引論：我們為您整理了13篇工程項目承包范文，供您借鑒以豐富您的創作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發您的創作靈感，讓您的文章更具深度。

篇1

根據甲方關于加強《工程項目承包管理規定》有關規定，為明確甲、乙雙方在工程建設中的權利、義務和經濟責任，本著平等自愿、互惠互利、共同發展的原則，經甲、乙雙方共同協商簽訂本合同。

第一條：工程概況

竣工日期： 年 月 日

總日歷天數：

質量等級：

第二條：甲方的權利和義務

1. 甲方為乙方提供企業無形資產及相關政策，協助乙方在建筑市場進行招投標經營活動。

2. 工程項目中標后，甲方與乙方簽訂《工程項目承包合同》，本工程項目唯有乙方具有結算權。

3. 甲方對乙方的承包經營活動實行全過程監控，督促指導乙方在工程項目承包過程中嚴格執行甲方的各項管理制度。

4. 甲方有權對乙方工程項目進行有效的管理，對乙方違反甲方相關規定的行為，甲方有權作出追償經濟責任的決定。

5. 為確保乙方正常工程項目承包經營活動，根據工程情況，甲方為乙方刻制工程所需印鑒，甲方指派專人負責管理，乙方所使用的印鑒必須按照甲方《關于印鑒管理辦法規定》執行。

5.1甲方為乙方所刻制的印鑒僅限于乙方與建設單位就本工程建設所用，因印鑒所引起的債權債務乙方負全責。

5.2本工程所刻制的印鑒乙方不得用于本工程以外的任何用途，工程開工前，乙方應與甲方工程部簽訂合同履約承諾書。施工設備、周轉材料租賃、分項工程分包、材料采購等項合同乙方應報送甲方工程部審核后并加蓋合同專用章;勞務分包合同乙方應報送甲方企業人事部審核并加蓋合同專用章。技術資料專用章印鑒只能用于本項目工程技術資料，不能作為他用。

6.甲方按照內部承包經營管理規定，向乙方委派會計1名，委派會計對甲、乙雙方負責，委派會計負責印鑒管理工作，并建立印鑒使用登記制度指導乙方建立完善和規范財務賬冊，對外結算單據須經委派會計簽字認可，否則，甲方不予辦理付款手續，由此引起的后果由乙方負責。乙方應按甲方規定進行財務建賬。

7.甲方應為乙方在公司內部銀行設立賬號，有權要求乙方：建設單位所付的全部工程款匯入甲方指定賬號，專款專用。

8.甲方對于建設單位拖欠乙方工程款情況有知情權，對乙方承包工程所涉及的法律、訴訟時間的進程、出具的相關材料、律師的聘用等具有監督、監控權。

第三條：乙方的權利和義務

1. 乙方應具有滿足施工生產所需要的項目管理班子、資金及施工機械設備，施工管理人員應持證上崗。工程開工前乙方應編制施工組織設計和專項施工方案，經甲方審核審批后實施。

2. 乙方應自覺維護甲方信譽和經濟利益不受損害，依法經營，按章辦事，乙方與第三方簽訂的合同必須按照上述第二條5.2款規定加蓋甲方有關合同專用章方為有效，唯有乙方工程項目承包人具有提請結算權，乙方與甲方委派會計共同完成結算。乙方工程項目承包人之外的第三人與建設單位或供應商及勞務分包方等主體簽訂的合同、結算手續等與甲方無關。

3. 乙方應在甲方內部銀行設立賬號，建設單位所付的全部工程款匯入甲方指定賬號，?？顚Ｓ谩Ｒ曳絾畏綇慕ㄔO單位支取的款項視為乙方個人借款，與甲方無關。

4. 乙方在工程項目承包經營活動中，實行從承攬任務到工程施工全過程承包經營，乙方對所承包工程的《建設施工合同》及本合同內容已明知并全部認可，按此承包合同約定向甲方繳納管理費。乙方對所承包工程的分項分包款、勞務分包款、工程材料款、機械設備租賃款等依照分包、采購等合同約定按期支付，對所承包工程債務全部承擔，對所承包工程全部負責。 乙方對所承包工程的分項分包款、勞務分包款、工程材料款、機械設備租賃款等未按合同約定支付給債權人的造成投訴、訴訟、上訪等行為，經甲方仲裁委員會仲裁或根據法院生效的法律文書，甲方有權從乙方履約風險保證金中支付給債權人，不足部分，甲方從乙方工程款中直接支付。履約保證金使用后乙方續補。

5. 乙方在承包經營活動中，必須遵守國家的法律法規、政策，嚴格執行公司各項規章管理制度、管理手冊、程序文件、CI標準及有關規定。

6. 每月22號乙方必須向甲方工程部上報當月完成工程量和下月施工計劃，如不按時上報，甲方將追究乙方違約責任，并按規定補報。

7. 甲方是乙方的唯一合作人，未經甲方同意，乙方不得與甲方之外的第三方合作，更不得將所承包工程項目的全部或部分進行轉包。如因乙方過錯至甲方損失，甲方有權向其追索。

8. 乙方在施工現場設立的明示牌中，管理人員名單必須經甲方確認。

9. 對于建設方拖欠工程款的債權維護是乙方自身的責任，訴訟時效時間內乙方應當及時提請甲方代為行使權力

10. 乙方必須加強施工過程中有關工程設計變更、簽證、索賠資料的收集和保存工作，工程決算辦理終結后應及時上交印鑒。

11. 乙方承包施工的工程項目，經甲、乙雙方共同協商，乙方向甲方交納履約風險保證金為 萬元。具體按附件二執行。

12. 乙方承包施工的工程項目，乙方有義務配合甲方對工程的審計、監督，否則甲方有權扣劃履約保證金。

第四條：經濟責任

1. 乙方應對甲方所刻制的印鑒負責，如在施工過程中及工程交工后因印鑒使用不當或其他原因引起經濟糾紛和法律訴訟的，乙方承擔全部責任和所有費用，甲方將追究乙方違約責任。

2. 乙方對建設單位(發包方)、甲方所要求的工程質量、安全、文明施工、工期等負全責。對因工程質量、安全、文明施工、工期等各方的罰款、工程出現質量、安全事故的所有費用以及違反法紀法規、投訴等所造成的一切經濟損失全部承擔。

3. 乙方在工程施工過程中所選擇的勞務隊伍必須具備法人資格，具備有效的企業法人營業執照、組織機構代碼、稅務登記證、安全生產許可證以及勞務分包資質證書(五證齊全)。因勞務分包款結算及人工工資支付所引起的經濟糾紛、法律訴訟或發生圍堵公司、政府機關大門和道路的行為均由乙方負責。甲方按發生事件的款額處以同等金額追究乙方違約責任。如對甲方造成經濟損失，甲方將追究乙方經濟和法律責任。

4. 按照甲、乙雙方商定，乙方應上交甲方的管理費用為工程項目總造價 ℅，(不含稅金)。甲方按照建設單位每次支付工程款數額乘以上述比例收取管理費。

5. 根據甲方《工程項目承包管理規定》，甲方向乙方委派的工程技術人員及會計的費用由乙方承擔，本工程項目甲方委派乙方的工程技術人員待遇 元/月，會計 元/月。甲方委派人員的工資及應繳納的各項社會保險(含工資、社保、公積金、車補、話補)由公司財務部按甲、乙雙方確定的標準按月支付，從乙方工程款中扣除。

第五條：其他

1. 乙方承包的工程項目獲得的獎項，按照甲方工程項目獎勵有關規定，甲方給予乙方獎勵。榮獲鄭州市十佳百優外來務工稱號的，乙方享受公司相關政策待遇。

2. 本合同一式陸份，甲方伍份，乙方壹份，具備同等法律效力，雙方共同遵守，不得違約，對單方違約造成的一切經濟損失，由違約方承擔一切經濟責任。出現糾紛雙方協商解決，協商不成可提交甲方內部仲裁或向鄭州市管城回族區人民法院提起訴訟解決。

3. 本合同未盡事宜，按照附件文件執行。

4. 本合同自簽訂之日起生效。附件為本合同不可分割部分，與本合同具有同等法律效力。

甲方(公章)：_________ 乙方(公章)：_________

法定代表人(簽字)：_________ 法定代表人(簽字)：_________

_________年____月____日 _________年____月____日

工程項目承包合同范文2 發包人(以下簡稱甲方)：

承包人(以下簡稱乙方)：

為了全面履行施工合同，加強對工程項目的管理，提高企業經濟效益，增加項目經理及項目相關人員的收入，經甲方研究決定，對 南京國際(金茂)廣場項目二期 工程項目的管理實行責任承包制。通過對乙方的執業資質、施工業績、管理能力、風險抵押等方面的綜合考評，確定乙方為工程項目的承包人。雙方本著公開、公平、平等、自愿、誠實信用的原則，達成如下協議：

一、承包的指標

1、成本指標：見附件(成本單價范圍內不含原材料費用，具體工作量以實際完成為準)。

2、質量指標：一次驗收合格率100%。

3、安全指標：無重傷、死亡事故發生。

4、進度指標：自20XX年4月26始至20XX年2月15日止 完成幅地下連續墻的施工任務。

5、其他約定：

二、獎勵標準

乙方完成成本指標給予 元獎勵;完成質量指標給予 元獎勵;完成安全指標給予 元獎勵;完成進度指標給予 .元獎勵。

三、甲方的職責和權限

1、甲方的職責

(1)負責提供項目工程必須的啟動資金、生產設備、機具;組織施工合同交底和施工組織方案的審定以及建設單位、地方社會環境資源的聯系銜接;開工前交施工設計圖紙 套及相應的施工技術資料給乙方。

(2)根據項目需求及乙方請求對外簽訂勞務分包合同、材料設備購置合同、機械材料租賃合同等。

(3)協助乙方組織竣工驗收、竣工決算和評優申報;

(4)負責組織項目管理期間和終結時的考核審計;兌現項目承包人經濟收益(包括薪金)或實施經濟賠償處罰;

(5)協助乙方選聘項目管理人員，組建項目經理部，配置其他生產要素;

2、甲方的權限

(1)有權對乙方的施工管理工作進行指導、檢查、監督、協調;不定期對工程進度、質量、工程檢(試)驗資料、工程資金的使用等.進行監督、檢查。

(2)除建設單位指定外，有權將項目的 工程分包給 專業公司;

(3)乙方違法、不執行國家標準不按規范進行管理施工、違反甲方有關規定的情況下，甲方有權進行糾正，責令停工整改、予以經濟處罰、終止承包合同、調整承包人。

(4)審核乙方編制的施工組織設計、工程進度計劃及完成工程量報表。

四、乙方的職責和權限

1、乙方的職責

(1)代表企業實施項目管理，遵守國家法律法規，執行強制性標準，執行企業相關管理制度，積極維護企業合法權益;對所施工的項目自開工準備至竣工驗收，實施全過程、全面管理;

(2)根據國家規范組織編制項目管理實施計劃;

(3)組織實施施工現場的生產要素的配置和管理;

(4)組織制定和實施項目經理部各項管理制度;

(5)在企業授權范圍內負責與建設單位、監理單位、地方政府相關部門、企業管理層的工作聯系和協調，負責勞務分包、協作單位的管理;

(6)解決施工現場和項目經理部出現的問題，發現和處理突發事件;

(7)負責竣工驗收和竣工結算，提供和準備相關技術經濟資料;

(8)協助企業進行項目的檢查、鑒定和評優、評獎申報;

(9)負責員工的各項管理和教育、企業文化和精神文明建設;

(10)接受上級和地方建設行政主管部門的檢查監督，認真落實整改意見，提高管理水平;接受本企業的檢查監督和考核審計;

(11)處理項目經理部善后工作和工程質量保修服務，完成清收工程款等債權債務的清理和移交;

(12)按照甲方的要求報送完成各種指標的情況;

(13)按公司規定及時足額交納職工的各種保險等費用;職工發生工傷事故，保險費賠付不足部分，按照甲乙方3：7比例分擔;如果乙方沒有交納保險費的，職工發生工傷事故，由乙方全額承擔。

(14)負責項目運轉所需資金的籌措及其他風險控制;

(15)因質量、工期、安全、文明施工及各種違章造成的費用、罰款、違約金和經濟損失等均由乙方承擔。如發生仲裁或訴訟，甲方對外承擔費用后，甲方有權向乙方追償包括訴訟費、律師費在內的一切費用。

2、乙方的權限

(1)代表甲方實施項目管理，全面履約施工合同，遵守國家法律法規，執行強制性標準、規范和甲方相關管理制度;

(2)根據甲方的授權，組建項目經理部，項目經理部全面工作;.甲方項目部印章只能用于與本工程有關的材料采購合同的簽訂、工程文件收發、函件制作活動中，不得用于本工程材料、工程款、民工工資等資金的結算、借支和與本工程無關的活動，不得用于變更業主合同規定，乙方也不得以項目的任何名義擅自對他人作出承諾;否則;視為乙方違約，并承擔由此造成的一切責任和經濟損失。

(3)確定項目經理部組織架構，班子成員報甲方審查批準后，報送業主、監理單位及有關管理部門備案。未經甲方同意，班子人員不得隨意更換，否則視為乙方違約;

(4)有權選擇聘用管理人員和生產工人，乙方聘請的施工人員應當具備相應的資質或資格，并復印其身份證件、證書存檔備查;否則，視為乙方違約。少數關鍵崗位的管理人員按規定程序可外聘;確定管理人員職責、權限，并組織考核獎懲;

(5)有權在甲方確定的合格分承包方名單中選擇勞務隊伍，但必須報發包方備案;乙方無權轉包或分包本合同工程，否則甲方有權終止本合同，甲方有權要求乙方承擔承包總價5%的違約金。

(6)甲方授權的范圍內自行組織物資采購;

(7)按照公司資金管理辦法，決定其項目資金的使用;

(8)按照以收定支、效率優先的原則決定項目經理部人員薪酬分配;

(9)根據企業授權，協調處理與項目有關的內外部事項，重點跟蹤后續工程項目和參與其他項目的經營活動。

五、工程款收付、使用管理：

1、乙方進場之日起，甲方在%的施工費。工程進度款按業主撥付款時間、要求、按月進度 %比例撥付;

2、乙方必須做到?？顚Ｓ?，不得以任何名義扣取民工工資、機械租用、油料等費用，否則，視為乙方違約。

3、工程款的使用必須以滿足本工程項目的施工需要為唯一目的。

4、乙方不得采取非法手段或有損甲方企業形象和信譽的方式向業主收取工程進度款，乙方沒經甲方授權或同意，不得私自向業主單位借款。否則，視為乙方違約。

5.因業主資金不能按時撥付造成損失的，由甲方將業主單位賠償的損失全額轉付給乙方。甲方向乙方撥付工程款時，有權在劃撥金額中扣除如下款項：

5.1按本合同規定應由乙方承擔的已產生的經濟損失和費用、罰款、違約金等。

5.2因各種原因甲方代乙方支付的其他費用、罰款、民工工資等款項。

6.扣除以上5.1-5.2款項后，余額由甲方一次性支付乙方，乙方保證將甲方劃撥的工程資金專用于工程施工費用(工程材料款、工人生活費、房租水電費、保險費等)。

7.乙方應在每月的25日前，把前一個月的與工程有關的費用票據、本項目班子成員及民工工資領取清單全部交甲方財務部門核實、做帳。逾期送交的，每天罰款200元。

8.工程完工、機械設備退場、資料交付完畢后天內付清成本、安全、進度指標的考核獎勵?；娱_挖完成驗收合格后 天付清質量指標的考核獎勵。

六、合同的解除與終止

1、如出現下列情況之一甲方可解除承包合同，沒收風險抵押金：

(1)履行合同時，出現了乙方未能實現主要承包指標的情況;

(2)乙方沒有全面履行約定職責，管理混亂，經甲方考核，認為難以完成承包指標;

(3)有虛盤冒驗等弄虛作假行為;

(4)嚴重違反企業管理制度，經批評教育，未能改正;

(5)違法、違規經營，造成惡劣影響的;

(6)在業主和甲方都認為乙方不稱職的;

(7)經甲方核實等其他違約情況。

2、當出現下列情況時，乙方可解除合同，：

甲方未按合同約定履行其職責，致使工程項目無法進行。

3、當出現下列情形之一時，合同終止：

(1)雙方約定的承包目標實現或部分實現，甲方向乙方兌現了全部獎勵后;

(2)當一方將解除合同的通知送達另一方時。

七、合同的成立與生效

1、本合同自甲乙雙方蓋章或簽字之日起成立;

2、本合同自乙方交納風險抵押金之日起生效;

3、本合同一式四份，雙方各執二份;經雙方簽字蓋章生效。

甲方(公章)：_________ 乙方(公章)：_________

法定代表人(簽字)：_________ 法定代表人(簽字)：_________

_________年____月____日 _________年____月____日

工程項目承包合同范文3 現針對恒洋印象江南小區消防工程項目，雙方本著平等互利的共同合作精神，為確保項目的實施，按照《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國建筑法》的規定，結合具體情況，經過友好協商，特訂立本合同書。

一、合同簽訂人：

安慶市恒洋房地產開發有限公司 (以下簡稱甲方) 江加帥 (以下簡稱乙方)

二、項目名稱：恒洋印象江南小區中小高層及地下車庫消防工程。

三、項目實施地址： 安慶市大橋開發區

項目內容：消防給水系統自動噴淋系統、自動報警系統、正壓送風系統、風管系統、室外消防管網(具體見施工圖紙及包干價預算工程內容)。

四、工程施工期限：

本項合同工程施工進度應根據具體情況，與土建、裝飾施工單位積極配合，協調同步進行，以不影響土建、裝飾工程施工進度為準。如遇人力不可抗拒的因素或非乙方原因拖延施工時間，施工工期相應順延。

l、甲方職責

(1)甲方應向乙方提交該項目工程的施工圖紙，并在施工中監督;

(2)甲方應及時向乙方提交開工通知書，項目施工整體工程進度表;

(3)當乙方與土建、裝飾工程單位發生施工進度矛盾和施工沖突等矛盾時，甲方應及時的協調解決;

(4)線路敷設和設備安裝、調試完成后，甲方及時協調乙方組織有關部門驗收。

2、乙方的職責

(1)乙方應保證施工符合消防管理部門標準要求，乙方必須在項目施工現場完成本合同書中規定的所有工作。

(2)乙方在本合同正式簽訂后，應根據甲方的要求，及時做好施工前的各項準備工作，并根據甲方提供的總體進度要求，制定分階段的施工進度計劃和具體施工方案(包括安全措施)、施工工藝、施工組織結構、施工管理、主要施工員的名單和施工質量保證措施等文件，并報甲方核校和確認。

(3)根據甲、乙雙方協商確定的技術交底日期，乙方應及時派出該項目的主管人員，技術人員及主要施工人員參加施工圖紙技術交底會。

(4)乙方在收到甲方開工通知后，應立即組織項目管理人員和施工人員進場。

(5)乙方在整個施工期間應做到文明施工(其中施工垃圾須及時清除)、安全施工;在施工期間若發生人員傷亡或其它工傷事故均由乙方自己負責，甲方不承擔連帶責任。

(6)在整個施工期間，乙方不得損壞土建結構及現場正在運行的設施、設備等，若造成損失由乙方負責賠償，若由于施工的需要必須開槽或鑿洞時，必須事先征得甲方及土建、裝飾單位的同意。

(7)本項目工程施工中所用的工具、儀器、儀表等由乙方自備。

(8)乙方在施工現場所用的設備，材料和工具由乙方自己派人妥善保管，如發生損壞、被盜、丟失等情況，由乙方自己負責，甲方不承擔責任。

(9)在整個施工過程中，當乙方與其它施工單位在進度上或施工現場占用發生沖突時應服從甲方及監理的統一協調和安排。

(10)在整個施工過程中，乙方應嚴格按照施工圖紙和有關規范施工，若乙方的施工人員發現施工圖紙有錯誤，疏漏或與現場正在運行的設備相矛盾之處，應及時與甲方人員或設計人員交流，找出合理的解決辦法。

(11)在施工過程中，若由于乙方的施工不當而造成材料損壞和浪費由乙方自行承擔。

(12)所有設備及材料進場時應及時辦理報驗手續，監理認可后方可進場施工，嚴禁使用偽劣產品。

(13)工程驗收后，進行技術交底，讓甲方人員了解系統功能和操作方式。

六、質量管理

l、本項目工程的質量目標為：合格

乙方應嚴格遵循《火災報警自動控制系統施工及驗收規范GB50116-92》、《自動噴水滅火系統施工及驗收規范GB50261-96》，確保本項目工程質量符合要求。

2、乙方在施工現場應設有質量檢查員，并服從甲方和質量監督檢驗部門的現場管理，對于施工中發現的質量問題，甲方應及時通知乙方，乙方必須按照甲方的通知和要求及時妥善處理和整改，使之達到質量要求。

3、乙方應按照施工進度，分階段向甲方申報階段性驗收報告，這些階段包括：設備和材料進場驗收，隱敝工程階段驗收，設備安裝的驗收，管道焊接的驗收，布線測試的驗收，系統的整體驗收。

七、竣工驗收

l驗收依據的標準

《火災報警自動控制系統施工及驗收規范哪50116-92》、《自動噴水滅火系統施工及驗收規范GB50261-96》。

2、項目工程系統設備安裝調試完成后，乙方必須做好系統驗收竣工資料，保證消防驗收通過，并承擔消防驗收費用。

八、質保期

自項目驗收合格后，交工之日起乙方為甲方提供24個月的質量保證期，質量保證期內免費為甲方提供本項目相關的維修服務，服務響應時間為6小時。質保期內，不定期對系統進行檢查和保養，確保系統工作正常，并隨時提供必要的技術咨詢服務。質保期滿后，乙方承諾終身以優惠價格提供設備及配件，并負責給予更換(僅收取工人工資)。

九、違約責任

l、合同簽訂后，除法律規定的不可抗拒力外，任何一方均不得單方面中止本合同。

2、任何一方違反本合同規定的條款時均視構成違約，受損方有權依據法律的有關規定向違約方提出訴訟，并要求違約方賠償受損方的一切經濟損失。

3、施工中，若發生質量問題，乙方不能按照甲方或質量監督檢驗部門或工程監理部門的意見在規定的時間內進行處理，使之達到質量要求時，由此造成甲方損失，由乙方負責賠償，賠償金額在每次支付工程款時扣除。

4、本項目工程的質量目標為合格，若因乙方施工質量原因造成該項目工程消防驗收不合格時，乙方應負責整改，直到驗收合格，由此所造成的費用及甲方的損失，由乙方負責。如因乙方原因通不過消防驗收，甲方有權拒付工程款乙

十、合同價款和付款方式

l、合同價款：本工程按本合同約定的工程內容及范圍實行總價包干。

合同總包干價為人民幣：叁佰柒拾萬元整。包干總價不含部分主材(部分主材見清單)，部分主材由發包人統一采購。包干范圍：施工圖。若今后圖紙變更，二次設計、主材及設備暫定價發生變化，或甲方現場調整工程內容導致工程量發生變化，乙方應及時按招標說明的要求編制工程量清單及報價(報價應按投標書的優惠比例同比下浮)，經甲方簽證同意后，方可相應調整工程造價。

2、付款方式：甲方撥付工程款時由乙方開具正規建安稅務大票。本工程按季付款，按季完成工程量的60%付款，工程完工后付至包干總價的80%，消防驗收合格后付至包干總價的95%，余下5%作為質保金(無息)，二年后返還。

十一、其它事宜

l、雙方協商約定的有關修改建筑設計變更文件，洽談記錄、會議紀要以及料圖表等，亦為本合同的組成部分。

2、合同爭議的解決方式：本合同在履行過程中發生爭議，雙方當事人協商解決，也可由當地工商行政管理部門調解;協商或調解不成的，可依法向安慶市中級人民法院提交訴訟。

3、本合同的其它未盡事宜甲、乙雙方共同協商解決。

4、本本同書由甲、乙雙方代表簽字并加蓋公章生效。

5、本合同一式肆份，雙方各執貳份。

篇2

經雙方協商，甲方將社區北路與天鵝湖大道連通路(春和、中漢)鐵屑池工程承包給乙方，乙方愿意接受此項任務。為了加強企業內部管理，明確甲、乙雙方的權利和義務，兼顧國家、集體、個人三者利益，依照《合同法》、《建筑法》，遵循平等、自愿、公平和誠實信用的原則，甲、乙雙方就本項目工程承包的有關事項協商一致，訂立本合同。

一、承包工程概況：

1、工程名稱： 社區北路與天鵝湖大道連通路(春和、中漢)鐵屑池工程

2、工程地點：中漢廠房

3、工程合同價：11923.14元

二、承包內容、方式及價額：

按甲方提供的施工圖的全部內容(土建、水電)，包工包料，按施工圖包干。

三、資金管理及上交合同稅費：

乙方向甲方上交工程造價的 26%(工程造價以建設方的結算為依據，以上合同價為預算價格的74%)。

四、工期：

本工程合同工期為 天(日歷天)，從 年 月 日至 年 月 日止。

五、工程質量、安全生產、文明施工目標及責任：

工程質量目標：必須嚴格按照施工圖和設計變更通知單施工，嚴格執行國家現行《施工技術驗收規范》，尊重和服從業主、監理單位及甲方人員的管理、監督與指揮，對工程質量全面負責，工程質量目標合格。若發生工程質量事故，由乙方全額承擔其賠償和相應的責任。

安全生產目標：強化本施工隊伍的安全教育，嚴格按操作規程施工，乙方對本工程的安全全面負責，確保安全事故頻率在3‰以下，無重大傷亡事故發生。出現傷亡事故由乙方全額承擔。

文明施工目標：乙方應按文明施工要求組織施工，服從項目部統一協調管理，對現場的文明作業全面負責。

若因不服從現場管理或管理不善，造成不良影響，由乙方承擔由其引起的全部經濟損失，并按總造價的1%賠償甲方的名譽損失。

六、付款辦法：

工程完工后，按合同價款的80%進行付款，余款待結算審計后支付余款。

七、甲方義務：

1、負責與建設單位簽訂合同。

2、辦理工程質量監督、工商、稅務、施工許可證手續，費用由乙方承擔。

3、指導、監督乙方安全生產、文明施工、施工質量，協調現場各項管理。

4、負責技術指導，組織各類技術培訓。

5、保障乙方行使合法權利。

八、乙方義務：

1、全面履行承包合同的全部條款。

2、服從和接受甲方各職能部門的檢查、指導、監督。

3、對本工程的質量，文明施工，安全生產負全面責任。

4、承擔本工程結算后的所有債權、債務，負責工程保修。

5、所有勞務工種，必須與武漢大吉建筑勞務有限公司簽訂勞務合同，收取1%的管理費，不得拖欠勞務工資。

6、工程技術資料必須與工程形象進度同步，工程竣工時，必須提供完整的技術資料和竣工圖。

九、違約責任：

乙方必須對工程質量、文明施工、安全施工、合同工期等目標進行承諾，在施工中若發現達不到要求的，甲方有權終止合同，合同終止日以前棟號所發生的債權、債務均由乙方承擔，甲方不承擔連帶責任。

十、其它：

1、未盡事宜，另行協商。本合同一式三份，具有同等效力。

2、本合同自甲、乙雙方簽字之日起生效。

甲方代表(簽章)： 乙方代表(簽章)：

年 月 日

工程項目部承包合同范文二甲方： (以下簡稱甲方) 乙方： 項目承包人 (以下簡稱乙方) 丙方： 公司管理責任人： (以下簡稱丙方) 丁方擔保方： (以下簡稱丁方) 為適應建筑市場的形勢，優化企業經濟責任制，不斷提高企業競爭力和經濟效益，經甲乙雙方平等協商，自愿訂立本內部承包合同，甲方將中標承建 (建設單位)的 工程 以內部經濟責任雙承包的形式委托給乙方承包，乙方自愿接受。本工程中丙方為管理責任人。為明確各方責任，維護雙方利益，經協商特訂如下合同條款，以資共同遵守執行。

一、 承包工程項目概況

1、 工程地點：

2、 合同工期： 日歷天(與甲方總承包合同工期一致)

3、 合同造價： (萬元)最終以建設單位竣工審計結算為準

4、 合同質量等級：合格

二、 承包范圍、期限、形式

1、 本內部承包合同范圍：為甲方與工程建設單位簽訂的總承包施工合同規定的所有施工承包范圍，包括補充協議、投標書、詢標紀要、承諾書中規定的所有施工承包范圍。

2、 本內部承包合同承包期限：從合同生效之日起至本工程項目全部竣工驗收后，工程質量保修期滿保修金返還，材料款和管理人員、民工工資拖欠等徹底結算了清，并與甲方辦理完所有結算和上交所有工程資料后自動解除。

3、 本內部承包合同承包形式：采用管理費定額上繳，實行先提存后分配的原則，單獨立賬、單獨核算、自負盈虧的形式。本工程實行風險承包，乙方對所承包項目的全部債務以個人財產對公司承擔無限責任。乙方在上繳甲方提存的管理成本費用、上繳稅金、開支工程項目成本和各種費用后，后如發生虧損由乙方承擔全部賠償責任并由乙方家庭和個人財產及原交工程保證金承擔賠償責任，乙方如盈，盈余部分歸乙方支配。

三、 內部承包指標

總則：乙方自愿承諾全部接受并履行甲方與建設單位簽訂的工程承建合同條款、補充協議條款、承諾書及投標書、詢標紀要規定的條款，服從甲方的工程質量、安全、財務等方面的管理，享受并承擔有關質量、工期、安全等獎罰。乙方自愿承諾接受并完成以下內部承包指標：

1、乙方上繳甲方提取的管理成本費用：按工程決算總造價為基數的 8 %為公司管理成本費用和稅金。本工程定額管理費、 中標服務費、合同簽訂費、養老金、工程保險費、遇政策額調整或地區差異所增加的稅金及其它有關國家省市規定的行業費用和社會費用均由甲方承擔。 甲方在工程款中代扣代繳。

(1)甲供材料、非建設單位單獨分包的專業項目列入提取公司管理成本費用的決算總造價基數內。

(2)建設單位指定的專業分項分包工程按向建設單位(或專業分包單位)收取的總承包管理費總額收取管理成本費用。

2、工程質量：必須達到總承包合同要求的合格，如達不到總承包合同規定的質量要求，乙方承擔所有的工程返工經濟損失。如發生質量事故由乙方承擔有經濟損失和各級主管部門的罰款。

3、工程工期：按總承包合同規定要求，總承包合同中的工期獎罰按總承包合同規定全部由乙方享有和承擔。

4、環境、安全、文明標化：必須達到總承包合同規定和有關文件規定要求，總承包合同規定和有關文件規定要求的關于環境、安全、文明標化的獎勵全部由乙方享有和承擔。乙方必須保證項目部安全文明施工，一旦發生安全事故或因文明施工問題被處罰的，由乙方承擔全部責任和經濟損失及上級主管部門的罰。

5、甲方在工程進度款中預扣原材料發票保證金5%(按匯入工程款比例計算)待發票上交時退還。

6、乙方需要甲方預決算部預(決)算編制的費用標準與預決算部直接結算。

7、承包人需使用建造師證書的，超過合同期時，每月按20xx元收取。本工程合同期(按中標通知書為準)為 年 月。

四、 項目承包人一般責任條款

1、 工程由乙方承包后未經甲方同意不準轉包他人，如違約，甲方有權終止承包合同，乙方承擔由此造成的一切損失。

2、 乙方在承包期間，未經甲方授權，不得以甲方名義對外進行業務洽談、購買物品等經濟活動，如確實需要，一定要得到甲方法定代表人的授權，并開具授權書，一事一托。未經委托，對外的一切經濟活動均應認定為乙方的個人行為，由乙方承擔由此引起的一切責任和經濟損失。

3、 本工程實行風險承包，乙方對所承包項目的全部債務以個人財產對公司承擔無限責任。乙方在上繳甲方提存的管理成本費用、上繳稅金、開支生產成本和各種費用后，如發生虧損由乙方承擔全部責任并由乙方家庭和個人財產及原交工程保證金承擔賠償責任，如盈余在與甲方結算后盈余部分歸乙方支配。

4、本工程合同簽訂后施工過程中建設單位支付的全部工程款及保證金均屬于甲方所有，應全額匯入甲方總合同指定的銀行賬戶，未經甲方同意，不得用任何手段向建設單位提取現金，不得將款匯入其它銀行賬戶或用支票向購貨單位套取現金，否則追究乙方法律責任。甲方指定銀行賬戶：開戶行 賬號 。

5、 乙方在承包工程項目后，應當全面履行甲方同建設單位簽訂的工程總承包合同中的所有條款、補充協議條款、承諾書及投標書、詢標紀要規定的條款。

6、 乙方在承包工程項目后，應負責組建工程項目部，投標書中所報項目經理和班組無法正常到位時，由乙方自行組織符合甲方和建設單位要求的持證上崗人員組成項目部報甲方工程部備案，保證新組成的管理人員全部到位。

7、 乙方在承包工程項目后，該工程的投標保證金或保函、工程履約保證金或保函、當地民工工資保證金、帶墊資款由乙方自行承擔，對匯出的投標保證金或保函、工程履約保證金或保函、帶墊資款負所有責任，并負責向建設單位或公司催討并收回，甲方予以積極協助。

五、 項目承包人財務管理責任條款：

1、乙方需要材料款必須提前提供資金使用計劃和材料購銷合同，其報銷 票、 支票領用、工地費用報銷等，一律按甲方財務制度條款執行。

2、若建設單位資金周轉困難，需暫帶、墊資及各類保證金的，由乙方自行解決， 原則上甲方對乙方一律不出具借款。

六、 項目承包人合同和印章管理責任條款：

1、乙方組建的工程項目部是不具備法人資格的經營實體，乙方不得以項目部名 義對外簽訂各類合同，如需簽訂合同須報公司批準同意后，由公司出面簽訂合同，乙方必須在對外經濟合同上簽字確認。乙方或其項目部人員未經甲方同意私自對外簽訂任何合同甲方均不予承認，由此引起的一切責任和經濟損失由乙方承擔。

2、乙方項目部合同管理按甲方公司合同管理辦法實施，項目部對合同應做好合 同臺賬，對本工程上經手的各類合同應及時向公司相關部門遞交存檔。

3、乙方應嚴格執行合同管理制度，不得簽訂明顯不利于公司或違約責任過高的 合同。

4、乙方必須遵守甲方關于項目部發放使用的規定，乙方不得超出市場規范簽訂 任何經濟合同。一經發現甲方有權收回并以每簽訂一項經濟合同處以2萬元的罰款，由此引起的經濟糾紛損失由乙方全部承擔。

七、 項目承包人工程管理責任條款

本工程乙方應嚴格按管理體系進行施工和目標管理：質量目標合格，安全文明目標合格。

1、乙方應嚴格按施工規范、規程及設計文件要求施工，并受甲方、建設單位及上級行業主管部門的檢查督促，工程各項驗收均按建筑工程有關規范規定進行。

2、工程竣工驗收后，工程質量保修期按建設部有關規定及工程承包合同條款執行，結構部分實行終身保修，若發生質量安全事故，均由乙方承擔全部經濟損失及法律責任。

3、在施工期間，乙方項目部與業主之間的各類往來函件、資料必須建立臺賬制度，并及時做好簽收記錄。由于業主原因造成的工期延誤，應及時簽證并存檔記錄，業主不按合同約定支付工程款的，乙方項目部應及時以書面形式進行催討并存檔記錄。

八、 項目承包人的權利義務條款

1、乙方在承包工程項目后擔任該項目負責人，可以全面負責承包項目的施工建設和內部管理，項目班子組建由項目責任人確定，經公司經理同意，班子人員資料報甲方工程管理部備案。

2、乙方在受甲方法人代表委托后可以處理委托事項的有關外部事宜，但以授 權內容和權限為限。

3、乙方在完成本內部承包合同指標，完全履約甲方與建設單位簽訂的總承包合同及附屬合同并了清所有應付款項后，經工程決算全部工程款項匯入賬戶并與甲方辦理完成所有結算手續后盈余部分歸乙方所有。

4、乙方可以要求甲方協助配合乙方向建設單位催討各類款項。

5、乙方項目部因民工工資糾紛導致甲方代付民工工資的，乙方除應承擔全部還款責任外，還應從甲方代付民工工資之日起支付甲方公司規定的借款利息上增10%的利息。

九、 甲方的權利責任條款

1. 甲方對乙方承包的項目有全面的監督、審計、檢查、處罰等權力，如乙方有嚴重違規現象，甲方有權對乙方承包的項目進行接管、清查或將乙方移交司法機關，乙方對甲方行駛上述權力時應無條件接受。

2. 甲方負責對乙方項目部進行工程指導生產建設，審定施工組織設計和各種專 項方案。

3. 甲方按國家、地方及公司有關規定和標準對項目工程質量、環境、安全、文 明標化的工作進行指導和督促工作。

4. 甲方對已到賬的建設單位給付的工程款，按協議要求辦理后支付使用。

十、 本內部承包合同的違約責任和爭議解決辦法

1、甲乙雙方任何一方違反本內部承包合同即違約。

2、乙方不履行本內部承包合同科履行不符合約定給甲方造成損失的，由乙方賠 償甲方所有經濟損失。

3、乙方必須有相應的經濟實力風險承包本工程，并經甲方認可的單位(或個人) 承包。

4、雙方在履行本內部承包合同過程中如發生爭議，可以向甲方公司所在地的人 民法院提起訴訟。

十一、其它

1、本合同一式肆份，甲方執貳份、乙方執貳份。

2、本合同自雙方簽字之日起成立，等辦理財產抵押手續或第三者擔保手續后生效。

甲方： 乙方身份證碼：

乙方在此聲明：本人已認真閱讀并充分理解上述合同條 聯系電話： 款內容，并確認與甲方協商一致

總經理(簽字)： 乙方(簽字)：

簽訂日期：

工程項目部承包合同范文三發包方：________建筑安裝工程公司

承包方：____________1#施工項目部

包保方：____________(集團)公司

為充分調動施工項目部全體職工的自主性、能動性，最大限度地提高工作效率，確保綠洲1#樓工程項目按預期的目標完成，經三方協商特制定如下責任承包協議：

一、承(發)包范圍、內容及各項指標：

(一)、基本概況

1、工程概況：本工程位于________，為地上26層，地下兩層框架剪力墻結構住宅樓;

2、承(發)包內容：①按施工圖要求的全部建安工程及配套工程;②主體內、外裝修為室內毛墻、毛地，室外水泥抹面涂刷涂料，部分外墻貼蘑菇石;

(二)、技術、經濟指標：

1、質量指標：一次性驗收合格率100%;

2、安全指標：重傷以上事故為0，(按國家有關政策、規定執行);

3、成本費用指標：1)按工程預值97%控制成本;2)工程用料按綜合預算量的97%控制;3)周轉材料、機械設備按工期以租賃形式核定。

4、現場管理：達到文明施工要求;

5、工程進度：有效工期26個月

1)、20xx年10月底前打樁完，20xx年年底筏板基礎完;

2)、20xx年年底主體驗收完;

3)、20xx年6月底前內、外裝修及安裝工程完工，20xx年8月底前具備交鑰匙條件

4)、整個小區在20xx年5月底前全部交付使用;

二、承(發)包方式及條件：

(一)、承包方式：

1、施工隊由承(發)包方共同協商確定，原則上采取清包工的方式;

2、建安材料、周轉材料、機具設備按預算和施工組織方案由發包方供應;

3、在責任范圍內，以工資費用包干的形式進行責任承包，每月按公司工資標準，按項目部實際人數發工資;

(二)、承包條件：

1、配備必要的施工管理人員，共十七人，具體配備：

主承包人(兼項目經理) 1人

總工長或技術負責人 1人

鋼筋工長(兼安全員) 1人

木工工長(兼安全員) 1人

管道安裝工長 1人

電氣安裝工長 1人

混凝土工長 1人

技術員(兼資料員) 1人

技術員(兼預算員) 1人

質檢員 1人

庫管員 1人

材料核算員 1人

門 衛 2人

巡 夜 工 2人

廚 房 1人

以上人員按標準計發工資，每月共________元，工程到交付使用共______萬元，由項目包干使用;

2、承包人有權調劑項目管理人員的工作內容，可以加班、加點、兼職的方式實現減員增效，可用所減人員的一半的工資額按月先給有關人員補助，工程完工后結清。但庫管員、材料核算員、門衛、巡夜工不得兼職或被取代。對不服從分配、不認真工作的職工如理由充分可將有關人員退回公司，另行安排;

3、包工隊工程費按進度付至60%~70%，其余辦理竣工驗收結算后付款;

4、業務招待費_____萬元，包括全部對外接待和信息咨詢費(含質檢站)按時間均衡使用;

5、創建安全文明工地費和文明施工措施費用以實結算。

三、風險抵押、獎懲條件：

(一)、風險抵押：

1、協議生效時，承包方交納風險金抵押_____萬元;

2、承包期滿或項目告竣后，按協議條款考核，余額退回。

(二)、獎勵條件：

1、完成承包指標，按階段結算浮動工資;

2、除個人浮動工資外，其余提成或獎勵可自主分配，但承包人(或主承人)不得超出盈余積累部分的60%，其余部分造表分配，報公司財務。

3、工程材料節約獎勵：按預算量的97%控制，節約部分按20%提成，主體工程完工，結算主體工程材料的節約部分，工程具備交工條件，結算裝修、安裝工程的材料節約部分;

4、周轉材料、機械設備按工期以租賃形式核定，節約部分按30%提成;

5、安全指標達標，項目交工后獎勵______萬元;

6、被評為《安全文明工地》或優質樣板工地，項目交工后獎勵______萬元;

7、如業務招待費在規定范圍內，節約按40%提成;

8、如20xx年8月底前具備交鑰匙條件和20xx年5月底前全部交付使用，提前一個月都分別獎勵全部項目人員二個月的工資(不含浮動工資)。

(三)、懲罰條件：

1、承包方按階段完不成指標，浮動工資不預計算，并否決對應的單項獎，累計完成總進度指標補發浮動工資;

2、承包方20xx年底完不到進度的80%自動離職，并以差額的百分比從_____萬元抵押金中減虧;

3、如發生重大人身、設備事故，所發生的費用，除包工隊應承擔的部分外，承、發包方按4：6分攤;

4、工程材料浪費：按預算量的97%控制，超耗部分按10%罰款;

5、周轉材料、機械設備按工期以租賃形式核定，超耗部分按15%罰款;

6、如20xx年8月底前未具備交鑰匙條件和20xx年5月底前不能全部交付使用，推后一個月都分別罰全部項目人員一個月工資(不含浮動工資)。

四、雙方責任：

(一)、發包方責任：

1、負責協調材料供應部門按計劃，保質、保量將材料供應到指定現場;

2、負責指導承包方開展項目內部管理工作;

3、負責對項目安全、質量、進度等施工組織進行監督管理;

4、負責配合承包方開展對外的協調工作;

5、負責對項目技術工作進行指導，并對施工技術進行把關;

6、負責在對包工隊管理中給項目管理創造條件，以確保項目施工管理中，政令暢通;

7、負責審批及協調有關部門及時給包工隊撥付工程進度款及生活費。

(二)、承包方責任：

1、負責編制施工組織方案，經發包方審定后組織實施;

2、負責編制材料、周轉材料、機具設備使用計劃;

3、負責對包工隊進行管理，及時處理和解決發生的各種矛盾和糾紛;

4、負責整個項目的施工組織，確保項目保質、安全、按期交工;

5、負責調劑解決施工中停水、停電、待料所引起的施工組織;

6、負責對項目全部管理人員的組織管理;

7、負責對項目全部員工進行安全交底，安全教育和宣傳，嚴格執行安全技術標準;

8、負責對項目工地現場的材料、周轉材料及機具設備進行管理;

9、負責申報創優計劃或創《安全文明工地》計劃。

八、其它：

1、承包人要積極與公司其它相關部門配合工作，要想辦法降低施工成本;

2、公司有關部門要積極支持工作;

篇3

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2015年10月23日

目前，建筑行業的競爭將由企業與企業之間的競爭轉變為供應鏈與供應鏈之間的競爭。雖然供應鏈協同管理在制造業中已實現較好的應用，但在很多工程項目中還沒有充分發揮供應鏈協同管理的優勢。如何有效地對工程項目供應鏈節點企業實現協同化管理是提高總承包工程項目績效的重要問題之一。

一、總承包模式的工程項目供應鏈及其構成

（一）工程項目供應鏈的內涵。從項目實施過程角度，按照工程項目生產運作活動的過程鏈，將其劃分為立項需求階段、設計階段、施工建設階段、交付/運營/維護階段、整修/更新階段、廢棄處理階段。

同時，從組織和過程角度分析，包括從原材料供應到建筑物及其最終廢棄處理全過程中所有的業務過程和組織。不僅是一條包括用戶和設計開發、服務和物料采購、物料生產與配送、施工建設的工程業務鏈，還是一個包括業主、設計單位、總承包商、供應商和分包商的多組織關系網絡。

（二）基于總承包模式的工程項目供應鏈模型。該模型同時從組織和過程的角度構架?；诳偝邪Ｊ降墓こ添椖抗溡钥偝邪髽I為核心，將業主和設備或物料供應商、建設承包商有機連接成整體網鏈，對項目整個生命周期的信息流、物流、資金流進行協同管控，其供應鏈網絡結構如圖1所示。（圖1）以工程項目為載體，圍繞項目業主的需求，從項目需求和可行性分析開始，經過設計計劃、項目實施建設、竣工驗收，到項目建成后的運營維護，直至設施報廢處理的項目全壽命周期，并由項目業主、總承包商、設計單位、建設承包商、監理單位、直接和間接供應商等項目參與組織形成的整體工程項目增值網鏈結構。

這是以總承包商為核心的下游供應鏈，將設計分包商、供應商和施工分包商等參與單位集中統一管理，按照雙贏模式進行協同運作，將工程項目形成集成化管理，降低因各階段交易成本，提升工程項目供應鏈各節點企業的有效工作時間，降低各企業間銜接工作的估算誤差。這種網鏈結構存在著各層次企業間的橫向競爭，又強調供應鏈各成員企業之間的協同運作，使各個企業之間的競爭關系轉化為戰略伙伴關系，與合作企業共擔風險，共享收益。

二、總承包工程項目供應鏈協同運作問題分析

正是由于工程總承包供應鏈具有上述特點，對協同管理也提出了更高的要求，實際運作中也出現了很多問題亟須解決，由于供應鏈上各企業間缺乏應有的合作，信息交流不暢，信息技術缺乏，導致目標差異、信任缺乏和弱承諾、敵對性關系、信息扭曲等問題。

（一）供應鏈企業合作協調不夠。在項目施工過程中，供應鏈各成員存在對抗思維與責任推諉，缺乏配合與協調，使得供應鏈交易成本增加，雙方將很多的時間耗費在日常事務的解決上，缺乏協調配合的問題導致工程項目管理績效低下。

（二）供應鏈企業合作缺乏柔性。在總承包模式下，由于信息化技術運用程度不高，供應鏈成員各方在項目溝通交流方面缺乏及時的信息反饋，造成信息交互的延遲或失誤，易產生“牛鞭效應”，各方合作內容和關系較為僵硬，尤其在應對工程項目過程中的不確定性影響因素時，無法快速響應市場變化，產生糾紛和推諉，造成總承包項目各階段銜接不緊密、成本過高、資源配置不合理等現象。

（三）供應鏈企業合作信息不對稱。供應鏈成員沒有直接面對客戶需求，存在信息不對稱問題，供應鏈部分節點企業主動或被動與客戶隔離。信息不對稱造成成本、利益、風險分配不匹配以及信用共享缺失，其結果是努力協同行為不足，當外界因素變化時，會產生投機行為，業主需求滿足程度不高。

三、網絡化multi-agent的工程項目供應鏈協同優化方案

基于以上問題，總承包工程項目供應鏈的協同化管理需要借助網絡化信息平臺，有效促進供應鏈各成員信息動態共享，改善各成員之間的協同合作關系，降低各方的交易成本，提升全過程中的多個子系統、多目標的動態管理效率。

（一）網絡化工程項目供應鏈管理平臺概述。針對目前供應鏈協同方式的不足，提出以工程項目的總承包商為核心的、基于信息技術的網絡化供應鏈協同模式。在統一的網絡化協同運作信息平臺上，在業主客戶需求驅動下，由總承包商協同制定計劃和溝通信息，來協同節點企業的經營運作活動，所有過程和信息都對相關的節點企業開放，供應鏈節點企業則利用共同的信息化平臺形成動態聯盟，以較快速的響應速度來滿足客戶的需求。通過信息技術運用，構建網絡化工程項目管理平臺，優化整個項目供應鏈協同運作，提高其整體的績效和競爭力，實現供應鏈間企業共贏。

（二）開發平臺構建的需求分析?；趯偝邪こ添椖抗渽f同的分析，確定網絡化總承包工程項目供應鏈協同系統模型構建應滿足的技術基本要求如下：

1、網絡化和分布式需求。在供應鏈協同環境中，由于各節點企業分布于不同的地理位置，共享數據等也都分布在不同的位置上，應滿足網絡化和分布式的要求。通過網絡化信息技術構建企業供應鏈管理的虛擬環境，將分布在不同地理位置、不同企業的資源信息整合，以實現對供應鏈問題的協同求解。

2、柔性的過程控制需求。由于工程項目供應鏈具有一定的不確定性，因此要求供應鏈具備較強的柔性，也就是表現為外部環境適應性和智能性反應。系統必須是一種非確定性系統，可以根據外部環境變化處理異常情況。各控制模塊具有可封裝性和獨立性，保證各模塊可以快速組裝和重用，滿足柔性需求。

3、協同工作的需求。網絡化供應鏈協同管理系統在協同工作過程中，需要滿足實時性、開放性。一旦項目開始啟動，該系統需要保持7×24小時正常運行，才可能將任務之間的數據及時傳遞和反映，以滿足信息更新的實時性。系統的開放性是指系統在滿足功能的前提下，具有多種軟、硬件設備的兼容性，具有良好的軟件可擴展性和外部接口，可用以連接其中的各種應用系統。

4、全過程控制需求。項目有明確的開始時間和結束時間，將項目管理技術應用于全過程控制，對供應鏈協同中的各個子過程進行協調和控制，規范各過程的業務流程標準和要求，實現生命周期的全過程控制。

5、實現“多對多”業務協作。由于供應鏈中節點企業多樣，例如工程裝備制造商、零部件供應商、設計和施工建造都是獨立的法人單位，在多個企業聯盟之間形成“多對多”的社會化協作關系，平臺需要支持多個企業聯盟的業務協作，支持一個企業用戶的多種任務角色，開展多對多的企業協作業務。

（三）網絡化multi-agent工程項目供應鏈管理平臺構架。該平臺是在計算機網絡和數據庫的支持下，通過一個包括網絡化協同計劃、調度管理等功能的，網絡化、系統化的供應鏈協同管理支持平臺，將具有合作關系的分布式供應鏈節點以及它們之間的供求業務進行網絡化動態組織和管理。通過剖析工程項目管理供應鏈的復雜系統特點，利用多Agent技術，在對研究對象進行抽象建模的基礎上，實現多Agent仿真系統的分析和建模，系統總體框架如圖2所示。（圖2）該平臺是以總承包商為核心的工程建設網鏈，用Agent表示業主、總承包商、設計單位、建造商和供應商等多個決策主體，形成Multi-agent系統，由總承包商Agent從項目全局的角度向各供應鏈成員Agent發送協同任務和資源調用決策信息，并且接受和響應各成員企業Agent反饋的動態信息。

在圖2中，各主體Agent擁有相對獨立的知識庫，通過管理agent進行信息接受和指令產生。總承包商Agent從整體對工程項目供應鏈協同管理做出決策，通過管理agent傳遞給相應的各主體Agent，通過閱讀后傳遞給相應的知識源，形成執行決策結果。各Agent可以自主進行邏輯推理和決策算法的運算，這些知識和決策信息通過與數據庫連接，能與其他Agent決策進行協同交互決策，滿足各Agent之間的信息共享。系統中的協同功能由總承包商Agent完成，對每個Agent的動態信息交互和運行情況進行分析，由管理Agent負責這項功能，能夠及時將信息反饋給相應決策者。

四、總結與展望

網絡化供應鏈協同模型模式突出特點是從信息化技術運用的角度，對總承包模式的工程項目管理供應鏈協同優化，通過信息共享和決策支持實現供應鏈上下游企業間的協同管理決策，提高供應鏈整體績效。

本文在分析總承包工程項目供應鏈的內涵基礎上，針對目前協同運作所存在的問題，提出了網絡化的協同模式優化建議，并且分析了網絡化平臺的構建需求、構建框架和關鍵技術。具有智能化和敏捷化的優勢，有助于實現工程項目供應鏈協同運作的優化。

主要參考文獻：

[1]陳建華.工程項目供應鏈整合管理激勵協調模型研究[D].華中科技大學，2006.

篇4

EPC是一項典型的工程總承包管理模式，即便現階段我國工程建設市場環境、市場主體等方面還不夠十分發達，某種意義上而言EPC總承包模式在國內依舊處于發展起步階段，然而EPC總承包模式代表了我國工程總承包的發展方向。由此可見，結合EPC總承包模式流程、特點及優勢，依據我國EPC總承包模式推行問題，對EPC工程項目總承包管理模式開展研究有著十分重要的現實意義。

二、EPC工程項目總承包管理模式概述

（一）EPC總承包模式流程

EPC工程項目總承包管理模式指的是總承包企業依據工程總承包合同要求對工程項目設計、采購、施工和調試等全過程的承包，最終以“交鑰匙”方式完成工程建設目標的項目管理模式。工程總承包企業要對工程質量、安全、進度等內容全面負責，還要為完成工程開展全面環節的管理工作。近年來，EPC工程項目總承包管理模式在我國得到廣泛推行，以首鋼北京順義冷軋薄板廠總承包項目為例，作為首鋼搬遷的一個重要項目，該工程由中冶集團以EPC總承包模式承建，在工程項目建設過程中，嚴格按照規定的質量、工期、成本完成了該項目的建設，受到首鋼總公司的高度贊賞。

EPC工程項目總承包管理模式流程，具體而言：業主及業主咨詢機構挑選一個總承包商，總承包商既可以是擁有獨立設計能力及具備一定資質的設計院、咨詢企業，也可以是具備相應施工能力、資質的施工企業，不過就國際工程管理實踐而言，通常選取前一種類總承包商居多；業主將設計、采購、施工、調試等匯集于一體模式委托給總承包商開展全面管理，并開展好與總承包商的溝通交流工作；總承包商開展好工程項目設計工作，設計工作涵蓋有方案優化設計、施工圖設計、施工組織規劃設計等；總承包商開展好采購工作，并以主要材料采購為主，其他相關材料、設備則有分包商開展完成；總承包商對施工開展分包，將工程項目實際施工分包給擁有較好施工水平及一定資質的施工單位。此外，總承包商要委托相關咨詢監督管理工程師全面負責對設計、采購、施工等全面環節的監督，促進工程項目施工有序進行。EPC總承包模式流程，如圖1所示。

（二）EPC總承包模式基本特點

1、總承包項目大多為大型或特大型的

EPC模式適用于大型、復雜工程，通常牽涉龐大的項目及諸多的工程量，單單依靠某一企業是很難開展完成的，所以務必要密切協同不同分包企業，在工程項目施工開展期間進行資源整合優化，促進建設任務高效、低成本地完成。

2、總承包項目管理是全面環節的管理

總承包商需要對工程項目全面環節予以負責，不管是設計、采購、施工、調試，還是后期運營維修等，均需要負責到底。所以，就要求總承包商在工程項目方案設計過程中，就應當對其中利益關系進行全面系統分析，進而選取盡可能優良的設計方案。

3、工程項目設計人員應當了解市場發展狀況

工程項目設計人員在工程總承包中扮演著極為關鍵的角色，所以，工程項目設計人員在開展設計前，應對市場實時動態進行全面深入了解，設計方案要滿足功能要求、有利于施工、縮短工期、縮減成本。與此同時，不可將設計方案單純看作是一件建筑作品，而更應當關注是否能為業主獲取收益成為其設計的重中之重。

4、高風險

由于總承包項目十分龐大、復雜，是一般設計、施工等單項承包所無法比擬的，這使得總承包項目存在極大的風險；再加上其要面對由設計、采購、施工等組成的全面環節，無疑加大了其風險控制的難度。

（三）EPC總承包模式實施優勢

EPC工程項目總承包管理模式是現階段十分有效的一種模式，相較于傳統管理模式，其有著一系列獨特優勢，可促進工程建設創造更大的效率。

1、EPC總承包模式促進交易費用降低

相較于傳統模式，EPC總承包模式采取一次集中招標，省去了反復招標，有效節省了不必要的交易費用。此外，總承包企業對工程項目設計、采購、施工等全面環節進行管理，同樣能夠縮減總承包企業成本，進而側面降低了交易費用。

2、EPC總承包模式促進工程建設周期縮短

在傳統管理模式下，工程項目設計、采購、施工等環節需要按照先后順序開展實施，然而在EPC總承包模式下，設計、采購、施工等環節可交叉開展實施，并有總承包企業全面負責，如此能夠確保總承包企業與分包企業相互有效協調，進而促進工程建設周期縮短。

3、EPC總承包模式促進項目環節沖突的消除

EPC總承包模式中的設計與施工密切連接在一起，可有利于施工中設計方案技術性、實用性及安全性相互間沖突的有序消除，其次設計與采購相互的直接交流，可有利于采購成本的降低。EPC總承包模式將設計、采購、施工等環節匯集于一體，省去了每一節段的中間環節，促進工程項目的有序運行。

4、EPC總承包模式促進業主風險的降低

相較于傳統管理模式，在EPC總承包模式下，工程建設風險不再由業主和總承包企業共同承擔，總承包企業承擔了全面環節的工作，也就是說工程建設風險全面轉移給了總承包商。EPC總承包模式下，總承包企業對工程項目設計、采購、施工等全面風險進行了承擔，積極促進業主風險的降低。

三、推行EPC工程項目總承包管理模式存在的主要問題

現階段，在我國依舊存在各種不利因素影響EPC工程項目總承包管理模式的有效推行，具體而言：

（1）受傳統管理模式及現階段我國工程建設領域被條割分塊等實際因素影響，使得在全球發達國家已然發展成熟的EPC管理經驗在國內不可直接適用。EPC工程項目總承包管理模式在不斷為國內企業所引入期間，不同企業對其的認識、應用必然會存在一定差異，產生多點開花的發展情形，依舊沒有生成一套可有效顧及項目各方利益、可為項目各方所認可的規范體系。

（2）國內一些EPC工程總承包企業前身為相關設計院，不管是從運營機制、綜合資質、員工框架、管理理念等方面均存在一定的欠缺。另一方面，現階段可充分具備設計、采購、施工、組織等全面環節的復合型管理人才較為不足，使得EPC工程總承包企業難以實現有序發展。

（3）即便國內部分EPC工程總承包企業構筑起了較為合理的分包商、供應商關系網絡，然而對它們的管理體制、技術水平、資質信用等方面進一步整合工作開展還不夠完善，進而無法確保達到開展工程項目施工時一系列聯動要求，難以達到預期目標。此外，我國在經由國際勞動力市場渠道引進國際人才方面依舊處在初級發展階段。

（4）國內部分EPC工程總承包企業在信息技術、歷史數據收集方面，研發、應用大規模先進項目管理系統軟件方面還不夠普遍，就好比P6還未在工程項目施工中得到廣泛應用[4]。再者，受過去未有對歷史工程數據進行很好的收集匯總影響，使得部分EPC工程總承包企業在構建相關新項目落實標準上無從下手，執行期間存在一定的盲目性。

四、EPC總承包模式下的工程項目管理策略

伴隨我國社會經濟的飛速發展及工程技術水平的全面提升，EPC總承包模式逐步在國內得到廣泛應用，一些國內企業也不斷認識到其的重要性，并在國內市場中有意識的承攬工程，EPC工程項目管理模式優勢逐步凸顯，已然成為工程項目承包的有效模式。全面工程建設領域在時展新形勢下，要與時俱進，大力進行改革創新，引入先進科學理念、成功發展經驗逐步強化EPC總承包模式的應用，如何進一步促進EPC 總承包模式下工程項目管理的有序健康開展可以從以下相關策略著手：

（一）設計管理

1、強化注重項目設計科學性、系統綜合性

在EPC總承包模式下，總承包企業往往在施工前要開展工程項目設計，從多個設計方案中挑選出最佳方案，然而受工程項目設計方案對專業素質、技術水平等內容存在極為嚴苛要求影響，使得工程項目設計方案在設計期間總是會產生一些偏差或者遺漏。鑒于此，總承包企業在挑選出最佳方案的同時，應當有效組織對應專家就設計科學性、可行性、先進性等方面開展全面詳實的論證審核，找出問題并予以處理，為后續施工項目質量控制、成本控制、進度控制等提供有利依據。

2、強化設計、采購、施工相互有效連接

在EPC總承包模式下，總承包企業要想達成自身資源的優化整合，應當展開有效協同，強化設計、采購、施工相互有效連接，促進三者優勢互補、資源共享，從而縮小工程項目管理所涉及的盲區，簡化管理層次改善管理成效。就好比在工程項目施工前，要求施工分包企業先前一步進入到施工現場，對施工環境予以熟悉了解；設計期間執行施工設計、技術相互有效配合；采購期間優先采購有利于改善施工質量的新型設備、新型材料等，均屬于科學合理的手段。

3、強化設計科學合理性

設計階段花費相比于總承包花費微不足道，然而其對于總承包卻能夠起到至關重要的作用，因此總承包企業在施工前或者施工期間為了降低成本，改善收益通常會對設計開展一系列優化操作，然而優化操作總是會對業主利益構成不同程度的危害。鑒于此，業主在發包文件、合同中應當對工程項目設計優化水平予以明確限制，而承包企業在設計優化中則應當對雙方約定予以有效遵守。

4、強化施工現場設計

就跨區域EPC總承包而言，由于區域文化、人文等存在一定的差異，使得總承包企業與業主、分包企業相互溝通往往僅憑借少部分設計人員，進一步造成信息傳遞喪失全面性、準確性；再者全然以施工大樣圖用以工程設計依據顯然是缺乏科學性的，因此總承包企業在設計過程中務必要強化施工現場設計工作。

（二）采購管理

采購花費主要體現于設備、主材方面，一般情況下，設備采購花費能夠達成總承包工程項目采購花費的6成以上，采購成本控制有效與否受采購方案、效率很大程度的影響，總承包企業要想實現采購管理的有序開展，應當構建健全的采購體系、管理制度，構筑采購部門與其他相關部門相互科學合理的協作平臺，對采購全面環節予以流程完善，建立采購數據庫，并積極與供應商構筑可持續穩定的合作關系等。此外，總承包企業應當在采購前組建由不同部門專業人員組成的采購優化小組，基于對采購優化小組權責的科學明確規定，促進采購環節的優化簡化，既確保采購質量、降低采購成本，又顯現總承包企業對采購管理的重視度[5]。

（三）風險管理

在EPC總承包模式下，能夠科學地使業主消耗盡可能少的投入把建設風險轉移至總承包企業，而總承包企業在項目管理期間則能夠憑借自身優勢對建設風險開展有效化解。當前，工程項目風險可被劃分為多種不同形式，不過總承包企業風險管理則以合同管理為主要手段：總承包企業經由對分包標段開展科學有效劃分，再基于此對合同界限、權責予以充分明確，在合同簽訂完畢后進行全面合同落實交底，一經覺察合同存在界定不清等問題應第一時間進行有效處理；總承包企業在簽訂合同過程中，應當強化對項目情況、潛在價格風險等方面的關注，于合同中對項目施工材料、技術、工藝等開展詳實規定，并就計價方式等潛在變動因素開展說明，有效降低風險引發可能。

（四）團隊管理

受工程項目特殊性影響，使得其完成質量極為依賴團隊管理水平。鑒于此，總承包企業第一步一定要引入一專多能、一能多職等復合型項目管理人才，就好比，項目經理一方面要具備工程項目關聯專業知識、技能，一方面嫻熟掌握施工管理、施工技術、施工法律法規等方面內容，此外，還能夠依據實際情況開展靈活應用，在項目策劃期間能夠結合項目成員特征，對項目WBS開展科學劃分，并建立相關的考核制度、作業流程；在施工開展過程中，不僅能夠有效執行獎懲機制，還能夠為項目營造良好實施氛圍等。

（五）產業鏈管理

在EPC總承包模式下，要求總承包企業協同業主、主管政府部門、分包企業、供應商等經濟主體構筑起有序的合作關系，以促進企業資源的有效優化整合，促進企業強化自身抵御外部風險能力。相關研究數據指出，EPC總承包企業在關注產業鏈管理下，客戶滿意度平均上升26各百分點，索賠爭議等一系列風險因素降低超過50%，積極促進工程項目的有序開展。值得一提的是，總承包企業在構筑合作關系期間，應當依據合作伙伴切實特征有針對的、合理的選取關系建立的手段方法，制定合作伙伴關系構筑管理的相關目標，并依據目標積極組織情感交流活動等。

五、結束語

總而言之，推行EPC總承包管理模式，不僅能夠為建設工程全面環節投資控制帶來極大便利，能夠促進質量、工期、安全等目標的協調共進，還能夠促進招標層次提升，促進合同的全面履行。鑒于此，相關人員務必要不斷研究、總結經驗，清楚認識EPC工程項目總承包管理模式內涵，全面分析推行EPC工程項目總承包管理模式存在的主要問題，“強化設計管理”、“強化采購管理”、“強化風險管理”“強化團隊管理”、“強化產業鏈管理”等，積極促進EPC 總承包模式下工程項目管理的有序健康開展。

參考文獻：

[1]李龍江，王世巖，劉玉東.提高EPC工程總承包運行效率的方案探討[J].煉油與化工，2011，22（05）：73-76

[2]董小軍，葉燕萍，葉駿.EPC 總承包管理模式下工程進度管理探討[J].江西建材，2015，14（22）：260-261

篇5

根據商務部最新統計顯示，2014年我國對外承包工程業務完成營業額1421.1億美元，合人民幣8000億元，同比增長3.8%。這一數據顯示我國的“走出去”戰略步法不斷的加快，對外承包承包工程取得快速發展的同時也給對外承包工程項目財務管理帶來巨大的挑戰，特別是稅務方面的工作開展起來就比較困難。另外，在進行對外承包工程項目稅務管理時，還有著三多、三大和一重的特點，所謂的三多是指工程所涉及的國家多，工程項目所涉及的服務項目多并且涉及稅收的管理體制、稅目、稅率以及各種相應政策也繁多；三大是指在處理對外承包工程項目稅務管理時如果處理不夠及時或者處理不當，所造成后果就會金額大、利益損失大并且社會影響大；而一重是指對于國家來說稅收作為國家運行和執政的根基本身就事關重大，同時其也是企業發展之源，所以關系重大。

(二)加強對外承包工程項目稅務管理的必要性

加強對外承包工程項目稅務管理這是作為一種稅收目標，實現整體稅收最大化的需要。另外，加強對外承包工程項目稅務管理也是立足當前、著眼長遠，最終實現海外事業永續發展的一個重要的保證。所以說，加強對外承包工程項目稅務管理是堅持國外與國內相結合，眼前與長遠相結合，理論與實踐相結合，并且保障對外承包工程財務管理工作可以平穩有序運行的重要保證。

二、對外承包工程項目中企業所得稅抵免工作要點

(一)獲得境外稅務機構出示的有關納稅憑證

獲取境外稅務機構出示的稅款所在年份的企業所得稅的相關納稅憑據。因為對外承包項目所在的不一樣國家的機構設立、職能配置、語言文字等有著較大的區別，因此現行的稅收法律僅要求是相關的境外稅務機構所出示的，也就是說有稅收征管權限的中國境外稅務機構，不論它的名字是什么，一律都是境外稅務機構。另外，在不一樣的國家里，關于企業所得稅的名稱也是有不一樣的表達，例如公司所得稅、法人所得稅等，實際上他們的本質是相同的，全是相對于企業的所得征收的稅額，所以在我國可以抵免的境外所得款額僅僅是“企業所得稅本質”的稅款就可以抵免。

(二)增強我國和對外承包工程所在國稅收的協定

如果我國和對外承包工程項目所在國簽訂了由稅收饒讓條款的雙方稅收協定，同時對外承包工程項目獲得了減免所得稅的優待，那么對外承包工程企業就需要努力獲取有關憑證與證明，在境外所獲得稅收抵免的時候吧減免的稅額等同于已繳納稅收看待來進行抵免。

(三)現行抵免制度存在的問題

對于當前我國實行企業所得稅抵免制度，簡易做法是比較負荷我國企業的財務管理現狀的，而且我國跨國企業一般專職的辦稅人員比較少，如果整個調整數個國家或者數十個國家的企業境外所得稅以及成本費用，企業的調整難度會增加很多。并且，在當前的稅收優惠問題上面，與我國有稅收協定國家都是對企業有些相關規定，再回國后進行相關的抵免，這種抵免憑證以及方式也會相應的增加企業的工作量，不利于企業的發展和稅收的征收。

三、對外承包工程項目加強稅務管理的措施

(一)以投標為基礎關注相關稅務條款

因為每個國家在工程承包業務上的相關稅收法律法規都不一樣，所以一定要事先去認真掌握項目所在國的相關稅收法律法規和政策，然后再考慮投標與簽約的工作。在當前的國際承包市場競爭激烈的形式下，如果隨意的就投標簽約，很容易折本或者上當。企業需要在對項目投標與合同的談判上，清楚的分析且關注在項目的開展過程可能有關的稅務問題。至于成本增加的合同，所有和工程相關的稅金承擔責任人都必須在合同中有明確的聲明。實際施工時需要繳納的稅金，如果合同上寫的是承包商負責繳稅，那么要制定稅種與相關稅率，同時把需要繳納的稅額添加到稅金和附加費與成本費里，在投標進行的時候進行認真分析是非常有必要的。針對固定的造價合同，由于所包含的稅種非常多，稅率也不一樣，最正確的方法是在合同中明確提出讓業主來繳納所在國需要繳納的稅金，而承包商指需要承擔其本國應繳納的那部分稅。如果合同要求都讓承包商負責納稅，那么就需要認真的知道稅種與稅率，同時把稅金算進合同的價款中，在合同條款中明確寫明規定需繳納的稅金的使用法律限期與相關責任，在簽約合同完成后其國家才頒布的相關法律法規對本合同無效。

(二)加強外帳的工作量，完成納稅申請與繳稅的工作

外帳是說依照項目所在國家的財務會計體制、相關稅收政策完成的會計信息核對和以這個作為參照制作的會計報表。外帳作為境外稅收管理的核心，一定要提升外帳工作的質量與水平。境外工程項目需要配置專業的財務會計工作人員進行對外帳的解決任務，掌握項目所在國家的會計核對的方式與各種稅收規章制度，從中選取高效合理，且適合當地的會計核對方式與體制。外帳核對制度如果已經制訂好了，就不要去隨意的進行更改，容易引發沖突與混亂，也能確保其擁有良好的連接性。要根據項目所在國家的相關政策與制度完成相應的納稅申請、繳稅、存儲稅務發票等工作。這也是境外工程項目必須履行的自身義務所在，可以在一定程度減少稅收風險，有效降低稅務查實工作頻率。

(三)選取適當、有保障的會計員或者稅務事務所

為了能夠第一時間掌握項目所在國的所以稅收法律法規與政策，完成所有的涉稅事務，最合適有效的方式就是聘請適當的，專業有保障的會計師或者稅務事務所。不僅可以選取當地較近的事物所，還可以選取國家上比較知名的四個大型稅務師事務所，一般企業可以根據自身的經濟實力和實際需求來選擇。不過單從經驗豐富程度，和降低涉稅風險方面來看，選取四個大型的事務所之一可以給對外承包工程企業帶來較為的長久有效的利益。對外承包工程需要完全的使用好四個大型事務所給予的稅務查詢、稅務評定與納稅申請等業務。利用稅務查詢，不單單可以進一步的掌握項目所在國家的所有稅收法律法規和最近的相關改動，也可以有針對地完成項目實施進程中所遭遇的特定的稅務問題。

篇6

目前，由于EPC這種國際流行的項目管理方式具有明顯的特點和優勢，已成為越來越多的業主在建設工程中首選考慮的實施模式。而在“EPC”模式下，建設工程投資控制和管理更是一項全面的系統工程，總承包方對工程造價的控制和管理應始終貫穿于項目建設的全過程。在工程建設的各個階段，要采用各種方法、手段實行目標管理，最大限度地提高建設資金的投資效益。

一、“EPC”模式造價管理的意義

EPC是英文EngineeringProcurementConstruction的縮寫，意思是設計、采購和施工。指工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。采用EPC采購模式的項目通常是商業投資的一部分，項目建設的目的就是為了獲得投資回報。采用EPC采購模式的項目要獲得成功，與工程項目的價格和全壽命周期費用、工期、質量和所選擇的承包商的可靠性四個方面直接相關。

由于在EPC采購模式下，一方面業主對項目的參與較少，對承包商的控制較弱；另一方面，項目過程涉及工程設計、項目采購和施工的全過程，造價控制涉及的范圍更廣，因此對工程項目的造價控制也存在困難。EPC總承包通過項目控制保證項目各項目標的實現。項目控制是在項目進行過程中，制定控制目標，通過對項目過程的監控和記錄，分析偏離目標的原因，并及時采取糾正措施，制定新的目標，保證項目的正常進展和最終的目標實現。它實際上也是一個動態的循環過程。項目控制中的費用控制并不是通常所說的費用計算，也不是簡單的施工過程中的變更及簽證的管理，而是對整個項目全過程的費用控制。EPC總承包是適于進行全過程費用控制的建設方式，能夠避免各階段費用控制的脫節。

二、“EPC”模式的造價管理的措施

作為EPC 總承包主體的總承包商，費用控制的環節主要包括設計、采購、施工等方面，每個環節都有其不同的特點。針對每個控制環節，應該采取有針對性的措施。

1、項目前期策劃階段

業主在項目前期策劃的重點是投資控制。首先確定項目目標，對項目的情況和問題做充分的調查，進行項目的目標系統設計，對其目標和計劃進行分解，對項目環境進行充分研究、調查和對目標進行充分優化，正確選擇整體最優目標。對達到項目目標所需要的項目要素構成、獲取渠道以及這些要素的優化組合進行分析。依據資源計劃、資源單價、項目數據庫以及對時間的估計做出最初項目估算。

2、項目設計階段

（1）實行工程設計招標和設計方案競選。設計單位必須參與市場競爭，在競爭中提出滿足使用功能，經濟實用、技術先進、又有創意的優秀設計方案。通過招標或方案競選，可以避免設計市場壟斷，提高設計質量，減少設計變更，縮短設計周期，更好地發揮投資效益。

（2）充分做好可行性研究工作。根據投資限額的要求，設計單位對設計方案要盡量優化，在確定投資決策后，最大幅度地節約投資、降低工程造價，把項目經濟評價作為項目可行性研究的核心。

（3）采用限額設計。根據我國工程造價限額體系：估算>概算>施工圖預算，EPC承包價格不能突破承包范圍相應的概算。在保證工程功能前提下，按照批準的設計任務書及投資估算來控制初步設計，按照批準的初步設計概算控制施工圖設計。

（4）運用價值工程優化設計。根據國外經驗，在設計階段運用價值工程可以降低造價25-40%。要求設計單位在每個設計階段，每個專業均能運用價值工程原理進行設計，從功能和成本兩個角度綜合考慮和評價，使二者協調起來，這樣能提高設計質量和建筑的機械化、專業化、縮短工期，降低工程造價。

（5）實行限額設計獎懲制度。采用這種制度能夠激勵設計人員加強專業間的配合，認真研究優化設計，進行技術經濟比較，在保證工程安全和不降低功能的前提下，通過采用新方案、新工藝、新設計、新材料等方法節約工程投資，則業主根據節約投資額度的大小對設計單位實行獎勵。相反，因為設計單位引起投資超支，要扣減設計費。

3、項目采購階段

（1）確定供貨商名單范圍?？偝邪椖勘仨毑捎谜袠说姆绞?，需根據總承包合同中明確的供貨商或質量標準， 盡量選擇同一檔次的供貨商，一方面可以初步確定設備、材料的質量水平； 另一方面可以獲得盡可能低的采購價格?？偝邪炭梢耘c設備、材料供應商建立長期合作關系， 縮短采購周期， 擴大項目利潤。

（2）明確采購范圍。總承包合同簽訂時必須明確備品、備件品種及數量，采購過程中要嚴格按照合同要求一次性購買， 避免多采購造成費用增加或少采購以后再追加造成的成本加大?？偝邪椖恐胁少徣藛T要根據完成的施工圖所需的準確材料量，考慮設計可能發生的變化， 以及施工、安裝、運輸過程中的損耗來確定采購數量。材料余量的大小直接影響成本， 過分加大余量只能造成浪費。

（3）實行限額采購。限額采購就是對擬采購設備設定限制額度， 每一臺設備都有相應的限制額度， 多臺同類設備同時采購時， 不應以單臺限額為限，應以同類設備合計限額為控制目標。對同時開工的不同項目中同類設備進行集中采購，對降低設備費用會有更大效果。對超出限額較大的情況， 應認真分析原因， 找出解決辦法。

4、項目施工階段

（1）實施競爭招標， 確定施工分包商。在保證工程項目質量和進度前提下， 充分利用市場機制實施競爭招標、比質比價，選取最有利的承包商為本工程服務。在評標過程中， 不僅要審查工程總報價， 還要對其分部分項工程量、綜合單價、措施費項目總價、其他項目總價、主要材料價格（包括規格、質量標準）逐一審查， 選擇合理低價的施工分包商。

（2）重視質量、進度、安全控制， 優化資金時間成本。要有效地控制工程項目投資， 必須處理好投資控制與質量和進度、安全控制之間的關系。無論質量、進度、還是安全哪方面出現問題， 最終都將引起費用的增加。大型工程項目如能做到在保證質量、安全的前提下， 如期或提前建成投產， 對投資就是一種很有效的控制。

（3）控制與管理工程變更。工程項目實施過程中，主要由以下原因產生變更：一是由于發生了不可預見的事件，如自然或社會原因引起的停工或工期拖延等方面引起的停工。二是由于之前勘察設計工作與現場實際情況發生出入，導致設計修改或工程量、施工方法等改變。所以，要控制與管理好工程變更，一方面要加強工程現場管理；另一方面要加強設計管理，更要用先進行的技術經濟方案比較后變更的辦法解決，從而有效控制工程造價。

（4）控制與管理工程索賠。EPC工程項目的建設，由于規模大、工期長和技術復雜等特點，使得工程承包中不可避免地會出現索賠。為了有效控制與管理工程索賠，總承包方首先還是應加強工程現場管理，將索賠盡量消除在萌芽狀態，以減少損失的發生。

（5）竣工階段的控制和管理?？⒐Q算是全面考核和檢查合同執行情況、檢驗工程建設質量和投資效益的重要環節，也是EPC工程經濟效益的全面反映和工程交付使用的依據。通過竣工決算，能夠正確反映建設工程的實際造價和投資結果，并且通過竣工決算與預算、概算的對比分析，考核投資控制的工作成效，總結經驗教訓，提高未來建設工程的投資效益。？

（6）管理費用的控制和管理。EPC總承包項目部應制定完善的管理辦法，合理配備人員和設備。在滿足工程需要的情況下，盡量減少浪費，降低管理成本。EPC總承包項目部要結合實際情況，制定與控制成本有關的規章制度并建立起項目部成本控制和內部監督機制。

三、結束語

EPC總承包項目費用控制是一項系統工程，必須堅持費用控制的原則，從項目的關鍵步驟、各個環節入手，針不同環節的特點，采取針對性措施和制定相應的管理制度，才能實現EPC總承包項目的費用控制目標，從而為總承包商的持續發展提供堅實的基礎。

篇7

一、前言

加入WTO后，國際競爭已日趨激烈，我國工程項目總承包管理將如何發展，如何應對國際化、全球化和知識經濟時代的到來值得深思。本文試圖通過對總承包管理的模式、特點和存在問題等分析，提出加強項目總承包管理的幾點對策，以便更好地同國際慣例接軌，更好地提高項目總承包管理水平。國際上常采用8種項目承包管理模式：平行承發包、工程總承包(又分EPC、D―B、E―P、PC等)、施工總承包、施工聯合體、施工合作體、CM模式、NC模式和BOT/PFI模式。工程總承包模式因其設計、施工一體化的特點，成為了工程承包的主流模式和發展方向。CM模式適用于工期要求緊的邊設計、邊招標、邊施工的特大型項目。NC模式是業主完成初步設計后，轉化式的設計、施工一體化工程總承包管理模式。BOT模式是建沒、經營、移交的一種投資帶總承包管理模式。

二、選煤廠總承包工程的特點

工程項目總承包是集設計、采購、施工安裝及調試為一體的交鑰匙工程。工程總承包方作為業主投資項目的直接管理者，對設計、采購、建設、安裝及調試4個階段全面負責。業主對項目工程起監督管理和宏觀控制的作用。總承包的建設模式已經廣泛用于選煤廠項目建設中?？偝邪ㄔO模式具有降低業主投資風險、縮短建設工期、減少業主對質量控制、合同管理和組織協調等各方面的管理負擔，在業主缺少各專業管理人員的條件下可以圓滿完成選煤廠的建設工程。任何事物都具有兩面性，總承包模式也存在一些管理弊端。

1、盡可能降低項目投資

由于市場競爭激烈，總承包商為保證中標，必須最大限度地降低投標報價，由此帶來的常常是降低設備規格、配置；壓縮廠房體積、甚至降低設計標準，以至于設計緊靠理論值，對實際生產適應空間較小，也曾有因低價中標最后無法完成項目的事例發生。

2、工程管理的隱蔽性

由于是交鑰匙工程，整個項目由總承包方代替業主行使管理職責，可能會造成施工過程或設備采購的偷工減料，或出現工程質量問題，以至影響選煤廠預計經濟技術指標的實現。

3、初步設計和總承包設計的脫節

由于種種原因，初步設計單位和總承包單位往往不是一家公司，初步設計是編制招標文件和總承包設計的依據。編制初步設計都在項目的前期，后期工程煤質和銷售市場都會有所波動，在總承包方案中有時需要對初步設計加以調整和優化，以適應實際生產需要?；诳偝邪こ痰倪@些特點，業主方對選煤廠建設項目的管理就是要發揚總承包管理模式的優勢，克服其弊端，依據招標文件和合同對項目加以監督管理和協調。

三、招標文件的編制

1、煤質資料的確定

煤質資料是選煤廠設計的基礎資料和根本依據。而新建選煤廠往往都缺少本礦井的生產大樣，只能借助相同井田的鄰近礦井、相同煤層甚至小煤窯的煤質資料來代替，使得煤質資料代表性較差，與實際生產原煤偏差較大，使得設計和生產實際脫節，造成選煤廠投產之時就是改造之日。

（1）調研、交流。對周邊礦區選煤廠進行深入調研，探尋相近煤田、煤層的煤質特性及選煤廠實際生產現狀。在調研中，發現設計前期對煤質資料中煤泥量的預計不足，實際生產中產生的煤泥量遠大于設計理論值，甚至于翻番；對夾矸的泥化性能沒引起足夠重視，造成實際生產中，出現因煤泥水處理能力不足而制約礦井生產能力的現象。最后必須進行煤泥水系統再次改造，才能滿足生產需要。

（2）利用工程煤樣進行工業性試驗確定設備性能。為進一步確定擬選設備的處理效果和處理能力，用工程煤樣分別對板框壓濾機和加壓過濾機作了工業性試驗，了解兩種設備針對煤泥特性的處理效果，為確定煤泥處理工藝提供依據。

（3）選煤廠技術方案的進一步論證。組織選煤廠技術方案交流論證會，邀請國內知名設計院、總承包商參加，針對煤質特征、產品結構、分選下限和地面工藝布置及設備使用效果進行了廣泛分析、交流和論證，提出初設優化和補充建議。

2、對初步設計文件進一步優化和補充

根據掘進出的工程煤特點、結合銷售市場需求，對初步設計進行了優化和補充。

（1）優化主要設備規格、型號。根據煤質特征和初步設計確定主要設備的規格性能，避免總承包方為降低報價而降低設備規格和配置。同時根據煤質特性調整初步設計中的設備選型。針對原煤水分高，13mm難篩分的特點加大分級篩面積，將初步設計中3673香蕉篩調整為4373香蕉篩；為提高脫介效果，將脫介篩由3661型調整為3673型。為提高煤泥水處理能力，將耙式濃縮機直徑由30m調整為35m，同時增加壓濾系統。

（2）增設壓濾車間。針對煤層夾矸泥化傾向，增加壓濾系統，補充兩臺快開式板框壓濾機，預留一臺位置，采用加壓過濾機和板框壓濾機聯合處理流程，可根據煤質變化情況選擇單獨使用、并聯使用或串聯使用方式，以滿足實際生產需要。

（3）優化地面工藝布置。根據銷售市場需求，增加大塊煤儲存場地和末煤汽車裝車點。

（4）根據現場氣候條件將設計的鋼結構主廠房建筑調整為混凝土結構，解決了鋼結構防腐問題和廠房冬季保暖的問題。

3、招標文件編制內容

（1）招標范圍。項目招標范圍包含的單項工程和項目分界及接1：3，包括土建工程、設備采購、自制件、安裝工程、自動化控制工程及調試費用等。

（2）技術要求。主要包括工藝要求、產品結構、設備要求、工藝布置、給排水及消防、采暖通風、供配電及自動化控制、安全監測保護、生產輔助設施、建(構)筑物、主要經濟技術指標、技術服務和培訓、工程驗收、技術資料移交等主要內容。

四、招標后進一步優化和補充選煤廠總承包方案

在完成招標工作，確定總承包單位后，與中標單位進行溝通和磋商，根據招標過程中發現的問題借鑒其他單位好的施工方案，對中標單位的投標方案進行完善和補充，細化重點設備的采購范圍，避免在施工或驗收過程中產生分歧。

1、補充投標文件中未響應招標文件項

針對招標文件、招標文件的澄清補充文件及由業主方提出的優化方案，中標單位在投標方案的基礎上對投標文件進行優化、完善及補充，作為合同的技術附件形成技術協議。凡在投標文件中未響應招標文件要求而需增補的事項、投標文件漏報的事項在此增補、完善，并對方案進行優化設計，初步設計范圍不包括的設計單項增補到總承包設計范圍內。

2、優化投標設計的工藝布置

借鑒其他投標單位好的布置方案，調整主廠房布置方向，使橫向布置變為縱向布置，理順煤流走向，增加塊煤倉下裝汽車通道，將井下壓風機房和選煤廠壓風機房聯合布置。

3、優化投標設計的收益

經過優化后的投標方案補充完善了系統，優化了丁藝布置，減少了產品轉載環節，使煤流走向更合理、順暢；調整主廠房布置方向，使工業場地布置順暢合理；簡化主廠房與預留的末煤洗選系統間的連接環節；增加塊煤汽車裝車通道，拓寬了產品的銷售渠道，增強了市場的適應能力。在投產前2年，鐵路建設滯后的情況下，汽車裝車系統擔負全礦精煤產品外運的任務，為公司贏得了巨大的經濟效益和社會效益；將礦井壓風機房和選煤廠壓風機房聯合建設，不僅節省了土建投資，又便于生產管理；經過優化后，選煤廠總體設計更完美、功能更靈活、更能適應今后實際生產需要和市場多變的要求。

五、總承包工程項目管理

由于總承包工程的特殊性，工程總承包方作為業主投資項目的直接管理者，對設計、采購、建設、安裝及調試4個階段全面負責。業主對項目工程起監督管理和宏觀控制的作用，即做好進度、質量及投資三項控制工作。

1、項目工程進度目標控制

（1）進度審批。對總承包方的工程進度計劃進行審批，要求總承包方按合同工期安排工程進度總計劃。計劃要包括設計、采購、施工和調試4個階段。根據總計劃編制季度計劃、月計劃和周計劃。

（2）進度控制。必須跟蹤、檢查工程項目的實際進度狀況，與計劃進度對照、比較，采取措施調整實際進度與計劃進度的偏差。并對產生偏差的各種影響因素進行分析和評估，以組織、指導、協調監督承包商及相關單位，采取積極有效措施調整工程進度計劃。

（3）進度協調。對總承包項目中設計、采購、土建和安裝等分包單位進度進行搭接，在時間、空間交叉上進行協調。使工程進度在計劃執行中不斷循環往復，直至按設定的工程目標如期完成，或在保證工程質量、不增加工程造價的條件下提前完成。

2、項目質量目標控制

項目質量分三個層面、三個階段進行管理，即業主、項目總承包方、分包方三個層面的質量管理；工程設計、工程采購、工程施工三個階段的質量管理。

（1）把好工程設計關

基于總承包工程的隱蔽性，控制好實施的設計方案，做好主要結構布置，優化工藝流程，使設計方案符合招標文件要求。工程施工前組織相關專業、施工單位、監理公司對設計施工圖進行會審。嚴格執行圖紙審查制度，由于其設計和施工為承包工程的一體，針對總承包交鑰匙工程的特殊性，設計圖紙審查尤為重要。

（2）監督主要設備和材料的招標采購

在設備、材料采購階段，按照項目建設目標和招標文件要求，監督參與總承包工程設備、材料的招標采購過程。保證所購設備技術性能、配套元件、附屬設施、售后服務等符合招標文件或招標方要求；確保所購設備的技術性能、配套設施的先進性；確保所購材料符合招標文件和行業標準要求。在事前、事中、事后三階段控制采購設備、材料的質量。

①總承包方采購設備、材料前，在標書中確定所選主要設備的品牌、規格型號、技術性能、配套設施及所用材料的品牌，由總承包方按標書要求和行業標準采購。

②參與監督總承包方采購設備、材料的招標過程，確保所購設備符合招標文件的要求。

③對發放現場的設備、材料跟蹤檢查，保證所用設備、元件、材料符合招標文件和行業標準的要求。

（3）工程施工及安裝工程的質量控制

在總承包項目實施過程中，總包方負責整個施工過程的管理，對業主負責。業主方對施工階段的工程質量控制工作主要包括以下幾點：

①事前質量保證工作，即技術交底及處理設計變更等方面的工作。在工程施工前，應由監理工程師組織設計單位向施工單位有關人員進行設計交底。使施工單位通過技術交底熟悉設計圖紙，了解工程特點、設計意圖和關鍵部位工程質量的要求。

②施工過程中的質量控制。在施工過程中按施工圖紙要求進行監控，委托監理工程師隨時旁站監管施工過程，檢驗施工材料，保證對施工圖的執行程度。

③檢查驗收。檢查施工中的隱蔽工程，委托監理工程師和質量監督部門分部、分項進行驗收，確認合格后才能進行下道工序，直至單項工程整體驗收合格。

④資金支付控制?？偝邪こ毯贤瑑r是不變的，資金支付按合同約定進行，由管理部門按工程款支付管理辦法支付。

六、總承包工程的整體驗收

1、機電設備驗收分為設備到貨、設備安裝和設備單機試運轉幾個階段。組織監理公司和質量監督部門會同投標方共同驗收，驗收標準執行國家和行業專業技術標準。

2、土建工程驗收分為基礎部分、施工過程和單項工程竣工后，組織監理公司和質量監督部門會同總承包方共同驗收，驗收標準執行國家和行業專業技術標準。日常施工工程質量把關由監理公司和質量監督部門負責，并由雙方簽字確認。

3、工藝指標檢測驗收在系統正常運行一個月后進行。由建設方委托雙方認可的具有相應資質的第三方科研單位進行檢測，其中篩分效率、產品數質量指標、分選設備EP值等主要工藝設備效率指標根據國家有關標準、規范現場采樣、化驗后得出。

4、全系統驗收。選煤系統調試后，建設單位分專業組成專家組，通過系統或單項測試，按合同約定的標準對全系統進行驗收。

5、工程結算。聘請有資質的第三方對總承包工程按合同約定進行結算。

七、結束語

總之，提高工程建設管理水平，保證工程質量和投資效益，規范建筑市場秩序的重要舉措；是勘察、設計、施工和監理單位凋整經營結構，強綜合實力，加快與國際接軌，適應社會主義市場經濟和加入WTO后新形勢的必然要求，選煤廠工程項目總承包仍在不斷實踐探索中，認識與理解也是片面的，以具有大量專業人員、管理人員的總承包單位進行工程項目建設是向社會化、專業化方向發展的一種較好模式，尚有待于在今后的工程建設實踐中進一步總結、完善和提高。

參考文獻：

[1] 熊圖 曲增杰：《選煤廠運營模式分析》，《潔凈煤技術》，2013年04期

篇8

1 承包投標方向的選擇

在眾多的招標信息中，就投標方向做出戰略決策。其戰略依據包括:①承包市場情況、競爭形勢；②該工程競

爭者的數量及競爭對手狀況，確定自己投標的競爭力私的可能性；③工程招投標及業主狀況，如工程技術難度、時間緊迫程度，業主要求、業主資信等；④承包商自身情況，包括本公司的優勢和劣勢、技術水平、施工力同類工程經驗等。

2 承包商合同執行戰略

承包商按照企業和工程具體情況確定執行合同的基本方針，例如：①企業必須考慮該工程在企業同期許多工程中的地位、重要性，確定優先等級；②對于明顯虧損的工程或業主資信不好，難以繼續合作，有時不惜以撕毀合同來解決問題等等。

3 承包商重要問題的界定

投標報價和合同談判中一些重要問題的確定，包括承包商所屬各分包合同間的協調，分包合同的策劃，承包合同投標報價策略的制定，合同談判策略的制定等。

4 合同風險的總評價

對工程項目的合同風險做出一個總評價，以便采取相應的規避措施。通常若工程存在下述問題，則工程風險大：①工程規模大，工期長，而業主要求采用固定總價合同形式；②業主僅給出初步設計文件讓承包商做標，圖紙不詳細、不完備，工程量不準確、范圍不清楚，但業主要求采用固定總價合同；③業主將做標期壓縮得很短，承包商沒有時間詳細分析招標文件，而且招標文件為外文，采用承包商不熟悉的合同條件；④工程環境不確定性因素多，且業主要求采用固定價格合同。

5 合作方式的選擇

任何一個承包商都不可能獨立完成全部工程，不僅是能力所限，還由于這樣做也不經濟。在總承包投標前，他就必須考慮與其他承包商的合作方式，以便充分發揮各自在技術、管理和財力上的優勢，并共擔風險。

5.1 工程承包聯營體

聯營體就其本身而言是非常復雜的，可同時表現為企業與市場之間的一種組織形式，企業之間相互合作的關系和企業為了獲取競爭優勢而采取的一種戰略行為。

（1）聯營體優缺點分析。

聯營體優點分析：①聯營體作為一個整體參加競爭，實力大大加強，提高了中標機率；②聯營體形式可以提供給每個成員更多的收益。表現在:減少各成員承擔的財務份額、有利于分散風險、有利于技術的強化和經驗的增加等方面；③有利于拓展市場。

（2）聯營體缺點分析：①管理層次增多，各成員之間的利害關系復雜，影響高效率地決策；②不同的成員承包商各自的實力不盡相同，因而可能在聯營體內部或業主與聯營體之間存在歧視現象，不能一視同仁影響聯營體作用的發揮；③投標時若各承包商出于各自利益的考慮，提高自己承擔的工程標價以期將來有較高的利潤回報，會導致總體投標價格過高，失去中標機會。

（2）聯營體各類型分析。

按照國際上通行的劃分，聯營體可分為:合資公司聯營體、單項工程合資聯營體、松散型聯營體和緊密型聯營體四種形式。不同聯營體類型選擇依據：①合資公司聯營體的風險很大，組建這種類型的聯營體應當十分謹慎，目前在工程承包中很少出現；②對于單項工程聯營體，是采用法人型還是合同型，要根據政策法規、業主項目和承包商對市場的發展戰略的要求視具體情況決定，法人型要求登記注冊，組建時間較長，恐難達到項目資格預審的時限要求，且費用較高，只有當項目周期很長時可能采用。③在合同型聯營體中，一般而言項目規模較大，工程結構較散、較易切塊實施工程而對合作方又不是非常了解的情況下，多采用松散型聯營體形式;反之多采用緊密型聯營體。

5.2 工程分包

（1）工程分包概述。

工程分包按分包范圍分為勞務分包和專業項目分包，按分包方式分為指定分包與招標分包等形式。

（2）工程分包的應用分析。

由于專業工程公司或勞務公司的分包人更有專長，在某些專業方面經驗更豐富、能力更強，比承包人能更好地勝任某一工程部分的施工或勞務或更能使工程師、業主滿意。不僅承包人愿意，業主和工程師有時也十分希望將一些專業性較強的項目指定分包或建議承包人分包。

事實上，工程與分包、建筑市場與分包隊伍是并存的，分包常常出于如下原因：①技術上的需要。總承包商不可能，也不具備總承包合同工程范圍內的所有專業工程的施工能力。通過分包形式可以彌補總承包商技術、人力、設備、資金等方面的不足；②經濟上的目的。對有些分項工程，總承包商自己承擔會虧本。如果它分包出去，讓報價低同時又有能力的分包商承擔，總承包商不僅可以避免損失，而且可以取得一定的經濟效益；③轉嫁或減少風險；④業主的要求。

6 結束語

篇9

引言

EPC總承包模式由于工期、成本、質量等方面科學化、便捷化的管理優點，正逐步成為發達國家工程項目建設管理的主流模式之一。而項目建設過程中存在較多的不確定因素和風險,就要求加強項目風險管理，有效掌控項目實施過程中出現的各種風險因素，確保效益。

一、EPC承包模式的特點

采用EPC模式，可以采用階段發包故縮短了建設工期，促進了項目的集成管理，將各個階段合理交叉，實現了EPC的內部協調，發揮了設計的主導作用，降低了運行成本，提高了項目整體經濟性，提升了項目綜合效益；項目責任單一，合同關系簡單，業主在工程實施過程中合同管理簡單，組織協調工作量小，易于控制。但該模式同時也有招標發包工作難度大，業主擇優選擇承包方范圍小等局限性。與傳統模式不同，在EPC模式中，承包商承擔大部分風險，其合同更接近固定總價合同，不可調價。

二、EPC工程總承包項目的風險

EPC項目主要集中在石油、煤炭、化工等大型能源工業領域，涉及到的各相關利益方錯綜交織，具有建設規模大，工期長，會有很大概率遭遇各種自然災害，技術復雜，投資數額巨大，管理難度大等特點，在這種情況下，一旦風險發生，將會帶來巨大的損失，所以我們要清楚預防和控制EPC工程總承包項目中的風險，提高工程總承包抗風險能力。

1、貿然進入市場的風險

不同國家和地區的經濟、政治、地理環境相差懸殊，進行投標時弄清工程所在地情況，避免倉促投標。

2、盲目投標報價的風險

決策階段業主提供圖紙、資料較粗略，設計構想與施工方案不確定，或者頻繁變化，造成實際工程量與預估差異較大；在EPC總承包項目中，大部分風險轉嫁給了總承包商，加之競爭激烈，為了獲取項目，承包商往往會緊扣成本報很低的報價，如果承包商未能充分詳盡考慮到成本變化的因素，前述由不確定因素所引起的所有風險將會給承包商帶來巨大的成本風險；進而，為了降低這種成本風險，承包商會盡可能降低成本，導致項目品質下降，形成惡性循環。因此，在項目前期的招投標工作中，需要業主方盡可能詳盡地提供項目意圖和相關資料，避免建設過程中的太多變化引起的成本增加；需要EPC總承包商盡可能熟悉業主項目意圖和相關資料，將明確的和未明確的（配套輔助設施）項目內容均考慮周全，將項目建設過程中的各種風險考慮詳盡。業主方和EPC總承包商以此計算出合理的項目建設成本，降低項目建設成本風險。

3、工程建設過程中的風險

由于前述原因導致工程量增加，工期延長，質量缺陷等；在施工過程中，由于意外事故造成人員傷亡，設備損壞等均由承包商承擔；工程實施過程中各分包商以利益最大化，給EPC總承包商造成大量管理成本和風險。

4、合同缺陷的風險

合同是甲乙雙方在項目建設過程中履行各自權利、責任和義務的約束文件，合同的詳盡與否合理與否直接關系到項目建設各方的利益和風險，因此雙方在簽訂合同時，一定要盡可能明確各自的權利、責任和義務范圍，盡量避免合同文件的含糊不清，遺漏，相互矛盾等。

三、EPC總承包工程項目的風險管理

在項目管理當中，風險管理是一個非常重要的問題，特別是EPC工程總承包。EPC工程總承包是工程項目組織實施方式上的一次重大變革，其實質是按照經濟人假設原理，通過將工程各階段管理主體的重新劃分，建立起了良好的約束激勵機制，將傳統模式下業主的部分管理權轉移給承包商，賦予總承包商更多的管理權限，變外部監督為內部激勵，使參與方在自身利益最大化的同時降低業主方因專業局限帶來的管理風險，也使項目目標達到最大程度的實現?？偝邪椖抗芾磉^程就是一個不斷的風險管理過程。其中風險有大有小，小的風險也可以釀成大的損失，只有把風險管理好、控制好，才能保證項目的目標順利完成?？偝邪椖康娘L險管理可以分成五個階段:風險管理規劃、風險識別、風險評估、風險應對、風險監控。

1、風險管理規劃

風險管理規劃是項目執行過程中風險管理的指南性和綱領性文件，它主要包括:風險管理的主要目標、風險管理的組織機構、風險識別的主要方法、風險判斷和識別的依據、風險等級的劃分、風險報告的編制方式，以及風險應對措施和策略等等。總之，風險管理覷劃將指導相關責任人，按照其中的要求，對各自負責的工作內容進行風險分析和評估，找出應對措施，編制相關的程序文件和作業指導書，對風險進行有效的管理和控制，保證項目的順利實施。

2、風險識別

根據風險管理規劃中風險識別的具體方法，找出潛在的風險因素，識別風險可能的來源，對風險產生的條件，風險的特征進行描述。風險識別時要盡可能詳細地找出所有的風險因素，將其逐一地羅列出來，為下一階段的風險評估做準備。隨著項目的進行和深入，項目收集的信息也越來越多，風險因素的識別將會越做越深越清晰，所以風險識別過程是始終貫穿于整個項目過程的，不斷變化和不斷完善的。

3、風險評估

對已經識別出來的風險因素進行定性和定量的分析和研究，對風險發生的概率，風險危害的程度做出判斷，對風險按危害程度進行分類、排序。

4、風險應對

根據己經完成的評價結果，找出風險應對的方案和措施。該措施必須是綜合及多角度考慮的，在項目執行過程中針對一個風險因素采取的應對措施可能是單方面的，但這項措施本身也會導致其他的風險產生，因此就必須綜合研究，真正找出切合實際的措施。通常的風險應對措施有: 回避風險、轉移風險、降低風險和接受風險。

5、風險監控

風險監控就是對項目執行過程中的風險實施跟蹤管理，隨時調險管理規劃，評估風險應對措施的執行情況，及時總結風險應對措施中的新問題，對有可能發生的新風險及時分析和研究，找出應對的方法。

四、EPC總承包的風險防范

基于EPC總承包自身的特點，筆者認為應該從以下幾個方面加強對其風險的防范和控制。

1、建立優秀的項目管理團隊

通過外部引進和內部培養方式以建立優秀的項目管理團隊，是EPC總承包工程得以順利執行的根本保障，同時也是EPC團隊盈利的根本所在。因此，要重視團隊全員相關資質和能力的把關以保證EPC項目管理團隊由專家型的管理者和員工組成，從而提高方案的合理優化，提高執行力。

2、優化EPC總承包項目管理模式

成功的項目管理是要在項目的生命周期進行流程化的管理，對項目干系人進行組織管理，在全過程實現績效管理，注重目標的實現，更注重過程管理，做到環環緊扣、道道把關，注重復雜的事情簡單化，簡單的事情流程化，流程的事情定量化，定量的事情信息化，并且要保障各崗位職責及工作界面清晰，工作銜接順暢，責任明確。

3、重視造價工程師的費用管理作用

造價工程師在報價策略、成本管理、合同談判與處理等事務中起著重要的費用控制作用。因此重視造價工程師的作用是在保證工程質量的前提下降低風險實現企業利潤的重要措施。

4、優化合同模式管理

EPC工程總承包合同的計價方式一般采用固定總價合同，即工程價格包干，工程中的任何風險因素都不能引起工程價款的變化，這對承包商頗為不利。目標合同即業主與承包商雙方在簽訂合同時確定一個目標價格（以總價的形式確定），最終如果承包商通過設計以及實施方案的優化節約成本，則雙方根據一定的比例分成。此種模式能最大限度地促進雙方共同努力以節約成本，降低風險，能實現公平共贏并符合綠色環保的理念，是目前EPC模式下最為優化的合同選擇方式。

結束語

EPC工程總承包模式在我國工程實踐中應用時間還不長，但在國內大力推行EPC總承包模式是市場競爭的需要，是市場的發展趨勢。工程質量的最終水平直接關系到工程建成之后能否安全穩定地長期運行，也直接影響到業主經濟效益的取得，EPC總承包工程項目的風險防范和控制是實現工程安全及業主和總承包方利益最大化的關鍵環節。

參考文獻：

吳茵.EPC模式下的工程項目管理優化.山西建筑.2010.

篇10

近年來，我國的國內企業不斷向海外發展。在這樣的背景下，也促使工程費用管理的理論變得越來越完善，制度流程也慢慢變得規范。如何利用其中有效的理論跟實際相結合，為工程的進行和改良提供更為便捷的策略，在工程項目承包商的費用管理中，已經變得尤為重要。

二、工程費用管理

工程費用作為工程造價中的重要組成部分，是工程項目造價的基礎。通常情況下，工程費用計價具有單件性計價、多次性計價和按工程構成分部合計計價的特點。一般在實際工程中，必須要按照工程的實際情況給出相應的評標基準價，同時施工單位也要對所投標的工程段給出合理的預期工程造價，當然要保證在評標基準價控制范圍內，才可以稱之為有效工程造價。并且，中標之后的合同價以及實際施工中的結算價也是工程費用管理的重要組成部分。

費用管理的核心便是重視契約精神和證據原則。承包商在項目實施過程中幾乎都會出現兩個問題：一個是工作想當然、不按要求來，另一個是部門流程脫節、各自為政，這樣無疑會拖延整個工期，并且不能保證質量。重視證據原則也是這個環節中的一項關鍵內容，其中審計人員是在強化證據管理實踐過程，這是讓費用管理人員最困擾的一個問題。通常情況下，不合規以及依據不充分帶來的一系列問題是審計人員最容易提出的兩類問題。而證據原則就是根據實際情況，面對在施工過程中遇到的實際問題，對整個工程的費用、工期、進度作出相關調整，保證最大限度內節約時間成本和物質成本以及工程質量，從而將整個損失降到最低，有效的證據策略還會使整個工程在不影響進度的情況下穩步進行。

三、改善工程項目承包商費用管理的相關策略

針對工程項目在實施過程中遇到的一些問題，下文會給出一些有實際應用的相關策略，這些策略在幫助解決工程問題的同時，能夠不斷改良整個體系，保證工程施工的順利進行。

（一）業務制度流程化

按照操作角度構建制度的相關流程，費用管理絕對不是一個人又或者一個部門的事情。另外，工程合同的周期很長，工程量也比較大，并且像工程變更、干擾事件都會摻雜其中。所以，修訂一套基于合同的業務流程，就能夠解決項目內部因各部門、各崗位之間的信息不對稱帶來的問題，大大提高工作效率。需要注意的問題是，在這一過程中，要特別注意分開處理合同內的費用和合同之外的費用問題。在實踐過程中，處理合同中的費用問題時，要注重效率，這也就要求承包商在整個工程合同的擬定中，要考慮周到，顧及合同中的各種問題。這樣一來，只要是合同內部的問題，直接按照合同規定來進行實際執行，同時將時間節約出來，去解決合同之外出現的突發性問題，這才是正確提高工程效率的辦法。而目前在實際應用中，這兩個時間運用正好相反，這樣就從一定程度上讓整個工程在一定范圍內發生停滯，降低了效率，所以改善時間效率迫在眉睫。合同范圍外的費用處理，大多是沒有預料到的特殊問題，變化的程度很大，所以在起初制定的過程中不可能面面俱到。這樣一來，就必須要按照合同和有關規定，同時按合同外費用的類別及其對應的處理途徑編制制度流程。再加上合同范圍外的費用處理問題，經常會涉及整個項目中多個部門的協作，因此有效的制度流程必須符合各部門的業務界面和相關的證據要求，以免因疏漏和扯皮，造成合同范圍外費用處理時間延長，降低整個工作效率。

（二）在整個費用管理中各階段要有側重

費用管理會存在于整個工程實施的過程之中，每一個環節、每一個階段都會涉及工程費用管理。所以，在統籌、策劃費用管理時應該按照靠前處理的原則，每一個階段處理問題時要考慮好下一個階段可能出現的問題和相關的費用情況，不可以只顧當前不管以后，要整體看待工期和費用的估算情況，保證質量的同時，在各個階段要有所側重。

（三）崗位人員的知識體系

在整個費用管理的過程中，會涉及相當多的部門和員工，真正能夠將費用管理切實地應用到實踐中去的應該是兼顧管理、經濟、技術和法律的復合型人才。工程項目的費用管理從來都不是某一個單獨崗位的問題，而是一個涉及很多團隊多崗位合作的問題，如主管領導、成本費用崗位、合同管理崗位等，但是在實際過程中，這些人才大都不是復合型人才，都會在某一方面有所欠缺。有些主管只懂管理，不懂業務，這樣就很難做到高效。因此，在整個項目招標時對人才的需求也應該作為成本，被深入考慮，只有讓更多的項目工作人員各司其職，才能夠保證各個環節順利進行，才可以使各個部門真正做到在合作中提高工作效率。

（四）成本控制

成本控制也是工程項目承包商費用管理的一項重要內容。工程項目成本控制的基本內容包括成本預測、成本計劃、成本現場控制、成本核算、成本分析和成本考核等幾個部分。這些部分都不是孤立的，其內在和外在都是相互聯系的，甚至整個成本控制都應該通觀全局，制作出合理的計劃方案，其中每一個環節都會作為下一個環節的基礎，因此它們是環環相扣，每一個環節都應該謹慎處理。這樣，就要求在整個工程中必須加強成本管理，增強成本輸出的科學性，降低多余的消耗，使之形成完整的成本管理體系。只有這樣，才能在保證高效完成工程的同時，最大限度地降低工程成本。

（五）項目管理編制清單預算

和工程設計預算相比，編制費用管理條例時，要針對整個工程項目進行統籌安排，要做到合理、合規。但是，業主在實施實際工程時，可能會遇到很多不符合編制意圖的實際問題，這就會導致整個的施工費用在實際操作中不斷發生變化。同時，要求施工單位務必在對工程實地考察后給出合理的工程造價方案。在這一過程中，將工程量清單單價作為確定工程變更單價的第一原則會出現很多的不穩定因素，如果單價合同中的單價不具備準確性，就會使整個合同段的造價變得不準確。因此，要想提高招標過程中工程造價的準確性，就必須在編制清單預算的過程中對設計預算及工程量清單等方面進行嚴格的檢驗。這樣一來，工程費用的構成就會變得更加合理。

篇11

1 發包階段控制造價

發包階段是工程造價的起始階段，其中最為重要的是施工企業的選擇和施工合同的簽訂，在這兩個環節中要注意兩個方面，首先是發包模式的選擇，其次科學的計價方式，這兩個方面選擇好了，才能夠有效的達到事前造價的控制。

1.1 選擇合理的項目發包模式 從目前來看，我國主要的項目發包模式有兩種，即傳統和新型的發包模式（如圖1 圖2所示），他們各具特色，優缺點并存。

以上是項目發包的傳統模式的兩種形式，圖1結構相對簡單，但是造價過程中控制起來相對難以把握，而圖2中相對來說更加容易控制造價，可以根據承包商的不同選擇不同的發包模式從而達到最好的控制造價。

1.2 科學的合同計價方式 在工程包工中存在著三中合同計價方式，即總價、單位、成本補償三種，同樣也需要根據不同的工程選擇不同的合同計價方式，通過可變因素控制工程造價。

一些所需技術含量不高，規模相對不大的工程，可以采取成本補償合同；一些表現為單價和數量某一方面可以為不變要素的，可以采用總價或數量合同；針對一些要求提供高預算款的施工企業可以根據預算來控制價格；同時，利用承包單位施工時間長的優勢來降低總承包企業的發包價格，從而控制造價。根據項目的內容、工期、規模等因素的不同進行合理預算，形成“計劃在線，施工在后”的習慣，即可在發包階段控制工程造價。

2 施工階段控制造價

在施工過程中要及時發現、及時匯報、及時解決的管理模式，針對施工過程中出現的問題，應當結合實際經驗和新環境進行專業處理，以免造成不必要的浪費，將管理水平和處理水平都控制在高層次，從而做到在施工過程中控制總承包項目工程的造價。

2.1 合理組織施工。合理組織施工環節包括施工方法的部署，施工技術的要求、全局性的指導、材料設備的供應、勞動力的使用等，針對不同的部分做細致的規劃和合理的部署從而達到控制造價的目的。同時，施工過程總需要進行合理的、專業的、科學的組織設計，完善的施工設計能夠解決施工過程中的應急事件，結合經濟和技術雙重因素，有效地降低工程的造價。

2.2 在項目工程承包過程中，材料費用大約占工程施工的六成，合理的管理材料和建立材料管理制度是在施工過程中控制成本的關鍵所在。

首先，材料量的管理。在施工之前要進行所需工程料的嚴密預算，初步確定工程施工的全部用料，在施工過程中要嚴格按照預算執行材料的用量，當出現于預算不符合的情況是，要根據實際情況進行合理的調整用料的量，從材料的量上控制成本。

其次，材料的質的管理。針對每一種材料的不同質地，要經過檢測與實際結合，制定出施工過程中所需要的每種材料的質量，選擇與施工要求相適應的材料，有效的避免材料使用的浪費，避免“小材大用”和“大材小用”的現象發生，采取適度原則，控制工程的成本造價。

第三，材料價格的管理。由于供應材料的廠家不同，其產品的定價上也會有一定的差距，在材料廠家的選擇時候，要進行足夠的市場調查，在認真對各個廠的產品價格和質量進行評估后，選擇價位適當的供應商。通過控制材料的價格來控制工程造價是一種最為有效的方式。

第四，合理利用材料采購的時間效應。因為大多總承包的項目工期都較長，規模較大，用量較多，在采購過程中可以分批采購。由于時間不同，各種施工用料的價格在不同時期會呈現不同的價格，采取分批采購的模式可以使在不同時間獲取最低的價格。同時，針對特殊用料，可以根據市場分析情況，對材料價格進行預測，從預測的形式來決定材料的采購時間和數量。

第五，培養合格的材料管理人員。材料管理人員的管理理念至關用料情況，加強對材料的管理是降低工程造價的關鍵環節，材料管理人員的綜合素質和管理方法更是重中之重。合格的材料管理人員會有科學的管理理念和管理方法，通過科學的管理從而節約成本，控制造價。

第六，施工人員素質的培養。針對不同類型的施工人員進行不同程度的教育和培養，是施工人員形成集體榮譽感和團隊意識，在用料時不造成不必要的浪費，節約材料。

第七，建立完善的用料監督機制。由于在施工過程中經常會出現材料不翼而飛的現象，而總承包項目的單位又不能夠經常到施工地點進行實時的用料監督和管理，這就需要在基層設立監督機制和獎懲措施，從而控制材料不翼而飛的現象，避免不必要的浪費。

2.3 合理的將工期、造價、質量融會變通，合理的結合起來。針對一個好的工程施工隊伍，特別是總承包的施工企業，更有條件將三者結合起來，做到工期盡量短、造價盡量低、質量最優。將工期、造價、和質量有機結合起來，形成相互影響、相互促進、相互制約的局面。

從工期和造價的關系來看，工期短勢必減少管理費用、工人的工資開銷、材料損耗所產生的費用等，在較大的工程項目中從細節節約費用是降低工程造價的絕好方法。所謂“不積跬步無以至千里”，小的力量一點點的凝聚必然形成大的力量。縮短工期就是要將每一步驟都相應是縮短，然后達到總工期縮短，這在一定程度上控制的了工程的造價。但是，從某種程度上來看，縮短工期時工程的質量令人擔憂。

從質量與造價的關系來看，工程造價的控制必須將質量和經濟結合起來。所謂質量就是指在在竣工后期施工效果要與施工之前設計的圖紙中的要求一致，符合國家規范。良好的質量體現在交工后的檢測和后期的使用過程，良好的質量是工程獲得收益的保障。在施工過程中，只有將質量放在第一位的工程造價才是最合理工程造價。

從造價對工期和質量的制約因素來看，不合理的造價必將導致工期的無故縮短和質量的下降。工程造價可以科學化降低，但是不能只以縮短工期和降低質量為前提，這樣通過降低工程造價而完成的工程必將后患無窮，降低成本也顯得毫無意義。

工期、造價、質量三者之間是不可分割的，牽一發而動全身，其中一個部分變化了，必然導致其他部分的變化，三者可以說是相互制約相互統一的有機整體。在制定施工計劃和制定工程造價的時候，要把三者的關系結合起來，形成良性循環。

因此，將控制造價和質量、工期有效的結合起來，是工程順利進行的保障，也是服務社會的保障。

3 結算階段控制造價

在結算階段，總承包商面對的不僅僅是業主，還有其他的分包商，結算過程相對復雜，總承包商必須做好一切匯總工作，才能保證結算過程準確無誤。工程的結算階段是控制工程造價的最后一關，應該做好以下幾方面：

第一，認真整理計算資料。在整理結算資料時要查看相關票據的合法性和真實性；工地用料的實際情況；用料的質地和價格；合同文件；與初始設計不同的資料等，針對所有和工程結算有關的資料都要一一進行核對和審查。

第二，在辦理現場簽證時，要按照法律程序辦理。工程簽證作為結算的一個重要過程，關系到業主和施工單位的切身利益，在涉及工程量的變化所需要的簽證時，必須有相關人員審核、現場查看、基建處處長簽發后方可生效。其中由甲方原因造成的施工費用超額投入的項目可以進行簽證。同時，辦理前簽證時必須要產生量化而非定性化或者不明朗的簽證，針對因簽證而造成的費用增減，應準確無誤的進行核實和確定，通過現場簽證亦能控制施工造價。

第三，盡量避免結算審核時出現的問題。在施工結算審核過程中包括在工程量計算方面、套用定額方面、高套錯套定額方面、材料價格方面、工程取費方面、變更簽證方面的等問題，針對這些問題中的具體發生情況要進行合理預防，盡量避免因為施工結算審核不仔細而造成的費用的浪費。

第四，提出明確的解決核算問題的對策，通過有效的應對問題的對策來控制成本，降低工程造價。首先，要制定全面的審核辦法，針對總體審核制定辦法，根據所要審核對象的性質和特點不同來制定審核，使總體審核準確無誤。其次，要針對重點問題制定重點審核計劃，因為重點審核的范圍相對較小，在審核過程中要將審核的對象細化、準確化，從而保證重點問題重點解決。最后，要進行全局的部署，制定綜合審核的辦法，綜合審核可以將重點審核和全面審核進行匯總，再一次進行審核。通過這三種審核每一步都認真仔細完成，來控制工程造價。

4 其他方面控制造價

控制工程造價不僅體現在發包階段、施工階段和結算階段這幾個大的環節，更體現在小的細微之處。在整個動態的工程造價控制過程中，通過細節的把握，達到控制造價的最終目的。在控制工程總承包項目工程造價還應注意以下幾點：

第一，制定綜合的主動的控制造價的方案?？刂圃靸r并非在一件事或者是一個環節做好即可實現總工程造價的控制，而應該樹立全局的觀念，從整個動態發展的過程中控制工程造價。

第二，施工企業要做好造價管理工作。造價管理可謂是整個施工管理的重要組成部分之一，只有管理做到位了，才能在實際工程造價中盡量避免不必要的浪費，從而達到利益最大化。

第三，培養項目負責人和技術人員的全面造價意識。在進行工程造價時，要樹立全面的造價意識，不忽視任何小的細節，將工程造價和施工管理結合起來，改變將造價責任全部落到少數經營人員身上的錯誤觀念。

針對施工總承包項目工程造價的影響因素的各個方面，應該制定和選擇必要的造價程序和手段，在發包是制定周密的計劃、在施工時按照計劃行事、在結算時進行認真負責的審核，并這些基礎上結合能夠影響工程造價的其他因素，從而形成全面、綜合、科學控制造價，將經濟利益和服務社會完美結合。

參考文獻：

篇12

概念項目管理承包（ProjectManagementContract）是目前國際上較為流行的一種項目管理模式。選用該種項目管理模式，項目業主會在項目進行初期，選擇技術力量、工程管理經驗豐富的專業工程公司作為項目的項目管理承包商（ProjectManagementContract），與之簽訂項目管理承包合同。這種模式下，業主僅需對基建管理的關鍵問題進行決策，絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商（PMC）進行。這樣，一方面從事PMC的均是技術和管理優勢的專業工程公司，另一方面專業公司通常與政府職能部門、金融與投資機構有著良好的合作關系，在增強投資方信心上也會起到重要作用。

項目類型對于工藝復雜、設備裝置較多、且業主對這些專業技術不熟悉的項目，引入PMC模式進行專業化項目管理，可保證項目順利實施；對期望以最小人力資源和管理成本完成項目建設的項目業主，引入PMC模式有助于獲得高效、低成本的綜合項目收益；對利用銀行、國外金融機構或出口信貸建設的項目，貸款方會要求用PMC模式確保項目成功，降低貸款風險；在一些缺乏建設項目管理經驗的地區，引入PMC模式可確保項目成功建成，同時可提高這些地區項目管理水平。楊凌示范區供水工程項目屬于第一、二項目適用類型。

項目管理承包商的主要工作內容采用PMC模式對項目建設進行全面管理，項目管理承包商（PMC）的主要工作包括以下幾方面：

1.作為業主的代表，全面協助業主進行項目的管理工作；

2.協助業主確保整個項目的成功建設；

3.確定項目選用的標準規范，負責編制基礎工程設計；

4.編制整個工程招標書，組織評標，并向業主推薦中標人；

5.編制各項費用估處；

6.負責多項目采購服務及部分長期設備訂貨；

7.準備初步設計，并取得政府相關部門的批準；

8.對業主的融資活動提供支持；

9.在項目執行階段，對分包商及詳細工程設計、采購和施工進行管理。同時也包括對開車活動的管理。

優勢通過中興百綠在楊凌供水工程建設項目上的成功實踐，我們發現，與國內現行的傳統建設項目管理模式（基建指揮部模式）相比，PMC模式主要具備如下優勢：

1.可以提高建設期整個項目的管理水平，確保項目成功建設。承擔PMC的工程公司，專業從事水處理工程建設和管理，其項目管理經驗和技術實力均強于項目業主臨時組織的基建指揮部。

2.有利于幫助業主節約項目投資。PMC模式一般從設計開始到運行為止全面介入進行項目管理，從基礎設計開始，就可以本著節約的理念進行控制，從而降低項目采購、施工及后續階段的投資，以達到費用節省的目的。

3.有利于精簡業主方面的建設管理機構。工程建設期間，PMC會針對項目的特點組成適合項目的機構協助業主進行管理工作，業主僅需保留較少人員管理項目，從而使業主精簡機構。這一點為高效、精干的楊凌示范區管委會尤其看重。

4.有利于項目的系統化技術支持和售后服務。楊凌示范區供水工程建設存在著大量的技術、設計、施工、設備、自控、調試、培訓、開車、運營等關鍵環節，僅地下水源地井群的開車、達產過程就存在大量的技術訣竅。專業化的PMC的確免除了業主的大量顧慮。

成功的關鍵因素中興百綠在楊凌示范區城市基礎設施供水工程建設項目中引入項目承包（PMC）模式時，尤其關注以下幾個基本關鍵因素：

1.高效率的團隊：需要組建由有豐富工程管理經驗的人才和專業技術人員組成的高素質、高效率的項目管理承包團隊，并在項目運作過程中，不斷根據工程實際情況調整、完善、充實各類人員。

2.有效的界面管理：采用PMC的項目通常是大型綜合項目，需要有效處理業主、承包商、設計方、供貨方等多方面的關系。PMC通過界面管理程序確認相關各方面的界面關系、信息資料傳遞方式、各自的責任以及各界面的工作程序，并根據項目進展情況不斷檢查、確認和更新。

篇13

一、 投標書的內容是否可以改變

在國際金融機構貸款項目的招標過程中，在開標后一般不允許對投標書做出任何實質性改變。世界銀行《采購指南》中明確規定：在開標后對投標書進行澄清的過程中，業主不應要求投標人修改其投標書，也不應允許投標人在開標之后改變其投標書的實質性內容或投標價格。盡管有此類規定，但在標前談判過程中，業主錯誤理解銀行的規定或濫用權力以獲取額外利益的情況卻屢屢發生。

案例一：C公司在D國某水利工程投標時，由于時間倉促，未能獲得招標文件中要求填報的包括設備、人工、材料、海運等相關報價的基礎價格指數。在標前談判時，作為政府部門的業主聲稱：由于C公司自身的原因造成基礎價格指數缺失，視為已放棄在合同期內享受價格調整的權利，并要求C公司對此予以確認。由于D國是世界上最不發達國家之一，物價連年飛漲，加之該項目規模大、工期長，如承包商得不到合同價格調整機制的保護，合同價格中以當地幣支付的部分將受通貨膨脹的影響而嚴重貶值。為此，C公司在標前談判過程中言辭懇切地陳述了在投標階段未能及時獲得價格指數的原因，并抄報了作為項目投資方的世界銀行。銀行的主管官員在給業主的函件中明確指出：“盡管投標人未能按招標文件的要求提供價格指數，但因此剝奪其價格調整的權利是不公平的，應給予機會令其補報。”C公司因此有機會在標前談判期間補報了價格指數，僅此一項，就避免了數百萬美元的可能損失。

工期談判也是標前談判的重要內容之一。一般情況下，業主在談判時會要求投標人重申其施工機械的配備、物資采購、人員進場計劃及施工設施的修建、擬采用的施工方法和技術措施的適用性和充分性等等，以確保合同工期的實現。投標人如無成熟的經驗和充分的證據證明自己擬投入的設備及采取的措施是適當的，就可能為了得標而屈就于業主的要求，貿然承諾增加設備及其他資源的投入，甚至接受實質上縮短了的工期。

案例二：在世界銀行貸款建設的E國某工程項目的投標過程中，F公司作為評標后的最低標受邀與業主進行標前談判。在談判過程中，業主拋出了一個與招標文件迥然相異的關鍵工期表（Key Dates），并威脅投標人必須給出“令業主滿意的答復”，否則就終止談判。初看來，在修改后的關鍵工期表中，總工期由招標文件中的1200天延長為1400天，但工程實施過程中的幾個關鍵階段（即與誤期損害賠償相關）的工期卻分別提前了60―180天。如果接受這個條件，不僅意味著承包商在施工過程中必須加大資源投入以加快進度，而且在工程的中期就要承擔高額誤期損害賠償的風險（招標文件規定，如果承包商在施工過程中無法滿足某個關鍵工期所要求的形象進度，承包商就應支付相應的誤期損害賠償費）。據事后了解，業主之所以這么做，是由于他委托的咨詢公司拖延了評標時間，因此欲將損失的時間轉嫁到承包商頭上。盡管這一要求違背了世界銀行“采購指南”的相關規定，但由于F公司曾長期在該國從事承包業務，自以為占盡了天時、地利、人和之便，因此在工期問題上抱有僥幸心理，在幾乎沒有任何抗爭的情況下接受了工期的重大改變，并與業主簽署了相應的合同補充文件，給工程的順利實施造成了極大的隱患。

這里值得討論的問題是，在標前談判過程中，尤其是在激烈競爭的背景下，業主以中止談判相威脅，要求投標人接受超出招標文件要求及投標書承諾的實質性內容時，投標人應當采取什么樣的對策呢？在實踐中，由于工程項目的背景、工程所在國的政治、社會、法律及經濟環境，為項目提供貸款的金融機構對招標評標過程的監管力度及投標人在技術、經驗、價格、公共關系等方面擁有的比較優勢各不相同，因此不可能找到一帖致勝的萬應靈藥。投標人應根據自身對項目的預期及得標對本企業具有的現實和長遠意義綜合各方面的情況進行權衡，以制訂相應的談判策略。即使投標人認為業主的要求是可以接受的，也應向業主提出相應的對價（consider-ation）要求（例如較為優惠的支付條件，業主向投標人提供某些方面的便利等）。如前所述，對于世界銀行或其他大型國際金融機構的貸款項目，如果業主要求超出了該機構采購指南的規定范圍，投標人可直接向該機構提出交涉。如果業主沒有正當理由而終止談判，轉而與其他評標價較高的投標人談判并授標，那么評標后最低標的投標人可向業主提出異議，并可向貸款機構投訴，以求得到一個公平合理的結果。

二、價格是否可以談判

在標前談判過程中，價格是否可以談判呢？這是一個非常敏感的話題，也是業主和投標人共同關心的問題。如上節所述，這一問題的答案一般情況下是否定的。

在國際承包工程的投標過程中，投標人的報價是投標書的核心組成部分。它既是投標人競爭能力的重要體現，也是評標過程中被關注的焦點。在開標后的澄清問題及標前談判過程中，與投標價格相關的問題一般出現在以下幾個方面：

1.算術錯誤

報價中出現算術錯誤有兩種可能：一種是疏忽所致；另一種可能是投標人為開標時能夠先聲奪人而有意所為。無論何種原因造成，業主均可在評標過程中予以修正，并要求投標人書面確認。如果投標人拒絕修正，則可能導致業主索賠投標保函的情況發生，投標人也因此失去中標的機會。當然，投標人出于某種原因有意放棄則另當別論。

2.不平衡報價

在國際工程實踐中，不平衡報價作為一種報價策略被承包商廣泛采用。不平衡報價一般有兩種表現形式：第一種是將那些必定發生的工作項目的內容填報較高的價格，而將那些發生可能性不大的工作項目填報較低的價格以增加承包商的收益水平；第二種形式是將那些在前期發生的預備性和一般性工作項目（Preliminary & General Items）填報較高的價格，而對后期實施的項目填報較低的價格，以有利于承包商的資金周轉。在標前談判過程中，業主往往會要求投標人對其報價的不平衡性做出解釋。

對于第一種情況，業主會要求投標人對那些被認為是明顯偏高或明顯偏低的項目單價（或單項包干價）提交單價分析（Break Down）。如果投標人能夠對此做出令人信服的解釋，比如說有閑置的設備，有現成的臨時設施或可供利用的庫存材料，或擁有特別優惠的采購渠道，或擬采用的施工工藝可使相關的單項工程的成本大幅度降低等等，業主一般不會在此類問題上過分計較。雖然目前大多數國際金融機構都未將不平衡報價列為廢標的理由，但如果個別單項工程的成本在整個工程項目中所占比重較大，其投標價嚴重背離市場價格，而投標人又無法自圓其說時，不排除業主以投標人未正確理解招標文件的內容為由判定投標書“未做出實質性響應”。

對于第二種情況，如果價格分布的不平衡表現出嚴重的頭重腳輕，業主在評標過程中也可能將所有投標人的報價按預計的付款進度折算為同一時點的現值，將不平衡報價可能給業主帶來的建設成本增加計入投標人的評標價，從而在客觀上削弱不平衡報價者的價格競爭優勢。此外，業主還可能在標前談判過程中要求投標人提高履約保函的比例，以保護業主的利益。盡管這種做法有違世界銀行貸款采購手冊的相關規定，但對于非世界銀行貸款項目或政府出資項目，業主方完全可能提出此類要求。

案例三：在某國際金融機構資助的G國的一個工程項目的開標過程中，H公司的報價僅相當于業主標底的60%，且評標后仍為最低價。雖然H公司的報價對業主具有較大的吸引力，但業主擔心該公司因價格過低可能在履約過程中出現問題，因此在決定是否向該公司授標時頗費躊躇。在標前談判過程中，H公司陳述了自已的經驗優勢和報價低于其他投標人的原因，同時認為業主的標底編制得不合理，不能作為評估價格的依據。業主就此請示貸款銀行，提出了如下兩個問題：

（1）根據銀行的工程采購程序，標底是否可以作為評標的依據？

（2）如果投標人的標價偏低，中標后不能正常履約，業主如何防范由此產生的風險？

銀行主管項目的官員對此做出了明確答復：

（1）在招標過程中設置的標底僅作為業主方的概算參考，而不能作為評標的依據；超過標底某一百分比就作為廢標的作法不符合銀行“采購指南”的規定；

（2）如果中標價過低可能給業主帶來履約風險的話，業主可在標前談判中要求投標人提高履約保證金的比例，作為對業主的進一步保障。

對于投標人來說，當這種情況出現時，他可根據前述的相關因素對談判形勢做出綜合判斷，決定是否接受業主的要求。一般來說，如投標人對自身的履約能力有充分把握，且享有良好商業信譽的話，履約保函比例的有限提高并非不可接受。

3.降價

在開標前夕臨時決定降低投標價格是國際承包工程投標過程中的一種常見情況。雖然降價的方式多種多樣，但在評標過程中，評標機構一般從有利于業主利益的角度計算降價的結果。比如，投標人在投標降價函中籠統宣稱將投標總價降低某一百分比，在標前談判過程中，業主就可能要求投標人接受這樣的降價結果：即先以投標總價乘以降價百分比得到降價的絕對金額，然后再除以合同凈價（即總標價減去稅金、不可預見費（Contingency），暫定金額（Provi-sional Sum）等）。這樣一來，在以后的合同履行過程中所執行的實際降價百分比將高于投標降價函中所承諾的百分比。為防止此類情況發生，投標人在降價函中最好述明降價的對象，如僅限于計量工程(measured work)等。

4.全部投標高于業主預算

當開標結果全部高出業主預算時，業主將面臨如下兩種選擇：一是重新招標，二是與最低標的投標人進行談判。

盡管世界銀行不允許在開標之后改變投標書的實質性內容或投標價格，但當所有合格投標書的標價都大大超過業主的標前費用估算，且業主出于時間或其他方面的考慮，不愿重新招標時，世界銀行容許業主與最低評標價的投標人進行談判，以嘗試通過調整合同范圍或重新分配風險和責任的途徑來換取合同的簽訂。但此類做法要事先征得銀行的同意。

三、關于額外利益

在標前談判過程中，投標人為了增加勝算的把握，往往會向業主做出提供優惠條件的承諾。

案例四：某100KM鋼芯鋁線的輸電線招標。招標文件規定鋁的純度不得低于95%。評標結束后，業主欲將合同授予評標后第二最低標的投標人。雖然該投標人的評標價比最低標高出3%,但由于其所報鋁線的純度為97%，業主認為其價格高出的部分可以被減少的輸電損失所抵消。然而，銀行方面卻對此提出了異議，其理由是招標文件只規定了對純度的最低要求，而沒有規定對較高純度的評標標準。銀行認為，在招標文件中缺乏具體規定，對超過最低標準的參數缺乏評標權重的情況下，滿足和超過最低標準的投標人應受到同等對待，超過招標文件要求的最低標準而帶給業主的額外利益在評標時不應考慮，因此合同仍應授予評標價最低的投標人。

與此類似的例子還有被視為開創我國國際競爭性招標及監理制度先河的魯布格水電站。當時參與競標的外國公司也曾爭相向中方業主承諾額外的優惠條件，諸如工程完工后免費贈送下場設備，免費培訓人員甚至提供銀行信貸等。由于這些條件超出了招標文件的要求范圍，因此在評標過程中均未被考慮。