引論：我們為您整理了13篇公司財務戰略研究范文，供您借鑒以豐富您的創作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發您的創作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
文章編號:1004-4914(2010)06-163-02
對于公司的財務戰略,傳統理論觀念主要分析、研究個體公司的自我內部治理和其外部環境如果決定其財務戰略,其思考角度與側重點都是一個公司的資金運營活動,但是對于該公司作為一個節點的價值鏈體系的整體上的財務管理戰略的研究則相對較少。價值鏈對于現代公司愈加重要,深入研究基于價值鏈的財務戰略對于現代公司發展具有重要意義。
一、基于價值鏈的公司財務戰略內涵
基于價值鏈的公司財務戰略是運用價值鏈理論和財務戰略管理理論,以努力實現顧客價值為目標,以核心競爭力為基礎,注重價值鏈公司群的價值管理,要求公司借助于信息鏈網絡、價值鏈網絡,與上下游合作,全面優化整個價值鏈的資源配置,降低業務環節成本的財務安排運作以及針對財務關系的財務原則、發展方針以及規劃。
二、傳統公司財務戰略的缺點分析
公司財務戰略備受重視,但是傳統的公司財務戰略研究主要針對單個公司或公司集團,而對于不具有產權關系的價值鏈公司財務戰略問題缺乏研究,存在以下幾點不足。
1.對價值鏈公司群財務戰略缺乏關注。目前,市場的主體慢慢轉變成將市場作為驅動力的公司網鏈,各個公司相當于公司網鏈的節點,節點與節點多是依據商務往來契約或者長時間的相互交易形成的相互信任聯系在一起。那么這種網絡形成的是柔性的、松散的內部結構,網鏈的資本運作以及節點之間的財務管理都與依據所有權而形成的公司以及集團有所區別。但是,對于財務管理戰略的分析依然停留在公司個體或者單獨的公司集團,以價值鏈網鏈節點公司群體作為研究對象的研究很少,缺乏對于現代公司財務戰略的實際指導價值。
2.研究未將財務管理戰略理論與價值鏈理論結合。目前對于應用在財務管理戰略上的價值鏈研究甚少,而且大多傾向于為了財務管理戰略的研究增加一個新的角度,把價值鏈視為分析財務管理戰略內外部環境的工具,或者以促升某項財務活動的績效,將價值鏈理論與財務管理活動的某一項單獨融合,例如將價值鏈理論與公司的成本控制相結合。這些理論并沒有定義立足于價值鏈管理理論的公司財務管理戰略理論,更遑論構建建立于該理論之上的公司財務戰略管理體系。所以,沒有以現代公司創造價值――現在以及未來公司競爭的實質為基點來研究財務管理理論與價值鏈管理理論融合的財務戰略,得出的公司財務戰略體系成果就不會對實踐具備指導性。
基于上述研究不足,在將單個公司放到價值鏈公司群中,立足于整個顧客價值創造體系基礎上提出基于價值鏈的公司財務戰略。
三、基于價值鏈的公司財務戰略
選擇基于價值鏈的財務戰略,不僅需要考慮價值網鏈中公司群的關系協調,考慮該價值網鏈的發展處于哪個階段,還要考慮各個節點公司自身內部價值鏈的提升和其與外部價值鏈的優化與協調,因為,該財務戰略的目標要著眼于價值網鏈的整體,同時目標涵蓋的范圍不能只有核心公司。從財務戰略的維度進行區分,根據價值鏈的類型,可以分為內部價值鏈財務戰略以及外部價值鏈財務戰略,如表1。
(一)公司內部價值鏈戰略
價值鏈中的核心公司通過整合與協調安排本公司的財務資源來達到提升自身核心競爭力的方略為價值鏈的內部財務戰略。
1.資本結構優化戰略。按照價值鏈的產品收入占公司總收入的比例,將價值鏈公司對于價值鏈產品依賴度分為三類,低度依賴,中度依賴以及高度依賴,其中中度依賴的價值鏈產品收入比例為35%到70%。
(1)低度依賴的融資決策。對于低度依賴于價值鏈產品的公司,融資策略與公司的融資決策相關性不大。這時,融資決策更多地受到其他業務資金狀況和對融資的需求的影響。如果價值鏈核心公司不能靈活地運用現有的資金以維持價值鏈產品的運營,那么該公司在融資協調上將會進入困境,價值鏈融資的管理,也不會順利。所以,價值鏈公司在選擇其聯盟公司時,需要考慮融資管理而謹慎的挑選。
(2)中度依賴的融資決策。對于有生產能力的公司,如果其負債資本已占有相當大比重,則很難通過外部融資渠道獲得資金。這時,價值鏈公司可以通過內部融資渠道進行融資,但是前提是獲得的融資款需要專款專用,在得到收入時及時返還。當價值鏈企公司無論是外部還是內部都無法獲得資金而導致價值鏈產品供應受阻時,只有對價值鏈重新整合或者退出該價值鏈才可以尋找出路。
(3)高度依賴的融資決策。對于高度依賴價值鏈產品的公司,當其該產品的生產進入成熟期時,需拓寬業務,生產新的產品。對于價值鏈產品,生產該價值鏈產品的原材料可用到他途,并且由于技術和市場知名度等各種優勢的存在,在融資時可以選用相對激進的策略。對于拓展的新產品的生產商,其市場風險會因為生產的是新產品而增加,所以融資時不宜采取激進的策略,而是相對保守的策略。分銷商與零售商是渠道供應者,對于已經建立銷售渠道拓展業務的分銷商和零售商,可以采取相對激進的融資策略。
2.核心聚集投資戰略。公司核心競爭力的提升離不開資源,但是離散的資源分布并不能有效地提升競爭力,公司必須對其所有可以控制的資源進行合理的組合,才可能實現提升核心競爭力的目標。公司對整個價值鏈作出分析,針對其中部分環節配合專有技術、聲譽、規模經濟等因素重點建設成為核心環節,采取集中投資戰略。也就是說對于關系到公司競爭、發展方向以及公司戰略目標實現的核心環節,進行集中投資,以直接提高公司在某一領域的市場競爭力。
3.基于EVA的股票期權分配戰略。以凈利潤的大小作為股權激勵的標準往往會使得激勵行為與實際情況不符。而采用EVA為標準后,能夠實現業績與激勵的一致性,同時改正經營者只關注股價的不合理行為。如果公司的WACC下降,那么EVA就會上升,說明公司管理者的營運能力提升。上升的EVA,經過信息的傳遞,會帶動股價的上漲,使期權執行價格與股票當前價格差距變大;同時,若公司的WACC持續走低或者保持在較低水平,那么經EVA計算后的期權量會走高或者保持在較高水平,這樣,公司的中高層管理者通過股票期權能過獲得很高的收益,具有巨大的激勵效果。另外,EVA越大,股東就會得到越大的財富。如此一來股東與經營者的的利益就具有息息相關的關系。
(二)公司外部價值鏈財務戰略
價值鏈中的核心公司促成的對于價值鏈包括的所有公司的整體的財務資源的布局的方針戰略,為公司的外部價值鏈財務戰略。這種財務資源的布局方略與公司集團的區別在于其不在母公司或者核心公司的組織邊界之內,不能像后者那樣統一管理與集中協調。
1.價值鏈合作者選擇及融資協調戰略。
(1)價值鏈合作者選擇戰略。提高公司核心競爭力是建立價值鏈合作伙伴關系的根本出發點。公司選擇價值鏈合作伙伴時,應該建立相應的評估指標體系,確定選擇的程序和標準。從整體的價值鏈考慮,評估指標的設定可以從兩個方面考慮:一方面,考慮公司自己對整體價值鏈的價值或者貢獻度。比如,產品或者服務的性價比;產出的產品、服務的長期穩定性。另一方面,考慮公司之間協調能力。例如:應變迅速的信息系統、價值鏈網絡的柔性和節點之間的協作能力。
(2)價值鏈融資協調戰略。不同的節點公司對于價值鏈的貢獻不同,其中的核心公司比不是核心公司有更大的生產能力以及更好的管理,也可能是手握價值鏈核心產品的關鍵技術或者核心技術。通常是這些核心公司促成價值鏈的形成。所以,這些核心公司應該將經營、協調與管理價值鏈的融資問題也看成公司應該管理的重點。協調價值鏈融資可以主要考慮以下幾點:根據核心產品或者服務的供給與需求情況,制訂未來價值鏈發展的整體戰略;根據這個確定的戰略,分析融資的必要性,資金需要量大小,調度資金的時點與地點的安排;價值鏈各個核心公司根據各個合作伙伴的融資能力,安排或協調網鏈節點間的自發融資;之后,設計與實施價值鏈的融資,挑選合適的融資方式以及融資工具;基于價值鏈的產品或者服務的生產或者提供能力,安排與調度各節點公司的產品或者服務融資問題。那么,這同樣是各個公司自主挑選各自應該加入的價值網鏈以及挑選合作者來保證公司自身價值最大化的主要依據。
2.基于生命周期的財務戰略。價值鏈的任務是創造價值,在價值鏈創新的構建期、完善期、穩定期以及衰退期等等價值鏈發展的不同階段,公司應隨著價值鏈的發展制定相應的投資戰略,讓各個節點公司的資金和其它能力能夠得到最高效的優化配置。
(1)構建期的集中財務戰略。在構建期,資金投資的重點應該偏重于選擇供應商,以及建設上游的價值鏈,此時,積攢資金需要時間,推動構建價值鏈的核心公司的資金凈流量比較緊張。所以,這個階段配置資源時,需要核心公司和其上游公司通過集中財務戰略,在某一項服務或者產品上集中投入資源,穩固價值鏈上游公司群之間的聯系。通過集中財務戰略,對關鍵的環節或者價值鏈中的脆弱環節投資,保證價值鏈整體的搭建成功與合理運作。
(2)完善期的擴張財務戰略。在這個階段,公司為了實現拓展產品或者服務市場的目標,應該實施擴張性的財務戰略。在這個階段,核心公司的生產能力隨著其產品的市場占有量的擴大而擴大,其資金戰略重點在于利用前景美好的銷售形勢,持續提高投資資金規模。在這個期間,其投資方式不能限于自主投資,要主要考慮通過公司并購來達到短期迅速擴張的目的。
(3)穩定期的謹慎財務戰略。價值鏈發展到了穩定期,核心公司由于規模的擴大,會選擇多元化發展。為了高效地利用各種資源,分散財務風險,需要制定謹慎的財務戰略。在多元化發展時,公司要更加重視無形資產的對外投資。公司發展中逐步建立的商譽、美譽、管理能力以及技術專利等能夠帶動比有形資產更好的投資收益率。完善公司內部管理與提高資金使用效率也是這一時期財務活動的重點。
(4)衰退期的防御財務戰略。在衰退期,曾經的拳頭產品或者關鍵技術退出市場。通過防御性的財務戰略,增加現金流入減少現金流出,在低于必要報酬率之前,收割能捕捉到的利潤盡快退出該行業,發展新的核心競爭力,進入其他行業。
3.聯合定價財務戰略。探究價值鏈時,下游的資金流出大部分轉化為上游的資金流入,各個節點之間的利益分配取決于價值鏈中間流轉的產品或者服務價格,價值鏈整體與客戶之間的利益與價值分割取決于終端價格。所以產品定價問題即是價值鏈網絡中的利益分配問題,需要站在價值鏈的角度重視對待。在定價最終產品或服務時,考慮協調從最上游公司到終端客戶的價值分配,采用幾方聯合定價戰略,以達成價值鏈公司群與終端客戶之間的利益均衡;在明確的終端產品價格確定的情況下,價值鏈上下游公司基于最終產品或者服務價格,聯合協商定價中間流轉的產品和服務,實現整體價值鏈網絡中利益的公平合理分配。
參考文獻:
1.廖能成.財務戰略策劃[M].武漢理工大學出版社,2006
2.王滿.基于競爭力的財務戰略管理研究[D].中國博士學位論文全文數據庫,2006
3.蔣偉黎.企業戰略選擇的基本思路[J].國際商務財會,2008
4.韓思蒂.企業財務戰略及財務戰略管理初探[J].經濟技術協作信息,2008
篇2
企業財務能力評價指標體系的建立應全面體現反映現狀、發揮優勢、規劃戰略、促進發展的評價目的，并遵循科學性、客觀性、合理性、獨立性、動態性和可操作性相結合的基本原則[1]。從企業所有者、債權人和經營者的不同角度，我們可以將企業財務能力評價指標體系歸納為盈利能力、運營能力、成長能力和償債能力五個方面。
企業盈利能力是指企業獲取利潤的能力，也稱為企業的資金或資本增值能力，通常表現為一定時期內企業收益數額的多少及其水平的高低。盈利能力指標主要包括主營業務利潤率、成本費用利潤率、資產報酬率、凈資產收益率等；營運能力是指企業的經營運行能力，即企業運用各項資產以賺取利潤的能力。企業營運能力的財務分析比率主要有：應收賬款周轉率、流動資產周轉率和總資產周轉率等；償債能力（debt-payingability）是指企業用其資產償還長期債務與短期債務的能力，償債能力是企業償還到期債務的承受能力或保證程度，包括償還短期債務和長期債務的能力。企業償債能力，靜態的講，就是用企業資產清償企業債務的能力；動態的講，就是用企業資產和經營過程創造的收益償還債務的能力；企業成長能力主要反映企業在將來一定時期后的經營能力和財務狀況，并從質和量的角度評價企業財務發展潛力及將來發展趨勢，常用的主要指標有主營業務收入增長率、凈利潤增長率、凈資產增長率。
三、主成份分析方法
1.主成分分析法的基本概念
主成分分析也稱主分量分析，旨在利用降維的思想，把多指標轉化為少數幾個綜合指標。在統計學中，主成分分析（principalcomponentsanalysis，PCA）是一種簡化數據集的技術[2]。主成分分析經常用減少數據集的維數，同時保持數據集的對方差貢獻最大的特征。
2.主成分分析法的建模步驟
（1）設樣本數為m，選取的財務能力評價指標數為p，則由樣本的原始數據可得矩陣X=（Xij）m*p，其中Xij表示第i家企業的第j項財務能力指標。
（2）各項財務指標計算規則不同，我們應對各項指標進行無量綱化處理和歸一化處理，由此得到標準化矩陣。
（3）根據得出的標準化數據矩陣建立協方差矩陣R，其中，Rij（i，j=1，2，…，p）為原始變量Xi與Xj的相關系數。這是反映標準化后的數據之間相關關系密切程度的統計指標。
（4）根據協方差矩陣R，分別求出特征值、主成份貢獻率以及累計貢獻率，確定主成份個數。求出特征值λi（i=1，2，…，p），特征值是各主成份的方差，它的大小反映了各個主成份的權重。主成分Zi的貢獻率，累計貢獻率為。根據選取主成份個數的原則，特征值大于1、累計貢獻率達75%-95%的特征值λ1，λ2，…，λm（1，2，…，m（m≤p）），其中m為主成份的個數。
（5）通過模型計算出初始因子載荷矩陣，解釋主成份矩陣。因子載荷量是主成份Zi與原始指標Xi的相關系數R（Zi，Xi），利用它可較好地解釋主成分的經濟意義[4]。
（6）計算企業財務綜合評分函數，計算出上市公司的綜合值，并進行大小排列：
F=a1F1+a2F2+…+anFn，其中a（i=1，2，…m），各綜合因子的權重根據貢獻率的大小確定，然后根據函數計算各公司的綜合實力，以此對各公司進行排名，而且還可以根據各項指標評分，為各類公司提供一定的策略建議與參考。
四、企業財務能力評價的應用實例
1.企業財務能力主因子的選取
本文根據新浪網站上提供的8家上市公司為企業財務能力評價對象，以它們2013年度的有關數據為樣本（數據來自于新浪網站http：//sina.com）。運用SPSS對所選取的樣本進行因子分析，得到因子特征值及其貢獻率（如表1所示）。我們先來研究8家公司在2013年度的25項財務能力指標，由于貢獻率反映了每個因子包含原始數據的信息量度，所以當選擇前4個因子作為主因子時就包含了原始變量的91.04%以上信息量的滿足了因子分析用變量子集來解釋整個問題的要求。
2.主因子含義的分析
計算初始因子載荷矩陣后，經過方差極大的正交旋轉之后便得到正交因子解，如表2所示。從中看出，由于F1中系數絕對值大的主要有X21、X22、X23、X24、X25、X51、X52、X53和X55，所以第一主因子主要概括企業總資產利潤率、主營業務利潤率、成本費用利潤率、主營業務成本率、銷售凈利率、流動比率、速動比率、現金比率和資產負債率方面的信息，故將F1稱為企業盈利能力和償債能力因子；F2中系數絕對值大的主要有X11、X12、X13、X15、X26、X42、X43、X44、X45和X54，所以第二主因子主要概括攤銷每股收益、扣除非經營性損益后的每股收益、每股經營性現金流、每股未分配利潤、凈資產收益率、存貨周轉率、固定資產周轉率、總資產周轉率、流動資產周轉率和產權比率方面的信息，故將F2稱為企業每股指標、盈利能力、營運能力和償債能力因子；F3中系數絕對值大的主要有X31、X32、X34和X41，所以第三主因子主要概括主營業務收入增長率、凈利潤增長率、總資產增長率和應收賬款周轉率方面的信息，故將F3稱為企業市場成長能力和營運能力因子；F4中系數絕對值大的主要有X14和X33，所以第四主因子主要概括每股資本公積金和凈資產增長率方面的信息，故將F4稱為每股指標和成長能力因子。以上四個主因子便構成了企業經財務能力的綜合評價體系。
3.企業財務能力的評價
運用SPSS軟件，計算出8家上市公司的各個主因子得分，結果如表3所示。再按因子貢獻率加權即可求出企業財務能力，公式如下：
F=（0.56384F1+0.1397F2+0.12001F3+0.08684F4）/0.9104
將有關數據分別代入企業效益的綜合得分數學模型，便得到每個每個企業競爭力的綜合得分，計算結果如表3最后一列。當企業競爭力綜合得分越高，以及排序越靠前時，則代表該企業財務能力越好。由此我們可以對各個企業的每年財務能力進行綜合評價。
4.企業綜合經濟效益與可持續性矩陣圖的繪制
根據美國波士頓咨詢公司的競爭優勢――取得競爭優勢途徑新矩陣圖原理，本文創建企業綜合經濟效益及其增長率戰略決策圖[10]。它以每年企業綜合經濟效益平均得分為橫坐標（E），從靜態角度反映了企業經濟資源的利用及其組合效果狀況；而以同一時期企業綜合經濟效益得分平均增長率為縱坐標（Y），從動態角度反映企業綜合經濟效益的發展變化趨勢。根據表4繪制的企業綜合經濟效益及其增長率戰略決策圖，如圖1所示。
各個樣本的平均增長率分別為：
（0.586、3.507、-5.600、1.829、-1.553、7.211、-12.565、6.001）
篇3
我國財務開發的相關領域因為起步階段落后于國際上同類企業的起步時間，所以在發展階段就不可避免的存在著一定的缺陷。然而隨著我國現階段企業規模的快速擴大和業務范圍的不斷增長，這些現實情況的存在都要求我國的財務開發公司能夠對我國的企業發展提供必要的幫助，但是我國財務開發公司卻存在著種種限制性的因素，甚至部分企業自身存在都存在著嚴重的經濟問題，連生存問題都十分嚴重更談不上對我國的企業發展提供幫助。所以，為了我國企業的發展，為了幫助我國的財務開發領域取得與國際同類公司相提并論的程度，適時的進行相關領域的理論研究是十分必要的。在本文中，筆者將通過分析多年來一線財務開發控制管理的實踐經驗，在結合相關財務開發控制管理相關理論研究的基礎上進行有關于我國財務開發控制管理領域的戰略規劃的闡述，來為我國財務開發行業的經濟發展指出一條具有實踐意義的道路，從而使得財務開發行業能夠在一個較短時間內走向一個較為成熟的階段。
1 我國財務開發公司相關經濟領域內的現狀研究
在我國現階段的財務開發公司的相關經濟領域內主要存在著以下幾種情況影響著我國的財務開發領域的長遠健康發展。要想真正實現我國財務開發公司相關經濟領域的建設與戰略規劃，解決這些存在與我國財務開發公司中的主要限制性問題具有十分重要的意義。首先是來自人才資源上的限制，因為我國的財務開發領域發展起步階段較晚，所以相關的人才梯隊的建設不夠完善，這在一定程度上限制了相關行業的發展。其次就是與財務開發公司相關的經濟領域的理論發展不夠完善，無法滿足其應用的現實需要，這一切都導致了我國財務開發公司的經濟發展缺乏一個具有戰略性的規劃。所以，本文將針對我國財務開發企業在經濟領域發展缺乏一個戰略規劃的問題展開相關解決措施的討論，以求能夠幫助相關領域的發展邁上一個新的臺階。
（1）缺乏相匹配的經濟型復合人才
作為整個財務開發公司發展的基石，相關人才的培養對于財務公司的發展起到了舉足輕重的作用。可以說我國現階段財務開發公司經濟領域的發展打不到相關行業的要求最為主要的一個影響因素就是相關人才的極度缺乏，進而制約了相關機構的進一步升級與換代。作為一種較為新型的產業，企業財務開發公司的發展可以說完全是建立在我國企業快速更新換代基礎上得到發展的，而企業財務開發公司的經濟發展領域則是一個附屬于我國財務開發公司的子行業。作為這個行業的母行業財務開發的發展在現階段也處在一個并不是十分樂觀的階段，更不用說是我國的經濟領域，所以，要想提高我國財務開發領域相關經濟方面的戰略規劃實現，加強對于相關人才的培養是其中最為應該值得注意的地方。
（2）對于相關國家政策的熟悉程度不夠
國家政策是一個行業發展的導向型風向標，如果不能夠對國家政策有一個較為深入的了解自然無法對相關行業的戰略規劃做出有針對的現實引導。隨著全球一體化晉城的不斷加快以及我國企業對外交流程度的不斷加快，越來越多的企業開始與國外進行對外交流，在這種大的市場先決條件影響下，自然而然的要求與企業息息相關的財務開發控制領域要加強對于外國的了解程度。我國的很多企業因為涉及到對外交流的需要，這就要求我國的財務開發控制公司能夠提供相對應的財務上的指導，能夠幫助其加快提升其在國外的競爭力。但是我國的財務開發公司因為長期以來都處在一個競爭相對較少的國內環境，對于國外業務的熟悉程度不夠，這也就造成了二者之間十分嚴重的矛盾，所以企業財務開發經濟領域相關方面的戰略規劃要針對經濟領域進行規劃。
（3）自身的技能素養達不到相關企業的業務需求
除了以上兩點之外，現階段另外一個十分嚴峻的問題就是相關從業的技能水平較差，無法滿足先關企業賦予其的行業要求，承擔不起應該承擔的責任，所以就無法滿足相關的產業升級的要求。在財務開發公司發展之初，在里面擔任主要職能任務的大多數都是管理專業畢業的人才，相對來說經濟領域的人才較少，所以這也就使得我國的財務開發的經濟領域得不到專業人才專業技能的有效支持，進而影響到了企業財務公司發展的進一步需求。所以要想提高我國相關產業的產業支持力度，實現對于經濟型和管理型符合人才的訓練與吸收是行業進行戰略規劃的十分重點的影響因素。
2 如何規劃我國財務開發公司的相關經濟發展戰略
（1）加強對于國際先進財務開發控制理論的研究與追蹤
要想實現我國的財務開發公司經濟領域戰略規劃的有效實施，加強對于國際先進財務開發控制理論的研究與追蹤就顯得十分必要，只有實現了對國際前沿理論的學習，才能夠不斷的提高自身落后的理論水平。首先，應該定時定期的對國際上的最新理論進行系統的學習與分析，探討存在于其中的可取之處。其次，針對自身服務企業的實際情況進行具體細致的落實，做到理論知識與實際情況的同步，進而實現通過理論知識的提高達成企業財務開發控制相關經濟領域的戰略規劃。因為我國相關行業的起步階段較晚，理論水平較為落后，選擇這種辦法具有十分現實的意義。
（2）增強財務開發相關人才梯隊的建設與培養
人才是一個行業進行不斷發展的基礎所在，所以要想讓企業財務開發相關經歷領域的戰略規劃落到實處，開始有關財務開發相關人才梯隊的建設就顯得十分必要。我國的財務開發相關經濟領域的人才建設可以從以下兩個方面入手。首先是要提高對于合理人才梯隊的建設，使得人才梯隊年齡合理、專業技能搭配能夠符合公司的發展。其次就是要注重引進與經濟領域相關人才的工作，經濟領域在財務開發控制工作中具有不可替代的作用，所以不應對其忽視。
（3）轉變傳統的行政管理模式，充分發揮政府的主要引導性作用
政府是一個國家進行產業規劃的標志性旗桿，關系到企業禪院發展的未來道路，所以要想真正呢個讓企業的戰略規劃落到實處，政府就必要主動的發揮其自身應該擔負的責任，加強對于相關行業的產業引導作用。首先，政府應該從轉變傳統的財務開發控制行業的審批上入手，使得自身的行政審批流程能夠符合企業財務開發的實際需要。其次，政府應該關注該行業未來發展的趨勢所在，并針對這種趨勢做出自己的預判，進而引領整個行業走向正常和健康發展的長遠道路。
3 結語
我國的財務開發相關經濟領域是關系到我國財務開發公司發展的重中之重，而財務開發公司能否正常運作又關系到我國企業的競爭力，可以說如果缺少了對于我國財務開發相關經濟領域的戰略規劃，必然會導致我國的企業發展陷入一個較為落后的境地，進而影響到我國整個的經濟形勢。所以，相關行業的從業人員要注重對于相關理論知識的學習，進而實現產業的長遠健康發展。
篇4
一、可持續發展實踐經驗
設立企業集團財務公司是國家給予大型企業集團最好的金融扶持政策之一，山西焦煤集團公司在2001年成立之初，經多方調研，綜合考量，提出了“建立企業集團財務公司、加強企業資金集中管理”的初步設想。為積累管理經驗，2006年組建成立資金管理結算中心，開展煤炭產品統一銷售之后煤款的集中管理和內部劃轉。2008年8月山西焦煤集團成立財務公司籌備組，正式啟動機構籌建工作，經過多方努力，經嘗試收購重組和最終新設成立兩個主要階段，2009年12月25日山西焦煤財務公司成功掛牌成立運營，通過幾年的實踐運行，有以下經驗可供借鑒。
（一）強化戰略引領，步入健康成長軌道
戰略規劃是企業行動的沖鋒號，為企業發展指明前進的方向，只有正確而強有力的戰略規劃才能確保財務公司準確定位、快速入軌、規范運行、健康發展，從容應對復雜多變的金融市場和政策環境，尋找合適切入點，為企業集團成員單位提供完善和有特質的金融服務，持續推動企業集團資金集中管理。山西焦煤財務公司成立初期，站在全局高度描繪發展規劃，制定財務公司運營基本政策。財務公司作為企業集團專業財務金融平臺，不僅規范開展專業金融服務，同時也承擔著資金監管職責，應充分發揮賬戶管理、資金結算、票據管理、融資管理和資金監控等職能作用，以協調集團內部財務資源與外部環境的動態平衡。公司成立之初科學規劃了財務公司階段經營計劃，在2010至2012年三年時間內，分別實現“夯實基礎、鞏固提高、創新發展”的目標，并配套部署了一系列行之有效的工作措施。2010年山西焦煤財務公司多方調研，科學制定了“十二五”發展規劃，貫徹落實集團總體發展戰略、思路和目標，積極實施“經濟多元化促進戰略”，持續強化資金集中管理，積極推動金融產業延伸，精心構筑財務資金運營和管理創新平臺，努力打造一個現代規范、績效優良、綜合競爭力強、發展帶動力強的國內一流企業集團財務公司，擔當起金融引領、率先發展的歷史使命。
（二）狠抓基礎建設，嚴守安全運行底線
財務公司負責企業集團資金運營，與生俱來的金融風險對企業集團和自身發展的波動影響具有幾何倍數的放大效應。資金安全是類似于煤礦井下安全的頭等大事，要時刻警惕，加之山西焦煤財務公司仍處在鞏固提高、創新發展的前期階段，在強調規模擴張、快速發展的同時，要下大力氣抓好基礎工作，特別是加快做專、做精、做優各種核心業務的進程，加大專業人才和管理基礎的儲備力度。經過近三年的持續推動和積極探索，財務公司基礎建設工作已取得一些進展。一是治理結構優化。除規范設置“三會一層”外，還依托風險管理、信貸審查、內部控制和資產負債管理等四個專業委員會，依靠結算、資金、信貸等八個職能部門，初步構建了前臺、、后臺分離的三道工作程序和風險防控體系，基本保證了財務公司安全穩定運行；二是內部控制完善。內控體系由治理結構控制、內控文化控制、部門崗位控制、人員管理控制、內控制度控制、業務操作控制、信息系統控制、會計系統控制、稽核監督控制和外部審計控制等組成，系統高效的風險內控體系最終實現了業務活動真實化、操作流程規范化、信貸風險謹慎化和監督過程全程化。三是制度體系健全。按照現代金融機構管理要求，結合新的經濟形勢和金融政策，先后編寫和修訂了安全制度和協議、內控制度、信息管理制度、財務管理制度、人力資源管理等制度92項，財務公司管理制度體系基本成熟穩定，推動了運營管理模式向制度化、規范化、科學化健康發展。
（三）堅持核心使命，強化資金管理職能
篇5
1.2 上市公司財務戰略框架構建的特點
上市公司在構建財務戰略框架時，應遵循科學性、持續性、完整性、新穎性及技術性的一般原則，以及針對企業的經濟性、公開性、集權性特有原則。這樣構建財務戰略框架，才能夠更加適合企業的現實所需，更加有益于企業的長時間持續的發展。財務戰略框架構建受到企業內外部環境的影響，因而構建時需考慮環境要素。探究上市公司財務戰略框架構建問題，應該掌握上市公司財務戰略框架構建所處環境的真實現狀及發展方向，掌握實施財務活動的有利條件及不利條件，為企業的財務戰略框架提供真實有效的依據，并總結出相應的策略，增強財務工作對環境的適應能力及利用能力。
2 科學決策理論在構建財務戰略框架中的應用
科學決策對企業管理和企業戰略資源規劃至關重要，美國經濟學家、諾貝爾經濟學獎獲得者Herbert A.Simon曾經提出管理就是決策的理念，管理與決策相輔相成，科學的決策將有效提升企業的管理水平。構建財務管理框架是上市公司完善法人治理結構、落實發展戰略、提升財務管理水平、強化公眾監督、保護中小投資者權益的重要手段，同時，也是企業科學決策的重要目標。財務戰略框架構建與企業的經濟利益具有最直接、最有效、最緊密的關系，尤其是在如今知識經濟環境下，上市公司更需要以科學決策為基礎，提高財務管理水平，制定符合實際情況的財務目標和發展戰略，為企業的生產經營活動和社會公眾的信息披露需求奠定堅實的基礎。
3 上市公司構建財務戰略框架存在的問題
3.1 傳統觀念根深蒂固
在傳統的經濟制度下，我國的財務管理體系中囊括了上市公司的財務戰略框架，所以，以往的上市公司財務戰略規劃受到行政因素的嚴重影響，政企不分現象越來越嚴重，公司并沒有適應自身發展的市場地位和財務理念。在這種情況下，上市公司財務戰略框架的構建，只需要依照國家的政策制度以及上級主管部門的規定實施，上市公司在進行財務戰略規劃過程中，僅片面結合國家財務政策體系，而忽視了根據自身情況自主決策。隨著市場經濟的不斷發展，現代化企業制度逐漸得到推廣和實施，上市公司實行現代化的法人治理結構，實現了政府和上市公司的分離，但是企業文化和生產經營理念并未適應時代潮流，傳統觀念仍然根深蒂固。
3.2 財務人員素質有待提高
財務戰略的規劃與實施離不開基層財務人員，只有財務人員依照財務戰略框架的規劃，落實每一個財務管理細節，公司的財務質量才能得到提升，財務管理體系才能得到進一步完善。但是當前很多上市公司財務戰略的執行者專業素質偏低，并不具備現代化的科學的財務管理理念。上市公司當中，很多企業欠缺對財務戰略框架構建的認識，還處在記賬、算賬的認知中，普遍存在不合理的建賬、做賬、代賬、白條等現象。這種財務戰略規劃和執行過程中的無序及混亂現象，致使企業財務信息失真，財務管理活動無法正常開展，為企業的生產經營活動帶來隱患。
3.3 財務戰略具有滯后性
通常上市公司在進行財務戰略規劃時，大都以在一定時期內能夠實現的預期收益為基礎，僅僅關注會計期間的投資收益率和投資回報周期，而沒能把非系統風險和貨幣的時間價值充分考慮在內，這就導致很多投資項目或資本運作規劃。因不可控的意外情況而無法達到預期收益。上市公司在當前經濟條件下，財務決策具有滯后性，難以全面有效地分析內外部環境，無法用市場經濟的變化法則來理順投資與回報之間的關系。
4 上市公司財務戰略框架構建
4.1 決策層需轉變管理理念
基于科學決策構建財務戰略框架新模式，企業的決策者一定先要樹立創新思維，善于接受新事物，立足當前的經濟局勢，從企業自身出發，將傳統的固有戰略框架逐步轉變為符合經濟新常態運行狀況的戰略決策。要明確企業的具體狀況和進步階段，規劃與企業自身發展相切合的財務戰略框架。在構建財務戰略框架時，可以實行企業資本多元化，在中國改革開放的市場經濟條件下主動探索和外資協作的途徑，拓展多元化資金來源。對因為環境改變而產生的突發狀況做好應急預案，及時解決問題，將損失和風險降到最低，增強企業本身的抵擋風險的水平。
4.2 基層管理人員需提高綜合素質
篇6
一、廣東省戰略性新興產業上市公司總體分布情況
（一）廣東省戰略性新興產業總體發展情況
近年來，廣東省戰略性新興產業發展迅速，日益成為新的經濟增長點，在全國戰略性新興產業發展中具有舉足輕重的地位。2010年全省戰略性新興產業規模達1.1萬億元，增加值2 800億元，居全國前列；掌握了一批關鍵核心技術，在高端新型電子信息、新能源汽車、LED三大領域共申請專利1 800多項，其中發明專利300多項，取得突破性技術50多項；擁有一批行業龍頭骨干企業，培育發展了一批核心競爭力較強的戰略性新興產業龍頭骨干企業，如華為、中興、廣晟、TCL、風華高科、比亞迪、達安基因、廣藥集團、聯邦制藥、三九醫藥、康美藥業、中山明陽電器等。
（二）廣東省戰略性新興產業上市公司總體分布情況
筆者通過巨潮資訊、Wind資訊、上市公司網站等途徑收集到了財務資料比較齊全的廣東省戰略性新興產業上市公司，共有118家。其分布情況如下：從坐落城市來看，以深圳的70家為最多，其次是廣州的15家和珠海的10家，再次是佛山的5家、汕頭的5家和中山的4家，其他省內城市也有少量分布，如東莞2家，惠州2家，梅州2家，江門1家，云浮1家，肇慶1家；從分布產業來看，以新一代信息技術產業最多，為49家，其次為節能環保產業28家和生物產業16家，再次為新能源產業和新能源汽車產業，均為7家，最后是新材料產業和高端裝備制造產業，分別為6家和5家；從上市板塊來看，以中小板最多，為55家，而創業板和主板各分布有42家和21家（見上頁表1）。
二、廣東省戰略性新興產業上市公司總體財務狀況
本文運用SPSS20對搜集到的118家廣東省戰略性新興產業上市公司財務狀況，從償債能力、盈利能力和成長能力三方面對其財務指標體系進行描述性統計分析（見表2）。
（一）償債能力分析
償債能力是指企業到期償還債務本息的現金保障能力，即償還各種債務的能力。這里我們選擇了資產負債率指標，它反映企業的資產總額中有多少是通過舉債而得到的，反映企業償還債務的綜合能力，比率越高，企業償還債務的能力越差；反之，償還債務的能力越強。合理的資產負債率通常為40%-60%，規模大的企業適當大些。從表2可以看出，這118家上市公司的資產負債率平均水平較低，且近三年逐年下降，一方面說明企業財務風險較小，另一方面反映了進一步利用財務杠桿獲得收益的機會。
（二）盈利能力分析
盈利能力是指企業獲取利潤的能力，企業的盈利能力越強，則其給予股東的回報越高，企業價值越大，同時能帶來的現金流量越多。這里我們選擇了凈資產收益率和每股收益兩個指標。前者是企業一定時期的凈利潤同平均凈資產的比率，是反映上市公司盈利能力的最主要指標。凈資產收益率越高，上市公司自有資本獲取凈收益的能力越強，股東獲得的投資回報也就越多；后者是反映企業普通股股東持有每一股份所能享有企業利潤或承擔企業虧損的業績評價指標。從表2可以看出，這118家上市公司的凈資產收益率均值從2009年至2011年出現了逐年下降的趨勢，每股收益均值雖然在2010年略有上升，但在2011年也出現了明顯下降，這一方面表明企業自有資金的投入產出能力有所下降，另一方面也表明公司為普通股股東所創造的剩余收益是不穩定的。
（三）成長能力分析
成長能力是指企業未來生產經營活動的發展趨勢和增長潛力。這里我們選擇了總資產增長率和凈利潤增長率兩個指標來描述成長能力。前者用來考核企業資產投入的增長幅度，是本年總資產增加額與年初資產總額之比；后者用來反映經營凈利潤的增長幅度，是本年凈利潤增長額與上年凈利潤額之比。從表2可以看出，這118家上市公司的總資產增長率均值從2010年至2011年出現了大幅度下降，凈利潤增長率均值更是明顯減小，這一方面說明企業資產規模雖然在增加，但增長幅度卻在減小，另一方面說明企業發展和業務擴張面臨極大風險。
特別值得注意的是，凈利潤增長率在2010年的標準差高達1 241.45%，為了解釋出現這一結果的原因，我們重新審視了各樣本值，發現有一家上市公司出于某種不可知原因（兼并收購、獲得巨額投資等）在2010年的凈利潤增長率竟高達13 476.26%。這一數據遠遠大于其他樣本值，并對樣本總體均值和標準差產生了極大影響。為了更真實地反映上市公司的整體實際情況，我們應將其剔除，重新計算結果。
三、廣東省戰略性新興產業上市公司各產業財務狀況
同上述總體財務狀況分析類似，我們將這118家廣東省戰略性新興產業上市公司按產業分類，進一步運用SPSS20對其進行描述性統計分析（見表3）。
（一）償債能力分析
從表3可以看出，生物產業、新材料產業、節能環保產業和新一代信息技術產業的資產負債率均從2009年的最高值逐年下降至2011年的最低值；新能源產業和新能源汽車產業的資產負債率雖然在2010年略有上升，但在2011年同樣出現下降；高端裝備制造產業的資產負債率則是先降后升，先是在2009年達到最高，然后在2010年下降至最低點，但在其他產業普遍下降的2011年卻出現小幅上升。這些變化表明各產業債權人所提供的資金占全部資金的比重均有著不同程度的下降，而企業資產對債權人權益的保障程度均有著不同程度的提高，也就是說各產業上市公司的償債能力均有所加強。
（二）盈利能力分析
從凈資產收益率來看，除了新能源汽車產業先升后降，在2010年達到最大值外，其他產業無一例外地都經歷了逐漸下降的趨勢，這說明企業所有者權益，即自有資本獲得凈收益的能力減弱。就每股收益來看，生物產業、新材料產業、高端裝備制造產業和新一代信息技術產業表現出先升后降的變化，最大值均在2010年，其中生物產業、新材料產業和新一代信息技術產業的最小值出現在2011年，高端裝備制造產業的最小值出現在2009年；節能環保產業和新能源汽車產業每股收益逐年上升，在2011年達到最大；而新能源產業獨樹一幟，成為唯一一個逐年下降的產業。這表明不同產業的普通股獲利能力有顯著差異。
（三）成長能力分析
從總資產增長率來看，生物產業、新材料產業、新能源產業和新能源汽車產業均有提高，而節能環保產業、高端裝備制造產業和新一代信息技術產業則均有減小，反映出不同產業的資產規模有著不同的變化趨勢。就凈利潤增長率來看，除了新能源汽車產業2011年比2010年有增加外，其他產業均不同程度的下滑，其中新能源產業和高端裝備制造產業在2011年發生了負增長。這表明不同產業的盈利能力雖然幾乎都有所增加，但幅度波動較大。
四、結論
綜合以上分析，廣東省戰略性新興產業上市公司在償債能力方面表現較好，這可能主要與戰略性新興產業處于成長期以及負債融資能力與公司穩健經營理念有關；在盈利能力方面雖然有著不俗表現，但在不同年份的盈利穩定性較差；與市場的高成長性預期相比，目前廣東省戰略性新興產業上市公司在成長能力方面的優勢暫不明顯，并且不同產業之間與不同上市公司之間存在顯著性差異。因此，廣東省戰略性新興產業上市公司有待于通過技術創新、融資結構優化、市場培育等手段進一步改善其財務狀況，從而提升公司財務績效等。上述結論，主要基于可以獲得的有關財務數據進行的分析，指標方面可能存在不足，有待于收集更多的數據，在以后的跟蹤研究進行補充和完善。
參考文獻：
篇7
1 戰略管理及財務戰略國外研究現狀
美國ansoff教授（1976）首次提出了“企業戰略管理”，此后tom copeland（1990） 等學者指出，公司財務和戰略經過20 多年時間發展，這兩者的思維和行為已經逐漸融合到一起［1］，對公司財務戰略的研究，對公司管理和發展將產生深遠的影響。戰略管理理論與實踐在西方得到深入的發展。許多學者從不同的立場界定戰略管理的定義，雖然這些定義差異性很大，但西方學者對企業戰略管理過程有一致的觀點，即企業戰略包含公司戰略、經營戰略與職能戰略3個層次。西方學者們首先在職能層次提出戰略管理，并隨后在戰略管理的實施階段進行研究。
e．f．harrison與c．h．john （1985）等在《組織戰略管理》一書中的“戰略實施”一章中提出了“財務戰略”［2］，定義財務戰略是“企業為配合其發展與競爭戰略的實施而須提供的資本結構與資金的計劃”，該計劃包括一系列的財務決策，如“合適的負債杠桿、資金來源、資金計劃、資本與費用預算、各利益相關集團的財務利息以及股利政策等”。fred．r．david（1985）從企業戰略實施過程中對財務職能的要求進行了分析［3］，主要有4個方面：籌集所需的資金、進行資本預算、編制預計財務報表、評估業務價值。j．a．pearce和r．b．robinson（1988）在其《戰略管理學》一書中提出了“財務策略”的概念［4］，并指出企業財務策略包括資金籌集、資金分配（投資）與分紅、營運資金管理三大方面。ruth bender 和keith ward等人（1993）提出應根據產品生命周期將公司劃分為引入期、成長期、成熟期和衰退期；強調經營風險和財務風險的反向搭配戰略［5］。
carl m． sandberg（1987）等認為財務戰略研究的核心是融資決策中的財務杠桿使用度［6］，即公司的債務與資本總額的目標比率。國外一些商學院將“財務戰略”作為一門專業課程向學生們講授。美國南加州大學馬歇爾商學院的a． madhavan教授曾開設“公司財務戰略”課程的財務戰略模塊，重點講授企業在經營戰略和經營環境保持協調一致的前提下，如何綜合考慮籌集所需的資金。
綜上所述，西方對于財務戰略的重要性已經形成了基本一致的意見，對財務戰略的研究，從主體來看，主要集中于單個企業的財務戰略；從研究的角度來看，是將財務戰略定位于戰略管理的職能層戰略，從戰略實施的過程來研究如何進行戰略決策；就研究的內容而言，主要包括：籌資、投資、分配及營運資金管理等幾方面。
2財務戰略國內研究進展
國內學者對戰略管理的研究主要是以國外戰略管理研究為基礎，僅將財務戰略作為戰略實施過程中的一個職能層次。從企業財務戰略的研究主體來看，主要是關于單個企業財務戰略的研究、企業集團財務戰略研究以及國家財務戰略的研究。
在單個企業財務戰略的研究領域。吉全貴（1997）介紹了企業財務戰略的含義、分類、特點和程序，論述了利潤戰略、成本戰略、投資戰略、融資戰略、周期財務戰略和競爭財務戰略［7］；分類研究了常規企業的財務戰略，并提出了3種企業可選擇的財務戰略類型：積極型財務戰略、穩定增長型財務戰略、收縮型財務戰略。羅福凱（2000）論述了成本減除、最優資產組合的選擇、資金結構理論等通用財務戰略，企業在生命周期的不同階段除應選擇相應的戰略外，還要考慮資金運動引起的財務活動和財務關系［8］。魏明海（2001）研究了周期性因素對財務戰略的影響，他以公司治理結構作為制度基礎，研究了財務戰略生成的理論框架［9］。郭復初（2001）分析了財務政策與財務戰略的差異［10］，認為財務戰略是企業一定時期內財務活動的綱領，每一種財務政策都要受到企業財務發展戰略的約束。此外，藍海林、胡建績、趙德武等學者從財務戰略在戰略體系中的地位和作用出發，研究了財務戰略作為一種職能戰略，在其制定過程中的出發點、戰略目標以及要重點考慮的問題。
在企業集團財務戰略的研究領域。劉志遠（1997）從現財環境下財務戰略管理過程的角度系統地研究了集團財務戰略的基本范疇與具體內容［11］，對企業資金投放戰略、企業資金籌措和分配戰略的目標與原則、生成方法和類型等進行了論述。陸正飛（1999）以企業目標與財務目標作為企業發展財務戰略分析的邏輯起點，分類研究了常規企業的財務戰略，并提出了3種企業可選擇的財務戰略類型［12］：積極型財務戰略、穩定增長型財務戰略、收縮型財務戰略。朱元午（1999）研究了我國企業集團財務管理的主要問題和基本對策、財務管理系統的構建和理財環境分析、公司治理結構和審計模式、資本結構、內源融資，現金流、管理利潤和國有資產保值增值考核指標體系等內容［13］。馮建（2000）論述了企業發展戰略與財務管理體制、集團財務公司與融資渠道、集團投資策略和集團企業的利益分配。張志剛（2001）著重從企業集團的母公司這一角度研究了集團公司的理財環境及理財目標［14］。張延波（2002）研究了企業集團的治理結構、財務管理體制、財務戰略、預算控制體系、投資政策、固定資產投資和風險監測預警體系等內容［15］。王斌（2002）研究了財務管理體制、財務戰略、預算控制體系、財務委派制研究、業績評價研究、會計管理目標與政策研究、會計政策選擇研究、內部信息披露研究等內容［16］。
在國家財務戰略的研究方面。國家財務戰略研究是以國有資本為研究對象，以郭復初（2001）的國家財務論為基石，對國家經濟發展中的國有資本優化配置、深化國有資產管理體制改革、調整國有經濟布局和結構等財務戰略問題的研究。王鋒（2006）將經濟發展理論與國家財務理論有機結合［17］，從經濟發展觀角度，由資本積累和結構優化這兩個推動經濟發展的一般條件，推演出優化價值結構戰略和構建資本平臺戰略這兩個國家財務基本戰略，并將微觀的企業財務戰略向宏觀的國家財務戰略進行推演，形成了國家籌資戰略、投資戰略、收益分配戰略和資本重組戰略4個國家財務基本戰略，并進一步構建了包括8項具體戰略的國家財務戰略框架。
3 結論
綜上所述，國外學者對財務戰略的研究，主要集中于單個企業的籌資、投資、分配及營運資金管理等職能層面的財務戰略；國內學者擴展了財務戰略研究的主體，不僅包括單個企業的財務戰略、還包括企業集團財務戰略和國家財務戰略，而研究角度和研究內容與國外研究基本類似。國內外財務戰略的研究，在面向企業聯盟體——供應鏈方面的財務戰略研究文獻較少，這也是筆者今后需要致力研究的領域。
主要參考文獻
［1］［美］湯姆·科普蘭，蒂姆·科勒，等.價值評估：公司價值的衡量與管理［m］．第3版.郝紹倫，謝關平，譯． 北京：電子工業出版社，2002．
［2］［美］杰夫利·哈里森，卡隆·h·圣約翰．組織戰略管理［m］．大連：東北財經大學出版社，1998．
［3］［美］弗雷德·r·大衛．戰略管理［m］．北京：清華大學出版社，1997．
［4］［美］約翰·a·皮爾斯二世，小理查德·b·羅賓森．戰略管理學［m］．大連：東北財經大學出版社，1998．
［5］［美］盧斯·班德，凱斯·沃德. 公司財務戰略［m］.干勝道，譯.北京：人民郵電出版社，2003．
［6］carl m sandberg， wilbur g lewellen， kenneth l stanley．financial strategy： planning and managing the corporate leverage position［j］．strategic management journal，1987，8（1）：15-24.
［7］吉全貴．現代財務戰略與策略［m］．北京：中國輕工業出版社，1997．
［8］羅福凱．戰略財務管理［m］.青島：中國海洋大洋出版社，2000．
［9］魏明海．財務戰略——著重周期性因素影響的分析［m］．北京：中國財政經濟出版社，2001．
［10］郭復初．公司高級財務［m］．上海：立信會計出版社，2001：150．
［11］劉志遠．企業財務戰略［m］．大連：東北財經大學出版社，1997：28-31．
［12］陸正飛．企業財務戰略［m］．大連：東北財經大學出版社，1999．
［13］朱元午．企業集團財務理論探討［m］．大連：東北財經大學出版社， 1999 ．
［14］張志剛．集團公司理財［m］．北京：中國財政經濟出版社，2001．
篇8
一、集團公司財務管控體系理論分析
財務管控體系是企業對財務組織結構、人員行為等方面進行的管控。在財務管控體系活動中將會協調各方面之間的關系，達到集團公司財務發展目的。集團公司財務管控體系是財務管理活動實施部門重要的組成部分，財務管控體系建設應該明確各方面直接的關系，強化分工建設。因為集團公司財務管控體系較為復雜，要構建財務控制機制框架，這樣才能夠保證財務管控體系內部能夠按照要求運行。
二、集團公司財務管控體系存在的問題
（一）財務管控權利集中
集團公司財務管控權利主要集中在總部，分屬單位無法有效運用財務管控權利，嚴重的影響到了集團企業經營積極性。分屬單位管理人員流動性較大，影響到財務管控政策的長效執行，同時繁重的日常財務管控工作影響到高層對市場變化情況的把握分析。
（二）集團公司制度差異性無法形成統一核算標準
集團公司制定的財務審批、報銷、流動資金管理等財務管控制度上都存在一定的差異性，這樣在進行整體財務管控時增加了難度，無法形成統一的制度管理以及參照標準，同時在進行財務管控時需要將情況上報總部接受審批，影響到工作效率，辦事效率較差。集團公司分屬單位主要利用財務軟件進行會計核算工作，但是在各分屬單位中由于業務范圍不同，無法設置統一的財務軟件，缺乏必要的會計財務管控政策規范指導意見，這樣就造成了在進行財務核算的時候較為隨意，內容較為混亂。在內部記賬、財務支出等問題上差異性較大，無法進行整體合并報表，真實性受到質疑。
（三）財務資金使用較為分散，存在浪費現象
集團公司財務資金分散較為混亂，無法進行統一匯合。這樣就會形成下屬單位在資金短缺的時候整體資金應用不充分，造成財務資金使用價值較低。集團財務資金使用分散，造成理財時間加長。集團公司沒有形成資金集中的優勢，與銀行談判的砝碼相應減弱，形成資源浪費。
（四）下屬單位資金機構預算脫離現實，財務管控體系脫節
集團公司資金預算缺乏準確性，因此在實際操作過程中將會面臨支付審批權限問題，無法充分的應用財務管控思想進行指導。非常規性全面性的財務管控涉及到的方面較多，時間較長，支付權限模糊，總部審批事項難以控制，超預算支出將不會受到總部財務管控限制。
三、集團公司財務管控體系完善措施
集團公司財務管控體系主要是通過財務管理人員實現的，因此要重視對財務管理人員的培養，保證財務管理質量。只有完善的財務管控體系才能夠實現集團公司健康發展。集團公司治理結構要保障權利能夠進行有效分割，形成相互制約的局面。強化自身糾錯能力，正確對待集團公司管理主要問題。
財務管控制度建立將會促使集團公司程序化發展、將會實現財務資金流程管理正規性發展。統一規范的財務管理方式需要根據業務發展的需求進行及時的更新。針對集團公司存在的問題，可以建立《財務人員崗位職責》、《倉庫管理制度》等，這樣能夠規范的執行基礎制度，強化執行能力。建立統一核算體系的制度為了提高會計核算的及時性、準確性，便于合并報表，真實全面反映集團公司的財務狀況，掌握整個集團經營情況。針對集團經營特點和管理要求，在現有會計軟件核算基礎上，對明細科目的設置，對每類事項的會計分錄的編制要做統一的核算口徑，形成《會計核算的統一規定》之制度。
對回流的財務資金應該進行歸集管理，這樣能夠控制集團公司財務資金浪費情況的發生。要積極與銀行進行洽談，建立銀企互聯平臺。開發資金集中管理軟件，這樣能夠保證集團公司資金進行統一歸集管理。整合資金，調劑資金短缺情況，進行宏觀調配，降低對資本的依賴。資金使用效率的提升將會增強集團公司抗風險的能力。
下屬單位審批制度將會保證集團公司健康發展，審批分權主要是為了將財務權利向下屬單位進行分散，能夠充分調動下屬單位的積極性，保證下屬單位能夠在市場競爭中占據有利市場地位，同時還能夠限制總部對下屬單位的直接干預，將更多的時間用于對市場戰略研究上。集團公司制定長期戰略發展規劃，建立年度發展總目標，完善的工作計劃將會使指標空間得到進一步分解，有利于目標的實現。下屬單位根據工作指標制定年度預算，并且按照需求對部門中銷售、人力資源等方面進行確認。下屬單位成立專業負責預算管理的部門，參與集團公司財務審核工作，將審核之后的財務預算辦法下達到下屬單位作為執行標準，這是集團公司財務管控體系的主要發展依據。
四、結束語
對集團公司財務管控體系存在的問題進行研究，并且提出相應的解決對策，對集團公司的整體發展有著重要的影響，能夠促進國民經濟水平不斷提升。財務管控體系的建立對集團公司經濟效益與社會影響具有重要現實指導意義。
參考文獻：
篇9
1.財務戰略是公司業務戰略的貨幣體現
首先討論財務戰略管理和一般性財務管理活動的區別。財務戰按照英國學者凱斯?沃德在《公司財務戰略》中給出的定義：為適應公司總體競爭戰略而籌集必要的資本并在組織內有效地管理與運用這些資本的方略。印度注冊會計師事務所給出的定義為：戰略性財務管理是公司戰略計劃中組成要素之一，它包括為達到特定的總體目標而要求的最優投資和融資決策。而國內使用比較多的定義為為謀求企業資金均衡有效地流動和實現企業戰略，為增強企業財務競爭優勢，在分析企業內外部環境因素對資金流動影響的基礎上，對企業資金流動進行全局性、長期性和創造性的謀劃，并確保其執行的過程。無論是國內或者是國際上對財務戰略的定義，都可以看出財務戰略管理的范疇區別于一般性的財務管理活動，因為前者主要研究對企業整體競爭優勢至關重要的全局性、長期性問題，而后者僅僅是影響企業局部的技術性、操作性問題。閻達五、陸正飛（2012）對財務戰略和財務管理活動模糊性劃分，如把所有企業財務活動都認為具有“戰略”意義的成分，無助于財務戰略的研究；而曹玉姍（2013）的討論則進入另外一個極端，緊緊把財務戰略限定在財務規劃或預測環節，即資金“量”的決策，或者融資規模決策。這種劃分把財務戰略中最核心的內容即企業資源的最優配置和資產組合排除在財務戰略之外。筆者認為財務戰略至少應該包括融資戰略、投資戰略（含資產組合戰略）、股利戰略，以及企業風險管理，而企業日常性的操作活動比如會計核算、資金管理、跨部門溝通等活動雖然在某種意義上都具有戰略含義，但是從研究角度這些活動被認為是一般性的財務活動而應該排除在財務戰略核心內容之外。
2.財務管理戰略新思維
2.1創造企業價值
創造企業價值就是財務活動直接增加企業價值。如在回報率高于利息率的情況下利用財務杠桿的負債融資；符合公司戰略導向且凈現值為正的投資活動；通過合法合理的稅收籌劃，降低企業整體稅負；通過開展預算管理整合企業資源，提高資源使用效率；通過資金集中管理，降低企業集團的資金沉淀和財務費用；通過開展營運資本管理，提高資產周轉率，降低資金占用；通過開展價值工程、目標成本管理、作業成本管理等成本管理活動降低和控制企業成本費用等等。
2.2支持企業價值
支持企業價值就是財務活動通過支持管理決策和運營活動，間接為企業創造價值。例如及時提供真實、完整、相關有用的法定會計信息和管理會計信息，為管理決策和運營活動提供信息支持等等。保持企業價值是指財務活動在直接和間接創造企業價值的同時，也要保持既有的企業價值不受損害和喪失。如財務人員走出財務部門參與采購、生產、銷售和研發等業務循環的關鍵環節，提供財務支持的同時進行財務監督；通過建立完整的內部控制體系保證財務與管理活動整體受控。
3.可持續財務管理戰略對策
3.1適應企業內外部環境
戰略是一定環境下的產物，制定企業戰略時必須考慮內外部環境的影響和企業自身的資源和能力，財務管理戰略也不例外。制定財務管理戰略必須評估企業所處的內外部環境，尤其是對財務管理產生較大影響的環境因素，這樣所制定的戰略才有生命力，才能為企業取得長期的競爭優勢。
3.2基于企業財務管理現狀出發
財務戰略一方面要具有前瞻性，超越現狀地提出未來財務管理的方向；另一方面也要基于企業現狀尤其是財務管理現狀，有針對性地解決一些關鍵性的財務矛盾；同時，財務管理現狀對財務戰略的實施進度也會造成影響。因此制定財務戰略要評估企業的財務管理現狀。對企業內外部環境尤其是對企業財務管理活動有著直接影響的環境進行詳細的分析，通過分析尋找其中的關鍵因素及其對企業財務戰略產生的重要影響。企業發展戰略作為重要的內部環境因素應重點進行分析。系統診斷企業的財務管理現狀，評估其合法合規性、自身提升價值的功能、對當前及未來內外部環境的適應性、對企業戰略的匹配性，通過評估對財務管理戰略的制定奠定基礎。通過環境分析和現狀評估，制定企業未來較長一段時期內財務管理活動總體目標、發展方向以及實現財務戰略目標的總體思路和路徑。財務戰略的總體定位非常重要，它決定企業如何系統地規劃財務管理行為。
4.結束語
戰略是一定環境下的產物，制定企業戰略時必須考慮內外部環境的影響和企業自身的資源和能力，財務管理戰略也不例外。制定財務管理戰略必須評估企業所處的內外部環境，尤其是對財務管理產生較大影響的環境因素，這樣所制定的戰略才有生命力，才能為企業取得長期的競爭優勢。
篇10
一、財務戰略的內涵
所謂財務戰略：是指企業決策層為保證企業經營所需的財務資金、避免出現資金短缺導致財務危機甚至破產、避免出現財務資金過剩到導致資源浪費并保證企業財務資金的高效配置。
財務戰略一方面是為了保障和維持企業的日常經營，一方面也需要為企業發展提供源源不斷的資金支撐，達到提升企業的整體競爭能力，促進企業可持續性的發展。
首先我們從財務戰略的概念中應該清楚認識到，財務戰略應為企業總體戰略做支撐、避免財務資源過剩導致盈利能力降低、規避企業出現財務危機或者破產和提升競爭力。既然財務戰略與企業的經營和發展命運息息相關，我們則有必要對財務戰略對影響財務戰略正確與否的各種因素進行科學性的分析，以確保為企業創建出一個持續穩健且長期健康的良性運營環境。
二、財務戰略的類型
因財務戰略必須與企業總體戰略保持一致性，對企業總體戰略必須發揮保駕護航的功能。因此，根據企業發展戰略的劃分我們也將企業財務戰略進攻型財務戰略、防御型財務戰略和緊縮型財務戰略具體三種類型。所謂擴張型財務戰略是指企業以快速增加資產規模、擴大市場份額、拓寬擴大投資領域、掌控核心資源或增強企業競爭能力等擴張目的而設計的一種財務戰略，通過執行擴張型財務戰略而幫助企業增加可持續發展的能力并提升企業的盈利空間。因此，該財務戰略的特點是企業必須將大量資金用于投資性方面，將大量資金用于企業擴張性活動，除了減少分紅外，還必須通過提高財務杠桿而各種籌集到的資金都用于擴張活動；所謂防御性財務戰略是指企業采取不追加投資、不追求市場份額增長、不投資于心的投資領為目的而設計的又一種財務戰略，通過該財務戰略只能保證企業目前的市場份額、目前的經營規模不受影響，維持目前的盈利水平和基本財務狀況。此時的企業并不需要大量增加企業的財務資金，不增加財務杠桿，也并不需要通過籌資來增加企業資金，只需要維持日常的企業經營所需的財務資金即可；所謂緊縮型財務戰略是指企業通過縮減各種不必要的開支以節約成本和資金，從而在短期內能快速累積資金，增強企業的盈利能力。企業運用緊縮型財務戰略的主要目的是當企業面臨或應對經營環境變化時所選擇的一種戰略類型。如在經濟周期的衰退和蕭條期間，企業為了提前預防財務危機或破產或者調整經營方向，達到預警的功效。實施收縮性財務戰略的核心目的是盡可能增加企業的凈現金流量，通過采取削減企業經營規模、淘汰部分產品線、裁撤非盈利的分支機構、縮減各種彈性成本（所謂彈性成本是指根據企業資金流來安排的成本。如廣告成本、研發成本等）等具體管理舉措，從而達到有效控制成本目的。
三、財務戰略的科學選擇應關注的幾個主要問題
財務戰略選擇時應具有一定的科學性，可歸納起來，選擇財務戰略應密切關注到以下六點：
（一）財務戰略必須與企業總體發展戰略相一致
由于財務戰略是企業總體發展戰略的一個職能戰略，所以企業財務戰略與企業總體戰略形成整體性，不可分割。其必須在戰略意圖和戰略方針方面原則性地服從于企業決策層制訂的企業戰略，否則無法支撐企業總體發展戰略。因此，財務戰略必須與企業總體戰略保持步調一致，為企業的總體發展戰略的可持續健康發展提供財務資金的保障。
（二）財務戰略必須與經濟周期性相協調
所謂經濟周期也稱為商業周期、景氣循環等，具體是指宏觀經濟運行中周期性出現的擴張與經濟緊縮交替更迭、循環往復的一種現象。是國民總產出、總收入和總就業的一種正常波動，也是國民收入或總體經濟活動擴張與緊縮的交替或周期性波動變化。按照經濟周期理論分析目前普遍將之劃分為繁榮期、衰退期、蕭條期、復蘇期等四個不同的階段。
眾所周知，宏觀經濟的周期性波動是任何國家、任何體制下的經濟實體都無法避免的一種常態經濟變化現象，而經濟周期性波動也是宏觀經濟運行環境中客觀存在的一種具體表現形式。所以，企業管理層必須客觀面對，時刻關注經濟周期性的變化，通過這種經濟周期性的變化來選擇財務戰略，盡量減少其對企業發展戰略不良影響。總之，企業財務戰略的選擇和實施都要與經濟周期相結合，并進行動態調整。例如在經濟衰退期必須選擇新的增長空間，因此企業應更多地選擇進攻型財務戰略，在經濟蕭條時期面對整個經濟大蕭條，企業此時可選擇財務緊縮型財務戰略，此時的企業更多的是考慮生存問題；在經濟繁榮時期企業可選擇防御型財務戰略，主要以維持企業經營為主；在復蘇時期可選擇進攻型財務戰略，以保障企業的可持續性增長為核心目標。
（三）財務戰略必須考慮企業增長方式的差異性
企業增長方式包投資性增長和改良性增長兩種方式。所謂投資性增長主要是指企業通過不斷尋找到新的投資機會和投資方向以獲得新的業務企業持續增長的空間；所謂改良性增長主要是公司現有業務的改良，如增加部分流水線和設備的投資方式。企業在不同的增長過程中，財務戰略同樣就需要轉變。如更多地將財務資源用于以支持新的投資領域，以滿足新的業務增長需求，以保障企業的可持續性增長，從而增強企業的競爭能力和生存發展空間，此時的財務戰略應選擇進攻型財務戰略；而對于改良性增長則對財務資源的配置要求不是很高，比如投資于設備改良的財務資源就相對投資性增長就小了許多，選擇財務戰略就應該是防御性或緊縮型財務戰略中的任何一種。
（四）財務戰略必須與企業生命周期相吻合
眾所周知，世界上任何事物的發展都必然會存在著一定的生命周期，對于企業來說，也是如此。企業生命周期就如同一雙無形的手，在時刻影響和左右著企業成長發展的軌跡，企業要想獲得長期比較穩定的發展，就必然要洞察企業生命周期的變化規律。一般情況下，企業的發展必然經歷初創期、成長期、成熟期和衰退期等四個階段，在其每個發展階段中的企業都會明顯表露出經營某種特征。比如在初創期如何能籌措到更多的低成本資金，不斷增加融資途徑，但也由于此時的盈利能力和經營風險相對過高，則此時應該選擇防御型財務戰略；在企業的成長期，由于企業的盈利能力逐步提升和經營風險在逐步降低，則企業應選擇進攻型財務戰略；在企業的成熟期，企業的盈利水平和競爭能力都達到一定的頂峰，則企業選擇的財務戰略應以緊縮型財務戰略為主，可以將部分資金用于股東的分紅，以提高企業投資者的投資熱情。在企業的衰退期，企業又如何將自有資金更多的用于新的增長機會等，此時的財務戰略也應選擇進攻型財務戰略，以增加新的增長空間，維持企業的可持續性發展。所以，企業的財務戰略的選擇也必須和企業生命周期相互適應，以保障財務戰略制訂的正確性和可行性。
（五）必須關注財務戰略須與所在行業的經營特點
不同行業有不同行業的經營環境和經營特點，這包括盈利空間、競爭態勢和發展空間、經營手段等諸多的差異性。比如制造業和競爭激烈的行業的盈利能力較現代高科技產業、高端服務業要低得多，那么在選擇財務戰略時不能選擇進攻型財務戰略，而應該更多選擇偏保守的防御型財務戰略；對那些高科技業、高端服務業、競爭不充分及發展空間良好的企業則應更多地考慮進攻型財務戰略，這樣不但能快速獲得發展空間也能迅速增強企業的盈利能力；但對那些盈利能力低、競爭完全且發展空間不大的行業，企業應選擇緊縮型財務戰略。
（六）必須與企業管理決策層的管理風格相適應
通常來說，企業管理決策層的管理風格可以分為激進型和保守型兩大類，我們在選擇財務戰略的時候應考慮到這種管理風格的差異性，對那些管理風格大膽、激進的管理團隊，在選擇財務戰略的時候則可以考慮進攻型財務戰略，以避免錯失投資機會和盈利機會；而對于那些管理風格比較保守的管理團隊，則可選擇防御型財務戰略和緊縮型財務戰略。
總之，本文將通過財務戰略的科學性選擇分析，以幫助企業管理者能更好地選擇財務戰略，從而保證財務戰略為企業總體發展戰略做支撐，將有效地降低企業的經營風險，同時也能達到提升盈利水平和拓展企業的可持續發展空間。
參考文獻：
[1]伊查克?迪斯著、趙睿譯，企業生命周期，華夏出版社，2004-02
[2]上海國家會計學院，財務戰略，經濟科學出版社，2011-05
[3]企業總體財務戰略研究，劉艷紅，《中國新技術新產品》，2009-11-25
[4]企業價值最大化及其實現途徑研究，張素蓉（導師：趙息） ，《天津大學碩士論文》，2004-05月01日
[5]企業財務戰略選擇的環境導向分析，蔡一珍，《廣東經濟管理學院學報》，2003-06-20
[6]金融危機后的企業財務戰略選擇與完善研究，葉淵斌，《企業研究》，2012-09-20
[7]漣源鋼鐵集團有限公司財務管理戰略研究，劉伯龍（導師：張玲） ，《湖南大學碩士論文》，2006-04-22
[8]欠發達地區民營經濟財務發展戰略研究，廖曉麗，《中國農村小康科技》，2005-05-10
[9]企業總體財務戰略，黃國良、陳建華，《企業管理》，2002-07-05
[10]中小企業應重視財務戰略的運用，陳紅玲；，《商場現代化》，2006-05-20
[11]基于核心能力的企業財務戰略選擇，王峰 ，《財會信報》，2010-01-25
[12]企業財務戰略及財務戰略選擇，楊冬花，《新西部》，2006-12-30
[13]企業財務戰略選擇，邵新智，《經濟參考報》， 2004-08-11
[14]民營企業若干問題及對策研究――兼析東方公司改制上市，宋良軍（導師：張建平） ，《對外經濟貿易大學碩士論文》，2004-04-01
[15]企業財務戰略選擇，摘自《網絡（http：//chinaacc）》
[16]中國時尚網-企業財務戰略選擇-學院，摘自《網絡（http：//）》
[17]企業總體財務戰略，摘自《網絡（http：//lunwenwan）》，2012-07-08
[18]關于財務戰略_richhappy，摘自《網絡（http：//）》，2012-11-21
[19]企業財務戰略選擇，畢業論文，福建教育在線，摘自《網絡（http：//fjjyzx.co）》，2012-02-26
[20]《企業財務戰略選擇》，摘自《網絡（http：//dianliang）》，2012-04-10
[21]湯谷良，為財務戰略正本清源，新理財，2007-01
篇11
此文發表于《華北電業》雜志2002年11月號。
外匯資金管理在工程項目中的具體運用
中鐵九局集團有限公司財務部部長 劉長城
外匯資金管理對施工企業來講是一個全新的課題，只有積極探索有效的方法與策略，科學合理安排資金，才能實現收益最大化。同時，企業的管理體制和激勵機制也是必須盡快解決的問題。文章結合某項目日元外匯運作的過程和成功經驗，提出了可供行業借鑒的思路和方法。
此文發表于《中國總會計師》雜志2005年4月號。
作業成本法的應用與實踐
焦作煤業集團趙固（新鄉）能源有限責任公司總會計師 趙紅梅
企業之間的競爭說到底就是成本的競爭，在供不應求的市場情況下表現不突出，而一旦高額利潤引起資本的投入隨之帶來產能釋放、產量劇增，市場行情將疾風突轉，企業的較量轉換為成本的較量。因此如何吸收并運用新的成本管理理念，降低成本，增強企業競爭能力是財務管理也是全面預算管理的重要挑戰。作業成本法的推廣與運用為解決這一問題提供了有效的思路。
此文發表于《中國總會計師》雜志2006年10月號。
論加強對企業資金運作的有效監控
北京城鄉建設集團總會計師孫寶珩
資金管理是企業財務管理的核心內容，如何加強資金管理，怎樣進行資金監控，歷來是每個企業財務管理的中心課題，搞好了資金管理就抓住了企業財務管理的關鍵環節。本文從企業資金運動流程的特點、加強財務會計審計制度建設和完善決策制衡機制等方面，對加強企業資金運作的有效監控作了比較深入的探討。
此文發表于《北京市經濟管理干部學院學報》（季刊）2005年4月號。
論國際間汽車技術轉讓的財務風險控制
哈爾濱飛機工業集團進出口有限公司常務副總經理戚漢英
世界經濟一體化浪潮要求中國的企業管理者必須具備強烈的競爭意識和風險意識。哈爾濱飛機工業集團是我國重要的微型汽車規模生產基地，近年來，進出口貿易已經成為集團新的經濟增長點。通過汽車技術轉讓的形式為集團做大做強、增強核心競爭力做出了貢獻，本文就國際間汽車技術轉讓的財務分析控制問題進行了研究。
此文發表于《中國總會計師》雜志2006年2月號。
探索海外上市公司財務集中管理的新模式
中國鋁業公司財務部副主任張占魁
中國鋁業2001年在美國和中國香港上市以來，按照國際上市公司的管理規則不斷探索適合本公司的財務集中管理模式，經過五年的運行實踐已經日臻完善，為公司的發展奠定了基礎。中國鋁業的經驗表明，海外上市公司實現重組整合，必須在財務管理的模式創新上有所作為，才能對公司有所貢獻，這就是財務集中管理核心所在。
此文發表于《中國總會計師》雜志2006年6月號。
我國企業內部控制現狀分析與探索
中國輕工業品技術進出口總公司總會計師 張小英
建立有效的企業內部控制制度，是建立現代企業制度和完善的法人治理結構的必然要求。本文從我國企業內部會計控制現狀及問題的形成原因入手進行了系統的分析，結合企業實踐提出了具體可行的建議。
此文發表于《中國總會計師》雜志2004年9月號。
堅持科學發展觀創新財務管理體系
山西汾西礦業集團有限責任公司副總經理兼總會計師邢崇榮
繼續深化國有企業改革是“十一五”期間我國經濟體制改革的重要內容，山西汾西礦業集團有限責任公司是山西省重點骨干企業。本文著重論述了在社會主義市場經濟條件下創新財務管理的必要性、具體方法和意義，提出了財務管理創新必須貫徹和落實科學發展觀，實現兩個轉變，增強國有企業的綜合競爭力的觀點。
此文發表于《中國總會計師》雜志2006年6月號。
以內控建設為契機規范合同管理
新疆石油管理局重油公司總會計師 陳霞
加強企業內部控制制度建設要求企業原材料采購、生產經營和市場營銷一體化，集中于服務提高經濟效益這個主題。合同管理是企業管理的主要組成部分，對于一個能源型企業的持續、快速、健康發展有著非常重要的意義。本文從合同管理與內部控制制度的關系為切入點，詳細剖析了合同管理在企業內部控制中的意義、作用和方法。
此文發表于《中國總會計師》雜志2006年10月號。
河北滄州大化股份有限公司發展戰略研究
河北滄州大化股份有限公司財務總監孫 磊
石油、化學工業是重要的基礎原材料工業，隨著世界石油、化學工業正在進行結構性的重組與變革和技術更新的速度進一步加快，行業發展進入了以結構調整為主的關鍵時期。滄州大化股份有限公司是全國大型的石油化工企業，本文全面研究了公司的發展戰略，具有很強的前瞻性和實用性。
由于該研究報告涉及公司重要的商業信息，經研究，我們決定不予公開發表。
企業外債風險管理探索及對有關管理理念的思考
中國廣東核電集團有限公司 岳林康
企業的發展離不開強大的資金支持，采用對外舉債的方式解決暫時的資金短缺問題是企業日常財務管理中常見的一種財務策劃行為。這就要求財務管理工作者必須加強外債資金的風險管理，建立高效、穩妥的外債資金籌措、使用和償還機制和正確的管理理念。，
此文發表于《中國總會計師》雜志2005年7月號。
淺議如何進一步提高施工企業成本管理水平
篇12
一、公司財務戰略現狀及影響因素
M地產股份有限公司是國資委直屬央企，主營業務是商業房地產開發。經過多年發展，形成包含購物中心、寫字樓、精品公寓、高尚住宅等多業態的綜合開發經營模式，具有一定的品牌影響力。伴隨著公司綜合實力的日益壯大，開發面積、銷售收入、土地儲備量穩步增長，公司在西南、長三角、珠三角、閩三角等區域的重點城市進行布局，形成了多項目聯動開發的戰略布局。
M地產股份有限公司財務戰略制定的影響因素主要是國家相關政策法規、市場需求以及公司當前的經營情況。
2015年開始，房地產市場在“促消費、去庫存”的總基調中逐步回暖，供需兩端寬松的政策促使市場低開高走，量價回升，市場庫存壓力得到結構性緩解。從需求端來看，中央多輪降準降息，并通過降低首套及二套房首付比例、減免稅費、放開準入等措施，構建寬松的市場環境。地方政策靈活調整，采取稅費減免、財政補貼、取消限購限外等多項措施刺激消費。從供應端來看，土地供應控制規模、調整結構，并加大保障性住房貨幣化安置，改善市場環境。多輪政策組合推動房地產市場健康發展。同時，包括戶籍改革、公積金改革、保障房貨幣化等在內的長效機制正在積極推進，支持房地產市場的持續健康發展。
雖然市場環境日趨寬松，但城市分化不可避免。從各級城市來看，一線城市因人口、資源及財富持續集聚，各類需求旺盛，房價始終表現堅挺，在寬松政策的助力下，改善性需求明顯釋放。二三線城市雖在政策刺激下需求量穩步釋放，但高庫存下房價上漲動力不足。總體來看，自2014年11月21日央行降息以來，房地產行業處于降息周期、銷售恢復期，寬松政策推動下，房地產市場整體平穩回暖。一線及部分二線熱點城市住房需求明顯釋放，價升量漲；但多數城市受庫存偏高及經濟不景氣的影響，雖然市場成交量呈現恢復態勢，但是價格回升依然面臨較大壓力。
在房地產行業大背景下，M地產股份有限公司通過調整產品結構與營銷策略實現快速去化；通過產品創新與模式創新，提升商業地產經營能力；重視客戶體驗、提升產品品質，把握持續低利率環境帶來的市場機會。在報表分析的基礎上，制定有利于公司持續健康發展的財務戰略，可以使公司在寬松的國家政策以及激烈的市場競爭環境中立于不敗之地。
二、基于財務報表的公司財務戰略矩陣分析
財務戰略矩陣是評價和制定戰略的工具，其聯系著價值創造和現金余缺。財務戰略矩陣分為四個象限，分別是增值型現金短缺、增值型現金剩余、減損型現金剩余、減損型現金短缺。價值創造分為增值型和減損型；現金余缺是指現金剩余和現金短缺。投資資本回報率大于資本成本，則創造價值；反之減損價值。銷售增長率大于可持續增長率，則現金短缺；反之則現金剩余。
財務戰略矩陣以財務報表數據為基礎，以銷售增長率、可持續增長率、投資資本回報率、資本成本四個指標之間的關系為依據劃分公司類型，從而為公司未來財務戰略的制定提供數據基礎。
（一）銷售增長率
銷售增長率是銷售額增加值與基期銷售額之間的百分比，是用于評價企業成長狀況和發展能力的重要指標。銷售增長率是衡量企業經營狀況和市場占有能力、預測企業經營業務拓展趨勢的重要指標，也是企業擴張增量資本和存量資本的重要前提。該指標越大，表明其增長速度越快，企業市場前景越好。
（二）可持續增長率
可持續增長率是指不增發新股并保持目前的經營效率和財務政策條件下企業銷售可以實現的最高增長率。此處的經營效率指的是銷售凈利率和資產周轉率。財務政策指的是股利支付率和資本結構。
如表1所示，M地產股份有限公司2015年銷售增長率-可持續增長率=-11.20%-10.34%
（三）加權平均資本成本
加權平均資本成本是由企業債務資本成本、權益資本成本以及債務權益在總資本中所占的比重決定的。根據《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》規定，中央企業的資本成本率為5.5%，因而，本文參照《辦法》將M地產股份有限公司的加權資本成本定為5.5%。
（四）投資資本回報率
投資資本回報率是衡量企業投入資金使用效率的比例，表現為投入資金與產生的報酬之間的關系。投資資本回報率等于稅后凈營業利潤與投資資本之比。
投資資本回報率=稅后凈營業利潤/投資資本 公式（1）
稅后凈營業利潤=凈利潤+利息支出×（1-25%）
公式（2）
調整后資本=平均所有者權益+平均負債合計-平均無息流動負債-平均在建工程 公式（3）
無息流動負債=應付票據+應付賬款+預收賬款+應交稅費+應付利息+其他應付款+其他流動負債 公式（4）
如表2所示，M地產股份有限公司2015年投資資本回報率-資本成本率=5.35%-5.5%
三、公司財務戰略制定
根據財務戰略矩陣分析，銷售增長率-可持續增長率
提高稅后經營利潤率，包括擴大規模、提高價格、控制成本等。首先，M地產股份有限公司要繼續挖掘經營效益，強化費用控制。其次，M地產股份有限公司要實現從住宅開發商向城市配套服務商的轉型。面對更多的不確定性，不斷提高產品質量，拓寬經濟業務，提供生活增值服務，如食堂、健身、托兒、洗衣等社區配套，以及家政、房屋托管、租售，乃至在移動互聯網時代下的新興技能共享、社區金融等本地生活增值服務。堅持和城市同步發展的策略，深耕現有城市，積極發掘產業升級、軌道交通延伸等城市再發展以及城市更新改造所帶來的發展機會，與此同時，公司應圍繞客戶的生命周期、不斷豐富和拓展產品服務，積極嘗試投資新的物業領域。通過“房地產+服務”帶來品牌溢價，從而提高稅后經營利潤率。
提高經營資產周轉率，降低應收賬款、存貨等的資金占用。房地產市場的發展逐漸平穩回暖，但城市分化嚴重，大多數城市的市場需求仍表現乏力，整體市場仍面臨高庫存壓力，行業競爭依然激烈，房地產行業開發、投資活動依然低迷。2015年以來，政府在“分類指導、因地施策”的原則下，陸續推出支持居民合理自住和改善型需求的系列舉措，包括將個人住房轉讓營業稅征稅時限由5年下調為2年，降低非限購城市的居民家庭首次購買普通住房以及購買二套房的商業貸款最低首付比例，調整房地產交易環節的契稅和營業稅優惠政策等，以降低居民購房門檻，減少購房成本，促進購房需求的釋放。與此同時，央行多次下調存貸款基準利率及存款準備金率，國內金融機構存貸款基準利率降至歷史低位，相對寬松的信貸環境，也為居民購房提供了有利條件。M地產股份有限公司應該抓住契機，堅持精細化運營，增強組織效能，提升經營效率。通過產品結構與營銷策略的調整加快庫存去化速度，提高經營資產周轉率，減少存貨的資金占用，加快銷售回款，強化庫存管理。
通過產品創新與模式創新提升商業地產經營能力，在所處的城市與細分市場中保持領先。M地產股份有限公司未來應更加注重提升項目質量、控制投資風險，高度重視現金流管理，強調銷售及時回款。通過積極銷售，合理投資，在確保資金安全的前提下，加強資金流動性管理，通過投融資結合，提升資金利用效率。為進一步增強資金實力，優化債務結構，降低融資成本，堅持積極銷售，靈活應對市場變化。堅持城市配套服務商的定位，以客戶為中心，不斷推動產品、服務升級，拓展事業版圖。M地產股份有限公司未來應以價值創造、能力提升為核心，實現可持續成長。S
參考文獻：
[1]侯永蘋.上市公司財務戰略研究[D].云南財經大學，2013.
篇13
簡析投資失敗的原因除全球金融危機等客觀因素外，一個重要的原因是：集團化財務管理不規范，如：超3000元資金使用必須經總公司審批等規定，嚴重束縛分、子公司財務管理，激化合作方的矛盾，導致投資失敗。
案例2、重慶某汽車零部件制造公司2011年營業額達到1.2億，伴隨著整機廠開展企業兼并和異地建廠，該公司也在南京、哈爾濱和北京等地建廠，其中南京引入設備廠家合資，北京引入小企業投資，截止2013年9月，公司關閉了哈爾濱和南京的項目，應收賬款超百萬回收困難，累計項目虧損超360萬，北京項目也因引入的小企業資金和技術無法支撐，強行退出，導致該公司進退維谷。
簡析投資失敗原因：首先，南京項目合作方不熟悉汽配市場業務，技術支撐不夠，同時因總公司無相關人才儲備，無法派駐財務人員，財務管理混亂；其次，哈爾濱分公司在投資時未實地考察，事后才知其實在進入前就有數十家公司因整機廠市場和資金問題退出配套體系，而分公司也未及時反映潛在的風險，導致最終失敗。第三，北京項目對合作方（配套小企業）的財務風險分析評估未開展，導致總公司承擔相應風險。
從以上兩個典型的資本投資案例，可以看出中小企業的成長過程中，為保持自身的市場和管理優勢，一部份是向小型集團化方向發展。與諸多的大型國有、跨國（地區）企業不同的是：1、自有資金實力或融資能力有限；2、有一套自己的管理模式，但不規范；3、人力資源儲備不足，企業凝聚力不強。4、集團化管理經驗欠缺，尤其是集團財務在管理體系建設方面嚴重不足。因此，本文就中小企業適應的集團化財務管理體系提出思路，以供參考。
一、 財務機構配置和財務人員
總公司和分、子公司在按公司法成立時均設立有獨立的財務部門，并配置會計人員。但小型集團化企業與之相區別的是，總公司應配置財務副總（或總會計師），分公司設立對應的財務總監。目的是擺脫現有中小企業，財務較少參與公司級事務的狀況，為重大決策提供財務支持。對財務副總、財務總監的任職資格參考《會計基礎規范》。
同時在總公司必須設立內部審計崗位，主要職責是對分、子公司財務數據進行匯總、分析并向主管公司領導獨立匯報。
二、 企業財務制度和會計政策
為方便進行財務數據的合并，同行業建議采用同一會計政策，跨行業在會計政策選定時也要考慮合并因素。財務軟件、MRP等軟件盡量一致或兼容，會計期間、結算期等相關會計政策也要一致。
由于財務派駐人員成本較高，有的企業采用遠程操作（總公司代賬）也不失一種適用的方式。
三、 授權管理和業績評價體系
小型集團化財務主要涉及總公司財務副總和分子公司財務總監兩個崗位，因為他們決定了集團財務管理工作的成敗。需注意以下內容：
（一） 授權管理 高層財務管人員的配備是集團財務管理的前提，但授權管理則是財務管理的關鍵。很多中小企業主看重家族成員，安置財務崗位，但又將主要財務決定權掌握在自己手中，形成牽制，但受自身專業水平的鉗制，使得財務管理的決策支持無法發揮。因此，企業主對高層財務人員的授權實際上反映財務管理在企業管理活動中的地位，決定了集團財務管理的成敗。
小型集團財務授權的內容：財務機構設置和人員聘用，財務人員職工薪酬、最大單項和總額審批權限、授權范圍或例外管理等。其中最大單項和總額審批權限、例外管理是開展集團財務管理的核心內容，應根據企業規模、實際業務水平擬定，不宜過小過緊，應通過年度預算進行總控制，通過月報或專項報表進行過程控制。
（二） 業績評價
集團化財務管理的一項重點工作，就是建立總分（或母子）公司的有效的業績評價體系，否則企業主看不到管理效果，管理者不能形成薪酬回報。不利于公司的健康發展。小型集團化業績評價體系考慮成本因素，需要滿足：1、指標項目具有代表性；2、統計數據可操作性；3、評價標準和方法科學性。不同于大型集團業績評價要求，小型集團企業業務比較單一、管理更為簡單，因此該體系更強調簡捷、高效。
在指標體系中應重點包括關鍵財務指標設置和經濟增加值綜合評價。在評價標準和方法建議采用公司發展戰略目標分解并簽訂經濟責任書的形式。
四、 財務分析體系和風險評估
財務分析和風險評估是目前中小企業財務管理的薄弱環節，也是諸多投資管理失敗的原因。中小企業不具有大型集團的財務管理人力優勢，往往根據企業主的閱歷經驗和個人偏好進行判斷，而他們多數沒有大型資本運作經驗。因此，小型集團財務分析體系和風險評估，應采用以財務牽頭成立包括技術、銷售等跨部門聯合工作組，進行全面的較獨立的分析和風險評估，該方法目前比較成熟。同時，大型或重點項目分析應引入外部財務資源力量，確保項目投資的科學性。
總之，中小企業的發展需要財務管理的支撐，采用小型集團化財務管理能在低成本、高效率作出平衡，也是在企業發展過程中量身打造的財務管理體系，并隨著企業的發展不斷完善。（作者單位：重慶市榮陽工貿有限責任公司）
