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在上海電信運營商歷年的發展規劃內容中，對外部發展環境的分析都是重要的基礎性內容，而環境的變化在很大程度上受到政府及相關部門產業政策的影響，同時，公司的整體和業務發展也在一定程度上受到政府及相關部門、行業發展方向的影響，由此來看，各級政府及部門的發展規劃和產業規劃無疑具有很大的可借鑒和參考性。

一、政府及相關部門“十二五”規劃前期內容的發現點

國家“十二五”規劃和上海市“十二五”規劃主要關注的是宏觀的經濟社會發展的問題，規劃內容的執行和推進會影響產業的發展和企業的經營環境。工業和信息化部“十二五”規劃里電信業“十二五”規劃是針對電信行業發展制定的規劃，是在政府整體規劃指導下的分行業整體規劃。除了關注政府整體規劃里的宏觀問題外，電信業“十二五”規劃更側重于關注電信行業自身的健康和持續發展。從前期政府和行業“十二五”規劃相關工作和內容的公開情況來看，對上海電信運營商而言，有以下幾點需要特別關注：

1．政府“十二五”規劃工作啟動之初正值金融危機對我國經濟和上海經濟產生重大負面影響之時，編制之時則是金融危機影響趨減、國家和地方宏觀調控政策效果顯現之際，應把政府對宏觀經濟走向的判斷和調控方向及對行業未來發展的設計作為判斷行業所處發展環境的重要依據，順應時勢，借勢發展。

2．在政府層面“十一五”規劃內容和規劃期內的歷次政府工作報告中，創新都占據重要位置。結合“十二五”規劃的前期進展情況來看，“以增強自主創新能力，培育戰略性新型產業為重點，推動產業結構優化升級”將是“十二五”規劃期內的戰略性任務。TD-SCDMA和TD-LTE作為國家自主創新技術的典范，在“十二五”規劃期內將繼續受到政府和相關部門的極大重視并得到政策傾斜，這對建設和運營TD網絡的中國移動來說繼續是一種政策優勢。

3．黨的“十七大”提出“五化并舉”、“兩化融合”。“十二五”規劃期將成為“兩化融合”推進的重要時期，政府規劃中必然有所體現，工業和信息化部的規劃中也會有所側重，城市信息化、農村信息化將會有新的發展。

4．三網融合將是通信信息產業“十二五”規劃的重點，也是國務院再次申明的重點。三網融合的主要工作都落在“十二五”規劃期內，必然會成為工業和信息化部“十二五”規劃的重要內容。上海電信運營商在編制“十二五”規劃時，要緊跟工業和信息化部的相關內容，做出合理判斷并及早地思考應對方案。

5．在2009年7月工業和信息化部印發的《關于公布中國電信業“十二五”規劃前期預研重點研究課題的通告》，首次列入了“現階段我國對外開放政策及若干重點增值業務開放可行性分析”課題，這意味著在“十二五”規劃期內，我國電信業有著對外開放的可能性。上海電信運營商的“十二五”規劃中必須考慮這種開放的可能性及開放后對上海電信運營商可能造成的影響并進行提前布局，促進增值業務持續成長。

二、政府及相關部門“十二五”規劃內容和編制方法的借鑒

從全國各種類型規劃的層級來看，從宏觀到中觀到微觀主要包括三方面的規劃：一是國家規劃和地方發展規劃；二是行業規劃，主要是國家各部委及地方行業管理機構針對行業未來發展制定的規劃；三是企業發展規劃，是企業就自身未來發展制定的規劃。

從各層級規劃內容之間的指導和影響來看，國家發展規劃指導地方發展規劃和行業發展規劃并影響企業發展規劃，行業發展規劃指導企業發展規劃，地方發展規劃影響企業發展規劃。國家和地方發展規劃會影響企業經營所處的宏觀經濟和社會環境，行業發展規劃會影響企業所處的行業發展環境。企業在進行規劃時，必須充分考慮宏觀經濟和社會環境以及行業發展、技術進步在未來的變化與發展。

在規劃的方法上，國家發展規劃、地方發展規劃和行業發展規劃也有一些做法值得企業借鑒：

1．規劃編制要有準備。規劃是一項復雜的系統工程，要做好相應的準備工作，包括制定詳細而完備的編制計劃、對規劃中重大問題的前期調研和研究。

2．規劃內容要具前瞻。要加強規劃內容的前瞻性，立足企業當前發展情況，把握環境未來發展趨勢，制定企業未來的發展之道。

3．規劃成果要可操作。規劃的目的在于指導未來發展，關鍵是可以實施、能夠操作，因此在規劃過程中要摸清楚企業各方面的能力與潛力，以制定出確實有效的措施，同時也要充分聽取和融入各方面的意見，以形成對規劃的共識，共同推動規劃成果的落地和執行。

4．規劃實施要重評估。在規劃實施的過程中，需要對規劃的實際執行情況進行定期評估，適時根據環境的變化和公司發展的情況調整規劃的內容，確保公司的可持續發展。

三、對上海電信運營商“十二五”規劃的提升設想

目前，國家的宏觀經濟已經由高速增長期轉入結構調整期，中國的電信行業整體也由高速發展階段轉入穩定發展階段，上海電信運營商應該適時思考與調整未來“十二五”規劃的目標導向和結構體系，以提升規劃的質量，更好地適應和引領公司未來的發展。

1．規劃目標從收入導向轉向收入、利潤雙導向。在電信行業新的發展階段，相比于收入來講，利潤具有更為重要的意義。因此，上海電信運營商在編制“十二五”規劃時，要從原來單純的收入目標導向轉向收入、利潤雙目標導向，重構發展模型和發展路徑，才能確保企業的健康、可持續發展。

2．規劃結構體系從全面的結構體系轉向重點突出的結構體系。在行業進入穩定發展時期后，企業的發展更需要重點突出、任務明確。因此，“十二五”規劃需要調整原先“大而全”的規劃結構體系，在明確未來的發展目標和方向后，突出公司未來幾年持續發展所需完成的各項重點工作內容，并進行有側重和針對性的資源保障，確保發展目標的實現。

參考文獻：

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一、全面預算管理概述

（一）全面預算管理界定

企業預算實際是一種系統的財務管理方法，可以對企業的財務、人力資源、物力資源等進行有效分配，從而可以更好地實現企業的戰略發展目標。企業也可以利用預算有效地對戰略目標的實施過程和進度進行實時監控，有利于控制企業的財務收支平衡，并進一步對企業未來的現金流量以及經營效益進行預測。全面預算管理則是對企業未來的某一特定時間內的經營狀況（通常在一年以內或者企業一個季度內的所有生產和經營活動的財務收支狀況）進行合理反映。從而有效地實現企業的戰略目標，以進一步為企業未來的發展提供戰略奮斗目標，進而可以為企業的目標利潤制定合理的作業指標，以一個時期的銷售預測為起點，進一步對企業的現金收支情況和生產成本狀況等信息制定預計損益表、預計的資產負債表和現金流量表等，以正確的反映企業未來發展的財務狀況和經營效益[1]。

（二）全面預算管理的特點

1.全面化

全面預算管理涵蓋了企業的經營狀況、財務運用狀況、未來投資效益等企業幾乎所涉及的全部內容，并涉及企業運營的多個部門，從業務發展部門到財務部門再到投資管理部門等幾乎包含了整個企業的管理系統。因此從系統性的發展特征來說，全面預算管理中每一項預算的構成都有著千絲萬縷的關系，通過環環相扣的特征，按照一定順序在編制預算的基礎上連成一體。包括業務、財務和專項預算，它們相互促進、相互影響，并形成一個全面性的統一的整體。

2.全員化

全員性的特征主要是指在企業實施全面預算管理時需要所有管理人員的共同參與。全面預算管理的實施不再把財務管理歸結到單一財務部門的身上，而是需要企業對多個預算的目標進行分層，讓每一個公司成員都樹立起財務管理意識，這需要企業各個部門同財務部門一起對企業各項資源進行合理分配。這也有利于企業財務運作的透明化和程序化。

3.全程化

全面預算管理的全程化特征主要是指，企業在實施全面預算管理時所需要工作的項目不再只是停留在預算編制和預算目標的下達上，而是增加了企業對預算執行力度的監控，對預算運行合理的分析以及對預算實施的考核和評價上。因此全面預算管理可以有效引導企業未來的戰略經營活動，通過預算的執行監控可以迅速地查找執行過程中容易產生的問題，并利用預算考核的形式，確保企業的經營計劃可以順利進行。

二、全面預算管理與房地產企業財務戰略發展的關系

企業發展戰略通常是指企業對未來發展的總目標和總任務的制定，是企業為了可持續化的運營和發展，對當前的經營狀況和企業的資源占有實際等各種影響企業未來發展的要素進行充分的估計，并根據預算的數據，所確定的一系列的行動目標和未來發展規劃。主要內容包括企業未來經營領域變化、市場發展狀況、自身競爭優勢、發展成果和未來行動的戰略等。而企業財務發展戰略則是企業各項發展目標實現的基礎，有利于全面的掌握企業資金流動的過程，確保戰略規劃的有效性、可實施性和長期性。因此企業為了適應未來經濟發展的趨勢，就不得不對起到基礎性的財務管理進行預算規劃。所以說財務預算的實施對企業戰略目標的制定具有非常重大的影響作用。

（一）財務戰略目標是全面預算的出發點

全面預算管理要以企業的財務戰略目標為出發點，為企業未來發展戰略提供合理的財務預算計劃，以保障企業擁有足夠的資金支持戰略目標的實現。企業的戰略管理始終占據企業發展的核心地位，企業內部任何運營系統都要在戰略目標的基礎之上合理的運行，并且內部的各個系統都要盡可能的服從和服務于戰略發展的需要。對于全面預算管理來說也不例外，缺乏戰略引導性的財務預算就好比失去靈魂，不能從根本上提升企業的核心競爭力。

（二）全面預算管理是實現戰略計劃的手段

全面的預算管理是企業財務管理中所運用的一項科學性的財務控制模式，是實現企業未來發展目標的重要手段，尤其對企業短期發展目標的實現更具有現實的促進作用。全面預算管理是一種具有科學性、系統性、程序性的財務管理手段，可以有效地對企業的經營目標進行事先安排和計劃，實現企業內部資源的合理配置，最大限度的實現企業的未來戰略發展的意圖。

（三）全面預算管理是戰略目標實現的保障

全面預算管理是一個統一的財務管理系統，與整個企業的業務狀況、資金流向和信息發展等基本要素的構成保持一致。房地產企業在制定未來發展戰略時，必須要以房地產業的市場需求為目標導向，通過全員的有效參與，將企業內部的全部經營活動劃分到一個統一的財務管理體系中。通過預算編制行動來確定企業未來的發展目標和行動計劃。所以企業戰略目標的制定必須要以合理的預算作為支撐，并通過全面預算的發展，保障房地產企業財務戰略的合理運行和實現。

三、全面預算管理在房地產企業財務戰略中的運用

（一）財務戰略實施前的準備工作運用

房地產企業在制定戰略目標時，要根據企業現有的各項發展數據合理地制定未來戰略發展策略。在戰略目標實施之前也要做好充足的事前準備工作。房地產企業的管理者應該堅持企業全局發展的戰略，通過合理的內部咨詢策略的運用，為企業內部全面預算管理的體系建設制定階段性的發展目標和實施流程，努力地將全面預算管理的工作提升到企業財務戰略實施的全局性發展的高度，并積極做好以下幾個方面的工作：合理的分析當前企業內部出現的財務預算管理的缺陷，并根據存在的問題，提出有效解決的對策；根據企業財務戰略的發展規劃制定全面預算管理的有效執行框架；科學的、細致的對全面預算管理的實施流程進行規劃，并通過企業制度的完善保障全面預算管理的有效實施；充分認識到財務預算管理實施過程中可能出現的問題和阻力，調動企業內部的一切積極力量實施全面的預算管理體系；房地產企業要根據未來財務戰略發展目標，制定以全面預算管理為核心的企業財務管理體系，通過財務管理人員素質的培養和提升，保障全面預算的合理運行。

（二）房地產企業財務戰略實施的流程

房地產企業實施財務戰略發展的目標可以有效地保障企業經濟效益的發展。而全面預算管理模式的運用則是企業財務戰略實施的重要保證。財務戰略的實施是企業財務戰略管理的重要組成部分，需要企業各個部門共同支撐的統一體系，具體的實施流程如下所示：

1.財務戰略目標的確定

財務戰略目標是房地產企業財務管理目標的細致化的體現，是企業財務戰略規劃、財務戰略制定以及財務戰略運行的首要前提。合理的財務戰略目標制定可以為企業財務管理指明未來發展的方向，并有效地對企業未來財務管理工作進行指導，對企業的可持續發展提供戰略支撐力量。

2.財務中期計劃制定

財務的中期戰略計劃制定，通常是指在企業未來發展的長期計劃和總體計劃實施之間的計劃。在時間上，企業短期財務發展計劃通常在1-3年之間；在內容上，比短期計劃的行動方案更具有全面性，如果財務戰略實施的跨度不是很長，那么所指的企業財務中期計劃就是指企業發展的年度計劃。

3.行動方案的制定和全面預算的編制

制定行動方案的過程就是對企業財務發展戰略不斷細化的過程，是企業某一項財務計劃實施的具體安排。全面預算編制的實施主要是指企業通過貨幣和資金的數量的構成對企業一定時期內的經營和生產活動的成果所進行的預算，全面預算主要包括企業的業務預算、財務預算、戰略預算等多方面的內容，涉及企業發展的各個部門。財務預算通常由現金預算和預計利潤表、現金流量表、負債表等方面組成。全面預算使企業的財務戰略實施更具可行化、具體化和定量化。

4.程序確定和戰略宣傳控制

財務戰略實施工作的程序確定是指對某一財務戰略行動所做出的具體的流程安排，企業在實施財務戰略程序時，要根據戰略目標的制定，合理的配置內部的人力、物力和財力等資源。同時要積極地做好財務戰略宣傳工作，將財務戰略目標真正的付諸實踐，將財務戰略進行層層分解真正地落實到內部各個管理部門和全體工作人員的工作中。并在財務戰略的實施過程中對財務戰略的執行狀況進行合理監控，利用全面財務預算的編制的控制分析策略，讓企業財務戰略始終沿著正確的軌道運行。

全面預算管理對企業財務戰略管理的實施具有強大的推動作用，能對企業的財務戰略發展進行全方面地控制。因此房地產企業要以全面預算管理為企業財務管理的核心，建立科學高效的財務發展戰略和未來經營戰略，從而全面提升企業可持續發展的水平和房地產市場競爭力水平，真正的適應社會主義市場經濟的發展。

參考文獻：

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自2009年下半年以來，我國電子信息產業持續保持恢復性增長態勢，走出了國際金融危機的負面影響，已進入平穩增長階段。

宏觀環境雖企穩向好，但經濟運行中的不確定因素與問題仍然存在，國際市場依然波動起伏，產業尚未完全恢復至國際金融危機前水平。這需要進一步認清產業發展趨勢，把握產業發展重點，立足長遠、超前布局，以期獲得持續穩定的較快增長。

對產業發展趨勢的幾點判斷

仍然是發達國家搶占的戰略制高點

近年來，世界各國紛紛推出了新的電子信息產業發展戰略。美國注重各種智能系統和先進通信技術的發展，并在出臺的經濟刺激計劃中重點關注醫療電子和光伏、光電子等新興信息技術的發展；在歐盟、日本出臺的電子信息產業相關發展戰略中，還特別將物聯網在傳統工業中的應用作為未來發展重點。

IT創新的集成化、融合化特征更顯著

一是信息技術越來越表現為技術群的協同發展，例如以集成電路、網絡技術為代表的信息技術群帶來了通信產業的革命，并已滲透到各個學科和領域。二是技術的綜合集成與交叉融合增大了技術研發難度，需要技術、人才、資金等創新要素的集中投入，企業研發投入大，形成專利多，少數大企業通過核心技術創新形成標準或體系結盟，對后進入企業形成壁壘，進而主導產業發展。

商業模式創新成為產業發展的新引擎

一是IT技術產品服務化。例如云計算將成為未來信息產業最重要的商業模式之一，包括三種模式：基礎設施即服務、軟件即服務和平臺即服務。二是重構產業鏈體系。這種基于終端、網絡、軟件、內容、服務的整合能力日益成為搶占產業發展主導權的關鍵。

跨國公司兼并重組步伐加快

自2009年以來，世界各大IT企業為應對國際金融危機紛紛通過并購重組戰略整合優勢資源，開拓新興市場，實施產品多元化發展策略，從而提升行業地位和自身的競爭力。

在未來5年內，隨著世界經濟的逐步恢復，這種發展態勢仍會繼續，各大跨國IT企業將繼續利用其已有資源積極開展并購，拓展業務領域和市場空間。

綠色IT將成為產業未來發展重點

目前，各國政府紛紛推出綠色IT戰略及未來發展規劃。日本政府在“數字日本創新計劃”中提出要開發和實施無所不在的綠色ICT，加速推動低碳革命；韓國政府在“綠色IT國家戰略”中提出加大研發投入以實現低碳工作環境；歐盟也制定出各種運用ICT實現節能減排的政策框架。

此外，受政府政策的激勵和引導，世界各主要IT公司都在積極設計和改進綠色IT技術。

對產業發展重點的思考

光伏產業

在目前，我國光伏產業面臨四大問題：一是產業投資熱度持續高漲，二是技術裝備與國際先進水平存在差距，三是應用政策體系不完善，四是國際市場競爭加劇。

針對于此，我們可以做出以下應對措施：一要加強產業統籌引導，堅決遏制低水平重復建設；二要加快啟動國內市場，鞏固擴大國外市場；三要推動光伏產業聯盟建設，增強行業合作與自律；四要加大技術研發投入，提高自主創新能力；五要完善標準體系，推動產品認證、監測制度建設。

平板顯示產業

從目前來看，有四大問題制約了我國平板顯示產業的進一步發展：一是產業總體規模相對弱小，二是缺乏核心技術，三是原材料、元器件和專用生產設備等本地化配套能力不足，四是在投融資政策和稅收政策方面需要更多扶持。

針對于此，我們可以做出以下應對措施：一要加強項目管理，推動產業持續健康發展；二要支持自主創新，突破關鍵核心技術；三要推動資源整合，提升產業整體競爭力；四要加強國際合作，提升外資利用水平；五要優化政策環境，在投融資和稅收環節予以更多優惠。

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（二）業績評價機制不健全，導致企業全面預算管理推行效果不佳

業績評價關系著企業的未來發展規劃的實現。對于企業的未來發展而言，如果預算沒有對控制企業的財務狀況和控制企業的支出過去起到促進的作用，那么預算對于企業的發展是阻礙的作用。在企業的規劃當中，責、權、利如果在企業的發展中沒有明確進行規劃，使企業的績效也不能得到明確的規定。如果在預算的年度統計工作當中，只是對預算值與實際的財務支出進行簡單的數值比對，而沒有對預算的實際情況進行系統的定量分析，無法對企業的規劃發展起到積極的推動作用。財務指標是對企業的預算工作全面落實的時候主要估算的指標，而對非財務指標沒有進行很好的核實，對企業發展會產生不利的影響，對企業的工作業績無法進行科學的預算。

二、上述問題的解決措施

（一）提高企業的領導層對于財務預算管理的認知程度

目前企業最高領導層的認識程度決定了財務預算管理的實施力度，因此要讓領導者從企業治理以及企業管理創新的高度來認識財務預算管理。首先要讓領導者重視起來，建立各級預算管理的組織體系，健全從預測、決策到執行、監督、考核，按各級責任層次劃分的責任制，做到權責明確，管理到位。這樣既有利于規范財務預算管理活動，指導財務預算管理的實施并控制經濟活動全過程，又有利于企業財務預算管理控制，管理制度約束和監督、檢查、考核有機結合。其次由領導者親自掛帥、主要職能部門等組成的預算委員會，應制定詳細的規則，規則面前人人平等，預算控制借助規則滲透在業務活動中，從而確保一切活動均為受控，預算執行及變動必須先經批準，按照分權逐級批準規則進行，防止盲目調整。從而保證經濟資源充分利用，企業經營管理水平不斷提高。

（二）發揮企業全面預算管理與企業整體戰略的協同效應

企業整體戰略管理規劃對企業的發展具有至關重要的作用。如果預算沒有對發揮企業全面預算管理起到促進的作用，那么預算對于企業的發展是阻礙的作用。在企業的規劃當中，責、權、利如果在企業的發展中沒有明確進行規劃，使發揮企業全面預算管理也不能得到明確的規定。如果在預算的年度統計工作當中，只是對發揮企業全面預算管理進行簡單的數值比對，而沒有對發揮企業全面預算管理實際情況進行整體的規劃管理分析，無法對發揮企業全面預算管理起到積極的推動作用。只有對企業的預算管理規劃進行全面的分析和管理，才能夠在促進企業的發展的過程中，利用企業全面預算管理和發展的統一性的積極方面，通過系統化的規劃管理，最終實現企業發展效益最大化。

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總體來看，由于目前京津唐地區及環渤海五省區在港口、旅游、制造業、物資能源、交通等方面存在嚴重的無序發展、重復建設和浪費情況，本著統籌資源、不同分工，協調發展的原則，京津唐地區及環渤海五省區的上述行業未來存在著格局重整的必要。

可以設想，在目前的經濟環境中，格局重整的一個重要變化，就是那些占據優勢資源，有較大的市場份額的公司會“強者更強”，在未來的發展中繼續鞏固其地位。

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（一）中小物流企業人才流失嚴重。中小物流企業的人才主要分為兩個層次：基礎崗位工人和管理人才，這兩個層次都存在人才流失嚴重的情況。首先基礎工作崗位由于工作強度和工人的預期差距較大，很多工人在長期的工作中沒有得到實際技能的提升和崗位的提升，他們很容易產生職業倦怠，根據調查，中小物流企業一線員工離職率達到60%。如此高的離職率給企業的人事招聘很大的壓力，尤其是用工高峰期，有的企業甚至強制管理崗位的人員必須要進行一線生產，暫時渡過難關。公司的管理人才是發展的智囊團，是公司長期積累的財富。豐富工作經驗、敏銳觀察市場的高級物流管理人才是獵頭市場競相爭搶的對象，根據調查，大多數的中小物流職業經理受到類似獵頭的工作邀請。尤其是大型物流公司和外企物流公司對他們的吸引力更大，這些企業有著更好的福利待遇和個人成長空間。

（二）中小物流企業人才在職培訓缺失。由于中小物流企業建立現代企業管理制度的時間并不長，很多企業在很多制度方面不健全，如人才的在職培訓制度在很多企業都是空白。在職培訓是提高人才可持續發展的重要途徑。物流概念引入中國的時間并不長，中國物流行業本身存在粗放經營和物流成本較高的問題，物流發展和成本控制還有很大的潛力可挖。中小物流企業的管理人才本身由于學歷不高、管理意識較差，很難跟上當今的企業發展規律。中小物流企業的管理者必須要通過在職學習，學習專業知識，尤其是國外、大型物流企業的先進管理經驗和運作模式，通過學習進而移植到自己工作中去，提高中小物流企業的市場競爭水平。

（三）中小物流企業人才管理模式落后。中小物流企業的人才管理還是原來的思想，還是延續原來的人事行政管理，人力資源管理機構把自己作為一個領導角色來對人才進行管理，管理的項目也比較單一，如考勤、崗位和工資核算、社保管理、檔案和合同管理等，部門沒有現代化人力資源管理的服務意識和人才管理意識，人力資源管理的最大目的是企業人才資源的合理資源配置、人才的發掘培養、定向培養人才等等。

（四）中小物流企業人才管理缺乏人文關懷。中小物流企業由于利益的驅使，沒有重視人才在企業發展中的重要地位。很多企業又是原來企業改制而來，裙帶關系嚴重，家族式管理逐漸顯現弊端。很多中小企業把員工看成企業的附屬品，忽略了員工內心的需求和感受，企業內部逐級之間缺乏交流和溝通，尤其是至上而下的情感溝通，職工沒有歸屬感。

（五）中小物流企業沒有人才規劃。企業發展規劃是發展的燈塔，為企業的未來指明方向。企業發展必須在國家發展規劃、地區經濟發展規劃的框架下進行。中小物流企業順應國家的發展也進行了很多項目的規劃，如設備設施的更新規劃、利潤規劃、營業業績的規劃等等，很多企業卻忽視了人才規劃。沒有各級人才的需求規劃、培訓規劃、補給規劃等等，沒有意識到人才規劃在整個企業未來發展規劃中的重要性。

三、中小物流企業人力資源管理策略

（一）全面關心中小物流企業人才成長。人是情感動物和高級動物，中小物流企業的員工除了經濟外的報酬，更重視情感的交流，良好的工作氛圍、工作環境和狀態給工作的價值在一定程度上能彌補經濟的缺失。中小物流企業在福利待遇與大型企業和外企無法抗衡的時候，主動進行人文關懷、主打親情牌應該是一個不錯的選擇，通過關心職工的工作、生活和成長，給他們更多工作以外的關懷，讓他們對工作充滿自信和期待，與企業的成長共同呼吸。中小物流企業要多舉辦一些集體活動，在活動交流中建立深厚的工作友誼。

（二）建立企業的學習制度和氛圍。學習和讀書是國家進步文明的標志，國家還單獨設置了全國讀書日，很多城市要建設成為書香城市，強調了在職學習在各行各業的重要性。中小物流企業也不例外，從領導和下屬都要重視學習，公司營造良好的學習氛圍，帶動全體工作人員的學習，提升整體素質。如公司開辟自己的報紙、辦黑板報、開展讀書活動、競賽形式來帶動學習。此外，企業還可以送部分有前途的年輕管理人員去國外學習、派遣到國內的高校定向進修專業的學歷學位等等。中小物流企業普遍存在經費有限的情況，領導應該在學習和員工在職培訓方面多增加預算。

（三）完善各項人才管理制度。中小物流企業的人才制度是服務員工，而不是管理員工，除了傳統的公司制度外，如考勤、合同、工作事故等約束型的制度需要修改和完善外，一些主動服務企業員工的制度也要相應得到落實，如員工的獎勵制度，尤其是各方面的獎勵都要跟上，不僅僅是工作中的獎勵，只要對企業有正面意義的工作和個人業績都需要得到獎勵。并且在制定這些制度的時候要主動詢問職工的意見，讓職工加入制度的討論中，讓這些制度的實施做到公開透明，同時有些制度要做好解釋工作，制度的落實需要強制性，要體現制度的嚴肅性。

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江蘇吳中實業股份有限公司形成了以醫藥+化工雙輪驅動，房地產為重要產業，投資為輔的產業發展格局。2015年營收29.2億元、凈利潤0.49億元、加權平均凈資產收益率4.31%；實際控制人為趙唯一等九名自然人。

董事會制度建設日趨完善，運作機制規范。作為有著近17年上市經驗的主板上市公司，公司董事會依據各級監管部門的要求，持續不斷完善了法人治理結構和規范運作。制定了30多項管理制度，明確界定了股東大會、董事會、監事會和經理層的職責、權限及議事程序，為公司治理結構的完善建立了制度保證。用一句形象的話形容，即“董事會決定干什么，總經理層研究怎么干，監事會監督不能干什么。”形成了良好的權力制衡及監督機制。

以股東利益最大化為重要目標，重視市值管理。在“以股東利益最大化”為重要工作目標的前提下，制定了《未來三年（2014-2016）股東回報規劃》，并且連續四年現金分紅比例達30%以上；在市值管理工作上，一方面通過多種形式將公司的產業布局、戰略規劃、經營理念等信息傳遞給投資者，增大了公司的透明度；另一方面當公司股價出現異常波動時，董事會及時對投資者進行善意的警示，特別是在2015年國內資本市場出現劇烈波動的特殊時期，董事會結合監管部門要求，通過維護公司股價穩定的公告，積極推進實際控制人、董、監、高增持公司股份計劃，提升市場信心，穩定公司股價，保護投資者合法權益，為維護資本市場的穩定做出了大量的努力。

董事一直堅持以科學合理的發展戰略目標作為公司未來發展的核心理念，制定了三年發展戰略規劃。董事會根據戰略發展規劃整體部署，依次啟動并順利完成了限制性股票激勵計劃，非公開發行股票計劃以及發行股票及支付現金購買資產并配套募集資金項目。重點專項工作的順利完成，進一步完善了公司法人治理結構，建立健全了公司長期、有效的激勵約束機制，完善了公司薪酬考核體系，促進了公司持續、穩健、快速的發展；擴展了核心醫藥產業的業務規模、提升新藥研發能力，提高公司未來可持續發展能力；通過完成外延式兼并收購，推動公司戰略轉型升級，進入擁有廣闊發展空間的化工行業，不僅使公司產業結構整合成為“醫藥+化工”的雙輪驅動模式，更為公司整體運營能力找到了新的增長點。

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3、公司鼓勵員工向與公司需要相符的方向發展，并輔以技術指導和政策支持。

職業生涯發展規劃主體是員工和公司，分別承擔個人職業生涯計劃和公司職業生涯管理的功能，這兩個主體彼此之間是互動、協調和整合的關系，最終推進職業生涯規劃工作。

一、明確公司的遠景、發展方向及價值觀

明確公司的遠景及發展方向不僅能明確公司未來發展階段中哪些知識和技能對公司是最重要的，公司會為擁有哪些知識技能的人員提供更大的發展空間。同時，員工對公司需要什么樣的人才有較深刻的認知，并將結合自身的具體情況考慮職業發展方向，使自己的努力方向自覺與公司的方向與重點保持一致。

二、明確員工職業生涯規劃

員工是職業生涯規劃的主體，職業生涯規劃是否成功取決于員工職業興趣、資質和技能與員工所從事職業的匹配程度。對此員工未必有充分的認識和把握，這需要公司提供幫助和支持。公司應當通過職業生涯規劃指導工作，使員工對自己的興趣、資質和技能有一個充分的了解和現實的把握，從而理性地選擇職業方向。

實行新員工與主管領導談話制度。新員工入公司后三個月內，由主管

領導負責與新員工談話，主題是幫助新員工根據自己的情況如職業興趣、資質、技能、個人背景分析考慮個人發展方向，大致明確職業發展意向；

三、建立員工發展三條通道

公司 “鼓勵員工專精所長，不同的職務通道有相同和平等之晉升機會”，給員工個人發展以充分的空間。

公司根據工作性質的不同，將職務分為管理、技術和業務三個系列，建立職務三條通道，使從事不同崗位工作的員工均有可持續發展的職業生涯途徑。

管理通道：適用于公司正式任命的各職能、技術、生產、市場管理崗位者，即副部長/副主任級以上管理人員，有助于有管理才能的人員在管理崗位發揮作用，提高公司的管理水平。

技術通道：適用于從事生產、研發、工程服務技術人員及公司各類職能人員。

業務通道：適用于市場部銷售人員。

不同通道、不同級別的人員擁有各自的職權和必要的資源去實現分派的任務。如管理崗位與技術崗位的技術創新人員有明確的職責劃分，管理人員是為技術創新做管理和服務工作；不同級別的專業技術人員解決公司技術創新過程中不同類型的技術問題。

每個員工通過努力工作和才干的增長，都可能獲得職務和任職資格的晉升，以此鼓勵員工專精所長，并對員工成績予以充分的肯定尊重，從而吸引并留住人才，鼓勵其安心在不同崗位上充分發揮個人能力及愛好。技術、管理及業務通道中的同一級別享受同等的基本待遇，薪酬隨著職務的晉升而相應地提高，從物質上對員工價值肯定和激勵。考慮公司需要、員工個人實際情況及職業興趣，員工在不同通道之間有轉換機會，但必須符合各通道相應職務任職條件，并經規定程序評審。

四、具體的制度保障

公司為幫助員工實現職業生涯規劃，并引導員工向與公司需要相符的方向發展，做如下具體制度保障：

1、 建立公司員工職業輔導制度，公司成立員工職業輔導委員會，各部門主要領導（正副職）為成員；人力資源部負責職業輔導委員會的運作，每年召開一至兩次會議，跟蹤督促新員工談話制度及填寫有關表格，建立職業發展檔案，并負責保管與及時更新；部門主要領導為本部門員工職業發展輔導人，如果員工轉換部門或工作崗位，則新部門的領導為輔導人；職業發展輔導人每年必須在本工作年度結束、考核結果確定后，與被輔導員工就個人工作表現與未來發展談話，確定下一步目標與方向。

2、 配合員工職業發展需求的培訓制度

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事實上，在制定江蘇集群的“十二五戰略發展規劃”時，楊占勇就已經把新興產業的創新研發作為戰略重點，而且投資了40億元打造軟件產業“一園三基地”，以軟件與服務外包、兩化融合和云計算等為主要方向。

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2、構建員工與管理層的有效溝通，切實幫助廣大員工解決工作和生活中的實際問題，營造良好的企業文化。

3、增進員工歸屬感與忠誠度，減少流失率。

二、場次與時間：

1、第一場 員工對象：各部門表現優秀員工第一批

時間安排： 1月12日下午14:30-16:30（預計）

2、第二場 員工對象：各部門表現優秀員工第二批

時間安排： 1月13日下午14:30-16:30（預計）

三、地點：佳家店二樓會議室

四、會議人員名單：

1、參會人員：

1.1 老員工

①以公司為家，對公司有深厚感情、見證公司發展的溝通力較好的老員工；

②有帶頭作用或有代表性的優秀青年員工；

1.2新員工

①2020年入職3個月-6個月以內的新員工；

②思想活躍，認真踏實工作，責任心強的；

③溝通能力較好，性格活躍，敢于發表意見的。

2、特邀嘉賓：總經辦領導

3、主持人：人事部主管

4、人員名單的擬定

4.1每場座談會員工參與人數預定為15人；

4.2原則上各部推選名額為2人，由人事部負責收集和核實名單，并公布。

五、座談會議程：

進場準備：座談會現場準備好水果、糖果、茶水等，營造輕松、愉悅的氛圍。與會人員提前5分鐘進場。

第一部分：由主持人說明本次座談會的主題和目的，并提出座談會的要求。介紹參會者。

第二部分：由總經辦領導介紹公司最新經營情況及公司未來發展規劃及方向。

第三部分：邀請老員工為大家介紹公司的發展歷程，以講個人經歷的故事的形式再現公司關鍵發展過程中節點。

第四部分：主持人參照預定題綱，邀請到會員工發言。總經辦領導進行對話，對現場能解答的問題進行解答，對現場不能解答的問題進行登記，并承諾三天內給予答復。

第五部分：征集想法與建議

由工作人員將準備好的便簽發放到每個人手中，參會人員可以在上面書寫自己參會心得或對部門的問題、合理化建議等。稍后收齊交由座談會主持人。

第六部分：總經辦領導總結發言。

第七部分：由主持人進行本次會議的總結。

六、座談會可參考的討論主題：

1、你知道我們公司的企業文化有哪些嗎？

2、你認為公司能經歷這么多年的發展壯大至今，核心競爭力是什么？現狀如何？如何改進？

3、你認為什么樣的員工才是優秀員工？怎樣的主管才是優秀主管？

4、你認為公司有沒有滿足你自己職業的需求或者說目前有什么自己不能解決的問題？需不需要幫助？

5、對薪資和績效機制滿意嗎？有哪些改進意見？

6、大家對公司現在的集體活動有何建議？大家比較想參加什么類型的活動？

7、大家對公司的現行福利知道有哪些？對公司發放福利的方式的建議？有什么改進建議？

七、組織工作：

1、座談會前三天確定參與座談會領導及參會員工名單；

2、座談會前二天與參會員工溝通到位，并告之座談會流程。

3、座談會前一天對會議中需所資料要準備到位。

4、座談會當天的會場布置，橫幅懸掛，音響調試，水果食品擺放到位。

5、座談會當天的會議拍照及會議記錄、會后宣傳。

八、注意事項：

1、前期應充分溝通與會人員的時間、發言準備等，確保會議順利進行；

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