引論：我們?yōu)槟砹?3篇績(jī)效管理體系的優(yōu)化范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時(shí)的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。

篇1

（二）缺乏科學(xué)有效的成本核算機(jī)制

目前，我國大多數(shù)公立醫(yī)院往往重視對(duì)直接成本管理，缺乏對(duì)間接成本的管理，重視事后成本管理，忽略對(duì)事前成本進(jìn)行分析，從而導(dǎo)致了業(yè)務(wù)科室成本在醫(yī)院里占據(jù)著整個(gè)成本管理的主要地位。現(xiàn)行醫(yī)院主要是實(shí)行獎(jiǎng)金分配形式，這種簡(jiǎn)單的分配形式容易忽視對(duì)其職能部門的管理成本，這使得績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)依據(jù)。

（三）薪酬制度對(duì)外缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)內(nèi)缺乏公平性。

績(jī)效管理理論說明，績(jī)效管理的結(jié)果不應(yīng)該只是以工種和資歷作為分配的主要指標(biāo)，也應(yīng)該把薪酬體系中的動(dòng)態(tài)工資部分作為重要指標(biāo)。但是我國公立醫(yī)院實(shí)行的是傳統(tǒng)的等級(jí)工資制，這種工資制不能真正反映出醫(yī)務(wù)人員的能力、業(yè)績(jī)、貢獻(xiàn)，起不到應(yīng)有的激勵(lì)作用。因?yàn)榇嬖谥骄峙涞默F(xiàn)象，再加上工資體制的僵化和工資標(biāo)準(zhǔn)的低水平，極易造成大量?jī)?yōu)秀人才的流失和整體的工資效率低下。

針對(duì)上述問題，公立醫(yī)院應(yīng)該建立合理的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)及薪酬分配體系，最大限度的激勵(lì)醫(yī)務(wù)人員的工作能力，提高公立醫(yī)院的服務(wù)水平。

（一）建立科學(xué)的考核體系

優(yōu)化管理體系首要任務(wù)是建立一個(gè)制度化、程序化、系統(tǒng)化的績(jī)效考核體系。制度化—考核制度要公開、透明、穩(wěn)定，考核要定期進(jìn)行;程序化—執(zhí)行考核要按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，有章可循，遵循一定的流程，防止暗箱操作或領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人化評(píng)定;系統(tǒng)化—績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)要科學(xué)、系統(tǒng)、全面。

（二）以平衡計(jì)分卡構(gòu)建績(jī)效管理系統(tǒng)

公立醫(yī)院是非營(yíng)利和公益的醫(yī)院，建立績(jī)效管理體系時(shí)要注意考慮到非財(cái)務(wù)性指標(biāo)，包括社會(huì)效益、 醫(yī)療品質(zhì)、病人滿意度、 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等。 這些指標(biāo)比盈利指標(biāo)更能體現(xiàn)醫(yī)院的公益性和成長(zhǎng)前景。平衡記分卡是績(jī)效管理體系中一個(gè)十分重要的評(píng)價(jià)體系，它主要從顧客、財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)和社會(huì)效益五個(gè)層面來評(píng)估，因此公立醫(yī)院構(gòu)建績(jī)效管理系統(tǒng)時(shí)應(yīng)以平衡計(jì)分卡構(gòu)建績(jī)效管理系統(tǒng)，評(píng)價(jià)指標(biāo)可以根據(jù)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略在五個(gè)層面賦予不同的權(quán)重。以“社會(huì)公益”和“ 達(dá)成組織使命和目標(biāo)” 為原則，根據(jù)醫(yī)院的總體戰(zhàn)略和階段性目標(biāo)，合理確立各層面權(quán)重以過程管理為保證，覆蓋管理全程。

（三）應(yīng)當(dāng)以質(zhì)量和社會(huì)效益為根本實(shí)施績(jī)效考核分配制度。

新醫(yī)改《意見》別提出對(duì)醫(yī)務(wù)人員實(shí)行“以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績(jī)效考核和和崗位績(jī)效工資制度”。醫(yī)院應(yīng)該調(diào)動(dòng)醫(yī)護(hù)人員的積極性，把醫(yī)護(hù)人員的能力、貢獻(xiàn)和工作量進(jìn)行綜合考慮，作為評(píng)定綜合績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)要營(yíng)造優(yōu)秀醫(yī)院文化，把績(jī)效作為核心價(jià)值觀導(dǎo)向，建立以績(jī)效為特征的優(yōu)秀醫(yī)院文化。為醫(yī)院提供長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制，最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略。公立醫(yī)院應(yīng)使績(jī)效管理作為醫(yī)院發(fā)展的核心動(dòng)力，通過運(yùn)用創(chuàng)新的制度，對(duì)員工及其部門進(jìn)行有效的工作考核，來進(jìn)行薪酬的合理分配。要提高醫(yī)護(hù)人員的薪酬，尤其是年輕醫(yī)護(hù)人員的薪酬。建立科學(xué)的考核機(jī)制，將質(zhì)量和公益效果作為科學(xué)考核的根本。把資金更多的用于“簡(jiǎn)單再生產(chǎn)”，資金的來源有醫(yī)療收入和政府給予的免稅、藥品加價(jià)等。

（五）完善成本核算機(jī)制

成本核算關(guān)系到整個(gè)醫(yī)院的效率和資本運(yùn)作，是醫(yī)院績(jī)效管理的重要部分。首先要做好成本核算的基礎(chǔ)工作。為了便于數(shù)據(jù)處理，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一科室代碼。并采取內(nèi)部結(jié)算的形式進(jìn)行管理和成本核算。對(duì)各科室物資的流動(dòng)和相互提供的勞務(wù)采取內(nèi)部結(jié)算的方式。其次，應(yīng)當(dāng)在財(cái)務(wù)成本上積極推行全成本核算方式。將全部成本項(xiàng)目進(jìn)行核算，如所有科室所消耗的活勞動(dòng)和物化勞動(dòng)。最后要加強(qiáng)醫(yī)院職工對(duì)績(jī)效成本核算的管理意識(shí)。使醫(yī)院醫(yī)護(hù)人員及全體管理人員意識(shí)到醫(yī)院管理的重要內(nèi)容之一便是實(shí)施全成本核算，這是涉及醫(yī)院及工作人員切身利益的機(jī)制，因此要充實(shí)財(cái)務(wù)科人員，提高人員的素質(zhì)，做好培訓(xùn)工作。對(duì)各科室應(yīng)配備核算員，專職的或者兼職的，搞好成本核算與管理工作，組成科室醫(yī)院兩級(jí)核算網(wǎng)。

（四）醫(yī)院管理去行政化，建立新型的監(jiān)管關(guān)系。

政府作為公立醫(yī)院的監(jiān)管機(jī)構(gòu)應(yīng)該進(jìn)一步明確職責(zé)，把政府宏觀調(diào)控和市場(chǎng)機(jī)制進(jìn)行有效結(jié)合，進(jìn)一步區(qū)分宏觀管理醫(yī)院與醫(yī)院自主管理。具體而言，政府醫(yī)療衛(wèi)生管理機(jī)構(gòu)應(yīng)該綜合運(yùn)用行政法律和經(jīng)濟(jì)等有效手段管理和引導(dǎo)醫(yī)療服務(wù)市場(chǎng)，解決好例如醫(yī)療與行政職能不分、醫(yī)療與行政職能錯(cuò)位等弊端；制定不同醫(yī)院不同的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、費(fèi)用、稅收以及不同的政策調(diào)控措施；建立由政府、專業(yè)協(xié)會(huì)與中介機(jī)構(gòu)組成的監(jiān)管機(jī)制，并制定監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)，分類指導(dǎo)，分類管理；要制定發(fā)展衛(wèi)生事業(yè)的中長(zhǎng)期規(guī)劃，提高衛(wèi)生資源的優(yōu)化配置，調(diào)整我國目前衛(wèi)生資源分配不均的現(xiàn)狀，特別要提高偏遠(yuǎn)地區(qū)及農(nóng)村地區(qū)的醫(yī)療設(shè)施醫(yī)療水平，提高疾病預(yù)防的能力。

參考文獻(xiàn):

[1]渠巍.非營(yíng)利性醫(yī)院績(jī)效及薪酬管理研究[D].貴州大學(xué),2006.

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篇2

第一，本辦法以國家及地方有關(guān)法律法規(guī)為依據(jù)，在綜合考慮社會(huì)物價(jià)水平、公司支付能力基礎(chǔ)上，結(jié)合本公司實(shí)際情況，就工資結(jié)構(gòu)組成、工資標(biāo)準(zhǔn)、工資核算方法及其它有關(guān)事項(xiàng)做出相關(guān)規(guī)定。

第二，本辦法適用于公司內(nèi)部根據(jù)職位價(jià)值的高低和職位等級(jí)的不同，而確定工資體系的員工（生產(chǎn)一線員工和部門經(jīng)理、副經(jīng)理等中高層管理人員除外）。

一、職位體系員工薪酬績(jī)效管理辦法

（一）薪酬結(jié)構(gòu)

職位等級(jí)工資制是針對(duì)不同的職位設(shè)立了7個(gè)薪酬結(jié)構(gòu)，21個(gè)薪酬等級(jí)。薪酬的構(gòu)成包括基礎(chǔ)工資、績(jī)效獎(jiǎng)金、工齡工資、津補(bǔ)貼、福利保險(xiǎn)、年終績(jī)效獎(jiǎng)金、特別獎(jiǎng)勵(lì)七個(gè)部分。

（二）薪酬標(biāo)準(zhǔn)

（1）基礎(chǔ)工資：基礎(chǔ)工資是不同職位在組織中相對(duì)價(jià)值的體現(xiàn)，是員工達(dá)到任職資格要求并履行職位職責(zé)所獲得的固定報(bào)酬。工資水平的確定根據(jù)職位評(píng)價(jià)結(jié)果、市場(chǎng)薪酬水平和公司以往的薪酬水平共同確定。

（2）績(jī)效獎(jiǎng)金：每一考核周期內(nèi)（以月度為考核周期），個(gè)人實(shí)得的獎(jiǎng)金根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行核算和調(diào)整，按月進(jìn)行發(fā)放，核算公式見表1、考核分布狀況見表2。

（3）工齡工資：工齡自進(jìn)入本公司之日起，計(jì)算連續(xù)工作時(shí)限；由總公司調(diào)派到本公司工作的人員在總公司工作的工齡連續(xù)計(jì)算；工齡工資按照不同的工齡分別計(jì)算；工齡工資每年1月按標(biāo)準(zhǔn)自動(dòng)調(diào)整；工齡工資的增長(zhǎng)跟績(jī)效考核結(jié)果掛鉤，達(dá)到B以上，可享受工齡工資的調(diào)整，C以下，工齡工資不增長(zhǎng)。

（4）津補(bǔ)貼：交通補(bǔ)貼按照交通補(bǔ)貼管理辦法執(zhí)行；通訊補(bǔ)貼按照崗位進(jìn)行補(bǔ)貼，見表3；住房補(bǔ)貼按住房補(bǔ)貼管理辦法執(zhí)行；社會(huì)保險(xiǎn)及公積金按照國家地方相關(guān)法律法規(guī)執(zhí)行；節(jié)假日費(fèi)用不低于上年發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)；年終績(jī)效獎(jiǎng)金可根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)狀況確定年度獎(jiǎng)金總量，部門根據(jù)職位價(jià)值系數(shù)總和確定各部門年度獎(jiǎng)金總量；部門內(nèi)部根據(jù)員工職位價(jià)值系數(shù)和年度績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)確定員工個(gè)人的年度獎(jiǎng)金，通訊補(bǔ)貼見表3。

（三）入職員工工資確定

原則上，每一職位的初任者從該職位對(duì)應(yīng)的薪酬下限起薪。對(duì)于有一定工作經(jīng)驗(yàn)的任職者，由用人部門根據(jù)對(duì)應(yīng)薪酬等級(jí)的薪酬空間提出工資要求，行政人事部門審核后，經(jīng)分管上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后執(zhí)行。

因公司組織結(jié)構(gòu)薪酬體系調(diào)整，在新舊薪酬方案的對(duì)接中，原任職者轉(zhuǎn)入新的薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，要依據(jù)個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和業(yè)績(jī)等歷史因素，重點(diǎn)參照以往的薪資水平，根據(jù)所在薪酬等級(jí)的薪酬空間確定其在新制度下的工資。若原有工資已經(jīng)超過對(duì)應(yīng)薪酬等級(jí)的薪酬上限，則按照薪酬上限執(zhí)行（或維持當(dāng)前薪酬水平）；若原有工資低于對(duì)應(yīng)薪等的薪酬下限，則按照當(dāng)前的薪酬水平執(zhí)行，同時(shí)約定根據(jù)績(jī)效表現(xiàn)在四個(gè)，績(jī)效周期內(nèi)逐次增長(zhǎng)工資至對(duì)應(yīng)薪等的薪酬下限（績(jī)效考核優(yōu)秀及以上）。

（四）工資調(diào)整

（1）工資調(diào)整方式：職位等級(jí)工資制是以職位價(jià)值為基礎(chǔ)的薪酬體系，等級(jí)制員工的工資，主要根據(jù)其所在職位對(duì)應(yīng)薪酬等級(jí)的薪酬空間來確定。工資的調(diào)整分為調(diào)職和調(diào)整薪級(jí)兩類。調(diào)職是指在員工任職職位調(diào)整后，以所在職位對(duì)應(yīng)薪酬等級(jí)的薪酬空間來核定工資水平。調(diào)整薪級(jí)是指根據(jù)員工年度的績(jī)效表現(xiàn)，對(duì)部分績(jī)效表現(xiàn)突出或績(jī)效表現(xiàn)未達(dá)標(biāo)的員工，在其所在職位對(duì)應(yīng)的薪等空間內(nèi)上調(diào)或下調(diào)薪級(jí)。

（2）調(diào)整薪級(jí)：薪級(jí)調(diào)整的標(biāo)準(zhǔn)為員工年度內(nèi)各月績(jī)效考核結(jié)果的平均得分，見表4。

（3）薪級(jí)調(diào)整的限制性條件：各部門負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核結(jié)果必須在達(dá)標(biāo)（含）以上，否則該部門員工當(dāng)年不得調(diào)整薪級(jí)；員工個(gè)人年度內(nèi)各月績(jī)效考核的結(jié)果，最多出現(xiàn)一次基本達(dá)標(biāo)且不得有基本達(dá)標(biāo)以下，否則當(dāng)年不得調(diào)整薪級(jí)；在本公司工作未滿一年的員工，當(dāng)年不得調(diào)整薪級(jí)。

（4）工資增幅的限制性條件：適用職位等級(jí)制薪酬的員工，其工資增幅的上限為所在職位對(duì)應(yīng)等的空間上限。某一職位的任職者，如果其工資已達(dá)到所在薪等空間的上限，原則上工資不再增長(zhǎng)，可以考慮職務(wù)晉升。

（五）薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整。行政人事部根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、職位職責(zé)體系或勞動(dòng)力市場(chǎng)供需情況等的變化，借助職位評(píng)價(jià)和市場(chǎng)薪酬調(diào)查等工具，適時(shí)調(diào)整等級(jí)制薪酬結(jié)構(gòu)及相應(yīng)的薪酬水平。

二、一線生產(chǎn)工人績(jī)效薪酬管理辦法

為了提高生產(chǎn)工人的工作積極性，使員工績(jī)效考核結(jié)果能夠與員工的薪酬、獎(jiǎng)懲、晉升、調(diào)遷、退職等相結(jié)合，進(jìn)而保證生產(chǎn)工人的工資發(fā)放更為合理，在企業(yè)內(nèi)部建立良好的薪資激勵(lì)機(jī)制，特制定一線生產(chǎn)工人績(jī)效薪酬管理辦法。

本辦法以國家及地方有關(guān)法律法規(guī)為依據(jù)，綜合考慮社會(huì)物價(jià)水平、公司支付能力以及生產(chǎn)工人工種、工齡等因素的基礎(chǔ)上，結(jié)合本公司實(shí)際情況，就工資結(jié)構(gòu)組成、工資標(biāo)準(zhǔn)、工資核算方法及其他有關(guān)事項(xiàng)做出相關(guān)規(guī)定。

（一）生產(chǎn)工人工資組成

（1）崗位基礎(chǔ)工資：根據(jù)員工所在的崗位而確定的工資。

（2）工齡工資：根據(jù)生產(chǎn)工人在本企業(yè)工作時(shí)間長(zhǎng)短而發(fā)放的工資。

（3）績(jī)效獎(jiǎng)金：根據(jù)生產(chǎn)工人工作任務(wù)完成情況、績(jī)效考核結(jié)果而發(fā)放的工資。

（4）多崗技能津貼：指生產(chǎn)工人除具備本崗位所需技能外，還具備公司其他主產(chǎn)崗位技能，公司根據(jù)生產(chǎn)工人所具備的不同技能，給予其相應(yīng)的多崗技能津貼。

（5）特別崗位津貼：指國家有專門政策或公司特別規(guī)定的少數(shù)人享受的津貼。

（6）加班工資：對(duì)正常工作時(shí)間以外的額外勞動(dòng)所付的報(bào)酬。

（7）年度獎(jiǎng)金：根據(jù)公司年度經(jīng)營(yíng)狀況而發(fā)放的特別獎(jiǎng)勵(lì)。

（二）工資標(biāo)準(zhǔn)

崗位基礎(chǔ)工資根據(jù)一線生產(chǎn)崗位職位價(jià)值評(píng)估結(jié)果進(jìn)行重新調(diào)整，不得低于重慶市最低工資標(biāo)準(zhǔn)，每年隨重慶市最低工資標(biāo)準(zhǔn)遞增。

生產(chǎn)工人的工齡工資計(jì)算方法是以進(jìn)入本公司之日起，計(jì)算連續(xù)工作時(shí)限；由總公司調(diào)派到本公司工作的人員，其在總公司工作的工齡連續(xù)計(jì)算；工齡工資每年1月按標(biāo)準(zhǔn)自動(dòng)調(diào)整；工齡工資的增長(zhǎng)跟績(jī)效考核結(jié)果掛鉤，達(dá)到B以上，可享受工齡工資的調(diào)整，C以下，工齡工資不增長(zhǎng)。

（三）績(jī)效獎(jiǎng)金

（1）生產(chǎn)效能指數(shù)：在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成當(dāng)日班產(chǎn)，生產(chǎn)效能指數(shù)為1；若在規(guī)定時(shí)間內(nèi)提前完成班產(chǎn)并繼續(xù)承擔(dān)生產(chǎn)任務(wù)的，則生產(chǎn)效能指數(shù)增加，總工時(shí)量和完成班產(chǎn)所用工時(shí)量之比為生產(chǎn)效能指數(shù)；若規(guī)定時(shí)間內(nèi)班產(chǎn)任務(wù)沒有完成，班產(chǎn)任務(wù)完成比例為生產(chǎn)效能指數(shù)。

（2）工時(shí)工資標(biāo)準(zhǔn)：不同的生產(chǎn)效能指數(shù)對(duì)應(yīng)不同的工時(shí)工資標(biāo)準(zhǔn)。

（3）生產(chǎn)一線工人的績(jī)效獎(jiǎng)金核算方法：工時(shí)按日結(jié)算，工時(shí)獎(jiǎng)金基數(shù)為工時(shí)數(shù)*工時(shí)工資標(biāo)準(zhǔn)，見表5。

生產(chǎn)一線主產(chǎn)崗位工人月度績(jī)效獎(jiǎng)金總基數(shù)為每日工時(shí)獎(jiǎng)金之和，再根據(jù)員工的績(jī)效考核結(jié)果得出生產(chǎn)一線工人的實(shí)際績(jī)效獎(jiǎng)金；工資固定部分由職位價(jià)值評(píng)估結(jié)果決定，浮動(dòng)部分與對(duì)應(yīng)的生產(chǎn)效能指數(shù)掛鉤；關(guān)聯(lián)崗位績(jī)效獎(jiǎng)金的核算，按非一線生產(chǎn)崗位的其他人員的績(jī)效獎(jiǎng)金浮動(dòng)部分按一定比例與生產(chǎn)掛鉤，按照月度生產(chǎn)效能指數(shù)進(jìn)行核算，根據(jù)其崗位對(duì)應(yīng)的關(guān)聯(lián)范圍（公司、廠、區(qū)、崗位）關(guān)聯(lián)級(jí)別（從高到低五級(jí)劃分）的不同確定關(guān)聯(lián)比例和對(duì)應(yīng)的生產(chǎn)效能指數(shù)，具體的關(guān)聯(lián)范圍、關(guān)聯(lián)比例和生產(chǎn)效能系數(shù)見《重慶凌云管理各級(jí)崗位硬性指標(biāo)考核及與生產(chǎn)管理等級(jí)一覽表試行版》。

（4）輔助管理：因操作者違規(guī)操作導(dǎo)致異常停機(jī)或本人因自身因素沒有完成班產(chǎn)量而產(chǎn)生的時(shí)間，累計(jì)計(jì)入凈可用時(shí)間并不核算加班費(fèi)；因待料、非人為造成的設(shè)備故障等的外部因素導(dǎo)致的異常停機(jī)時(shí)間不計(jì)入凈可用時(shí)間；無主產(chǎn)崗位安排的，安排員工進(jìn)行推箱倒架、翻庫、6S等輔助工作時(shí)，基本工資照常發(fā)放外，另給予工時(shí)補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)6元/小時(shí)發(fā)放，此部分工時(shí)不計(jì)入凈可用時(shí)間；無故不服從安排的，公司將視情節(jié)輕重給予考核；根據(jù)不同產(chǎn)品的返修工序特性不同，產(chǎn)品的返修工時(shí)由現(xiàn)場(chǎng)制造工程師給出返工工藝，精益專員現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)工時(shí)測(cè)算與核定，返修單必須經(jīng)質(zhì)量部檢驗(yàn)簽字后回傳給生產(chǎn)部統(tǒng)計(jì)員核算工資，統(tǒng)計(jì)員以當(dāng)日總工時(shí)量核算效能指數(shù)。

（四）績(jī)效考核。每日根據(jù)部門工作行為準(zhǔn)則加減分項(xiàng)進(jìn)行績(jī)效考核，考核最終結(jié)果與效能指數(shù)得出的日績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤；每日生產(chǎn)一線工人的考核標(biāo)準(zhǔn)以100分為基準(zhǔn)，通過每日加分項(xiàng)與減分項(xiàng)的最終分值核算出當(dāng)日的績(jī)效得分。

（五）新員工工資標(biāo)準(zhǔn)。公司新招聘員工或內(nèi)部轉(zhuǎn)崗員工（以下簡(jiǎn)稱新員工），在試用期間的崗位基本工資按照該崗位的固定的實(shí)習(xí)工資發(fā)放，對(duì)于生產(chǎn)一線主產(chǎn)崗位，師傅帶徒弟按表6標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。

對(duì)新員工的實(shí)作培養(yǎng)周期為1個(gè)月，到崗4周內(nèi)不能獨(dú)立上機(jī)操作，在師傅代領(lǐng)指導(dǎo)下每日至少操作設(shè)備2小時(shí)，同時(shí)此期間的效能指數(shù)累加計(jì)入師傅效能指數(shù)中；新員工超過1個(gè)月，不能獨(dú)立上崗操作或連續(xù)1個(gè)星期的班產(chǎn)完成率低于90%，公司視為不符合錄用條件；特殊情況下，根據(jù)新員工的綜合表現(xiàn)，由師傅提出延長(zhǎng)實(shí)作培養(yǎng)周期的申請(qǐng)。

（六）加班工資。在正常工作日延長(zhǎng)工作時(shí)間的加班，按崗位基礎(chǔ)工資÷21.75÷8×加班時(shí)間（單位為小時(shí)）×1.5來核算加班工資；對(duì)在公休日的加班，應(yīng)盡量安排生產(chǎn)工人補(bǔ)休，若不能安排生產(chǎn)工人補(bǔ)休的，則應(yīng)支付加班工資，公休日的加班工資=崗位基礎(chǔ)工資÷21.75÷8×加班時(shí)間（單位為小時(shí)）×2；對(duì)于生產(chǎn)工人在法定假日的加班，按崗位基礎(chǔ)工資÷21.75÷8×加班時(shí)間（單位為小時(shí)）×3來核算加班工資；加班時(shí)間不足1小時(shí)的部分，不計(jì)算加班工資；對(duì)于出差或外出培訓(xùn)等（包括雙休日或節(jié)假日）情況不計(jì)加班；生產(chǎn)工人因未完成生產(chǎn)任務(wù)或工作而延長(zhǎng)工作時(shí)間的不計(jì)入加班；生產(chǎn)工人加班須填寫加班申請(qǐng)、在公司批準(zhǔn)后才能加班，否則加班不被公司認(rèn)可；因特殊原因無法事先填寫加班申請(qǐng)的，由加班人員所在部門領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后進(jìn)行，并在加班后1天內(nèi)報(bào)行政人事部審核、備案；對(duì)于任何謊報(bào)加班等作假行為，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，取消當(dāng)月所有加班，并將逐次給予警告、處分、記過、開出的行政處分。

（七）多崗技能津貼。生產(chǎn)工人具有除了本崗位外的其它崗位的技能，且服從公司的調(diào)派，公司將按附表7的標(biāo)準(zhǔn)，逐項(xiàng)發(fā)給生產(chǎn)工人相應(yīng)的津貼；生產(chǎn)工人領(lǐng)取了多崗技能津貼后，須根據(jù)公司的需要隨時(shí)調(diào)派到其它崗位，生產(chǎn)工人若不服從公司的調(diào)派，公司將對(duì)該生產(chǎn)工人索要違約金，索賠金額為生產(chǎn)工人所領(lǐng)多崗技能津貼的2倍。特別崗位的津貼補(bǔ)助，見表8。

（八）各種假別的工資扣減規(guī)定

（1）事假：生產(chǎn)工人請(qǐng)事假期間不計(jì)發(fā)工資（包括基礎(chǔ)崗位工資和績(jī)效）。事假?zèng)_減年休假的，按年休假處理。

（2）病假：按照“渝勞辦發(fā)[2000]233號(hào)”《關(guān)于貫徹執(zhí)行〈重慶市企業(yè)職工病假待遇暫行規(guī)定〉若干問題的意見》、并結(jié)合（渝府發(fā)[2000]47號(hào)）《重慶市人民政府關(guān)于印發(fā)〈重慶市企業(yè)職工病假待遇暫行規(guī)定〉的通知》一并執(zhí)行。

（3）工傷：按照有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

（4）產(chǎn)假：女生產(chǎn)工人休產(chǎn)假期間的工資按生育保險(xiǎn)的規(guī)定進(jìn)行發(fā)放；男生產(chǎn)工人休護(hù)理假期間，崗位基礎(chǔ)工資和工齡工資照發(fā)，取消其他津貼。女生產(chǎn)工人懷孕流產(chǎn)、生產(chǎn)工人做節(jié)育手術(shù)，可根據(jù)有關(guān)規(guī)定休流產(chǎn)假、節(jié)育假，休假期間，崗位基礎(chǔ)工資和工齡工資照發(fā)，取消其他津貼。產(chǎn)前假要符合國家計(jì)劃生育政策的女職工懷孕7個(gè)月以上（含7個(gè)月），堅(jiān)持勞動(dòng)確有困難的，經(jīng)本人申請(qǐng)，并經(jīng)公司同意，可離崗休息，離崗期間（產(chǎn)假除外）的工資按本人崗位基礎(chǔ)工資的70%發(fā)放，工齡工資照發(fā)，取消其他津貼。

（5）探親：生產(chǎn)工人休探親假、婚假、喪假、年度帶薪休假、行使公民權(quán)時(shí)、公司大會(huì)和參加公司組織的培訓(xùn)等期間，崗位基礎(chǔ)工資和工齡工資照發(fā)，沒有績(jī)效獎(jiǎng)金，取消其他津貼。

（6）曠工：生產(chǎn)工人曠工1天扣除兩倍崗位基礎(chǔ)工資，沒有績(jī)效獎(jiǎng)金。

（7） 制度：違反公司規(guī)章制度、給公司造成重大經(jīng)濟(jì)損失或損害公司榮譽(yù)的，公司有權(quán)從工資中扣除生產(chǎn)工人應(yīng)向公司繳納的賠償、補(bǔ)償?shù)荣M(fèi)用。

（8）中途調(diào)崗、調(diào)薪的工資：在工資計(jì)算期間，中途調(diào)崗或調(diào)薪時(shí)（包括因轉(zhuǎn)正而調(diào)薪等情況），調(diào)整時(shí)間為15日（含）前的，當(dāng)月工資按調(diào)整后的工資執(zhí)行；調(diào)整時(shí)間為15日后的，當(dāng)月工資按調(diào)整前工資執(zhí)行，次月起按照調(diào)整后工資執(zhí)行。

（十）最低工資保障規(guī)定。因公司生產(chǎn)任務(wù)減少而使生產(chǎn)工人崗位任務(wù)不飽滿時(shí)，公司可安排生產(chǎn)工人從事其他崗位工作，對(duì)于服從公司工作安排的生產(chǎn)工人，公司可保障該生產(chǎn)工人的最低工資收入保持一定水平。但因生產(chǎn)工人自身原因未完成規(guī)定量的，或生產(chǎn)工人崗位工作不飽滿但又不服從公司另行工作安排的，則按照其實(shí)際金額發(fā)放其工資。

篇3

一、信息化是管理會(huì)計(jì)落地的重要支撐

隨著近年來云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)等新興技術(shù)的快速發(fā)展，信息資源進(jìn)一步開放和共享，全球已進(jìn)入信息化時(shí)代。在信息化時(shí)代，企業(yè)如何從海量的信息資源中獲取有效的信息，是在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境占領(lǐng)“制高點(diǎn)”的關(guān)鍵所在，可以說信息化對(duì)企業(yè)既是一個(gè)機(jī)遇也是一個(gè)挑戰(zhàn)。而管理會(huì)計(jì)作為企業(yè)的對(duì)內(nèi)會(huì)計(jì)，是為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)所服務(wù)的。為了應(yīng)對(duì)當(dāng)前宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境所帶來的壓力，管理會(huì)計(jì)與信息化必須有效地結(jié)合起來，幫助企業(yè)捕捉到隱形的機(jī)會(huì)以及避開潛在的危險(xiǎn)，從而建立起本企業(yè)長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)就必須大力推進(jìn)信息化與管理會(huì)計(jì)的有效融合。

在信息化時(shí)代，一方面，企業(yè)內(nèi)部各部門之間以及企業(yè)與外部環(huán)境，相互作用的次數(shù)更加頻繁，業(yè)務(wù)信息與會(huì)計(jì)信息之間的融合次數(shù)更多，信息溝通的范圍更廣，促使信息化與管理會(huì)計(jì)的進(jìn)一步融合。另一方面，企業(yè)要想讓管理會(huì)計(jì)真正發(fā)揮作用，幫助企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中持續(xù)生存，就必須在海量的信息資源中及時(shí)、高效的提取有效信息，整合大量的業(yè)務(wù)信息和會(huì)計(jì)信息，抓住企業(yè)面臨的機(jī)會(huì)和規(guī)避潛在的危險(xiǎn)。在這一過程中，就必須借助信息化才能有效實(shí)現(xiàn)。

二、信息化在管理會(huì)計(jì)中的應(yīng)用現(xiàn)狀

信息化在管理會(huì)計(jì)中的應(yīng)用情況相比于在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)領(lǐng)域，在國內(nèi)發(fā)展較晚。21世紀(jì)初，國內(nèi)少數(shù)企業(yè)開始在成本核算和預(yù)算管理等領(lǐng)域應(yīng)用管理會(huì)計(jì)軟件，并逐步認(rèn)識(shí)到信息化在管理會(huì)計(jì)推廣工作中的重要性。與此同時(shí)，國外一些管理會(huì)計(jì)軟件廠商入駐國內(nèi)市場(chǎng)客觀上也推動(dòng)了信息化對(duì)國內(nèi)管理會(huì)計(jì)的發(fā)展。

近幾年來，在國內(nèi)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的背景下，以及大數(shù)據(jù)、云計(jì)算和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)對(duì)會(huì)計(jì)領(lǐng)域的沖擊，尤其對(duì)管理會(huì)計(jì)的發(fā)展起到了極大的推動(dòng)作用，越來越多的企業(yè)開始有意識(shí)的在管理會(huì)計(jì)領(lǐng)域推廣信息化建設(shè)。在這一期間，一些管理會(huì)計(jì)軟件如作業(yè)成本軟件、預(yù)算管理軟件、管理會(huì)計(jì)報(bào)告和分析軟件開始逐步應(yīng)用到管理會(huì)計(jì)領(lǐng)域。同時(shí)一部分企業(yè)開始將管理會(huì)計(jì)信息化納入企業(yè)信息化規(guī)劃中，試圖借助大數(shù)據(jù)、云計(jì)算和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)促進(jìn)信息化與管理會(huì)計(jì)的有效融合，建立本企業(yè)的管理會(huì)計(jì)信息化體系，支持企業(yè)管理者在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)和籌資活動(dòng)等領(lǐng)域利用整合的信息做出更加有效的決策。雖然，信息化在管理會(huì)計(jì)領(lǐng)域有一定的應(yīng)用，但融合度不高，產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)有限。大部分企業(yè)只是單一的采用了管理會(huì)計(jì)軟件，而且采用的軟件性能單一，基本上只擁有核算功能，管理性能缺乏。同時(shí)，多數(shù)企業(yè)由于管理會(huì)計(jì)信息化建設(shè)的人才缺乏、費(fèi)用較大等原因，對(duì)建立和完善管理信息系統(tǒng)的主動(dòng)性不強(qiáng)，管理會(huì)計(jì)信息化亟需大力推進(jìn)。

三、信息化與管理會(huì)計(jì)有效融合的建議

第一，制定企業(yè)管理會(huì)計(jì)信息化建設(shè)的目標(biāo)。企業(yè)必須將管理會(huì)計(jì)信息化提高到與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息化同等重要的位置，并作為重點(diǎn)工作予以推進(jìn)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)評(píng)估信息化在管理會(huì)計(jì)領(lǐng)域的發(fā)展現(xiàn)狀，在企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的框架內(nèi)，吸收其他企業(yè)在信息化促進(jìn)管理會(huì)計(jì)發(fā)展的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，切實(shí)提出本企業(yè)管理會(huì)計(jì)信息化建設(shè)的目標(biāo)，并將這一目標(biāo)納入到企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和對(duì)管理者的業(yè)績(jī)考核中，充分提高信息化在管理會(huì)計(jì)發(fā)展中的重要性。在這過程中，企業(yè)的高層管理者應(yīng)當(dāng)親自參與目標(biāo)的制定，并積極推動(dòng)目標(biāo)自上而下的落實(shí)。

第二，做好管理信息系統(tǒng)的整合、構(gòu)建。管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)包括預(yù)算系統(tǒng)、經(jīng)濟(jì)增加值系統(tǒng)、平衡計(jì)分卡系統(tǒng)、作業(yè)成本管理系統(tǒng)等。目前各個(gè)系統(tǒng)工具已經(jīng)在不同程度上應(yīng)用于企業(yè)，尤其是具有一定規(guī)模企業(yè)的實(shí)際管理之中。但是，多數(shù)企業(yè)仍處于各個(gè)管理會(huì)計(jì)工具方法單獨(dú)信息化階段，信息平臺(tái)之間在信息上不共享互換，信息與業(yè)務(wù)流程和應(yīng)用相互脫節(jié)，導(dǎo)致企業(yè)無法及時(shí)獲得和整合相關(guān)信息，決策支持功能難以得到有效發(fā)揮。為此，要以信息化手段為支撐，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)與業(yè)務(wù)活動(dòng)的有效融合。對(duì)于在不同管理會(huì)計(jì)領(lǐng)域已經(jīng)建立的，且已在實(shí)際領(lǐng)域有效發(fā)揮作用的管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)各信息系統(tǒng)之間的互聯(lián)互通和數(shù)據(jù)共享，實(shí)現(xiàn)信息系統(tǒng)的整合應(yīng)用。

第三，加大對(duì)管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)軟件的投入和相關(guān)人才的培養(yǎng)。當(dāng)前，國內(nèi)企業(yè)應(yīng)用的管理會(huì)計(jì)軟件仍以國外軟件居多。市場(chǎng)上流行的國外管理會(huì)計(jì)信息軟件是根據(jù)國外企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)總結(jié)設(shè)計(jì)的，使得國內(nèi)企業(yè)難以根據(jù)自身情況進(jìn)行調(diào)整，而且成本較高。為此，應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)國內(nèi)的會(huì)計(jì)軟件公司和有關(guān)的中介服務(wù)機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)與軟件需求企業(yè)的溝通，深入了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)、運(yùn)營(yíng)模式等，同時(shí)借鑒國外成熟會(huì)計(jì)軟件的經(jīng)驗(yàn)，設(shè)計(jì)出切合需要的管理會(huì)計(jì)軟件。另外，鼓勵(lì)企業(yè)做好組織和人力保障，加強(qiáng)對(duì)使用管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)人員的培訓(xùn)，提高業(yè)務(wù)能力，推動(dòng)管理會(huì)計(jì)在本企業(yè)的有效應(yīng)用。

第四，充分利用大數(shù)據(jù)促進(jìn)信息化與管理會(huì)計(jì)的有效融合。21世紀(jì)是大數(shù)據(jù)的時(shí)代，大數(shù)據(jù)伴隨著云計(jì)算、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，正在對(duì)全球經(jīng)濟(jì)社會(huì)產(chǎn)生巨大的影響。據(jù)麥肯錫公司預(yù)測(cè)，預(yù)計(jì)到2020年，全球數(shù)據(jù)使用量將達(dá)到約40ZB（1ZB=10億TB），海量數(shù)據(jù)的產(chǎn)生與流轉(zhuǎn)成為常態(tài)，將涵蓋經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展各個(gè)領(lǐng)域，成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展新的重要驅(qū)動(dòng)力。在會(huì)計(jì)領(lǐng)域，大數(shù)據(jù)給現(xiàn)代會(huì)計(jì)提供了新的技術(shù)和方法，要求人們變革會(huì)計(jì)思維和方法。一方面，企業(yè)可以收集和處理整體所有數(shù)據(jù)，從中捕捉數(shù)據(jù)與數(shù)據(jù)之間的關(guān)聯(lián)信息，降低抽樣數(shù)據(jù)所造成的誤差，提高信息的使用效率。另一方面，企業(yè)可以以大數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，加強(qiáng)管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)建設(shè)，促使企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流、信息流的三流合一，并基于此建立企業(yè)內(nèi)部的管控平臺(tái)，充分釋放大數(shù)據(jù)在管理會(huì)計(jì)信息化發(fā)展中的能量。

綜上所述，面對(duì)當(dāng)前國內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)持續(xù)下行的壓力，企業(yè)為了持續(xù)、健康發(fā)展，提高經(jīng)營(yíng)效率，必須大力發(fā)展管理會(huì)計(jì)。而信息化作為管理會(huì)計(jì)落地的重要支撐，是會(huì)計(jì)職能從核算性向管理性轉(zhuǎn)變的重要手段。企業(yè)應(yīng)當(dāng)從自身實(shí)際情況出發(fā)，加強(qiáng)面向管理會(huì)計(jì)的信息系統(tǒng)建設(shè)，充分利用大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)，大力推動(dòng)信息化與管理會(huì)計(jì)的有效融合，有效提升企業(yè)管理效率和價(jià)值創(chuàng)造能力。

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[3]耿云江，趙曉曉.大數(shù)據(jù)時(shí)代管理會(huì)計(jì)的機(jī)遇、挑戰(zhàn)與應(yīng)對(duì)[J].會(huì)計(jì)之友，2015（01）.

篇4

供應(yīng)鏈管理，指使供應(yīng)鏈運(yùn)作達(dá)到最優(yōu)化，以最少的成本，令供應(yīng)鏈從采購開始，令供應(yīng)鏈從采購開始，到滿足最終客戶的的所有過程，包括工作流、實(shí)物流、資金流和信息流等均能高效率地操作，把合適的產(chǎn)品、以合理的價(jià)格，及時(shí)準(zhǔn)確地送達(dá)消費(fèi)者手上。最終到滿足最終客戶的所有過程，MBA、EMBA等管理教育均將企業(yè)供應(yīng)鏈管理包含在內(nèi)。供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終用戶的物流的計(jì)劃和控制等職能。也是協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外資源來共同滿足消費(fèi)者需求，當(dāng)我們把供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)的企業(yè)看作為一個(gè)虛擬企業(yè)同盟，而把任一個(gè)企業(yè)看作為這個(gè)虛擬企業(yè)同盟中的一個(gè)部門時(shí)，同盟的內(nèi)部管理就是供應(yīng)鏈管理。只不過同盟的組成是動(dòng)態(tài)的，根據(jù)市場(chǎng)需要隨時(shí)在發(fā)生變化。

有效的供應(yīng)鏈管理可以幫助實(shí)現(xiàn)四項(xiàng)目標(biāo)：縮短現(xiàn)金周轉(zhuǎn)時(shí)間；降低企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)；實(shí)現(xiàn)盈利增長(zhǎng)；提供可預(yù)測(cè)收入。

供應(yīng)鏈管理的七項(xiàng)原則： 根據(jù)客戶所需的服務(wù)特性來劃分客戶群； 根據(jù)客戶需求和企業(yè)可獲利情況，設(shè)計(jì)企業(yè)的后勤網(wǎng)絡(luò)；傾聽市場(chǎng)的需求信息，設(shè)計(jì)更貼近客戶的產(chǎn)品；時(shí)間延遲；策略性的確定貨源和采購與供應(yīng)商建立雙贏的合作策略；在整個(gè)供應(yīng)鏈領(lǐng)域建立信息系統(tǒng)；建立整個(gè)供應(yīng)鏈的績(jī)效考核準(zhǔn)則等。

二、華為公司的概述

華為技術(shù)有限公司成立于1988年，專門從事通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與產(chǎn)品的研究、開發(fā)、生產(chǎn)與銷售，致力于為電信運(yùn)營(yíng)商提供固定網(wǎng)、移動(dòng)網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)和增值業(yè)務(wù)領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)解決方案，是中國電信市場(chǎng)的主要供應(yīng)商之一，并已成功進(jìn)入全球電信市場(chǎng)。目前正專注于3G（WCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA）、NGN、光網(wǎng)絡(luò)、xDSL、數(shù)據(jù)通信等幾個(gè)領(lǐng)域，希望通過持續(xù)投入和努力成為這幾個(gè)領(lǐng)域的全球領(lǐng)先者。華為在全球建立了8個(gè)地區(qū)部、55個(gè)代表處及技術(shù)服務(wù)中心，銷售及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球，服務(wù)300多個(gè)運(yùn)營(yíng)商。

三、華為公司的管理方式及發(fā)展方向

（一）有效的供應(yīng)鏈管理要求公司擁有極強(qiáng)的運(yùn)營(yíng)能力

1.為了應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的市場(chǎng)，應(yīng)有效的生產(chǎn)有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的主打機(jī)型。做好市場(chǎng)調(diào)研，做好市場(chǎng)定位，提高生產(chǎn)效率。

2.因?yàn)槟繕?biāo)市場(chǎng)有著較強(qiáng)的不確定性，目標(biāo)客戶有著較強(qiáng)的差異性。男性客戶和女性客戶的購買需求和購買欲望會(huì)存在明顯的差異。所以應(yīng)做好宏觀的調(diào)控以及對(duì)不同市場(chǎng)需求的相應(yīng)。

3.公司能否良好發(fā)展的關(guān)鍵，就是該公司能夠具備良好的整合能力。對(duì)于整合能力分析，最關(guān)鍵的因素是：有效的管理控制力和機(jī)動(dòng)的靈活性。若公司具有整合能力，就要同時(shí)具備控制力和靈活性。與此同時(shí)，控制力和靈活性又存在著反相關(guān)關(guān)系。控制力提高，則靈活性較低。反之亦然。因此，若讓公司更好的發(fā)展，就必須將控制力和靈活性這組反相關(guān)關(guān)系因素保持動(dòng)態(tài)平衡。

（二）學(xué)習(xí)運(yùn)用管理方法也是公司發(fā)展的必備因素

對(duì)于公司發(fā)展的學(xué)習(xí)方法看，最主要分為兩種：雙回路學(xué)習(xí)法和單回路學(xué)習(xí)法。雙回路學(xué)習(xí)是在公司做最后的決策時(shí)，必須保證要擁有足夠多的信息量。來分析做好最終的決策。這種方法更注重于充分性。而單回路學(xué)習(xí)法，是在決策環(huán)境的允許下，盡可能的少用信息，來做出最終的決策。這種方法更偏重于簡(jiǎn)約性。針對(duì)華為公司的市場(chǎng)分析，由于競(jìng)爭(zhēng)壓力巨大，不僅有傳統(tǒng)意義上的行業(yè)巨頭，例如：蘋果，三星。還有新型的科技產(chǎn)品公司的快速?zèng)_擊。例如：魅族，小米。經(jīng)過分析，華為公司應(yīng)選擇雙回路學(xué)習(xí)法來應(yīng)對(duì)激烈地競(jìng)爭(zhēng)壓力。從而達(dá)到的目的是：提高供應(yīng)鏈運(yùn)作的績(jī)效，讓顧客更加認(rèn)可公司并認(rèn)為他們可以從該企業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)之中獲得與眾不同的價(jià)值，以此來激發(fā)客戶的滿足感和對(duì)公司的認(rèn)同感。

（三）公司要組織每位員工實(shí)行整體化的學(xué)習(xí)制度。

學(xué)習(xí)是通過研究來獲得知識(shí)的一個(gè)過程，首先學(xué)習(xí)是一個(gè)動(dòng)態(tài)持續(xù)，并且永不停歇的進(jìn)程，而不只是一次性的單一孤立時(shí)間。其次，它包含了對(duì)知識(shí)的積累。知識(shí)的累積是可以為未來企業(yè)面臨問題提供的解決方法。因此，公司的各級(jí)管理者要更好的學(xué)習(xí)有效管理的方法。當(dāng)學(xué)習(xí)方法引入到日常生活和工作之中，并成為運(yùn)行管理的重要組成部分。這樣，企業(yè)的管理就會(huì)更好完善成一個(gè)動(dòng)態(tài)過程。

四、華為公司供應(yīng)鏈存在的問題及解決措施

（一）華為公司存在的問題

1.公司規(guī)模發(fā)展的過快，過分依賴采用中小企業(yè)快速發(fā)展的方式。

2.公司并沒有做好市場(chǎng)定位和消費(fèi)人群分析。

篇5

二、高校圖書館行政管理存在的問題

1.行政管理工作人員專業(yè)素質(zhì)偏低

為了與高校圖書館的發(fā)展趨勢(shì)相契合，除了要求行政管理人員具有扎實(shí)的專業(yè)技能及專業(yè)理論外，還需要他們具有其他方面的管理經(jīng)驗(yàn)。特別是在數(shù)字化背景之下，部分行政管理工作人員的整體素質(zhì)與技能水平存在局限性，無法以現(xiàn)代化的技術(shù)手段作為工具來支持管理工作的開展，導(dǎo)致了高校圖書館行政管理的工作效率大打折扣。同時(shí)，由于高校圖書館行政管理人員大多不具有專業(yè)的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)，因此在履行職責(zé)、發(fā)揮職能上存在一定的問題。

2.行政管理工作經(jīng)費(fèi)存在嚴(yán)重漏洞

圖書館作為高校教育體系中最為基礎(chǔ)性的資源支持場(chǎng)所，對(duì)經(jīng)費(fèi)有著較大的需求。但已有數(shù)據(jù)顯示，近年來高校圖書館經(jīng)費(fèi)投入的年增長(zhǎng)率還不足5%，較西方發(fā)達(dá)國家較低，同時(shí)，圖書信息資源價(jià)格的上漲幅度居高不下。兩者之間的矛盾，造成高校圖書館采購圖書資源的經(jīng)費(fèi)消耗激增，行政費(fèi)用存在漏洞，最終制約了高校圖書館行政管理工作的長(zhǎng)期發(fā)展。

3.行政管理工作模式有一定的滯后性

相對(duì)于較為成熟的教師資格管理和教師測(cè)評(píng)制度，圖書館的行政管理往往缺乏科學(xué)合理的考核機(jī)制，導(dǎo)致工作職責(zé)不明確，出現(xiàn)問題后工作人員或?qū)W校相關(guān)職能部門相互推卸責(zé)任，讓問題長(zhǎng)期得不到解決，嚴(yán)重阻礙了圖書館工作的進(jìn)展。在嚴(yán)重滯后的工作模式影響下，行政管理的思想理念也不夠合理，鐵交椅、論資排輩等思想泛濫，阻礙了行政管理職能的發(fā)揮。

三、高校圖書館行政管理優(yōu)化對(duì)策

1.強(qiáng)化行政管理專業(yè)性，吸納高級(jí)行政管理人才

當(dāng)前高校承擔(dān)圖書館行政管理工作的人員大多不具備行政管理及相關(guān)的專業(yè)背景，在實(shí)際工作中沒有組織進(jìn)行行政管理領(lǐng)域新方法、新知識(shí)、新理念的學(xué)習(xí)，在專業(yè)素質(zhì)上存在一定的局限性。行政管理工作的開展需要工作人員吸納豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，并根據(jù)實(shí)際情況合理套用，行政管理人員自身的學(xué)識(shí)與素養(yǎng)直接影響著高校圖書館行政管理工作開展的水平。為更進(jìn)一步地提高高校圖書館行政管理工作水平，需要對(duì)行政管理的人才培養(yǎng)模式進(jìn)行優(yōu)化。例如，高校圖書館可以嘗試將企業(yè)人才管理模式引入行政管理工作當(dāng)中，培養(yǎng)或引入一批具有專業(yè)技能的行政管理人才，從企業(yè)的角度來審視行政管理工作的運(yùn)行情況，梳理關(guān)鍵環(huán)節(jié)，制定科學(xué)的管理機(jī)制，促進(jìn)行政管理工作水平的提升。

2.加強(qiáng)行政管理經(jīng)濟(jì)支持，合理利用管理經(jīng)費(fèi)

經(jīng)費(fèi)的支持是高校圖書館行政管理工作得以順利開展的重要基礎(chǔ)之一，也有研究中將經(jīng)費(fèi)視作高校圖書館行政管理工作的命脈。針對(duì)當(dāng)前高校圖書館行政管理工作中普遍存在的經(jīng)費(fèi)短缺問題，一方面需要加大對(duì)高校圖書館的經(jīng)費(fèi)投入力度，可通過設(shè)置專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)的方式，將下?lián)芙?jīng)費(fèi)直接作為高校圖書館行政管理經(jīng)費(fèi)使用;另一方面則需要重視對(duì)經(jīng)費(fèi)的利用管理，即要求行政管理人員根據(jù)每年度高校圖書館經(jīng)費(fèi)的預(yù)算情況，對(duì)經(jīng)費(fèi)的使用及其比例進(jìn)行合理安排，例如需要按照?qǐng)D書館圖書資源的采集原則，結(jié)合以往年度的訂購數(shù)據(jù)以及需求數(shù)據(jù)，對(duì)本年度的圖書資源采購方案進(jìn)行合理設(shè)計(jì)。同時(shí)，還可以在對(duì)本圖書館現(xiàn)有藏書結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析的基礎(chǔ)之上，評(píng)估各個(gè)院系讀者的需求，確定采購目標(biāo)，減少采購中間環(huán)節(jié)不必要的經(jīng)濟(jì)損失，將運(yùn)行經(jīng)費(fèi)更多地投入到讀者服務(wù)、信息推送、信息挖掘以及對(duì)外交流等方面，兼顧服務(wù)水平的發(fā)展。

3.建立健全工作制度，明確管理依據(jù)

建立系統(tǒng)、完備的行政管理制度是圖書館完善行政管理工作、推動(dòng)業(yè)務(wù)工作的重要保證。健全的制度源于廣泛的參與，管理者在制定各項(xiàng)規(guī)章制度的過程中應(yīng)廣泛征詢一線工作人員的意見和建議，力使工作流程符合工作實(shí)際，人員管理符合工作需要和人性訴求，這有利于規(guī)章制度的落實(shí)，有利于調(diào)動(dòng)員工參與的積極性。

4.轉(zhuǎn)變行政管理工作模式，促進(jìn)人員才能發(fā)揮

篇6

1.1　傳統(tǒng)的管理方法與當(dāng)前后勤改革發(fā)展不相適應(yīng)

疾控中心后勤改革的實(shí)質(zhì)是把后勤工作從原來的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)樯鐣?huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的管理模式，其目的是提高后勤工作效率、質(zhì)量，降低工作成本，更好地為公共衛(wèi)生事業(yè)服務(wù)。

疾控中心為國家事業(yè)單位。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代事業(yè)單位后勤工作的特點(diǎn)是：機(jī)構(gòu)設(shè)置小而全；經(jīng)費(fèi)支出大；管理服務(wù)一肩挑；管理單一，由計(jì)劃指導(dǎo)工作。改革中的事業(yè)單位后勤工作特點(diǎn)是：向社會(huì)買服務(wù)；服務(wù)成本降低；管理與服務(wù)分離；引進(jìn)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)管理機(jī)制，以市場(chǎng)指導(dǎo)工作。

社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制引進(jìn)了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制，要想在競(jìng)爭(zhēng)中取得成功，必須改革不適應(yīng)當(dāng)前工作的管理模式，建立制度化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理體系。

1.2　引進(jìn)ISO9001質(zhì)量管理體系，進(jìn)一步完善后勤管理體制、機(jī)制

上海市疾病預(yù)防控制中心后勤管理部門、服務(wù)中心在后勤改革進(jìn)程中實(shí)施ISO9001質(zhì)量管理體系的目的，是希望利用科學(xué)、規(guī)范、專業(yè)化的手段來不斷完善我們的體制、機(jī)制。進(jìn)一步深化后勤的改革，逐步建立適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制和公共衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展的資源配置合理、技術(shù)含量高、人員素質(zhì)好的后勤管理、服務(wù)隊(duì)伍。逐步解決多年來后勤工作在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理體制下，由于種種原因形成的職責(zé)不明、權(quán)限不清、溝通無效的嚴(yán)重影響公共衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展的矛盾。用質(zhì)量管理體系的標(biāo)準(zhǔn)來規(guī)范內(nèi)部管理、崗位責(zé)任、員工行為和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。

2　服務(wù)是后勤工作的生命線

2.1　提高服務(wù)意識(shí)就是建立產(chǎn)品意識(shí)

后勤的產(chǎn)品就是服務(wù)。ISO9000:2000《質(zhì)量管理體系基礎(chǔ)和術(shù)語》中把產(chǎn)品定義為：產(chǎn)品是過程的結(jié)果；是由輸入、輸出、資源和活動(dòng)構(gòu)成的一組相互關(guān)聯(lián)和相互作用的結(jié)果。服務(wù)是產(chǎn)品的一大類別，其表現(xiàn)形式通常是無形的。它是在供方和顧客(服務(wù)對(duì)象)接觸面上至少需要完成的一項(xiàng)活動(dòng)的結(jié)果。正是由于服務(wù)這種產(chǎn)品所具有的無形性，在產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)中通常表現(xiàn)為只是一個(gè)過程或者是一種行為，服務(wù)質(zhì)量也正是在與顧客(服務(wù)對(duì)象)相互作用瞬間中實(shí)現(xiàn)的。

另外，“以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)”是ISO9001:2000質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)理論基礎(chǔ)的八項(xiàng)原則之一，明確了組織與顧客(服務(wù)對(duì)象)的關(guān)系是依存關(guān)系，沒有顧客(服務(wù)對(duì)象)或者不能滿足顧客要求的組織是不能生存的。關(guān)注顧客(服務(wù)對(duì)象)也是關(guān)注組織自己，兩者是辨證統(tǒng)一的。

因此，服務(wù)是后勤工作的生命線。只有不斷強(qiáng)化服務(wù)意識(shí)，不斷提高服務(wù)質(zhì)量，用質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)來衡量、監(jiān)督后勤服務(wù)工作，后勤服務(wù)工作才能持續(xù)改進(jìn)，才能從根本上提高員工生產(chǎn)合格產(chǎn)品的能力，以滿足顧客(服務(wù)對(duì)象)的需要。

2.2　實(shí)施質(zhì)量管理體系，克服工作中的隨意性和盲目性

建立實(shí)施ISO9001質(zhì)量管理體系就是為了規(guī)范后勤服務(wù)的全部工作。用體系的標(biāo)準(zhǔn)來規(guī)范內(nèi)部管理，其中主要就是規(guī)范所制定的管理制度和領(lǐng)導(dǎo)行為，做到有法可依、有章可循。通過文件化的管理，使管理制度化，且具有相對(duì)穩(wěn)定性。用體系的標(biāo)準(zhǔn)來規(guī)范崗位職責(zé)，明確每個(gè)員工的職責(zé)、權(quán)利、義務(wù)，從而在崗位工作中認(rèn)真履行崗位職責(zé)。用體系的標(biāo)準(zhǔn)來規(guī)范員工的行為，使員工懂得服務(wù)是一個(gè)過程，并且在過程中，以嚴(yán)格的管理制度、規(guī)范的操作規(guī)程來有效控制過程質(zhì)量，以保證產(chǎn)品(服務(wù))質(zhì)量。用體系的標(biāo)準(zhǔn)來規(guī)范服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)不同的服務(wù)職能，制定不同的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)的確定永遠(yuǎn)以顧客(服務(wù)對(duì)象)的需求為唯一條件。

3　結(jié)合單位實(shí)情是有效實(shí)施質(zhì)量管理體系的保證

3.1　領(lǐng)導(dǎo)重視是關(guān)鍵

ISO9001：2000質(zhì)量管理體系的八項(xiàng)原則之一就是“領(lǐng)導(dǎo)作用”。領(lǐng)導(dǎo)者要確立組織統(tǒng)一的宗旨和方向，創(chuàng)造并保持使員工能充分參與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的內(nèi)部環(huán)境。根據(jù)這個(gè)原則，我們認(rèn)為，建立和實(shí)施質(zhì)量管理體系的關(guān)鍵是強(qiáng)化各級(jí)管理者，特別是最高管理者在質(zhì)量管理體系中的主導(dǎo)作用。因此，我們?cè)诮Ⅲw系的過程中，反復(fù)強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的作用，積極爭(zhēng)取領(lǐng)導(dǎo)的支持。使各級(jí)管理者認(rèn)識(shí)到，建立質(zhì)量管理體系并不單純是解決操作問題，更主要的是解決管理問題，解決各級(jí)管理者自身的工作質(zhì)量問題。

為保證后勤質(zhì)量管理體系的建立和實(shí)施，在中心領(lǐng)導(dǎo)的積極支持、關(guān)心和指導(dǎo)下，除了對(duì)全體員工進(jìn)行基礎(chǔ)培訓(xùn)以外，對(duì)班組長(zhǎng)以上干部再實(shí)施強(qiáng)化培訓(xùn)，并從中抽出3名同志參加專門培訓(xùn)機(jī)構(gòu)組織的內(nèi)審員學(xué)習(xí)并取得內(nèi)審員資格。

3.2　協(xié)調(diào)好ISO9001質(zhì)量管理體系與已實(shí)施的ISO/IECI7025實(shí)驗(yàn)室質(zhì)量管理體系、生物安全管理體系的關(guān)系

建立ISO9001質(zhì)量管理體系的同時(shí)，一定要正確處理好本體系與單位正在實(shí)施的相關(guān)體系和規(guī)章制度的關(guān)系。ISO9001質(zhì)量管理體系與已實(shí)施的ISO/IEC17025實(shí)驗(yàn)室質(zhì)量管理體系、生物安全管理體系以及規(guī)章制度是相互呼應(yīng)、相互作用、相互支撐的。ISO9001質(zhì)量管理體系強(qiáng)調(diào)的是質(zhì)量管理，是證實(shí)組織具有穩(wěn)定的、持續(xù)的提供滿足顧客需求的能力。

強(qiáng)調(diào)ISO9001質(zhì)量管理體系的作用，并不是否認(rèn)以往實(shí)施的相關(guān)體系和規(guī)章制度在管理工作中的作用，而是與其他管理體系兼容，使后勤質(zhì)量管理體系涵蓋面更廣，更大范圍地處于受控狀態(tài)。

ISO9001標(biāo)準(zhǔn)要求建立一個(gè)文件化的質(zhì)量管理體系。文件的作用就是傳遞信息，規(guī)范行為，統(tǒng)一行動(dòng)。而文件的形成本身并不是目的，其根本目的是在執(zhí)行中產(chǎn)生預(yù)期的效果。ISO9001標(biāo)準(zhǔn)比較強(qiáng)調(diào)文件的適用性。根據(jù)這一原則，我們?cè)谥贫ā顿|(zhì)量手冊(cè)》、《程序文件》、《作業(yè)指導(dǎo)書》等文件中，充分吸納已實(shí)施的實(shí)驗(yàn)室質(zhì)量管理體系、生物安全管理體系中覆蓋后勤管理的內(nèi)容，充分吸納以往管理經(jīng)驗(yàn)形成的對(duì)當(dāng)前工作仍有指導(dǎo)意義的規(guī)章制度。在9個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，起草了2.9萬字的《質(zhì)量手冊(cè)》，6個(gè)《程序文件》，84個(gè)第三類文件(含制度、規(guī)程、作業(yè)指導(dǎo)書)，根據(jù)后勤服務(wù)的宗旨，制定了“用高質(zhì)量服務(wù)贏全方位滿意”的質(zhì)量方針；依據(jù)質(zhì)量方針，制定了“保障、供應(yīng)和服務(wù)的綜合符合率≥85％”的質(zhì)量目標(biāo)。

3.3　實(shí)施ISO9001質(zhì)量管理體系初顯成效

“全員參與”是ISO9001質(zhì)量管理體系的重要原則，員工是組織之本，部門的一切目標(biāo)是依靠每一個(gè)員工來實(shí)現(xiàn)的。只有全體員工積極參與，了解自己在組織中的作用，清楚自己的崗位職責(zé)、權(quán)限，明確工作的內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、工作程序，并能理解自己活動(dòng)的結(jié)果對(duì)下一步工作的作用與影響，才能使我們的體系健康發(fā)展。因此，在建立實(shí)施質(zhì)量管理體系過程中，應(yīng)著重強(qiáng)調(diào)員工的思想觀念、工作意識(shí)、工作行為、工作能力等，以符合標(biāo)準(zhǔn)為出發(fā)點(diǎn)，并結(jié)合單位的實(shí)際情況，運(yùn)用各種激勵(lì)機(jī)制和內(nèi)部溝通的方法，提高員工的參與意識(shí)，自覺地將質(zhì)量意識(shí)轉(zhuǎn)化為個(gè)人的工作行為。為了更好地協(xié)調(diào)落實(shí)后勤管理科各部門的管理工作，專門成立了貫標(biāo)辦公室，以保障體系的建立、實(shí)施和有效運(yùn)行。

篇7

1.緒論

1.1 研究背景及意義

1.2 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

1.2.1 國外研究現(xiàn)狀

1.2.2 國內(nèi)研究現(xiàn)狀

1.2.3 國內(nèi)外研究述評(píng)

1.3 研究?jī)?nèi)容及方法

1.3.1 研究?jī)?nèi)容

1.3.2 研究方法

2.相關(guān)概念和理論基礎(chǔ)

2.1 績(jī)效管理的概念、對(duì)象與范圍

2.1.1 績(jī)效管理的概念、對(duì)象

2.1.2 績(jī)效管理的范圍

2.2 績(jī)效管理的職能

2.3 績(jī)效管理的相關(guān)理論

2.3.1 系統(tǒng)管理理論

2.3.2 目標(biāo)管理理論

2.4 績(jī)效管理的主要方法和應(yīng)用

2.4.1 目標(biāo)管理法

2.4.2 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法

2.4.3 平衡計(jì)分卡

3.中路能源公司績(jī)效管理現(xiàn)狀及存在的問題

3.1 中路能源公司簡(jiǎn)介

3.2 中路能源公司人力資源現(xiàn)狀

3.2.1 人員構(gòu)成

3.2.2 人員學(xué)歷及年齡結(jié)構(gòu)

3.3 合資背景對(duì)中路能源公司績(jī)效管理的影響

3.4 中路能源公司績(jī)效管理現(xiàn)狀

3.4.1 公司現(xiàn)行績(jī)效管理體系

3.4.2 公司現(xiàn)行績(jī)效管理體系存在的問題

3.4.3 目前存在問題的原因分析

3.4.4 公司現(xiàn)行績(jī)效管理體系再設(shè)計(jì)的必要性

4.中路能源公司績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)

4.1 中路能源公司績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)思路、目標(biāo)、原則

4.1.1 中路能源公司績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)思路

4.1.2 中路能源公司員工績(jī)效管理方案優(yōu)化的目標(biāo)

4.1.3 中路能源公司員工績(jī)效管理方案優(yōu)化的原則

4.2 中路能源公司績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的準(zhǔn)備工作

4.2.1 設(shè)置各層級(jí)組織構(gòu)成

4.2.2 編制及修訂員工崗位說明書

4.2.3 改善績(jī)效管理環(huán)境

4.2.4 績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

4.3 中路能源公司績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)

4.3.1 績(jī)效計(jì)劃

4.3.2 績(jī)效輔導(dǎo)及實(shí)施

4.3.3 績(jī)效考核

4.3.4 績(jī)效反饋

4.3.5 績(jī)效申訴

4.3.6 績(jī)效結(jié)果運(yùn)用

5.績(jī)效管理體系的保障措施

5.1 新績(jī)效管理體系的保障措施

5.1.1 組織保障

5.1.2 建立柔性的組織機(jī)構(gòu)

5.1.3 建立規(guī)范的組織系統(tǒng)

5.1.4 績(jī)效考核要與中路能源公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行更高層次的結(jié)合

5.1.5 制度體系

5.1.6 績(jī)效考核責(zé)任制度

5.1.7 績(jī)效考核反饋制度

5.1.8 績(jī)效考核糾錯(cuò)制度

5.1.9 思想保障

5.2 績(jī)效管理體系評(píng)估結(jié)果

5.3 進(jìn)一步優(yōu)化績(jī)效管理體系的關(guān)鍵要素

5.3.1 績(jī)效考核指標(biāo)體系的進(jìn)一步細(xì)化

5.3.2 堅(jiān)持持續(xù)改善

篇8

一、地勘事業(yè)單位績(jī)效管理體系構(gòu)建的重要性分析

當(dāng)前，隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深化，事業(yè)單位企業(yè)化改革也在加速進(jìn)行，地勘單位作為事業(yè)單位，也朝著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的方向邁進(jìn)，在這個(gè)過程中其面臨著巨大的挑戰(zhàn)。為了更好的實(shí)現(xiàn)自身的發(fā)展，地勘事業(yè)單位需要以市場(chǎng)為導(dǎo)向，并且要積極的構(gòu)建起和市場(chǎng)發(fā)展步伐相吻合的制度體系，并不斷的完善單位內(nèi)部績(jī)效管理體系，以便更好的推動(dòng)自身的發(fā)展。下面本文就對(duì)績(jī)效管理體系構(gòu)建的重要性進(jìn)行分析。

（一）科學(xué)完善的績(jī)效管理體系有利于單位實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性的發(fā)展

地勘單位的發(fā)展需要以市場(chǎng)為導(dǎo)向，要抓住市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，及時(shí)改變自身的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，制定與之相符合的戰(zhàn)略規(guī)劃方案，在這個(gè)過程中，完善的績(jī)效管理體系則能夠很好的實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，借助其敏銳的市場(chǎng)氣息和靈活的體系規(guī)范，實(shí)現(xiàn)地勘事業(yè)單位的良性發(fā)展。

（二）績(jī)效管理體系的構(gòu)建能夠在一定程度上提升單位內(nèi)部人力資源的水平

眾所周知，地質(zhì)勘查工作涉及到的領(lǐng)域較廣，這就需要工作人員具有專業(yè)的技術(shù)水平。當(dāng)前的地勘單位人力資源主體是專業(yè)技術(shù)較強(qiáng)的綜合性人員，是知識(shí)密集型的團(tuán)體，但是由于地質(zhì)勘查工作的特殊性要求，人力資源從事的工作是技術(shù)性的腦力勞動(dòng)，工作較復(fù)雜，在這種復(fù)雜的情況下，對(duì)其勞動(dòng)成果進(jìn)行公正合理的量化考核，能夠更好的激發(fā)并調(diào)動(dòng)他們的積極性，使其更好的去充實(shí)自己，提升水平。

（三）績(jī)效管理體系的構(gòu)建對(duì)于推動(dòng)績(jī)效工資的改革起到了關(guān)鍵性的作用

地勘事業(yè)單位的績(jī)效工資改革從2006年實(shí)施到現(xiàn)在已經(jīng)近八年的時(shí)間，在這段時(shí)間內(nèi)，改革取得了一定的成績(jī)，但是很多情況下改革只是流于形式，單純漲工資的現(xiàn)象較為明顯，而對(duì)于這一改革功能的發(fā)揮則并沒有達(dá)到預(yù)期的效果，這和單位內(nèi)部制度的建設(shè)有著一定的關(guān)聯(lián)。在這種情況下，只有建立起和實(shí)際相適應(yīng)的績(jī)效評(píng)估管理體系，才能夠解決事業(yè)單位內(nèi)部面臨的問題，由此可見，績(jī)效管理體系的構(gòu)建能夠?yàn)榭?jī)效工資的改革掃平道路，更好的發(fā)揮這一改革的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而推動(dòng)地勘事業(yè)單位的更好發(fā)展。

二、地勘事業(yè)單位績(jī)效管理體系構(gòu)建過程中存在的問題分析

從目前的情況來看，地勘事業(yè)單位的組織結(jié)構(gòu)上依然表現(xiàn)為金字塔型的結(jié)構(gòu)模式，以權(quán)力為中心，以專業(yè)化分工為基礎(chǔ)，建立起等級(jí)嚴(yán)格的組織結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)模式的強(qiáng)化，不利于事業(yè)單位的發(fā)展，使得績(jī)效管理體系構(gòu)建的過程中也存在著一定的問題。

（一）觀念的落后影響了體系構(gòu)建工作的順利進(jìn)行

地勘事業(yè)單位在以往發(fā)展的過程中受到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，發(fā)展理念較為保守，缺乏一定的創(chuàng)新意識(shí)，在這種觀念的影響下，使得領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)績(jī)效管理體系的構(gòu)建缺乏熱情，在實(shí)際工作中表現(xiàn)為對(duì)該體系建設(shè)過程的片面性認(rèn)識(shí)，對(duì)于績(jī)效管理的目的不是為了提高員工的績(jī)效，提升其工作的積極性，而是單純的將管理的中心放在了追求經(jīng)濟(jì)指標(biāo)增長(zhǎng)上，這樣嚴(yán)重的影響了該體系的構(gòu)建。

（二）績(jī)效管理體系的內(nèi)容較為籠統(tǒng)，不能夠充分體現(xiàn)管理的目的

從當(dāng)前的情況來看，地勘事業(yè)單位在績(jī)效管理體系建設(shè)的過程中，只針對(duì)中層及以上的干部展開，對(duì)其品德、才能、業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，而對(duì)于普通的職工則缺乏績(jī)效管理。從另一個(gè)角度分析，地勘事業(yè)單位在績(jī)效管理的整個(gè)過程中片面的強(qiáng)調(diào)成績(jī)這一因素，兵對(duì)這一因素進(jìn)行重點(diǎn)考核，考核結(jié)果和績(jī)效工資緊密掛鉤，而對(duì)于其他內(nèi)容的管理和考核只是停留在表面上。管理內(nèi)容上缺乏平衡性和協(xié)調(diào)性，是當(dāng)前地勘事業(yè)單位績(jī)效管理體系構(gòu)建過程中需要重點(diǎn)解決的問題。

（三）績(jī)效管理工作完成之后缺乏后期的總結(jié)和反饋

績(jī)效管理體系構(gòu)建的目的一是要更好的完善地勘事業(yè)單位內(nèi)部的績(jī)效管理工作，另一方面是為了將管理的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，做好評(píng)估，為今后單位的發(fā)展提供依據(jù)。但是實(shí)際的工作卻忽視了反饋工作，不能夠在管理的基礎(chǔ)上對(duì)績(jī)效問題進(jìn)行深入的討論和分析，也不能夠提出進(jìn)一步優(yōu)化的措施，加之反饋渠道不通暢，也影響了地勘事業(yè)單位績(jī)效管理體系建設(shè)工作的順利進(jìn)行。

三、地勘事業(yè)單位績(jī)效管理體系構(gòu)建措施分析

上文中對(duì)地勘事業(yè)單位績(jī)效管理體系構(gòu)建的重要性以及存在的主要問題進(jìn)行分析，為了能夠更好的推動(dòng)這一體系的建設(shè)，促進(jìn)地勘事業(yè)單位的更好發(fā)展，需要采取有效的措施進(jìn)一步推動(dòng)績(jī)效管理體系的構(gòu)建工作。下面本文就對(duì)這一問題進(jìn)行具體的分析。

（一）做好充分的準(zhǔn)備工作

在績(jī)效管理體系構(gòu)建之前需要做好充分的準(zhǔn)備工作，即需要了解清楚單位的內(nèi)部問題和外部環(huán)境，并且需要對(duì)單位內(nèi)的崗位進(jìn)行分析和測(cè)評(píng)，為績(jī)效管理體系的構(gòu)建打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。第一，從內(nèi)部問題的角度來分析，隨著《事業(yè)單位崗位績(jī)效工資制度》的實(shí)施，關(guān)系到事業(yè)單位內(nèi)部職工的切身利益，同時(shí)也涉及到了績(jī)效管理的問題，很多績(jī)效考評(píng)和管理很難實(shí)現(xiàn)物質(zhì)化和數(shù)量化，一般的考核和管理都停留在定性上，由此造成了績(jī)效管理工作的基礎(chǔ)較為薄弱。這是當(dāng)前地勘事業(yè)單位內(nèi)部存在的問題。第二，從外部發(fā)展環(huán)境的角度進(jìn)行分析，地勘事業(yè)單位有其特殊性，它是從事礦產(chǎn)資源勘查和開發(fā)的單位，同樣也肩負(fù)著對(duì)地質(zhì)環(huán)境的保護(hù)工作，長(zhǎng)期從事野外作業(yè)，環(huán)境艱苦，這就更需要建立起績(jī)效管理體系，更好的調(diào)動(dòng)員工的積極性。第三，從單位內(nèi)部崗位分析和測(cè)評(píng)的角度來講，在績(jī)效管理體系構(gòu)建之前，需要明確好單位內(nèi)部各崗位的工作目標(biāo)和職責(zé)權(quán)限，并且明確每個(gè)崗位責(zé)任的重要程度，以便在績(jī)效管理體系建設(shè)的過程中更好的實(shí)現(xiàn)公平，更好的發(fā)揮激勵(lì)作用。以上三點(diǎn)是在體系構(gòu)建之前需要做好的準(zhǔn)備工作，這些工作做好才能夠?yàn)榻酉聛淼捏w系建設(shè)奠定基礎(chǔ)。

（二）根據(jù)地勘事業(yè)單位發(fā)展情況完善績(jī)效管理體系

績(jī)效管理體系的建設(shè)不僅要著眼于社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展格局，還需要緊密結(jié)合單位的實(shí)際發(fā)展情況，這樣才能夠更好的發(fā)揮作用。地勘事業(yè)單位績(jī)效管理體系既包含了職工績(jī)效評(píng)估體系，同時(shí)也包含了組織績(jī)效評(píng)估體系，在實(shí)際構(gòu)建的過程中，需要充分的發(fā)揮這兩個(gè)體系的積極作用。為此，相關(guān)人員需要認(rèn)真把握各種細(xì)節(jié)。

第一，要設(shè)計(jì)好績(jī)效管理評(píng)估指標(biāo)，在設(shè)計(jì)的過程中要結(jié)合地勘事業(yè)單位發(fā)展情況，并且要重點(diǎn)突出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)。相關(guān)人員需要將設(shè)計(jì)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行分類匯總，并對(duì)他們進(jìn)行分析研究，選擇最為恰當(dāng)?shù)年P(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來作為績(jī)效管理體系中的衡量標(biāo)準(zhǔn)，為其他數(shù)據(jù)提供準(zhǔn)則。

第二，需要強(qiáng)化績(jī)效管理工作。績(jī)效管理體系的構(gòu)建需要從管理工作本身入手，通常來講，績(jī)效管理工作能夠?yàn)閱挝环纸夤芾砟繕?biāo)，改進(jìn)績(jī)效中的問題，并能夠?yàn)樾匠甑臎Q策提供指導(dǎo)意見，由此可見，績(jī)效管理工作十分關(guān)鍵。在實(shí)際管理的過程中需要制定好績(jī)效管理的計(jì)劃，協(xié)調(diào)好地勘事業(yè)單位中每個(gè)職工的績(jī)效目標(biāo)，并使其和單位的發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)相一致。同時(shí)，在這個(gè)過程中要明確報(bào)職工的崗位責(zé)任，并根據(jù)具體的責(zé)任確定要與之相吻合的績(jī)效目標(biāo)，進(jìn)一步優(yōu)化績(jī)效管理。同時(shí)，在這個(gè)過程中還需要進(jìn)行績(jī)效管理數(shù)據(jù)的收集工作，并分析收集的數(shù)據(jù)，為接下來的工作提供數(shù)據(jù)支撐。績(jī)效管理工作的順利進(jìn)行同樣少不了績(jī)效評(píng)價(jià)工作，相關(guān)人員需要根據(jù)績(jī)效計(jì)劃階段建立的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)于評(píng)價(jià)的數(shù)據(jù)要及時(shí)的反饋，避免因?yàn)榉答伈患皶r(shí)或缺少反饋影響到數(shù)據(jù)的分析，進(jìn)而影響到地勘事業(yè)單位績(jī)效管理體系的構(gòu)建。

（三）進(jìn)一步完善地勘事業(yè)單位績(jī)效評(píng)估工作

績(jī)效評(píng)估工作的完善能夠?yàn)榭?jī)效管理體系的構(gòu)建奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，在完善績(jī)效評(píng)估工作的過程中，需要注意以下幾點(diǎn)。其一要解決好人才問題。績(jī)效管理是地勘事業(yè)單位人力資源管理中一個(gè)有機(jī)組成部分，績(jī)效管理體系的建立需要進(jìn)行績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)，這就需要具有專業(yè)水平的人才完成，因此說要想構(gòu)建起完善的績(jī)效管理體系，人才的儲(chǔ)備不能少。其二需要對(duì)相關(guān)的配套設(shè)置進(jìn)行優(yōu)化改革。績(jī)效評(píng)估體系的運(yùn)行需要突出管理者和人力資源之間的互動(dòng)性，這就需要對(duì)當(dāng)前的靜態(tài)管理模式進(jìn)行改革，如對(duì)地勘事業(yè)單位績(jī)效評(píng)估體系進(jìn)行立項(xiàng)研究，并由專門研究機(jī)構(gòu)介入考核，這樣能夠更好的實(shí)現(xiàn)評(píng)估體系的建設(shè)，進(jìn)而推動(dòng)地勘事業(yè)單位績(jī)效管理體系的構(gòu)建。

（四）需要借助法律手段確保績(jī)效管理工作能夠在法律的強(qiáng)制力保護(hù)下發(fā)揮作用

從當(dāng)前的情況來看，已經(jīng)有相關(guān)的法律確保了績(jī)效管理工作的順利進(jìn)行，但是這些法律只是從表面上進(jìn)行規(guī)范，并沒有深入到實(shí)際中去解決績(jī)效管理中的問題，這樣給體系的構(gòu)建帶來了一定的難度，基于這種情況，在今后的工作中，需要相關(guān)部門制定完善的法律法規(guī)，能夠從細(xì)節(jié)處規(guī)范績(jī)效管理工作，并且能夠和地勘單位的發(fā)展情況相吻合，形成完善的法律體系，為績(jī)效管理體系的構(gòu)件提供法律保證。

（五）明確全面科學(xué)的績(jī)效管理內(nèi)容，并分層次設(shè)計(jì)管理規(guī)劃

全面科學(xué)的績(jī)效管理內(nèi)容能夠有效的提升績(jī)效管理的科學(xué)性和精確性，因此，要進(jìn)一步構(gòu)建起地勘事業(yè)單位績(jī)效管理體系，就需要從管理內(nèi)容上下功夫。在確定績(jī)效管理內(nèi)容的過程中，需要根據(jù)地勘事業(yè)單位內(nèi)部的人員分布情況和具體工作性質(zhì)等因素，制定好全面系統(tǒng)的管理內(nèi)容，同時(shí)，還需要結(jié)合地勘事業(yè)單位職工崗位責(zé)任書等相關(guān)的資料，突出績(jī)效管理的核心內(nèi)容，使得管理工作能夠做到重點(diǎn)突出，詳略得當(dāng)。在確定績(jī)效管理內(nèi)容的過程中，還需要分層設(shè)計(jì)管理規(guī)劃，使得管理的方案更為清晰。在這個(gè)過程中，要充分的運(yùn)用KPI法，將關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)找出來，這一點(diǎn)上文中已經(jīng)分析過，之后在根據(jù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)具體的績(jī)效管理規(guī)劃。方案中需要體現(xiàn)出不同級(jí)別和層次的績(jī)效管理對(duì)象，并且要有相對(duì)應(yīng)的管理體系，同時(shí)在對(duì)不同的對(duì)象進(jìn)行績(jī)效管理的過程中，管理指標(biāo)需要具有不同的權(quán)重，在這個(gè)過程中，可以采用定性分析和定量分析相結(jié)合的方式，最大限度的強(qiáng)化績(jī)效管理指標(biāo)的可比性，并在此基礎(chǔ)上設(shè)置好績(jī)效管理等級(jí)，更好的體現(xiàn)出不同員工之間的水平差異，避免因?yàn)橹鞴芤蛩囟绊懙娇?jī)效管理的實(shí)際效果。

（六）采取科學(xué)手段構(gòu)建地勘事業(yè)單位績(jī)效管理體系

隨著技術(shù)的進(jìn)步，在績(jī)效管理的過程中新技術(shù)手段也得到了廣泛的應(yīng)用，信息化管理逐步成為發(fā)展趨勢(shì)，在這種背景下，地勘事業(yè)單位在績(jī)效管理體系的構(gòu)建過程中也需要講求技術(shù)手段，并且綜合的應(yīng)用績(jī)效管理的方法，更好的為管理體系的構(gòu)建提供便利條件。具體說來，在績(jī)效管理體系構(gòu)建的過程中，要充分的應(yīng)用計(jì)算機(jī)技術(shù)，建立起績(jī)效管理體系的技術(shù)平臺(tái)，并建立管理信息數(shù)據(jù)庫，更好的利用這些數(shù)據(jù)。同時(shí)，隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)在地勘事業(yè)單位中的應(yīng)用，其內(nèi)部建立起了自己的信息管理中心，這樣就能夠更好的處理績(jī)效管理工作中的數(shù)據(jù)，建立起個(gè)人和組織的績(jī)效評(píng)估方案，使績(jī)效管理體系的構(gòu)建有更強(qiáng)大的后盾支撐，同時(shí)提升了績(jī)效管理體系建設(shè)的效率。

四、結(jié)束語

地勘事業(yè)單位在發(fā)展的過程中受到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，員工的積極性不強(qiáng)，這一消極因素影響到了單位的可持續(xù)發(fā)展。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，地勘事業(yè)單位內(nèi)部也進(jìn)行了一系列改革，其中頗有代表性的就是崗位績(jī)效工資的改革，這一改革也推動(dòng)了地勘事業(yè)單位績(jī)效管理體系的建設(shè)。本文結(jié)合自身工作經(jīng)驗(yàn)，從地勘事業(yè)單位績(jī)效管理體系構(gòu)建的重要性、地勘事業(yè)單位績(jī)效管理體系構(gòu)建過程中存在的問題以及地勘事業(yè)單位績(jī)效管理體系構(gòu)建措施三個(gè)方面對(duì)績(jī)效管理體系的構(gòu)建問題進(jìn)行分析，希望能夠?qū)ζ浣窈蟮陌l(fā)展有所幫助，通過績(jī)效管理體系的建設(shè)更好的調(diào)動(dòng)員工工作的積極性和主動(dòng)性，推動(dòng)地勘事業(yè)單位朝著更好的方向發(fā)展。

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篇9

根據(jù)考核結(jié)果計(jì)算績(jī)效獎(jiǎng)金：

匯總當(dāng)月所有扣款總額為X=x1+x2+…+xn

根據(jù)績(jī)效考核分?jǐn)?shù)及制度規(guī)定確定各班組的優(yōu)秀員工人數(shù)Z

優(yōu)秀員工的績(jī)效工資增幅y=X÷Z

優(yōu)秀員工的當(dāng)月績(jī)效工資Y=300+y

被扣款工的當(dāng)月績(jī)效工資Y=300-xn

員工對(duì)考核結(jié)果不滿意可向部長(zhǎng)進(jìn)行申訴，部長(zhǎng)復(fù)核后回復(fù)員工。

二、當(dāng)前績(jī)效管理的分析

（一）當(dāng)前績(jī)效管理的問題

雖然GY有限公司現(xiàn)行的績(jī)效管理只是簡(jiǎn)單的績(jī)效考核，但是它仍然體現(xiàn)出永康地區(qū)普遍使用的績(jī)效管理思路及其存在的問題和弊端。

1.績(jī)效管理組織架構(gòu)不健全

2.績(jī)效目標(biāo)沒有量化

3.績(jī)效考核方式不合理

4.績(jī)效考核結(jié)果難以信服

5.績(jī)效結(jié)果應(yīng)用效力有限

（二）問題的原因分析

1.績(jī)效管理理論知識(shí)欠缺

2.績(jī)效管理底子簿

3.組織架構(gòu)落后

4.良性企業(yè)文化欠缺

三、GY企業(yè)績(jī)效管理體系建設(shè)

（一）績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)思路

建設(shè)績(jī)效管理體系的首要任務(wù)是設(shè)置量化的考核指標(biāo)，還要制定科學(xué)的管理流程和優(yōu)化管理流程，影響員工從“要我做”到“我要做”轉(zhuǎn)變，讓員工績(jī)效由被動(dòng)部分達(dá)成變?yōu)橹鲃?dòng)完全達(dá)成，這樣企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)就能順利、高效地達(dá)成，真正體現(xiàn)出科學(xué)績(jī)效管理的價(jià)值。

（二）績(jī)效管理指標(biāo)設(shè)計(jì)

1.考核類績(jī)效指標(biāo)的構(gòu)成

指標(biāo)名稱、設(shè)定目的、定義、計(jì)算方法、考核目標(biāo)、考核周期、指標(biāo)權(quán)重、考核方式、指標(biāo)單位、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、信息來源。

2.KPI的設(shè)定

（1）公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)定

（2）部門級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)定

3.CPI的設(shè)定

各部門的CPI從GY企業(yè)績(jī)效指標(biāo)庫中選取。“基礎(chǔ)性績(jī)效指標(biāo)由各部門依據(jù)部門職能和專業(yè)管理要求提出，由各專業(yè)考核工作組組長(zhǎng)審定”（丁志同，2014）；通用性績(jī)效指標(biāo)由人力資源部集體提出，由績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組審定。

4.約束性指標(biāo)的設(shè)定

GY企業(yè)的約束性指標(biāo)以《GY企業(yè)廠規(guī)廠紀(jì)》為準(zhǔn)則，分別從企業(yè)文化建設(shè)、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、奉公手法、安全生產(chǎn)、隊(duì)伍穩(wěn)定等方面制定行為控制條款和獎(jiǎng)懲措施。

5.職業(yè)素養(yǎng)

管理人員按照集團(tuán)下達(dá)的《管理人員職業(yè)素養(yǎng)規(guī)定》實(shí)施評(píng)價(jià)，員工則按照《員工職業(yè)素養(yǎng)評(píng)價(jià)表》實(shí)施評(píng)價(jià)。

四、績(jī)效管理體系的實(shí)施計(jì)劃與應(yīng)急措施

（一）績(jī)效管理體系的實(shí)施計(jì)劃

正如條條道路通羅馬一樣，建設(shè)績(jī)效管理體系沒有標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施步驟，每個(gè)企業(yè)需要結(jié)合自身情況循序漸進(jìn)地開展體系建設(shè)工作。GY企業(yè)建設(shè)績(jī)效管理體系是在XY集團(tuán)推行績(jī)效管理體系的大環(huán)境下，有計(jì)劃、有步驟地穩(wěn)妥推進(jìn)。

（二）推行績(jī)效管理的應(yīng)急措施

通過GY企業(yè)建設(shè)績(jī)效管理體系實(shí)踐的總結(jié)與分析，結(jié)合對(duì)業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)的觀察和了解，筆者總結(jié)出如下應(yīng)急措施應(yīng)當(dāng)在建設(shè)績(jī)效管理體系的過程中認(rèn)真實(shí)施，這樣才能確保績(jī)效管理體系推行順利并圓滿達(dá)到預(yù)期目的。

五、結(jié)論

績(jī)效考核經(jīng)過不斷的研究和實(shí)踐，應(yīng)孕而生績(jī)效管理。“績(jī)效管理把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)向下分解到各職能部門和崗位，通過他們個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)達(dá)成成就了企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)”（王忠麗，2013）。通過本文的研究得出以下結(jié)論：

（一）民營(yíng)企業(yè)績(jī)效管理體系建設(shè)需要“量身定制”，以存在的績(jī)效管理體系的問題和企業(yè)當(dāng)前的需求為關(guān)注點(diǎn)來著手建設(shè)績(jī)效管理體系。

篇10

文章編號(hào)：1004-4914（2015）10-281-03

績(jī)效管理是一把雙刃劍：有效的績(jī)效管理解決問題，促使企業(yè)績(jī)效提升;無效的績(jī)效管理反而產(chǎn)生問題，降低企業(yè)績(jī)效。在現(xiàn)實(shí)管理中，績(jī)效管理的成效狀況也并不樂觀：相關(guān)調(diào)查顯示，成功運(yùn)行績(jī)效管理體系的企業(yè)不足10%。那么，如何避免企業(yè)績(jī)效管理陷入無效的窘境，而使績(jī)效管理發(fā)揮出應(yīng)有的效能呢？

根據(jù)筆者多年從事績(jī)效管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和對(duì)相關(guān)影響因素的認(rèn)識(shí)和了解，筆者建議從以下三個(gè)方面分別采取一些措施來提升企業(yè)績(jī)效管理體系的有效性：

一、確保績(jī)效管理體系有效運(yùn)作的三項(xiàng)前提條件

（一）企業(yè)管理層必須從戰(zhàn)略的高度看待績(jī)效管理，把企業(yè)的各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)納入戰(zhàn)略框架

企業(yè)管理層必須認(rèn)識(shí)到：績(jī)效管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分。戰(zhàn)略管理一般包括四個(gè)部分：1.企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析;2.戰(zhàn)略的制定;3.戰(zhàn)略的實(shí)施;4.測(cè)評(píng)與監(jiān)控。績(jī)效管理即是戰(zhàn)略管理第四部分――測(cè)評(píng)與監(jiān)控的最重要的構(gòu)成要素，是具有戰(zhàn)略高度的管理體系。一旦企業(yè)管理層有了這樣的認(rèn)識(shí)，績(jī)效管理才有可能獲得企業(yè)管理層的全面支持并得以有效開展。

績(jī)效管理體系是否有效，需要用是否促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成來衡量。為此，在制定各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)時(shí)，就必須把績(jī)效指標(biāo)納入企業(yè)戰(zhàn)略框架，使之成為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的重要手段。企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理如果不能從戰(zhàn)略的高度出發(fā)，就會(huì)盲目地制定績(jī)效管理方案，盲目地制定績(jī)效指標(biāo)及考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，甚至為了考評(píng)而考評(píng)，使得考評(píng)的結(jié)果與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相背離，無法對(duì)各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行合理設(shè)置，更無法對(duì)各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)定出合理的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。

（二）全體員工必須樹立正確的績(jī)效管理理念

績(jī)效管理的正確理念應(yīng)該是：以客觀績(jī)效為著眼點(diǎn)，以科學(xué)合理的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)繩，以持續(xù)溝通為紐帶，以必要的措施為保障，促進(jìn)員工與企業(yè)達(dá)成目標(biāo)上的一致，不斷地提升員工績(jī)效，進(jìn)而不斷提升企業(yè)績(jī)效。

正確的績(jī)效管理理念是在績(jī)效管理的實(shí)踐中逐步被認(rèn)識(shí)的，同時(shí)也在績(jī)效管理實(shí)踐中反復(fù)被證明是有效運(yùn)行績(jī)效管理體系必須遵循的基本準(zhǔn)則。

企業(yè)是否已經(jīng)樹立正確的績(jī)效管理理念，主要看這個(gè)企業(yè)的各級(jí)人員包括高層領(lǐng)導(dǎo)、部門管理者、人力資源管理部門和員工對(duì)于績(jī)效管理的理念是否都有正確的認(rèn)知和領(lǐng)會(huì)。

（三）完善企業(yè)的基礎(chǔ)管理

在一個(gè)沒有管理基礎(chǔ)的企業(yè)推行績(jī)效管理，就像在不穩(wěn)固的地基上蓋樓一樣。而這個(gè)“地基”至少應(yīng)包括以下幾個(gè)方面：

1.發(fā)展戰(zhàn)略清晰。績(jī)效管理的目的是實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，離開這一導(dǎo)向，績(jī)效管理就失去了它的根本意義。如果企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰，績(jī)效管理活動(dòng)就會(huì)迷失方向。

2.合理的組織架構(gòu)和明確的崗位職責(zé)。企業(yè)內(nèi)部清晰的組織結(jié)構(gòu)、員工之間明確的職責(zé)分工是各部門、各崗位設(shè)定績(jī)效指標(biāo)的前提。否則，如果企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)混亂，就無法把企業(yè)指標(biāo)層層分解到各部門以至各個(gè)員工。在清晰、合理的組織架構(gòu)下，還需要進(jìn)一步確立明確的崗位職責(zé)，科學(xué)地劃分崗位間責(zé)權(quán)大小和分工范圍，這樣在具體考評(píng)中，就有的放矢、有標(biāo)準(zhǔn)可依，否則責(zé)權(quán)不明確就容易出現(xiàn)問題，相互推諉，影響企業(yè)效率。企業(yè)沒有清晰的組織結(jié)構(gòu)，明確的職責(zé)分工，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)就不可能真正落實(shí)到部門和個(gè)人，績(jī)效管理也就無法有效實(shí)施。

3.要有完善的數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)。建立了一個(gè)完善的績(jī)效指標(biāo)體系，卻沒有能力提供相應(yīng)數(shù)據(jù)來反映指標(biāo)的完成情況，最終使得績(jī)效管理無法實(shí)施，這是績(jī)效管理實(shí)施過程中的常見問題。因此，企業(yè)在決定開展績(jī)效管理之前，最好先建立起相應(yīng)的信息系統(tǒng)，以便及時(shí)、準(zhǔn)確收集相關(guān)的績(jī)效信息和數(shù)據(jù)。

二、在績(jī)效管理體系的構(gòu)建和運(yùn)行過程中必須堅(jiān)持三項(xiàng)原則并務(wù)必處理好七個(gè)注意事項(xiàng)

（一）在績(jī)效管理體系的構(gòu)建和運(yùn)行過程中必須堅(jiān)持的三項(xiàng)原則

1.根據(jù)具體情況選擇合適的考評(píng)方式。開展績(jī)效考評(píng)的方式有許多種，但每種方式都有其優(yōu)點(diǎn)和不足，在選用的時(shí)候一定要根據(jù)考評(píng)的目的、對(duì)象以及企業(yè)所處的發(fā)展階段等具體情況，選擇合適有效的考評(píng)方式。

常用的績(jī)效考評(píng)方式有目標(biāo)管理（MBO）、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）、平衡計(jì)分卡（BSC）、360度、行為錨定法等等。這些績(jī)效考評(píng)方式各有側(cè)重，在實(shí)際應(yīng)用中要根據(jù)具體情況來選擇，甚至很多情況下需要結(jié)合使用。例如，BSC通常需要與KPI結(jié)合使用，可以利用KPI的方式選擇BSC四個(gè)維度的考評(píng)指標(biāo)。

即使在同一企業(yè)，對(duì)于不同的考評(píng)對(duì)象也應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況選擇不同的績(jī)效考評(píng)方式。例如，部門績(jī)效考評(píng)可以選擇BSC、MBO、KPI等考評(píng)方式，一般不適用行為錨定法;員工績(jī)效考評(píng)可以選擇MBO、360度、行為錨定法等考評(píng)方式，而過于簡(jiǎn)單的個(gè)人崗位以及不以營(yíng)利為目的的崗位則不適用BSC等考評(píng)方式。

在企業(yè)發(fā)展的不同時(shí)期也應(yīng)采用不同的績(jī)效考評(píng)方式。在企業(yè)的初創(chuàng)階段，選擇目標(biāo)導(dǎo)向的MBO考評(píng)模式可能比較合適。在成長(zhǎng)階段，企業(yè)則可以采取基于KPI的績(jī)效考評(píng)模式。企業(yè)發(fā)展到成熟階段，則應(yīng)在原來的績(jī)效考評(píng)模式中加入BSC。企業(yè)到了老化階段，在績(jī)效考評(píng)方式的選擇上，不僅應(yīng)該考慮如何完善績(jī)效管理體系，還應(yīng)該把對(duì)人的考評(píng)放在首要的位置，通過對(duì)各個(gè)層次人員的績(jī)效考評(píng)，為企業(yè)選拔出適合企業(yè)未來發(fā)展的人才，所以應(yīng)在原有績(jī)效管理體系中加入360度考評(píng)。

2.制定績(jī)效指標(biāo)必須符合SMART原則。制定績(jī)效指標(biāo)是構(gòu)建績(jī)效管理體系的關(guān)鍵所在。在確定績(jī)效指標(biāo)時(shí)則應(yīng)遵循SMART原則。SMART是五個(gè)英文單詞第一個(gè)字母的縮寫。S代表的是Specific，意思是指“具體的”;M代表的是Measurable，意思是指“可度量的”;A代表的是Attainable，意思是“可實(shí)現(xiàn)的”; R代表的是Realistic，意思是指“現(xiàn)實(shí)的”;T代表的Time-bound，意思是指“有時(shí)限的”。

3.實(shí)施績(jī)效管理應(yīng)該努力做到脈絡(luò)清晰、簡(jiǎn)明扼要。績(jī)效管理與每一個(gè)員工的利益相關(guān)，需要每一個(gè)員工的充分參與。復(fù)雜的績(jī)效指標(biāo)和管理辦法很難讓員工樂于參與其中，在造成管理成本加大的同時(shí)，最大的危害在于最終使績(jī)效管理流于形式。所以，績(jī)效管理必須貫徹簡(jiǎn)約化管理的思想。

很多企業(yè)的管理者為了盡可能的避免沖突與矛盾，實(shí)現(xiàn)客觀、公平與公正，設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系的時(shí)候習(xí)慣性地陷入求全責(zé)備的誤區(qū)中。盲目的引進(jìn)了很多先進(jìn)的績(jī)效管理工具，制定了長(zhǎng)篇大論的績(jī)效管理制度，設(shè)計(jì)了大量的績(jī)效考評(píng)表格，規(guī)劃了完備的績(jī)效管理流程。等到運(yùn)行績(jī)效管理體系的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)操作起來非常困難。所以，簡(jiǎn)單有效的績(jī)效管理在于：抓住主要矛盾;績(jī)效管理工具不趕時(shí)髦，適用有效就好;績(jī)效管理制度簡(jiǎn)明扼要，清晰易懂;績(jī)效考評(píng)表格的數(shù)量適可而止，同時(shí)要提高表格的柔性;績(jī)效管理流程清晰明了，重點(diǎn)控制流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。總之，衡量績(jī)效管理體系的有效性的關(guān)鍵在于是否能夠落地執(zhí)行。

（二）在績(jī)效管理體系的構(gòu)建和運(yùn)行過程中務(wù)必處理好七個(gè)注意事項(xiàng)

1.在開始運(yùn)行績(jī)效管理體系之前明確相關(guān)各方的責(zé)任和相應(yīng)的權(quán)限與資源。在績(jī)效管理體系中，企業(yè)各級(jí)各類人員都擔(dān)當(dāng)一定的角色，角色可分四類：公司高層、人力資源部、各級(jí)管理者和員工。

公司高層：績(jī)效管理的倡導(dǎo)者、推動(dòng)者，確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。

人力資源部：績(jī)效管理政策制定者和參謀的角色，負(fù)責(zé)績(jī)效管理制度的制定和完善、績(jī)效管理的組織和實(shí)施、績(jī)效管理相關(guān)資料管理、績(jī)效評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用。

各級(jí)管理者：負(fù)責(zé)績(jī)效管理制度的細(xì)化，使之具有部門特色，需要將組織目標(biāo)分解到各個(gè)下屬，并組織下屬實(shí)施績(jī)效管理;制定績(jī)效計(jì)劃和目標(biāo)、監(jiān)控與輔導(dǎo)、提供資源、考評(píng)、考核結(jié)果反饋面談、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。

員工：績(jī)效管理的主角員工不是被動(dòng)的執(zhí)行者，必須讓員工參與績(jī)效計(jì)劃和目標(biāo)的制定，員工要主動(dòng)了解組織戰(zhàn)略，提高自己能力以滿足組織的期望，制定與組織目標(biāo)相一致的工作目標(biāo)和工作計(jì)劃。員工是績(jī)效的擁有者，擁有并產(chǎn)生績(jī)效。

績(jī)效管理的角色劃分好了，職責(zé)明確了，相應(yīng)的權(quán)限和資源配備了，績(jī)效管理體系的運(yùn)行才會(huì)有保障，才有可能取得成效。

2.在績(jī)效考評(píng)過程中避免考評(píng)失真，確保績(jī)效管理體系的可靠性。由于受考評(píng)者主觀意識(shí)（某種偏見或錯(cuò)誤）的影響，可能會(huì)影響績(jī)效考評(píng)的公正性，考評(píng)結(jié)果出現(xiàn)以下幾種失真傾向，這時(shí)應(yīng)采取相應(yīng)的一些應(yīng)對(duì)措施，以最大限度地避免考評(píng)失真的發(fā)生：

（1）寬嚴(yán)傾向。寬嚴(yán)傾向是指考評(píng)中所做出的評(píng)價(jià)過高或過低。這兩類考評(píng)誤差的原因主要是缺乏明確、一致的判斷標(biāo)準(zhǔn)，考評(píng)者往往根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行判斷，主觀性過強(qiáng)。

（2）趨中傾向。趨中傾向也稱調(diào)和傾向或居中趨勢(shì)，是指給大多數(shù)員工的考評(píng)得分都在“平均水平”。無論員工的實(shí)際表現(xiàn)如何，考評(píng)者一般都給平均水平的評(píng)價(jià)。要避免趨中傾向，考評(píng)者應(yīng)加強(qiáng)與員工的溝通，全面準(zhǔn)確了解下屬的工作情況，也可以采取強(qiáng)制分配法、排序法等非系統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)方法以解決趨中傾向帶來的考評(píng)失真問題。

（3）成見效應(yīng)。成見效應(yīng)是指一個(gè)人的思想有偏見，在頭腦中存在著某一類人的固定形象，當(dāng)他在測(cè)評(píng)某人時(shí)，往往產(chǎn)生一些與此人毫無相關(guān)的好的或壞的印象，因而不能正確評(píng)價(jià)該人。針對(duì)這種現(xiàn)象，需要對(duì)考評(píng)者進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)與心理輔導(dǎo)，從而加以糾正。采用基于事實(shí)（如工作記錄）的客觀考評(píng)方法，或由多人組成考評(píng)小組進(jìn)行考評(píng)，都可以避免成見效應(yīng)所導(dǎo)致的考評(píng)誤差。

（4）盲點(diǎn)效應(yīng)。盲點(diǎn)效應(yīng)表現(xiàn)為考評(píng)者難于發(fā)現(xiàn)員工身上存在的與主管自身相似的缺點(diǎn)和不足，可以采取多角度的考評(píng)方法予以避免。

（5）刻板印象。刻板印象表現(xiàn)為考評(píng)者根據(jù)人們對(duì)某一類人或事物產(chǎn)生的比較固定、概括而籠統(tǒng)的看法;來對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考評(píng)。對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，考評(píng)者應(yīng)從員工的工作行為出發(fā)，而不是員工的個(gè)人特征。

（6）首因效應(yīng)。首因效應(yīng)表現(xiàn)為考評(píng)者僅憑第一印象來評(píng)價(jià)員工，可以采取多角度的考評(píng)方法予以避免。

（7）近因效應(yīng)。在績(jī)效考評(píng)中表現(xiàn)為考評(píng)者在根據(jù)近期一時(shí)一事來肯定或否定員工的全面工作。在績(jī)效考評(píng)前，先由員工進(jìn)行自我總結(jié)，以便使考評(píng)者全面回顧員工的整個(gè)考評(píng)周期內(nèi)的表現(xiàn)，這樣可予以避免。

（8）暈輪效應(yīng)。暈輪效應(yīng)表現(xiàn)為考評(píng)者通常會(huì)給自己信任和寵愛的下屬較高的評(píng)分，而對(duì)不喜歡的員工給予較低的評(píng)價(jià)。應(yīng)該盡量選擇與工作績(jī)效相關(guān)的評(píng)價(jià)因素，并從不同的側(cè)面評(píng)價(jià)員工的業(yè)績(jī)，消除主管偏見。

（9）年資或職位傾向。年資或職位傾向表現(xiàn)為有些考評(píng)者傾向于給予那些服務(wù)年資較久、擔(dān)任職務(wù)較高的被考評(píng)者較高的分?jǐn)?shù)。樹立“對(duì)事不對(duì)人”的觀念，考評(píng)者應(yīng)從員工的工作行為出發(fā)，而不是員工的個(gè)人特征，這樣可予以避免。

3.不能把績(jī)效考評(píng)視同于績(jī)效管理，而應(yīng)該實(shí)施完整的績(jī)效管理。績(jī)效考評(píng)只是績(jī)效管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)而已。在企業(yè)里很多人將績(jī)效考評(píng)等同于績(jī)效管理，只注重考評(píng)的結(jié)果，不重視績(jī)效管理中其他的幾個(gè)環(huán)節(jié)，這種僅僅通過對(duì)員工最后產(chǎn)出水平的考評(píng)是很難讓企業(yè)提高績(jī)效水平的。這就要求企業(yè)：在對(duì)最后結(jié)果考評(píng)之前，首先，要做好績(jī)效計(jì)劃的制定工作;接著，在日常管理工作過程中，要對(duì)員工的工作進(jìn)行監(jiān)控和輔導(dǎo)，并記錄員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn);在考評(píng)結(jié)果出來之后，上級(jí)管理者要與下級(jí)員工進(jìn)行績(jī)效面談來找出差距、分析原因，共同制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，推動(dòng)員工素質(zhì)的提高和業(yè)績(jī)的提升，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。最后，企業(yè)應(yīng)該把績(jī)效考評(píng)的結(jié)果作為員工培訓(xùn)、人動(dòng)、薪酬變動(dòng)的依據(jù)。每經(jīng)過這樣的一個(gè)完整的績(jī)效管理循環(huán)，企業(yè)的績(jī)效水平都會(huì)得到一次提升。

4.將持續(xù)不斷的績(jī)效溝通貫穿于績(jī)效管理的全過程。績(jī)效管理體系是一個(gè)強(qiáng)調(diào)溝通的系統(tǒng)。從績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效監(jiān)控和輔導(dǎo)、績(jī)效考評(píng)到績(jī)效反饋以及績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用，每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要管理人員與員工進(jìn)行持續(xù)的雙向溝通，任何的單方面決定都將影響績(jī)效管理的有效開展，降低績(jī)效管理體系效用的發(fā)揮。績(jī)效溝通的內(nèi)容具體包括：溝通企業(yè)的價(jià)值、使命和戰(zhàn)略目標(biāo);溝通企業(yè)對(duì)每一名員工的期望結(jié)果和考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)以及如何達(dá)到該結(jié)果;溝通企業(yè)的信息和資源;員工之間相互支持、相互鼓勵(lì)。

雖然溝通是每個(gè)人的工作，但最后必須要有人負(fù)責(zé)，這就要求各級(jí)管理層要在與員工的溝通過程中主動(dòng)運(yùn)用績(jī)效溝通的原則、方法和技巧，同時(shí)也能起到培養(yǎng)和監(jiān)管員工的作用。

5.進(jìn)行全體動(dòng)員和廣泛宣傳，并開展績(jī)效管理的相關(guān)培訓(xùn)。要把一種新的管理的工具和手段順利地應(yīng)用到企業(yè)內(nèi)部，首先就需要廣泛地動(dòng)員和宣傳。企業(yè)可以通過公司的內(nèi)部報(bào)刊、宣傳欄、OA系統(tǒng)、企業(yè)網(wǎng)站、標(biāo)語和橫幅等媒介手段來進(jìn)行績(jī)效管理理念、績(jī)效管理實(shí)施流程和操作技巧等方面的宣傳，以強(qiáng)化員工對(duì)績(jī)效管理的感性認(rèn)識(shí)，樹立企業(yè)的績(jī)效觀。

尤其要加強(qiáng)對(duì)考評(píng)者的培訓(xùn)。要使績(jī)效考評(píng)結(jié)果真實(shí)有效，并不斷提高績(jī)效考評(píng)的信度和效度，就必須首先保證考評(píng)者具有較高的水平和能力，就必須加強(qiáng)對(duì)考評(píng)者的培訓(xùn)。對(duì)考評(píng)者培訓(xùn)的主要內(nèi)容，應(yīng)包括有關(guān)考評(píng)的知識(shí)，考評(píng)方法的正確使用、尺度準(zhǔn)確把握、容易導(dǎo)致偏差的原因等。

6.要有健全的激勵(lì)機(jī)制，并努力發(fā)揮正面導(dǎo)向作用。績(jī)效管理發(fā)生作用的機(jī)制是，通過健全的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工主動(dòng)性、積極性以充分利用企業(yè)的內(nèi)部資源和提高員工能力素質(zhì)，最大限度的提高個(gè)人績(jī)效，從而促進(jìn)部門和企業(yè)績(jī)效提升。

首先，要將績(jī)效考評(píng)結(jié)果與員工晉升、加薪、獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)等掛鉤，才能充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，才能使公司的整體績(jī)效得以提升。如果對(duì)考評(píng)結(jié)果好的員工沒有相應(yīng)的激勵(lì)，員工干好干壞一個(gè)樣，就會(huì)使績(jī)效管理變成了搞形式、走過場(chǎng)，挫傷了員工積極性，也破壞了績(jī)效管理的權(quán)威性，績(jī)效管理就得不到員工的重視，提升企業(yè)績(jī)效的目的也難以實(shí)現(xiàn)。其次，績(jī)效管理一定要以激勵(lì)為中心，努力發(fā)揮正面導(dǎo)向作用。對(duì)于員工要多鼓勵(lì)、多贊揚(yáng)，而不要過多地、隨意地批評(píng)和處罰。總之，績(jī)效管理要“獎(jiǎng)字當(dāng)先，獎(jiǎng)大于罰”，這樣才能有效牽引員工向著企業(yè)目標(biāo)積極奮進(jìn)。

7.績(jī)效管理體系必須映射企業(yè)的核心價(jià)值觀，同時(shí)，也需要營(yíng)造績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以保障企業(yè)獲得良好的績(jī)效，良好的企業(yè)績(jī)效從根本上說來源于企業(yè)文化。企業(yè)文化建設(shè)得越好，企業(yè)的管理成本就會(huì)越低，管理的效率就會(huì)越高，企業(yè)績(jī)效也會(huì)因此而提高。企業(yè)文化是績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)和運(yùn)作的基礎(chǔ)和前提，為績(jī)效管理提供一種道德約束和行為準(zhǔn)則。所以，績(jī)效管理體系必須映射組織的企業(yè)文化和價(jià)值觀，確保組織中重要的核心價(jià)值觀和信仰被完整地“吸收”到績(jī)效管理體系中去。在構(gòu)建績(jī)效管理體系時(shí)，必須充分了解企業(yè)文化，了解本企業(yè)員工的價(jià)值觀念、行為習(xí)慣等，而不能照搬其他公司的績(jī)效管理體系。應(yīng)該采取的做法是在構(gòu)建績(jī)效管理體系之前，充分地與員工溝通，把大多數(shù)員工認(rèn)同的價(jià)值觀念盡可能地納入績(jī)效管理體系。只有這樣，績(jī)效管理體系才能順應(yīng)民心，從而順暢地運(yùn)行。

另一方面，要有效地實(shí)施績(jī)效管理，必須在全公司范圍內(nèi)營(yíng)造績(jī)效導(dǎo)向的文化氛圍。首先，要在員工之間培養(yǎng)共同的語言，形成共同的企業(yè)愿景，然后可以創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，使團(tuán)隊(duì)成員能夠相互了解，進(jìn)而進(jìn)行深層次的交流，鼓勵(lì)員工參與績(jī)效計(jì)劃的制訂并發(fā)表意見，賦予員工相應(yīng)的權(quán)限和足夠的信任，重視溝通，以此來激發(fā)員工的工作熱情，從而提高員工的績(jī)效。因此，企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理的時(shí)候需要將原有的企業(yè)文化改造成員工間相互尊重和信任、樂于溝通、強(qiáng)調(diào)以公司整體績(jī)效為主，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作精神，提倡創(chuàng)新的企業(yè)文化。

三、廣泛聽取多方意見，不斷優(yōu)化調(diào)整，并持續(xù)完善績(jī)效管理體系。

（一）注意收集并聽取各級(jí)管理人員和員工對(duì)績(jī)效管理體系的意見和建議

只有讓員工積極參與到績(jī)效管理體系中來，讓績(jī)效管理不再只是人力資源部一個(gè)部門的工作，而變成了每個(gè)部門、每個(gè)員工的本職工作，績(jī)效管理體系才會(huì)有效。同時(shí)也可以使員工體會(huì)到公司管理的公平公正性，體會(huì)到自己的價(jià)值與被尊重，也為后期的績(jī)效管理工作打好良好的群眾基礎(chǔ)。

在構(gòu)建績(jī)效管理體系并予以實(shí)施的整個(gè)過程中，必須注意收集并聽取中高層管理人員及員工對(duì)績(jī)效管理體系的意見和建議，可以通過調(diào)查和座談等方式將各層級(jí)的意見匯總起來，進(jìn)行討論解決，從而就能大體確立公司的績(jī)效管理制度及方案。只有吸取多方面的意見，才能形成科學(xué)、適用的績(jī)效管理體系，保證績(jī)效管理的“公開、公平、公正”，從而使得績(jī)效管理體系具有廣泛的可接受性。

（二）跟蹤績(jī)效管理體系的有效性，及時(shí)予以優(yōu)化調(diào)整

一個(gè)完善的績(jī)效管理體系本身應(yīng)具有能夠不斷優(yōu)化調(diào)整的機(jī)制，所以，績(jī)效管理體系在設(shè)計(jì)時(shí)就應(yīng)予以考慮而不可遺漏，這樣，就可以定期對(duì)當(dāng)前的績(jī)效管理體系做出有效的診斷。一般每隔一年的時(shí)間，企業(yè)都要對(duì)績(jī)效管理體系進(jìn)行系統(tǒng)的診斷，找出其中存在的問題與不足，并制定針對(duì)性的改進(jìn)措施，使績(jī)效管理體系不斷得以完善。

總之，績(jī)效管理是一個(gè)連續(xù)積累、不斷創(chuàng)新的過程，效果達(dá)成貴在堅(jiān)持，構(gòu)建并運(yùn)行績(jī)效管理體系一定要用簡(jiǎn)單、有效的方法，循序漸進(jìn)，逐步推進(jìn)，逐層深入，切忌“一口吃個(gè)大胖子”;績(jī)效管理又是一項(xiàng)涉及面廣、內(nèi)容復(fù)雜、環(huán)節(jié)繁多的系統(tǒng)工程，在實(shí)際運(yùn)行過程中難免會(huì)出現(xiàn)這樣那樣的問題，這時(shí)就需要認(rèn)真分析，仔細(xì)研究，找出妥善的解決辦法，不斷地完善，使績(jī)效管理體系最大限度地發(fā)揮出積極作用。

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篇11

（1）地域具有分散性。各風(fēng)電場(chǎng)、項(xiàng)目部分散，往往是跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)管理的模式，本部與各下屬項(xiàng)目部不在同一區(qū)域，在日常管理、溝通交流上存在障礙。

（2）企業(yè)多處于發(fā)展期。公司經(jīng)營(yíng)方式多處在快速發(fā)展期，生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)不成熟，前期的規(guī)劃發(fā)展業(yè)務(wù)占到公司業(yè)務(wù)范圍的很大比重。

（3）員工溝通程度不夠。風(fēng)力發(fā)電企業(yè)在組建時(shí)，員工多來自電力系統(tǒng)的其他傳統(tǒng)火電廠，在日常工作中的溝通交流程度不夠，工作默契程度欠磨合。

（4）本部與生產(chǎn)單位管理模式不同。風(fēng)力發(fā)電企業(yè)的本部與各下屬單位、項(xiàng)目部的運(yùn)作管理模式上有很大區(qū)別，如果建立單一的績(jī)效考核辦法，會(huì)造成績(jī)效考核脫離生產(chǎn)工作實(shí)際，需要針對(duì)不同運(yùn)營(yíng)情況建立不同體系，分開進(jìn)行科學(xué)考核。

國內(nèi)對(duì)電力企業(yè)的績(jī)效管理研究中，多以傳統(tǒng)發(fā)電企業(yè)為主，對(duì)于風(fēng)電、水電、太陽能發(fā)電等企業(yè)的績(jī)效管理研究較少。基于以上特點(diǎn)，風(fēng)力發(fā)電企業(yè)的績(jī)效管理體系構(gòu)建，就需要對(duì)傳統(tǒng)的績(jī)效管理體系有所改進(jìn)，克服企業(yè)跨地域、欠溝通、重發(fā)展、異模式的難點(diǎn)，由此出發(fā)建立科學(xué)的績(jī)效管理體系。

風(fēng)力發(fā)電企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀分析

在建立全員績(jī)效管理體系之前，風(fēng)力發(fā)電企業(yè)在企業(yè)的運(yùn)營(yíng)和績(jī)效管理方面，處在摸索階段，分析其管理現(xiàn)狀，主要包括以下特點(diǎn)：

（1）考核缺乏目的性。傳統(tǒng)的考核過程中通常是為了應(yīng)付上級(jí)單位檢查而考核，沒有認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核對(duì)提升企業(yè)效益和管理水平的作用，或者即使認(rèn)識(shí)到了考核的重要性，卻因?yàn)樾麄鳌⑴嘤?xùn)力度不夠，無法達(dá)到預(yù)期效果。

（2）考核制度沒有形成體系。實(shí)踐過程中往往制訂了考核管理辦法，但是作為一個(gè)系統(tǒng)的體系，考核過程缺乏必要的配套措施。

（3）指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理。由于考核內(nèi)容不夠具體，指標(biāo)設(shè)定寬泛，定性描述性指標(biāo)增多，無法評(píng)判，大大降低了考核的可操作性，同時(shí)增加了考核者的主觀性。

（4）考核過程存在問題。比如考核權(quán)力過于集中在高層，考核工作沒有制度化和規(guī)范化，純粹為了考核而考核。考評(píng)手段、考核角度單一，統(tǒng)統(tǒng)采用一套標(biāo)準(zhǔn)，這樣就不能有針對(duì)性的進(jìn)行考核，考核缺乏真實(shí)和有效性。

基于日清自主管理的全體績(jī)效管理體系構(gòu)建

結(jié)合發(fā)展期風(fēng)力發(fā)電企業(yè)特點(diǎn)，建立基于自主管理的全員績(jī)效管理體系思路為：構(gòu)建完善的制度、標(biāo)準(zhǔn)體系保障――構(gòu)建層級(jí)清晰、結(jié)構(gòu)緊湊的三級(jí)考核體系――統(tǒng)一績(jī)效合約為管理工具――持續(xù)提升員工自主管理能力。

明確績(jī)效目標(biāo)

明確目標(biāo)，是構(gòu)建全員績(jī)效管理體系的首要前提。按照時(shí)間維度，將公司績(jī)效目標(biāo)確定為年度、月度2個(gè)級(jí)別。以公司年度目標(biāo)責(zé)任書為依據(jù)，明確企業(yè)年度目標(biāo)；梳理公司組織架構(gòu)，層層分解企業(yè)目標(biāo)，落實(shí)到每月目標(biāo)。

建立績(jī)效合約

績(jī)效合約是全員績(jī)效管理的工具，是上下級(jí)簽訂的績(jī)效書面協(xié)議。由于風(fēng)力發(fā)電企業(yè)的本部與各風(fēng)電場(chǎng)項(xiàng)目部管理模式的不同，在建立本部管理崗位績(jī)效合約與風(fēng)電場(chǎng)/項(xiàng)目部績(jī)效合約時(shí)，運(yùn)用了不同績(jī)效管理考核機(jī)制。

（1）組織績(jī)效層面，導(dǎo)入部門主要負(fù)責(zé)人績(jī)效合約，分別設(shè)置了關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、月度重點(diǎn)工作、工作目標(biāo)、臨時(shí)重要任務(wù)以及獎(jiǎng)懲/否決事項(xiàng)。其中，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)占績(jī)效評(píng)價(jià)40%，月度重點(diǎn)工作占40%，工作目標(biāo)20%。在實(shí)施過程中，部門負(fù)責(zé)人可以通過計(jì)劃或障礙，預(yù)先描述工作中可能會(huì)遇到的問題并提出解決對(duì)策，實(shí)現(xiàn)事前得到幫助。績(jī)效評(píng)價(jià)得分由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)按照下屬自評(píng)和現(xiàn)場(chǎng)確認(rèn)進(jìn)行評(píng)分，實(shí)現(xiàn)事事有管理、事事有反饋、事事有評(píng)價(jià)。

（2）本部個(gè)人績(jī)效層面，在崗位工作目標(biāo)庫的基礎(chǔ)上，經(jīng)與上級(jí)主管溝通確認(rèn)，包含月度重點(diǎn)工作與個(gè)人工作目標(biāo)兩大模塊，各占50%權(quán)重。月度重點(diǎn)工作強(qiáng)調(diào)員工重點(diǎn)關(guān)注崗位及部門工作的改進(jìn)、創(chuàng)新性提升。個(gè)人工作目標(biāo)主要結(jié)合崗位職責(zé)對(duì)工作進(jìn)行過程控制。個(gè)人績(jī)效合約也同時(shí)設(shè)置了“計(jì)劃或障礙”一欄，預(yù)先對(duì)問題進(jìn)行描述，針對(duì)問題，事先提出解決對(duì)策，并與上級(jí)進(jìn)行溝通確認(rèn)，利于問題更好地解決，實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)，完成工作任務(wù)。

（3）生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)個(gè)人績(jī)效。生產(chǎn)崗位員工績(jī)效管理，遵循按勞分配、多勞多得的原則。在風(fēng)電場(chǎng)、項(xiàng)目部的運(yùn)行、電氣檢修維護(hù)等崗位，采用工時(shí)工分法，同一班組內(nèi)員工使用一張績(jī)效合約。將風(fēng)電場(chǎng)運(yùn)行、檢修、維護(hù)的固定性工作按照需要時(shí)間、工作難度等進(jìn)行分級(jí)分類，根據(jù)每項(xiàng)工作的安全風(fēng)險(xiǎn)、技能要求等要素共同確定工作項(xiàng)目的定額分值，通過統(tǒng)計(jì)員工一定時(shí)期獲取的定額分值來確定員工的工作業(yè)績(jī)。在合約中添加獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)、否決/懲罰項(xiàng)，對(duì)員工的非日常工作事項(xiàng)進(jìn)行評(píng)估，確保員工的各項(xiàng)工作表現(xiàn)均納入績(jī)效合約中。

建立日清自主管理機(jī)制

日清自主管理是在公司總體目標(biāo)下，賦予企業(yè)成員適當(dāng)?shù)臎Q策權(quán)和管理權(quán)，通過員工自我約束、自我發(fā)現(xiàn)問題、自我解決問題，變被動(dòng)管理為主動(dòng)管理。通過制定日清工作計(jì)劃，以日清工作計(jì)劃為管理績(jī)效工具；利用月度績(jī)效合約將企業(yè)、部門、班組工作落實(shí)到員工每天的工作當(dāng)中；預(yù)先計(jì)劃管理提升員工的能力；逐步形成日清自主管理的企業(yè)文化。

日清自主管理采用靜態(tài)管理和動(dòng)態(tài)管理雙向結(jié)合，構(gòu)建靜動(dòng)相結(jié)合的PDCA精益鏈，如圖1所示。

在靜態(tài)管理上，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)、部門、班組效益為導(dǎo)向，簽訂月度績(jī)效合約、季度/年度績(jī)效合約，不斷深入和推進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

在動(dòng)態(tài)管理上，從領(lǐng)導(dǎo)層、管理層、員工層3個(gè)層次進(jìn)行梳理，分別設(shè)置領(lǐng)導(dǎo)層月清工作計(jì)劃表、管理層周清工作計(jì)劃表、員工層日清工作計(jì)劃表。動(dòng)靜結(jié)合，實(shí)現(xiàn)日清日畢，自主管理。

完善績(jī)效管理保障措施

為保證績(jī)效管理體系的順利實(shí)施，需要同時(shí)建立一系列的保障措施：

（1）建立配套的績(jī)效管理制度體系，如《績(jī)效管理辦法》《績(jī)效管理實(shí)施細(xì)則》等。

（2）完善績(jī)效溝通機(jī)制，通過各層面績(jī)效改進(jìn)會(huì)議、月度績(jī)效反饋與面談等完善績(jī)效溝通機(jī)制。

（3）采用“強(qiáng)制正態(tài)分布法”對(duì)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整和修正，解決公司以往采用的績(jī)效考核結(jié)果僅僅與獎(jiǎng)金掛鉤，激勵(lì)小、應(yīng)用范圍窄等問題。

（4）豐富各項(xiàng)結(jié)果運(yùn)用，為公司員工的管理決策，如晉升、轉(zhuǎn)崗、降職等提供必要的依據(jù)，同時(shí)也為員工的培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃、薪酬設(shè)定等問題，提供行之有效的依據(jù)。

（5）探索全員績(jī)效管理體系IT化運(yùn)行，促進(jìn)自主管理體系的鞏固實(shí)施。

基于日清的全員績(jī)效管理體系在風(fēng)力發(fā)電企業(yè)的應(yīng)用與實(shí)踐

初步構(gòu)建的全員績(jī)效管理體系，在以風(fēng)力發(fā)電為主的國電電力河北新能源開發(fā)有限公司實(shí)施運(yùn)行，整個(gè)體系的構(gòu)建與實(shí)施取得了三個(gè)效果：一是動(dòng)靜結(jié)合，日清與績(jī)效完美匹配，由結(jié)果控制轉(zhuǎn)為過程控制。在實(shí)施績(jī)效管理的同時(shí)輔以日清自主管理，將靜態(tài)的合約動(dòng)態(tài)分解為每天、每周的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了動(dòng)態(tài)控制。二是根據(jù)工作特點(diǎn)設(shè)立不同考評(píng)機(jī)制，更加貼合新能源發(fā)電企業(yè)實(shí)際。設(shè)立的不同屬性的績(jī)效合約，與公司工作實(shí)際更加貼合，避免了傳統(tǒng)績(jī)效管理體系“一手遮天”的局面。三是日清以及績(jī)效的溝通機(jī)制，加強(qiáng)了企業(yè)的溝通，實(shí)現(xiàn)了全員參與。溝通的機(jī)制使全員均參與到績(jī)效管理體系中來，避免了閉門造車和管控困難的局面。該體系于2012年4月開始探索實(shí)施，7月績(jī)效合約試運(yùn)行。通過不斷地優(yōu)化和改進(jìn)，公司各個(gè)方面均取得顯著成效。

經(jīng)營(yíng)管理效益

（1）實(shí)現(xiàn)了責(zé)任壓力的層層傳遞：各部門在制定績(jī)效目標(biāo)的過程中，充分注重了對(duì)公司下達(dá)年度目標(biāo)的分解落實(shí)，堅(jiān)決將公司下達(dá)指標(biāo)層層分解到各班組和廣大員工，形成了責(zé)任壓力的層層傳遞。通過績(jī)效管理的實(shí)施，使壓力得到了有效分解和傳遞，工作效率得到了有效提升。2012年，公司圓滿完成了國電電力下達(dá)的利潤(rùn)指標(biāo)，榮獲國電電力2011-2012年度文明單位、國電電力2012年度“四好”領(lǐng)導(dǎo)班子等多種榮譽(yù)稱號(hào)。公司多名同志獲得集團(tuán)公司和國電電力個(gè)人榮譽(yù)。

（2）為人力資源的優(yōu)化指明了方向。以前，在人力資源工作中需要解決的問題很多，比如“干多干少、干好干壞一個(gè)樣”“分配不公”“干部選拔憑印象”“企業(yè)員工培訓(xùn)靠感覺”等長(zhǎng)期困擾公司人力資源工作的“老大難”問題。實(shí)施績(jī)效管理后，根據(jù)對(duì)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)情況，為員工薪酬分配、職位變動(dòng)、教育培訓(xùn)和職業(yè)生涯發(fā)展等都提供了科學(xué)和堅(jiān)實(shí)的依據(jù)。

（3）自主管理氛圍基本形成。通過全員績(jī)效合約、日清自主管理的實(shí)施，目前公司全員自主管理的思想已充分得到認(rèn)可，并逐漸形成自主管理的工作習(xí)慣和管理習(xí)慣，起到自發(fā)性、主動(dòng)性、創(chuàng)新性、改進(jìn)性的整體調(diào)動(dòng)，建立良好的工作氛圍。

社會(huì)效益

篇12

一、績(jī)效管理概述

任何企業(yè)、組織和單位都不能離開績(jī)效管理，這是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要方法。簡(jiǎn)單來說，績(jī)效管理就是各級(jí)管理者和員工為實(shí)現(xiàn)一定的組織目標(biāo)而制定出的績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核、績(jī)效結(jié)果運(yùn)用、績(jī)效目標(biāo)提升等。從績(jī)效管理的內(nèi)容上來看，績(jī)效可以分成戰(zhàn)略管理層、管理控制層和業(yè)務(wù)操作層。

績(jī)效管理不是一成不變的，它是伴隨著企業(yè)的發(fā)展而不斷變化的，是一個(gè)的動(dòng)態(tài)的管理過程，伴隨著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的變化而變化，根據(jù)績(jī)效考核結(jié)構(gòu)而進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和管理，改進(jìn)績(jī)效管理計(jì)劃，提高績(jī)效管理水平，創(chuàng)造出更高的效益，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。

良好的績(jī)效管理可以促進(jìn)管理者對(duì)企業(yè)的人力資源分配進(jìn)行深入分析，并根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際情況適當(dāng)調(diào)整人力資源分配，充分發(fā)揮人力資源價(jià)值，提高企業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)力。

二、中小民營(yíng)企業(yè)績(jī)效管理體系構(gòu)建的方法和策略

我國的中小民營(yíng)企業(yè)在績(jī)效管理上還存在很多問題，最為顯著的就是績(jī)效管理意識(shí)不強(qiáng)、績(jī)效管理銜接性不強(qiáng)、績(jī)效中的公平、公正等問題沒有得到恰當(dāng)?shù)奶幚淼取Ｄ敲矗诋?dāng)前形勢(shì)下，為促進(jìn)我國中小民營(yíng)企業(yè)的健康發(fā)展，在風(fēng)險(xiǎn)管理的視角下，企業(yè)應(yīng)如何構(gòu)建出績(jī)效管理體系呢？

1、風(fēng)險(xiǎn)管理與績(jī)效管理的有機(jī)融合

當(dāng)今企業(yè)的發(fā)展離不開良好的風(fēng)險(xiǎn)管理，在制定任何決策和發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)都必須要考慮到風(fēng)險(xiǎn)，并通過相應(yīng)的調(diào)整和風(fēng)險(xiǎn)防控措施有效降低風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。而企業(yè)的績(jī)效管理是與企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)緊密聯(lián)系的，所以說，風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)建立在績(jī)效管理的基礎(chǔ)上。風(fēng)險(xiǎn)管理同時(shí)又是一個(gè)非常系統(tǒng)和全面的過程，只有將風(fēng)險(xiǎn)管理與績(jī)效管理體系完美融合起來，才能真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展。

中小民營(yíng)企業(yè)可以利用平衡計(jì)分卡來考慮成本、績(jī)效、人力、風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)環(huán)境等，從而形成一個(gè)遠(yuǎn)期績(jī)效體系。將風(fēng)險(xiǎn)管理滲透進(jìn)績(jī)效管理過程和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中，從而形成一個(gè)完善的績(jī)效管理體系。筆者根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)容以及績(jī)效管理的內(nèi)容構(gòu)建出了圖1（見右上角）所示的基于風(fēng)險(xiǎn)管理的績(jī)效管理體系。

圖1 基于風(fēng)險(xiǎn)管理的績(jī)效管理體系

在這個(gè)績(jī)效管理體系中，風(fēng)險(xiǎn)管理與企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來了，風(fēng)險(xiǎn)管理也使績(jī)效管理的內(nèi)容更加豐富，風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)容完美的滲透進(jìn)企業(yè)的績(jī)效管理中。

2、提高企業(yè)員工的素質(zhì)

績(jī)效管理就是人的管理，無論是被考核者還是考核者，他們都是企業(yè)的重要組成部分，在自己的工作崗位上發(fā)揮價(jià)值和作用。而中小民營(yíng)企業(yè)面臨的市場(chǎng)形勢(shì)將會(huì)越來越嚴(yán)峻，績(jī)效管理的作用也會(huì)越來越大。所以說，企業(yè)要不斷提高員工的素質(zhì)，根據(jù)員工的素質(zhì)、接受能力和適應(yīng)能力，合理優(yōu)化人力資源配置，充分發(fā)揮員工的價(jià)值。通過良好的教育培訓(xùn)和人文關(guān)懷，建設(shè)出一支高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，開展良好的績(jī)效管理。在企業(yè)的不同生命周期里采用不同的績(jī)效考核方式，提高績(jī)效管理效果。比如說：在企業(yè)成長(zhǎng)期，采用導(dǎo)向型績(jī)效考核，激發(fā)員工的工作熱情和積極性。在企業(yè)的成熟期，采用平衡計(jì)分卡來進(jìn)行績(jī)效考核。

3、設(shè)計(jì)合理的績(jī)效目標(biāo)

在績(jī)效管理體系中，績(jī)效目標(biāo)是其中的一個(gè)重要組成部分。為了體現(xiàn)出風(fēng)險(xiǎn)管理，設(shè)計(jì)績(jī)效目標(biāo)除了考慮到企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀、市場(chǎng)形勢(shì)以及員工的工作能力和特點(diǎn)，還應(yīng)將風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)容也融入進(jìn)去，考慮戰(zhàn)略目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵績(jī)效、阻礙因素，并在此基礎(chǔ)上設(shè)立出詳細(xì)的績(jī)效考核體系，加強(qiáng)績(jī)效考核的風(fēng)險(xiǎn)控制。

4、風(fēng)險(xiǎn)控制完全滲透進(jìn)績(jī)效管理體系中

中小民營(yíng)企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生產(chǎn)和發(fā)展，必須不斷提高銷售額，增加市場(chǎng)占有率，實(shí)現(xiàn)銷售范圍的擴(kuò)張。因此，市場(chǎng)占有率就不可避免的成為了績(jī)效管理中的一個(gè)重要指標(biāo)。但是，增加市場(chǎng)占有率并不是肆意建設(shè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，那樣會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的現(xiàn)金流出現(xiàn)很大問題，給企業(yè)發(fā)展帶來沉重的負(fù)擔(dān)。應(yīng)不斷加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制，通過風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別――風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估――風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)――評(píng)價(jià)反饋，做好風(fēng)險(xiǎn)控制，避免盲目擴(kuò)張市場(chǎng)。從技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、售后服務(wù)三個(gè)方面來提高風(fēng)險(xiǎn)管理水平，將風(fēng)險(xiǎn)管理完美的滲透進(jìn)績(jī)效管理體系中，然后再通過績(jī)效管理體系促進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

三、結(jié)束語

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，中小民營(yíng)企業(yè)面臨的市場(chǎng)發(fā)展形勢(shì)越來越嚴(yán)峻了，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的重要性和風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性，并針對(duì)自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)、員工特點(diǎn)、人力資源管理現(xiàn)狀構(gòu)建出完善的績(jī)效管理體系，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。

篇13

一、員工績(jī)效管理的目標(biāo)描述

1.1 員工績(jī)效管理理念和策略

1）目標(biāo)導(dǎo)向

績(jī)效管理體系必須依據(jù)企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)、職務(wù)目標(biāo)等來進(jìn)行確定。

2）注重工作質(zhì)量

因?yàn)楣ぷ髻|(zhì)量是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心，但又難以衡量，因此，對(duì)工作質(zhì)量建立指標(biāo)進(jìn)行控制特別重要。

3）可操作性

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)必須從技術(shù)上保證指標(biāo)的可操作性，對(duì)每一指標(biāo)都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。

4）強(qiáng)調(diào)輸入和輸出過程的控制

設(shè)立績(jī)效管理指標(biāo)，要優(yōu)先考慮流程的輸入和輸出狀況，將兩者之間的過程視為一個(gè)整體，進(jìn)行端點(diǎn)控制。

員工績(jī)效管理要把員工個(gè)人和部門的目標(biāo)與供電企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來。

1.2 員工績(jī)效管理的范圍和目標(biāo)

員工績(jī)效管理工作涉及到供電企業(yè)所有領(lǐng)導(dǎo)、部門、一線員工，所有供電企業(yè)的一員都需要參與其中，這就是我們所謂的全面績(jī)效管理。員工績(jī)效管理主要包括績(jī)效合約簽訂工作和績(jī)效考核、反饋和輔導(dǎo)工作。員工績(jī)效管理的目標(biāo)是將企業(yè)的發(fā)展關(guān)鍵目標(biāo)分解成為可量化考核的各部門、員工的目標(biāo)，并激勵(lì)員工更好的完成各自目標(biāo)，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1.3 員工績(jī)效管理的指標(biāo)體系及目標(biāo)值

員工績(jī)效管理應(yīng)成為供電企業(yè)的基本工作，也是構(gòu)建供電企業(yè)績(jī)效指標(biāo)體系的基本內(nèi)容。供電企業(yè)應(yīng)建立常態(tài)化的績(jī)效管理體系，并按時(shí)進(jìn)行指標(biāo)任務(wù)分解和績(jī)效指標(biāo)監(jiān)控。對(duì)企業(yè)該項(xiàng)工作的評(píng)價(jià)，應(yīng)從績(jī)效管理的制度規(guī)范性和執(zhí)行規(guī)范性方面進(jìn)行評(píng)價(jià)。根據(jù)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，每年進(jìn)行季度績(jī)效指標(biāo)監(jiān)控4次，關(guān)鍵KPI由專業(yè)管理小組進(jìn)行每月指標(biāo)統(tǒng)計(jì)和分析。

二、員工績(jī)效管理的主要做法

2.1 專業(yè)管理工作的流程圖

2.2 員工績(jī)效管理主要流程說明

績(jī)效管理體系并不是供電企業(yè)生來具有的，它有一個(gè)建立并不斷優(yōu)化完善的過程。對(duì)于一個(gè)需要開展員工績(jī)效管理的供電企業(yè)來說，要建立能常態(tài)化運(yùn)作的績(jī)效管理體系，需要完成由圖1所描述的主要流程。

（1）對(duì)員工績(jī)效管理狀況的診斷

診斷階段明確了供電企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、運(yùn)營(yíng)機(jī)制、業(yè)務(wù)流程，理解實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)對(duì)績(jī)效管理體系的要求；通過調(diào)研了解供電企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層和員工對(duì)績(jī)效管理的期望及希望重點(diǎn)改進(jìn)的方面；分析和評(píng)估當(dāng)前供電企業(yè)現(xiàn)有績(jī)效管理體系運(yùn)作現(xiàn)狀，了解績(jī)效評(píng)價(jià)工具、績(jī)效評(píng)價(jià)原則、考核內(nèi)容和績(jī)效評(píng)價(jià)管理流程，并且確定績(jī)效考評(píng)體系問題及其主要根源。

（2）員工績(jī)效管理方案設(shè)計(jì)

設(shè)計(jì)階段根據(jù)確定的績(jī)效管理體系理念、設(shè)計(jì)原則、方案框架完成以下工作。

1）進(jìn)一步細(xì)化績(jī)效管理辦法

制定績(jī)效目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效監(jiān)控/分析、績(jī)效評(píng)估等環(huán)節(jié)的流程、明確流程各環(huán)節(jié)職責(zé)界面。

制定相應(yīng)的績(jī)效管理體系模板和使用規(guī)則。

梳理企業(yè)層面的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系。

針對(duì)不同崗位性質(zhì)，輔導(dǎo)制定崗位績(jī)效考核內(nèi)容。

制定下屬機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系。

2）工作目標(biāo)

細(xì)化的供電企業(yè)員工績(jī)效管理方案；

建立供電企業(yè)員工績(jī)效管理辦法；

績(jī)效目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效監(jiān)控/分析、績(jī)效評(píng)估等環(huán)節(jié)的流程、各環(huán)節(jié)職責(zé)界定；

績(jī)效合同模板、行為規(guī)范考評(píng)表模板、崗位績(jī)效階段性回顧小結(jié)表模板；

確定企業(yè)層面關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系；

確定各部室層面關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系；

確定下屬機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系；

績(jī)效管理體系的宣傳文章/小冊(cè)子；

對(duì)供電企業(yè)來說，首先應(yīng)確定企業(yè)級(jí)KPI指標(biāo)庫，再分解到各個(gè)部門。建立企業(yè)級(jí)KPI指標(biāo)庫可以從以下幾個(gè)角度進(jìn)行考慮指標(biāo)體系構(gòu)建：上級(jí)企業(yè)的KPI指標(biāo)要求；企業(yè)參加同業(yè)對(duì)標(biāo)中的短板指標(biāo)。

3）企業(yè)年度重點(diǎn)工作

建立企業(yè)級(jí)KPI指標(biāo)庫后，應(yīng)挑選核心指標(biāo)。作為企業(yè)級(jí)本年度考核KPI指標(biāo)。因?yàn)镵PI講究針對(duì)關(guān)鍵和主要的指標(biāo)進(jìn)行重點(diǎn)考核，而不是全盤跟蹤，因此選擇核心指標(biāo)工作顯得非常重要。一般供電企業(yè)的企業(yè)級(jí)KPI考核指標(biāo)不應(yīng)超過l0個(gè)。某供電企業(yè)設(shè)置的2013年KPI考核指標(biāo)為：黨風(fēng)廉政建設(shè)、人均素質(zhì)當(dāng)量、供電可靠性、工程結(jié)賬轉(zhuǎn)資率、線損率、電壓合格率、綜合計(jì)劃執(zhí)行率、客戶滿意度。

（3）員工績(jī)效管理模擬實(shí)施

工作內(nèi)容主要有：

制定企業(yè)績(jī)效管理體系模擬實(shí)施計(jì)劃和操作要點(diǎn)；員工績(jī)效管理理念的宣傳和變革管理；輔導(dǎo)各部門掌握績(jī)效管理各環(huán)節(jié)的操作方法和注意點(diǎn)；目標(biāo)設(shè)定環(huán)節(jié)；過程監(jiān)控環(huán)節(jié)；績(jī)效考評(píng)環(huán)節(jié)。

工作目標(biāo)為：制定模擬實(shí)施計(jì)劃；制定模擬實(shí)施的原則和方案；制定模擬實(shí)施的組織方式；制定模擬實(shí)施各階段工作重點(diǎn)和工作計(jì)劃；績(jī)效管理體系的宣傳文章/小冊(cè)子；針對(duì)不同層級(jí)的培訓(xùn)材料；績(jī)效管理各環(huán)節(jié)的操作流程、文檔格式；所有崗位簽訂的模擬績(jī)效合同、模擬階段性監(jiān)控報(bào)告/結(jié)果以及模擬考評(píng)結(jié)果。

（4）員工績(jī)效管理的日常管理和監(jiān)控

主要工作有：企業(yè)各層級(jí)完成績(jī)效目標(biāo)設(shè)定；

在試點(diǎn)實(shí)施的基礎(chǔ)上總結(jié)人員理念和操作過程中存在的問題，提出改進(jìn)建議并繼續(xù)培訓(xùn)輔導(dǎo)；

考核雙方簽訂本年度績(jī)效合約；

理順各部門關(guān)系，使各部門熟練掌握績(jī)效考核管理的操作要點(diǎn)；

考核管理部門根據(jù)制度規(guī)定進(jìn)行月度、季度、年度考核管理工作。

主要成果體現(xiàn)在：各崗位簽訂的正式的年度績(jī)效合約；各級(jí)人員根據(jù)績(jī)效合約進(jìn)行績(jī)效管理；編制績(jī)效管理體系操作手冊(cè)。

2.3 員工績(jī)效管理正常運(yùn)行的人力資源保證

員工績(jī)效管理涉及企業(yè)的方方面面，需要全體員工的參與。同時(shí)，KPI績(jī)效管理與企業(yè)以往采用的工作業(yè)績(jī)管理工作內(nèi)容和形式有較大差異，因此也需要專門的人員進(jìn)行理念傳輸、技能培訓(xùn)。在績(jī)效監(jiān)控過程中也需要專門的部門負(fù)責(zé)管理。除此之外，員工績(jī)效管理的實(shí)施始終離不開企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注與支持。績(jī)效管理組織結(jié)構(gòu)如圖2所示。

圖2 績(jī)效管理組織結(jié)構(gòu)

績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組確定對(duì)供電企業(yè)績(jī)效管理工作的要求和指導(dǎo)意見。并下達(dá)上級(jí)企業(yè)要求的核心KPI考核指標(biāo)。

績(jī)效管理工作小組負(fù)責(zé)建立和維護(hù)供電企業(yè)績(jī)效管理體系的建立，監(jiān)控績(jī)效管理體系的運(yùn)行。

供電企業(yè)各部門負(fù)責(zé)監(jiān)控本部門績(jī)效合約執(zhí)行情況，監(jiān)控部門指標(biāo)完成情況，并進(jìn)行改進(jìn)。

2.4 員工績(jī)效管理正常運(yùn)行的考核與控制

（1）簽訂績(jī)效合約

每年初，企業(yè)各級(jí)考核者與被考核者簽訂績(jī)效合約。績(jī)效合約由績(jī)效管理部門備案考核者與被考核者關(guān)系是：局長(zhǎng)考核業(yè)務(wù)分管副局長(zhǎng)；分管副局長(zhǎng)考核各業(yè)務(wù)部門主任、副主任；業(yè)務(wù)部門正副主任考核部門內(nèi)各業(yè)務(wù)專責(zé)、班組長(zhǎng)；業(yè)務(wù)專責(zé)、班組長(zhǎng)考核各自下屬管理員、班員。

專責(zé)、班組長(zhǎng)以上人員及管理人員簽訂以KPI分解指標(biāo)為主的量化考核績(jī)效合約。班組班員簽訂以行為規(guī)范（KPB）為主的規(guī)范性績(jī)效合約。

（2）全員績(jī)效監(jiān)控

供電企業(yè)應(yīng)建立規(guī)范的績(jī)效監(jiān)控管理辦法。確定績(jī)效管理的主要程序，明確績(jī)效合約簽訂的具體要求，（包括簽訂時(shí)間、內(nèi)容格式等），確定績(jī)效回顧、監(jiān)控的周期和形式（專題會(huì)議或其他）。

三、員工績(jī)效管理的評(píng)估與改進(jìn)

3.1 員工績(jī)效管理的評(píng)估

正如各部門、員工完成的績(jī)效指標(biāo)需要評(píng)估、考核，績(jī)效管理體系本身也需要評(píng)估和改進(jìn)。績(jī)效管理體系的評(píng)估應(yīng)重點(diǎn)從以下方面進(jìn)行：供電企業(yè)應(yīng)確定KPI績(jī)效管理體系是否在供電企業(yè)獲得了真正的應(yīng)用。

指標(biāo)體系、指標(biāo)分解是否合理、規(guī)范；績(jī)效合同的簽訂、回顧、考核的流程是否通暢，執(zhí)行是否規(guī)范。對(duì)績(jī)效體系的運(yùn)行應(yīng)及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，避免流于形式。

供電企業(yè)應(yīng)不斷評(píng)估考核指標(biāo)的合理性。因?yàn)镵PI指標(biāo)是從企業(yè)指標(biāo)庫中根據(jù)企業(yè)的核心工作所挑選的關(guān)鍵指標(biāo)，所以隨著企業(yè)的工作重心調(diào)整和發(fā)展階段的不同，企業(yè)所選擇的KPI指標(biāo)應(yīng)相應(yīng)進(jìn)行調(diào)整，或調(diào)整KPI指標(biāo)權(quán)重，進(jìn)而使KPI指標(biāo)體系與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)核心價(jià)值始終緊密相連。

供電企業(yè)應(yīng)不斷完善班組的績(jī)效管理工作。由于班組通過KPB（行為規(guī)范）考核為主，這些指標(biāo)通常難以量化考核，或者量化考核內(nèi)容容易與工作實(shí)際相偏離。

3.2 改進(jìn)方向

員工績(jī)效管理的結(jié)果是一種資產(chǎn)，一種診斷供電企業(yè)的資產(chǎn)；這種資產(chǎn)必須長(zhǎng)年累月系統(tǒng)化的累積，才顯得出整體評(píng)估方式的價(jià)值。系統(tǒng)化必須兼顧在制度之中，這樣的績(jī)效評(píng)估才不會(huì)變成每年例行的無謂的功課。因此，績(jī)效管理體系的改進(jìn)，首先要不斷審視企業(yè)的價(jià)值觀、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)，優(yōu)化、完善企業(yè)級(jí)核心KPI指標(biāo)。并不斷將追求持續(xù)改進(jìn)的價(jià)值觀傳達(dá)給企業(yè)各級(jí)員工，成為全體員工一致認(rèn)可的信念。員工績(jī)效管理的核心是使企業(yè)員工掌握這一套工具，并把它結(jié)合到自身工作中。

在績(jī)效指標(biāo)分解方面，應(yīng)更加重視基于流程的指標(biāo)設(shè)計(jì)。特別針對(duì)與一些核心指標(biāo)，如供電可靠性、線損率、結(jié)賬轉(zhuǎn)資率，均涉及到企業(yè)的各個(gè)部門，根據(jù)流程中各部門承擔(dān)的責(zé)任內(nèi)容分配考核責(zé)任，對(duì)于共同承擔(dān)的責(zé)任，則分配考核權(quán)重比例。做到指標(biāo)不落空，指標(biāo)分解有針對(duì)性，避免指標(biāo)分配不合理的現(xiàn)象，如部分員工承擔(dān)不應(yīng)有的流程考核責(zé)任，部分員工通過設(shè)置不合理指標(biāo)，躲避考核。

在績(jī)效考核進(jìn)入常態(tài)化運(yùn)行后，應(yīng)注重指標(biāo)值設(shè)置的挑戰(zhàn)性、減少“必定過關(guān)”的不必要指標(biāo)考核，將員工績(jī)效管理的重心轉(zhuǎn)移到如何推動(dòng)企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的方向上來。

四、結(jié)束語

總之，員工績(jī)效管理的重要性是無法替代的。但由于員工績(jī)效管理在供電行業(yè)的應(yīng)用時(shí)間并不長(zhǎng)，因此，要求供電企業(yè)必須持續(xù)完善和加快績(jī)效管理，通過不斷探索績(jī)效管理的新做法，豐富和完善現(xiàn)有績(jī)效管理體系，形成具有自身特色的績(jī)效管理理論，使績(jī)效管理能夠發(fā)揮其最大的效果，以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。