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篇1
“治理”一詞，英文為“govern”（動詞）、“governance”（名詞），據《英漢雙解詞典》、《韋氏新世界詞典》等解釋，“govern”有統治、管治、影響、支配之意；“governance”有統治、支配、管理、管理方式之意；現代漢語中，《辭海》、《現代漢語詞典》等解釋“治理”為統治、管理、處理、修正。因此，財務治理不僅是一種管理方式（名詞形式），即財務治理結構、制度安排，而且是一種管理活動（動詞形式），即財務治理行為。在此基礎上，對財務治理定義可以概括為：財務治理就是基于財務資本結構等制度安排，對公司財權進行合理配置，在強調以股東為中心的利益相關者共同治理的前提下，形成有效的財務激勵約束機制，實現公司財務決策科學化等一系列制度、機制、行為的安排、設計和規范。
財務管理是對企業財務活動的管理，企業財務活動就是企業再生產過程中的資金運動以及其所體現的企業同各方面的經濟關系。
（二）產生背景的差異。財務治理是隨著產權經濟學、制度經濟學以及公司治理等經濟學理論的發展而產生的。其出發點是解決資源配置的效率和效果問題，通過一定的制度設計來防止內部人控制從而降低委托成本，避免或減少由于信息不對稱造成的逆向選擇和敗德行為。公司治理的主要功能是配置權、責、利。在這三個要素中，權力的配置是前提，公司治理結構建立的基礎是公司權力的配置。同時，權力關系改革本身也能創造出運行更加順暢的組織。在公司的權力結構中，財權是一種最基本、最主要的權力，因為公司的各種經營活動最終都會通過資金和資產的相互交換或轉移而完成，并在財權上有所體現。因此，以財權配置為中心的公司財務治理就應運而生了。
財務管理是產生于企業再生產過程中客觀存在的財務活動和財務關系，是企業組織財務活動和處理各方面財務關系的一項經濟管理工作。在20世紀五十年代以前財務管理基本上只是作為應用經濟學的一個組成部分，五十年代后財務管理學界在證券組合理論與資本結構理論研究方面所取得的突破性進展，才使現代財務管理學成為一門獨立的學科。縱觀中外財務管理理論和實踐的演化過程，它們與公司理論的演化過程是相關聯的，是共生互動的。
（三）具體目標的差異。從制度結構看，財務治理作為一種根本性的制度安排，必然需要通過一些具體措施來實現，這些措施包括投資制度、籌資制度和分配制度等，這又屬于財務管理的范疇；從企業創造財富來看，財務管理是為了怎樣產出較大的財富，財務治理為了確保這種財富創造能夠合乎各方的利益要求；從發展驅動力看，財務治理發展的驅動力是公司治理等理論的發展，而財務管理發展的驅動力是科學技術和管理手段等的發展。
（四）權力特征的差異。從價值角度看，財務管理是對資金流向、流量和流速的合理協調與控制。從權力角度看，財務治理是對財務控制權與剩余索取權的對稱性安排，其中，財務控制權具體包括財務決策權、財務執行權和財務監督權。所以，財務治理的規范即財務治理權的合理配置是首要的和根本的。而財務管理是在財權配置的基礎上，對相應的籌資權、投資權和收益權等財權的運營權。
二、公司財務治理與財務管理之同
（一）理論基礎的同源性。公司財務治理與財務管理的理論基礎都是以產權制度和公司治理為基礎。產權制度下的所有權和控制權分離產生問題，而公司治理是處理問題的制度安排，其主要功能是合理配置責權利。其中，財權是眾多權利的核心，財務治理是以財權配置為中心的公司財務安排，而財務管理是在既定的財務治理結構下進行價值和資金管理的具體活動。
（二）終極目標的一致性。公司財務治理與財務管理的終極目標都是實現財富的有效創造。財務治理主要是考察構成財務利益主體之間的權、責、利的劃分，以及采取什么手段實現相互間的制衡，它是企業財富創造的基礎和保障；財務管理則是在既定的治理結構下，為實現財務目標而采取的行動，是財富創造的源泉和動力。
（三）對象的同質性。財務治理與財務管理兩者都涉及到財權問題。財務治理關注的主要是關于財務權利的劃分即財權，其任務不是著重關注企業的業務層面，而是明確各方責任、建立監督和激勵約束機制；盡管財務管理重點關注企業的業務層面資金的籌集、使用與分配等，直接對象是資金運動和價值，但目前許多學者認為財務管理的本質是資金。
（四）體系的統一性。財務治理與財務管理同屬財務范疇，共同構成了完整的財務體系，因而具有統一的體系。兩者共同作用于這一微觀經濟主體，統一協調，各司其職，缺一不可，共同保證微觀經濟主體財務的有效和規范運行。
（五）作用的互補性。財務治理與財務管理作用互補。財務治理側重于公司宏觀支配與協調，與公司的治理思想、內在性質和戰略方向有關，而財務管理則側重于微觀經營層面的操作與控制，更關注組織具體活動的處理。財務治理和財務管理共同構成完整的公司財務系統，兩者對公司財務活動和財務關系的處理，具有內在的統一性和一貫性。如，財務治理對公司財務戰略的擬定，決定了財務管理的服務與發展方向；財務治理對公司財務的全面調控，決定了財務管理中財務控制的力度和手段；財務治理對公司財務政策的選擇，決定了財務管理中具體財務制度的基調。
財務管理手段和水平的高低是財務治理的有效性的保證和基礎，很難想像一個財務管理基礎混亂、管理水平低下的企業能有有效的財務治理。如果把公司治理比做人的骨骼，則財務治理是人的大腦和心臟，財務管理就是人所必需的營養成分。
三、實施公司財務治理與財務管理的對接
（一）合理分配相關財務權利。企業的權力機構（股東會）、決策機構（董事會）、監督機構（監事會）和執行機構（經理層）分別享有相應的權力。根據公司治理結構和財務分層理論，一般來說，股東會和董事會享有財務治理權，董事會和經理層享有財務管理權，而監事會享有財務監督權。由此看出，公司董事會和監事會是財務治理和財務管理結合的行為主體。所以，必須完善董事會制度，強化董事會的職能，可以通過設立專業委員會的方式，提高董事會財務決策與管理的專業水平和執業能力，既要充分發揮決策職能，又要充分發揮對出資人和經理層的溝通與協調職能；同時，必須做實監事會，真正發揮其對財務治理和財務管理的監督職能。只有如此，才能為財務治理和財務管理有效對接提供有力的組織保證。
篇2
《新理財》：李總，您好。共享集團和子公司的財務采取了怎樣的管理模式？
李建智：在寧夏，共享集團是一個老企業了，1966年從沈陽搬遷過來，是原機械工業部的定點企業，也就是老國企。2004年，我們企業改制了，由一個國有企業，變為全員持股的民營企業。經過這些年的發展，共享集團現在共有12個子公司，子公司比較多，而且有的大，有的小。所以，集團從2006年開始，為了實現整個集團公司的資源共享，在各個子公司就不設立財務、信息、檢測和技術部門，集團公司設立信息中心、財務中心、檢測中心和技術中心，把這些部門的管理職能都集中在集團公司統一管理。
整個集團公司沒有具體的生產經營活動，基本上是一個投資公司和管理平臺。集團公司董事會，設一名董事長，4名董事。董事長、董事基本上都兼著下面各個子公司的董事長或者總經理的職務。我主要協助總裁專門負責集團公司財務管理。
《新理財》：那你們這種組織構架很獨特。
李建智：這樣的組織構架是適應集團公司的管理需要建立的。以集團公司財務中心為例，所有的子公司都沒有財務部門，雖然各個子公司都是一個完全獨立核算的單位，但是他們不設財務部門，各子公司的財務管理都集中在財務中心。
《新理財》：當時你們是怎么想到實行這樣一種財務管理模式？
李建智：主要目的就是節約人力資源、實現財務人員、財務信息、財務管理資源共享。我們12個子公司，如果分設財務部的話，我估計起碼要40個人。現在集團財務中心只有20多人。
再一個目的，就是財務實現統一管理。集團公司除子公司數量多以外，也比較分散，在甘肅、海南、寧夏都有。由于這些子公司都是集團全資或控股子公司，為了保證集團公司的投資安全、有效，財務實行統一管理，實現財務信息共享，有利于集團公司的決策。
集團財務中心成立后，實現了財務基礎管理的規范，提高了集團公司的財務管理水平。
財務中心的建立，較好地發揮了集團公司的資金管理中心、會計核算中心、經濟活動的信息中心和財務監督中心。
《新理財》：集團財務中心現在發揮了怎樣的作用？
李建智：財務管理的4個中心反映最見效的就是資金管理中心。這幾年企業發展的比較快，需要的資金比較多。但是由于各子公司發展不平衡，有的子公司貸款相對困難，而且利率也高。財務實行統一管理后，充分利用集團公司的融資優勢，而且成本也比較低。另外，整個集團公司資金可以互相合理調配，保證集團公司生產經營活動所需的資金。
另外，會計核算中心、信息中心和監督中心的作用發揮得也不錯。
“發明”與完善
《新理財》：你們這種財務集中管理模式非常新穎，是誰“發明”的？
李建智：用時髦的話說是集體的智慧，但是嚴格意義上講就是我們董事長彭凡。同時也是企業發展的必然。
《新理財》：你們這種管理模式，會不會使子公司的負責人感到集團公司管得太死了？
李建智：這個倒不會，因為我們主要子公司的董事長、總經理都是集團公司的董事兼任的，他們都能夠站在集團公司的角度看問題，認識是統一的。另外，在財務中心的管理制度上，各子公司財務的管理權、支配權均在各子公司，財務中心的主要職責是為子公司的財務管理實行服務和監督，只要各子公司能夠嚴格執行國家的法律法規和公司財務管理制度，應該說對子公司沒有什么約束。
《新理財》：原先子公司那些財務人員，是不是全部抽調上來了？
李建智：對，把各個子公司財務部門都統一起來。現在不是勞動合同制嗎，勞動合同都是跟集團公司簽，工資也是集團公司發。
《新理財》：那子公司財務怎么具體運作呢？還有沒有自己的賬戶？
李建智：賬戶都是獨立的，雖然由財務中心統一管理。但是子公司的董事長、總經理有支配資金的權利。具體財務運作有兩個關鍵點：一個就是財務業務上的授權書。就是把與財務有關的業務分成幾大類，每一類要分成金額大小，不同類里面的業務，和同一業務的不同的金額，是由總經理簽？還是由董事長簽？還是由部門主管簽?我們把這個權限都已經劃分得很明確了。授權書是各個子公司董事長授權簽署的，然后交給財務。
第二個關鍵點就是簽名冊。因為子公司多了以后，可能有些人都不認識了，比如說生產部的部長是某某，我們要把他的簽名留起來。
這樣，財務中心就根據授權書和簽名冊這兩個文件，來判定這個業務應該誰簽，簽得對不對。
《新理財》：經過這幾年的實踐，您認為這種模式需要改進的地方是什么？或者說客觀上存在的弊端是什么？
李建智：現在唯一的弊端在什么地方呢？就是過程控制方面有所弱化。這是這個體制暴露出來的弊端。由于財務人員隸屬關系發生變化，財務中心在管理過程發現的問題有時得不到有效糾正，因涉及反映、評價、考核等問題，子公司往往避重就輕地接受財務部門的監督，在部分較為重要敏感的經營問題上有時會刻意隱瞞，而財務人員只參與子公司日常財務管理，對集團負責，對子公司存在部分問題不能積極有效處理，兩方面原因導致了對子公司過程控制的弱化。
《新理財》：您下一步有沒有解決或者完善的辦法？
李建智：其實還是要從制度上完善，再一個就是，財務上的做法還需要得到各個子公司總經理的支持。
能否復制
《新理財》：您覺得這種模式，放在中國的民營企業集團，或者是國企中，有多大的復制性？
李建智：這和企業的性質沒什么關系。但是一個企業有一個企業的特殊情況，完全復制我感覺還是有問題，但是這個模式是可以復制的。
《新理財》：不少財務人員說財務不好做，一個原因是老板不懂財務。您怎么看？
篇3
為提升公司財務控制力度,使整個公司的財務管理工作更加制度化、規范化,安徽省合肥汽車客運有限公司財務部于2002年起對各下屬公司實行會計委派,貫徹“統一委派、統一管理、統一考核”的會計委派制度。委派財務人員的人事檔案、薪酬和定期輪崗等均由公司財務部統一管理。同時,委派制還重點強調了嚴格執行內部控制制度,參與派入公司發展計劃、內部分配方案的制定、審查和實施;充分發揮財務的決策、分析、預測和控制職能;處理好局部利益和整體利益的關系,做到利益兼顧;處理好派駐單位內部的各種關系,以德立身,以德服人,樹立良好的職業形象等。
同時,建立健全委派制配套的各種制度措施,具體有:①資格確認制度。委派人員必須符合規定的任職資格,德才兼備,具有較高的業務素質和政治素質,經公司財務部和人力資源部考核確認后,報總經理批準同意。②聯簽管理制度。規定下屬公司所有財務收支和經濟活動事項,必須由財務科長與企業負責人聯合簽署審核、批準。③業績考核制度。明確規定由公司財務部和人力資源部對委派人員進行定期考核,分為日常考核和年度考核,年度考核后必須形成書面考核結論,對委派人員的工作業績作定性評價,并以此作為對其獎懲和續聘、解聘的依據。④報告述職制度。委派人員每月向財務部報告其會計工作情況,重大事項須及時報告。年度終了或離職時向財務部和人力資源部進行全年述職,述職報告經公司財務部和人力資源部簽署意見后存入本人檔案。
篇4
企業財務集中統一管理是指對總公司的資金實行統一管理，通過總公司審批制度、資金集中運營和人員統一委派等方法，達到控制和減少總公司財務風險、支持主業發展、提高資金運營效率、降低財務費用等目的。企業財務集中管理一方面通過網絡技術實現會計的集中核算，將總公司下屬各營業部及資金管理部的財務會計數據集中于總公司，使總公司可隨時調閱各營業的財務數據，并隨時生成總公司匯總合并報表，消除總公司及下屬營業部之間信息不對稱的弊端；另一方面通過財務中心將資金進行集中管理，統一運作，能夠有效地降低資金成本和財務風險提高資金的規模使用效率。
證券公司屬于金融業，有很好的資金運作人才和資金運作渠道。通過財務集中統一管理更有利于將沉淀資金和閑置資金合理運用起來，充分利用證券公司優勢，將資金按日運作起來，加強資金規模使用效率，取得最大收益。要做好財務集中統一管理，資金統一運作，一方面要加強信息系統的有效支持及資金管理系統、柜臺系統和財務系統的有效配合；另一方面要提高財務人員素質，提高總部財務人員運作資金的能力，特別是提高下屬財務辦事處業務處理能力及溝通能力，這樣才能在做好下屬營業財務核算的同時，提高營業部對資金統一使用的認同度，使營業部能夠更好的理解和配合總部的財務集中和資金統一運作。
我認為，財務辦事處主要應做好以下幾方面工作才能更好地起到橋梁和紐帶作用：
一、按照國家財經紀律和公司財務制度做好核算和監督
財務的主要工作是核算和監督，而核算是基礎。辦事處作為集團財務的延伸，首先要扎實地作好核算。沒有嚴格的財務管理，就無法保障營業部及公司的安全經營。沒有過硬的財務核算能力，就無從談起節約資金。財務集中后，財務人員雖然變為總公司外派人員，但辦事處和各位財務主管要擺正自己的位置，認真學習相關文件政策，積極主動地在總公司要求的范圍內為營業部服務，做好財務核算，同時要及時對各營業部財務協理人員進行報銷流程、資金管理、相關憑證單據審核、票據粘貼等各方面進行了培訓和規范。對大到工程票據、合同，小到一張張出租車票，從每一項業務的核算、到每一筆會計分錄的處理以及報表的出具，充分運用所學的財稅知識和執業判斷，認真審核，謹慎做帳，在國家財稅政策的范圍內最大限度地考慮總公司的利益、營業部利益。并且透過單據考量營業部業務的規范性，對不規范業務及時提醒，做好監督，對公司負責，對營業部負責。
二、加強作風建設，搞好服務和團結
由于辦事處是總公司和營業部的橋梁，所以辦事處對總部理念的把握及與營業部的溝通就顯得尤其重要。財務主管是公司委派制，但財務主管不能只是眼睛向上看，必須要在遵守公司制度、保障公司的利益同時，爭取營業部利益最大化，并對公司的各項政策加強與營業部溝通，這樣才能最大限度的調動營業部的積極性，使營業部更好地配合公司的資金運作和管理。
家和萬事興。只有搞好團結才能更好地完成公司的各項任務，更好地服務營業部。首先，辦事處要加強內部的團結，以身作責，嚴于律已，嚴格按公司各項規章制度執行，不計個人得失，以公司利益為重，以辦事處整體利益為重。在搞好內部團結的同時，通過及時與營業部經理溝通，提高服務水平加強與營業部的團結。公司有新的財經政策，或財務主管學習回來，辦事處內部及時學結，并通知財務協理開會傳達，結合業務實踐，逐條解讀，及時提醒。其次，辦事處經常就營業部的經營狀況及公司最新的政策及時與營業部經理溝通，使營業部經理對公司政策及辦事處的工作更加理解；第三，辦事處把事后監督延伸到事前提酲，不管是外部審計還是內部稽核之后，辦事處都要把所涉及的問題和注意事項整理出來，及時傳達到每一個營業部，使各個營業部能及時注意；營業部也經常在發生新業務之前，及時與辦事處溝通，由于財務集中后，轄區的幾個財務主管在一起辦公，這就極大的有利于溝通和協商，有什么新業務，辦事處的幾個主管一起學習、討論、協商，確保營業部的業務單據更加規范合理，為營業部的新業務發展保駕護航；最后，雖然財務集中后，財務主管離營業部遠了，會造成營業部報銷不如原來方便，但由于辦事處加強服務意識，通過主動多元化的服務，提高了營業部的滿意度。
三、加強財產清查，做好資金預算
在做好基礎服務的同時，辦事處要參與到營業部的財產清查中，幫助營業部摸清家底，心中有數，并且認真協助營業部做好預算。只有真正深入到營業部中，才能在保障營業部業務需要的同時，最大限度的節約資金，合理利用資金，為總部合理有效地運作資金提供保障。可以說沒有準確的預算，就沒有資金的準確運營和管理，就無法發揮資金集中管理的高效率。
四、加強學習
隨著證券行業創新大會的召開，營業部的新業務不斷推出，國家的各項財稅政策不斷完善，公司的各項制度不斷推出，財務辦事處必須經常抽出時間組織學習與討論，使大家及時熟悉新業務，掌握新業務的會計核算方法和要求，這樣才能適應營業部對財務人員的要求，完成總部財務的各項期盼。
篇5
(一)“集權式”財務管理模式
在該模式下，財權絕大部分集中于母公司，母公司對子公司采取嚴格控制和統一管理，財務管理決策權高度集中于母公司，子公司只享有少部分的財務決策權，其人財物及銷統一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、資產重組、貸款、利潤分配、費用開支、工資及獎金分配、財務人員任免等重大財務事項都由母公司統一管理。在某種程度上，子公司只相當于母公司的一個直屬分廠或分公司。投資功能完全集中于母公司。
(二)“分權式”財務管理模式
在該模式下，子公司擁有充分的財務管理決策權。而母公司對子公司的管理以間接管理為主。主要表現為：在財權上，子公司在資本融入及運用、財務收支、人員選用、職工福利等方面均有充分的決策權；在管理上，母公司不采用指令性計劃方式來干預子公司生產經營活動，而是以間接管理為主；在業務上，鼓勵子公司積極參與競爭，搶占市場份額；在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強其實力。
(三)集團總部指導下的分散管理
絕對的集權和絕對的分權是沒有的，集團總部指導下的分散管理模式強調分權基礎上的集權，是一種集資金籌集、運用、回收與分配于一體，參與市場競爭，自下而上的多層決策的集權模式。此模式既能發揮集團母公司財務調控功能，激發子公司的積極性和創造性，又能有效控制經營者及子公司風險，有利于克服過分集權或分權的缺陷，有利于綜合集權與分權的優勢，是很多企業集團追求的相對理想模式。
二、企業集團財務管理模式的選擇
(一)集團選擇財務管理模式應考慮的主要因素
企業集團財務管理的關鍵在于財務決策權的集中與分散。然而，集權與分權是相對的，需根據集團的實際情況綜合分析而定。企業集團確立財務管理模式時應考慮以下因素：
1，發展戰略。為了貫徹實施集團的戰略目標。母公司通常要對那些與集團核心能力、核心業務密切相關的子公司的經營活動實施高度的統一管理與控制；對于那些與核心能力、核心業務關系一般甚至沒有影響的成員企業，實行分權管理。
2，股權結構。一般情況下，母公司財務決策權的集中度與其對子公司的控制程度成正向關系。如果子公司是獨資經營，那么母公司在財務集權管理與分權管理的選擇上就有很大的回旋余地，而由于集權更有利于母公司的全盤財務調度，故通常選擇相對集中的財務管理；相反，如果子公司是合資經營，根據合資人的利益與要求，其財務管理權限會相對分散。
3，企業文化。母公司財務管理的集權與分權在一定程度上受公司傳統的影響。我國企業因其傳統上的行政管理色彩造就了特殊的企業文化，在實踐中還積累了一些富有特色的財務管理方法和經驗，這些都將影響未來企業集團財務管理模式的確立。
(二)集團財務管理模式的現實應用
不同的財務管理內容可以考慮采用不同的管理模式，針對一個具體企業集團中的不同財務管理內容，對其財務管理的集權分散程度應加以權衡，選擇一種最適合的管理方式，其中主要的財務管理內容應考慮選擇的管理模式如下：
1，采用集權模式
現金管理。資金是企業的血液，資金流轉的起點和終點都是現金，其他資產都是資金在流轉中的轉化形式。因此，現金管理是財務管理的中心，如何把母子公司分散的現金集中起來、降低現金的持有水平、保證集團重點項目的資金需要，是集團財務管理面臨的重要問題。所以必須加強對銀行賬戶、現金預測的管理，包括加強對子公司開戶的控制：所開賬戶必須由母公司財務部門統一管理，另外通過對現金需求的整體預測，使集團對現有資金能做多大的經營規模、需要多大的融資規模、可尋求的資金來源等有一個清楚的認識。
籌資管理。母公司在現金預測的基礎上，研究集團資金來源的構成方式，選擇最佳的籌資方式。子公司所需資金不得擅自向外籌集，而須在集團內部籌集，并由母公司財務部門負責此項業務，為了提高資金使用效率，還可以借助價值規律，實現集團內部資金的有償使用等。
預算管理。母公司對子公司的財務集權管理還體現在預算管理上，母公司對制定用于指導各子公司的預算擁有最終決定權。母公司根據集團發展規劃，提出一定的總目標，據以編制公司的長期規劃和年度計劃，并將各項指標分解下達給各子公司。子公司根據母公司下達的各項指標和單位具體情況編制年度預算，上報母公司審批。預算執行過程中，母公司應根據實際情況隨時調整偏差，保證預算的完成。
2，采用集權與分權適當結合的模式
投資管理。集團的投資規模和投資方向在很大程度上影響到集團公司的發展方向，因此集團投資管理傾向于采用集中管理。在母公司對子公司資金加以集中管理之后，投資管理可以適當分權，即子公司有權制定一定金額以下的投資項目。或根據子公司等級來劃分投資權限。母公司應建立健全子公司對外投資立項、審批、控制、檢查和監督制度，并重視對投資項目的跟蹤管理，防止出現只投資不管理的現象，規范子公司投資行為。
利潤分配。母公司作為企業集團的主體，其利潤分配是集團分配的核心內容。母公司可以控股方式形成，對應的是按股份分紅的利潤分配方式。對母公司而言，子公司所增利潤要按一定的比例留在母公司，以便滿足集團的長遠發展需要。同時也要保證子公司和職工的利益得到逐步增加。這是集團凝聚力的動力源泉。
3，采用廣泛徹底分權的模式
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一、集權型管理體制的優勢
1．公司“結算中心”的建立，把原來分散在各分公司的資金集中起來，根據公司內各部門整體資金需求情況，按照“先重后輕、先急后緩”的原則，圍繞全局經濟利益和發展趨勢，綜合考慮資金的流向與流量，從而實現公司內部資金相互調劑余缺，避免資金的閑置，最大限度地發揮資金的使用效率；同時，由于公司以一個戶頭對銀行，增強了銀行對公司在資金運作實力方面的信心，從而擴大了公司的信貸規模。
2．在實行集中核算的財務管理體系下，公司對各大主機廠的考核指標，由原來的產品的銷售收入、實收賬款和資金回籠三項指標改變為產品產量、產品質量、產品成本三項指標。對產品銷售收入、應收賬款和資金回籠的控制，將做為公司對營銷分公司的考核指標。這種考核辦法，使得責任主體更加明確，更加有利于公司開展工作。
3．隨著公司“采購中心”的成立，公司內各大主機廠所需生產物資，將實現集中批量化采購，對大宗物資還將實行招投標制度，嚴格控制供應商資質，進一步控制了公司原材料進貨質量、降低采購成本，從而增強主機產品的市場競爭實力。
二、推行集權型財務管理體制必須遵循的原則
推行“集權型”財務管理體制的過程中，必須從管理觀念上遵循三項原則。
1、樹立效益第一的原則。公司在建立財務預算制度、成本管理制度、資金管理制度等過程中，都必須從效益第一的原則去組織、選擇和實施。
2、管理權要高度集中的原則。公司必須制訂一套相應的經營決策方案和計劃，以適應市場經濟的要求。各項決策方案和計劃的實施，只有管理權高度集中的管理機制才能實現。
3、堅持以資金管理為中心的原則。公司的一切生產經營活動最終都將反映到資金活動上，只有資金運轉流暢，企業才會生機勃勃。
三、推行集權型財務管理體制應具備的基本配套框架
1、財會人員管理體系。為適應股東大會。董事會和公司經營班子兩種不同的財務管理要求，公司設財務總監和總會計師（或財務部長），分別負責兩個層次的財務管理。財務總監由徐工集團委派，進入公司董事會；總會計師（或財務部長）由董事會任命并報徐工集團備案。公司財務部設立“資金結算中心”、“銷售結算中心”、“采購及外協結算中心”等。項目管理中心，分別對公司的籌資、投資，財務成果，財產物資進行核算，分公司財務部則成為公司的“成本、費用核算中心”。公司財務部各項目管理中心經理和各分公司財務部長由公司總會計師（或財務部長）聘任，分公司不設財務總監和總會計師。公司財會人員統一歸財務部考核、調配，并建立后備財會人員檔案儲備庫，對在崗財會人員定期進行綜合考評，對不合格會計人員進行轉崗和待崗培訓。
2、籌資管理體系。由公司財務部“資金結算中心”對各分公司的對外銀行貸款和貸款回籠實施集中管理，公司實行貸款“統貸統還”，貨款“統收統支”。
3、投資管理體系。公司成立“投資發展部”，直接對各分公司技改辦操作的技改項目和技改資金實施歸口統一管理。
4、營銷管理體系。公司在的營銷公司下設銷售中心、清欠中心和成品資源管理中心分別直接對各個分公司的銷售處、顧問處、清欠辦以及成品庫實施歸口統一管理。
5、供應管理體系。公司成立采購中心、外協中心、倉儲管理中心，分別直接對各個分公司的供應處、外協辦、原材料庫、半成品庫等實施歸口統一管理。
通過建立和完善以上各項管理體系，公司初步具備了實施集權型財務管理體制的基本配套框架，從而為推進公司財務體制改革提供了前提和保證。
四、推行集權型財務管理體制應具備的基礎條件
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二、全面實行財務人員委派制
為確保集團財務目標的實現，規范和約束子公司的財務行為，降低財務信息的不對稱，母公司可以對下屬子公司財務人員實施集中統一管理。把委派財務人員的管理權統一集中到母公司財務部，負責對委派會計人員和委派會計機構的管理工作、規定委派會計職責權限等事項。母公司財務部應加大對子公司財務人員的監督和控制力度，以確保子公司財務行為有利于集團整體財務目標的實現。
三、實行資金收支計劃指標控制制度
強化資金預算是從根本上保證資金運作效率的有效途徑，也是控制財務風險的客觀要求。預算在企業管理中處于核心地位，是面向未來的主要計劃，主要目的是降低交易成本、減少風險。為了優化資源配置，滿足各部門、各環節對資金的合理需求，控制公司生產經營活動，提高企業資產運營效率及經濟效益，建立“統一管理，分級負責”的預算控制體系，健全完善資金運營管理制度，實施風險抵押責任承包，實行資金收支計劃指標控制制度，對資金實行追蹤問效管理，減少交易成本，提高資金使用效率，實現資金價值最大化。
四、資金集中上存
把分散的資金集中起來統一管理，子公司主要負責資金的日常管理、制定資金內部管理辦法、編制資金收支計劃、組織資金收支平衡、進行資金收支業務的核算，合理降低子公司資金持有水平。主要是財務集中統一管理整個集團的資金，具體體現在母公司統一辦理和審批集團內部的資金結算、下屬各子公司超過限額的對外資金支付、子公司在銀行開設賬戶、子公司的資金收支以及子公司間的資金調劑等事項。
五、建立內部牽制制度
主要是對企業的資金控制、采購控制、銷售收款控制、對外投資控制等。主要有：對不相容的崗位實行相互分離、會計負責人的直系親屬不得擔任出納人員、嚴禁收入不入賬、建立回避制度、嚴禁擅自挪用、借出貨幣資金、嚴禁一人保管支付款項所需的全部印章、不得由同一部門或個人辦理采購與付款、銷售與收款業務的全過程;不定時檢查現金、銀行存款的賬實情況等等。
六、建立內部審計制度
內部審計控制是對其他控制的再控制，是一個企業內部經濟活動的獨立評價系統。內部審計應直屬于企業主要負責人，領導的支持和重視審計工作是內部審計部門獨立行使內部審計職能，在企業中保持相對獨立性，獨立于其他經營管理部門，對企業主要領導負責并報告工作，確保審計部門發現的重要問題能送達治理層和管理層。內部審計人員也應該提高素質，寫出高質量的審計報告，提出自己的合理性建議，使領導充分認識到內部審計的重要作用，從而充分采納內部審計人員提出的合理性建議。同時，單位主要領導也應充分認識到財務管理的重要性，切實做到依法理財、科學理財，加強財經法規的學習，逐步完善企業的內部審計機構設置和專業審計人員的配備。
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1．集權型財務管理模式
集權型財務管理模式將子公司的業務看作是母公司（集團公司）業務的擴大，母公司對于整個集團采取嚴格控制和統一管理。其特點是大部分財務管理決策權集中于母公司，子公司只享有很少部分的決策權，其人財物及產供銷統一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產重組、財務人員人任免等重大事項都由母公司統一管理。在某種程度上，子公司只相當于母公司的一個直屬分廠或公司，投資功能完全集中于母公司。
集權型財務管理模式的優點在于：它能統一指揮和安排財務政策，降低行政管理成本；有利于母公司發揮財務調控功能，完全統一集團財務目標；能發揮母公司財務專家的作用，降低資公司財務風險和經營風險；有利于統一調劑集團資金，降低資金成本。但它也存在明顯的缺陷：財務管理權限高度集中于母公司容易挫傷子公司經營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創造性；高度集權使決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，企業集團將產生巨大損失。
2．分權型財務管理模式
分權型財務管理模式是指子公司擁有充分的財務管理決策權，而母公司對子公司以間接管理方式為主的財務體制。子公司在資本融入及投出和運用、財務收支、財務人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權，并根據市場環境和公司自身情況作出重大的財務決策。
分權型財務管理模式的優點在于：子公司決策快捷，易于捕捉商機，增加創利機會；減輕了母公司的決策壓力，減少了母公司直接干預的負面效應。其缺陷表現為：難以統一指揮和協調集團整體，子公司各自為戰，容易因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；不便于發揮母公司財務調控功能，以及時發現子公司的風險和重大問題。
3．集權和分權結合型財務管理模式
極端的集權，子公司沒有主動靈活性，集團財務及經營機制必然僵化；相反，過度的分權，也會導致子公司一味追求個體經濟利益，而忽視集團整體利益。集權和分權結合型財務管理模式強調恰當的集權與分權，這樣既能發揮集團母公司財務調控職能，激發子公司的積極性和創造性，又能有效控制經營者及子公司風險。該模式在一定程度上克服了過分分權或集權的缺陷，融合了集權與分權的優勢。
二、確立企業集團財務管理模式的影響因素
企業集團財務管理的關鍵在于財務決策權的集中與分散。然而，集權與分權是相對的，需根據集團的實際情況綜合分析而定。企業集團確立財務管理模式時應考慮以下因素：
1．發展戰略。為了貫徹實施集團的戰略目標，母公司（集團公司）通常要對那些與集團核心能力、核心業務密切相關的子公司的經營活動實施高度的統一管理與控制；對于那些與核心能力、核心業務關系一般甚至沒有影響的成員企業，往往實行分權管理。企業集團是以運輸為主營業務的企業，其核心產品應該是客貨運輸。因此，凡是與客貨運輸具有緊密聯系的資產和業務對企業集團具有舉足輕重的地位，它們往往成為集團公司集權控制的對象。一般來看，集團總部對核心企業和控股層企業的控制要明顯嚴于參股層、協作層企業。
2．股權結構。一般情況下，控股公司財務決策權的集中度與其對子公司的控制程度成正向關系。如果子公司是獨資經營，那么控股公司在財務集權管理與分權管理的選擇上就有很大的回旋余地，而由于集權更有利于控股公司的全盤財務調度，故通常選擇相對集中的財務管理；相反，如果控股公司的子公司是合資經營，根據合資人的利益與要求，其財務管理權限會相對分散。
3．企業文化。控股公司財務管理的集權與分權在一定程度上受公司傳統的影響。我國企業因其傳統上的行政管理色彩造就了特殊的企業文化，在實踐中還積累了一些富有特色的財務管理方法和經驗，這些都將影響未來企業集團財務管理模式的確立。
4．競爭環境。市場競爭的加劇，子公司對當地市場和經營環境的變化做出迅速反應已成為企業集團成功的關鍵原因之一。這要求子公司擁有更多的經營自，包括更多的財務管理決策權。而隨著經濟的國際化發展，集中財務管理決策的利益也很明顯。因此，企業集團還要根據市場競爭情況，結合企業的發展戰略、管理理念和股權結構等情況，合理劃分母子公司的財務管理權限。
三、動態集分權結合財務管理模式
合理而有效的財務管理模式對企業集團的發展具有十分重要的意義。但企業集團財務管理體制并沒有一個固定模式。集團公司的財權配置方式是動態的，而不是僵化不變的。隨著母公司、子公司的發展，以及各種環境的改變，應及時調整財權配置政策與方式，使之保持最佳狀態，發揮其最大效能。
1．財務管理權限在集團內部不同成員企業的動態配置
企業集團的構成包括了核心層、控股層、參股層以及協作層等不同疏密關系程度的企業。而這些成員企業無論是產品構成、人員素質、地理位置、行業分布以及在集團中的重要性，還是面臨的市場環境都不盡相同。對于不同的成員企業，集團公司可以采用不同的財權分配政策。即使同是全資子公司，也可能由于其具體情況不同，采用不同的財權配置。
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集權型財務管理模式將子公司的業務看作是母公司（集團公司）業務的擴大，母公司對于整個集團采取嚴格控制和統一管理。其特點是大部分財務管理決策權集中于母公司，子公司只享有很少部分的決策權，其人財物及產供銷統一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產重組、財務人員人任免等重大事項都由母公司統一管理。在某種程度上，子公司只相當于母公司的一個直屬分廠或公司，投資功能完全集中于母公司。
集權型財務管理模式的優點在于：它能統一指揮和安排財務政策，降低行政管理成本；有利于母公司發揮財務調控功能，完全統一集團財務目標；能發揮母公司財務專家的作用，降低資公司財務風險和經營風險；有利于統一調劑集團資金，降低資金成本。但它也存在明顯的缺陷：財務管理權限高度集中于母公司容易挫傷子公司經營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創造性；高度集權使決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，企業集團將產生巨大損失。
2．分權型財務管理模式
分權型財務管理模式是指子公司擁有充分的財務管理決策權，而母公司對子公司以間接管理方式為主的財務體制。子公司在資本融入及投出和運用、財務收支、財務人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權，并根據市場環境和公司自身情況作出重大的財務決策。
分權型財務管理模式的優點在于：子公司決策快捷，易于捕捉商機，增加創利機會；減輕了母公司的決策壓力，減少了母公司直接干預的負面效應。其缺陷表現為：難以統一指揮和協調集團整體，子公司各自為戰，容易因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；不便于發揮母公司財務調控功能，以及時發現子公司的風險和重大。
3．集權和分權結合型財務管理模式
極端的集權，子公司沒有主動靈活性，集團財務及經營機制必然僵化；相反，過度的分權，也會導致子公司一味追求個體利益，而忽視集團整體利益。集權和分權結合型財務管理模式強調恰當的集權與分權，這樣既能發揮集團母公司財務調控職能，激發子公司的積極性和創造性，又能有效控制經營者及子公司風險。該模式在一定程度上克服了過分分權或集權的缺陷，融合了集權與分權的優勢。
二、確立企業集團財務管理模式的因素
企業集團財務管理的關鍵在于財務決策權的集中與分散。然而，集權與分權是相對的，需根據集團的實際情況綜合而定。企業集團確立財務管理模式時應考慮以下因素：
1．戰略。為了貫徹實施集團的戰略目標，母公司（集團公司）通常要對那些與集團核心能力、核心業務密切相關的子公司的經營活動實施高度的統一管理與控制；對于那些與核心能力、核心業務關系一般甚至沒有影響的成員企業，往往實行分權管理。企業集團是以運輸為主營業務的企業，其核心產品應該是客貨運輸。因此，凡是與客貨運輸具有緊密聯系的資產和業務對企業集團具有舉足輕重的地位，它們往往成為集團公司集權控制的對象。一般來看，集團總部對核心企業和控股層企業的控制要明顯嚴于參股層、協作層企業。
2．股權結構。一般情況下，控股公司財務決策權的集中度與其對子公司的控制程度成正向關系。如果子公司是獨資經營，那么控股公司在財務集權管理與分權管理的選擇上就有很大的回旋余地，而由于集權更有利于控股公司的全盤財務調度，故通常選擇相對集中的財務管理；相反，如果控股公司的子公司是合資經營，根據合資人的利益與要求，其財務管理權限會相對分散。
3．企業文化。控股公司財務管理的集權與分權在一定程度上受公司傳統的影響。我國企業因其傳統上的行政管理色彩造就了特殊的企業文化，在實踐中還積累了一些富有特色的財務管理和經驗，這些都將影響未來企業集團財務管理模式的確立。
4．競爭環境。市場競爭的加劇，子公司對當地市場和經營環境的變化做出迅速反應已成為企業集團成功的關鍵原因之一。這要求子公司擁有更多的經營自，包括更多的財務管理決策權。而隨著經濟的國際化發展，集中財務管理決策的利益也很明顯。因此，企業集團還要根據市場競爭情況，結合企業的發展戰略、管理理念和股權結構等情況，合理劃分母子公司的財務管理權限。
三、動態集分權結合財務管理模式
合理而有效的財務管理模式對集團的具有十分重要的意義。但企業集團財務管理體制并沒有一個固定模式。集團公司的財權配置方式是動態的，而不是僵化不變的。隨著母公司、子公司的發展，以及各種環境的改變，應及時調整財權配置政策與方式，使之保持最佳狀態，發揮其最大效能。
1．財務管理權限在集團內部不同成員企業的動態配置
企業集團的構成包括了核心層、控股層、參股層以及協作層等不同疏密關系程度的企業。而這些成員企業無論是產品構成、人員素質、地理位置、行業分布以及在集團中的重要性，還是面臨的市場環境都不盡相同。對于不同的成員企業，集團公司可以采用不同的財權分配政策。即使同是全資子公司，也可能由于其具體情況不同，采用不同的財權配置。
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1.有利于集團公司完成統一的發展戰略目標。對于集團公司的重大財務決策、重大投資權、重大資產的處置權、財務機構的設置權和財務負責人的任免權及預算的審定權等集中于集團公司財務中心。
2.有利于集團公司財務統一管理。如統一財務制度，統一架構、統一人員配置、統一操作流程、統一協作等，使公司的整體效益得到全面的體現。
3.有利于集團公司的資金管理，防范資金風險，降低資金成本，統一調配，提高資金使用效率，依據公司發展目標，合理制訂資金使用計劃。
4.有利于集團公司統一控制，財務監督與稽核，保證財務數據的真實與有效。
5.有利于統一績效考核，實施獎勵機制。
6.有利于統一會計核算，資源共享運用現代化的信息管理，真實反映、分析集團公司的經營狀況。
三、財務集權管理架構設置及崗位職能
1.集團財務中心。負責集團公司的全面財務管理。即制訂集團公司的財務發展戰略目標；建立健全集團公司各項財務管理制度及財務工作流程并監督執行；統籌管理財務管理工作，包括會計核算、成本費用控制、財務分析、預算決算管理和資金管理等；集團公司的融資、稅務籌劃；建立內控機制；會計崗位及人員的配置、培訓、監督與考評等全面管理。
2.財務會計管理部。設立財務會計管理部執行、協助完成財務心的各項工作指令及計劃。建立健全統一的財務管理制度，保證集團財務統一規范和運行高效；會計核算、成本費用控制、提供各類財務報表分析及財務狀況說明書；完成財務中心各會計崗位的編制、崗位職責的制訂及會計人員管理與考核；對財務人員教育培訓、工作指導、業務考評、資格管理等職責。下設工作崗位：
2.1分公司會計：由集團財務中心垂直管理，負責駐所在分公司的全面財務管理，下達并執行集團財務中心各項財務制度、財務信息，履行分公司會計崗位職責；反饋各分公司財務運營情況，為財務制度建立、財務控制、財務管理流程的健全提供真實的、有價值的建議。分公司財務人員是集團財務中心與各分公司的橋梁與紐帶，必須是專業技能過硬，堅持財務原則，有良好的溝通能力和豐富的管理經驗。
2.2財務核算會計：負責集團公司的財務核算。運用先進的網絡財務核算軟件，集中憑證錄入，出具財務報表及分析，為決策層及各經營部門提供真實、準確、可靠的數據分析；負責會計資料及檔案的管理等。
2.3往來賬會計:負責應收賬款與應付賬款的核對與結算以及相關費用的劃歸，編制賬齡分析報表，建立預警機制防止壞賬的產生。采購、銷售數據EPR系統的審核、原始單據審核，操作過程中應注意依據銷售合同對商品期、現貨折扣、信用額度、退貨、補差、返利及相關費用的審核。
2.4成本費用會計:負責采購成本與銷售成本的核算，費用審核、控制，為成本費用提出節約、控制及制度流程提出合理建議。
2.5自營店會計：每日核對連鎖店的銷售收入、繳(存)款，編制銷售日報表；店鋪工資核算、費用申請支付及審核。連鎖貿易行業的促銷活動十分頻繁，所以銷售單據檢查是一項重要工作內容。
3.資金管理部：負責集團公司的資金結算，嚴格遵守收支兩條線。
3.1統一管理集團公司銀行收款賬戶，所有公司及連鎖店銷售收入全部存入指定收款賬戶。
3.2統一管理集團公司結算賬戶，管理、控制公司的各項支出。
3.3統一調配資金，制訂統一結算標準，減少融資成本提高資金使用效率，防范資金風險。
3.4集團公司給予分公司限額以內的資金支配權以保證分公司經營的零星開支，并對使用進行監督與控制。對于大額資金的支付由集團財務統一審批和支付以加強資金控制，開源節流，防止、鋪張浪費。
4.預算控制部。預算是指一定時期經營、財務、投資等價值流的總體計劃，是集團公司整體戰略發展目標和年度計劃的細化，是財務控制及防范風險的重要方式。總預算包括運營預算（如收入、采購、費用預算等）和財務預算（如資金、利潤、現金流量表、資產負債表預算等）。一般采用匯合式預算，上下結合、分級編制、逐級匯總。制訂預算編制規程，指導各分公司位編制年度財務預算，匯總編制集團公司財務預算，檢查和修正預算偏差；審核分公司的預算目標調整申，組織預算考評。控制是對預算執行的事中分析，及時發現和糾正預算執行中的偏差和存在的問題，為預算控制提供依據，促進公司挖掘內部潛力，修正戰略，更好地執行預算，實現預算目標。同時建立健全審批制度，實際內部牽制原則，加強內部審計，防范各類風險。
5.稅務管理部。實行稅費集中管理統一納稅，有利于集團公司整體的稅負最小化。稅務管理部門對集團公司和分公司及連鎖門店的內各種稅費的計提、繳納實行集中管理，統一繳納。通過統一學習研究國家相稅法法規，制定稅費管理政策及稅費籌劃方案，指導集團公司和分公司及連鎖門店各種稅費繳納并協調、處理好與稅務、社會保障等機構的征繳關系。
四、建立集團公司財務集權管理的要求
1.建立先進的網絡辦公平臺和財務信息系統。建立先進的網絡辦公信息平臺和財務信息系統是集團公司實行財務集權管理的技術保障和基石。通過網絡財務平臺可以使財務管理、財務核算整合在一起，集中時時管理、遠程處理、在線核算、分析、糾正偏差，實現物流、資金流和信息流的高效統一。
2.建立適應時代的高素質的財務團隊。建立適時現代的高素質的財務團隊這是集團公司財務集權核算的人員基礎。這要求管理人員不僅專業技能扎實，素質過硬，不斷學習，還要熟悉運用、開發先進的財務管理系統的能力，以適應或超前公司的發展才能適應集團公司財務集權管理的需要。財務制度能否有效執行，取決于會計人員的能力素質及公司負責人的執行態度，而財務的集權管理將是財務制度有效執行的非常重要的保障。另外通過加強對財務人員的考核，建立靈活的晉升機制實現財務集權管理的重要保障。
3.建立健全集團公司財務監控機制。通過建立內控及內審機制，定期對財務架構、崗位職責、財務制度及流程進行評價與審計，不斷地健全和發展財務的集權管理。
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為進一步強化國有資產的監管力度，規范財務經營行為，堵塞管理漏洞，促進黨風廉政建設，XX分公司認真落實省公司關于開展自查自糾小金庫的通知的要求，于6月14日開展了一次小金庫專項清查工作，徹底鏟除小金庫這一滋生腐敗的溫床。公司領導對此次專項清查工作高度重視，XX經理在會上傳達了文件精神，對此次專項工作進行了專門的部署，要求本著對公司高度負責的態度，認真開展自查工作。現將有關工作情況報告如下：
一、按照州公司關于開展自查自糾小金庫的通知要求，通過深入自查，我公司財務管理均按照國家有關財經法規執行，收入、支出全部納入州公司財務部帳目統一核算，未侵占、截留國家和單位收入，沒有單獨帳戶，未設任何形式的小金庫。
二、自公司成立以來，都是嚴格按照州公司財務管理制度執行，從無設置帳外帳和小金庫以及以個人名義私存公款等違反財經紀律的行為。從制度上保障財務管理的規范性、嚴謹性和有效性。
三、我公司監管使用的票據由州公司財務部統一管理，各類票據均由縣公司統一到財務部申領和銷毀，按照有關的票據登記制度設置票據登記薄，設立專(兼)職人員負責票據保管、領用和核銷工作，并建立相應的備查薄。
四、按照財政集中支付要求，現金管理采取備用金制度，我公司按照現金管理有關規定，嚴禁設小金庫。財務報銷嚴格按照財務制度執行，杜絕坐支行為。嚴格控制財政資金支出，沒有以任何形式進行私存私放。通過自查、自糾、回顧，我公司認真執行財務管理制度的有關規定，沒有設立小金庫。
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二、財務集中管理的優勢
1.有利于會計核算的統一性與規范性。企業財務集中管理的一大特點就是會計集中核算。會計集中核算簡單來說就是一種核算員以專業的會計核算知識和公司業務特點為前提，學習設置會計科目和處理公司業務的方式。會計集中核算不僅可以按照核算習慣直接處理規范化的公司業務，而且可以統一處理特殊業務，這樣就避免了由于會計核算方式的不同導致信息不準確的現象。
2.實現公司財務協同。企業實行財務的集中管理即是指對公司的財務實行垂直化的管理，分層級負責的管理模式。這種財務管理模式以財務的收支兩條線為管理主體，對總公司與子公司的財務資金實行統一的管理，這樣不僅可以提高資金周轉的效率，而且可以將分散的財務資金實現有效地集中，進而提高企業的融資籌資能力，以避免因資金周轉不足而導致的企業危機。
3.優化組織結構，合理配置資源。企業財務集中管理的另一個運行模式就是總公司對子公司收集和整理的原始憑證進行分析處理，從而有效地實現了總公司對分公司業務的監督，同時也保障子公司有充足的時間管理其內部的財務。這種模式優化了組織結構，充分發揮了總公司與子公司在資源上的利用方式，也提高了資源的利用效率，保障了總公司與子公司的共同發展。
4.實現企業發展戰略。企業財務的集中管理不僅可以防止總公司與子公司或者是其他公司的利益沖突，而且可以實現企業的發展戰略，保障企業利益的最大化。統一規劃各公司成員之間的財務目標，最后在維護企業利益的的情況下，提高各成員的個體利益，從而保障各級財務目標之間的統一，進而加強企業整體與個體的互動。
5.企業財務集中管理不僅可以有效地監控企業內部資金的流向，保障資金可以高效而安全的運轉，而且可以降低財務投資風險，避免發生財務危機。同時企業財務集中管理還可以提高資金的利用效率，進而提高企業的財務管理能力，以保障實現企業的長遠發展。
三、實施財務集中管理的具體措施
1.全面預算。進入信息化時代，為了使企業戰略實現細化落實，實現精細化的管理模式，企業需要利用平衡積分卡，建立并完善全面預算體系。這種集中式的全面預算體系不僅可以有效地配置企業資源，對預算實現全方位的監控，而且可以實現企業的發展戰略。在建立全面預算機制時可以分為三個部分進行建立，即預算的編制、預算的控制以及預算的分析和考核。同時，在建立過程中，要考慮到企業的業務特點，建立一套多維報表體系，從而明確企業業務的流程。
2.實行資金的集中統一管理。實行企業資金的集中統一管理要求企業統一管理企業的投資與融資項目，同時對資金流向及使用情況做好記錄。除此之外，子公司應該對其投資項目作出可行性的規劃方案，并上報到總公司，由總公司對其投資項目及其規模進行審查，如符合企業發展的要求，則可以通過商討予以實行。為了避免企業資金分散，加速資金的運轉，需要企業實行資金的集中統一管理，其管理包括項目的計劃、項目統籌、項目資金調出以及項目資金核算。
3.信息化投入與建設。信息化是當前公司集中式財務管理的發展趨勢。因此，公司要加強內部財務的信息化控制，具體要求為：統一部門與部門之間的軟件以及不同軟件之間的統計口徑，從而加強部門之間的交流合作。企業要及時更新軟件中的補丁，但要依據企業核算、財務管理的目標，同時結合企業內部環境的變化進行更新，不能盲目的更新。除此之外，企業還應該建立并完善財務信息管理系統，并結合財務信息管理系統與相關的信息系統，從而保障企業能夠實現對財務信息的深度掌控，進而增強企業的核心競爭力，促進企業的可持續發展。
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財務管理是關于資產的購置、資本的融通和經營中現金流量，以及利潤分配的管理，其目標是股東財富最大化或企業價值最大化。財務管理是企業管理的一個組成部分，貫穿于企業的一切經濟活動之中。而集團公司作為一個企業的集合體，由于下屬公司眾多，集團內部各公司之間或與外部其他公司之間存在著大量頻繁的經濟往來業務，集團公司要對所屬子公司進行統一的管理和控制，實現資產效益最大化和資本結構最優化，取得更大的發展，強化規范財務管理工作就顯得尤為重要。
一、集團公司財務管理概述
集團公司由一個母公司和若干子公司組成，母公司即集團公司本身。與單獨一個企業相比，集團公司的財務管理由于多行業、多協同的特點，其管理對象不再是單一的資本或財務資源，而是涉及到集團各下屬子公司。由于產權級次多，管理鏈條長，因此集團公司的財務管理相對其他單一公司要復雜、困難得多。除了包括傳統財務管理中的籌資、投資、運營、分配等環節外，還要協調處理好集團內部各公司之間的財務關系，匯總及分析集團公司財務信息等。
集團公司的財務管理是極其必要的。在市場經濟條件下，集團公司的興衰成敗在很大程度上取決于集團的管理，而財務管理又是集團管理的核心。集團公司規模龐大、下屬子公司眾多，往往涉及多個行業領域，對于財務信息的完整性和準確性要求較高，而且集團內部各公司之間利益沖突明顯，相互之間缺乏協作意識，給集團公司的管理增加了難度。因此，加強集團公司的財務管理有助于統一會計核算，規范管理程序，對內對外提供完整準確的財務信息，有利于對集團公司的財務現狀及未來走向作出正確的分析和評價，盡可能降低財務風險，保證集團公司整體經濟效益最大化。
二、當下我國集團公司財務管理普遍存在的問題
1.資金管理松散，使用率低
由于集團公司內部多級法人的管理體制等因素，各子公司在多個銀行開設獨立核算賬戶，母公司很難掌控整個集團的資金狀況，造成了資金管理松散。發展平穩的子公司，盈余資金形成大量低收益存款，沒有危機意識和節約意識，容易造成盲目投資、費用超支，資金嚴重浪費的現象；困難企業又因資金嚴重短缺，形成大量高成本貸款，舉步維艱，不利局面難以扭轉。集團報表勢必出現存款大、貸款也大的不合理現象，集團公司不能控制資金的流向，無法有效的調配資金，資金使用率低。
2.母子公司不講配合，處理問題缺乏整體意識
集團內部子公司眾多，雖然同屬母公司領導，但從法律上看，每個子公司都是獨立的法人實體，擁有自己的理財權和財務管理目標。這些獨立的法人往往更多地考慮自身的利益，過分追求個體價值最大化，瞞報本公司真實的經營管理信息，回避潛在的財務風險，對集團公司整體發展和長遠發展缺乏綜合的考慮，大大弱化了集團對整體資源的控制權和使用權，使集團決策者很難掌控集團總體的財務狀況和財務風險，對集團的發展難以形成科學的戰略規劃，并由此造成企業決策失誤。
3.財務信息收集反饋困難，會計核算方法和水平參差不齊
集團公司由于組織跨度大，子公司眾多，集團內部會計政策和會計核算制度不統一，對各公司會計科目明細項設置沒有統一規定，財務人員專業能力和會計核算水平參差不齊，因此在信息匯總方面存在問題，母子公司之間不能進行有效的信息溝通，造成財務會計信息的準確性、及時性、真實性以及完整性方面難以保持一致，集團公司財務信息資料收集的難度較大，會計信息質量不高。
三、我國集團公司財務管理存在問題的原因分析
1.資金監管不到位
集團公司沒有建立完善的資金管理制度。內部子公司資金的籌集和使用無法納入總公司的統一控制和管理，集團對下屬子公司開立銀行結算賬戶、對外投資、籌資等資金行為缺乏有效監控手段，財務約束機制欠缺，不規范的資金流動現象難以有效杜絕，使有效的資金在集團范圍內得不到高效的使用。
2.集團內部控制、監管制度不明確
集團母公司與子公司分處于不同的管理層次，受其財務決策的權力范圍、級次影響，導致集團公司內部財務決策的多層次化，致使整個集團財務監管的不流暢。集團母公司無法有效參與到下屬子公司重大經濟活動的事前計劃、事中控制流程中，事后子公司上報的信息也很難做到及時，準確，審計監督或不力，難以挽回已經發生的經濟損失，缺乏清晰的可操作性強的內部控制、監管制度，導致集團對下屬子公司監控的力度和有效性不足。
3.財務信息質量控制不到位，財務管理基礎工作不扎實
集團公司執行會計政策和會計紀律不到位，集團在下屬子公司組織財務管理基礎工作不扎實，對各公司財務軟件及報表格式缺乏統一規定，內部管理制度不完善，對賬實、賬賬不符或財務造假現象沒有建立相應的控制機制，有的公司甚至出現失真的會計信息，導致匯總的財務報表不能有效地為集團經營管理決策提供理論依據。
四、我國集團公司財務管理對策
1.加強集團公司的資金集中管理
資金管理是集團公司財務管理的核心內容，集團公司應在集團內部建立統一的資金管理平臺，實現資金的集中管理，積極規避財務風險。首先對子公司的銀行賬戶進行清理和歸集，子公司除保留必備的流動及建設資金外，將閑散資金通過往來款項匯集到集團公司銀行賬戶，形成集團資金池并進行統一管理使用。其次制定資金管理制度，明確資金調度的審批權限和手續，嚴格控制資金支出，時時掌握整個集團的資金狀況。通過資金管理平臺，平衡資金需求，調劑資金余缺，降低資金的占用和使用成本，統籌規劃集團的投融資計劃，從而提高資金使用效率和降低風險，高效率地運用集團整體資金。
2.建立集團公司的財務機構授權管理體制
集團公司應按照現代企業運行機制的要求，在確立主導地位的基礎上，理順集團內部財務關系，統一組織會計核算，提出并建立全新的財務機構授權管理體制，對集團下屬各公司加以整體把握，加強各公司之間的融合及協作。管理政策的制定，應充分發揮母公司的財務調控功能，實行集團內部財務機構的統一管理，即把所有子公司的財務機構及會計人員全部納入集團公司財務部門統一管理，統籌安排，積極建立集團公司財務系統信息化體系，組織財務人員進行定期財務法規和專業技術知識培訓，達到統一財務政策、統一財務行為的目的。對集團公司的財務管理制度，通過下達規范性文件，自上而下，自下而上貫徹落實和反饋，形成集團母子公司上下貫通、條塊結合的管理體制，充分體現聯合的優勢，完成集團統一財務目標。
3.強化集團公司的內部控制、內部審計制度
管理層應充分掌握集團現有管理制度和業務程序，推行規范化、制度化、精細化的管理流程，根據集團實際情況，建立一套設計科學、簡潔適用、運行有效的內部控制制度。同時，集團還應強化內部審計制度，定期或不定期對子公司的內部控制機制的有效性進行評估，監督和完善子公司內部控制制度。通過內部審計，可以及時發現并處理集團下屬公司的有關問題，對子公司重大投資項目的運轉，財務收支情況等開展重點審計，強化集團公司財務風險防范能力。
4.實行集團公司的預算管理
集團公司預算是為了能夠有計劃地把握財務的流通情況，集團通過預算了解各個子公司財務分配。預算的制定是以集團總的財務管理目標為前提，根據集團實際情況，將集團經營目標的主要指標進行分散，編制各子公司的預算，形成整個集團完整的預算管理體系。預算目標設置應既具有挑戰性，又要考慮其適用性和可操作性。預算的編制要采用從上到下的方法，客觀、準確，一年一定，使預算管理與績效考核相互有效銜接。
五、結束語
集團公司在建立財務管理系統的同時，更重要的是保證財務管理的良好運轉，運用先進的財務管理手段和信息技術來加強財務管理，在實踐中不斷加以調整、完善，不斷地提高財務管理水平，從而實現集團公司的管理目標。
參考文獻：
