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篇1

一、基于戰略目標選擇下財務規劃的相關概述

縱觀全球經濟一體化深入發展,實行有效的戰略管理已經成為現代企業繁榮發展的制勝法寶。基于戰略目標既定的情況下,利用財務規劃,對提高公司整體價值的提升有著不可忽視的作用。

1、 企業戰略目標導向下的財務規劃內涵

財務規劃是企業發展戰略的有力支撐體,是在企業戰略的愿景下,為謀求企業長遠發展,在分析內外環境因素的變化趨勢及其對財務活動影響基礎上,對未來財務活動的發展方向所作的全局性、長遠性、系統性、創造性和決定性謀劃。

2、企業戰略目標導向下的財務規劃特征

(1)財務規劃的支持性和從屬性

財務規劃的總方向是為實現企業的可持續發展提供財務上的支撐和資金上的保障,盡管它有其自身特點和相對獨立性,但它必須要服從企業發展戰略的總體要求,并為實現該戰略提供財務上的幫助和資金上的保障。

(2)財務規劃的長期性和前瞻性

一方面,財務規劃著眼于企業的長遠和可持續發展,在實務中,企業財務規劃需要擺脫追求短期經營成果的弊端,重視資源整合、節約利用和風險防范。另一方面,它更具前瞻性,是因為其對未來財務活動進行規劃和提前部署以便順利解決未來將發生的事情和存在的問題。

(3)財務規劃的動態調整性

規劃是根據當前環境分析得出的預測結果。當今世界國際國內形勢風云變幻市場環境復雜多變,因此規劃的作用在于以變制變。當環境出現較大變動并影響全局時,財務規劃也要隨之調整以適應環境的變化。

二、既定戰略目標下公司財務規劃的基本思路探討

所謂的企業戰略目標,其實質就是將來企業要實現的總目標,這種目標大體上是不會隨便改變的,但是在目標分解過程中,抽離出來的小目標會隨著企業內外環境的變化而不斷的調整,并且具有階段性和層次性的特征。但需要注意的是,企業戰略目標的地位相對于財務管理、生產管理、運營管理而言,仍然屬于“上層建筑”的范疇,是企業總目標分階段實現的手段。企業總目標的實現依賴于各階段企業戰略目標的實現。企業戰略目標的實現是企業長遠發展的保證。由此推出:企業實施戰略管理,不管是財務管理、運營管理、還是生產管理活動,都應該配合的是企業各階段戰略目標的實現。在這樣的邏輯基礎上提出財務規劃的概念,即圍繞實現企業戰略而進行的各種財務預測活動。

在公司戰略目標實施過程中,財務規劃要跟隨總體目標的思路而變動,并與總體戰略目標在方向上保持一致。基于戰略目標下的財務規劃,是在企業現有財務狀況的基礎上,既考慮各項指標的歷史水平,又考慮未來的變化,從而得出符合公司實際情況、符合公司戰略目標的規劃。在進行規劃的過程中,需要不斷地對各級目標進行修正,財務規劃并不是一次就能夠完成的,而是一個規劃、修正、再規劃,再修正的過程,這也類似于戰略目標的完成,經濟環境的變動導致公司有修改現有戰略目標的需要。

例如一個公司確定的戰略目標是企業盈利最大化。在這個總體目標確定的方向上,公司的財務規劃可以按照下述思路考慮。

首先應根據公司現有的銷售市場、財務狀況和生產狀況制定出目標凈資產收益率,即企業財務的總體目標;其次,對目標凈資產收益率這一指標進行分配,確定出目標總資產收益率和目標權益乘數;然后,將總資產收益率進一步分解為目標銷售利潤率和總資產周轉率,即企業財務的二級目標;企業所采取的相關戰略, 將二級財務目標細化為企業主要報表項目的數額,即企業財務的三級目標。第三級目標的實現,也就是財務報表規劃的過程,然后考慮需要多大的資產規模以支持這樣的增長。資產總規模確定以后,進行資產配置,將總體資產細分至各個科目,即資產的運用問題。最后為了達到這樣的資產規模,應該如何進行融資,也就是考慮資產的來源問題,這個過程實際上是一個通過改善公司的財務狀況,優化公司的財務指標,提高公司銷售利潤和資產周轉率等指標,最終實現目標凈資產收益率的過程。

公司選擇的戰略不同,財務規劃關注的重點也就不同。這也是財務規劃為何列入公司機密的一個重要原因。

三、結合戰略目標公司財務規劃的確定途徑

1、著力轉變財務規劃的職能定位。財務規劃目標要將原來的核算型財務轉變為戰略支持型財務。這種轉變是基于財務規劃的執行可以為企業戰略的制定提供最重要的決策支持信息。而實現這種轉變,財務部門僅把自己的工作重心放在反映企業的資金流向、完整記錄企業的歷史事項、給企業決策部門提供簡單的財務信息、做企業高層管理者的管家是不行的。提倡戰略型財務規劃就是要把工作重心調整為服務于企業的決策制定和經營運作上。最主要的特征,就是在財務部門日常的核算工作中要提高效率和效果,把更多的時間和精力投入到支持企業發展的信息服務工作中,和企業決策者共同制定公司發展戰略、提供信息,以協助其他職能部門更敏捷地應對市場的變化。

2、企業財務戰略規劃部門要正確定位,深刻理解企業戰略,把握企業發展的脈搏,主動出擊。作為企業的神經系統和血液系統,財務戰略規劃對公司發展的作用無疑是重要的,但是再重要也不能改變其在企業總目標實現中的輔助地位。戰略型財務規劃最重要的職責,仍然是通過和其他職能部門有效配合,來促進企業戰略的順利執行和有效實現。

那么要想充分發揮財務規劃的職能,最簡單也最有效的辦法就是深刻理解企業現階段所制定戰略的內涵、背景及其實現的優勢和障礙。在此基礎上,財務部門就可以根據企業戰略來定位自己應思考和解決問題的戰略導向。如企業正處于發展的上升期,企業的戰略規劃是抓住機遇通過并購來實現快速發展,目的是為了搶占市場并擊垮競爭者。那么財務戰略的目標定位就是全力以赴幫助解決實現該目標的資金問題,并做好內外部的溝通,以本部門的行動帶動其他職能部門參與到戰略實現中去。這種財務規劃活動是主動型的,它不等待高層管理部門來告訴該怎么做,而是根據企業戰略規劃總目標財務部門就應知道自己接下來要做什么。

3、財務規劃目標要與公司戰略選擇下的經濟增長方式相匹配。一般來說,現行戰略目標下公司經濟增長一般表現為粗放和集約兩種方式。一般以粗放增長為主的企業應采取穩健型財務規劃戰略,以集約方式增長為主的企業應采取擴張型財務規劃。目前以粗放增長為主的公司大有存在,但總的來說,由粗放增長方式向集約增長方式轉變是社會客觀的要求和必然的趨勢,更是企業要做大做強所必須經歷的轉變。為推動這種轉變的實現,企業財務規劃可以從兩個方面進行考慮:一方面,調整企業財務投資戰略的規劃,加大提高施工能力的機械設備投入力度和規模,提高資源配置能力和效率;另一方面,加大財務制度的創新力度,強化集約經營,推行技術創新,以效益最大化和本金擴大化為目標進行資源配置,限制高投入、低產出對資源的占有和利用,使其企業經營集約化和高效率得以實現。

總之,在對財務活動做出規劃時,需要結合公司總體戰略目標的實施和執行情況。財務規劃的內容也要與發展戰略目標相切合,不能盲目遵從某一指標或某個條件。在實務中,公司財務規劃也需要重大動力以及全新的觀念,才有可能獲得戰略上的支持。

參考文獻:

[1]秦海波.淺析企業財務管理的戰略目標.商場現代化,2007;18

[2]謝家清.金融危機下中小施工企業財務戰略探討.交通財會,2009;10

[3]楊吳.企業集團財務戰略研究――以CS企業集團為例.經濟論壇,2009;02

篇2

 

2020年公司人力資源系統框架     一級 二級 三級 四級(文案) 緊急程度 重要程度 編制任務排序 資料提供責任人 目標完成時間 實際完成時間 落地情況 修訂情況 備注     人力資源管理手冊 企業戰略管理 發展戰略 中長期發展戰略 　 　 　 　 　 　 　   營銷戰略 市場定位、開發及競爭戰略 　 　 　 　   人才戰略 年度人才培養計劃、聘用計劃 　 　 　 　     財務戰略 　 　 　 　 　     企業文化系統 戰略價值定位 企業核心價值觀、企業使命、愿景、經營理念、服務理念、發展理念 　 　 　 　 　 　 　     組織價值定位 企業精神、口號、作風、人才理念、工作理念、團隊理念、管理理念 　 　 　 　     職能工作定位 行政、人力資源、服務、財務工作理念 　 　 　 　     組織架構 事業部架構 各事業部業務內容、簡介、概述、發展歷程 　 　 　 　 　 　 　     部門架構 各部門職責、業務范圍 　 　 　 　     人員架構 工作說明書 　 　 　 　     工作流程 工作流程SOP、模型 　 　 　 　     人才管理策略與規劃規則 人才管理策略策劃規范 　 　 　 　 　 　 　 　     人力資源管理年度規劃 人員配置表 　 　 　 　     公司組織管理基本規范 　 　 　 　 　     公司各類會議管理規定 會議簽到表、會議紀要 　 　 　 　     廉潔自律承諾書 承諾書文本 　 　 　 　     員工招聘與配置管理規則 員工招聘和錄用規范 履歷表、員工花名冊、上崗通知單 　 　 　 　 　 　 　     員工崗位標準 工作說明書 　 　 　 　     筆試題庫 各類試卷、性格人格測試卷 　 　 　 　     員工入職指引 新入職流程 　 　 　 　     員工學習和發展管理規則 員工培訓管理規定 面談記錄表、效果評估表 　 　 　 　 　 　 　     員工培訓計劃 員工培訓計劃表、 　 　 　 　     內部崗位競聘選拔管理辦法 競聘報名審批表 　 　 　 　     人才梯隊建設計劃 人才培養計劃表、師帶徒確立書 　 　 　 　     內部講師管理規定 聘書、培訓師資質評價表 　 　 　 　     委外培訓管理規范 委外培訓審批單，培訓效果評價表 　 　 　 　     員工績效管理基本規則 績效考核管理辦法 績效考核表、績效考核記錄、績效 　 　 　 　 　 　 　     經濟責任制 工作任務書、承諾書、軍令狀 　 　 　 　     員工薪酬管理基本規則 員工假期和出勤管理規定 加班單、請修單、考勤表 　 　 　 　 　 　 　     社會保險管理辦法 　 　 　 　 　     員工福利管理辦法 福利地圖 　 　 　 　     員工契合管理基本規則 員工獎懲條例 獎懲細則 　 　 　 　 　 　 　     勞動合同管理辦法 勞動合同文本 　 　 　 　     勞動爭議處理辦法 　 　 　 　 　     員工申訴管理辦法 面談記錄表 　 　 　 　     員工離職管理辦法 離職申請單 　 　 　 　     先進員工評選規定 評比細則 　 　 　 　     行政綜合管理 會議管理制度 會議培訓記錄表、會議室使用記錄表 　 　 　 　 　 　 　     員工轉正升級管理制度 轉正升級表 　 　 　 　     崗位輪換與人員調動管理制度 調動審批表 　 　 　 　     公務用車管理制度 用車審批單、用車登記表 　 　 　 　     出差管理辦法 出差審批單 　 　 　 　     活動組織管理辦法 　 　 　 　 　     接待管理辦法 　 　 　 　 　     網絡信息維護管理辦法 　 　 　 　 　     外聯公關管理辦法 　 　 　 　 　     編制：                            

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篇3

[作者簡介] 蘇方國，深圳大學管理學院講師，管理學博士，研究方向為戰略人力資源管理。(廣東 深圳 518060)

一、模塊時代已經來臨

隨著信息經濟的蓬勃發展，模塊競爭逐漸成為主要的競爭方式，有經濟學家提出模塊時代的來臨（青木昌彥和安藤晴彥，2003；Baldwin ＆ Clark，1997）。模塊是“半自律性的子系統，通過和其他同樣的子系統按照一定規則相互聯系而構成的更加復雜的系統或過程”（青木昌彥，2003）。模塊化是通過每個可以獨立設計的，并且能夠發揮整體作用的更小的子系統來構筑復雜的產品或業務的過程（Baldwin ＆ Clark，1997）。模塊化就是將系統或整體分解成模塊和將模塊整合成系統的動態過程。事實上，模塊化并非近幾年才出現的新現象。例如，在汽車生產過程中，早已經采用模塊生產方式，各個零部件常常是獨立模塊，由各個獨立企業各自生產，最后再運到一起組裝。在電腦產業，早在上個世紀60年代，IBM公司就采用了模塊化設計技術取得了生意上的極大成功。IBM公司利用模塊化設計僅保留了中央處理器模塊，設計了其他不同模塊能夠互相互聯的明確的設計規則。這樣在較短的時間內它就整合了多家軟硬件公司的資源，向市場推出了成本較低、性能卓越的電腦產品，奠定了其在電腦市場上的霸主地位。在重大產業升級過程中，模塊化有利于產業快速整合資源、壓縮研發時間和盡快占領市場等優勢。傳統的單兵作戰的競爭方式在許多高科技競爭領域已經不適合了，模塊時代已經來臨。那么，誰將會是模塊時代的贏家呢？是那些遵循和善用模塊競爭規則的企業。

二、模塊時代的模塊競爭規則

鮑德溫和克拉克（Baldwin ＆ Clark， 2002）將模塊化的設計規則分為“看得見的設計規則”和“看不見的設計規則”。“看得見的設計規則”是由模塊規劃者設計的規則，形式主要有結構、界面和標準三種。模塊的規劃者是負責將系統劃分為模塊，再將模塊整合成系統的設計規則。“看得見的設計規則”是需要各模塊參與者必須共同遵守的明確規則。“看不見的設計規則”是各模塊在內部開發時自己模塊的設計規則，是“隱性規則”。傳統的競爭規則比較適合外部環境穩定的企業，企業通過精細的戰略分析、規劃和實施來獲取持續的競爭優勢。企業要想在市場競爭中取勝和獲利，必須研發出最優的技術和生產出質量最好的產品。相對而言，模塊時代里最終取勝的并不必然是最優的產品和提供最優產品的企業。只有遵循和善用模塊競爭規則的企業，才能夠贏得模塊時代商業競爭的勝利。模塊競爭規則有盡快的占領市場、獲得強大的用戶安裝基礎、鎖定顧客、利用正反饋擴大優勢、采用柔性的競爭戰略等，其中主要的規則有：

1．高不確定性。未來技術的發展不確定非常高，有時甚至不知道最優的技術路徑是哪一條，傳統的預測工具和模型往往會失效。而市場上的一些小事件或企業的某些策略行為經過系統放大后可能逆轉整個形勢的狀態。在模塊競爭中，“蝴蝶效應”的現象并不鮮見。技術研發過程中持續嘗試和不同技術方向的小試驗往往可能成為決定整個競爭的關鍵點。為了應對未來的不確定性，系統的同一個模塊可能有多家廠商參與研發或生產，以便為整體系統提供多種可能的技術選擇。高不確定性既蘊含大量機會，同時也帶來了巨大的威脅。

2．柔性的戰略規劃。正由于模塊時代的競爭，未來存在巨大的不確定性，對于模塊的規劃者而言，其管理者對技術方向的洞察力和使其他廠商接受并加入其劃分的模塊系統就顯得至關重要。除了如IBM的三位天才設計師在設計360系統電腦時一樣，一次就洞察技術的先機，抓住要害之外，更一般的管理方法是進行柔性的戰略規劃，保留技術研發的基本原則，留下更多的空間給技術人員進行實驗，隨時注意市場的新技術和本模塊內的新發現，及時調整戰略策略。

3．速度競爭。模塊時代的模塊競爭的眾多實例顯示了最終贏得模塊競爭的勝利者并不一定是技術最優者。例如，“阿波羅”公司獨自研發獨特的操作系統和網絡管理系統，直接導致其在與太陽微系統公司的競爭中失利。相反，在模塊時代成功的企業時常很好地利用了模塊化策略，如太陽微系統公司在開發工作站時，利用模塊化策略，采用現成的軟硬件資源和簡單的結構，迅速地將產品推向市場，同時因較少的研發投入，也使其產品有定價優勢。在模塊時代的速度競爭，對企業的經營成敗往往起到相當關鍵的作用。

4．贏家通吃。在模塊時代，大到整個系統，小到模塊，競爭的最后結果往往只有一個贏家，“贏家通吃”的情況經常發生。因此，青木昌彥所指出的模塊競爭是一場“淘汰賽”。雖然競爭特別激烈和殘酷，最后往往只有一個贏家，但是因為贏家常常可以獨享市場蛋糕，獲得巨大的超額回報，所以吸引眾多企業參與到模塊競爭中來。

模塊時代，“游戲規則”已經改變（見表1）。模塊競爭規則使商業競爭白熱化，競爭非常激烈和殘酷。但是，競爭的最終贏家利潤極其豐厚。在模塊時代，傳統人力資源管理模式無法充分調動員工高昂的工作熱情、非凡的創造力和強烈的進取心，無法使員工面臨巨大壓力，無法有效地集中所有員工的智慧于模塊競爭。因此，為了適應模塊時代的模塊競爭規則，我們需要新的人力資源管理模式。

三、模塊時代的人力資源管理模式

模塊時代的“摩爾定律”始終在發揮作用。英特爾公司創始人之一戈登?摩爾提出著名的“摩爾定律”：計算機芯片的性能每18個月增加1倍，而制造成本也會相應減少。這就決定模塊時代需要極富創新精神和冒險精神的人才，人力資源管理需要新模式，才能保證企業在模塊競爭中占領先機，成為“淘汰賽”的最終贏家。與傳統的人力資源管理模式對比，模塊時代的人力資源管理模式主要有以下特點：

1．高承諾的人力資源戰略。傳統產業發展穩定，成本和效率常常是企業在競爭中獲勝的關鍵，所以企業通過采用高控制的人力資源戰略可以獲得較低的成本和較高的效率。但是，高控制的人力資源戰略往往不適合模塊時代的競爭。因為在模塊時代的競爭中，成本和效率雖然也是非常關鍵的要素，但企業競爭的成敗主要取決于創新能力和創新速度。這就需要全體員工進行通力合作和發揚創新精神，顯然采用高控制的人力資源戰略是無法激發員工的創新精神。因此，在模塊時代的競爭中企業需要采用高承諾的人力資源戰略。高承諾的人力資源戰略意味著企業對于員工的高期望和高度認同感。人力資源管理中的“皮格馬利翁”效應在競爭激烈的模塊時代尤其重要。

2．自由靈活的工作形式。傳統產業的競爭格局基本穩定，企業競爭力主要取決于如何更有效的生產和交易。事先規定的工作形式、內容和范圍等有利于節約管理協調的成本，提高管理效率和穩定的質量。比較而言，因為模塊競爭的技術方向和路徑的高不確定性，所以傳統的嚴格限定員工的工作內容和工作形式將會打擊員工進行各種試驗的積極性，不利于員工的持續創新，不利于企業競爭能力的培育和對技術與市場新機會的把握。模塊時代的人力資源管理需要新的自由靈活的工作形式，員工可以在遵守“看得見的設計規則”前提下，開展各種各樣的試驗。

3．外部市場考核。所有模塊的最終結果要由外部市場來決定，一個模塊最終勝出是整個競爭的終極評價方式。因此，要求模塊內所有成員精誠合作，協調一致，共謀決賽的勝利。任何內耗、不信任等對模塊內部知識共享和知識創新都是非常大的傷害。

4．雇員持股和股權激勵為主。在模塊競爭的獎勵和激勵機制中，最吸引技術人員的就是獲得超額的風險收入。在模塊時代，流傳許多因模塊競爭最終獲勝而成功上市或被其他大公司收購的一夜暴富故事。高工資、股票期權、有挑戰性的項目等成為吸引員工持續努力、熱情高漲工作的重要動力，減少員工流失的有效方法。特別是豐厚的股票期權計劃將員工的長期利益和企業的未來利益很好地結合在一起，所以也是類似硅谷的高新技術地區通常使用的激勵工具（薩克森寧，2000）。

5．嚴格招聘但不拘一格選人才。傳統的更多針對資歷和知識的招聘測試方式，無法幫助公司招攬優秀的創新型獨特人才。創新精神、對技術的癡迷程度、不同背景和工作經歷成為模塊時代招聘人才需要具備的重要素質，在人才甄選中資歷、學歷等因素的重要性下降了許多。模塊成員需要有技術專長、愿意積極試驗、有不達成功決不罷休精神的“技術瘋子”。而有洞察力的模塊領導者，需要對于技術的方向和顧客的市場需求偏好有本能的敏銳嗅覺（柯茲納，1973）。在模塊時代中，企業可能需要嚴格把握招聘流程，但同時需要采用不拘一格選用人才的標準。

6．廣泛的培訓和靈活的技能開發方式。模塊競爭中員工的能力和知識是研發成功的保證。因此，廣泛的培訓和靈活的技能開發方式在許多模塊中非常多見。通過廣泛的培訓和靈活的技能開發方式，企業員工可以學習和掌握不同領域的知識和多種技能，有利于員工在工作過程中的創新。各模塊除了有豐富的培訓課程等正式培訓項目以外，利用模塊內部和外部的社會網絡進行知識的傳遞和共享等非正式人力資源開發方式也非常普遍。各種非正式的交流和社會網絡促進知識的流動和創新的不斷涌現。

參考文獻：

[1] Baldwin ＆ Clark． Managing an Age of Modularity[J]． Harvard Business Review， 1997， Vol75， (9／10)．

[2]青木昌彥，安藤晴彥．模塊時代：新產業結構的本質[M]．上海：上海遠東出版社，2003．

篇4

龐大的上市公司是經濟繁榮的引擎，董事會的終極使命就是讓這些公司充滿生機。歷史學家阿爾弗里德?錢德勒認為，“一個偉大公司的沒落與消亡有其歷史因素，但這種沒落不是不可避免，可以認為，沒落的原因是，公司的領導者（包括CEO和董事）未能預料到并解除公司在長期所要面對的威脅。”

董事們在為保證公司遵守薩班斯－奧克斯利法（簡稱為薩奧法）以及其他的會計報告新規定而加班加點。為了趕時間，董事們過分強調專業委員會的具體工作，而不是聚集整個董事會的智慧去解決更加復雜的問題。董事會與管理層的合作一去不返，取而代之的是董事成了公司警察，強化規則并不斷地挑剔管理層的毛病，而不是幫助管理層作出正確的決定。

并且，董事會越來越關注公司的短期業績，季度報表等各種短期報告總能擠進董事會的議程，已經有研究表明，這種過分短視的行為弊大于利。過去十年，CEO的薪資上升，任期卻縮短了，許多董事會在面對公司業績幾個季度的下滑的局面時，第一反應就是撤換CEO，而繼任者經常是公司以外的人，這就破壞了公司管理的連續性。

董事會必須在監督者和規劃者兩個角色中保持平衡，必須保證自己和管理高層去關注公司的長期戰略和金融事務。雖然戰略最終是由管理層來執行，但董事會必須用“望遠鏡”來審視管理層的建議書，并且，無論計劃的執行是順利還是遇到挑戰，董事會都要鼓勵管理層，如果出現問題或者遇到威脅，董事會就要提出創造性的應對方法。

不能要求獨立董事清楚地掌握公司短期成功或失敗的細節情況，但獨董要關注商業的長期趨勢，并研究這種趨勢對公司的影響。

短視盛行

2007年，筆者很熟悉的某董事會設立了一個專業委員會，由精通公司所屬行業的5位董事組成。設立這個專業委員會的初衷是讓它與管理高層緊密接觸，共同研究問題（如估計公司在行業中的地位等）。委員會的權力是由董事會授予的，而且管理高層也很支持委員會的工作。在接下來的6個月里，委員會成員不停地搜集信息并頻繁地碰頭研究，結果如何呢？

他們制定出一個為期兩年的削減成本增加收入的計劃。顯然，這個計劃的關注點既不是長期問題也不是重大戰略調整，但董事會并不覺得這有什么不妥。類似的現象在其他上市公司的董事會里也很普遍，造成這種短視的原因是什么呢？

過多的精力用于應付新規則意味著冗長的議程表。各種新規則在不斷地增加董事的工作負荷，但是每年董事們在一起工作的時間并未增加，即使是大集團，年均董事會會議次數也僅為5到6次，每次持續1天時間。與此同時，董事會的議程卻遠遠地超出了治理的范疇，包括應付各種新規則、會計事項、法律事務、與股東相關的問題等，似乎所有這些都很重要，必須要在董事會上討論，但這些都與公司戰略和董事會領導力無關。自2002年實施薩奧法以來，審計委員會為此花費的時間至少是以前的一倍以上，進而增加了整個董事會在會計和財務報表問題的耗費的精力。

更何況一個人經常在多家公司擔任董事，任務之繁重可想而知。各種新規則給董事造成的壓力就像就是給承重五磅的口袋了塞進了幾十磅的東西。董事常常無法在常規會議時間內完成任務，他們不得不利用匆忙安排的電話會議繼續討論。繁重的議程使得董事疲于應付短期事項，沒時間認真地用“望遠鏡”來審視公司。

董事會與管理層的關系變了。董事的大部分有關公司的信息是靠管理高層提供，畢竟董事對公司的細節的掌握不可能（他們也不愿意）像管理層那樣多，CEO和他的團隊在董事會的指引的大框架下，有能力也有責任按照他們自己的愿景發展公司。但是，由于新規則的要求，董事們發現自己在一直以來回避的監督官的角色里越陷越深，即審查高管行動、減少授權、仔細審視提案和報告以確保管理層的行為合規。具有諷刺意味的是董事們對應付規則事必躬親，對公司長期戰略卻放手不管，而后者將置股東于潛在的危險之中。

短期的壓力，已經造成很大影響。對季度收益的執迷使得董事會無法為長期作打算。有領導者爭辯，“公司只需要做好短期業績，畢竟，長期是由一系列短期構成的。”對此，筆者強烈反對。我曾經所在的董事會里，董事和管理班子的精力完全耗費在提高季度收益和新產品上，他們對行業中的革命性技術、新興市場的競爭對手等事關公司命運的大趨勢反應遲鈍。

如果一家公司想要在全球經濟中獲得成功，她的董事會和最高管理團隊對公司今后5到10年的發展有清晰的規劃。許多董事說，“我們會抽時間來討論戰略問題。”但事實上，他們討論的只是“戰術”。他們思考的是，“上個季度我們做了什么？”以及“下面三個月我們要做的有什么不同？”由于每位董事的背景不同，他們能夠共同討論的話題幾乎只與公司財務有關（大家或多或少都懂一些），對決定公司戰略成敗的技術和營銷模式關注甚少。

當公司的終級目標僅僅是90天的表現時，董事會和管理高層也就沒有人有時間和動力去為公司的長期目標作詳盡的規劃了。

放眼長期

如果公司的宗旨是實現長期的目標，首先就要將董事會和管理層所扮演的角色定義清楚，要確保兩方都具備足夠的時間和能力履行自己的職責。根據公司的具體情況，董事會和管理層的職責分配可以有所不同，但一般地，從強調長期戰略的角度來說，職責分配區別不大，即管理層制定并提出長期計劃，董事會內部（以及董事會和管理層之間）就提案的優勢和缺陷進行討論。

其次，許多法律和規則迫使董事們要逐一應付，這就要求他們要很靈活地從那些繁文縟節中跳出來去考慮戰略問題。董事們不應該為公司層出不窮的細節問題而煩惱，而應該認真地實踐自己的治理知識，并且不斷積累其他相關領域的知識，包括金融、戰略、科技、營銷等。董事會最可貴之處就是，具備能夠認清尚處于起步階段的趨勢和威脅的眼光。

第三，董事不僅僅要聰明、淵博、互動能力強，而且要迫使管理層將注意力放在公司的未來上。董事會有權力決定提案是否通過，有權力撤換最高管理層，因此董事會擁有一個很有效的操作平臺使公司專注于未來，它可以要求高級經理們首先探討對公司的未來發展最重要的事。

第四，董事會雖然是集體決策，但當處理具體問題時，那些最有能力且最盡職的人常常擔當領導者的角色，而不管他們是什么頭銜。有時候是由董事會主席擔當領導者，有時候普通董事扮演重要角色，開創性地提出并解決問題。

比如，在我熟悉的一次董事會上，一位董事（非戰略委員會成員）指出，戰略委員會的提案缺乏長期視野，他問到，“這項提案為今后十年而不是兩年策劃了什么？”起初，其他的董事并未在意他的問題，為此提案作了大量建議的戰略委員會的董事們更是對他的問題置之不理。但是，這位提出異議的董事始終堅持了自己的觀點，最終董事會決定著手制定一份長期戰略計劃。

復興進行時

一旦董事們認為自己應該為公司的長期發展問題投入更多的精力，那么就需要更有效率地安排自己的時間，下面我們探討扮演積極領導者角色的董事會將發生什么轉變。

定義長期。董事和高管認為的“長期”究竟是多長呢？一般地，董事會所考慮的長期戰略和金融策略，是那些會改變公司構成的交易，如公司并購與剝離。但實際上，這類交易較少發生。理性并準確預期公司未來的發展是一種能力，對于具體公司來說，“長期多長”依賴于其董事和高管具備多少這種能力。行業的發展速度是影響這種能力的一個因素，在技術和產品創新活躍、進入門檻較低的行業（如基于網絡的各種商業），要作出長遠的預測很困難;而在革新不頻繁、不劇烈，需求依賴人口增長的行業里（如消費品和家用品行業），預測未來就比較簡單。

設定財務目標。一旦長期的跨度定下來以后，董事會和管理層就要為長期設立一系列明確的財務目標。比如，收入和利潤增長率、資產和投資回報率、現金流量、權益負債比率、以及股利政策和股票回購計劃等。這些財務目標可以決定公司的戰略方向，而且也向公眾傳達了一個信息，即董事會準備怎樣分配公司創造的價值。

如前所述，很多時候管理層已經制定了詳細的財務目標及其達成路徑，但董事會要協同管理層完善公司的資本結構。值得注意的是，董事應該少花一些精力在季度收益上，應該多思考財務結構的問題。公司的資本成本和資本結構是令人滿意的嗎？能不能改善？這樣的問題更值得董事去研究。

引領戰略討論。一旦制定出長期財務目標，董事會和管理層就要思考如何實現這些目標。這時，董事就要改變“監督官”這個與管理層對著干的角色，要考慮怎樣使管理層對未來的見解與自己的高瞻遠矚達成一致。

董事會靜思（board retreats）是一種很好的方式。飛利浦電器（Philips Electronics）的董事會和管理團隊每年都會安排2－3天的靜思期，即沒有任何干擾，集中精力去思考和討論公司未來幾年的發展方向。在靜思期里，不僅有董事會和管理團隊之間互動，還有董事獨立會議，鼓勵董事們自由開放地表達自己的觀點。2006年，飛利浦從虧損的半導體行業退出,專注于快速增長的醫療技術行業,就是靜思期討論的結果。

每一位參加靜思期的人都應該認識到,并不是只在這幾天才需要思考公司的長期戰略，董事會會議除非在有重大緊急事件的情況下，思考長期問題是重要性，也是第一位的。對于管理層的提議，董事會應該用長期的邏輯去推敲,而不是看其短期效果。董事會應該使用行業趨勢、區域發展、品牌、勞動合同、運營成本等長期指標來系統地檢測公司的競爭優勢和機會。

任何一項一致同意的戰略計劃都應該按程序重估一次，并不是要刁難管理層，而是幫助董事和高管們認清這個戰略方向是否會因為某些因素而改變。董事會會議應該為這種重估預留時間。

新戰略，就如同羅馬一樣，也不是一天就能建成的。筆者研究發現真正形成一個長期戰略需要經歷數次董事會的研究。

遴選繼任者。董事應該清楚地記得自己還有一項重要的任務，就是為公司的下一界管理高層物色并培養候選人。即使董事們知道挑選合適的CEO后備人選的重要性，但在他們日程安排緊張的時候，這件事很容易被遺忘。

幾年以前，我知道有一家中等規模的公司，他們有一位成功的CEO，但還有3年他就到了該退休的年齡。董事們商量要將確定CEO繼任者這件事正式提上董事會議程。很不巧的是，就在要籌備提案的時候，公司卷入了一場收購之中。在接下來的18個月里，一直都有重要事項要討論，繼任者問題被扔在一旁。

篇5

完美主義是最大的敵人。這個眾所周知的信條必須被每個企業架構設計師深刻理解。在關于EA團隊的研究中，我們常常看到他們迷失在細節中，失去了對總體結構的預測能力。企業架構設計師常常被來自用戶的大量的細節需求所驅動，這些用戶希望EA團隊作為工程組織工作。在他們決定實現時，與他們作為工程師的主要訓練一致，很多企業架構設計師非常愿意提供這方面的幫助。他們經理的實現完美的模型，在所有可能的細節層次上，對于所有的觀眾而言。企業架構設計師常常夸大他們的狀態，方法是通過成功、顯示特定項目的能力、以及設定未來細節問題解決的障礙。企業架構設計師必須記住他們的主要目標不僅是作為工程中心，而且要為企業戰略決策制訂提供現實的、環境的基礎，并且提供跨企業的實現一致性。

很多EA團隊驅動自身到總體的詳細視圖中，方法是通過錯誤地嘗試從開始就完全移植模型的完美“地圖”。為“完整性”而奮斗可能導致團隊在實際任務上偏離方向。雖然很多完美完整的模型中有很多的屬性，這些屬性很少可以幫助架構設計師鑒別從何處開始，或者決定何時完結。高水平的模型分類學在使用時可以作為澄清架構思維的工具。不幸的是，他們可能導致大的、包容一切的EA努力，這種努力在失敗以前幾乎毫無意義。

正如業務需求可能驅動EA努力一樣，業務需求應該驅動流程，這種流程是由EA開發的。這些流程必須考慮業務文化問題，以及業務驅動。

卓越架構團隊的特點

1.解釋架構努力將是不斷進行的過程，而不是單一的事件。早期的結果將不會是完全包括，或者完全詳細的。團隊產生了架構文檔，作為建立的基礎。

2.通過鑒別“閃電戰工程”所需的組成部分，確定優先級，通過致力于這些領域得出結果。

3.他們評估標準化和文化對應的業務規則水平，不允許EA設定于不現實的目標。

JustInTime：只涉及最需要的部分

企業需要必須首先通過公共需求圖景（CRV）定義，但概念架構必須被開發。只有當這些先決條件已經滿足后，架構團隊才應該專注于詳細的架構模型開發。最佳實踐是，EA的努力首先致力于對業務最關鍵的模型。兩個主要的檢驗可以用來為工作排定優先級，現實架構努力的早期結果：

最高優先級應該給予那些直接與戰略機會有關的模型，正如CRV驅動的早期分析所顯示。業務戰略和低水平細節之間的“戰略契合”應該是業務架構設計師和LOB經理的共同任務。第二個檢驗鑒別已經很好定義和標準化的架構模型，即使還沒有完全宣布。現存的規則和標準可能需要澄清、修改、再工程，但是至少已經應該可以在現實世界中被檢驗。其優勢和弱點被理解，執行個人已經被檢驗來處理這些問題。如果這些規則和標準仍然有價值，增加的移植努力應該得到更早的結果。

作為一個例子，正在進行全球市場擴張的公司對于以下要素有較強的需求，包括：通用全球通訊環境、跨區域協同和知識管理。關注于全球整合標準、信息政策和協同工具的EA努力客戶很快表現出業務價值。公司通過在在同樣的地理區域購買相關業務公司來增長收入，他們可能從跨業務協同的客戶管理和目標市場中獲益。EA模型開發戰略應該首先關注信息管理、整合、CRM和企業分析相關的問題。其他的領域擁有比較少的優先級。

有些現存的實現可能已經表示出了公司內的事實標準。很多年的系統投資導致很多公司創建了“工程平臺”，這些平臺嚴格文檔化、經過壓力測試并且在嚴格的管理規則下升級。架構團隊應該通過快速將這些管理規則放置于EA雨傘之下。通過在一些領域快速產生結果，識別和包括現存的最佳實踐，架構團隊強調EA努力，并將之作為可以產生業務需求相關的可行結果的機會。EA努力成為了雙面的方法：持續實現已定義的架構（通過轉換和EA保險流程）；進一步創建額外的、新的或者更多的擴展模型。兩條路徑可以通過一致性和依賴性一起管理。

JustEnough：只為本公司服務

EA項目的文化和總體接受度驅動了何時、何處以及多少EA模型詳細可以被引入。EA流程模型定義了每個模型的一些維度。最終取決于業務經理實現的架構順從度；他們將實現架構標準超出了他們認為可能產生收益的點。因此，雖然EA團隊可能感覺到有驅動力要實現某個詳細，開發必備的詳細是不必要的，也可能導致達不到預期效果。

EA模型：ETA例子

我們鑒別了每個企業技術架構（ETA）領域，架構標準化的一些維度。鑒別列表的那些部分可能對標準化每個部分有意義：

圖：企業ETA的5個維度

例如，一個激進的企業公司可能沒有定義按照所有領域的配置水平定義標準。在此公司，標準方法的感知價值當用創新和市場時間加權時是有問題的。按照定義，業務模型確保了實驗和文化反映的特定自有。即，合理的業務管理實際上再次發明了已經存在的“輪子”。業務經理通常同意：通用方法（如規則、技術）是必須的，將他們實現在某些領域，但卻沒有看到更多詳細規范的好處。

達到架構詳細的正確水平常常是發現性的努力。缺乏細節成為了實現業務目標時刻的可見障礙。很多公司看到這種需求，因此再次述諸EA努力。但是，“反架構”的態度不會一夜間消失。成功的架構團隊逐步剝落反對情緒。關鍵點是，架構設計師有時的失敗是由于他們解決的問題是沒有人愿意提出的。但是通過關注對業務有價值的現實細節水平，EA努力在在面對業務和IT社區時保持可信度。

Just-Enough,Just-in-Time：風險

此方法不是沒有風險的，通過開發基于業務優先級的模型，很容易過分最優化“初生的”模型，代價是未來模型的高成本。以下要點非常重要：根據EA流程和在最高的細節水平上定義滿足整體論的早期模型，使最終結果很容易見到，同時可以取得企業水平的最優化。

業務沖擊

篇6

導 言

全球戰略，是指跨國公司從全球觀點出發，利用不同國家和地區的區位比較優勢，把價值鏈上的各個環節和職能加以分散和配置，使它們有機地結合起來，實行綜合一體化經營，努力降低生產經營成本，以期獲得長期、穩定的全球競爭優勢，實現最大化的全球效率。跨國公司在實施全球戰略的時候，據以考慮的是全球性的機遇、全球性的抉擇以及全球性的效果。一項全球性戰略的制定，意味著決策者不受任何民族的、國家的限制，不是簡單地、孤立地考慮某一個特殊國家的市場和資源，而是通盤考慮整個世界市場和世界資源的分配。

然而，伴隨著“新高經濟”時代的到來，跨國企業傳統的全球戰略管理模式受到嚴重的沖擊，跨國公司在運用全球戰略時會發現，簡單的資源或原材料的全球配置已經難以取得最佳效果，全球市場份額的擴張不單純是產品的流動，而演變成以產品為載體的專利與技術標準的擴張，企業經營的復雜程度也日益提高。如何增強企業核心競爭能力?如何對建立在傳統分工基礎上的全球價值鏈進行管理?如何在新全球金融環境下謀求國別競爭優勢?這些問題都是跨國公司實施全球戰略面臨的新挑戰。

模塊(Modularity)經濟理論提供了一種可能的解決方法。這一理論指出，對于那些實力雄厚的、選擇全球戰略的跨國公司來講，選擇模塊經濟有兩方面的含義：一是實現全球價值鏈各個模塊之間的時間同步j生，以期達到最優化價值鏈配置；二是提高模塊化價值鏈對最終顧客的反應速度，以期獲得最有價值顧客(Value Consumer)的青睞。模塊經濟理論有著傳統分工理論無法比擬的優勢，能夠處理大規模生產和個性化需求之間的矛盾。事實上，跨國公司實行全球戰略，其最終著力點在于謀求統一性、靈活性和有效性地享有資源和商品銷售全球統一調配；在于能最有效地使用資本、技術、人力和物力，達到全球一體化的效果；在于能使跨國企業比單國企業在競爭中略勝一籌。這就要求在靈活化產品設計、制造的背景下，跨國公司必須選擇合理的經營范式來貫徹全球戰略。經濟學者的研究揭示了這一選擇是由其相對的組織效率決定的，例如，青木昌彥認為，如果一種組織模式存在著一套決策機制能使其產生較其他組織模式更高的預期回報，就表明這種組織模式比其他組織模式更具效率；在模塊思想主導跨國公司的產品設計、制造和整合的過程中，其核心之處是要確定系統的設計規則，并向各模塊個體進行公布和傳播，各模塊個體在此規則的指導下，獨立地開展設計、制造活動，實現模塊化整合。青木昌彥認為向模塊化發展的產業結構趨勢基本上可以看成是從事前的設計和生產的集中控制轉向分散化的創新，同時伴隨著更加靈活、更大眾化的設計規則(產業標準)以及事后的競爭性再集中。

由此可見，基于價值鏈分析方法的模塊經濟理論是當前理論界和實業部門亟待研究的重要課題。模塊經濟理論作為當前國際產業價值鏈發展的一種新形式，對此加以研究具有必要性和現實意義。

模塊經濟：跨國公司全球戰略新視線

跨國公司是“世界經濟的引擎”，是經濟全球化的主要載體和科技全球化極其重要的驅動力量。進入新世紀，信息技術革命和技術創新對跨國經營戰略又提供了進一步的機遇與挑戰。在競爭壓力的影響下，跨國公司面臨著內部化還是外部化、專業化還是多元化的重要選擇。把握核心競爭能力是作出正確選擇的關鍵。為此，跨國公司正積極以知識為基礎，靈活運用模塊經濟，系統整合全球市場和技術，實現全球生產網絡的轉型，實現全球戰略意圖。

跨國公司的這種新模式在全球經濟中的幾個產業中正日益普及。與以往相比，跨國公司汽車制造商在裝配工廠里所執行的職能要少得多。裝配工人們把大量獨立部件裝配起來的大組件，也就是所謂的模塊，組裝到一起。這些模塊是供應商們在外地已經預先裝配好的。在大眾汽車內部，子公司已經越過了部件制造的階段而轉向模塊和系統的組裝；模塊和系統如今是運到裝配流水線的工廠中組裝的。模塊化組裝同樣促使了將裝配工廠建在供應工廠附近，因為模塊越大，長途運輸也就越困難和昂貴，而且也更可能需要根據汽車下裝配線的順序即時運輸(Just-in-time)。這種趨勢，反過來可能也推動了地區性生產系統的形成。汽車制造商企圖控制(位于他們和最終消費者之間的)價值鏈下端，他們迫使供應商必須達到組裝者所定義的職能性目標：制造或者組裝完整的模塊，而不是單一的部件；在質量體系和生產制度的制訂過程中聽取組裝者的意見。考慮到外包所需的高額交易成本，裝配者拋棄了與大量供應商保持公平的貿易關系的方式，轉而與精挑細選過的少數供應商保持更緊密的關系。如今，模塊在到達最終裝配工程的卸貨碼頭的時候已經組裝好了，隨時可以一下線就裝配到汽車上去。這意味著，供應商的工廠里制造工人越來越多，而最終的裝配工廠里工人卻越來越少。隨著汽車制造商在裝配上做的事情越來越少，供應商做的事情越來越多。根據一項評估的結果，一輛汽車的價值中有70％包括在僅僅15個模塊中。如果模塊化的趨勢繼續下去，將來的供應商會向汽車制造者們提供整組聯系在一起的模塊，也就是所謂的模塊系統。如他們將能夠像供應一個完整的內部系統那樣供應一個由座位、內部裝飾、車頂棚、儀表板和司機座艙構成的模塊。

頂級的跨國公司供應商們買下二流的供應商，以獲得供應模塊和系統所需要的更加廣泛的能力。這之所以能成為現實，是因為模塊化在價值鏈上創造了自然的突破口，便利了供應商的一體化。然而，很大程度上模塊化同樣也能作為一個內部戰略來實現，比如，在現實經營中，模塊經濟的創始國利用自己的金融實力和物流能力，將標準使用者生產的模塊式的產品(比如在汽車、飛機和IT產業)在全球范圍內，以最短的時間實現價值鏈，并從中獲利。模塊經濟操作者強調以建立和發展產品的標準為主線，在經濟全球化中將產品分解為不同的模塊，在資源能夠最佳組合的地方從事生產和組合，這一過程體現了標準和模塊生產者之間的雙贏關系，同時也體現了標準對于模塊生產者的全方位控制。

由此可見，在當今這樣競爭全球化的世界經濟環境中，推行全球戰略(參見圖1)，就要求將各

種職能行為，不僅僅是生產，還包括研究和開發、營銷和財務等，安排到具有比較優勢的國家和地區，在母公司的通盤協調下，進行綜合專業化與協作化的生產經營。跨國公司以高新科技為基礎，利用自己掌握的強大信息網絡，以產品標準和全新的商業游戲規則為核心，控制、整合了全球的資源，使得產品在其最能被有效生產出來的地方，以模塊方式進行組合，最終創造出全球價值。這一生產架構中，標準和游戲規則的制訂掌握在極少數國家手中，而大多數生產者則以模塊生產的形式，實現和落實著這些標準。在這個架構中，標準和游戲規則的重要性是不言而喻的，它能夠確保制訂者的根本利益，但與此同時，標準的使用和落實者，也可以通過產品模塊的生產與組合獲益，形成雙贏，這在過去是沒有的。全球戰略與模塊經濟各自的本質

跨國公司選擇運用模塊經濟，實施全球戰略，是其謀求競爭優勢最大化的必然需求，其外部驅動力就是：全球經濟一體化、科學技術的進步、各國對經濟干預的減少和交易成本的降低。其內部驅動力是隨著市場競爭的變化而變化的，利益最大化的根本原則要求企業的每一個模塊化組織或模塊化簇群都要直接對市場需求的變化作出反應，而不是通過科層方式的一系列企業內部的命令對市場作出反應，從而謀求價值鏈優化，獲得最可持續的利潤。

1．適應全球價值戰略，模塊化價值鏈

全球戰略下的價值鏈選擇是多樣的，模塊化使大型設計的不同部分可以同時進行設計，因此，跨國公司為實現全球戰略，可以運用模塊經濟原理，將其價值創造體系分為一系列模塊組合體，在這種體系下，跨國公司一般不拘泥于原有的供應商和承銷商。在生產集成產品時，跨國公司可以最優選擇供應商、構建高效供應鏈，這樣，就有可能在通用的標準技術約束下，實現最大的收益和最小的成本。模塊經濟的生產不需要長期的合作關系，也就沒有必要為此而支付相應的管理成本。相反，與原有供應商合作所具有的溝通便捷和鼓勵競爭的優勢，或者由于具有共同溝通規則而減少技術問題爭端的優點，卻應該是實現模塊經濟的企業必須考慮的。圍繞著產品標準在全球有效配置資源，形成標準控制下的產品模塊生產與組合，標準制定者在完成產品價值鏈的全過程中，在與模塊生產者的分工中，最終完成以雙贏為基礎的控制。這一雙贏的控制在生產的總架構和全過程中，在產品的零部件模塊生產及控制產品的“軟件”的制訂過程中貫徹始終。在模塊經濟中，跨國公司更有動力不斷地選擇新的供應鏈，并且只是進行短期的合作。這些選擇刺激了市場厚度的增加，反過來，市場厚度的增加也為模塊企業選擇相應的供應商創造了條件，形成了互動的相互促進機制。通過對全球供應鏈進行選擇的理性分析，可以重新定義價值鏈邊界，去除無效的低端環節，營造核心價值，在全球較量中贏得競爭優勢。模塊化組織價值鏈的特點如表1所示。

2．適應全球組織戰略，攫取模塊效率

模塊具有自組織、柔性特點，尤其是獨立地面對日益復雜的全球客戶需求方面。并且，這樣的組織功能全面、市場厚度更大。在各種突發的信用危機、金融危機的沖擊下，仍然能夠保持穩定性，跨國公司只要將不穩定的價值模塊去除或重整，就可以對組織功能進行再造，這就極大地降低了企業改造成本。事實上，最有效率的模塊集群化的網絡組織模式是在“市場機制作用”下發揮作用的，隨著市場厚度越來越大，市場進入越來越容易，對大型企業越發地構成了威脅，尤其是對于既生產模塊產品又對模塊產品進行整合的系統制造商而言。我國學者雷如橋等人結合企業的實力、規模以及區位等因素，對跨國公司組織模式效率進行了比較，結果如表2所示。

從以上對三種組織模式效率的比較可以得出，模塊的網絡組織模式效率是最高的，實現了模塊經濟的企業的整個價值鏈在信息、決策、財務和運作等方面與傳統企業而言是不同的，比如，許多企業組織(參見表3)并不是自己開發新技術，而是選擇市場上已有的技術。模塊組織則傾向于最優整合，從組織的知識轉移或編碼角度來看，這是非常有利的，因為在全球范圍內組織采購、生產和銷售需要有效的溝通，要求能夠充分利用已有知識或規則，盡可能快速地直接進行編碼，以使組織內各個部門之間消息溝通快速，實現技術領先或產品的市場領先。

3．適應全球成本戰略，贏得模塊利潤

模塊促進了跨國公司合理價值網絡的形成，降低了創新的交易費用(參見圖2)。信息交換的標準化結構，使得跨國公司不同模塊間的組合或分立更為簡便。多種模塊的架構使得在不同層次進行調整的創新行為只需要遵循不同的統一原則，可以大大縮短創新產品的設計周期，微軟的經驗顯示，這一周期在系統軟件研發過程中大約可以縮短36％，在工業應用軟件研發過程中大約可以縮短52％。由于在產品研發上存在著很高的不確定性，讓幾個小單位對個別模塊的革新同時展開競爭，雖然會出現資源的重復投入，但在整體上對社會來說是有效的。這也體現了創新的價值創造功能。

此外，模塊促進了創新的多樣性，更有利于企業降低研發成本，跨國公司通過模塊運作，按照統一組織原則不斷細分的特點使得創新的線索更易發現，這有利于創造多種多樣的新產品。在以“求新、求快、個性化”為時代特征的全球競爭時代背景下，這無疑是順應產品或服務的結構功能復雜化以及消費多樣化的必然趨勢。同時，跨國公司為實現模塊經濟，就必然要重新思考當前流行的業務外包戰略，進而通過價值模塊的營造和升級來實現企業的最高價值結構調整和升級。

以上研究說明，跨國公司沒有必要面面俱到，在生產價值鏈的技術開發、產品制造和市場營銷三大環節中，跨國公司更多的是“抓兩頭”，即緊緊抓住技術創新、技術標準的制訂和推廣、新產品的開發和升級，同時控制產品銷售渠道。非核心職能，如生產過程中的勞動密集型部分、不太復雜的產品裝配、產品分銷的物流組織等則可以外包到低成本地區。其次，跨國公司應該在全球范圍內模塊化地進行研究與開發合作，以提高技術創新效率。研究分散化意味著跨國公司體系將自己的發明能力與東道國的技術力量結合在一起，創造了更多的技術，增強了跨國公司的技術創新競爭優勢。再次，實行“歸核化”模塊運作，把公司的業務歸攏到最具有競爭優勢的行業上，把經營重點放在核心行業價值鏈中本身優勢最大的環節上，強調核心能力的培育、維護和發展，通過實施戰略性外包以擴大公司的差異性競爭優勢，以達到“將特定的活動部署在最合適的地方”的戰略部署。

全球戰略與模塊經濟：跨國公司

在中國的應用及其特點

模塊經濟是高新科技條件下的產物，它更是一種適應經濟全球化競爭的生產模式(方式)。可以說傳統的全球戰略是內部化的產物，基于模塊經濟理論下的全球戰略則是經濟全球化的必然結果。基于模塊經濟的跨國生產體系的突出特征是跨國界企業之間的非股權合作關系，使價值創造

過程的很大一部分都在主導企業之外完成，甚至整個企業的經營功能都可以通過外包的方式獲得，主導企業出現“虛擬化”和產權控制一定程度的弱化。但由于核心模塊的作用，主導企業控制著銷售渠道、市場規則和產品標準，價值的實現依然控制在主導企業手中。這種新型的跨國生產體系，給東亞地區尤其是中國的制造業帶來了新的機遇和挑戰。

在這種新型跨國生產體系發展的過程中，特別是20世紀90年代中期以來，中國迅速成為基于模塊低端的委托加工(OEM)基地。中國大陸以龐大的市場、低廉的成本、數量眾多的優秀人才等有利條件成為全球新一輪產業轉移的首選之地。中國的進出口中出現加工貿易的比重、外資企業的比重越來越大的趨勢，而外資企業的進出口中80％以上都與加工貿易有關。不管我們是否愿意，都要接受這樣一個事實，即在相當長的時間內，通過進入跨國公司的全球分工體系，成為委托加工的一環，并沿著其縱向分工體系向上攀登。到2008年，中國將很有可能成為委托加工型的“世界工廠”。中國制造業在物質生產規模明顯擴張的同時，仍將保持利潤水平較低的特點，并因此限制了創新能力的提高。作為成長中的全球制造業中心，在低工資水平的支持下，中國制造業的競爭優勢會更加集中于部分傳統的勞動密集型產品及高技術部門的組裝模塊業務方面。對置身于世界市場的中國產業來說，要想在設計、生產和推廣一個日益復雜的產品系統方面獲得競爭力，就需要用更少集中、更靈活的方式整合來自底層的創新和競爭。

然而，不容忽視的是這種新型的跨國生產體系也給經濟欣欣向榮的中國帶來了新的挑戰。人們知道，在經濟結構轉換的分析中，經濟結構的差異決定著不同國家和地區在世界經濟中的位置，高一個層次的產業結構幾乎可以完全控制低一個層次的產業結構。頭腦的思維遠快于生產過程的改進，模塊生產者必然面臨承擔已有產品被迅速淘汰的風險(當中國取代東亞其他國家和地區成為世界產品模塊的主要生產中心時，上述風險便會實際地呈現在中國的面前)，這樣的過程加大了后來者學習的成本。高技術的無形產業最終將控制有形的標準化的制造業產業，標準和游戲規則的制訂、貫徹將左右全世界產業的運行，在經濟全球化參與者的雙贏的過程中實現自己對于世界經濟的控制。從另外的角度講，模塊經濟給了標準制訂者以左右他國的力量。當新標準提升后，標準的制訂者在選擇模塊生產區位上具有絕對的主動權，他的喜好則會造成某些按照傳統標準建立的產業的衰退(如20世紀90年代的日本、今天的中國臺灣)和另一些按照新標準建立的產業的興起，從而在全球范圍按照自己的利益形成新的國際生產格局，完成控制，而某些國家將成為這種控制的犧牲品。模塊經濟使得以美國為主的跨國公司成為經濟全球化的主導，它以高新技術創新為基礎，以控制世界資源(人才、資金、稀缺的自然資源)的流向和經濟產出(進口、出口)的流向為手段，以產品標準和商業游戲規則的制訂來保證自己在世界經濟中的根本利益，因而在經濟全球化中獲得了最大的利益。在這個基礎上，全球的產業結構進行了重組，中國加入經濟全球化的過程，正好是在這個背景下發生的，當產品標準與商業游戲規則得到確定后，規模與成本便成為重要的因素，如何正確在模塊經濟定位，如何作出正確的選擇，這恰恰是中國在今天必須要高度注意的。

結語及進一步思考

篇7

傳統戰略理論主要從規模經濟、范圍經濟的視角來解釋相關多元化企業競爭優勢的來源，從風險分散的視角來解釋非相關多元化企業競爭優勢的來源。從這些視角解釋平臺公司的包抄戰略，雖然也有一定道理，但總有隔靴搔癢之感，因為以平臺為核心的生態系統擴張與傳統企業的多元化有著重大不同。

平臺的意義和價值在于：讓在傳統模式下無法建立聯系、無法實現互動的客戶通過平臺實現聯系和互動，并通過這種聯系和互動為雙方創造新的價值；或者是將過去完全交由市場調節高度分散的雙邊/多邊客戶的互動，轉變為通過平臺創造的相關基礎設施加以聚合，通過平臺構建的統一規則或（技術）標準實現互動，減少了雙邊客戶為發現對方、實現互動而需要進行的冗余投資，提升了雙邊客戶的互動效率，為各方創造價值，同時也意味著社會經濟組織方式的重構。平臺與其雙邊客戶及其他利益相關者，通過互聯網形成了一個交互依賴、共生共榮的生態系統。

由于網絡效應的存在，以平臺公司為核心的生態系統，成員之間的關系遠不同于傳統經濟體。而進入新市場需要雙邊客戶超過臨界規模才可能成功的基本條件，也使得平臺拓展新市場的戰略與行為有著完全不同于傳統經濟的特殊性。所以，我們必須構建新的概念體系來解釋平臺包抄戰略的成敗。

觀察眾多平臺公司實施戰略包抄的歷程，我們發現那些成功的包抄者，均先建立了一個儲蓄極大能量的生態系統，并從該系統借用巨大的能量，向目標市場進軍。比如，騰訊推出游戲業務時，從QQ業務擁有的客戶中借用了決定性力量。蘋果在設計iPhone時，從iPod中獲取了關鍵的功能、技術和靈感；在市場推廣中，蘋果從iPod的客戶中獲得了大量的支持。所以，借用物理學“重力勢能”的概念，我們將原生態系統中蓄積的，可以為平臺公司進入目標市場所利用的力量，定義為生態系統的戰略勢能。

重力勢能是物體因為重力作用而擁有的能量。重力勢能的大小由物體的質量和相對位置決定。物體的質量越大、相對位置越高、做的功越多，從而物體具有的重力勢能越大。參考物理學重力勢能的定義，生態系統的勢能及其對目標市場的沖擊力取決于以下關鍵因素：

平臺公司掌握的相關技術的寬度與深度：相當于重力勢能定義中的高度，最終表現在滿足多邊客戶需求的綜合能力上。

平臺擁有的客戶數量及粘性：相當于重力勢能定義中的質量。

原平臺市場與目標市場的客戶重合度、關鍵技術的關聯性或共同性。

勢能釋放時的初始作用力：取決于市場進入時機、資源投放規模及營銷戰略的有效性。

其中，原平臺市場與目標市場的客戶重合度、關鍵技術的關聯性或共同性，決定擁有特定勢能的平臺公司向目標市場包抄時，釋放的勢能有多少可以有效轉化為直接沖擊目標市場的動能。如果客戶重合度100%、關鍵技術一致性100%，意味著目標靶恰好位于具有特定勢能物體的正下方，勢能可以完全轉化為動能，全部作用于目標靶，沖擊力最大。重合度較低，相當于目標靶在具有特定勢能的物體的側下方，物體下落，只能作用于目標靶的極少部分，對目標靶的作用力較小。

勢能釋放進而轉化為動能的過程，在很多情況下并不是一個沒有外力作用的自然過程。市場進入時機選擇、資源投放規模及營銷戰略的有效性，則是具有特定勢能物體下落時的額外作用力。這個初始作用力與重力勢能一起，共同決定包抄戰略市場沖擊力的大小，乃至包抄戰略的成敗。

總之，平臺公司掌握的相關技術的深度和寬度、平臺客戶的規模和粘性，決定以平臺為核心生態系統的戰略勢能大小。原平臺與目標市場的客戶重合度、技術的關聯性或共同性決定戰略勢能釋放后，有多少能量可以作用于目標市場。市場進入時機、初始投放的資源數量、營銷戰略的有效性等，決定包抄目標市場時的初始作用力。這些因素共同決定平臺包抄戰略的成敗。

平臺包抄：百度與谷歌的比較

1998年9月，拉里?佩奇和謝爾蓋?布林成立了谷歌公司， Google網站1999年下半年正式上線運行。2000年1月，李彥宏在美國發現搜索業務的中國市場空缺，回國創立了百度。兩家公司均以搜索為核心業務，采用的技術相似，先后于2004年（谷歌）、2005年（百度）在納斯達克成功上市。然而時至今日，這兩個企業在全球市場中的地位和未來的發展潛力，卻出現了重大的不同。

百度的步伐

上市后的10余年時間里，百度在完善網頁搜索、新聞搜索的基礎上，成功推出了眾多功能相關的補充平臺。在國際化方面，百度創立之初曾經雄心勃勃，致力于成為一個全球化的公司，因為搜索內容有差別，但搜索技術是無疆界的。特別是因中文與日文在文字結構方面的相似性而對日本市場寄予厚望，先后投入巨資進行市場開發，但最終還是鎩羽而歸。

百度在并購與投資方面也是動作連連，但除了“去哪兒網”、“糯米網”等項目勉強可以一提以外，成功的項目乏善可陳。

百度真正用心做而且做得卓有成效的事情，是提高搜索平臺的運營效率和價值挖掘，以實現最高的財務回報。百度利用信息陳列的控制權，通過競價排名而非相關性陳列信息，最大化自身的利益，一直為中國消費者所詬病。百度利用“貼吧”增加用戶規模，擴大廣告收益，也一直遭到文學類網站的侵權抗議甚至訴訟。

谷歌的軌跡

同樣在這10余年時間里，谷歌在搜索的基礎技術方面持續進行高強度投資，在大規模機群建設與管理、大規模計算與存儲、深度學習與人工智能等方面，全面領先百度，使谷歌成為全球訪問量最高的網站。

當然，在競爭激烈的市場中，谷歌同樣經歷過許多失敗。如Google Buzz無法與Twitter抗衡，不得不關閉；谷歌的社交網絡平臺Google Orkut負于Facebook；谷歌的百科知識平臺 Google Knol不敵維基百科Wikipedia等，但這些失敗絲毫不影響投資者對其未來價值的評估。

2015 年 8 月，Google宣布重組。以搜索業務為核心的谷歌被納入新成立的 Alphabet 公司旗下，變成Alphabet旗下眾多業務中的一個部分。

比較百度和谷歌的發展路徑可以看到，百度主要利用中文搜索市場的語言優勢和政策優勢，包抄進入功能具有強補充性而對（技術）勢能要求相對較低的中文平臺市場，如貼吧、百科、國學等，更有效地滿足客戶的知識、信息搜索需求，擴大客戶的規模。

但在谷歌被迫退出中國市場，百度的地位進一步鞏固以后，百度開始濫用支配地位，根據自身商業利益而非相關性對信息搜尋者的搜索請求做出反饋，客戶的體驗與價值認同受到損害，使得客戶規模帶來的勢能因粘性不足而受到削弱。

百度缺乏前瞻性的技術洞察能力，未能在相關技術領域進行合理投資，通過拓展技術寬度和深度來提升生態勢能。百度缺乏與其地位相當的技術戰略，也未能充分發揮技術人員的創造力，未能在勢能提升的最關鍵視角――技術的寬度和深度方面，提高相對于競爭對手的位置。

擁有規模龐大但對公司缺少價值認同的客戶群體、未能在相關技術寬度和深度方面具備足夠的相對優勢，使得百度在進入存在明顯競爭的市場（如電子商務等、全球市場等）或技術復雜的平臺市場時，其生態系統沒有足夠的戰略勢能，沖擊力不足，導致國際化戰略及諸多包抄戰略失敗。

雖然百度也宣稱在人工智能、無人駕駛等領域進行了投資，并建立了國家級的研究機構，但這些年來百度戰略勢能未能取得實質提升，而是利用已有勢能挾勢而下，沖擊易于進入的平臺市場。百度走的都是容易走的下坡路，當戰略勢能越來越低，未來戰略選擇的空間也會越來越小。

谷歌則是圍繞生態系統勢能的關鍵決定要素進行投資，持續提升生態系統的戰略勢能：

在搜索相關技術領域，特別是核心技術深度學習、人工智能以及無人車等領域繼續持續的投資，拓展核心技術的寬度和高度。

在提升搜索技術水平、擴大搜索市場份額的基礎上，構建功能補充平臺，完善多層次的復合生態系統，有效滿足客戶的搜索需求，在全球市場上迅速擴大用戶規模。

堅持初創時的核心價值觀“不作惡（Don’t be evil）”，根據客戶搜索請求提供相關信息，廣告點擊完全遵循客戶意愿；提高客戶對公司的價值認同，進而提高客戶的粘性。

以搜索生態系統的強大勢能為依托，進入手機操作系統（Android）平臺市場，將系統開放給其他利益相關者，構建一個以手機制造廠商、應用程序/內容提供商、電信運營商、手機消費者為核心的生態系統，并享受應用程序提供商與手機消費者互動而帶來的平臺收益。同時在未來具有更大潛力而且進入壁壘很高的人工智能、無人車、太空探索等未來市場占據領先地位。

比較而言，百度重視眼前利益，強化運營以攫取最優的財務回報。谷歌重視長遠，提升戰略勢能以增強未來的發展潛力。資本市場會給哪種戰略選擇投贊成票呢？

通過對比百度和谷歌財務數據，我們發現百度遠高于谷歌的回報率并沒有得到資本市場的認同。2015財年百度的毛利率、利潤率遠高于谷歌，是谷歌的兩倍還多，但百度的市盈率卻僅為谷歌的五分之二左右。特別是百度的預期市盈率（至2017年12月31日）僅為3.16，大約是谷歌的六分之一。這表明，相對于谷歌而言，資本市場不僅不看好百度的現在，而且也不看好百度的未來。

生態系統：提升戰略勢能

百度和谷歌的例子可以證明，對于平臺公司而言，重視長遠，通常不會失去眼前；僅僅重視眼前，則常常會失去長遠。因此，強化和提升生態系統的戰略勢能――而非最大限度地攫取眼前利益，才是平臺公司戰略管理的重中之重。根據生態系統戰略勢能的定義和對平臺公司的研究，我們提出如下建議：

首先，拓展支撐平臺高效運行和持續進化的核心技術，依然是提升生態系統戰略勢能的關鍵。技術的深度決定在競爭性環境中平臺的相對競爭優勢；技術的寬度決定平臺公司向目標市場拓展時可共用技術的范圍，進而決定平臺包抄的有效疆界。平臺公司須具有前瞻性的戰略視野，洞察產業前沿并保持強大的創新能力，并及時有效地將新的技術、流程或構想傳遞給生態系統中的其他成員，帶動平臺及互補產業的進化與發展，形成具有持續演進動力的生態系統。

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IT治理是信息系統審計和控制領域中的一個新概念,用于描述企業或政府是否采用有效的機制,使得IT的應用能夠完成組織賦予它的使命,平衡信息技術與過程的風險、確保實現組織的戰略目標。IT治理是一個全面的術語,包含信息系統、技術通信、業務法律與其他問題;涉及所有股東、董事會、高級管理層、管理執行層、過程所有者、IT供應商、用戶、審計師等利益相關者,治理的目的是保證IT與企業目標的一致性。許多國家已經開始研究IT治理理論,并開發了IT治理的實踐模型。1999年,國際清算銀行了International Control:Guidance for Directors on the Combined Code 報告。1999年下半年,國際信息系統審計與控制協會成立了IT治理研究院,專門研究IT治理。2002年,題為《IT治理:中國信息化的必由之道》的,使得IT治理的觀念首次在國內引起關注。

二、IT治理的定義

IT治理是公司治理中至關重要的一部分,包括IT審計、IT服務管理、信息系統安全審計,它是對目前全球IT產業重新認識和發現知識社會和信息經濟運行機理的一個總的概括。Robert S. Roussey(美國南加州大學教授)認為:IT治理用于描述被委托治理實體的人員在監督、檢查、控制和指導實體的過程中如何看待信息技術。IT的應用對于組織能否達到它的使命、戰略目標至關重要。德勤定義:IT治理是一個含義廣泛的概念,包括信息系統、技術、通信、商業、所有利益相關者、合法性和其它問題。國際信息系統審計與控制協會(ISACA)定義如下:IT治理是一個由關系和過程所構成的體制,用于指導和控制企業,通過平衡信息技術與過程的風險、增加價值來確保實現企業的目標。IT治理和IT管理有所不同。IT管理是公司的信息及信息系統的運營,確定IT目標以及實現此目標所采取的行動;而IT治理是指最高管理層(董事會)利用它來監督管理層在IT戰略上的過程、結構和聯系,以確保這種運營處于正確的軌道之上。二者互相依托,缺一不可。

三、IT治理與公司治理的關系

IT治理是公司治理的一部分,IT治理應由董事會設計并執行,要讓管理層設計IT治理框架。公司治理包括IT治理,良好的IT治理能提高公司治理的水平。公司治理中的激勵與約束機制也應包括對IT相關人員的激勵與約束;公司治理確定的企業競爭戰略也應包括IT的發展戰略及與其它資產協同的機制;公司治理確定的風險控制和價值創造模式,也應包括的IT的業績衡量和評價框架。IT治理是在公司治理整體框架下的一個組成部分,它不僅在協助企業業務開展和提高企業競爭力方面發揮重要作用,在協助人力資源治理、金融治理、實物資產治理、知識產權治理、關系資產治理等方面發揮作用,也通過提高公司的信息質量,加強公司治理環節的信息披露和內部控制,為企業的利益所有者(股東)提供更多信息,最終將提高公司治理水平。缺乏IT治理的公司治理是不完整和不科學的。

四、建立有效的IT治理架構

建立有效的企業IT治理框架,需從五個領域進行:IT戰略一致性,IT價值交付,IT資源管理,風險管理,性能評價。IT戰略一致性要求IT戰略同企業戰略目標的一致,不但包括未來IT組織和企業組織的一致性戰略集成,也包括了當前企業IT和業務執行、操作上的一致性。價值的交付強調支出成本的優化和證實IT的價值。IT的價值在于要在一定時間、預算內交付優質的產品、服務,取得預期的收益,也就是要在競爭優勢、完成訂單或服務花費的時間、客戶滿意度、客戶等待時間、職員生產力等方面的提高。風險管理強調IT資產的安全維護和災難的恢復,除了金融的風險之外,管理者還需要特別關注運營和系統的風險,其中技術的風險和信息的安全性尤為突出,資源管理強調優化知識和結構。IT性能成功實現的一個關鍵在于優化投資、IT資源的分配和使用,很多企業無法在最小化IT資源成本的同時最大化它所帶來的績效,性能評價強調跟蹤項目的交付和監控IT服務。

五、我國IT治理現狀

目前我國外部市場監控機制尚不健全,公司治理結構中的監控職能被嚴重削弱,并使董事會失去監督,風險管理意識淡薄,安全上采用純粹技術手段解決。缺乏優良公司治理和IT治理機制是一些國內企業與金融機構無法抵御全球經濟低迷和無法適應市場環境快速變化的重要原因之一,加強IT治理實質上是一個政府和企業機構必須攜手面對的問題。政府必須扮演一個重要的推動角色,并且尤其需要強調的是政府制定規則比較合理的方法是通過聽證會或知情會上下協商、交互式的制定規則,這樣才能解決規則的充分合法性、可執行問題。

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一、會計國際趨同戰略的深遠意義

會計是國際通用的商業語言，會計規制是重要的商業規則。財務信息是企業對國內外經營活動、投融資活動、并購決策過程中最重要的依據。近年來，國際會計準則日益成為全球經濟發展、特別是全球資本市場發展的重要基礎和有力支撐。關于中國會計國際化與財務戰略的研究，不僅能夠為企業的對外投資提供有力的支持，而且也是全球化背景下提高中國的國際地位、提升制度性話語權、書寫商業規則的一個重要舉措。

二、會計國際趨同戰略的重要性和必要性

1.有利于中國跨國公司對海外業務進行有效管理

隨著中國企業對外投資的發展和“一帶一路”戰略的實施，中國企業國際經營活動超出了原先的國際貿易的范疇，一批跨國公司應運而生。中國新生的跨國公司與西方發達國家跨國公司有相同的特征，在對象國設立眾多子公司和分公司，在全球范圍內進行經營活動和資產配置，進行更為復雜的跨國生產、采購、倉儲、銷售、并購活動。中國跨國公司需要通過一套完善的會計與財務管理體系，從而對海外分公司、子公司進行有效控制。中國跨國公司的海外資產控制，需要在一套國際化會計架構下運行。財務信息有助于中國跨國公司進行國際投融資決策、資產配置和并購活動。“一帶一路”沿線的東道國也通過會計與財務制度對中國企業進行監管。同時，在更加復雜多樣的環境下進行跨國經營，一方面需要中國跨國公司提高會計和財務水平。

2.有利于中國跨國公司充分利用國內外資本市場，拓寬融資渠道

中國企業參與“一帶一路”建設的融資需求，使中國的會計國際化成為配合支持“一帶一路”建設的重要戰略。通過會計國際化戰略，中國企業得以提高財務信息的可比性，拓寬企業的融資渠道，在投資對象國的資本市場和國際資本市場獲得融資。在“一帶一路”建設中，亞洲基礎設施投資銀行及絲路基金的建立、中國企業的快速發展、中國巨額外匯儲備等因素，成為“一帶一路”戰略的有力支撐，但是，中國企業的海外活動依然可能受制于資金瓶頸，遇到資金困難。由于海外項目合同金額一般都較大，于是要求企業拓寬資金渠道，加速資金在境內外的周轉。

3.有助于中國的市場經濟地位獲得國際認可

從政府層面看，中國在不斷完善國內市場經濟體制的同時，也一直在努力爭取市場經濟地位的國際認同。然而，一些傳統市場經濟國家以不承認中國的市場經濟地位為由，對中國商品進行反傾銷調查，使中國企業蒙受損失。因此，中國財政部門、會計職業團體、會計學術界研究探討如何在一帶一路建設過程中，通過會計國際化和國際財務戰略，提高會計規則的相互認同，避免一些國家找到反傾銷的借口。在確立中國的市場經濟地位方面，會計可以而且應該發揮更大作用。

4.有利于中國企業融入當地經濟活動

從“一帶一路”沿線國家的會計制度看，這些國家中大多數已經采用國際財務報告準則，但同時保留本國的會計準則與之并行。中國也于2006年實施新會計準則，吸收了國際財務報告準則的內涵，并與歐盟簽署了會計準則相互認可協定。然而，中國目前與大多數一帶一路沿線國家尚未簽署會計準則相互認可協定，使中國企業不利于中國企業進入當地資本市場，也不利于中國企業在當地的經營、并購等活動。

三、實施會計國際趨同戰略的政策建議

1.重視規制制訂，提高制度性話語權

隨著中國經濟總量的不斷增大和進一步開放式發展，中國應積極推進會計的國際化進程，提高制度性話語權，推進商業的制訂，全面參與全球經濟治理進程，主動參與國際經濟組織的頂層設計。中國在全球經濟治理中的制度性話語權則是中國全球經濟治理參與程度的重要標志。

2.積極參與國際會計準則的制訂

中國應積極參與國際會計準則的制訂中發揮更大的作用。目前，中國通過在國際財務報告準則基金會、受托人、理事會等機構，更為積極地參與國際準則的制定。中國應立足于本國的實際情況，積極穩妥推進企業會計準則與國際財務報告準則持續全面趨同，積極參與國際財務報告準則基金會各層面事務和國際財務報告準則制定工作，不斷提高中國在國際財務報告準則制定中的話語權和影響力。

3.發揮政府引導作用，提高跨國公司的財務信息質量，推動國際會計中介機構的發展

政府應引導參與“一帶一路”的中國跨國公司按照國際會計準則要求，進行充分的信息披露，提高中國跨國公司的會計信息質量。中國企業應建立一套符合市場經濟地位的會計賬簿體系，符合國際認可的會計準則的要求，并提供獨立的審計，以反映該企業的真實生產成本、財務狀況和市場經濟關系，表明中國企業的完全市場經濟主體性質。政府應鼓勵本國會計中介服務機構開展跨境服務，規范會計師事務所跨境執業行為，發揮會計師事務所在中國企業、中國資本參與“一帶一路”建設中的積極作用。指導支持會計師事務所構建國際會計與審計服務網絡，參與國際競爭，重點扶持大型會計師事務所創建民族品牌。

參考文獻：

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中石化的多地上市之路

中國石化在多地上市過程中，非常注重引進戰略投資者。如，2000年在海外上市時，吸引了大量海外戰略投資者。2001年回歸A股過程中，中國石化再次引進四川長虹、青島港務局，寧波港務局，云南紅塔實業，中國化工進出口、上海寶鋼、武漢鋼鐵、杭州汽輪機動力，中國遠洋等九家戰略投資者和全國社會保障基金。其中全國社保基金理事會以戰略投資者身份投資12.66億元，獲得3億股中國石化A股的股權，成為社保基金當時唯一投資股市的記錄。

根據2008年年報，目前中國石化總股本為867.02億股。其中中國石化集團公司持有的國有股占總股本的75.84％，外資股占19.25％，其他為國內社會公眾及機構持股。

多國監管下如何進行公司治理?

海外上市有著嚴苛的法律制度和監管規則，尤其是在美國、歐洲的監管體系下，海外上市公司的公司治理行為須滿足更為苛刻的法律監管體系和投資者訴求。在這種情況下，中國石化是如何提高其公司治理水平的呢?

特有的投資者關系與信息披露

隨著世界各地證券市場的發展，投資者意識不斷提高監管層監管力度持續加大。各國資本市場的規范性更多地向美國、西歐等發達資本市場國家學習，信息披露與投資者關系等內容越來越得到了各國上市公司的重視。其中，尤其是上市公司年報，已經成為投資者關系公關的利器之一。

在這個過程中，一些機構與專業學會也起到了推波助瀾的作用。包括英國《投資者關系雜志》(IR Magzine)，《亞洲金融雜志》(Finance Asia)，《亞洲貨幣》(Asla Money)，《亞洲財務總監》(CFO Asia)，香港管理專業協會(HKMA)以及《歐洲貨幣》(Euromoney)等。他們有些主辦評選最佳年報獎，年報整體呈獻獎等活動，另一些評選各地區最佳公司治理、最佳投資者關系、最佳提升公司回報等獎項。這些活動不僅有效加強了上市公司監管，提高了上市公司透明度與公司治理水平，而且在鼓勵上市公司為投資者和利益相關者提供更加及時，準確、重要的公司年報和信息方面，起到了積極作用。

為達到美國等海外資本市場嚴格的信息溝通要求，中國石化十分注重投資者關系工作，積極主動地與投資者進行互動溝通。公司制定了《投資者關系工作制度》，并設立了專門的機構負責投資者關系管理工作。擁有近20個人的董事會秘書局，負責公司的董事會及股東會相關事務、對外信息披露，投資者關系、網站建設與維護等工作。上市以來一直完善并有效實施投資者服務計劃，董事長、總裁、財務總監親自領導。其中7個專職的IR職員分別在北京(4人)，香港(2人)、紐約(1人)為全球投資者提供最便捷的服務。

從2000年起，為加強對投資者的服務及與監管機構的溝通，公司董事會秘書局先后在境外上市地香港、紐約和倫敦，設置投資者關系辦事處。該機構配備專門人員，通過多種方式及時與境外監管機構和投資者聯系，了解國際資本市場的最新動態和境外上市地的監管要求，滿足全球投資者的相關需求。該機構團隊每年兩次協助公司管理層帶隊進行境內外路演推介，每季度召開全球電話業績說明會，在定期報告后一個月內在公司網站集中登載投資者關心問題的答復，并積極地走訪投資者，有效地加強了與資本市場參與者的廣泛溝通，得到了資本市場的肯定。

信息披露是投資者關系工作的重要基礎。多口徑、盲目性甚至混亂的對外信息披露，會影響股東價值的實現，形成股東價值缺口。中國石化為保證信息披露工作的質量，本著透明，及時、真實，公平，有效的原則，建立了系統的信息披露制度和雙向交流的工作制度，統一規范信息采集和信息披露的原則及方式，保證公司投資者關系工作有章可循。公司除了按照上市地監管規則明確要求進行信息披露外，在不涉及公司機密的情況下，還主動、公平、及時地向股東和其他利益相關者披露具有實質影響的“前瞻性”信息。

作為全球唯一致力于公司和投資者的出版商英國《投資者關系》雜志，中國石化在獲得其2005年度大型市值公司最佳IR(投資者關系)大獎的同時，還憑借其符合四地上市監管要求的年報制作，獲得了最佳年報獎。在2006年度評選中，中國石化更是一舉獲得國有企業最佳投資者關系大獎，最佳公司治理獎和最佳投資者關系主任獎三項大獎。作為隸屬英國經濟學人集團的《亞洲財務總監》雜志，中國石化連續榮獲其評出的2001年及2002年亞洲最佳年報獎。

中國石化也因其較高的透明度，被《亞洲金融》雜志評為2003年度中國最佳投資者關系公司，中國最佳公司治理公司等榮譽。也被《歐洲貨幣》雜志評為2002年度中國境內最佳治理公司，2003年度新興市場最佳公司治理等稱謂。另外，也被國內的上海證券報和東吳證券共同評為2004年度及2005年度國內十佳上市公司。

著重于董事會建設和內控制度

中國石化作為在境內外四地上市的公司，一直嚴格遵守境內外的監管規則，不斷完善公司治理結構，致力于提高公司治理水平。中國石化堅持接受監管“從嚴不從

松，從多不從少”的原則，認真執行各上市地的監管規則，注重汲取境內外公司治理方面的成功經驗，摸索出了一套獨特有效的做法。其中，尤其著重于董事會建設和內控制度。

董事會的構成與科學決策根據自身情況，參照國際慣例董事會設立了戰略、審計及薪酬與考核三個專門委員會，為董事會決策提供參考意見。按照紐約證交所公司治理規則，中國石化授權不參與公司日常管理的董事對管理層形成更有效的控制，定期召開沒有管理層參加的行政會議。同時，披露董事，管理人員和雇員應遵守的行為和道德準則，并及時披露對該等準則的任何免除。而中國境內上市公司治理準則都沒有類似要求。董事會和專門委員會會議都嚴格按照規定的程序進行，會前充分準備，開會時董事們尤其是外部董事和獨立董事發言積極，對議案討論充分，富有成效。董事會堅持從維護公司和全體股東的最大利益的角度出發，規范關聯交易。

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（一）母公司的因素

制度理論認為，跨國公司子公司的人力資源管理要符合組織內部合法性要求。母公司組織內部的合法性來自于兩個方面（：1）內部一致性要求，來自于管理傳統的壓力，即母公司對子公司人力資源管理的集權或分權式控制的傳統。（2）母公司企業內部的經驗，即來自“內部模仿”的壓力，跨國公司子公司的人力資源管理會“模仿”母公司企業內部其他子公司的成功做法。

1.當跨國公司的管理傳統是對子公司進行集權控制時，就會要求子公司采取相一致的人力資源管理，即各個子公司的人力資源管理“標準化”。

母公司與各個子公司在人力資源管理活動的各個方面，如人員招聘、培訓與發展、績效激勵系統、員工參與等活動都會保持一致。在人力資源管理活動的各個環節上，子公司沒有自，不能夠根據當地環境制定“本土化”的人力資源管理。為了獲得組織內部的合法性，跨國公司的子公司會向母公司匯報各種人力資源管理活動的情況，跨國公司做出相應決策指導子公司。因此，當跨國公司母公司對子公司的人力資源管理采取集權式控制時，為了獲取內部合法性，子公司的人力資源管理會傾向于“標準化”，而不是“本土化”。

2.跨國公司子公司為了獲取組織內部的合法性，會重復之前其他子公司的人力資源管理行為，即通過“內部模仿”獲取組織內部的合法性。

跨國公司的某一子公司的人力資源管理在某一東道國取得成功后，母公司會使其他子公司重復這一行為，這種行為由于“重復”得以強化在未來發生變化的可能性很小，即跨國公司子公司的人力資源管理活動會在組織內的微觀環境下，在子公司之間進行橫向溢出。Padmanabhan和Cho(1999)的實證研究也表明，跨國公司母公司會根據之前成功子公司的經營實踐，選擇和決策其它子公司的經營實踐。因此，當跨國公司的某一子公司采取“標準化”的人力資源管理活動在某一東道國取得成功時，其他子公司也會模仿其行為，在其他東道國同樣采取“標準化”的人力資源管理；相反，當跨國公司的某一子公司采取“本土化”的人力資源管理活動在某一東道國取得成功時，其他子公司也會模仿其行為，在其它東道國同樣采取“本土化”的人力資源管理。

（二）東道國的因素

跨國公司子公司在東道國環境下經營，會迫于地方制度的壓力，根據不同的地方環境調整公司的人力資源管理，以使公司的人力資源管理與當地的環境相適應，從而取得“合法性”經營。已有大量比較研究認為,不同國家的人力資源管理是不同的，大部分學者認為，東道國的環境會對跨國公司子公司的人力資源管理產生顯著影響，甚至對跨國公司母公司的人力資源管理產生影響。跨國公司子公司的人力資源管理是采取“標準化”還是“本土化”，受到東道國制度因素的影響，主要包括規則維度、規范維度、認知維度這三個方面制度因素的影響，跨國公司子公司的人力資源管理必須在這三個維度上取得“合法性”。

1.東道國規則維度制度的影響

跨國公司子公司的人力資源管理必須獲取東道國規則維度（國家層面和行業層面）的合法性。規則維度是指一個國家較強的成文的法律規則系統，代表立法的性質，包括規章制度、交易自由以及財產安全權力等方面的內容。對跨國公司子公司的人力資源管理活動直接產生影響的是東道國勞動力市場的相關立法和法律規則。當東道國勞動力市場的管制較弱時，跨國公司子公司會根據母公司的管理傳統設計人力資源管理活動，從而采取“標準化”的人力資源管理；當東道國勞動力市場的管制較強時，跨國公司子公司會根據當地的法律要求設計人力資源管理活動，充分考慮地方反應，采取“本土化”的人力資源管理，從而在當地取得較高的“合法性”。另外，當東道國與跨國公司母國在勞動力市場上的相關法律法規較相似時，跨國公司子公司會與母公司保持一致，采取“標準化”的人力資源管理活動。相反，當東道國與跨國公司母國的制度落差較大時，跨國公司子公司會采取“本土化”的人力資源管理。

2.東道國規范維度制度的影響

制度理論認為，規范維度的制度包括社會規范、價值觀、信念、信仰體系等因素，它們嵌入在一國的文化之中。跨國公司子公司的人力資源管理活動必須取得東道國的規范合法性。也就是說，當跨國公司進入到一個擁有不同規范體系的制度環境時，必須接受當地的規范和滿足社會對它的期望，并且承擔相應的社會責任。跨國公司子公司的人力資源管理活動受到文化距離、行業規范等因素的影響。文化距離對跨國公司子公司人力資源管理的影響。如果母國和東道國之間的文化差距很大，東道國的雇員會對契約的理解產生歧義和差異，這些差異將影響人力資源管理活動的績效，進而對公司績效產生影響。因此，當東道國與母國的文化差距較大時，跨國公司子公司會適應當地文化的要求，采取“本土化”的人力資源管理，而不是采取與母公司一致的“標準化”的人力資源管理。當這種差異較小時，為了追求高效率，跨國公司子公司會采取“標準化”的人力資源管理。勞動力市場的行業規范對跨國公司子公司的人力資源管理產生影響。東道國與母國在勞動力市場行業規范上的差異，表現為人們對勞動力市場的價值觀、信仰體系的不同，這將影響跨國公司子公司的東道國雇員對人力資源管理活動的認識產生差異，進而影響人力資源管理績效。當東道國與母國的勞動力市場規范差異較大時，迫于“合法性”的壓力，跨國公司子公司會采取“本土化”的人力資源管理活動。相反，當這種差異較小時，跨國公司子公司會采取“標準化”的人力資源管理。

3.東道國的認知維度制度的影響

有學者(Tversky、Kahneman,1974)對認知維度的制度進行了深刻剖析，認為組織和個體在判斷特定社會事件時往往會借鑒他們對同類事件做出過的判斷。長此以往，相關的判斷會被“制度化”，從而形成某種社會環境下公眾一致認同的信念和價值標準，即社會共識。因此，為了獲取“合法性”經營，在具有風險和不確定性的情景下，跨國公司的子公司會采取高度認知合法性的人力資源管理，借鑒其他類似企業的經驗——即跨國公司子公司會模仿其他企業的人力資源管理活動，在不確定的情況下獲得認知合法性。跨國公司子公司之所以模仿其他企業的人力資源管理活動，主要是因為東道國的公眾會通過參照之前外來者的人力資源管理活動來理解新的外來者。有學者認為，跨國公司子公司獲取合法性的一個重要來源是當地公眾對外資的認可，他們對外資的認可會導致“外部合法性外溢”，即當地公眾對跨國公司子公司的人力資源管理進行評價時，會參照屬于同類認知的其他外來者的合法性。因此，我們認為，跨國公司子公司的人力資源管理會產生模仿行為，他們傾向于采用進入同一東道國的競爭者廣泛采用的“標準化”或“本土化”的人力資源管理。跨國公司子公司人力資源管理的模仿有三種不同的模仿機制（：1）按頻率來模仿，模仿大量企業的做法。（2）按特征來模仿（Korn、Baum,1999），即跨國公司子公司會根據自身經營的特點如規模、地位進行模仿模式的選擇。（3）按照效益、成果來模仿（Haunschild、Miner,1997），跨國公司子公司模仿人力資源績效高的企業行為，如果某一人力資源管理系統帶來的績效較高，這種管理系統將會被連續模仿。這三種不同的模仿機制是用來解釋跨國公司子公司選擇“標準化”或“本土化”人力資源管理的有力工具。

（三）其他因素

跨國公司子公司的人力資源管理不僅僅受到母公司和東道國的制度壓力影響，還受到子公司本身的一些因素影響。從戰略人力資源管理的角度出發，跨國公司子公司的人力資源管理活動會受到子公司戰略地位的影響。根據當地組織的反應能力和當地環境的重要性兩個維度劃分，子公司的戰略地位分為四種：戰略領導型、貢獻者、黑洞、執行者。如果子公司屬于戰略領導型，即子公司占據具有戰略意義的國際市場，其組織應變能力較強，母公司對其人力資源管理的干涉較少，子公司傾向于選擇“本土化”的人力資源管理活動。如果子公司屬于執行者的戰略地位，那么其對母公司的依賴程度較高，從而采取“標準化”的人力資源管理活動。跨國公司子公司的績效也會影響其人力資源管理活動的選擇，如果子公司的績效較好，達到母公司的要求，母公司會給子公司更大的自，子公司會傾向于采取“本土化”的人力資源管理；反之，跨國公司子公司就會采取“標準化”的人力資源管理。基于以上分析，本文認為，跨國公司子公司的人力資源管理活動會受到三方面因素的影響，如圖所示。

篇12

沙盤模擬課程在1978年由瑞典皇家工學院的KlasMel-lan開發，此課程引入了虛擬企業為背景，借助沙盤道具，在教師引導下以學生參與為主的企業管理技能競賽課程，具有知識性、趣味性、對抗性強的特征。課程遵循“體驗、分享、提升、應用”的體驗式培訓原則，被世界500強的企業作為中高層管理者必上的培訓課程之一，也被歐美的商學院作為EM-BA的培訓課程。我國用友、金蝶、中歐、精創等公司根據市場需要，開發了與課程相匹配的沙盤模擬教學軟件。為培養學生的實踐能力，提升其競爭力以適應企業需求，許多高校開展了沙盤模擬實踐教學。例如，沙盤模擬教學模式在會計［1］、財務管理［2］、西方經濟學［3］、人力資源管理［4］、物流管理［5］、工程項目管理［6］等不同課程中得到應用，許多高校已將此種教學模式融入到實訓教學中。人力資源管理沙盤模擬綜合實訓課程的完成需要經過人力、物力、信息傳遞等一系列配套，可以說它是一個系統的教學改革和創新過程。同時，在已開展的人力資源管理沙盤模擬綜合實訓課程中，需進一步探索如何將理論講授、情景模擬、案例分析、角色扮演、專家診斷和計算機系統操作融于一體，如何設計逼真的企業競爭場景來體現新穎的學生參與式教學。因此，從學生實踐能力提升的角度，試圖完善人力資源管理沙盤模擬實訓教學方案設計與實施路徑，以期促進人力資源管理專業建設與課程改革。

二、人力資源管理實訓教學存在的主要問題

(一)理論聯系實際有待加強人力資源管理實訓教學包含個別模塊的實訓，也包含模塊綜合的實訓。而人力資源管理沙盤模擬實訓作為一門綜合性和實踐性很強的課程，不僅要求教師有扎實的理論知識，而且要求教師具備一定的實踐經驗，包括人力資源管理信息系統、企業人力資源管理模式、企業管理運作流程等方面。諸多教師是從高校畢業后直接任教的，有企業工作經驗的教師較少。那么，教師親身參與企業管理的實踐調研，能理論聯系實際顯得尤為重要。

(二)學生的搭便車現象有待改善人力資源管理專業的諸多實訓課程，在很多情況下均以若干學生分為一組，成立一個團隊的形式去合作完成一門課程的任務。團隊合作最初的目的是為了加強學生協作能力來提高工作實效。然而，如果出現任務分工不合理、部分學生積極性不高、團隊中組員能力不均衡等情況時，團隊合作中經常會存在學生“搭便車”現象，這將影響學生之間考核評定的公平性。

(三)教學流程設計有待完善人力資源管理沙盤模擬實訓將涉及到企業經營工作會議模擬、人力資源規劃、人力資源經費預算、薪酬設計、挖人、招聘、培訓、績效考核等環節。雖然實訓教學中的企業經營流程大體上是相同的，但在具體每一年的經營設計上依然存在一些差別，這就需要我們在教學實踐中不斷摸索和總結經驗，設計出一套完善的人力資源管理沙盤模擬教學流程。

三、人力資源管理沙盤模擬實訓教學流程設計與實施

(一)教學原則設置沙盤模擬教學是一種發展學生批判性思維的體驗式教學模式。結合應用型本科院校沙盤模擬實訓過程的實踐教學經驗，總結得出人力資源管理沙盤模擬實訓過程中需遵循以下原則:一是以學生為主體、教師為主導的原則。學生將成為真正的執行者參與到企業管理過程中，讓學生親身體驗激烈殘酷的競爭，遵循優勝劣態法則，接受市場考驗并承擔市場風險。一方面，教師作為教學引導者，需要有理論聯系實際的能力，并結合現實企業經營的真實場景進行講解和點評，其主要起到指引教學的作用。另一方面，教師作為監督者，可以按照事先約定好的操作規范去監督和約束所有團隊成員，避免發生惡意違反競爭規則的現象。二是競爭有規則、答案無定式的原則。在學生實戰演練之前，教師應傳達企業經營業績是建立在遵守市場競爭規則的前提之下，否則將受到處罰或被清退出市場的理念。同時，教師不應過多講述可能發生的最終經營結果，鼓勵學生拓展自己的思維，解決問題沒有標準答案。三是人人參與，避免學生搭便車行為的原則。若干個學生組成一個團隊去共同組建一個公司，每個學生都將扮演不同崗位角色，在沙盤模擬經營中均有自己所屬崗位職責和任務分工，避免了團隊中部分學生搭便車的行為。四是堅持公平合理的成績考核原則。如果僅按照團隊成績去考核個人的成績，體現不出個人在團隊中的貢獻程度。那么成績考核應考慮團隊成績和個人成績兩部分。團隊成績考核要點包括公司經營業績綜合排名、公司財務狀況、實訓操作過程記錄以及競技活動獎勵;個人成績考核要點包括個人出勤、個人角色完成度、個人實訓總結。其中個人角色完成度可由團隊內部成員互評產生。此種考核方式更能提高學生團隊和個人學習積極性，評價學生實訓效果更加公平合理。

(二)教學流程設計將理論知識合理貫徹到人力資源管理沙盤模擬綜合實訓操作中，教師指導學生模擬企業經營共4個周期，每個周期的教學流程包含以下6個方面，具體教學流程步驟見下圖所示。

1.實訓規則解讀從人力資源管理沙盤模擬課程介紹入手，逐步引入此門課程需注意的幾項實訓規則:一是要明確教師和學生在沙盤模擬綜合實訓中所承擔的角色。告知學生此課程他們作為主體參與企業經營，學生以團隊分組形式模擬企業經營對抗活動;教師是教學活動的組織者和設計者，其在實訓課程中扮演市場監管者、顧客、獵頭公司雇員、第三方仲裁者等角色。二是學生逐步在教師指導下充分了解沙盤模擬實訓規則，包括企業經營規則、招聘規則、薪資規則、培訓規則、離職和辭退規則、企業榮譽與個人價值的規定、企業績效考核規定等。同時，企業必須連續經營并按期支付費用，企業之間不得進行私下合作，一旦違反競爭規則將會受到相應的懲罰。

2.虛擬公司組建通常將參加人力資源管理沙盤綜合模擬實訓的學生分成6個團隊，每個團隊6—8人，以模擬組建6家不同的公司。根據人崗匹配原則確定團隊內各個成員適合扮演的角色，分別包括總經理、人力資源經理、生產部經理、營銷部經理、技術部經理、財務經理、信息員，記錄員等。其中值得注意的是，人力資源管理沙盤綜合模擬實訓融合了計算機網絡化的信息管理，信息員主要負責登錄信息管理系統，填寫并核實系統中的信息，收集公司內外部信息，而記錄員主要對公司經營工作及人力資源工作等各項會議進行記錄。實訓時以一個特定的行業為依托，通過互聯網、行業公開信息、公司年鑒等途徑了解行業背景，包括行業性質、行業人力資源狀況、員工薪資水平等。經過行業背景調查后，召開公司經營會議，實訓過程中體驗會前、會中、會后情景，了解會議注意事項，并由記錄員做好會議記錄，最終形成會議紀要。所有團隊成員共同協商確定公司名稱、公司LOGO、任務分工、公司愿景與經營戰略等。由總經理進行簡短的現場就職演說，并形象地展示以上公司和分工情況等。公司成員協商并編寫好各崗位說明書。

3.公司模擬經營公司經營流程主要包含以下步驟:(1)公司正式經營開始之前進行人才盤點，熟悉公司目前的人力資源狀況，統計各種人才比例，填寫人員狀況匯總表;(2)由總經理組織公司全體成員召開公司經營工作會議，分析市場經營環境，包括整個市場的產品需求份額、對比分析公司本身與競爭對手的資源狀況，初步確定公司經營目標，即生產什么產品及生產產品數量定為多少較為合理;(3)各公司根據現有市場的產品需求份額，制訂與人力資源規劃相匹配的產品銷售計劃后，在限定時間內，由營銷部經理上報含有不同產品等級及數量的市場銷售計劃表;(4)按照市場競爭規則，確定各公司能劃分到的市場份額;(5)財務經理向公司全體成員匯報財務狀況，討論是否向虛擬銀行貸款，如需貸款則辦理相關貸款手續;(6)由總經理組織公司全體成員召開人力資源工作會議，從公司總體戰略布局出發，制定人力資源戰略規劃，并針對不同市場資源環境進行相應的人力資源執行策略分析，包括人力資源經費預算、薪酬設計、挖人、招聘、培訓等情況;(7)各公司人力資源經理填寫挖人申請單，并由教師組織開展挖人活動;(8)各公司確定不同類型的人員招聘數量，進行底薪、獎金或提成額的人員薪酬設計，相應填寫招聘競單，并根據市場提供的可選擇渠道填寫招聘渠道選擇表，在教師的指導下完成招聘活動;(9)開展員工培訓，填寫員工培訓費用清單;(10)由總經理召集全體員工召開績效考核會議，進行公司績效考核。

4.沙盤盤面操作在公司模擬經營流程進行的同時，在教師的引導下由各公司團隊協商指定專人完成沙盤盤面教具擺放，一般情況下，公司經營經歷4個周期，每期均按順序逐步進行每項盤面操作。盤面操作的內容主要包含產品、資金、人員、招聘渠道的類型和數量盤點等幾個方面。一是由生產部經理、營銷部經理、技術部經理指導并再次對盤面擺放的生產產品類型和數量進行盤點;二是由財務經理指導并再次對盤面擺放的資金面額和數量進行盤點;三是由人力資源經理指導并再次對盤面擺放的招聘渠道、人員類型和數量進行盤點。

5.系統數據結算沙盤模擬綜合實訓教學依托局域網或互聯網的計算機信息管理系統，聯通了教師端口和學生端口的數據信息傳遞。在公司模擬流程和沙盤盤面操作時，同步完善人力資源管理沙盤模擬實訓系統的數據錄入，教師端口作為計算機后臺的控制中心可以改變系統模塊參數去控制操作進程，學生端口作為客戶端將填寫的數據輸入傳遞至教師端口，待所有公司團隊確認各項數據，最后由教師點擊結算，形成最終經營結果排名。如此，便完成了紙質、沙盤和系統的有效結合，達到紙質單據、沙盤憑證、系統數據三者的結果一致的目的。

篇13

經過十余年的高速發展，中國證券市場的漸進性開放已經具備充分的可行性。中國的證券與基金行業發展到目前階段，不僅在規模上需要進一步提高，更重要的是提高內在的管理和服務水準，而循序漸進的對外開放是提高的必由之路。當行業自身的推動力已經不能更好地促進行業高速成長的時候，引進外資機構不失為一條加快發展的有效之舉。

對中方合作者的意義改變治理結構

外資參股首先意味著所有權的改變，合資證券機構的公司治理結構也將會改變。公司治理結構的改變將從根本上推動境內券商的兼并重組，沖擊證券公司業務品種單一、資本金小且經營模式趨同的現狀。隨著外資先進的投資管理技術與理念的運用，中國的券商將有可能在較短的時間內學習國際證券市場的運作模式，最終外資參股公司的收益和風險控制水平都會提高。

具體而言，在發展戰略與業務結構方面，合資公司將在我國證券與基金業中率先建立一種新的盈利模式。外資參股有利于其通過境外券商的業務渠道拓展國際市場，為境內券商參與國際證券市場的競爭引路。從證券業發展的國際潮流來看，業務和收入的多元化是其重要趨勢。資產管理、投資顧問、理財等業務收入在境外券商的財務報表中所占的比重很高，而在境內券商中，這部分利潤的比重通常較低。隨著傭金下調、證券公司和基金公司設立門檻的降低，券商依靠壟斷經營獲取超額利潤的特權已失。在市場主體日益多元化的趨勢下，證券公司和基金公司不能繼續依靠既有的經營模式獲利，而需要尋找新的利潤源泉。可以預見，外方在新興業務方面的優勢將是合資機構產生利潤的重要來源，中方與外方股東的組合將有助于推動和促成合資機構的戰略與業務轉型。外方擅長運用現代管理技術，例如ERP、CRM、CreditReporting等技術支持手段有效整合資源，實現其戰略意圖。輔以合作中方對本地市場的認知，則合資機構在戰略管理上的優勢相當明顯。境內最早的中外合資券商中國國際金融公司的發展就是一個例子。中外股東的組合既為中金公司提供了全球資本市場的管理理念，證券分銷經驗與網絡，直接投資管理經驗，又儲備了境內渠道與網絡。

合資基金管理公司作為多家機構看好的合作項目有重要的優勢。外方在基金產品設計、基金銷售手段、人員培訓等方面，可以提供很好的支持，可以為跨境基金服務提供技術、渠道和經驗。中方在境內基金發行和營銷方面可以提供自己的客戶源和適應本土游戲規則的營銷網絡。

其次，合資機構在管理技術、研究與人才交流上存在潛在優勢。外方的管理技術經驗是境內同業規范化發展的方向；外資證券機構通常都擁有龐大的研究部門，其研究方向比較全面和貼近市場；合資機構的品牌與資金優勢則有利于吸引人才，尤其是海外人才的加盟。

對外方合作者的價值獲取更高收益

作為新興資本市場的中國證券市場，有持續高速增長的中國經濟作后盾，具有強大的市場潛力，也具有融資方便等特點。對外資證券機構而言，可以分散風險，通過區域投資獲取更高的單位風險收益。

站在外資公司的角度上看，他們希望參與中國的大市場，分享中國經濟持續高增長的成果。但在證監會公布“兩規則”之前，外資要想進入中國的證券領域沒有任何渠道。“兩規則”出臺后，參股中國的基金管理公司、證券公司將成為外資進入中國市場的主要途徑。今后，通過合資公司的形式，外資能夠慢慢接觸和了解中國市場，并獲得投資中國的機會。由于外資在資產管理業務等方面比較成熟，合資機構在資產管理業務方面的互補性將強于競爭性，因此將受到外資股東的重視。而大量外資企業在中國證券市場的上市已經是必然，這無疑會為那些熟悉外資機構的外方證券、基金公司提供大量潛在的客戶和巨額的利潤空間。

合作中可能出現的問題及對策

治理結構、組織結構、決策制度方面的挑戰

外資參股將會改變境內券商所有制單一的本質缺陷，新的股權結構將對經理層形成有力的約束和激勵機制，進而對公司的組織結構、決策制度、業務戰略等產生深刻影響。但是新的股權結構的劃分正是合資雙方談判中遇到的主要阻礙，因為中外雙方在事關切身利益的股權比例上存在較大的分歧。有報道稱，擺在眾多外資金融機構面前的關鍵問題是：中方合作伙伴在出讓手中公司股份時要價太高。作為變通的方式，很多外方合作者在談判時要求把政策進一步開放后外方的股份、權益、管理職位等納入附加協議。

股權比例的確定將最終取決于合資雙方各自的戰略意圖、合作意愿以及實力。在確定外資股東的持股比例時，中方的首要考慮因素是，能否吸引到愿意與境內券商在業務上開展充分交流與合作的較有實力的外資股東。而不論外資參股的具體比例是多少，對中方而言，集團化和國際化應當是證券機構做大做強的發展思路。實施證券集團化戰略，組建外資參股的證券業務子公司和外資參股基金管理公司，以此為平臺推進人才、機構和業務的國際化。并在中方處于控股地位的階段，借助合資公司的平臺迅速成長起來，以更快更好地實現證券業與國際資本市場的接軌。

組建中外合資證券公司的基本思路是：首先將現有境內券商改組為證券集團，證券集團下設投行、資產管理等業務子公司；其次分步拿出部分子公司與境外券商共同出資設立中外合資證券公司。目前法規允許成立經營證券承銷業務的中外合資證券公司和中外合資基金管理公司。境內券商應當依據自身的業務優勢成立子公司，再根據自己的特長去尋求國際合作方。這種強強聯合的合資方式有利于改變境內券商沒有單項業務特長的現狀，在國際證券市場上初步建立相對競爭優勢。

中外合資證券機構組織結構的設立，首先要符合現代企業制度三權分立的組織原則，在此基礎之上考慮中外企業經營理念的差異和對權益的要求。例如，對股權較為分散的證券公司而言，為維護控股股東的權益，可以考慮采用董事分批改選制，以防御惡意收購者通過大幅度更換董事會成員取得公司控制權；而應慎用累積投票制，以減小非控股中小股東對董事會人選的發言權。此外，合資證券機構組織結構的設置應當充分體現其業務特性，發揮其國際融通的特長。

業務戰略的合作與競爭是股權之爭的焦點

業務戰略的合作與競爭是合資機構股權之爭的醉翁之意所在。合資機構的業務與中外雙方股東的業務戰略存在既合作又競爭的關系。因此，合資機構對業務領域的選擇，將不僅取決于單項業務的盈利能力與市場深度，而且受制于雙方股東各自對該項業務的既有戰略與控制力。中外雙方可以達成優勢互補，而非激烈競爭的那些業務將是開展合作最成功的領域。

基金管理、資產管理和投資銀行業務這三個領域，不僅是目前國內證券市場最具贏利前景的業務，而且是中外雙方可以在不同程度上形成優勢互補的領域。

基金管理與資產管理在境外證券集團的財務報表中占有重要比例，而我國券商的這兩項業務規模尚小，在券商經營收入中所占比重很小。但是這兩項業務在中國極具潛力。自上市公司、國有企業、國有資產控股的企業、財務公司等獲準進入股票市場以來，國內資產管理業務的市場空間得以體現；在社保基金、商業保險基金行將入市的背景下，定向募集基金和開放式基金的管理都具備極大的市場潛力。因此，中外合資證券機構可考慮開拓基金管理與資產管理業務來培育自己的核心利潤增長點。中外合資的背景有利于其運用國外先進的投資管理技術，并結合中國市場特定的運作機制、風險收益特性等，設計開發出富有競爭力和盈利能力的產品與管理模式。在中國資本市場尚未實現完全的對外開放，外匯流動仍然實行嚴格管制的前提下，中外股東在資產管理與基金管理業務上基本不存在競爭壓力，而是可以在優勢互補的基礎上合力培育合資證券機構的業務特長。

中外合作對投資銀行業務是雙贏。一方面，隨著中國經濟的外向型發展，越來越多的“航空母艦”在海內外上市，大宗證券化產品的發行與交易，中國企業通過重組并購走向世界，這將為合資雙方提供“中內外外（中方主導國內企業、外方主導國外市場）”的合作空間，也將為外資企業在國內的融資業務方面提供“外內中外（外方主導外資企業、中方主導國內市場）”的合作方式。

境內證券機構的風險控制方式亟待健全

目前境內券商在業務操作控制、授權批準控制和實物安全控制等方面有較高的管理水平，而在內部稽核控制、組織結構控制、風險的評估與執行等方面仍存在較大的差距。境內的基金公司由于成立較晚、運作較為透明，所以通常擁有更健全的風險控制體系。因此，面臨對外開放挑戰的境內券商和基金管理公司，亟待建成與國際接軌的風險控制體系。

追求短期利益最大化是券商執行風險控制目標的最大阻力，內部人控制的法人治理結構是追求短期利益的主要原因。引進境外股東將有助于優化合資證券公司和基金管理公司的法人治理結構。與風險控制成本相匹配的是公司的長期競爭力與市場信譽，而非當期經濟效益。所以，風險控制引起的顯性和隱性成本不應當根據短期內的損益情況來約束，而應配合公司戰略目標的實現來規劃。境內券商更應當在風險評價和控制手段方面發揮外方的優勢，通過運用VAR分析法、場景分析法等評估方法，在運營中加強對日常事務的監管與稽核，及時通過預測宏觀的政治、經濟發展動向來定期評估與制定風險控制策略。在風險控制的執行手段上，學習境外券商通過運用充實資本金、提高資產流動性、用衍生產品規避風險、合理配置資產結構等措施，綜合提高風險防范能力的經驗。

外資進入短期影響不大

“兩規則”的出臺，將對證券、信托類上市公司的外部環境產生非常大的影響，并進而推動其二級市場走勢；也將對銀行類上市公司的市場預期，起到積極作用。但由于在中外合作中涉及的股權結構、業務戰略等利益十分復雜，所以合資影響的實際兌現仍然有假時日，短期內不會造成大的沖擊。

有利于提高券商的業務水平

按照中國加入世貿組織的承諾，留給中國證券公司“練好內功”的時間僅有五年。未來五年是中國證券公司發展中關鍵的五年，通過設立中外合資證券機構，引進境外券商市場化的運作機制、先進的管理技術、創新能力和管理經驗，重建境內券商的管理機制，提高經營管理水平，增強業務拓展能力和創新能力。例如，目前我國券商很少涉足海外業務。我國許多面向國際市場的投資銀行業務只能拱手讓給境外券商，如H股及紅籌股業務以及在國際市場發行債券等，境內券商都未能承接。面對國際化發展趨勢，境內券商迫切需要學習國際金融機構先進的管理技術與經驗，提高風險控制水平，中外合作為之提供了契機。

有利于促進證券公司集團化的發展

近年來，通過增資擴股和擴大資產規模，境內證券公司的總資產規模已由1996年的1590億元增加到2001年的3000多億元。但是與境外大券商動輒上千億美元的資產相比，境內券商的資本與資產規模還是太小，抵御金融風險的能力較差。與境外同業競爭的壓力，使得境內證券機構在再次增資擴股之際，考慮通過兼并重組、戰略聯合和集團化運作等方式，實現資本、資產規模的乘數遞增。《證券公司管理辦法》已經將控股公司作為中國證券公司集團化的方向，因此“兩規則”的出臺將會加快證券公司集團化的發展，拓寬境內證券公司的發展空間。

將對市場中長期資金供給產生重大影響

首先，中外合作資產管理、基金管理業務將直接吸引增量資金入市。境內證券公司、基金管理公司運作時間不長，規模普遍較小，管理經驗與風險控制水平都不能與外資機構相提并論。因此，外資參股證券機構對市場的號召力不容忽視。其獨特的品牌與信譽、規模優勢以及成熟的運作經驗，將吸引增量資金進入市場。其次，外資參股證券機構的設立，將通過推動境內機構的重組與改革進而間接改善證券市場的中長期資金供給。中外合作證券機構的運作會對境內券商及其他投資機構產生經營壓力和推動作用，境內證券機構的資本資產規模將可能通過兼并重組進一步擴大，從而對整個市場的資金面提供支持。將引進新的投資理念

引進外資參股證券公司和基金管理公司，也就引進了境外先進的投資管理技術與經驗，引進了成熟市場的投資理念。金融服務行業將會有越來越多的海外企業進入，中國證券市場的主流投資理念將同國際證券市場理念趨于一致，市場開始樹立真正的投資觀念。這已為亞洲其他地區證券市場開放的歷史所證明。

博弈復雜化、合資機構可能本土化

目前我國正在超常規大力發展機構投資者，證券市場正從莊家對中小散戶的博弈快速轉變為機構對機構、機構合規資金對機構不合規資金的博弈。從機構投資者控制的股票市值與資金實力看，2002年我國證券市場開始進入機構博弈時代。新的投資理念行將樹立，證券價值的重新定位醞釀著新的市場機會。隨著“兩規則”的頒布與實施，國際股市成熟的理論和技術在成長期中國股市的適用性將不斷被檢驗，機構投資者將在不斷的研究和試錯中本土化。

前景展望

入世五年之后，我國將允許外資獲得證券類機構50%以上的控制權。隨著資本市場逐步走向成熟，對外資的開放程度必然加大。這一階段，中外券商將在相對平等的條件下競爭。