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Optimized of Supply Chain Management Based on Frequent Subtree Mining

Gao Peng1,2 Bao Xinzhong1 Wang Daoping1

(1.School of Economics and Management, University of Science and Technology Beijing; 2.Inner MongoliaErdos Group Co. Ltd)

Abstract: For most manufacturers, success or failure is determined by how effectively and efficiently their productsare sold through their marketing channel members and their supply chain, so the management of supply chain plays animportant role in market competition. Recently, with the increase of amount of sales data, how to enhance the supply chainquantitatively is significant. As the supply chain can be viewed as a tree, in this paper, an optimized method supply chainmanagement based on frequent subtree mining is proposed. The proposed method is illustrated under the real-world salesdata in ERDOS group.

Key Words: supply chain management; frequent subtree; the treeminer algorithm

一、引言

供應鏈的概念是20世紀80年代初提出的，但其真正發展卻是在90年代后期。供應鏈譯自于英文的“S u p p l yC h a i n”,供應鏈管理則譯自英文的“S u p p l y C h a i nManagement(SCM)”。隨著時代的發展，企業之間的競爭也正日趨演變為供應鏈與供應鏈之間的角逐。如何根據企業自身運營特點和自身條件有效整合物流與供應鏈管理，已經是中國企業面臨的戰略課題。供應鏈管理是把整條供應鏈上的活動作為一個連續的、無縫的過程來加以規劃和優化，要求企業根據變革的需要進行必要的業務重組和流程再造，依照“用戶需求”和“流程管理”的思想對企業進行優化重組，據此提升整條供應鏈乃至整個企業的競爭力。企業的供應鏈系統可以視為一個網絡系統。在這個系統中，存在一系列為了擁有共同的“產品”而相互聯系和相互影響的子系統（即廠商、批發商、零售商、消費者 等）。

近年來，由于絕大多數商品使用了條形碼技術，形成了各種類型的海量數據庫。這些數據不僅反映了企業當時的運營情況，同時這些海量原始數據的真正價值體現在人們能夠從中發現和理解控制相應數據源的內在規律。如何更有效地利用這些企業運營的歷史數據，更有效地發現數據中蘊涵的規律（知識），揭示事物發展變化的內部規律，發現不同的事物之間的相互作用關系，對于人們正確認識事物和科學決策提供依據等具有重要的意義。知識發現(Knowledge Discovery in Database，KDD)與數據挖掘技術(Dat a Mi n i n g，DM)為這一問題的解決提供了一條切實可行的思路和途徑。營銷渠道的管理現有的大部分研究工作都采用定性的方式。近來，隨著增加的數額銷售數據，如何借助數據挖掘手段對企業供應鏈進行分析研究具有重要意義。由于企業的供應鏈可以近似地用樹結構來表示，本文提出了一種新的基于頻繁子樹挖掘的供應鏈管理優化策略，并以鄂爾多斯集團的真實銷售與物流數據為例，說明了本文提出的方法。

二、頻繁子樹挖掘

在過去的10年中,基于事務數據和序列數據的頻繁模式挖掘已被廣泛研究。而最近的新興應用，比如生物信息學、數字圖書館、電子商務等提出了在復雜的結構化數據中挖掘頻繁模式的要求。挖掘頻繁的子結構（樹和圖）成了又一個重要的研究課題并被應用于更為復雜的領域,比如生物信息學、網絡日志和X M L。同時，頻繁子樹挖掘本身也充滿了挑戰性。

一個樹是由二元組T=(V,E)構成，其中V={0,1,…,n}為結點的集合，E={(x,y)|x,y∈V}為邊的集合。對于所有的x∈V，都存在唯一一條從根結點r到x的路徑。對x，y∈V，若存在一條從根結點r到y的路徑，且x，在y的前面，那么x是y的祖先，y是x的子孫。如果x是y最接近的祖先，則x稱為y的父節點，y叫做x的子節點。

給定有序標號樹的數據庫T D B以及子樹T，T的支持度定義為s u p(T)=|p(T)/N|,其中p(T)是T D B中包含T的樹的棵數,N是TDB中樹的棵數。所以, T是頻繁子樹當且僅當sup(T)≥min_sup。這里min_sup是用戶指定的支持度閾值。

若樹T’=（V’,E’）是樹T=（V,E）的子樹（嵌入式子樹或導出式子樹），則稱樹T包含T’。

頻繁子樹挖掘就是,給定有序標號樹的數據庫TDB和最小支持度min_sup,找到所有的頻繁子樹。

三、頻繁子樹挖掘在供應鏈管理中的應用

鄂爾多斯羊絨集團是一家著名的羊絨產品加工公司。至目前為止，該公司在國內有32個銷售公司，19個業務代表處，31個調度和商品配送中心和大約1000多個銷售終端。因此，鄂爾多斯羊絨集團已建立我國服裝行業最大的營銷/供應鏈配送網絡。近年來，隨著營銷渠道網絡的信息化水平的提高，系統收集了大量的銷售數據。如何充分利用現有數據，以提高現有供應鏈的效率是非常重要的。我們采用頻繁子樹挖掘來發現一些有益的樹模式。

1.供應鏈系統的數據庫表示

一般來說，鄂爾多斯羊絨集團的整個營銷及供應鏈體系可以被看成五個層次的樹（見圖1）。在圖1中，節點A;B1,…,Bm;C1,…,Cn; D1,…,Di;E1,…,Ej;表示不同層次的銷售成員。節點在不同層次可能代表不同的渠道成員，如商、批發商、分銷商和零售商。

圖1 鄂爾多斯供應鏈系統樹狀結構圖

我們收集到每個節點從20 02年到20 06年的銷售數據，數據以月為單位。該數據庫包含12×5=60的交易，每一條項目對應圖1中的一個節點。值得注意的是，我們并不需要每筆交易，而只考察那些完成了基本銷售額的銷售成員。舉例來說，銷售計劃規定2006年10月零售商的最低銷售額是50000，如果零售商Ej沒有完成基本銷售額要求，則Ej不會被包含在2006年10月的交易數據庫里。

2.挖掘頻繁子樹

如上節所述，我們建立了包含6 0條樹事務的鄂爾多斯羊絨集團營銷渠道數據庫，每個樹事務最多擁有( )個結點。給定最小支持度閾值m i n_s u p，挖掘出所有的頻繁標記嵌入子樹，需要注意的是，我們之所以挖掘嵌入式子樹，而不是挖掘導出式子樹，是因為嵌入子樹是一個泛化的導出子樹，嵌入子樹不僅包含父子關系的分枝，而且包含祖孫關系的分枝。因此，嵌入子樹能夠在一個龐大的樹提取傳統定義遺漏的“隱性”（或嵌入）的模式。

本文所使用的頻繁子樹挖掘方法是Z a k i等提出的TreeMiner。TreeMiner算法是一種挖掘頻繁嵌入子樹的算法，該算法利用深度優先/廣度優先結合的方法從有序標號樹數據庫中挖掘所有的頻繁嵌入子樹。除了向下封閉性質(所有頻繁子樹的子樹仍然是頻繁的)外，Tr e eM i n e r算法還利用了一個有序標號樹字符串編碼的一個有用的性質:去掉有序標號樹P的字符串編碼最后兩個節點的任何一個就能得到一個p的嵌入子樹的字符串編碼。此外，在支持度計數方面，Tr e eMi ner使用了一種稱做范圍列表(Scopelist)的樹的表達方法。

3.頻繁子樹的應用

通過對所構建的營銷/供應鏈數據庫的挖掘，得到的頻繁子樹可以分為兩類。

(1)頻繁導出式子樹可以代表組織良好的供應鏈配送渠道，見圖2(a)，具有這種要素的子樹模式應該保留或者推廣。

(2)挖掘得到的嵌入式子樹可以找到潛在的、可替代現有的配送模式。例如，圖2（b）顯示了一個頻繁嵌入式子樹。我們可以看到Dm和Dn的父母，以及Bi子女并不包含在頻繁模式里，對于這種情況，可以做出如下調整：①降低Bi的層次；②提高Dm和Dn的層次；③直接刪除Dm、Dn和Bi之間的層次，使它們直接連接起來。

(a)導出子樹 (b)嵌入子樹

圖2 頻繁子樹的類型舉例

通過對營銷/供應鏈數據庫的挖掘，對不同的頻繁子樹模式進行區分，可以判斷營銷/供應鏈的狀況，并根據渠道狀況進行渠道調整。對于符合導出式子樹特征的子樹予以保留和推廣，對于符合嵌入子樹特征的模式的營銷渠道進行調整和改善。

四、結論

營銷/供應鏈管理對于大部分企業來說至關重要，近年來，隨著銷售數據的快速積累，如何提高渠道/供應鏈效率成為擺在我們面前的一個重要問題。企業的營銷/供應鏈系統可以看成一個類似樹的結構，本文將頻繁子樹挖掘方法應用于營銷渠道研究，采用鄂爾多斯羊絨集團公司真實的銷售數據建立了銷售/供應鏈數據庫，運用Tr e eM i n e r算法，發現了渠道中兩類不同形式的頻繁子樹，并根據不同情況，提出了管理對策。

作者單位：

高　鵬 北京科技大學經濟管理學院內蒙古鄂爾多斯集團公司

鮑新中 北京科技大學經濟管理學院

王道平 北京科技大學經濟管理學院

參考文獻：

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21世紀的競爭不僅是企業與企業之間的競爭，更是供應鏈與供應鏈之間的競爭。供應鏈管理作為當代國際上最有影響力的一種企業運作模式得到廣泛應用。供應鏈管理通過功能間和企業間的整合來優化企業內部和企業間的物流、信息流和資金流。關于供應鏈管理的研究主要解決物流和信息流的設計和優化，供應鏈中企業間的資金流經常被忽略。近幾年，供應鏈中金融資源的流動越來越成為人們關注的焦點，引起學術研究的極大關注，而供應鏈金融以一種面向供應鏈所有成員企業的系統性金融安排，增強了供應鏈成員信貸可得性，減少了整個供應鏈成本。本文系統地闡述了供應鏈金融與供應鏈資金流優化的相關問題。

供應鏈管理中的資金流和資金成本問題

供應鏈管理以構成供應鏈的各種流的整體優化為理念。在過去20年里，企業通過流程改進技術徹底地改變了其實物供應鏈。同時，信息技術革命和互聯網的應用導致信息供應鏈的跨越式進步。然而，卻很少有人改進財務供應鏈。每個企業依然根據固定的規則運營，如標準的支付和折扣條款，沒有人注意到資產和負債對每個貿易伙伴的相對價值。每個貿易伙伴只實施內部優化，沒有考慮貿易伙伴之間資金流的優化（Siva Padmanabhan，2007）。

（一）供應鏈中凍結了大量的運營資本

當供應鏈企業間的信息進行實時交換、貨物在訂貨24小時內送達的同時，人們仍然要花30-45天完成財務交易，因此，在結算周期中凍結了大量的運營資本（Siva Padmanabhan，2007）。據估計，運營資本成本超過500強企業收入的1%。運營資本優化傳統上屬于企業財務功能的范圍，導致人們僅關注現金的利用率和提高現金收益率。應收賬款和應付賬款的功能受交易過程的有效性驅動，而不是以改進財務供應鏈為目標。

（二）供應鏈中中小企業資金流短缺問題嚴重

對于供應鏈中的中小企業而言，資金流問題更加嚴重，面臨著嚴重的資金短缺困境。中小企業由于實力弱小，在供應鏈中面臨著大型企業的壓迫。供應鏈金融電子平臺提供商Demica公司的一份研究報告指出：73%的歐洲大型企業一方面不斷向供應商施加降價壓力，另一方面又不斷延長向這些供應商付款賬期，導致供應鏈中中小企業應收賬款不斷增加，資金短缺問題日益嚴重，供應鏈也面臨資金鏈斷裂的風險。

（三）供應鏈伙伴的融資成本較高

Aberdeen-Group（2006）研究表明，供應商在融資上受到更多的限制，并且比核心企業支付更高的利率，這導致了供應商的高成本和更高的銷售成本。在尋求供應鏈成本最優化時，融資是一個常被忽略的因素。他們發現，融資成本占成品的4%，而且幾乎沒有公司從戰略的角度看待融資成本，然而它們確實能帶來更多利潤。關注主要貿易伙伴的金融優勢和劣勢的企業產生了不斷增加的利潤。

供應鏈金融的界定及系統構建

近些年，物流管理、供應鏈管理、合作和金融等問題已被廣泛探討，然而供應鏈金融卻是一個相對較新的學科。

（一）供應鏈金融的界定

關于供應鏈金融（Supply Chain Finance），國外學者在對供應鏈資金流優化問題的研究中，從不同的側面給出了供應鏈金融的定義。

Erik hofman（2005）根據供應鏈金融的特征，基于操作層面給出供應鏈金融的定義：在物流、供應鏈管理、合作和金融交叉領域，供應鏈金融是為供應鏈的兩個或多個組織提供的一種方法，包括外部服務供給、通過計劃共同創造價值、引導和控制組織間的金融資源流動，在確保各自法律和經濟上的獨立的同時，合作伙伴共同致力于分享關系資源、能力、信息和中長期合同風險。

Hans-Christian Pfohl，Moritz Gomm（2009）則認為供應鏈金融是企業間融資的優化，也是融資過程在客戶、供應商和服務提供商之間的整合，以便增加所有參與企業價值。供應鏈金融的任務是通過更好的相互調整或供應鏈中完全新的融資概念來節約資本成本。供應鏈金融可以給企業提供更有成本效益的融資，因此，有學者將供應鏈內部企業間融資稱為“供應鏈金融”（Daniela Fabbri，Leora F.Klapper，2009）。

供應鏈融資是世界范圍內小企業和大企業一個重要的資金來源（Petersen and Rajan，1997）。供應鏈融資的一個有意思的特征表現為：許多企業使用商業信用不僅為自身的購買籌措資金，而且還提供融資給它們的客戶，這種模式在規模較大的上市企業和受信用約束的小企業間廣泛傳播。

綜上所述，在供應鏈金融的研究中包括了許多相關的概念，如：供應鏈融資、金融供應鏈、財務供應鏈管理、物流金融等。從廣義上說，供應鏈金融指供應鏈企業間金融資源的流動。從狹義上看，Supply Chain Finance可以譯為供應鏈融資，是利用供應鏈企業間的合作關系，獲得更有成本效益的融資。

（二）供應鏈金融的概念框架

Hans-Christian Pfohl，Moritz Gomm認為研究供應鏈金融必須考察供應鏈中的某項資產是由誰以什么條件提供的，這三個維度總括起來形成供應鏈金融的概念框架。

1.供應鏈金融對象。融資的對象可以是固定資產，根據Christopher的研究，構成物流網絡的生產設施和庫存，清關和運輸所需要的設備，以及固定資產都被整合到供應鏈中。運營資本包括流動資產的所有項目，它在一次生產周期或至少一年內被再轉化成流動資產。流動資產減去短期負債就是運營資本凈值。考察資金流的一個主要數據是資金周轉周期，它反應了企業內部和供應鏈中動態和整體的凈運營資本的績效，計算方法如下：

資金周轉周期=平均周轉周期+應收賬款期限-應付賬款期限

2.供應鏈金融參與者。Lambert（1998）認為供應鏈金融參與者主要包括供應商、客戶和作為供應鏈主要成員的核心企業，有時物流服務提供商被認為是支持成員。如果從資本轉移和金融服務的角度擴大供應鏈，它的范圍就變大了。

Pfohl（2003）認為，供應鏈金融參與者范圍還包括財務供應鏈、廣義和狹義的金融中介組織，如：銀行、保險公司、租賃公司、保付公司、投資公司和私人股本公司等。

3.供應鏈金融工具。供應鏈金融的融資規模包括三個方面：多少資產（融資數量）需要被融資多長時間（融資期限），以什么資金成本率？它們之間的相互作用形成了資金成本。

資金成本＝融資規模*期限（時間）*資金成本率（%/時間）

資金成本率由投資的期望收益和投資者的期望風險、外部債權人的需求和企業的融資結構（加權平均資金成本）決定。傳統的供應鏈管理和物流方法只考慮到融資規模和融資時間，例如：準時制生產或其他庫存優化方法，而供應鏈金融則在研究中明確加入了融資的資金成本率。

（三）供應鏈金融系統構建

根據Erik hofman（2005）的研究，供應鏈金融系統構成主要包括核心企業和一級供應鏈合作伙伴及潛在服務提供商，企業間的合作還會擴展到二級供應鏈成員，直至滿足最終需要的完整的供應鏈（見圖1）。企業間的財務和運營活動緊密連接并相互依賴，上部（財務方面）的合作或下部（運營方面）的合作，只表示了次優化，潛在損失的利益可以通過合作的方法獲得。供應鏈金融系統涉及財務職能、制度和供應鏈方法的合作，不能把它理解為一個孤立的概念，而是一個更復雜的系統。為了減少這個系統的復雜性，必須選擇一個企業整合和管理供應鏈，連接不同的經營過程。

供應鏈金融對供應鏈資金流優化的影響

從本質上說，供應鏈金融通過連接買方、供應商和金融機構，以為企業提供運營資本融資為目標，連接了供應鏈項目和融資決策，加速了供應商的現金流，最終目標是優化整個供應鏈的運營資本，減少供應鏈總成本，增加供應鏈彈性。目前關于供應鏈金融對供應鏈資金流影響的研究，其焦點主要集中在供應鏈財務方面的影響，即利用供應鏈貿易伙伴的資金成本差異。許多美國的企業與其坐落在新興市場國家的供應商相比，美國企業的資金成本更低。Aberdeen-Group（2006）的研究表明，在相關供應鏈交易中，將金融負擔向具有最低加權資本平均成本的企業轉移的戰略，使按照不同資金成本運作的供應鏈產生更高的利潤。

（一）通過供應鏈內部企業間融資優化供應鏈資金流

Hans-Christian Pfohl和Moritz Gomm根據資金成本由融資資產和資本成本率決定，從資金成本率的角度，構建供應鏈金融的數學模型，闡明如何利用供應鏈中不同的再融資利率來減少整體的融資成本，同時指出供應鏈內的信息能夠被用來減少投資風險和供應鏈內融資項目的資金成本。

其研究假設一個需要資金的實體N計劃為項目P融資。模型包括兩個參與者的供應鏈和金融市場（外部的），由于不同企業的風險不同，金融機構提供給雙方企業資本的利率不同。供應鏈內部，存在其他的投資替換產品，一個企業能被另一個企業資助。因此，企業N有兩種可供選擇的融資方式：通過外部投資者K（金融市場）或供應鏈內部企業G獲得融資。兩種融資方式如圖2所示。

模型涉及的變量如下：企業再融資利率iN，iG；供應鏈中潛在投資者G的信息水平p；項目的實際回報率rproject，G給項目P融資要求的回報率rG=rG（iG，p）；G的供應鏈融資運營收益y（供應鏈融資的外部影響）；供應鏈中以較低的成本c進行信息傳遞的可能性。

在該模型中，供應鏈外部投資者K不能判斷項目P成功的可能性，但知道公司G和P的總體風險，假設公司G的財務可靠性高于公司N，則iG

其研究通過分析無信息成本和有信息成本條件下單周期靜態模型，認為供應鏈融資在一定條件（rproject；p；y；iN；iG）下，存在一個回報率rG，對雙方都是有利的。供應鏈金融將供應鏈內的參與者轉變為中介機構，為其它企業提供融資，它能部分地克服銀行和籌資者之間的信息不對稱問題，降低融資風險，使籌資者以較低資金成本獲得融資。

（二）有金融機構參與的供應鏈融資對資金流的優化

William Roland Hartley-Urquhart（1998）認為供應鏈融資可以簡單地理解為“準時制借款”，就像物料計劃的“準時制”一樣，供應鏈融資要減少由于供應鏈伙伴沒有協調它們的需求而產生的低效率。很多情況下，供應方的資金成本比買方的資金成本高。如果采用應付賬款融資或賣方融資等供應鏈融資模式，可以使供應方以買方的較低融資成本融資。

應付賬款融資潛在節約價值，可以通過對供應鏈內每個企業的凈營業周期評估來考察。商業周期中資產可以被認為是由供應鏈每個參與者的庫存和應收賬款構成。在傳統供應鏈中，通常供應商承擔了最大的融資負擔，在凈營業周期中，占用供應商資金的天數約為70%，占用買方（制造企業）資金天數僅為30%，而買方相對于賣方卻擁有較低的資金成本率。潛在的供應鏈成本的節約可以從供應鏈融資公式中得出：

其中，V表示年批發價值鏈成本節約率；n表示參與企業數量；P表示參與企業年價值鏈貢獻比例；d表示參與企業為價值鏈融資的天數；t表示供應鏈的凈商業周期；Δ表示資金成本率與倫敦銀行同業拆息利差；D表示供應鏈參與企業最低資金成本率與倫敦銀行同業拆息利差。

應付賬款融資減少了供應鏈中擁有較高資金使用成本的供應商的資金占用，保證供應鏈的資產轉換周期的資金成本盡可能最低，從而優化了供應鏈中的資金流。由于供應商利率成本的節約，買方可以獲得額外的應付賬款天數，從而增加買方的股東價值。另外，可以更好地激勵供應商降低銷售價格，或作為供應商的低價的補償。

（三）物流金融對供應鏈資金流優化的影響

Stemmler and Seuring是最早使用“供應鏈金融”的作者之一，他們論及由物流產生的資金流的控制和優化。由物流引發的財務過程包括：庫存管理、處理物流引發的資金流，以及對物流即刻反映的支持過程，如：庫存風險管理。供應鏈中資金流優化的一種方法是“物流金融”。Erik hofman（2009）從物流和資金流的關系分析中發現了對物流金融的需求。他認為供應鏈成員企業之間存在與庫存相關的利益沖突。在供應鏈中，生產企業和零售企業經常遇到物流和資金流的臨時分離。一方面在發貨時發票沒有簽發，另一方面，應收賬款的管理允許一定的支付期限，結果導致銷售企業需要資金來彌補其中的資金缺口。

供應鏈參與者的困境導致了對集成的物流服務和金融服務的強烈需求。Stenzel提出：“物流服務提供商除了提供物流服務，還有金融服務”；Steinmuller考察了物流不動產融資的可能性。

Erik hofman（2009）探討了基于物流服務提供商的存貨質押融資業務，認為物流金融可以降低企業的融資成本，拓寬企業的融資渠道；能降低企業原材料、半成品和產品的資本占用率，提高企業資本利用率，實現資本優化配置；還可以降低采購成本或擴大銷售規模，提高企業的銷售利潤。

結論

綜上所述，供應鏈金融業務不僅讓大企業的信用條款延伸到他們的供應商，并且能夠利用應收賬款的信用質量，使他們的合作銀行以優惠利率為其供應商的未償付票據提供融資。供應鏈金融可以顯著優化供應鏈資金流。從整體上看，供應鏈金融減少了整個供應鏈的成本，而不是將成本從一個供應鏈成員轉移到另一個成員。對買方而言，通過增加應付賬款天數和降低庫存減少了運營資本投入；減少整體借貸水平和成本；增加現金流。對供應商而言，供應鏈融資能夠降低供應商資金成本率，并盡早取得貨款。供應鏈金融戰略的實施，對于加強企業供應鏈管理、增強企業競爭能力和提高企業盈利能力具有重要作用。

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一、供應鏈庫存管理模式

1．供應商庫存管理。供應商庫存管理（Vendor Managed Inventory,簡稱VMI）是一種合作性戰略。該戰略是以供應商和顧客的合作為前提，以能使雙方都能達到最低的成本為目標，在雙方統一目標框架的前提下由供應商管理庫存，并且該目標框架隨著生產過程和環境的不斷變化而不斷改變。VMI的核心思想是在用戶允許的情況下，供應商確定庫存水平和補給策略，供應商擁有庫存的控制權。供應商通過VMI整合供應鏈上的庫存管理職能，可以減少因為決策失誤導致的庫存積壓或短缺，提高供應鏈對市場的應變能力，從而降低供應鏈的整體運作成本，提高綜合競爭力對于VMI策略的具體實施，首先改變處理訂單的方式，建立起標準的訂單處理模式。由供應商和客戶共同確定庫存信息，根據該庫存信息建立標準的訂單處理模式，由供應商處理訂貨、交貨及票據業務的處理。實施VMI需要注意的就是供應商的庫存信息需保持透明性，供應商能及時獲得銷售商的庫存情況，從而對市場的需求變化了如指掌，進一步對企業的生產做出相應的調整。

2．聯合庫存管理。聯合庫存管理是一種風險分擔的庫存管理模式，聯合庫存管理主要是解決單個結點企業獨自對需求的預測導致的放大效應，使供應鏈各節點企業獲得相同的需求預測信息。聯合庫存管理強調的是供應鏈各節點企業不再獨立運作，而是各企業共同參與，建立聯合庫存的協調控制方法，共同制定庫存計劃，使整條供應鏈上的所有企業獲得相同的需求預測信息，進而消除對需求的放大效果。建立聯合庫存管理系統首先要建立供需協調管理機制。建立供需協調管理機制應主要從以下幾個方面著手：首先是供需雙方本建立共同的合作目標、保證供應鏈各方及時獲得透明的需求信息、建立聯合庫存的協調控制方法；其次是發揮MRPII和DRP資源計劃系統的作用。MRPII（制造資源計劃系統）用于原材料庫存協調管理中心，DRP（物資資源配送計劃）用于在產品聯合庫存協調管理中心；最后是建立快速響應系統，促進企業間的合作，從而使各節點企業間不再存在障礙，使供應鏈的整體效率提高。

3．多級庫存管理。供應鏈管理的目的是綜合考慮整條供應鏈，使整條供應鏈的庫存成本最小，也就是使供應鏈上各個結點的成本最小，但現行的庫存管理模式都是從單個企業的層面考慮。所以，不能使整條供應鏈達到最優化。多級庫存管理是在單級庫存管理的基礎上形成的。多級庫存管理的方法主要有兩種，即非中心化策略和中心化策略。非中心化策略是各個節點企業不用考慮供應鏈上其他企業的庫存，只需考慮企業自身的庫存成本，因此這種管理策略相對而言比較簡單，但其最主要的缺點就是不能使整條供應鏈最優化。而中心化策略，正好與非中心化策略相反，它是對供應鏈上所有節點的庫存水平共同決定的，通過各個節點的協調達到整條供應鏈庫存的最優化，但相比非中心策略，中心策略在管理上協調管理難度較大。采用多級庫存管理必須要明確：庫存優化的目標、供應鏈的范圍、多級庫存優化的效率以及采用的庫存控制策略。

二、結論

供應鏈管理為企業提供了持續保持成本競爭優勢的可能性，因此供應鏈上的成本競爭優勢成為現代企業所追求的目標之一。供應鏈成本管理是個動態過程，隨著整個供應鏈的財務指標、經營策略的變化而變化，供應鏈成本管理必須隨之而改變和調整以適應新的環境。而控制庫存成本是降低供應鏈成本的一個具體層面，對于供應鏈庫存管理的方法的選擇，必須先明確整個供應鏈的發展戰略和競爭戰略，以及供應鏈所處的具體環境，再利用一定的理論知識設計出適合自己的方法。

參考文獻

篇4

庫存是供應鏈乃至整個物流領域的重要環節，也是企業競爭策略的重要組成部分，應用供應鏈管理的理念與方法來控制庫存與降低庫存，就是從整個供應鏈管理的廣度與深度來優化庫存管理。傳統的庫存管理往往是就庫存來論庫存的優化，靜態地觀察問題，最佳效果也只能是局部優化。這種思路存在著許多弊端。現代庫存管理置身于供應鏈環境下，必須從整個供應鏈整體出發優化庫存，探索庫存管理的戰略管理模式。因此，研究供應鏈環境下的庫存管理對于幫助企業提高服務水平、市場反應速度，實現低成本的運營具有重大意義。

1.庫存管理的相關概述

傳統的庫存管理和控制是由單個機構(如倉庫或零售商)基于其自身的利益和準則單獨實施的。庫存控制是指為了滿足用戶的需求和降低成本，而對庫存物料實施數量控制，同時保證質量及其時效性的一系列工作。庫存管理中需要確定庫存物料的訂貨時間及訂貨數量、入庫時間、儲存時間等。

隨著供應鏈概念的提出，庫存管理的內涵也發生了巨大變化。基于供應鏈的庫存管理，要求企業從傳統的只注重自身的庫存管理轉向注重整個供應鏈的庫存管理，盡量減少需求放大現象，建立供應鏈上企業的戰略聯盟關系，實現信息共享和協同作業，通過整個供應鏈服務水平的提升和庫存成本的降低，實現供應鏈上企業的共贏，進而實現供應鏈上各節點企業的客戶響應水平的提升和運營成本的降低，在供應鏈環境下，庫存不再是資源的閑置或暫時性的儲備，而是企業之間或部門之間沒有實現無縫連接的結果。因此，庫存控制和管理的真正本質不是針對物料的物流管理，而是針對企業業務過程的工作流管理。庫存管理從以物流控制為目的向以過程控制為目的的轉變是庫存管理思維的變革。

2.供應鏈環境下庫存管理的特點

供應鏈環境下的庫存管理與傳統的庫存管理有許多不同之處，大致說來，有如下幾個特點：

(1)供應鏈非常強調對物流的一體化管理，它始終從全局上把握物流的各項活動，實現整個供應鏈的庫存水平最低。為此。供應鏈各個環節的活動應是同步進行的。

(2)供應鏈環境下庫存管理目標的實現，是以供應鏈成員企業信息的準確、快速傳遞為基礎的。因此，特別強調信息的集成化管理，通過信息的集成，使供應鏈成員不僅能夠及時有效的獲得其客戶的需求信息，以減少供應鏈成員企業所持有的緩沖庫存，而且能對信息做出及時響應，縮短了從訂貨到交貨的時間間隔，簡化了作業過程，提高了效率和服務水平。

(3)供應鏈是由多個、多類型甚至多國企業組成的一個開放的系統，并且這個系統還會隨著市場的變化不斷地進行動態更新，加之，每個成員企業都有自己的庫存控制目標和相應的策略，因此，供應鏈環境下的庫存管理較之傳統的庫存管理充滿了更多的復雜性和多變性。

(4)供應鏈環境下，庫存是一種平衡機制，追求零庫存是供應鏈庫存優化的最終目標。各成員企業應站在戰略合作伙伴關系的高度，進行業務流程重組，改變基于傳統職能管理、面向權力分割的運營模式，建立以流程為中心的、面向市場和客戶的高效的供應鏈運作體系，通過業務流程的有效聯接，共同分享需求和當前存貨水平的信息，使得供應鏈的庫存總量大幅降低，減少基金占用和庫存維持成本，實現共同管理庫存的目標。

3.供應鏈環境下的庫存管理現狀

雖然庫存管理是企業運作管理理論與實踐中最成熟的領域之一。但是過去的庫存管理只是針對單個企業而言，這些理論與方法難以適應供應鏈管理環境的要求。現階段，在企業的庫存管理實踐中，傳統庫存管理方法日益暴露出其固有的幾大缺陷：一是企業的庫存管理過于粗放、簡單，較少采用先進的庫存管理技術和方法，因而企業的庫存費用一直居高不下。二是眾多企業在庫存管理方面各自為政，各節點企業為了應付需求的突發性變化和保護自己的利益，往往擴大庫存水平，由此增加了供應鏈的總體庫存成本，進而增加了供應鏈的運作成本，降低了供應鏈整體競爭優勢。這在企業之間的競爭日益轉變為供應鏈之間的競爭的情況下，無疑不利于供應鏈企業在競爭中取得主導優勢地位。

目前在實踐中，主要存在幾個方面的問題：

(1)信息系統落后。我國大多數企業庫存控制仍采用手工處理方式，企業內部信息系統不健全、數據處理技術落后，沒有充分利用EDI、Internet等先進技術，導致信息處理不準確、不及時、不同地域的數據庫沒有集成起來。

(2)庫存管理系統滿足不了供應鏈管理的要求。傳統企業中庫存管理是靜態的、單級的，庫存控制決策沒有與供應商聯系起來，無法利用供應鏈上的資源。

(3)“鏈”上各企業仍然缺乏供應鏈的整體觀念。雖然我們知道供應鏈的整體績效取決于各個供應鏈上的節點的績效，但是從客觀上說，各個部門又都是各自獨立的單元，都有各自獨立的使命和經營目標。有些目標和供應鏈的整體目標是不相干的，更有可能是沖突的。各自為政的行為必然導致供應鏈整體效率的低下。

(4)不準確的交貨狀態數據。當顧客下訂單時，他們想確定什么時候能交貨。在等待交貨的過程中，也可能會對訂單交貨狀態進行修改，特別是當交貨被延遲以后。許多企業并沒有及時而準確地把推遲的訂單交貨的修改數據提供給用戶，其結果是用戶的不滿和良好愿望的損失。

(5)忽視不確定性對庫存的影響。供應鏈運作中存在諸多的不確定因素，如訂貨提前期、貨物運輸狀況、原材料的質量、生產過程的時間、運輸時間、需求的變化等。很多公司并沒有認真研究和跟蹤供應鏈中不確定性的來源和影響，錯誤估計供應鏈中物料的流動時間(提前期)，造成有的物品庫存增加，而有的物品庫存不足的現象。

(6)缺乏合作與協調性。在供應鏈管理下的庫存控制中，組織障礙是庫存增加的一個重要因素。供應鏈是一個整體，需要協調各方活動，才能取得最佳的運作效果。

(7)庫存控制策略簡單化。庫存控制策略應能反映商品供應和需求上的不確定性及其變化。許多公司對所有的物品采用統一的庫存控制策略，物品的分類沒有反映供應與需求中的不確定性。在傳統的庫存控制策略中。多數是面向單一企業的，其庫存控制沒有體現供應鏈管理的思想。因此，如何建立有效的庫存控制方法并能體現供應鏈管理的思想，是供應鏈庫存管理的重要內容。

(8)產品的過程設計沒有考慮供應鏈上庫存的影響。現代產品設計與先進制造技術的層出不窮，使產品的生產效率大幅度提高，而且具有較高的成本效益，但是供應鏈庫存的復雜性常常被忽視了。結果所有節省下來的成本都被供應鏈上的分銷與庫存成本給抵消了。同樣，在引進新產品時，如果不進行供應鏈的規劃，也會產生如運

輸時間過長，庫存成本高等原因而無法獲得成功。

4.供應鏈環境下的庫存管理優化方法

在供應鏈環境下，庫存是一種組織行為，是企業之間或部門之間沒有實現無縫連接的結果，庫存管理則是針對企業業務過程的工作流管理。因此，供應鏈下的庫存管理方法主要是針對企業的業務流程進行庫存設計，通過實現供應鏈上物流、信息流、資金流的暢通，以及不確定性因素的最小化，尋求供應鏈企業之間實現無縫連接的庫存策略。

針對供應鏈管理環境下的庫存管理出現以上這些問題，企業可以考慮從下面幾個方面來優化庫存管理：

4.1重組業務流程

業務流程的有效聯接是供應鏈高效運作的基本要求。然而，由于各成員企業基本上都是站在自己的角度獨立設計自己的業務流程，并未認真考慮到與其他企業的業務進行聯接，致使供應鏈業務運作存在著許多不合理的現象，因此，需要基于業務流程和市場需求來整合企業的業務流程。除此之外，為了適應整合后的業務流程的需要，各成員企業還應對其組織結構進行調整，要將科層等級制度轉變為扁平化組織結構或網絡化組織結構，確保信息的傳遞暢通無阻、不失真，以利于業務流程的高效運作。

4.2結成戰略合作伙伴

眾所周知，在供應鏈管理下，庫存不僅影響著某一節點企業的成本，而且也制約著供應鏈的綜合成本、整體性能和競爭優勢。因此，節點企業之間必須結成緊密的戰略伙伴關系，要充分認識到庫存管理不再僅僅是單個供應商、生產商的管理活動，不能再以各自為政、局部最優的思想指導其庫存管理，而應該更多地從供應鏈伙伴關系的角度考慮其庫存管理戰略，大家要本著信息共享、利益均沾、風險分擔的原則共同參與庫存的管理活動，這樣才能推動供應鏈庫存管理思想和方法的進化，最終提高庫存管理的效益。

4.3搭建信息共享平臺

在供應鏈中，各個節點企業之間的需求預測、庫存狀態、生產計劃等都是供應鏈庫存管理的重要數據，這些數據分布在不同的供應鏈組織之間，供應鏈庫存管理能否做到準確、合理，取決于這些信息能否準確、實時傳遞。然而，由于需求預測修正、價格波動、訂貨批量、環境變異、短缺博弈、庫存失衡、缺少協作等因素的影響。這些信息在供應鏈上上傳時，往往會產生致命的“牛鞭效應”。“牛鞭效應”會危害整個供應鏈的運作。導致總庫存增加。為此，需要在成員企業之間增加信息的透明度，加強信息的溝通與共享。要建立一個信息溝通的渠道或系統。以保證需求信息在供應鏈中的暢通和準確性，提高整個供應鏈的需求信息的一致性、穩定性和供應鏈各方的協作效率，從而使所有的供應鏈成員步調一致，共同采取行動，實現庫存的合理化。

4.4加強需求協同預測

在以顧客為中心的市場經濟時代，企業關注的焦點應由過去關注產品轉移到關注顧客上來。顧客不僅是市場的核心，也是市場的主要驅動力。因此，加強市場需求預測，摸清顧客的需求和偏好，是優化庫存的關鍵手段之一。通過需求預測，不但可以了解和把握市場的未來需求變化，還可以揭示和描述市場需求的變動趨勢，勾畫未來市場需求發展的輪廓，并能對市場需求發展可能出現的種種情況進行全面的、系統的分析和預見，從而為制定庫存戰略提供依據，避免決策的片面性和局限性。然而，在當今需求多變、競爭激烈的市場環境中，僅靠供應鏈上個別企業的預測，往往是不夠準確的，需要供應鏈上所有節點企業建立協同預測機制，使每個節點企業的活動實現同步，才能提高預測的精度，做到合理庫存。

4.5建立協調溝通機制

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為了做好供應鏈管理工作，本文認為重要的一件工作是要優化供應鏈的設計，要運用一些新思想、新策略與新方法于供應鏈的設計工作中。本文對這個問題進行分析，提出了對供應鏈進行優化設計的相應思想、策略與方法。

一、對供應鏈進行優化設計思想

目前一般企業的供應鏈主要是圍繞產品或服務的提供，將原料供應、生產制造、銷售與售后服務相關的優勢結點企業聯合起來組成供應鏈，它主要是以流程為中心來進行供應鏈的設計與構建。這種構建思想或做法雖然是正確的，但是從當前的經營環境來看，這是不夠的。企業供應鏈的設計不應該只重視流程，而要在重視流程設計的基礎上，運用現代的管理與經營思想與理念來進行供應鏈設計。需要從轉變傳統觀念開始，以優化流程為基礎，樹立供應鏈的設計思想。這些設計思想主要應有以下幾項內容:實現產供銷三方的精益生產與敏捷制造精益的核心思想是進行產品的高質量生產，且生產中沒有任何無效和不產生增值的作業和服務；敏捷的核心思想是指企業對市場的反應速度極快，保持產品的多樣化與靈活性。

供應鏈的基本思想是資源集成共享，實現資源集成共享的主要目的應是使企業對迅速改變的市場需求和市場時機做出快速響應，使企業獲得高的生產率、高的產品質量和高的生產柔性。出于這個目的，在進行供應鏈設計時除了要考慮流程的具本情況，更要將生產技術，勞動力與能夠促進企業內部和企業之間合作的管理技術集成在一起，通過所建立的共同基礎結構，使產供銷三方協作企業間沒有任何無效和不產生增值的作業和服務，使企業對市場的反應速度極快，保持產品的多樣化、靈活性、及時性和高質量。

1.注重準時制（JIT）生產

準時生產的的核心思想是消除或杜絕浪費，減少“除對生產不可缺少的最小數量的設備、原材料、零部件和工人之外的任何東西”，即不會帶來任何附加值的諸因素。通過JIT生產防止以下七種浪費:(1)過量生產的浪費;(2)等待時間造成的浪費;(3）搬運造成的浪費;(4）工藝流程造成的浪費;(5）庫存造成的浪費;(6）尋找造成的浪費;(7）產品缺陷造成的浪費。構建供應鏈，推行準時生產，減少以致杜絕資源過量占用和生產的過量生產造成的浪費，同時減少不必要的和生產中各環節的庫存浪費，這是重要的一個內容。

2.體現全面質量管理（TQM）思想

產品質量是企業競爭力高低的根本體現，生產經營的一個重要目的就是向用戶提供質量好的產品或服務,這需要在生產中貫徹ISO9000質量標準，做好全面質量管理工作。這里特別重要的是在供應鏈的設計中，要貫徹TQM的思想，一切有用戶為中心，把下道工序視為上道工序的客戶，客戶滿意是真正的質量標準。通過下道工序產品質量的滿足，把各結點企業緊密聯系起來。通過技術與管理的手段把殘次品的降到最低，實現產品在供應鏈協作生產基礎上的全過程控制和全面質量管理，以保證企業向市場提供優質價廉的產品與服務。

3.以鏈上瓶頸結點企業為中心的思想

對于不同的產品生產與服務的提供，供應鏈中各結點企業的能力不平衡是客觀存在的。推行供應鏈管理不是一味追求鏈上所有結點設備的高生產效率，這樣做勢必造成各節點間的產品積壓。理想的做法，應以“瓶頸”為中心來協調各結點企業產品的生產。這需要搜索鏈中存在的瓶頸環節，以瓶頸資源協調生產計劃，注意提高瓶頸結點的生產能力。值得注意的是，生產中總是存在瓶頸環節，瓶頸隨生產任務與企業內外環境的改變而變化。

二、對供應鏈業務流程優化設計方式

建立在上面的設計思想上，對供應鏈優化設計的主要的做法可從下面幾方面進行:

1.以流程為主線，做好對供應鏈的對內與對外優化設計

供應鏈優化設計過程應包括內外這兩個方面，不能做好一方，而丟掉另一方。內部的供應鏈優化是外部供應鏈優化的基礎，如果沒有內部優化過程，企業外部的鏈接也不可能很好地進行。企業以流程為主線，精確地將內外結點企業各種能力綜合在一起，當供應鏈體現了這種綜合的“能力”，企業就能獲得很高的績效。

2.采用先進的新技術手段與整合生產的物理流程對供應鏈進行優化設計

供應鏈的組建從一定的角度看，是一個企業的運作戰略與優化業務流程的整合過程。在這個過程中，要注意運用新技術以支持了流程的改革或新流程的建立，通過流程改革或新流程的建立同時，使企業聯系更多潛在的貿易伙伴，使效率與效益比以前更好，而費用比以前更少。

3.了解客戶的需求，實行客制式的服務導向

在現實多數情況下，供方只是收下客戶的產品訂單，并沒有完全理解客戶的需求。在供應鏈中應該整合買方與賣方行為需求，這是增加供應鏈效益的機會。許多公司發現，它們的效益總是來自與市場相關的客戶基礎數據，就是一個例證。當企業理解了客戶為什么有需求及需求什么，也就獲得了最寶貴的基礎數據，這是降低供應鏈總成本的重要一環。而供應鏈的一個重要作用是通過鏈上各結點企業的生產與服務的傳遞，實現客戶滿意度和效益的最大化。實現這個目的一個做法，就是要提供客制式生產與服務。這需要企業通過識別客戶、區域、通路和市場，以此為基礎選擇企業組建供應鏈。這樣組建的供應鏈對用戶的針對性、及時性、服務性更好，競爭力更強。值得注意的是當產品越普通、服務越特殊時，企業客制式生產與服務就越需要。以客制式服務導向組建供應鏈，使合作伙伴效益倍增。

4.隨環境變化情況對供應鏈組織架構進行變革

環境是變化的，組建的供應鏈也應是變動的。為使組建的供應鏈組織最優、結構良好、反應靈活，要平衡企業不同的目標和優先級的選擇。做好這項工作，要找出執行和建立一個價值鏈的運作模式。然后，依企業目標與選作的運作模式對供應鏈進行評估和整合。包括基礎的架構、信息技術、管理系統、管理機制、企業操作和技能、企業文化等。不斷地對供應鏈組織結構與管理方式進行改革，使供應鏈能最佳的適應企業的生產經營的內外環境。

5.部門平衡，抓住重點，由局部到整體優化

對供應鏈的優化應先易后難，先局部再到整體進行優化。具體做法可逐步開始:(1）平衡部門或單位的職能、部門績效，對供應鏈進行優化改進。(2）分析關鍵環節或重點部門，做好關鍵環節與重點部門的供應鏈設計。(3）“跨職能”的，以規劃模式、增進技術、投入更多有能力的人員或有經驗的人員的方式跟蹤供應鏈中的流程過程，對供應鏈整體優化，以整合不同流程的效率，體現成本降低和效益增加。

三、對供應鏈優化設計的評價指標

有效的供應鏈對于企業的競爭力是至關重要的，應選擇合適的指標對其進行評價，以分析供應鏈的優劣，尋找問題，不斷改進，取得最佳的設計效果。

供應鏈優化設計的質量可以從以下幾個方面進行評價：

1.產品的質量、成本與交貨期

供應鏈的組織形式是為了提高企業的競爭能力，及時滿足用戶的對產品的質量、數量、交貨時間以及對產品的某些特殊要求。因此，產品的質量、成本與交貨期是評價供應鏈優劣的首要指標。

2.柔性化

現時多數企業生產系統是剛性的，產品的品種、數量、質量技術指標不好隨意變動，既使能夠變動，為此而付出的成本比較高，很不經濟。組建供應鏈充分利用各企業的資源，其中重要的一個功能，就是為了提高企業的柔性即靈活性生產。目前企業供應鏈設計需要有Internet、EDI 等信息技術的支持，以加速生產與市場信息在鏈中的流通，提高鏈中各企業的生產柔性及對市場的響應速度。

3.集成化

供應鏈的核心思想是集成，它將鏈中的企業加以集成和整合，使得鏈中企業的資源能夠共享，獲得優勢互補的整體效益。供應鏈資源集成有信息集成、物資集成、管理集成等，關鍵在于信息集成和管理集成，它關系到供應鏈整體優勢發揮的大小。

4.增值性

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供應鏈管理的模型能夠模擬和計算許多復雜的問題，同時各種模型也在不斷的完善和更新。運籌學中的約束理論和數學規劃方法最早被用到了供應鏈決策問題中，在需求預測和庫存控制方面取得了一定的成果，隨著計算機和信息技術的飛速發展，許多更為復雜的模型被建立起來，包括有排隊論模型、網絡規劃法、仿真模型、人工智能方法等，這些模型從不同方面反映了供應鏈的重要特征，為供應鏈管理提供了科學的解決方案。下面將從不同的角度嘗試對供應鏈模型進行分類，從而對其有一個深入而全面的了解。

1　按決策變量的類型分類

從決策變量的類型看，供應鏈模型可以分為確定性分析模型和隨機性分析模型：

1.1確定性模型

確定性模型的決策變量（例如供給、需求等變量）假定是已知的、確定的。Williams早在1981年介紹了七種確定性分析方法，用以為裝配型供應鏈的生產配送操作制定計劃，目標是確定成本最低的生產方式或產品配送計劃，以滿足用戶對最終產品的需求。

1.2隨機性模型

隨機性模型的決策變量為不確定的、非線性的，通常以隨機函數來表示。例如Lee等人（1993）建立了一個隨機的、采用周期盤點最大訂貨水平策略的庫存模型，以確定供應鏈中的過程定位。

在目前主要使用的供應鏈模型中以隨機性分析模型為主，因為現實供應鏈中的需求、生產—配送時間、顧客服務時間等決策變量都是隨機變量數據，隨機性分析模型更符合現實狀況。

2　按求解算法劃分

從求解算法來看，供應鏈模型可以分為傳統方法、構造型啟發式方法、嚴謹啟發式方法等。

2.1　傳統方法

包括線性規劃、動態規劃、整形規劃等傳統的優化方法。傳統方法隨著問題的規模增大，解空間呈指數倍增長，使問題難于求解，因此結合優化的搜索策略降低搜索空間，才是該類方法出路所在。

2.2　啟發式方法

啟發式方法是近年來解決復雜優化問題備受關注的一類方法。該類方法以尋找全局最優解為目標，一般具有嚴密的理論依據。這些方法有遺傳算法模擬退火算法、禁忌算法。

3　按建模方法劃分

從建模方法來看，供應鏈模型主要有經濟學模型、運籌學模型、仿真模型等，其中運籌學模型包括排隊論模型、混合整數規劃模型、網絡流模型等，仿真模型包括面向流程的仿真模型、基于系統動力學的仿真模型和基于Agent的仿真模型等。

3.1　經濟學模型

經濟學模型指采用經濟學的經典理論建立的供應鏈管理模型。例如christy等（1994）建立了一個博弈模型，用以分析供應鏈中供應商與采購商的關系。模型用關系矩陣區分不同特性的流程和產品，通過該矩陣可以獲得采購商和供應商的相關風險，作者還進一步建立了雙方的博弈關系，并給出了相應的解釋。

3.2運籌學模型

運籌學模型是指采用線性規劃、排隊論、動態規劃等運籌學的方法對供應鏈進行優化。

3.2.1混合整數規劃模型

混合整數規劃模型可以表示許多供應鏈的決策問題，其目標函數一般是生產、銷售或者配送成本最小或利潤最大，用整數變量表示對供應鏈中資源、運作方式等的選擇，用連續變量表示資源的價值等，用供應鏈的物流平衡關系等作為約束。

3.2.2排隊論模型

排隊論可以研究生產企業在穩定的環境下，如何安排各個設備的加工任務以及資源配置情況。Kanmarkar等人（1983）利用M/G/1排隊系統研究生產批量和生產準備時間的關系。

3.2.3網絡流模型

網絡流模型可以很方便的表示各種供應鏈活動的先后次序。如，Hodder等（1982）利用網絡模型研究全球供應鏈中成員的選擇問題。Verter等（1992）對網絡流模型在設施規劃和布局方面的應用進行了回顧和總結。

3.3　仿真模型

隨著計算機技術的飛速發展，采用計算機仿真技術研究供應鏈系統成為未來的主要方向。計算機仿真可以反應出供應鏈系統的復雜性、動態性和隨機性。仿真模型主要有面向流程仿真、系統動力學仿真和基于Agent的仿真模型等。

3.3.1面向流程的仿真模型

面向流程的仿真模型通過對企業和供應鏈的流程進行模擬仿真，找出瓶頸，從而對流程進行優化重組。目前常用的基于流程的仿真建模方法有ARIS體系、CIMOSA體系、SCOR模型和Petri網方法等。

3.3.2系統動力學仿真模型

系統動力學用于物流和供應鏈系統最早是Forrester在其著作Industry　Dynamics中提出的，他建立了三階段的物流系統仿真模型，采用系統動力學對供應鏈的“牛鞭效應”進行了研究，其后國內外學者運用系統動力學對供應鏈系統進行了各類仿真建模。

3.3.3基于Agent的仿真模型

Agent的概念源自于分布式人工智能，作為一種研究復雜問題的方法，采用分散、自主和智能化的管理理念，能夠體現了各個相互作用的局部個體間的利益特性，有助于解決一些數學模型無法反映的復雜性問題。由于供應鏈系統與基于agent之間存在許多的相似之處，越來越多的學者認為MAS是支持供應鏈管理與運作的一種有效的理論與方法。

供應鏈是一個典型的復雜、自適應和動態的系統，具有模糊性、不確定性、非線性、動態性等特點。因而采用傳統的算法和建模方法難以體現出供應鏈系統的特性。而采用啟發式算法、隨機性模型，計算機仿真更適合描述其復雜性、不確定性和動態性，是供應鏈系統研究的方向。

參考文獻：

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本質是提高核心競爭價值而進行的相互交互和彼此協調的組織行為，供應鏈協同管理可以有效突破傳統企業管理的組織界限，建立了跨組織雙贏的業務流程結構，實現供應鏈整體價值的最大化。

什么是協同管理與供應鏈協同體系？

協同管理是一種開源、創新、敏捷、融合的管理體系，就是對系統工程中各個分、子系統進行空間、時間、功能、結構、流程等重組重構，實現“同步-關聯-合作-競爭-協同”的溢價增值作用。

供應鏈協同管理的本質就是針對供應鏈整體戰略及各環節的業務流程、關鍵信息、物流配送、資本資金、相關商流等要素所進行的重構優化管理，是為提高核心競爭價值而進行的相互交互和彼此協調的組織行為，供應鏈協同是供應鏈管理中的重要組成、重要工具和重要手段，目的為了應對競爭加劇和環境動態性強化在于有效地利用和管理供應鏈資源。

供應鏈協同的主要價值是創新供應鏈商業模式，調整供應鏈結構，優化供應鏈流程，共享供應鏈信息，標準供應鏈物流，最終實現供應鏈價值傳遞并增值，構造競爭優勢群和保持核心競爭力。

供應鏈協同管理有效的突破傳統企業管理的組織界限，建立了跨組織雙贏的業務流程結構，實現供應鏈整體價值的最大化。

供應鏈協同通過將供應鏈各個不同環節的組織結構、增值環節（如研究開發、資源整合、模式創新、集中采購、離散制造、流程制造、市場營銷、渠道網絡、物流配送、售后服務等）具有特定優勢的相關交互企業組織起來，以整體協同管理為目標，以專業協同技術為基礎，以業務信息共享為手段，以物流運營標準為支撐，從系統工程的戰略高度出發，有效促進供應鏈的內部、外部協調一致，在保證供應鏈整體效益價值的同時實現各參與企業“局部效益”，開創“多贏”的局面。

那么，構建供應鏈協同管理的意義在哪？

首先，供應鏈協同管理可以發現客戶的真實需求。供應鏈協同就是以客戶需求為中心，供應鏈企業協同合作可以明確的發現客戶的真實需求，而客戶需求是供應鏈驅動的首要要素，更是供應鏈協同的主要目標和主要方向，確保了供應鏈協作的方向性。

其次，供應鏈協同有效提升行業整體價值。供應鏈協同可以有效實現企業資源優勢互補，通過協同各參與企業的信息流、資金流、物流及其它相關資源的整體性，增加行業客戶的融合性和參與性，創造行業價值最大化。

再次，供應鏈協同構科學建企業生態平臺。供應鏈成員在業務交互中，與上下游企業進行良好的業務關聯，供應鏈協同所創造的平臺價值，是個體企業無法體現的，需要借助供應鏈整體協同才能實現。

最后，供應鏈協同可以實現商業模式創新。供應鏈協同管理是一個不斷持續改進的過程，在供應鏈企業不斷的協同過程中，供應鏈的結構、流程及盈利模式等發生了巨大的變化，從而帶來了商業模式的改變和創新。

供應鏈協同管理體系還面臨四個問題

傳統的供應鏈管理只是業務流程的集成，供應鏈通過流程串聯，這種結構的供應鏈注線性關聯，缺少靈活性，只限于流程性關聯，從而影響了整體供應鏈的價值傳遞和相關增值，主要體現如下幾個方面：

傳統商業模式陳舊造成盈利能力下降

供應鏈商業模式的創新也是供應鏈管理的重要組成部分和技術方法，成為引領供應鏈競爭優勢的核心驅動因素。

目前，我國企業同質化競爭嚴重導致利潤率下降，各行各業發展面臨的市場條件發生了根本變化，均面臨經營模式雷同、產品及市場同質化等問題，行業需求結構明顯分化，僅僅依靠降低成本已經已經無法取得競爭的需要，企業要想可持續發展必須依靠供應鏈商業模式創新，通過業務拓展向供應鏈高端延伸以尋求新的利潤增長點，供應鏈商業模式通過不斷試錯和實踐逐漸從模糊的概念到清晰的業務模型及具體的實際應用完整呈現。

組織結構層級復雜管理協同難度加大

供應鏈的各個成員是處于供應鏈不同價值環節的實體，上下游的業務關系注定要存在利益分配沖突，商業行為會導致各企業間對抗行為，而且不同企業的價值觀、企業文化、組織結構、戰略目標來不同帶來對對方企業的行為不理解或者不信任。

供應鏈成員在協同合作中，牽扯到較多的商業信息和商業秘密，所以采取相關保護和防范措施，合作具有一定的局限性，導致供應鏈信任與親密程度很低，供應鏈整體協同效率大大降低。

業務流程不暢帶來整體運營成本增加

部分供應鏈企業的管理流程和業務流程不能區分，導致業務流程不清晰，核心業務流程受到職能管理的制約，導致流程順暢出現制約。

同時，核心業務流程不是以客戶、市場為驅動，整個流程不順暢，導致研發、生產和營銷不匹配，整體效率低下，流程人為分割，各自為政，造成浪費現象嚴重，不利于提高企業市場競爭力。

信息孤島不對稱帶來市場反應的降低

傳統供應鏈管理僅僅關注單一節點最優，而未思量對整條供應鏈的協同，導致供應鏈效能失調從而形成信息孤島，信息共享同步性較差，僅僅根據單一內部預測和不完整的需求確定管理方法目標，從而產生供應鏈的“牛鞭效應”。

同時，傳統企業內部信息化水平較低，業務流程和信息傳遞失衡，使整個供應鏈無法實現敏捷反應，不確定性增加和預測準確度降低造成管理頻頻失誤。

供應鏈協同體系怎么建設？

為了解決傳統供應鏈管理的相關不足和管理缺陷，通過對供應鏈企業之間的合作進行協同管理，可以大大提高供應鏈整體的協同能力。

供應鏈協同體系的建設是生態型圈層建設，從企業戰略層面、執行層面到企業的組織層面、技術層面等需要全面的協同才能實現有效合作，通過在跨職能、跨維度、去結構、去中心上實現了供應鏈協同，整條供應鏈才能實現高效率、高可視、低成本、低風險的提供相關產品和相關服務。

供應鏈協同體系建設的主要方法如下：

供應鏈戰略目標協同體系

供應鏈戰略目標協同體系是指供應鏈協同體系運營的戰略目標是否具有一致性，既有整體戰略的統一目標，也有個體企業的協同目標。供應鏈戰略目標協同體系建設，本質上是界定整個供應鏈的戰略方向、業務聚焦和各參與企業的利益平衡關系。

協同的重點內容包括：供應鏈戰略的職能集成化、響應敏捷化、服務柔性化、渠道網絡化、價值知識化、利潤最大化、成本最小化、利益平衡化等。確立供應鏈戰略協同目標，還應建立戰略的溝通協商、平衡制約、合理退出、管控監督、綜合評價等機制，讓參與企業能夠充分發揮自身權責利，確保供應鏈協同戰略目標的實現。

供應鏈組織結構協同體系

供應鏈組織結構協同體系主要通過組織結構優化有傳統“競爭-博弈”競爭模式轉變為“合作-整合”模式。

供應鏈組織結構是供應鏈組織在職、責、權、利方面的動態結構構成，其本質是供應鏈成員為實現供應鏈的整體目標在業務范圍、個體責任、相對權利方面所形成的分工協作結構體系。供應鏈組織結構必須隨著供應鏈戰略調整而進行相關協同，供應鏈組織結構協同主要包括組織協同和結構協同。

供應鏈組織結構協同強調建立科學的供應鏈結構，通過結構優化實現結構層次清晰、科學分層管理，明確供應鏈結構協同的要求、責任、權力、利益，因此組織結構協同體系可以提升參與企業的軟實力，促進供應鏈管理的溢價增值和競爭優勢。

供應鏈業務流程協同體系

供應鏈業務流程協同體系是從供應鏈企業內部到供應鏈各參與企業的一系列管理活動，由于各種供應鏈生產要素的需求變化導致供應鏈業務流程需要進行調整和迭代，因此，業務流程協同成為供應鏈協同的重要組成。供應鏈業務流程協同重構成為供應鏈價值增值重要手段和方法。

供應鏈企業在產品研發、集中采購、生產制造、渠道網絡、物流配送以及售后管理等方面重構業務流程，對協同流程進行全面優化，突破供應鏈流程管理的瓶頸，采取符合供應鏈實際情況的最佳做法，把整個供應鏈建成一個動態、規范、平滑、高效的流程管理體系，并通過對供應鏈現有流程進行重新整合實現供應鏈的高效運作，以流程帶動信息、物流和資金在供應鏈內無障礙地流轉，使協同業務流程管理發揮真正的效果。

供應鏈信息共享協同體系

供應鏈信息協同體系是指通過信息數據驅動傳遞為基礎實現數據信息的有效傳遞、實時共享同步的協同體系。

數據驅動的信息共享協同是供應鏈管理成功與否重要支撐條件，供應鏈各環節的正常運營是基于供應鏈各節點介業的信息傳遞和共享，沒有信息傳遞和共享的供應鏈，各個企業成為彼此孤立的信息孤島，只有高精確度的信息傳遞和共享，保證需求信息在傳遞過程中不失真、不離散，才能夠有效解決供應鏈中的“牛鞭效應”、信任問題和迭代問題，供應鏈參與企業通過以信息共享為工具，以優化供應鏈績效為目標，進行協同決策，不僅擺脫了各節點企業單一目標分散決策所造成的供成鏈整體效益協調問題，也解決了傳統集成式供應鏈管理中核心企業制定主導決策所帶來的諸多問題。

供應鏈信任機制協同體系

供應鏈信任機制協同是指為了供應鏈能協同運作而制定信用準則、規范及契約交易的基本制度，是供應鏈有效協同的前提和制度保證。

供應鏈各企業間的合作前提是以商業信任和企業精神為基礎的，要實現供應鏈協同管理就必須加強征信體系和信任機制建設，這樣供應鏈的運作安全才能得到保證和提高。信任機制的建立有效降低了企業交易時間和交易成本耗費，并減少摩擦與矛盾、談判與協商，從而大大調高了效益，降低了成本。

供應鏈信任機制協同規則主要有企業愿景、誠信規范、技術標準、質量標準、價值準則、程序原則、辦事原則以及利益分配和風險分配規則等，因此，各企業應積極參與供應鏈信任機制協同修改的制定、選擇、執行和獎懲機制，確保供應鏈信任機制協同體系的有效監督和執行落實。

供應鏈財務結算協同體系

供應鏈財務資金結算協同體系就是要以現金流精益化協同管控為核心，密切銜接供應鏈相關業務流程，把有限的資金資源在供應鏈各個環節進行最優配置的過程。

資金管理作為供應鏈管理的重要組成，正逐步成為貫通供應鏈各業務領域的重要管理手段，供應鏈資金管理能力的高低也成為影響企業價值創造的關鍵因素之一，根據資金結算和現金流的動態狀況統籌安排資金，形成引導供應鏈業務流程提升的倒逼機制。

在財務結算資金協同化管理總框架下，以供應鏈資金預算管理協同為核心，以現金流量動態管控為重點，以財務、業務流程融合為支撐，以資金籌集和帳期管理交互為基礎，掌控供應鏈企業的融資、營運資金管理、資金結算等關鍵性環節，實現財務結算的安全性、流動性、盈利性的協調統一和財務資金結算全過程的可視性、可控性。

隨著供應鏈體系的建設，應用資金管理協同平臺，利用資金池，對全供應鏈的資金協同統籌管理，資金統一籌集調配，統一運營管理，統一風險控制，信息共享對稱，利益高度協配，構建高效的供應鏈財務資金結算協同體系，保障了供應鏈的穩健持續發展。

供應鏈金融資本協同體系

供應鏈金融資本協同是圍繞產業供應鏈和金融經營協同的融合，它的增值收益主要來自于產業支持下金融業務的經營成本和產業組合穩定現金流支持下的資金成本節約。

高效的供應鏈金融資本協同是供應鏈企業創造增值溢價價值的重要途徑，通過優化債務資本結構降低整體融資成本，開展資本技術化、科學化運作實現資本溢價增值，拓展企業金融工具和手段迭代，推進金融資本盈利模式創新，尋找供應鏈新的利潤增長點，不斷提升供應鏈整體資金使用效率和整體效益，把金融資本占總體資產、營業收入的比例控制在合理區間，通過資本管理計劃優化，在保證企業資金鏈安全可控的前提下，最大限度減少企業資金的低效沉淀，以資金運作產業化為目標，確保企業資本的流動性、安全性、效益性的動態平衡優化關系，制訂存量資本運營原則和資金運作措施方案，爭取金融資本在供應鏈的整體運作的協同效益最大化。

供應鏈物流支撐協同體系

供應鏈物流支撐體系系統是指在供應鏈互動協同管理范圍，相關企業在協同條件下物流體系運營的相關管理。供應鏈協同采購整合、制造整合、渠道整合、信息整合都需要物流支撐體系的重構優化支撐才能實現，供應鏈參與企業要考慮整體物流成本的有效歸集和合理分配，不僅僅要降低某項業務的單一成本，還要有效降低供應鏈總體成本。

傳統渠道的物流服務體系大多是產品導向按照干線運輸、區域倉儲、區域調撥、末端分倉配送的物流路徑，隨著供應鏈協同整體需求，協同物流支撐體系通過優化整個物流運作，使物流、信息流和資金流的配合流動實現高效優化，并實現整體性、系統性的創新管理，通過對倉儲庫存和運輸配送過程的協調，發揮物流資源的組織協同效應，大大降低供應鏈的整體物流成本。

供應鏈線上線下協同體系

供應鏈線上線下協同體系主要通過信息技術與物流配送網絡的支撐實現全渠道的需求訂單、便捷支付、物流配送之間的有效融合交互銜接，使整個供應鏈的采購、計劃、生產、流通、服務等業務過程更加協同高效。

線上線下協同體系主要通過統一的信息平臺數據和線下業務流程數據共享集成共享實現數據結構化，通過數據協同業務實現供應鏈生產要素高效匹配，以需求數據為基準，通過數據協同產生新的增值方式，可以及時、準確的提供相關產品和服務。

打造以線上、線下資源融合控制為核心的供應鏈協同體系，通過線上資源和線下資源共同培育和合作、向上游延伸與品牌商合作、與同業戰略合作聯合采購，向下游聯合線下實體渠道構建線上線下融合的、差異化有協同的多渠道體系。

供應鏈需求預測協同體系

需求預測協同體系是驅動整個供應鏈業務的源動源頭和核心要素，需求預測協同體系是預測目標、預測工具等多個要素組成的系統服務體系。

是根據供應鏈企業現有的基本狀況、運營特點以及影響發展變化的眾多因素，通過運用理論分析、數據統計等方法進行多維度的分析研究來判斷未來的發展方向和未來趨勢。

需求預測可以科學高效優化庫存管理，降低供應鏈的運營成本，顯著提高運作效率，對于供應鏈戰略的總體設計和有效實施具有重要的意義。需求預測協同是柔性制造和按需生產的基礎、是連接生產制造和銷售服務的橋梁，供應鏈的各環節運營都需要需求預測的相關數據配合支持，如供應鏈的銷售計劃、制造排產計劃、財務資金籌集管理等準確性、及時性、科學性都直接或間接受到需求預測協同的影響和制約，因此，供應鏈需求預測協同體系可以有效保障供應鏈的成敗。

供應鏈產品研發協同體系

供應鏈產品研發協同體系是供應鏈企業的核心競爭力，產品研發與供應鏈協同構建了產品與供應鏈同步化設計的框架和流程，從而確保產品和供應鏈之間的協調性和一致性。

客戶個性定制化需求導致產品研發的需求模式發生了變化，產品研發的需求由傳統的產品功能驅動向客戶驅動轉變，產品開發也從內部驅動轉變為客戶驅動，產品開發的由內部被動設計轉變為供應鏈協同設計，供應商協同參與產品設計已經成為必然趨勢，通過構建分布式、多組織、分布式異地設計中心、供應商聯合設計的協同平臺體系架構，從而達到快速提升供應鏈的整體研發效率，提高協同研發的戰略價值。

供應鏈采購管理協同體系

供應鏈采購管理協同體系是基于供應鏈管理協同的需要從傳統的采購模式向現代采購模式轉變，即采購戰略從傳統交易向戰略合作轉變、采購需求從庫存需求向訂單驅動轉變、采購范圍從定向內部向協同外部轉變。

在供應鏈協同條件下，采購管理是以客戶或者訂單驅動進行的，從用戶需求驅動開始直到延伸到整個供應鏈，這種驅動模式可以快速響應客戶需求，降低采購整體成本，形成供應鏈協同下的采購管理理念。

傳統采購模式下，供應商只關注價格等主要因素，并且與采購方是交易關系，而基于供應鏈的采購關注采購綜合總成本，并注重與供應商建立戰略協作伙伴關系。因此，在供應鏈協同采購的影響之下，企業中的采購管理模式不斷得到優化創新。

供應鏈庫存管理協同體系

供應鏈庫存管理協同體系將庫存管理嵌入整個供應鏈之中從點到鏈、從鏈到面的分布式協同庫存管理體系。

供應鏈庫存管理協同的目標是基于供應鏈的總體戰略，以降低庫存整體成本和提高響應能力為目標，通過對流程上各個庫存節點管控協調， 將各環節庫存合理分布，保持供應鏈整體庫存管理成本最優。供應鏈庫存管理與傳統庫存管理相比，不僅是維持生產銷售的措施， 而且是供應鏈的重要平衡機制，消除供應鏈管理的不規則需求波動，保持供應鏈總體供需平衡。

傳統庫存管理只考慮內部資源的有效利用，供應鏈協同管理實現整條供應鏈各環節庫存的動態平衡，及時準確地預測供應鏈各項異常變化帶來的需求，供應鏈的庫存管理協同使供應鏈上各企業間建立起戰略合作關系，實現供應鏈整體動態庫存的科學分配。

供應鏈制造管理協同體系

制造管理協同體系是借助信息網絡技術將線性流程工作變為并行離散工程，實現供應鏈內部、跨供應鏈體系的各個工序、工位、環節、流程的生產模式，最終實現資源優化利用的目標。

供應鏈制造管理協同是以產品為對象，通過服務型制造、敏捷制造、智能化制造、云制造等模式，將產品的生命周期各個階段涉及的數據集成到進行數據應用，將各類生產要素進行優化整合，使制造環節各個流程可以高效協同，同時，制造管理協同將間斷式、孤島式流程管理轉變為集成化管理，實現了全生命周期管理。

協同制造管理是提升制造環節的需求敏捷性、縮短生產周期、提高制造效率、實現協同協作開發的重要手段。供應鏈制造管理協同模式，簡化傳統制造模式，通過制造協同的優化實現制造模式的創新，形成完整的管理控制閉環。

供應鏈銷售服務協同體系

銷售服務協同體系，是以滿足終端客戶消費需求為核心，以銷售渠道戰略協同為前提，以銷售服務資源共享為主導，以銷售信息充分共享為基礎，對主要供應鏈銷售渠道和終端用戶實施的銷售服務運作方法。

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“敏捷”是指一個組織對由產量和品種等變化造成的需求變化所做出快速響應的能力,也指根據顧客的個性需求開發設計或生產產品,并以合理的成本和高效率的物流活動滿足顧客的需要。面對市場全球化的趨勢及激烈的市場競爭,供應鏈系統本身應具有快速響應需求變化的敏捷性,敏捷供應鏈正是在為適應時間競爭、提高對市場反映速度的背景下產生的。敏捷供應鏈是一種在不確定性的、持續變化的環境下,為了在市場機會中獲得價值最大化而形成的基于一體化動態聯盟和協同運作的供應鏈。它以核心企業為中心,通過對資金流、物流、信息流的控制,將供應商、制造商、分銷商、零售商及終端費者整合到一個統一的、聯系程度較高的網絡鏈條中,以形成一個極具競爭力的戰略聯盟。它區別于一般供應鏈系統的特點在于敏捷供應鏈可以根據動態聯盟而形成或拆解,還可以快速地重構或調整。績效評價是對某個組織或實體的運行效果進行衡量,并對結果進行綜合評估的過程。它運用數理統計和運籌學等方法,采用特定的指標體系,對照統一的評價標準,按照一定的程序,通過定量定性對比分析,對某一實體單位一定經營期間的經營效益或運作情況做出客觀、公正和準確的綜合評價。

綜上所述,可以將供應鏈績效評價定義為:從財務、內部業務流程等角度對整個供應鏈及供應鏈上的相關企業進行綜合分析、測量和評定,以及對供應鏈進行橫向和縱向比較,從而找出供應鏈自身的變化及差距,進而達到增強自身競爭力目標的過程。

二、敏捷供應鏈績效評價指標的選取構建

1、構建原則

供應鏈績效評價不同于單個企業績效評價,要考慮供應鏈上節點企業的相互影響,比如對于供應鏈上某一供應商來說,它提供的原材料價格很低,如果孤立地對這一供應商進行評價,就會認為該供應商的運行績效較好,其下游節點企業若僅考慮原材料價格這一指標,而不考慮原材料的加工成本,就會選擇該供應商所提供的原材料,若是這種原材料不能滿足該節點企業生產工藝要求,這勢必會增加生產成本,從而抵消低廉的價格優勢甚至造成總成本的增加。因此,選取的供應鏈運行績效評價指標,不僅要能評價該節點企業的運營績效,還要能對其上下游節點企業乃至整個供應鏈的影響進行評價。因此,選取能有效地評價供應鏈績效的指標時,應遵循以下原則:第一,盡量采用實時性、動態性的指標。根據這種指標進行實時評價要比事后分析更有價值;第二,要采用反映供應商、制造商及客戶之間關系的指標體系;第三,要采用能反應供應鏈業務流程的績效指標體系;第四,評價體系除了能反映單個節點企業在供應鏈中的運營情況,還要能反映整條供應鏈運營情況;最后,應采用定量指標與定性指標相結合,絕對指標和相對指標相結合,財務指標和非財務指標相結合的原則。

2、敏捷供應鏈績效評價指標的選擇及量化

結合已有成果及大量文獻資料,我們總結以下幾類敏捷供應鏈的評價指標。

(1)敏捷性指標。常見的能體現供應鏈敏捷性的典型指標有以下幾個。產品柔性。該指標反映了生產需求變化后,供應鏈適應產品生產能力變化的能力,可用實際生產能力利用與涉及生產能力的比值來表示。數量柔性。該指標反映了能夠由供應鏈滿足的需求數量占顧客總需求數量的百分比。設顧客需求D服從均值為?滋、標準差為?啄的正態分布,即D~N(?滋,?啄2)。Qmax,Qmin分別為某一時間內的最大產量和最小產量,dt為時間t內的顧客需求量,N為要考慮的時間段數,則平均需求與需求d的方差S分別為: =d ,S= ∑(d -t) -1,這樣產量柔性f1可定義為f1=P(Qmin≤d≤Qmax),即f =?椎 -?椎 。交貨柔性。它反映敏捷供應鏈調整其計劃交貨期的能力,可以用交貨期內的松弛時間占交貨期的比例來表示,設t表示接受訂單的時間,Lj為j(j=1,2,3,……,J)項任務最遲應該完成的時間,Ej為第j項任務最早可以完成的時間,則交貨柔性可定義為f = 。

(2)運營能力指標。運營能力指標可借鑒企業績效水平評價中常使用的一些指標。凈資產收益率。該指標是反映敏捷供應鏈盈利狀況的最直接、最綜合的關鍵指標,它反映企業自有資金的投資收益水平。凈資產收益率= 。市場占有率。市場占有率等于產品銷售數量與市場需求數量之比。總資產周轉率。資金周轉率反映了資金利用的效率,它是綜合評價供應鏈全部資產經營質量和利用效率的重要指標。總資產收益率= 。庫存周轉率。庫存周轉率在反映庫存周轉速度和庫存占用水平的同時,也反映了供應鏈的運營狀況。庫存周轉率= 。成本費用利潤率。運營總成本由人力資源成本、資產成本、信息成本等物流成本組成,產品成本費用利潤率反映了供應鏈的盈利能力。成本費用利潤率等于利潤總額與運營成本總額之比。

(3)客戶滿意度指標。產品合格率。可反映供應鏈產出產品的質量狀況,是表現供應鏈綜合管理水平以及供應鏈競爭力的重要方面,等于合格產品與總出產產品數之比。準時訂單交貨率。用以反映供應鏈的協作配合能力,即生產組織管理能否跟上供應鏈的運作節拍,等于一定時期內準時交貨次數與該時期內總交貨次數的比值。客戶保持率:該指標是用戶滿意度的最終體現,用一定時間內老顧客數量與該段時間內總顧客數量之比表示。

(4)供應鏈協調性指標。在供應鏈協調性方面主要考慮通過物流和信息流兩個方面的指標綜合反映敏捷供應鏈節點企業之間協調計劃和生產的能力以及信息共享的程度。供應商準時供貨率。該指標反映了供應鏈中物流的協調能力,等于供應商準時交貨次數與總交貨次數之比。供應商產品合格率。反映了供應鏈物流過程中供應商的產品質量情況,等于供應的合格產品總量除以供應商的產品總量。節點企業間的產需率。反映供應鏈中供應商與節點企業間的供需協調關系,等于供應商企業生產產品數量與下游企業對該產品需求量之比。信息及時率。反映供應鏈上下節點企業之間共享信息的及時性,等于及時信息量與總信息量的比值。信息傳遞準確率。反映供應鏈上節點企業之間共享信息的準確性,等于準確信息量與總信息量的比值。信息共享比率。共享信息的比率,是指供應鏈的成員企業之間共享信息的數據量占數據總量的比值。

(5)創新能力指標。專利保有度。它反映了供應鏈在整個行業中的整體技術水平,是供應鏈核心競爭力的表現,等于供應鏈專利技術擁有量與行業專利技術擁有量之比。新產品開發率。反映供應鏈整體產品創新能力和響應市場的能力,是供應鏈生命力的體現。新產品開發率等于開發成功的產品數量與擬開發總量之比。R&D投入比率:指的是供應鏈各成員企業研發費用占總銷售額的比率,反映了對研究開發的投入程度。R&D投入比率等于研究開發費用占銷售額的比率。

三、敏捷供應鏈績效評價研究方法

1、基于優化仿真的績效評價方法

基于優化仿真的方法可用于分析全面的敏捷供應鏈模型,同時考慮策略性和作業性因素。在敏捷供應鏈模型比較簡單時,用代數、微積分、概率論等數學方法獲取問題的準確信息是完全可能的,這也稱為分析法。然而大多數實際系統十分復雜,無法建立精確的實際模型,必須借助仿真的方法對模型進行分析,獲取所需數據以評價模型運行績效。仿真方法也可用于組織決策問題的研究,利用敏捷供應鏈建模與仿真可以達到不同的目的。例如可以研究在存在需求放大效應時敏捷供應鏈中各種戰略決策的效果,也可以研究與供應商處理共享信息的效果,以及測試供應鏈重構后的性能。在優化仿真方法中,評估信息共享和協調所產生的影響具有特別重要的意義。在物理實體不變時,各實體分享信息的方式和協作問題求解的方法是不斷變化的,因此會對供應鏈產生不同的影響。對此,可借助多agent理論研究供應鏈上各個實體協調和合作。建立在多agent結構基礎上的敏捷供應鏈仿真系統的不斷涌現,也為敏捷供應鏈績效評價方法的研究提供了新的思路和方法。

2、數理分析方法

數理分析方法的主要思路在于使用和創造更新的數理評價方法,拓展評價分析的適用范圍和評估結果的科學性和準確性。其中有代表性的一些方法,如網絡分析法,完成了定性向定量轉變的層次分析法以及模糊分析評價方法,以相對效率概念為基礎,以凸分析和數學規劃為工具開創的DEA-C2R模型,即數據包絡分析方法。目前研究的焦點在于多要素,多層次復雜指標的有效整合。

四、敏捷供應鏈績效評價的意義

敏捷供應鏈績效評價研究是敏捷供應鏈管理研究的重要組成部分。從單個的供應鏈節點到整條供應鏈,從基于功能的業務執行到基于流程的業務協調,敏捷供應鏈績效評價問題存在于供應鏈的各個環節。敏捷供應鏈的實施到底能給敏捷供應鏈上的企業群體帶來怎樣的效益,就需要對其運行狀況進行必要的度量,并根據度量結果對供應鏈運行績效進行評價。因此,敏捷供應鏈績效評價的意義主要體現在以下幾方面。首先,評價可以全方位、多角度地反映供應鏈的競爭優勢和競爭能力;其次,評價可以建立有效激勵機制的參照標準,同時也是建立標桿活動、標桿節點企業和標桿供應鏈體系的基準;再次,對企業所屬的供應鏈進行評價,能夠發現不足,并提出相應的改進措施;另外,作為敏捷供應鏈業務流程重組的評價指標,能夠發現并剔除績效不佳的結點企業。

五、結論

有了科學、合理的評價指標只是完成了敏捷供應鏈評價的基礎工作,評價的實施還需要健全的績效評價組織來執行。這個組織是選擇敏捷供應鏈績效評價模型、建立評價指標體系、選擇評價方法、設定評價標準的組織。由于敏捷供應鏈中各節點企業的地位是對等的,沒有一個組織有權限領導建立敏捷供應鏈績效評價體系。因此,針對敏捷供應鏈自身的績效評價,可以由供應鏈核心企業作為發起者,邀請供應鏈中的節點企業共同參與,協商建立敏捷供應鏈績效評價體系。并在評價系統中綜合反映所有伙伴的利益。另外,上述評價指標還談不上全面一說,隨著敏捷供應鏈管理理論、技術的創新發展,某些指標勢必會被淘汰,新的更加科學、簡單易行的指標還需要我們進一步探索。

【參考文獻】

[1] 劉坤:基于模糊層次分析法的敏捷供應鏈的績效評價研究[D].南京航空航天大學,2006.

[2] 李愈:供應鏈績效評價體系研究[D].西南交通大學,2005.

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文獻標識碼：A

文章編號：1672-3198（2015）10-0050-02

1 引言

21世紀全球化的到來，一方面帶來了經濟的飛速發展，另一方面也使得環境問題日益惡化。導致環境問題的主要原因之一便是溫室氣體排放量的大幅增長。因此，以低耗能、低污染和可持續發展為理念的“低碳經濟”正成為全球關注的熱點，我國也在改善環境方面提出了新的要求。今年3月5日總理在政府工作報告中指出“二氧化碳排放強度要降低3.1%以上，化學需氧量、氨氮排放都要減少2%左右”，控制碳排放量依然是中國下一階段經濟發展中必須要考慮的問題。隨著低碳經濟的發展，對供應鏈上各個環節碳排放提出了更多的新要求，供應鏈管理也從綠色供應鏈發展到重點更為突出的低碳供應鏈。

對低碳供應鏈管理的相關研究，國內外文獻不計其數，但對這些研究成果的概括總結還很少。因此，本文將對低碳供應鏈管理的相關研究進行初步總結，通過分析目前研究中存在的問題和發展趨勢，為今后的研究提供新的方向和思路。

2 低碳供應鏈管理的由來

供應鏈管理一詞最早出現于20世紀80年代，學術界迄今為止沒有形成統一的定義。我國《物流術語》把供應鏈定義為：生產與流通過程中涉及將產品或服務提供給最終用戶的上游和下游企業所形成的網絡結構。

有關供應鏈管理的研究主要集中于如何對供應鏈的整體進行優化并開發其潛能，卻忽視了在供應鏈實施中給環境帶來的負面影響。隨著資源供應日趨緊張、資源利用率日益下降以及環境問題的突出，綠色供應鏈管理的概念隨之應運而生。這一概念是由MRC在1996年首次提出的，他認為綠色供應鏈是環境意識、資源的有效利用和供應鏈各個環節的交叉融合，即在供應鏈管理中加入環境的因素。

雖然綠色供應鏈考慮了企業在生產經營過程中對環境造成的損害，但它并未涉及對環境、經濟、社會這三方面的協調。因而，越來越多的學者在綠色供應鏈的基礎上提出了可持續供應鏈管理這一概念。可持續供應鏈管理是由Drumwright首先提出的，目前學術界還沒有形成統一的定義。學者們普遍認為，可持續供應鏈是環境、經濟和社會三者共同達到平衡的一種現代化管理模式，其評價指標和研究內容更為全面且復雜。

2010年“哥本哈根會議”后，碳排放成為全球關注的焦點，低碳供應鏈便是在供應鏈管理中加入低碳的要求，這相比于過去的“綠色供應鏈”、“可持續供應鏈”而言，提出了更嚴苛的要求和更多的挑戰。毋庸置疑，低碳供應鏈管理具有重要意義，因為碳排放貫穿于任一產品的整個生命周期內，包括原料采購、生產加工、分銷以及終端消費等各個環節。因此，對碳排放準確地測量和有效的控制，是發展低碳經濟的基礎。

3 低碳供應鏈管理的相關研究概述

3.1 基于低碳供應鏈績效指標的研究

楊紅娟，郭彬彬對低碳供應鏈績效進行評價時，借鑒國內外學者的研究，認為對低碳供應鏈的績效考評可設定五個一級指標，分別是財務和成本、業務運作、顧客服務、研發創新和減排環保，每個一級指標下又可分設不同的二級指標。李健等人在對集群式低碳供應鏈優化路徑的研究中，分析了集群式供應鏈主體實施低碳行為的13個影響因素，分別是：供應商、制造商、物流商、零售商、消費者、低碳領域專業人才、上下游企業間合作、跨鏈競合現象、投入資金巨大、向標桿企業學習的機會、建立核心企業的低碳形象、法規政策不健全以及產業集群發展階段，通過模型的測算給出消除影響因素的最優路徑。生艷梅等人在低碳視角下對綠色供應鏈績效評價指標體系進行構建時構建了五個一級指標：財務價值、內部流程、客戶服務、創新與學習以及低碳綠色。由此，低碳供應鏈相比于傳統供應鏈，增加了低碳、減排和綠色等相關指標，實現了對環境的保護。

3.2 基于低碳供應鏈績效模型的研究

楊紅娟，郭彬彬利用傳統DEA方法對低碳供應鏈及其績效評價做出了初步探討，通過檢驗各決策單元是否為DEA有效來判斷低碳供應鏈運作效果。對于DEA無效的供應鏈，通過計算投影進而得到投入指標的調整值。謝鑫鵬，趙道致從易逝產品的碳排放量和政府的碳排放規制入手，通過建立經濟主體的主從博弈模型，得到兩個產品制造商和上游碳配額供應商之間互為反應函數的納什均衡解。趙道致，原白云，徐春明探討了由單個供應商與單個制造商組成的低碳供應鏈中縱向合作減排的優化問題構建了制造商占主導、供應商跟隨的Stackelberg微分博弈模型，分析了制造商和供應商的長期合作減排策略對產品碳排放量的影響。李健等人在研究消除集群式供應鏈主體實施低碳行為影響因素的最優路徑中，通過ISM模型找出了阻礙集群式供應鏈主體實施低碳行為最深層次的原因，通過NK模型得出，消除影響因素的路徑并非是從最深層到表層，而是按另一種順序進行消除。

3.3 基于低碳供應鏈的方法研究

到目前為止，在低碳供應鏈管理的研究中，比較有代表性的研究方法主要是博弈模型方法和DEA方法。比如，楊紅娟，郭彬彬認為對低碳供應鏈運作狀況的評價需要有一套相應的評價標準，并提出了五個一級指標和一級指標下屬的二級指標，虛擬了八條供應鏈，基于傳統DEA方法對各供應鏈的績效做出了評價，最后通過投影計算出產出不變的情況下，為使供應鏈達到DEA有效，投入要素的減少量。趙道致，原白云，徐春明基于微分博弈，研究單個供應商與單個制造商組成的低碳供應鏈中縱向合作減排的動態優化問題，通過假設需求是碳排放量的線性減函數，構建了制造商占主導、供應商跟隨的Stackelberg微分博弈模型，得到了雙方合作減排的最優反饋均衡策略及利潤最優值函數，為供應鏈上下游企業長期開展減排合作提供了理論依據。

4 低碳供應鏈管理的研究趨勢

隨著環境污染、資源緊缺問題的日益突出，各國政府和學者越來越關注企業在生產經營各個環節中對環境造成的影響。1996年，綠色供應鏈這一概念首次被提出，在供應鏈的管理中融入環境保護的目標，對企業的采購、生產、加工、銷售等環節提出了更高的要求，在保護環境方面取得了顯著的成效。

但在實際的應用中綠色供應鏈管理理論仍有其不足之處，比如傳統的綠色供應鏈管理理論認為產品的租賃再回收比直接出售更環保，因為前者可以更好地實現回收再制造，但Agrawal等人發現消費者在使用租賃產品時存在過度使用的情況，由此對環境造成的消極影響比直接出售所造成的影響更大。

為全面度量各種生產經營活動對環境造成的影響，學者提出低碳供應鏈的概念，這一概念要求企業在原材料采購、產品設計、生產加工方式、分銷方式以及終端消費情況等各個環節都最大限度的減少碳排放量，這就有效地解決了傳統綠色供應鏈的不足之處。相較于傳統供應鏈而言，低碳供應鏈形成了一個閉合式供應鏈，要求廢棄物得到最大限度的循環利用，以期實現最大限度的環境保護。

從最早供應鏈概念的出現到綠色供應鏈、可持續供應鏈、低碳供應鏈的提出，每一步都是對供應鏈體系內涵的補充，使之更符合當今社會的發展需求。在供應鏈績效的評價方法上，從一開始定性的研究方法，如調查問卷法、案例研究、專家會議法等，發展到定性與定量相結合的研究方法，比如在研究中加入經濟模型或DEA方法，使得到的結果更客觀準確。

5 低碳供應鏈管理研究中存在的問題

目前，低碳供應鏈管理理論的研究剛剛起步不久，加之低碳供應鏈管理在實際運營中涉及的問題較多且較復雜，雖然已經取得了一定的進展，但仍存在一系列問題。

首先，目前的研究主要從外生機制入手，研究政府政策或企業供銷各環節以及上下游企業之間縱向合作減排。但若能激發出供應鏈企業自身主動減排的需求，將實現整個供應鏈更加低碳的運營。

其次，碳排放涉及多個層面，從產品的全生命周期對供應鏈中的“碳足跡”進行精確的估計并非一件簡單的事情。在經濟全球化的今天，商品從設計、生產加工到最終銷售可能發生在不同的地區甚至國家，碳足跡來源于各種投入和產出，發生在許多不同的環節，這些都給碳排放的測量工作帶來了不小的難度。

最后，國家對于碳交易、碳稅收相關的制度還比較少且并沒有完全落實到位，企業雖然意識到低碳生產的必要性，但國家政策中對低碳運營的扶持、補貼政策還比較少，對損害環境的懲罰力度還不夠大，這就使得低碳供應鏈的實施缺乏制度保障。

6 結束語

低碳供應鏈是在傳統供應鏈中融入低碳的理念，要求對環境的破壞盡可能小并提高資源利用率，實現供應鏈整體收益最大化和碳排放量最小化，實現經濟和環境的協調發展。本文在概括總結低碳供應鏈管理的概念、指標、模型和研究方法的基礎上，找出其中的規律和存在的問題，以期為今后低碳供應鏈管理的研究提供方向和線索。

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篇11

近年來，為了順應時代的需要，順應市場的需要，順應競爭的需要，生產廠商、分銷商、商引入了供應鏈管理概念。供應鏈的概念是20世紀80年代初提出的，但其真正發展卻是在90年代后期。供應鏈譯自于英文的“supplyChain”,供應鏈管理則譯自英文的“SupplyChainManagement(SCM)”。21世紀的市場競爭不再是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭，任何一個企業只有與別的企業結成供應鏈才有可能取得競爭的主動權。傳統上，大多數企業認為自己是和其它企業獨立存在的，并且為了生存而與他們競爭。供應商與上下游之間經常是對抗多于合作，許多企業仍謀求把成本降低或利潤增加建立在損害供應鏈其它成員的利益上。許多企業沒有認識到，將自己的成本簡單地轉移到上游或下游并不能使他們增強競爭力（也許短期有效），因為到底所有成本都要設法由市場轉嫁給最終消費者。領先的企業認識到這種傳統觀念的錯誤，力圖通過增加整個供應鏈提供給消費者的價值以及減少整個供應鏈的成本，來增強整個供應鏈的競爭力。

為什么從原材料到產成品需要數天，數月時間，而制造時間僅僅是幾分鐘，幾個小時？為什么零售商的庫存一般在10周左右，而制造商具有每周的制造能力？為什么經營者總是評價生產的價值，而不是滿足客戶的需求？為什么總是覺得需求不準確？需求與供應總是不匹配？答案是簡單的,供應鏈不同步，且沒有優化。

一、傳統的供應鏈計劃模式

傳統的供應鏈計劃有三種模式：垂直模式、水平模式及綜合模式。垂直模式我們可以看出此種模式設置復雜，計算方便只有DRP，但速度較慢；水平模式我們可以看出此種模式設置較簡單，但計算復雜(MRP/MPS/DRP)；綜合模式在日常的生活中此種模式是常用的，單一組織用內部MPS/MRP，而外部多組織用DRP，我們可以看出設置簡單，計算靈活。

二、ERP的供應鏈計劃

ERP的供應鏈計劃其含義是對所有的組織進行計劃，用DRP計劃分銷渠道，支持集中式和分布式計劃，其計劃擴展到客戶與供應商；DRP是計劃分銷中心或客戶，可以定義執行單一的，多個的組織計劃，可以反查供應鏈；BOD(BillofDistribution)支持多種設置，包括企業的內部和外部，定義各貨源的優先和有效日期；必須定義供應鏈網絡，貨源規劃，把物料分配給分銷清單(BOD)，對供應鏈進行同步的，順序的計劃(未優化)。

三、基于APS的供應鏈優化

1、基于APS的供應鏈優化的范圍和內容

最大化滿足客戶和消費者需求。在最低成本下，滿足客戶需求和客戶服務。減少不確定的供應與需求。通過能力約束、供應約束、運輸約束等等。還包括非物理約束如客戶或優先區域(自動分配有限的供貨)、安全庫存、批量。結合供應鏈中所有的需求如銷售預測，客戶定單和補充定單和供應鏈中所有的供貨渠道，包括原材料庫存、半成品、成品庫存、確認分銷訂單、確認的生產定單和確認的采購定單。同時使用這些信息，APS比較需求信息和存在的約束，當三個要素未滿足時，立刻產生警告信息。通過供應鏈，例如幾十個工廠、幾十個分銷中心、和幾百個銷售渠道實時平衡優化需求，供應和各種約束。這意味著一旦有未意料的變化，改變了需求、供應、及約束、APS就能立刻看到它的影響。

通過整個供應鏈進行成本和服務的優化。用APS建立有效的模式，它是有效的客戶響應(ECR)，使制造商和零售商之間的協作，為消費者提供更好的價值服務。

在供應鏈里，減少非增值的活動。在實施APS之前，進行BPR。用JIT的管理思想消除浪費，減少準備時間，文檔資料和行政管理。

在供應鏈里頻繁地增加過度復雜的管理方案，仍會增加成本。管理計劃依賴于銷售預測，然而，銷售預測本身有許多不準確因素，那么強化銷售也許能達到銷售預測的準確性。但是，供應鏈里如供應商，制造商，分銷商沒有足夠的供貨能力，生產能力和運輸能力，結果是銷售計劃會引起企業失去銷售和超出成本。當基本問題未能解決時，提出復雜的方案實際上是抵沖效率的。

需求信息和服務需求應該是以最小的變形，傳遞給上游并共享。利用APS通過計劃時區持久的平衡需求、供應、約束、同時看到發生的供應鏈問題。由于實時，雙方向的重計劃能力，計劃員有能力執行各種模擬以滿足優化計劃。這些模擬提供實時響應。如我的安全庫存水平應是多少？這是最低成本計劃嗎？我使用的資源已經優化了嗎？這個計劃滿足我的客戶服務水平了嗎？我以經最大化利潤了嗎？我可以承諾什么？

同步化供需是對服務和成本的一個重要目標。有幾個因素影響這種匹配：（1）大批量。(2)生產上維持高效率，而不是滿足客戶需求。(3)缺少同步，使得庫存水平高，和變化頻繁的庫存水平。

可靠的、靈活的經營是同步化的關鍵。可靠、靈活的運作應該主要集中于生產、分銷。銷售與市場的角色是揭開需求。

2、APS所依賴的一組核心能力

為了達到這些高級的計劃能力，APS依賴一組核心的能力：

計算的速度。基于內存的計算結構，比MRPII/DRP的計算速度快300倍。這種計算處理可以持續的進性計算。這就徹底改變了MRPII/DRP的批處理的計算模式。

可以并發考慮所有供應鏈約束。當每一次改變出現時，APS就會同時檢查能力約束、原料約束、需求約束。而不像MRPII/DRP每一次計劃只考慮一種類型的約束。這就保證了供應鏈計劃在任何時候都有效。

基于約束的計劃——硬約束和軟約束。

APS可以達到同時傳播影響到上游和下游。

在交互的計劃環境中實行解決問題和供應鏈優化算法。它有能力產生反映所有約束的有效計劃。而且，有能力產生最大利潤的計劃。

3、APS與SCM、ERP的關系

APS是SCM的核心，它能代替ERP的預測計劃、DRP、MPS、MRP、CRP和生產計劃APS不能對業務管理如貨物的接收、原料的消耗、發貨、開發票、文檔管理、財務、生產定單下達、采購定單下達，客戶定單的接收。APS也不能處理數據的維護如物料主文件維護、BOM維護、工藝路徑維護、貨源和設備的維護、能力表及供應商、客戶、資源的優先級的維護。

綜上所述：企業供應鏈管理優化就是在未預料的事件發生后，實時的供應鏈重計劃，保證持續的優化的可行的計劃，保證按事先定義的業務規則，供應鏈系統進行重計化、財務優化。

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篇12

集團供應鏈管理分復制型集團供應鏈、共享型集團供應鏈、協同型集團供應鏈。如果公司戰略為單一行業的集團企業多用復制型集團供應鏈來管控，其特點是管理模式可以快速復制。而如果公司為橫向一體化的集團多用共享型集團供應鏈來管控，其特點為資源共享，實現規模效益。如公司戰略為縱向一體化的集團企業多用協同型集團供應鏈來管控，其特點是計劃協同、降低交易成本。

蔡穎認為，集團供應鏈計劃模式優化的必要性則是各廠獨立安排運營計劃，產能、運能不能綜合利用，需要合并各廠的生產需求形成規模化生產。從集團整體效益進行貨源安排，各廠形成專業特色。集團供應鏈計劃的組織保障：計劃組織必須與營銷和運營組織分離，保持獨立性，避免集團內部需求放大，避免組織績效導向產生的庫存增加。蔡穎同時指出，集團供應鏈計劃模式優化的實現前提是全局動態庫存信息共享。

本期聰明管理欄目，在生產制造、物料計劃、工業工程和成本控制等方面擁有二十多年的咨詢和實踐經驗的蔡穎將為您解析，協同型集團供應鏈的協同計劃如何處理縱向一體化的集團管控。

蔡穎指出，在設計供應鏈模型時，首先要考慮采用集中計劃還是分散計劃策略。

一般集中策略是集中控制、優化計劃以適應虛擬企業的全局目標，根據全局目標來計劃整個供應鏈；而分散策略是分布式控制，可人工調整計劃以適應局部目標，將企業分成多個部門，并在本地計劃一個或多個組織，而在中心位置計劃其余的組織。如果某些合作伙伴可以接受將供應鏈優化為虛擬企業的概念，則應用供應鏈計劃保持管理供應鏈的能力。但如果碰到有些工廠堅持獨立進行計劃和控制，則仍需保留分散策略功能，圍繞著給定的（非協作）供應計劃來計劃供應鏈的其余部分。蔡穎認為，“今天的競爭已經不再是企業和企業之間的競爭，而已發展為供應鏈對供應鏈的競爭。”

其次是定義庫存組織結構。“每個庫存組織應該向一個業務實體負責，”蔡穎建議，企業可以設置多個業務實體，這樣可以跨多個業務實體來建立多個庫存組織與主庫存組織之間的鏈接，“而物料是在物料主庫存組織中定義的，在適當的庫存組織中啟用的。”

第三即是定義供應鏈結構。“供應鏈結構不同于庫存組織結構，”蔡穎指出，庫存組織結構是靜態的，并且僅限于主組織和庫存組織，而供應鏈模型是動態的，它涉及多個層次，并且可能非常復雜。

那么在哪些情況下會增加供應鏈模型的復雜性呢？談及這個問題，蔡穎簡單羅列一下大概有十項：多層次、多組織供應鏈；混合模式制造方法（離散制造、流式制造、流程制造和項目制造）；完全不同的軟件版本和原軟件系統；從多個供應商處獲得相同物料；不同的庫存組織首選的供應商不同；制造能力、供應商能力和運輸能力存在限制；交貨頻率和在途時間隨物料、供應商及發運方式不同而不同；按需求優先級分配短缺資源；業務涉及到外部供應商；使用替代工藝路線來緩解瓶頸問題和平衡資源利用率。

最后是建立運輸能力模型。運輸能力是要指定兩個庫存組織之間的運輸能力，還是要指定外部地點與庫存組織之間的運輸能力，可以選擇定義地點之間的運輸能力。比如組織之間的運輸能力，對于組織間運輸，供應鏈計劃使用的運輸能力是在每個組織間網絡鏈接中定義的。

而外部地點與組織間的運輸能力是使用地點間的在途時間來定義從供應商和客戶地點到庫存組織之間的在途時間，還可以指定發運能力。

集中與分散計劃策略的優劣勢體現

其實協同計劃雖然在很多企業已經實施，但通過多年的實踐發現，相對于分散計劃策略，集中計劃策略的優勢可能更加明顯一些。蔡穎也一再指出，集中計劃策略是要先生成一種供應鏈計劃，然后通過該計劃可以在一個步驟中優化和計劃整個虛擬企業。這種方法不僅減少了計劃的數量，還減少了協調計劃活動所需的時間和工作。具體優勢表現在以下幾個方面：

1、制定計劃的工作量最小。需要生成的計劃數比較少；需要部署和維護的計劃服務器也比較少；

2、數據一致性。如果沒有集中計劃功能，則必須在供應鏈內重復不斷地將需求向上傳送至供應商地點。每次傳送都有可能發生通信錯誤或出現數據丟失；

3、全局優化。供應鏈計劃單作為一個整體來進行優化；

4、通信延遲最小。供應鏈最高層所做決策的結果將立即在供應鏈的最低層反映出來。

有別于集中計劃，分散計劃策略是整體計劃的一種替代方法，它將計劃周期分成若干部分。分散計劃也稱為展望期計劃、分布式計劃或階段計劃。分散計劃的優勢就在于多步驟、計劃周期延長、通過工作流的消息傳遞來協調計劃順序、優化企業各部分、目標局部化。但同時蔡穎也提醒，分散計劃有兩個缺點，一是延長了計劃周期的持續時間，“在生成某些計劃之前，必須先完成其它計劃。”但通過使用工作流管理系統的消息傳遞程序來協調和加快計劃周期，可以緩解這一時間上的先后問題。另一個缺點則是虛擬企業的業績無法達到最佳，“這個也是至今為止無法克服的缺點”，蔡穎認為，雖然分散計劃會使虛擬企業處于一種競爭劣勢，但是對于企業不同部分的管理者來說，它卻是唯一可接受的方法。

而在決定采用哪種計劃策略之后，就需要給集團供應鏈建模。

進行多方面設置以建立供應鏈關系模型

供應鏈建模需要設置很多項內容，比如需要定義庫存組織、庫存物料屬性、現有庫存、物料清單、部門和資源以及工藝路線和時間標準等等。

1、庫存組織

各個庫存組織均向一個業務實體報告，可以設置多個業務實體。先在物料主庫存組織中定義物料，然后在相應的庫存組織中予以啟用。也可以將各個業務實體交叉，以便在任一庫存組織與物料主庫存組織之間建立關系。所有庫存業務處理均在子庫存處理，因此，必須為每個庫存組織至少定義一個子庫存。

2、定義庫存物料屬性

計劃屬性：制造或采購、安全庫存的方法、訂單修改量（批量規則）、計劃方法（MPS/MRP/DRP/APS）、預測控制（消耗策略）、例外集定義、提前期和偏置、庫存優化屬性（服務水平等）、APS優化屬性（優化的補償成本、優化的價格、優化的成本）

3、建立物料清單

4、建立生產資源能力模型

在這個環節，“我們需要定義可用的工作時間、可用的生產資源，使用效率因子和利用率因子修改能力，能力約束條件。”

供應鏈計劃使用從來源數據中收集的信息來構建生產能力模型。從物料工藝路線中收集部門資源工作班次小時數、效率和利用率等因子。效率可以衡量某件事相對于現有標準來說執行的優劣程度。利用率是將實際使用的時間與可用時間進行比較的度量，用百分比表示。

根據實際使用情況進行計劃，以便制定出的計劃并能同時在制造車間中得到落實。實際使用情況=（理論使用情況）/{（效率）*（利用率）}

5、建立供應鏈模型

在生成協同計劃之前，蔡穎特別提醒，“一定需要說明打算如何獲得每種物料。”換句話說，就是需要指定每種外購物料由哪些供應商提供，以及每種自生產物料由哪些組織供應。這些具體要求稱為來源補充規則或分配清單，“優化將使用價格和成本信息。”

蔡穎指出，將供應商和客戶設置為供應鏈組織并不是必需的。這取決于是否可以訪問供應商或客戶的庫存信息，“只要可以訪問他們的信息，就可以毫無限制地將供應鏈向后延伸到供應商的供應商，以及向前延伸到客戶的客戶，也可以跨帳套和業務實體來建立供應鏈模型。”

采購組織正式或非正式地維護供應商列表，這些列表將他們所購買的物料和服務與其供應公司關聯起來。“批準的供應商列表是一個受控制的全局信息庫，它將物料和商品鏈接到供應商，并將提供物料或商品的供應商地點鏈接到特定的收貨組織或整個企業，“而此信息庫中包含了業務處于以下狀態的所有供應商的信息：

批準：供應商已證明其具有在較長的一段時間內滿足嚴格的質量、成本和交貨需求的能力。

排除：供應商由于業績不佳、違反商業道德等原因，而被暫時或永久性禁止向其發放采購訂單。

新增：從未向該供應商發過采購訂單。

傳統的MRP(Material Requirement Planning 物料需求計劃)是到期日和需求日期的傳統一致性，MRP使用物料屬性提前期偏置來使供應訂單到期日與要求日期保持一致。“我們可以調整提前期偏置以得到有效交貨日期，增強的來源補充方法為在計劃流程中進行提前期偏置計算提供了更高的準確性。”為了實現這一目標，蔡穎表示，可以指定特定于供應商和特定于物料的提前期。”這就確保了可以較早地發放訂單，以便使選定的供應商具有足夠的時間來對每種物料需求做出響應。

除這些之外，也可以使用交貨日歷來指定各供應商交付物料的有效日期。“日歷定義了一個組織可以從各供應商處接收某一物料的有效日期，“蔡穎認為，這樣，“計劃流程就可以調整計劃單發放日期，以便在有效的交貨日期交貨。“這就是說需求可以未在有效交貨日期發生。而特定于供應商的物料組合的加工提前期需偏置有效的交貨日歷日期，以便得到一個調整后的計劃單發放日期。還可以按物料和按供應商地點來定義特定于供應商的訂單修改量。“計劃流程將根據為物料來源定義的訂單修改量來制定計劃。“

采購訂單分配是基于能力的約束條件，使用靈活的允差范圍來建立隨提前通知而變化的供應商能力約束條件模型。

根據供應商能力約束條件分配采購訂單，可以指定特定物料的供應商供應該物料的能力，在分配計劃單時，可以將供應商的能力約束條件納入考慮的范圍內。蔡穎指出，計劃流程將使用指定的等級信息。“它首先嘗試將計劃單指定給主要來源。如果主要來源沒有足夠的能力來完成需求，計劃流程將根據指定的等級順序，建議使用已指定的其它來源。“

對于每一個來源，蔡穎認為都可以定義隨時間變化的能力允差百分比。這樣，就可以根據可變的能力百分比來分配需求，具體情況取決于需求將在距今多長時間以后出現。比如，如果供應商在得到足夠長時間提前通知的情況下，能夠增加供應能力，則可以確定一個靈活的允差范圍。在允差范圍內，最多按照供應商能力的100%分配需求：超出了允差范圍，則最多按照供應商能力的最大比例分配需求。

也可以根據分配歷史記錄分配需求，在將計劃單分配給來源時，以往的分配情況也會納入考慮范圍。“計劃流程使用歷史記錄來決定分配情況，以達到計劃分配“，有時也可以使用其他方法，比如，使用有效日期控制進行分配計算時使用的歷史記錄的時間范圍。比如禁用批準的供應商列表，以使采購計劃和供應商計劃不能使用該條目。也可以重新啟用已禁用的條目。

建立組織間的發運模型主要是考慮發運方式，發運網絡。

（1）定義發運方式

可以為兩地之間的運輸能力建模，是要指定兩個庫存組織之間的運輸能力，還是要指定外部地點和庫存組織之間的運輸能力。組織之間的運輸能力，對于組織轉移，供應鏈計劃使用在發運方式中為每一個組織間網絡鏈接輸入的運輸能力。可以在其中輸入發運方式、運輸時間以及每種發運方式所能運輸的重量和體積。

建立組織與外部地點間的發運模型考慮地點間在途時間和地點間運輸能力，定義供應商地點、庫存組織和客戶地點之間的在途時間和運送能力。對于每一種發運方式，可以在每個發運地點和客戶的收貨地點之間設置不同的在途提前期。可以指定一個具體的發運方式作為默認的方式。

（2）設計供應鏈鏈接

主要是考慮來源補充規則，分配規則，分配清單，分配集.供應鏈非常復雜，它通過使用來源補充規則、分配清單和分配集來管理。共同指定了物料在供應鏈中是如何供應、生產和轉移的。當創建來源補充規則和分配清單時，創建的就是將如何補充物料的方法說明。“但是，在這些定義中并不指定項目編號，這樣，定義好的來源補充規則和分配清單可以在以后分配給任何項目或項目組。“蔡穎認為，使用分配集可將特定的項目編號與來源補充規則和分配清單相關聯。

來源補充規則：

來源補充規則和分配清單決定物料在兩個組織之間的移動。這些組織包括供應商、生產商和分發商。一個級別內所有來源分配百分比總計相加必須等于100%。進行分配時，級別最高（最小的數字值）的來源其優先級也最高。當最高級來源不再有能力時，分配將在下一個最高級來源中進行。

來源的類型有以下三種：轉移自-組織間發運功能將完成內部組織之間的轉移；制造地點-物料就是在該內部組織中制造的；購買處-物料是從外部企業購買的。

分配規則是某一級別中所有來源的總分配百分比，必須為100%，具有最高級別的約束計劃來源在分配中的優先級最高，具有最低懲罰調整成本的優化來源在分配中的優先級最高。

在以約束條件為基礎的計劃中，級別用于確定來源組的優先級。計劃引擎將計劃單首先分配給級別更高的來源。當兩個以上的來源享有同一個級別時，每個計劃單將按照這些來源各自所占的分配比例在它們當中進行劃分。進行分配時，級別最高（最小的數字值）的來源，其優先級也最高。最高級來源已達到其全部能力時，分配將在下一個最高級別的來源中進行。在優化計劃中，使用成本來指定來源的優先級。供應來源的選擇以最低成本為基礎。例如，當使用第二級（備用）供應商的成本更低時，將先選擇第二級供應商，然后再選擇第一級（主要）供應商。對成本的估計包括您為使用備用供應商設置的成本懲罰。當最低成本供應商的能力已達到極限時，需求將分配給緊隨其后的下一個最低成本供應商。

分配清單：

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一、ERP與供應鏈管理

1.ERP系統

ERP（Enterprise Resource Planning，企業資源計劃）系統是指建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。它集信息技術與先進的管理思想于一身，成為現代企業的運行模式，反映時代對企業資源優化調配，最大化地創造社會財富的要求，成為企業在信息時代生存、發展的基石。ERP系統是緊緊圍繞物流這條線索，控制物流信息。而采購則是物流的源頭，它完成的好壞，直接關系到企業生產和經營，并結合了供應鏈的思想。

2.供應鏈管理

供應鏈管理通過分享信息和共同計劃使整體物流效率得到提高，它使物流渠道安排從一個松散的聯結著的、獨立企業的群體，變為一種致力于提高效率和增加競爭力的合作力量。在本質上，它將每一個獨立參與者進行存貨控制，變為一種物流渠道整合和管理，增加了物流渠道群體的競爭力。

二、基于ERP的供應鏈采購管理

有效的供應鏈管理可以使管理者充分了解整條供應鏈的信息；從原材料的獲得開始，到產品的生產，一直延伸到把產成品送到客戶手中。管理者獲得了這些信息后，可以做出更加科學、全面的決策。

1.基本思路

傳統的ERP，側重于企業內部資源的整合，貫穿起各個業務環節來提高效率。但是，企業相關的供應商和客戶也是ERP的重要組成部分。因此，在提高企業內部效率的同時，注重對企業外部資源，如供應商、客戶、外協企業的協調管理也顯得格外重要。企業分別把客戶、銷售商、供應商、協作單位納入生產體系，同他們建立起利益共享的合作伙伴關系，進而組成一個企業的供應鏈；實現某種程度的敏捷制造（Agile Manufacturing），即在基本合作伙伴不能滿足企業生產需求時，企業可以由特定供應商或銷售客戶組成短期或一次性供應鏈，以適應商場的需求。因此，對采購的要求不僅僅是完成一定的采購本身的這些具體事務，還要求采購管理者提供對供應鏈管理的有效支持，同時還需要拓寬ERP系統的功能、服務對象，使ERP系統正真成為供應鏈管理的工具，實現現代采購管理。

2.基于ERP的供應鏈采購管理方案

在ERP系統的支持下，實現供應鏈采購管理模式不僅要有傳統的采購事務處理，而且要沿著供應鏈將供應商納入ERP系統中來，以信息形成對供應管理過程中形成的信息流加以控制。采購管理作為整個ERP系統的一個子系統，如圖所示。

在ERP環境下，實現供應鏈管理的采購除了基本的采購業務，還提供了對供應鏈管理的相關支持。主要功能模塊如下：

（1)供應商計劃

它記錄供應商的各種信息，包括供應商的供貨范圍、供貨能力、供貨質量,以及本企業合作關系的歷史記錄。幫助企業根據供應商本身條件和本企業的合作記錄，確立合作伙伴，整合企業供應鏈。

供應商計劃根據采購計劃要求，產生相關供應商的近期采購請求。供應商通過供應鏈上的ERP系統獲取這些需求信息，一方面便于其自身的經營活動安排，以保證對企業的供貨能力；另一方面通過這種雙向的交流，幫助雙方建立、保持、發展合作伙伴關系。

最后，供應商計劃在基本合作伙伴不能滿足采購要求時，能夠幫助企業找到特定的供應商組成臨時性的供應鏈，適應這種變化。

基于ERP的供應鏈采購管理總體結構示意圖

（2)基于ERP系統的供應鏈采購計劃

供應鏈采購計劃處理企業ERP計劃模塊提出的采購要求。根據采購要求并立足于實際情況制定本部門的短期工作計劃。通過這種采購計劃也可以處理非生產性采購要求。實現這種部門性質的小計劃提高系統的獨立性，增加其適用范圍。

(3)基于ERP系統的供應鏈采購業務

基于ERP系統的供應鏈采購業務類同于傳統的采購業務，因此對采購業務人員而言，僅僅是采購管理工作方式改變，由傳統的人工記錄，改成電子數據的登記，在數據登錄過程中提示的操作界面與人工方式類同。基于ERP系統的供應鏈采購的所有功能被集成在系統軟件中，由擴展ERP系統實現供應鏈管理的功能，通過Internet實現物料需求企業的計劃部門與供應商之間實時互動。

（4）電子銀行應付款管理

采購應付款通過電子銀行實現網絡收付，并同時提供于財務系統，在本系統中建立對應的數據接口。其中的核算工作由財務系統完成。

三、基于ERP的供應鏈采購管理方案的實現

雖然采購管理、供應鏈管理的理論和ERP系統的功能都相當成熟與穩定，但是運用供應鏈管理理論提高采購管理水平的實現效果不佳，其原因是沒有實現供應鏈管理的直接工具，傳統的ERP系統是從企業內部角度集成企業資源，進行統一計劃與控制。為此，實現基于ERP系統的供應鏈采購管理方案應當著重做好如下幾方面的工作。

1.ERP系統擴展功能設計

采購管理、供應鏈管理的理論相對穩定，各ERP系統軟件產品功能類同，但是，企業規模不同、所屬行業不同、生產過程不同、形成的供應鏈不同，企業實際選用的ERP系統不同、應用程度不同，直接影響供應鏈采購管理方式和所構建的ERP系統功能。因此，實現ERP系統的供應鏈采購管理首先要分析企業采購管理、ERP系統、信息化進程現狀，特別要分析ERP系統功能及其應用現狀，尋找最佳的ERP系統的供應鏈采購管理方式、數據庫結構、操作功能的切入點，最后設計出實用、有效的ERP系統功能。

2.供應鏈采購功能實現

用戶通過ERP系統實現供應鏈采購管理。錄入原始數據、處理各種相關單據，完成各項事務。不同用戶賦予不同的操作權限，輸入的原始數據直接更新對應的數據庫。采購的各種信息一部分由用戶設置，一部分根據采購業務進行情況更新。設置供應商信息接口獲取這些信息并根據要求反饋相應的數據給供應鏈組合和供應商選擇。供應商信息接口是提供對供應商信息訪問的統一接口。一方面定制了一些常用條件下的檢索，例如所在地區、供貨范圍等；另一方面提供用戶自定義檢索條件的功能。