄經濟處罰手段，以培訓教育為主。項目組應當教育全體成員，尊重項目所在國的，避免發生誤會。
內部矛盾和沖突的解決機制
組織行為學認為，人際之間的矛盾是一種認識上的分歧或觀念上的不統一狀態，是客觀存在的，是不可以完全消除的；沖突是可以被第三方覺察的矛盾狀態，伴有明顯的行為上的對立和情緒上的敵意。這一理論表明，對于國際工程項目組內部的矛盾和沖突，首先應當承認矛盾存在的客觀性，主要的任務是避免矛盾公開化，防范和抑制矛盾激化成沖突。為此，公司總部和項目組應當通過建立防范機制，防止項目組內部沖突升級，以降低沖突所造成的影響。
1.合理的組織設計和人員搭配。
國際工程的項目特征，決定了項目組在內部權利分配和責任范圍的界定上有其“先天性”不足。但是，總承包商仍然應當盡量設計合理的項目組織結構，盡可能做到主要管理人員在責任、權利和義務上職責范圍清楚，責任分工明確，避免因權力重疊和責任不清所造成的內部沖突。同時，在項目組組建時，應當充分考慮項目組中主要領導成員之間在性格和觀念上的異同，合理搭配項目組領導班子，降低項目組內部發生沖突的可能。
2.簽訂項目組內部沖突個人承諾書。
有經驗的國際工程承包公司，在項目組出國前會對主要成員進行內部沖突解決方案交底。公司會書面告知項目組成員，在項目組內每個人向上級匯報問題和請示任務的隸屬關系，向下級指派任務和領導控制的組織關系，以及左右之間的協作關系。公司會讓項目組成員明確一旦出現矛盾或發生沖突時的解決機制。在公司與每個項目組成員簽訂的責任承包合同中，可以專門增加一個關于項目組內部矛盾和沖突解決機制的責任條款，或者以承諾書的形式作為個人承包責任合同或聘任合同的附件。
3.加強溝通，建立定期例會制度。
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1.建筑工程項目管理的現狀
據調查得知：目前，國際的建筑工程項目并不是業主直接委托建筑施工的企業對各個需要建設的項目進行整體的總承包，而是分而承包。
首先，業主先雇傭委托國際上具有大名氣的建筑工程企業進行建筑項目的全部承包。
其次，再由項目的承包商將業主的項目分為兩個方面進行管理處置。第一階段為建筑項目的初步定義階段。在這個方面，建筑工程的項目管理承包商PMC負責對整個業主業務項目的前期階段進行初步的管理，主要負責建設工程項目的設計方案的考核與優化，主要代表業主去進行項目的融資與談判，盡最大程度的減少項目的投資風險，努力預期建筑項目管理方面存在的社會風險，把存在的建筑施工方面與市場方面的風險盡可能的分化、分散，PMC還要負責組織完成建筑設計基礎，確立正確的施工技術方案，做好建筑初步的設計圖紙，努力采購建筑施工的材料與設備。
第二階段為建筑施工的施工執行階段，投資中標的總承包商要負責執行建筑施工的設計與施工。在第一階段建筑施工項目管理主要是協調與監理建筑施工的基本設計與設備的引進，第二階段建筑施工項目管理主要是對設計圖紙的執行與施工過程的監理，直至項目的完成。
2.建筑工程項目管理質量存在的問題
（1）許多建筑工程的承包商并沒有完善的管理部門，在建筑施工的過程管理時存在漏洞，導致施工過程施工管理困難。
（2）大多數的設計、施工、監理單位尚未構建完善的、具體的施工手冊與管理手冊以及管理的具體守則，有的建筑施工單位管理方法與手段過于陳舊，缺乏現代化的管理。
（3）建筑工程施工項目管理機制不健全，承包商不注重管理技術的開發與應用。
（4）建筑工程企業缺少專業性技術的帶頭人、企業缺乏高素質的人才以及項目的管理負責人，缺乏在技術上與法律上的認識，整體缺少綜合素質的復合型人才，尤其是缺乏高素質的且能按照國際通行項目管理模式、程序、標準進行項目管理的人才，缺乏項目管理軟件的高級管理人才。
（5）工程總承包和項目管理的市場發育不健全。
3.提高建筑工程項目管理質量的對策
既然建筑工程的項目管理質量是如此的重要，那么如何提高建筑工程項目的管理質量就顯得尤為的重要，下面我們就提高建筑工程項目管理質量提出四個方面的對策：
（1）從建筑工程項目的內部提高建筑工程項目的管理質量。首先，我們先要提升建筑工程承包商管理者的素質水平，只有管理者水平提高了，才能從本質上增加建筑施工的管理手段，才使得自己在同行市場上更加具有競爭力，在市場立于不敗之地，建筑工程的承包商管理者必須有著干到老、學到老的覺悟，才能把建筑工程項目的管理質量做到最好。
對于內部，建筑工程的承包商要實行物質與精神激勵結合的辦法，來鼓勵管理人員進行學習與進修，要完善合理的激勵制度，要把員工與建筑工程牢牢地捆綁在一起，只有滿足了管理者的一切物質與精神層面要求，才能讓其把建筑工程項目做到最好。
（2）建筑工程的承包商要在組織與人事管理上下功夫。建筑工程的承包商要努力完善管理機制的構建與合理制度的安排，建筑工程承包商要有一套完整的管理員工的政策，要不定期的對員工進行評估與考核，要實行優勝劣汰的管理方法。建筑工程的承包商要盡最大限度的壓縮管理層次，減少職能機構，構建扁平型網絡式的組織結構，使信息能夠在企業內部迅速傳遞。在此之外，建筑工程的承包商合理的實行員工的績效評估和考核體系，獎勵對建筑工程管理有貢獻的員工。
（3）建筑工程的承包商在建筑施工的計劃和決策上把好關。計劃是任何一個企業部門不可或缺的一部分，建筑工程也不另外，俗話說“人無遠慮，必有近憂”，沒有一個長遠良好的計劃，勢必將會導致施工過程中困難重重，要根據自己的長處來盡量彌補自己的不足，做到管理方面心中有數，要制定長久的計劃，盡量考慮到一切的因果變數。
管理決策是一個建筑工程的關鍵，決策的成敗決定了建筑施工的質量與效果。所以，要想提高建筑工程的管理質量，在管理進行決策時一定要珍重再三。
（4）建筑工程項目一定要在控制與協調上做工作。建筑工程在作管理工作時，管理部門要獨立，并具有一定的控制力，使其它部門努力協調合作，不能枉而不聞。
4.結語
建筑市場競爭力的加劇，在給各個建筑工程的承包商帶來壓力的同時，也帶來了不可預測的機遇。建筑工程管理質量是每個建筑承包商不可忽視的工作，只有加強工程監理工作的管理，現場監理工程師嚴格執行施工階段的質量控制，才能真正確保工程質量和投資效益。建筑工程的項目管理人員只有通過不斷的學習，熟練運用新規范、新知識，不斷總結經驗，吸取他人的先進管理經驗，才能不斷提高自身的綜合素質，才能做好監理工作，確保工程質量。
參考文獻：
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Keywords: project contract; Economic dispute; Risk; Prevention; strategy
中圖分類號： F721 文獻標識碼： A 文章編號：
隨著經濟的快速發展，工程建設的加快，建筑施工企業點多面廣，一般施工企業就有幾十個在建工程，隨之內部承包項目已經成為一種普遍的經營方式。內部承包項目模式極大的調動了內部項目承包人的積極性，也減少了公司的經營成本，為公司的做大做強起了關鍵作用。但在目前，建筑市場還不是很規范，競爭激烈，企業內部機制等尚不完善，企業內部承包同時給企業也帶來了巨大的風險。例如有些項目承包人在外面使用項目部章賒取材料，簽訂租賃協議等，由于承包人未支付該款項，致使公司承擔責任；有些項目承包人挪用工程款或在工程款不到位的情況下，拒付、拖欠民工工資，造成民工到企業、到政府集體上訪，給企業造成不良的影響；有些項目承包人由于對工程成本沒有進行測算，盲目承包工程，當工程進展到一定進度時發現虧本，就不肯再干下去，由于建設單位催進度，施工單位怕影響聲譽，最后只好施工單位收拾爛攤子；有些項目承包人工程質量意識差、進度慢、實力不夠導致建設單位領導對該施工企業印象極差，造成招投標不能入圍，不但影響了企業的聲譽，還給企業帶來了極大損失等；因此，企業對項目承包不采取有效的風險防范措施，在這種經營模式下會給企業帶來很大的損失。
根據自身在實踐中的經歷，就如何防止項目承包人因經濟糾紛給企業帶來的損失這一課題，進行了有益的探索。本文就此談一些粗淺的認識和體會。
嚴格評審，選好項目承包人
項目承包人是施工項目管理實施階段全面負責的管理者，在整個施工活動中占有舉足輕重的地位，是協調各方面關系的橋梁、紐帶，是各種信息的集散中心，是施工項目責、權、利的主體。作為對施工項目施工過程全面負責的項目承包人素質的高低，直接反映了企業的形象和信譽，決定著企業經營效果的好壞。選好項目承包人把握以下幾點：一是看為人處事。通過各種渠道去了解其有無不良記錄，為人處事是否講信譽、誠信。二是看能力和實力。工程項目在實施過程中都存在質量、安全、進度、經濟效益、資金等多方面的壓力和風險，項目承包人必須要有未雨綢繆的能力，有經濟實力，并能處理工程項目上的各種復雜問題，獨立承擔工程項目實施過程中的各種風險。三是看協調能力。工程項目管理是一個非常復雜的行業，項目承包人必須要有較強的協調能力，為項目的實施營造良好的環境。四是還要有承包過類似工程項目的經歷，項目管理班子成員綜合素質要好。
二、抓好施工現場的質量、安全、進度、成本控制
1、加強質量管理。項目承包人承包工程最終目的是為了盈利，必然在施工過程中產生偷工減料的行為，施工單位督促項目部在材料進場驗收，現場管理等方面都把質量放在第一位。通過加強管理，堅決杜絕偷工減料，以次充好，以及施工粗糙，不按圖施工的行為，確保工程質量符合要求。2、加強安全管理。安全生產文明施工對企業經濟利益至關重要，發生一起重大的傷亡事故，直接經濟損失就是幾十萬，因此安全防范的措施必須到位，要辦理好施工現場人員的民工工傷保險，派專職安全員進行安全管理，全項目部人員參與，加強安全教育培訓，交底工作，杜絕安全事故的發生。3、加強進度管理。項目進度的快慢直接影響公司及承包人資金的回收，有利于工程的良性循環，公司督促項目部合理安排工期，加快進度。遇政策處理等問題影響進度時要及時書面報告向建設單位匯報、協調，確保工程承包項目在合同工期內完成。4、加強成本控制。實踐表明，凡是給企業造成較多的經濟糾紛的承包人，大都是管理混亂、成本消耗高的承包人，還有承包人盲目追求中標，不測算成本，在項目實施中才知道虧本，導致承包人無能力實施，這樣會給企業造成很大的壓力，因此做好工程成本的測算預控和階段性的控制是至關重要的。開標前根據市場行情的人、材、機、稅金、管理費測算出工程成本，確定最低的投標價，在開工前根據市場行情測算準確成本，將建筑材料、人工、機械列出。施工過程中對照測算的成本進行了解，確保公司心中有數。
三、加強工程資金管理，防止挪用資金
實行項目承包后，工程資金失控也是造成企業經濟糾紛的主要原因之一。有些承包人協調能力還可以，誤導業主把工程款打到承包人個人賬戶上，如果承包人資金不到位的工程較多，會產生拆東墻補西墻的做法，挪用本工程款支付其他本工程賒欠材料、人工、機械費用較多，造成經濟糾紛，影響企業利益和信譽。因此無論怎樣的承包人，工程款必須進公司賬戶，再由公司審核后支付給承包人，對于承包人信譽差的，要監控工程資金流向，發現問題及時糾正。在選擇承包人和投標工程時，對資金不能及時到位的工程，不能選擇沒有經濟實力和能力的承包人施工，否則會產生很多的經濟糾紛。
篇8
項目法施工管理是以施工項目為對象,以施工合同為基礎,以保證質量、工期、實現項目利潤最大化為目標,以與之相適應的一整套管理制度為保證,對工程項目從開工到竣工交驗、工程結算、財務決算、回收工程款等全方位、全過程實施控制與管理的方法體系。建設部為了規范項目法施工管理,已出臺了GB/T50236 - 2001《建設工程項目管理規范》對項目管理的相關內容做出了詳細規定。
2 規范項目法施工管理的責任制
由于建筑安裝工程具有多樣性、體積龐大、施工周期長、野外作業等特點,會計核算實行二級甚至多級核算。企業很難能做到監督控制每個項目、每個環節;現在市場競爭日趨激烈,獲利空間越來越小,這更要求必須全方位和全過程地建立項目法施工管理責任制,這是實施好項目法施工管理的根本。在這個體系中,效益、資金等財務指標占很大的權數,發揮著很大的約束和激勵作用,使企業真正成為利潤中心,項目經理部是成本控制中心。公司以“明確指標,抵押承包,盈利分成,自主分配”為原則,項目部通過強化管理,降低工程成本,在完成上級下達的成本指標的前提下,提高項目部成員的合法收入。
2. 1 項目部的類別劃分
結合本公司的特點,項目部按合同工作量劃分為三個類別:合同工作量在200 萬元以上的,為一類項目部;50 萬元至200 萬元的,為二類項目部;50 萬元以下的為三類項目部,項目部按工程合同單設立,每個合同競聘一個項目經理。工廠制作部按產品類別劃分四個分廠:鋼結構分廠、壓力容器分廠、鋼模分廠、機械分廠,每個分廠按年度競騁一個廠長。公司內部的項目部與分廠之間按市場化運作。本文只就項目部如何推行項目法施工管理展開討論,對分廠的管理不展開討論。
2. 2 項目經理的競聘制度
項目經理是履行工程合同的實施者,對項目經濟管理目標和其他指標能否實現起主導地位。這要求公司在項目經理的選擇上必須按照公司內部項目經理招聘辦法,經過嚴格的考核,確保有能力項目預定指標,能夠為公司多做貢獻的人競聘為項目經理。
2. 2. 1 項目經理產生的基本條件:
(1) 持有與承擔的工程項目相適應的項目經理資質證書。
(2) 具有3 年以上現場施工管理經驗,一類項目經理應具備在型工程項目施工主要負責人或公司副處級以上職務的工作經歷;二、三類項目經理應具備中、小型工程項目施工主要負責人的工作經歷[1 ] 。
2. 2. 2 項目經理的選聘
(1) 公司建立項目經理人才庫,項目經理實行招標競爭上崗,評分標準如表1 :
表1 項目經理招標評分標準
(2) 公司每兩年對已進庫項目經理進行一次資質復查,復查結論分為優良、合格、不合格、不在崗四種。復查結論為“不合格”者,其資質等級降低一級,且不向政府主管部門推薦復審,對損害公司利益,嚴重不稱職者,從項目經理人才庫內除名;連續兩次復查結論為“不在崗”者,重新上崗時須經公司辦公會議研究確定,方可擔任項目經理職務;項目經理可在復查時提出等級升級申請,項目經理資質升級的考核和注冊,執行《湖南省施工企業項目經理管理辦法》的規定。公司對內部投標者進行資格審查,在核算方面有以下情況人員取消投標資格:
1) 負責的工程項目清算后未能完成內部承包經濟指標且未賠償完畢的項目經理;
2) 負責的工程項目因主觀原因半年內沒有辦理工程決算和內部清算的項目經理;
3) 負責的工程項目有一個未清算,公司送達清算通知后一個月未報主要資料的項目經理。
2. 3 實行風險抵押制度和管理費、勞保費標準
為確保項目責任承包書的順利實施,項目部主要成員必須繳納風險抵押金,其標準如下:一類項目經理風險抵押金10 萬元,年度上交管理費10 萬元,上交勞保金3. 8 萬元,可參入單個合同金額200 萬元以上的內部招標;二類項目風險抵押金5 萬元,年度上交管理費5 萬元,上交勞保金3. 3 萬元,可參入單個合同金額50 萬元至200 萬元的內部招標;三類項目風險抵押金3 萬元,年度上交管理費3 萬元,上交勞保金1. 9萬元,可參入單個合同金額50 萬元以下的內部招標。通過內部招投標程序,一次性包死成本指標,項目盈利全部由項目部分按公司規定的程序分配。
2. 4 公司對項目部的獎罰制度
2. 4. 1 獎金分配原則
“項目承包兌現申請表”經終結審計后,項目承包盈利為項目部可分配的獎金,項目部獎金分配應遵循以下原則:
(1) 獎金分配分為兩部分:第一部分由項目承包班子成員所交風險抵押金的多少分配(分配額不超過所交風險抵押金額) ;第二部分由項目經理視承包班子成員的貢獻大小分配;
(2) 因受處罰的責任人的分配應相應扣減;
(3) 未繳納風險抵押金的管理人員原則上不應參加項目盈利分成的分配;
(4) 項目獎金分配方案應報公司經理審批后方可執行,具體格式如表2。
表2 項目承包兌現獎金分配方案
2. 4. 2 未達到預定指標的處罰
(1) 工程質量未達到一次交驗合格和合同規定的要求,罰項目部目標成本的1 %;
(2) 每死亡或重傷1 人,分別扣罰項目部可分成部分的10 %與5 %;
(3) 項目部違反公司的管理制度,拒不接受上級職能部門的監督、指導時,視情節嚴重程度,處承包總價0. 05 %以內的罰款;
(4) 對因工作能力、健康狀況等原因不能全面履行職責以及不執行政令或業主嚴重不滿的項目經理及其他責任人,公司可隨時中止《項目責任承包書》或予以免職;
(5) 工程項目如發生虧損,視虧損程度扣罰風險抵押金,直至扣完。
2. 4. 3 其他事項
(1) 施工中因違約、發生質量安全事故、違反國家政策法律所產生的損失和罰款,由項目部承擔;
(2) 項目盈利分成應在內外債權債務清理完畢,公司足額收取各種款項、內部往來款清算后才能兌現,個人所得稅由核算單位代扣代繳;
(3) 工程款全部回收前,項目部可進行部分承包兌現,具體額度由公司辦公會議決定,原則是:分配額不超過應兌現額的50 % ,且余額必須高于應收款;
(4) 對項目部的處罰由財務部門直接劃款,對項目經理的處罰由本人在處罰決定下達后10 天內直接交上級財務部門。
項目人員平時按公司規定定崗定薪,公司規定竣工的工程項目,項目必須在一個月內清理完內外賬務并予以解體,工程決算后二個月內必須完成內部清算。這樣既保證了公司向項目部收取的管理費和勞保金,又使項目人員看到,只要達到或經過經濟責任目標,收入是很可觀的。超利分成要在除保質金外工程款回收完后方可兌現,這樣企業的利潤和項目人員的利益緊緊地捆綁在一起。若項目發生虧損,虧損的金額在項目鑒定的成本降低率范圍內沖銷風險金,超出部分由項目部人員按風險金交納比例全額賠償。公司一定要按章辦事,有贏利的一定要獎,虧損的堅決要罰,從而保證項目管理責任制度考核的嚴肅性。
3 實施跟蹤管理,加強項目成本監控
項目管理責任制度的建立和實施,并不等于管理就可以放松了,過程中的核算控制,也是項目法施工的重要內容。項目要不折不扣地執行公司各項規定,做好基礎管理工作,按期按時進行成本核算。公司堅持定期不定期對項目實施情況進行檢查,對于要求整改未按時完成的,公司將給予項目部3000 - 5000 元的罰款,并組織職能部門進駐項目部協助核算。在過程中要搞好資金動作,明確資金管理責任,所有項目部(含外地) 由公司統一開戶,納入內部銀行管理體系,嚴禁資金體外循環。加強項目清算審計,重點審計虧損的項目部。對收支不合規的情況,給予相應的糾正處罰,絕不姑息。
4 對幾個問題的認識
4. 1 以包代管不可行
一些企業認為項目法管理就是見款收錢,確定上交。這已成為有些企業的主要管理模式。甚至有些企業廣開門路,允許別人“掛靠”。由于這種機制不完善,無法對項目的過程進行控制和核算;企業內部的承包合同管理渙散,形同虛設;項目部假賬真做,單據不規范,胡亂開支,掛靠單位和個人甚至沒有賬,蘊藏著巨大的財務風險和稅收風險;項目出現工程質量、債務糾紛等問題,虧損的責任無法落實,所有這些攪亂
了企業的正常經營秩序,損害了企業的利益。公司各職能部門沒有參入管理,對項目部的工程進度、質量、成本失去控制,以包代管,最終受害的是公司。
4. 2 目標成本指標的確定不按程序招標投標
篇9
近入二十一世紀年，來我國建筑行業始終走在改革的前沿，建筑工程管理體系日趨完善，管理模式也逐步更新。但令人遺憾的是，地域的差異和投資多元化的緣故，我國建筑工程項目管理模式的共存和并行，但由于各種模式的適用范圍以及內在的管理要求差異，對建筑施工企業適應多種模式的施工管理能力提出了更高的要求。
1基本概念界定
1.1工程項目管理的定義
工程項目管理是一門較為年輕的學科，是管理科學在項目領域的應用和發展。所謂工程項目管理，就是為了使工程項目在一定的約束條件下實現預期的各種目標，而對項目所進行的全過程的所有諸如決策與計劃、組織與指揮、控制與協調等一系列工作的總和。其主要內容進行了歸納：即項目整體管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理和項目采購管理共計九個方面。
1.2建筑企業的管理特點
由于建筑產品和施工生產的特殊性，建筑企業在管理上同其它企業相比有較大的不同點，具體體現在以下幾個方面：
（l）投標承包方式的競爭性。根據我國建筑法的規定，建筑施工企業一般都是通過投標競爭的方式來承攬業務。中標后再通過簽訂工程施工承包合同，來確定彼此的經濟與法律關系。但由于建筑企業的進入壁壘低，施工企業眾多，競爭非常激烈，大多數企業只能依靠低價競標方式來取得業務。
（2）生產經營任務的不穩定性。采用競標方式承攬業務的不確定性導致了建筑企業經營生產任務的不穩定性，從某一個具體項目看，企業能否中標，一方面與企業的業績、技術、管理、資金等綜合實力密切相關，也與投標策略、掌握的市場信息有很大關系，具體項目的中標具有很大的偶然性。
（3）管理環境的多變性。這里的環境有兩層含義：一是指作業環境方面，建筑施工大多為露天作業，作業條件較差，受天氣、氣候、地質、水文的影響較大。二是指管理方式的環境方面，不同的投資主體，多變的項目管理模式、不同地方的政策都使得管理環境復雜多變。
2常用的工程項目管理模式分析
我國的工程項目管理是在計劃經濟體制下發展起來的，隨著市場經濟體制的建立，至今已基本完成了與國際接軌的任務，但由于地域的差異以及投資多元化的緣故，現階段國內建筑市場仍是多種模式并行的狀況，常用的是以下幾種主要模式。
2.1工程建設分階段招標管理模式
該模式主要由業主、咨詢和設計單位、承包商（施工企業）三方參與。業主分別與設計單位和承包商簽訂合同，確定彼此的經濟與法律關系。與此同時，根據國家有關規定實行工程監理制度，對工程投資、質量和進度加以控制。這種模式中，業主主要負責建設工程的行政領導、關系協調和建設中有關重大問題的決策，其他工作均由相應的專業單位負責進行，實現了建設工程管理的專業化和社會化分工。
2.2工程建設總承包管理模式
工程建設總承包模式是指具有工程總承包資質的總承包企業代替建設單位全面負責工程建設的組織管理工作，總承包企業可以將部分工作發包給具有相應資質的分包企業，分包企業對總承包企業負責。工程總承包模式中業主參與工程管理的工作很少，只要大致說明投資意圖和要求，其余工作均由總承包企業進行實施，因此，業主工作量大大減小，對合同的管理比較有利。
2.3設計/招標/建造模式
這種模式是嚴格按照設計―招標―建造的順序進行，在一個階段結束后，相應另一階段才能開始。由于其限制了項目進行平行作業，對工程建設周期有較大影響。但由于其操作簡單、通用性強，項目施工管理時變更較少而被廣泛地應用于各種國際項目工程中，因此，不管從理論上還是實際應用中。
3改善建筑工程項目管理的措施
3.1建立物資中心信息庫，完善內部物資供應市場
建筑企業應首先針對自身企業常用的主材、機械設備進行統計，調查材料的數量、規格、市場價格、使用頻次等數據，按重要性排序，確定企業內部應該集中采購的材料名錄及常用機械設備一覽表，建立物料中心信息庫。在不同模式下按照項目需要采用大宗材料的集中采購與項目經理部零星采購相結合的方式。在機械設備的使用上，將外部市場的價格調節和競爭機制引入企業，建立內部租賃市場，通過市場運行的調節機制，促進內部市場發育，達到滿足施工項目的材料和機械需求的目的。
3.2盤活固定資產，向資本運營型管理轉型。
從長期的發展來看，國內建設規模在城鄉建設一體化的充分發展之后必然會有一個回落，建筑施工企業在不久的將來必然會面臨施工任務不足的境況，因此企業要開始注重企業的資本運營，力爭早日由生產經營型管理向資本運營型管理轉變。作為施工企業而言，可以從兩個方面著手：一是盡量讓固定資產運轉起來，這包括閑置的設備、房產、地產等。對于閑置設備可以通過內部租賃市場的功能來實現。二是靈活用好流動資金，自己主動創造市場，選擇比較好的政府項目進行投資，既充分發揮了施工企業的建設優勢，又可以取得比較高的資金回報率。
3.4轉變傳統經營理念，選擇最合適的經營戰略
現在的建筑施工總承包企業絕大多數具備多種產品生產的資質和能力，本身就具有多元化的特征，究竟采取哪種經營方式，只有最能促進企業發展的方式才是最合適的。這就要求企業在選擇經營方式的時候必須做好如下幾個方面的準備工作：一是深入了解專業化經營及多元化經營的特點，二是深刻把握市場的發展趨勢，三是精確考量自身的綜合實力。只有這樣，才能促使企業正確地選擇其發展道路。
4總結
總之，建筑企業無論是面對建筑市場相對繁榮的今天還是未來市場即將萎縮的明天，都有必要順應潮流，未雨綢繆，以先進的理念引導企業的改革和創新，確保企業健康發展。本文利用動態企業管理的原理和方法在施工企業項目管理上提出改進和創新對策，為施工企業項目管理工作提供借鑒。
篇10
一、國際工程承包特點
（一）國際工程承包合同簽訂具有多國性
經濟全球化增加了世界各國的經濟貿易往來，在交易達成之后要進行交易合同的簽訂工作，就此而言國際承包合同簽訂具有一定程度的多國性。國際工程承包項目在進行交易談判、交易達成等方面都是由不同國家一起完成，然而各個國家在實行合同簽訂的過程中又相繼受到自身國家法律法規的限制，各國的經濟體制不同、法律限制也不同，所以建筑工程企業在進行工程項目承包工作時要格外注意合同簽訂的相關條款條例。同時，還有一些國家，缺乏完善的法律體系，不具有健全的法律法規，并且受民族信仰的情況也較多，在進行合同簽訂的過程中可能會出現一些當地“不成文”的規矩，這些因素都會對國際工程承包項目造成一定的影響。在此基礎上，對于規模較大、涉及交易金額較多的國際工程承包項目，有可能會出現一個工程項目由多個國家相互合作承包。所以對于國際工程項目的簽訂就需要企業與各國工程項目的承包人進行商定，明確各國工程項目承包人的經濟利益與承擔責任，界定承包人之間的勞務關系等等。
（二）國際工程支付方式具有多樣性
國際工程承包項目涉及多個國家，所以整個工程項目的招標方與工程項目的承包方會出現使用不用貨幣的情況，在此基礎上貨幣的匯率情況以及貨幣的利率情況都有所不同。國際工程在建設過程中要向國家繳納稅費，在此基礎上國際工程還要在工程建設所在地進行項目工人、項目材料等生產成本的支付，但是由于不同的國家，具有不同的貨幣。同時隨著經濟全球化的進一步發展，國際工程的支付方式也越來越趨于多樣化，國際工程可以通過現金進行工程支付，同時也可以運用支票進行工程支付，在此基礎上還有銀行匯付以及工程款項的國際托收等情況，就此而言，貨幣的匯率以及貨幣的利率都會對國際工程承包方的工程成本以及經濟效益造成一定影響。
（三）國際工程受國際政策、經濟環境影響較大
國際工程在建設施工過程中受到國際政策變化以及國際經濟環境變化的影響較大，如果被承包的在建國際工程所在地區發生金融危機等情況，被承包國際工程都會出現經濟回落現象，影響企業的經濟利益。有些在建國際工程的所在國家會出臺相應的國家經濟政策，會對國際工程造成較大影響，嚴重的甚至會停止國際工程的施工，這嚴重影響了國際工程的建設進度，延長工期必定造成工程建設成本的增加，從而降低工程的經濟收入，影響國際工程企業的經濟發展。針對于國際工程受國家政策、經濟環境影響較大的問題，工程承包企業要提高其重視程度，將對國際工程造成a的影響降到最低，實現企業經濟效益最大化。
（四）國際工程具有規范繁雜、差異性大的特點
國際工程企業要在發展的過程中不斷進步，使自身發展與國際經濟發展同步一致，無論是生產經營、施工技術還是企業管理水平等各個方面都要與國際經濟情況相接軌。由于國際工程涉及不同地區、不同國家，同時不同國家地區又具有不同的國家政策規定、不同的經濟發展情況甚至還有不同的自然環境情況，國際工程企業在進行工程建設的過程中要將這些情況進行全面考慮分析，并且當交易活動達成進行合同簽訂的過程中，工程的承包方要為工程的招標方明確表明施工技術以及施工進度、施工規范等標準，在合同中對上述內容進行表述，能夠最大程度地降低工程項目出現建設混亂的情況。
（五）國際工程風險大、具有可變性
國際工程項目承包與國內工程項目承包兩者存在一定的差異性，國際工程更具有較大的風險性。國際工程的風險性主要體現在兩方面：一是國際工程項目施工效益風險，二是國際工程項目施工人員風險。國際工程涉及多國，同時受到較大的國際政治、經濟、文化以及自然環境等因素的影響，并且工程成本的支出、工程經濟的收入等一切經濟活動都受到貨幣匯率、利率的影響，這就造成了國際工程施工成本的可變性，匯率的上調或者下降都會造成工程成本的增加與減少，國際工程項目承包企業的經濟效益具有較大的風險性。同時，由于不同的國家政策、經濟文化的影響，一旦國際形勢發生激烈的碰撞情況，很容易造成在建工程的停工，嚴重的甚至會對工程施工人員的生命安全以及施工人員的財產安全造成威脅。國際工程的風險性與可變性嚴重阻礙了國際工程行業的發展進步。
二、加強國際承包工程財務管理的對策
（一）加強國際工程的資金管理
由于受國際工程普遍規模較大、施工技術標準較高、工程風險較大等因素的影響，國際工程就需要進行工程項目資金籌集，工程項目的承包方在進行資金籌集工作的時候要充分考慮國際市場經濟趨勢，同時要確保所籌集的資金能夠進行工程項目建設的支付，在此基礎上不同的資金籌集方式能夠帶來不同差異的資金成本，且資金籌集的不同情況能夠為企業帶來不同的財務風險，針對這些情況，工程項目承包企業都要予以全面考慮。要想加強國際工程的資金管理，企業要做到以下幾點：第一，工程項目的資金由工程企業的總公司來進行支配管理，加強資金管理的集中性。第二，企業在進行資金籌集的過程中充分考慮工程項目的成本、收益以及工程特點，根據對整個工程進行科學精準的評估核算，以此來選取最優的工程資金集資手段。第三，企業的財務工作人員要運用專業的職業技能進行國際工程現金流量計劃的編制，要求財務人員在進行現金流量計劃編制之前進行工程報價階段財務資料的審閱，以及工期規定和生產原料的考慮，以此來編制符合企業實際發展情況以及工程實際建設情況的現金流量計劃。合理有效的國際工程現金流量計劃能夠在保證工期以及工程質量的情況下，最大程度地降低工程生產成本，以此來實現企業的經濟效益最大化。
（二）加強工程項目費用成本的控制
加強工程項目費用成本的控制是國際工程項目財務管理工作的中心環節。國際工程具有不同的經營方式，企業要在保證工程質量的同時探尋行之有效的工程項目費用成本控制手段，從根本上解決項目費用資金支出浪費的問題。企業可以根據國際工程的自身特點為參考依據，進行企業內部的統籌規劃工作，在此基礎上實現企業高效生產經營的分塊處理，在企業內部設立專門的工程項目審批部門，在工程進行施工之前企業都會先對工程項目費用成本進行預算，該部分要以企業的預算為依據標準，進行工程項目的審批工作。
（三）提高國際工程項目融資能力
想要提高國際工程項目的融資能力，首要任務就是要加強我國金融機構對國際工程項目的支持力度。主要是拓展銀行與企業之間的業務活動，就此擴展國際承包工程企業的融資渠道，盡最大能力促進買方信貸政策的改善，制定與國際工程承包發展的外匯政策，以此促進國際工程業務的發展進步。以我國經濟體制的深化改革為發展背景，對銀行功能予以政策性支持，增強其業務能力，建立相應的銀行信用體制，為我國國際工程項目提供融資業務扶持，從根本上解決國際工程融資問題，以此促進國際工程業務的發展進程。
（四）提高對業主結算工作的重視
工程項目的結算工作是企業資金收入的關鍵，就此，企業要高度重視與業主工程項目的結算工作，要在企業內部設立專門的部門管理工程結算。該部門不但對工程項目的成本費用負責，在此基礎上還要對工程項目的收入負責。一項完整的國際工程由工程預付款、工程的進度款以及工程項目的保留金等部分組成，所以，企業設立專業部門進行工程項目與業主的結算工作，以此能夠保證工程款項的準時到位，可以保障工期，提高工程效率，實現工程項目經濟效益的最大化。
三、總結
總之，國際工程財務管理是保障國際工程項目經濟效益最大化的有力手段，本文主要介紹了國際工程的特點，在此基礎上對國際工程項目財務管理手段進行了闡述，合理有效的財務管理手段能夠最大程度的控制國際工程成本，增加企業的經濟效益，以此能夠促進我國經濟水平的穩步提升。
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1基本概念界定
1.1工程項目管理的定義
工程項目管理是一門較為年輕的學科,是管理科學在項目領域的應用和發展。所謂工程項目管理,就是為了使工程項目在一定的約束條件下實現預期的各種目標,而對項目所進行的全過程的所有諸如決策與計劃、組織與指揮、控制與協調等一系列工作的總和。其主要內容進行了歸納:即項目整體管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理和項目采購管理共計九個方面。
1.2建筑企業的管理特點
由于建筑產品和施工生產的特殊性,建筑企業在管理上同其它企業相比有較大的不同點,具體體現在以下幾個方面:
(l)投標承包方式的競爭性。根據我國建筑法的規定,建筑施工企業一般都是通過投標競爭的方式來承攬業務。中標后再通過簽訂工程施工承包合同,來確定彼此的經濟與法律關系。但由于建筑企業的進入壁壘低,施工企業眾多,競爭非常激烈,大多數企業只能依靠低價競標方式來取得業務。
(2)生產經營任務的不穩定性。采用競標方式承攬業務的不確定性導致了建筑企業經營生產任務的不穩定性,從某一個具體項目看,企業能否中標,一方面與企業的業績、技術、管理、資金等綜合實力密切相關,也與投標策略、掌握的市場信息有很大關系,具體項目的中標具有很大的偶然性。
(3)管理環境的多變性。這里的環境有兩層含義:一是指作業環境方面,建筑施工大多為露天作業,作業條件較差,受天氣、氣候、地質、水文的影響較大。二是指管理方式的環境方面,不同的投資主體,多變的項目管理模式、不同地方的政策都使得管理環境復雜多變。
2常用的工程項目管理模式分析
我國的工程項目管理是在計劃經濟體制下發展起來的,隨著市場經濟體制的建立,至今已基本完成了與國際接軌的任務,但由于地域的差異以及投資多元化的緣故,現階段國內建筑市場仍是多種模式并行的狀況,常用的是以下幾種主要模式。
2.1工程建設分階段招標管理模式
該模式主要由業主、咨詢和設計單位、承包商(施工企業)三方參與。業主分別與設計單位和承包商簽訂合同,確定彼此的經濟與法律關系。與此同時,根據國家有關規定實行工程監理制度,對工程投資、質量和進度加以控制。這種模式中,業主主要負責建設工程的行政領導、關系協調和建設中有關重大問題的決策,其他工作均由相應的專業單位負責進行,實現了建設工程管理的專業化和社會化分工。
2.2工程建設總承包管理模式
工程建設總承包模式是指具有工程總承包資質的總承包企業代替建設單位全面負責工程建設的組織管理工作,總承包企業可以將部分工作發包給具有相應資質的分包企業,分包企業對總承包企業負責。工程總承包模式中業主參與工程管理的工作很少,只要大致說明投資意圖和要求,其余工作均由總承包企業進行實施,因此,業主工作量大大減小,對合同的管理比較有利。
2.3設計/招標/建造模式
這種模式是嚴格按照設計—招標—建造的順序進行,在一個階段結束后,相應另一階段才能開始。由于其限制了項目進行平行作業,對工程建設周期有較大影響。但由于其操作簡單、通用性強,項目施工管理時變更較少而被廣泛地應用于各種國際項目工程中,因此,不管從理論上還是實際應用中。
3改善建筑工程項目管理的措施
3.1建立物資中心信息庫,完善內部物資供應市場
建筑企業應首先針對自身企業常用的主材、機械設備進行統計,調查材料的數量、規格、市場價格、使用頻次等數據,按重要性排序,確定企業內部應該集中采購的材料名錄及常用機械設備一覽表,建立物料中心信息庫。在不同模式下按照項目需要采用大宗材料的集中采購與項目經理部零星采購相結合的方式。在機械設備的使用上,將外部市場的價格調節和競爭機制引入企業,建立內部租賃市場,通過市場運行的調節機制,促進內部市場發育,達到滿足施工項目的材料和機械需求的目的。
3.2盤活固定資產,向資本運營型管理轉型。
從長期的發展來看,國內建設規模在城鄉建設一體化的充分發展之后必然會有一個回落,建筑施工企業在不久的將來必然會面臨施工任務不足的境況,因此企業要開始注重企業的資本運營,力爭早日由生產經營型管理向資本運營型管理轉變。作為施工企業而言,可以從兩個方面著手:一是盡量讓固定資產運轉起來,這包括閑置的設備、房產、地產等。對于閑置設備可以通過內部租賃市場的功能來實現。二是靈活用好流動資金,自己主動創造市場,選擇比較好的政府項目進行投資,既充分發揮了施工企業的建設優勢,又可以取得比較高的資金回報率。
3.4轉變傳統經營理念,選擇最合適的經營戰略
現在的建筑施工總承包企業絕大多數具備多種產品生產的資質和能力,本身就具有多元化的特征,究竟采取哪種經營方式,只有最能促進企業發展的方式才是最合適的。這就要求企業在選擇經營方式的時候必須做好如下幾個方面的準備工作:一是深入了解專業化經營及多元化經營的特點,二是深刻把握市場的發展趨勢,三是精確考量自身的綜合實力。只有這樣,才能促使企業正確地選擇其發展道路。
4總結
總之,建筑企業無論是面對建筑市場相對繁榮的今天還是未來市場即將萎縮的明天,都有必要順應潮流,未雨綢繆,以先進的理念引導企業的改革和創新,確保企業健康發展。本文利用動態企業管理的原理和方法在施工企業項目管理上提出改進和創新對策,為施工企業項目管理工作提供借鑒。
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一、財務收支的重要作用及問題
在財務收支管理控制上，按合同比例收取管理費后，上繳國家有關稅收后，應對承包者一了百了，財務收支上可以放任自置，不管不問嗎？事實表明：在“費、稅”兩者扣除后，如放任不管，一旦內部承包者管理不善，或置企業利益于不顧，中飽私囊，則很容易顯現企業與材料供應商之間訴訟的發生，使企業在財務上導致“或有負債”，一定程度上影響企業下輪競爭建筑市場的聲譽。它具體表現在：
（一）收入減支出（材料、人工、稅金、管理費、其它費用）小于零，即收不抵支，入不敷出。該現象在建設工程項目的財務收支中存在著，不利于企業的成本管理和經營發展。
（二）工程竣工決算完成后，向發包方（工程委托方）清算最終收入后，仍抵支不了材料商的欠款，則材料供應商依供銷合同訴訟，此造成法院封存企業及項目部銀行賬戶，追索項目部上級公司連帶責任訴訟的發生。
（三）如項目公司為國有企業，工程項目竣工后，要比較工程概算造價與實際的財務支出，應該對財務收支資金進行明確的審計。
二、如何加強財務收支的控制
當前，在建設工程項目中，財政收支存在這嚴重的上列現象，那么，如果避免這些問題的出現，將工程竣工決算完成后的虧損，從而生成訴訟可能性防范于前，本人以為從下列幾點予以考慮：
（一）參照工程式項目的總概資料，預期計算整個工程進行中的重大材料，如水泥、鋼材、黃砂、石子及人工費支出等，制訂工程的支出計劃。從而避免出現收不抵支，入不敷出的現象。
（二）項目部的公章，財務專用章交財務同一管理，對項目部簽發的有關材料，人工的合同協議統一管理收核，其合同額與有關預算額核對，看其有無超出預算額的部份，如超出，則詢問情況，核查核實，嚴防其虛假合同生列其中。
（三）財務內部設置收支平衡賬戶，每月收入剔除一定比例的管理費和稅費后，其差額為項目經理自主支出資金額度，并時常關注其是否依其合同協商的范圍內付款。
（四）工程將近竣工的三個月至半年時間內，扣除工程合同價的20%，作為項目的最終控制額度加以防范。這時，嚴格對其預算支出，合同支出，財務已發生工程支出，和待發生支出，嚴格加以平衡控制，嚴防工程項目透支的發生。
（五）工程竣工完成，結清上下級之間的管理費、人工費、其他應交款項，查實國家稅費有無漏繳。然后，剩余工程利潤依項目內部承包協議兌現給承包人，這樣，正確體現了個人、集體、國家三者之間的關系。
在財務控制手續上，則應該做到以下幾點：
1、不符合國家法規規定的發票不得入帳，防止承包人亂開支付內容。
2、發票內容，力求與經濟業務相一致，不得虛開、虛擬、財務預算支出不得先支后報，須以合同協議內容作參照。
3、進入工地的材料數量帳實相符的同時，還需與門衛制度相結合。
綜上所述，目前，在建設工程項目中，財政收支存在一定的問題。但是，財政收支對于整個建筑行業的發展都起到了十分重要的作用，因此，相關單位應該積極采取有效的措施，加強其對財務收支的控制，規范企業的財務管理，促進建筑企業進一步發展。
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以上這些因素直接造成建筑企業存在合同管理、投資、融資、墊資、拖欠工程款、施工等多方面的風險，而內部審計是有效控制風險的手段之一。目前我國很多大型施工企業都設置了審計機構，以更好地為管理服務。但由于我國內部審計剛起步，還不是很成熟：(1)內審工作在管理和經營領域深入不夠，多數停留在差錯防弊的一般水平或層面上，使審計成果利用價值不大。（2）在審計方式上，仍然以事后審計為主，并非是富有建設性的經營審計；審計手段單一，使內部審計監督缺乏有效性；審計程序簡單，取證不到位加大了審計風險。（3）內部控制制度執行力度欠缺，項目管理規章制度流于形式，一些企業管理層沒有把內部控制放在整個企業經營管理的策略高度來考慮。
現代內部審計具有經濟監督、效益評價、決策服務、間接管理等多方面職能，當前施工企業的內部審計最主要的一項職能就是經濟效益審計，。
一、實施內部效益審計的必要性
現階段，許多大型民營和國有施工企業通常采用的是“三級管理三級核算”的組織管理模式，從低到高依次為工程項目經理部，工程施工分公司，總承包公司。集團公司為利潤中心，工程公司為成本費用中心，項目經理部為責任成本中心，機制上按責權利效統一原則，形成全方位、多層次、多形式的經濟承包責任制。其基本考核模式為：項目經理部、分公司實行集體風險抵押承包，即“包實基數，確保上交、超額獎勵、虧損受罰”。經理部實行“項目總承包合同書”和“年度經濟承包責任狀”。分公司按工程項目施工合同工期實行經濟承包責任制和“年度經濟承包責任狀”。項目經理和分公司經理作為承包代表人、重獎重罰。其獎罰標準同整體承包效益和個人業績掛鉤。
為了使責任制落到實處，就必須堅持實行效益審計、成本跟蹤核實、項目解體終審、責任制自評、互評和縱向、橫向交錯考核等辦法，力求承包合理、成果真實、考核嚴明、獎罰兌現。
工程項目的內部效益審計就是施工企業內部通過制定適應項目管理目標審計方案，對其所屬工程項目實施的、以促進工程項目部完善內部管理，幫助項目負責人更好地履行經營受托責任，提高項目的盈利能力，防范經營分險為目的的一種全面的效益審計形式。它是施工企業經濟活動的再監督，是內部控制機制的一個重要組成部分，其審計目標隨著項目不同階段而異，主要表現在以下幾個方面：
1.評價合同管理的有效性。合同簽訂、履行、變更、終止的真實性、合法性以及合同對整個項目投資的效益性；合同執行中的變更管理，審計項目單位是否掌握和運用索賠技術。
2.評價成本管理的有效性。審計項目單位在施工項目成本的預測、計劃、動態控制、核算和分析是否真實、完整和有效。
3.評價質量管理、安全管理、進度管理的有效性。
4.評價信息管理的有效性。審計和評價項目單位預算計劃、物料管理、財務系統的信息使用效果。
二、施工企業內部效益審計內容
根據建設項目長期性、階段性的特點，可以把內部效益審計分為三個階段：即項目投標（事前）、施工中（事中）和竣工后（事后）的經濟效益審計。
1.項目投標決策內部效益審計。主要包括：參與標前評審，評價承接項目的可行性；參與預算分割制定，評價項目績效考核指標的合理性和實施的可行性；審查標底編制的合規性和標書制作的完整性，規避投標風險。在實務中，審計部門對其單獨立項審計情形并不多見。
2.建設階段內部效益審計，實質上是核實建設項目的成本造價。重點關注內容為：（1）工程量的真實性審計，即包括實體工程量和實際消耗量的大小，主要是驗證其提供資料的真實程度。（2）材料使用情況的審計，即施工單位是否真實采用所列材料的規格和數量等情況。（3）對影響造價的材料價格簽證等有無按施工合同要求辦理。（4）審計工程質量，即其是否按照合同約定采取相應的質量保證措施。（5）審查建設項目資金到位情況、建設單位支付工程款的情況及有無擠占、挪用、轉移現象。（6）通過審計，提出合理索賠的可能性，根據同期施工日志，對索賠事件的起因和責任歸屬進行劃分，按索賠程序，收集充分適當的索賠證據。（7）在建設項目結算階段，重點檢查影響項目成本的事項，如材料市場信息價格的變化、補充合同、工期執行和工程質量控制情況等。
3.竣工后內部經濟效益審計。竣工后內部效益審計通常是在中介機構出具《建設項目竣工決算審核報告》后，在財務收支真實性審計基礎上對項目整體績效目標完成情況進行總體審核和綜合評價。在這個階段，內部效益審計側重點是影響最終績效激勵兌現的量化指標的審核，如項目收入支出的真實性、完整性的確認；項目外債情況及真實性確認，同時對項目管理控制目標的實現情況進行項目后評價。
在各個階段，對項目的整體完成情況進行審核分析，特別是對利潤等績效需考核的目標完成情況進行審核分析，并依據效績考核辦法，出具內部效益審計定量指標評價報告；對工程項目施工管理過程中工程質量、施工進度、材料、安全、現場管理等進行控制的有效性、完整性進行內部控制測試，并出具內部控制評審意見；在財務收支真實性審計基礎上進行產值分析、利潤分析、風險分析，出具項目中期控制預警報告，以達到過程控制，目標管理。
三、內部效益審計的具體審計步驟
內部效益審計實施過程就是實現項目審計目的的過程，其實施主體是總公司層級的內部審計部門，傳統的財務收支審計只是項目審計的一部分，而對影響工程成本的施工組織方案、材料物資供應、施工機械的配置與調度、分包工程成本等重要因素的審計，需要工程技術、經營計劃、物資及審計部門本身等多部門參與。內部效益審計過程一般為：下達審計通知書，制定審計方案，組織實施審計，編寫審計報告，交換審計意見等。
工程項目審計實施時要充分考慮審計目的對方案的要求，在編制審計項目實施方案時，要按照《內部審計程序規范》和《內部審計制度》，制定符合具體審計目標的適當的審計程序。
以工程項目建設階段內部效益為例，其主要審計程序的設計是在確定成本費用為重要效益指標審計內容的基礎上，通過設計查證分析表單，引導內部效益審計方向，并使現場審計取證表單成為內部效益審計報告的主要組成內容。
1．總體審計方案中量化績效指標的審計。以系列查證分析表單為線索，工程項目建設階段內部效益審計以成本費用為重要審計內容，在工程結算收入較為確定的情況下，主要以分析影響效益的關鍵因素為重點，對工程項目施工組織，人、財、物的供應，機具的配置等等進行分析。
2.施工企業內部效益具體審計程序和審計表單舉例。以《分包工程成本控制表》為例，審計表格的設計是為了最終反映審計成果，通過履行相應的審計程序，對審計表格中的數據進行確認。在大量存在分包工程的情況下，重點加強對分包工程的審計監督，對人工、材料、機械等結算價格的審查，是內部效益審計重點關注內容和必須履行的審計程序。通過選擇或制定審計所需管理表單，在審計相關數據基礎上，記錄并分析相關數據。
3.分包工程成本。一是抽查分包工程款撥付單，檢查撥付單的簽發是否經過授權批準，分包工程撥款匯總表是否經過適當人員復核，是否正確及時入賬。二是抽查分包工程材料發出及領用的原始憑證，檢查領料單的簽發是否經過授權批準，材料發出匯總表是否經過適當人員復核，材料單位成本計價方法是否適當，是否正確及時入賬。再以《消耗主要材料差價分析表》為例，材料費一般占整個工程造價的70%以上，因此對主要材料的審查就顯得尤為重要。通過工程預算與財務數據的對比分析，采用雙因素分析方法，確定分別由價格和數量引起的偏差幅度。在價格審查上，可以通過查證材料購買合同及發票，詢問對方單位及對比市場信息價等具體的審計程序，來發現材料價格的真實性和合理性。在數量分析上，主要審核材料進出庫的內部控制、材料使用有無浪費、材料采購數量有無超預算、材料采購計劃合理性。
工程項目建設階段內部效益審計除了測試內部控制制度完整性、合理性、有效性外，還應深入到影響項目業績及經營風險的每一個環節。在查證被審項目的收支基礎上，對財務管理數據加以分析對比、評價其是否節約，是否有效利用人力、物力和財力，是否達到預定的目標和預期的效果，從中發現問題，提出提高經濟效益的措施，促進項目部改善經營管理。施工企業內部效益審計中有關安全、項目質量、項目進度等管理控制重點的審計，主要通過實施過程控制測試實現。重點是關鍵控制程序和關鍵控制目標的測試，其中審計表單的設計應與各項管理目標一致。
特別需要提出，目前企業在墊資及甲方拖欠工程款方面風險最大，因此將建設過程中的索賠事項作為內部效益審計的關注內容，并制定具體審計程序，規范審計取證工作，是內部效益審計出現的一個新的內容。
四、內部效益審計報告
