引論：我們?yōu)槟砹?3篇公司管理的建議范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
（一）負債規(guī)模普遍較大、經(jīng)營業(yè)績普遍下滑
以G鐵路公司管內(nèi)10家控股運營合資公司為例，到2014年末，負債合計高達1050億元，6家公司負債率都在50%以上。因資產(chǎn)負債率偏高，加之運輸收入不能大幅提升，大部分合資公司因債務負擔重而出現(xiàn)資金緊張，現(xiàn)金流短缺債務風險加大。2014年，10家控股運營合資公司有7家出現(xiàn)虧損，合計虧損額高達40億元；特別是新建的合資鐵路公司由于自有資本金偏低、建設(shè)資金大量依靠銀行貸款，資產(chǎn)負債率普遍較高，完工轉(zhuǎn)運營后面臨大量財務費用、折舊的巨大壓力，而近期內(nèi)運量又遠未達到設(shè)計運量，導致新建合資鐵路公司開通運營后即面臨巨額虧損，其中DH公司投產(chǎn)以來，累計虧損達42億元。以上突出問題，嚴重制約合資鐵路公司的可持續(xù)發(fā)展。
（二）資源還沒有實現(xiàn)高度融合
一是，運輸資源互聯(lián)互通性較差。由于受到各種因素的影響，目前運輸資源彼此分割，難以統(tǒng)籌利用。由于非運輸企業(yè)與既有線控股合資公司之間還沒有建立有效的利益共享機制，非運輸企業(yè)與控股合資公司資源沒有高度融合。二是，非運輸企業(yè)在物流、土地、車站等資源開發(fā)利用方面與控股合資公司不能實現(xiàn)有效協(xié)同。由于資產(chǎn)權(quán)屬、協(xié)同開發(fā)程度、利益分配等方面的原因，合資鐵路公司將非運輸資源交由集團經(jīng)營的意愿不強，造成合資鐵路公司非運輸業(yè)務既做不大、更做不強。三是鐵路沿線土地開發(fā)政策效應不明顯。“土地+物業(yè)”是提高鐵路經(jīng)營效益、保證鐵路可持續(xù)發(fā)展的有效舉措。從部分高鐵沿線土地綜合體開發(fā)的探索看，由于合資鐵路股東構(gòu)成比較復雜，開發(fā)主體難以明確，投資回收期較長，地方部門支持意愿不強，鐵路自身人才素質(zhì)制約等原因，“土地+物業(yè)”模式還有待進一步探索和完善。
（三）委托運輸管理模式還不夠完善
合資鐵路委托運輸管理模式有利于保持路網(wǎng)結(jié)構(gòu)完整、運輸集中統(tǒng)一指揮，有利于提高運輸質(zhì)量、保障運輸安全、提高運輸效率和效益，但存在責權(quán)利不對等的問題。委托方由于不直接承擔運輸安全、運輸管理責任，由受托方向委托方提出設(shè)備大中修、更新改造、專項整治以及安全技術(shù)設(shè)備投入等建議提報委托方后往往得不到及時的落實，有時候委托方甚至以種種理由拒絕投入。再比如，出現(xiàn)應急搶險等工程，為了保障運輸暢通、安全，受托方立即組織了實施而未及時通知受托方，受托方也對這部分支出不及時確認或不予以確認。受托方在承擔更大安全風險和經(jīng)營風險的同時，不能同步分享增運增收成果。受托方的費用清算采取成本補償方式定價，通過清算才能取得營業(yè)收入。而由于高鐵運營時間不長，前期的成本變化波動較大，高鐵成本定額的行業(yè)指導標準尚未建立，合資鐵路公司地方股東對鐵路方提供的委托費用方案，包括支出項目、費用定額等存在質(zhì)疑，導致費用清算難以協(xié)調(diào)落實。
（四）完善公司治理機制
各鐵路局作為鐵路總公司授權(quán)的出資人代表，有責任、有義務對合資公司的生產(chǎn)經(jīng)營和安全管理負責。但在涉及合資公司重大決策時，合資公司管理層認為，要加強彼此之間的溝通聯(lián)系，還要將公司的章程和議事規(guī)則落實到實處，避免出現(xiàn)不必要的問題。上述這些都需要通過完善公司治理機制來加強對合資公司的指導和監(jiān)督。另外，還要完善公司的預算與投資約束機制。通過調(diào)查，目前有不少合資鐵路公司都是委托專業(yè)的管理部分，往往會由于專業(yè)管理部門不了解委托合資鐵路公司的實際經(jīng)營狀況，從而不利于公司發(fā)展。因為專業(yè)管理需要，年底決算時，超預算支出照單全列，造成超預算嚴重。
二、加強合資鐵路公司財務管理的基本思路
通過分析當前合資鐵路公司的夜店和財務管理現(xiàn)狀，筆者認為：要建立由鐵路局為主導的運營控制型模式。運營控制模式是一種較為可行的財務管理模式，它是將各個合資鐵路公司的業(yè)務作為各鐵路局業(yè)務的夸大與延伸，各個合資鐵路公司的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營控制的主導權(quán)都在各個鐵路局。運營控制模式的協(xié)調(diào)能力較強，同時財務管理效率較高，通過企業(yè)內(nèi)部一致性的經(jīng)營控制，各鐵路局可以優(yōu)化配置資源，實現(xiàn)經(jīng)營效益最大化。
三、加強合資鐵路公司財務管理的具體建議
（一）加強合資鐵路公司財務預算管理
1.科學編制財務預算強化源頭管理。一是，以鐵路局的發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營目標為總綱，財務預算與客貨運輸生產(chǎn)指標、機客車工作量、設(shè)備資產(chǎn)配屬量相匹配。二是，采取科學合理的預算定額。預算定額的選取必須要根據(jù)合資鐵路公司的實況和合資鐵路公司可操作的先進定額，不能夠盲目選取。三是，提高企業(yè)內(nèi)部資源利用效率。在合資鐵路公司機車車輛資源不足、不具備大中修能力時，應優(yōu)先立足于鐵路局內(nèi)部資源共享，提高整體資源效率。四是采取“自下而上、自上而下、上下結(jié)合、二上二下”的編制審核程序。合資鐵路公司結(jié)合鐵路局指導意見，進一步完善預算草案后上公司股東大會、董事會審議，經(jīng)股東大會、董事會審議通過后成為正式預算下達公司執(zhí)行。
2.加強預算執(zhí)行過程管理。預算的責任主體是合資鐵路公司，執(zhí)行主體也是鐵路合資公司，而實際管理合資鐵路公司的預算一般都是通過監(jiān)督指導和分析檢查來實現(xiàn)。具體如下：一是，必須要將通過的年度預算決議落實到實處，且要細化預算責任目標，建立各個層次的預算控制點；二是，建立公司月度經(jīng)濟活動分析制度，且要落實實處，及時糾正偏差，避免大失誤的出現(xiàn)；三是，實行“以收定支，動態(tài)調(diào)整”的控制機制，要著重控制支出，確保經(jīng)營目標順利實現(xiàn)。
（二）強化合資鐵路公司資金管理和財務監(jiān)控
1.加強對合資鐵路公司資金管理。一是利用內(nèi)部資金結(jié)算中心加強對合資鐵路公司資金流的集中監(jiān)管。合資鐵路公司資金作為企業(yè)集團資金的重要組成部分，納入資金結(jié)算所歸口管理。對資金流向?qū)嵭袆討B(tài)監(jiān)控，通過實行大額資金聯(lián)簽制度、簽訂銀企資金監(jiān)管協(xié)議等辦法，保證公司資金運作正常，降低資金風險。合資公司最大限度使用內(nèi)部調(diào)劑資金，同時發(fā)揮好協(xié)同優(yōu)勢，形成與銀行系統(tǒng)的談判合力，對外貸款由集團統(tǒng)一與金融機構(gòu)協(xié)商談判，爭取優(yōu)惠利率，降低籌資成本。二是按預算管理要求，編制資金預算表，確定年度資金籌集與運用規(guī)模。資金預算表作為公司財務預算的一部分，與其他經(jīng)營預算相匹配，重點把握好債務性融資的實施時點。建立健全以現(xiàn)金流量控制為核心的內(nèi)部資金管理制度,限制無預算、超預算的資金撥付與支出。
2.進一步完善合資鐵路公司財務監(jiān)控體系。一是規(guī)范統(tǒng)一會計核算政策。規(guī)范統(tǒng)一合資公司財務收支核算政策，統(tǒng)一明確運輸經(jīng)營中各項收入的核算口徑與歸類，制定統(tǒng)一的運輸成本支出核算明細科目及費用歸集原則，使企業(yè)內(nèi)部的收入、支出核算口徑完全統(tǒng)一，提高合資公司財務信息的可靠性與可比性，更好地實現(xiàn)對合資公司財務的有效監(jiān)控。二是構(gòu)建財務監(jiān)控系統(tǒng)。各鐵路局財務部門加強對合資鐵路公司國家財經(jīng)法規(guī)、政策的執(zhí)行情況，統(tǒng)一財務制度的執(zhí)行情況，公司經(jīng)營目標、財務預算的執(zhí)行情況，資金運用與資產(chǎn)安全情況的監(jiān)控。加強合資公司財務數(shù)據(jù)的集中管理，將合資公司財務數(shù)據(jù)信息統(tǒng)一上移到鐵路局層面，比照國鐵直管站段模式加強對合資鐵路公司站段財務狀況的及時掌握與監(jiān)督。對合資鐵路公司內(nèi)部控制機制的有效性進行評估，對公司經(jīng)營目標的實際完成情況進行結(jié)論性評價。
（三）優(yōu)化重組集團資源，理順內(nèi)部經(jīng)濟關(guān)系
1.通過重組整合建立區(qū)域性的合資公司。合資鐵路充分調(diào)動了中央和地方合資建路的積極性，拓寬了籌資渠道，在加快鐵路建設(shè)上發(fā)揮了重要作用。但從運營情況看，特別是合資鐵路公司數(shù)量迅猛增長后，合資鐵路公司管轄范圍小、資源分散、產(chǎn)品同質(zhì)化、同行業(yè)競爭等問題逐步暴露出來。為提高鐵路整體運輸效率和經(jīng)營效益，推進運營合資公司的重組整合勢在必行、尤為緊迫。可以考慮逐步推動既有的線條性公司向區(qū)域性公司整合發(fā)展，最終實現(xiàn)一個較大的行政區(qū)域內(nèi)只保留一個區(qū)域性合資鐵路公司。這對爭取地方政策支持，統(tǒng)籌區(qū)域運輸資源，都將十分有利。
2.理順委托運輸?shù)汝P(guān)聯(lián)服務關(guān)系。為實現(xiàn)資源與優(yōu)勢互補，提高鐵路局整體和各合資鐵路公司的經(jīng)營效益，資產(chǎn)資源的共用與互相委托將成為常態(tài)，但內(nèi)部各成員是相互獨立的企業(yè)法人，為保護各方的合法權(quán)益，需要進一步理順內(nèi)部經(jīng)濟關(guān)系，規(guī)范關(guān)聯(lián)服務行為。鐵路局總體資源配置中，會產(chǎn)生機車、車輛及其他運輸設(shè)備資產(chǎn)的相互使用，在此過程中建立完整的設(shè)備臺賬及使用檔案，簽訂有關(guān)協(xié)議，明確界定資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)歸屬。并建立公平合理的關(guān)聯(lián)交易結(jié)算辦法。
（四）強化鐵路方出資人代表的主體權(quán)責，健全股東利益共享的運行機制
1.強化鐵路方出資人代表的主體權(quán)責。我國鐵路集中調(diào)度、統(tǒng)一生產(chǎn)指揮的特性，決定了鐵路方必須無條件主導全路的運輸和經(jīng)營管理工作。鐵路局作為鐵路總公司授權(quán)的出資人代表，必須在統(tǒng)籌企業(yè)內(nèi)部所有運輸和經(jīng)營資源上發(fā)揮牽頭抓總作用。做好對運營合資公司經(jīng)營活動的指導，在掌握合資公司經(jīng)營管理動態(tài)的基礎(chǔ)上，結(jié)合鐵路局經(jīng)營工作思路，分析合資鐵路公司及其站段經(jīng)營管理中存在的問題，提出指導意見。
2.健全股東利益共享的運行機制。隨著鐵路政企分開和市場化進程的加快推進，建立健全與市場無縫對接的運行機制，確保各方股東利益最大化，也是破解合資鐵路公司管理難題的重要方面。建議在堅持依法合規(guī)，遵循市場規(guī)則，完善合資公司法人治理機構(gòu)和治理制度，規(guī)范股權(quán)管理的基礎(chǔ)上，建立一套公平公正、公開透明的議事規(guī)則和合作機制，保證各方股東利益共享、風險共擔。通過建立健全互利共贏的運行機制，最大限度維護合資鐵路公司權(quán)益，充分調(diào)動各方股東的積極性。特別是在爭取運價、“營改增”、土地開發(fā)及政府補貼等優(yōu)惠政策方面，充分發(fā)揮各方股東優(yōu)勢，形成工作合力。合資鐵路公司財務管理的優(yōu)化工作是一項涉及面廣、影響因素多的系統(tǒng)工程，需要以市場為導向，以效益為中心，以創(chuàng)新發(fā)展為主線，充分發(fā)揮國鐵與合資鐵路公司兩個市場主體作用，通過構(gòu)建利益共享機制，協(xié)調(diào)好兩個主體的經(jīng)濟關(guān)系，調(diào)動兩個主體的積極性，推進資源統(tǒng)籌開發(fā)，提高資產(chǎn)利用效率和整體經(jīng)營效益，實現(xiàn)協(xié)同效益最大化，從而取得良好的成效。
參考文獻：
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篇2
不符合現(xiàn)象描述：在材料庫一貨賀上堆入的密封圈等材料未見架上有標識，材料單上也沒有，保管員說是前一批訂單生產(chǎn)完后剩下的，都是客戶指定使用，并由客戶提供的，不太清楚這些密封圈的保管要求，估計是在常溫下保存。
不符合原因分析：①物料擺放的具體區(qū)位只有電子檔記錄，未做標識。②由于某編號的《倉庫管理作業(yè)指導書》未明確說明倉儲條件，且客戶未有明確倉儲條件，因此默認為常溫保存。
糾正/預防措施：①對倉庫區(qū)位物料標識卡進行填寫完善，并同時作電子檔記錄。②根據(jù)客戶的特殊倉儲條件及產(chǎn)品的性質(zhì)，對《倉庫管理作業(yè)指導書》進行修改。對公司相關(guān)的程序文件進行版本更新工作。
問題二：
不符合現(xiàn)象描述：材料庫46區(qū)標識為“不良品暫放區(qū)”，混放有一些不同規(guī)格的銅管，沒有區(qū)別標識，且材料庫各區(qū)標識卡內(nèi)容也不能清楚的反映所存在的材料，保管員說他們自己能分清楚。
不符合原因分析：①由于管件品種多，無法就每樣規(guī)格管件進行分區(qū)擺放，造成混放。②由于標識卡內(nèi)容所限，無法全部反映材料狀況，只是有電子檔記錄。
糾正/預防措施：①同一區(qū)域內(nèi)的管件以繩隔開，并將不良品使用紅色標簽予以標識，且在物料標識卡上進行填寫。②倉庫收發(fā)料時需倉管員在場，后期需完善設(shè)計標識卡內(nèi)容。對所有三級文件及表單進行更新版本升級。
二、進一步完善進貨ERP系統(tǒng)，提高檢驗速率
公司ERP系統(tǒng)的投入和使用時間較短，目前還不成熟，后期有待進一步改善。
首先，ERP系統(tǒng)相對較為簡單，主要是物流控制訂單量，沒有充分利用該系統(tǒng)的優(yōu)越性。例如，進料檢驗組使用的品質(zhì)報告單是采取傳統(tǒng)的在電腦中使用Excel進行編制后打單，然后進行人工傳遞。這樣不僅僅是在時間和人力等方面造成浪費，同時較易產(chǎn)生錯誤，導致一些不必要的返工。所以，在公司后期進行ERP的完善時，可將品質(zhì)報告單這項加入其中，從而可避免人員之間的奔波，也增加了工作的靈活性。
其次，在由ERP系統(tǒng)輸出的配件驗收入庫單上，我們可以看到有接收數(shù)、拒收數(shù)、入庫數(shù)和暫存數(shù)這樣幾列。品管員檢驗完畢后，便將結(jié)果寫在任意空白處。為此，應該加上檢驗結(jié)果此項，在該欄中清晰地表明合格與不合格產(chǎn)品的比例，以便更直觀地顯示驗收結(jié)果，方便后續(xù)工作人員進行核對。
再次，ERP系統(tǒng)輸出的配件驗收入庫單模式統(tǒng)一，不存在產(chǎn)品的區(qū)別對待。品管員在對材料進行檢驗時便不知道輕重緩急，沒有明確的先后之分。顯然，在特急情況發(fā)生時應當首先進行特別標識，這樣檢驗員可以有序地進行工作，有利于該合格材料盡快投入生產(chǎn)。
三、規(guī)范進料的庫存管理
公司購買的原材料主要包括三種：管材，配件，包材，前兩者是主要的原材料。
1、加強對管材的管理
通過觀察發(fā)現(xiàn)，公司在對運達的管材進行管理的過程中存在以下幾個方面的問題需要解決：
（1）直觀性。每捆管材的標識不顯眼，只有靠近后仔細觀察才能發(fā)現(xiàn)。因此，須對管材進行顯著性標記，使其型號更加直觀。
（2）擁擠度。在原材料倉庫周圍的場地上隨處可見管材的堆放，有些甚至直接放置在草地上。由于庫存量較大，在需要之時難以迅速找到對應的材料，使生產(chǎn)過程受到阻礙，不能流暢地進行，進而會對產(chǎn)能有一定的不良影響。對此，應該實行分庫管理，在合理的區(qū)域內(nèi)有序擺放管材。
（3）長短不一。在原材料倉庫，可以看見參差不齊的管材：5米、2米、1.6米等。因為公司僅僅只向供應商提出了硬度、外徑、壁厚和材質(zhì)這四個方面的規(guī)定，沒有做出定長的要求，這會在材料的利用時產(chǎn)生各種不同情況的剩余現(xiàn)象。為了避免過多的浪費，節(jié)約原材料，降低采購成本，應該對供應商提出定長的規(guī)定。一方面可保持管材的美觀和一致性，更重要的是使其充分發(fā)揮利用空間。例如可根據(jù)公司實際情況的需要將定長設(shè)在3米或3.5米。
2、劃分配件的放置區(qū)域
進料經(jīng)過第一步檢驗后，合格材料會放置在良品區(qū)，不合格的將留在待檢區(qū)。然而我們在倉庫中只能看到管材的兩區(qū)域劃分，配件仍是一堆堆擱置，沒有明顯的區(qū)域劃分。因此，對配件也應該采取同樣的措施，設(shè)置不良品暫放區(qū)，以便于對不合格產(chǎn)品進行其他相關(guān)處置。
四、妥善處理與供應商之間的矛盾
在實際過程中，有時往往會因為將貨物直接退還給供應商或者其他的舉動而造成與其之間的矛盾，可從以下幾方面加以改進：
（1）如果原因主要是來自于供應商方面，他們不能生產(chǎn)出公司規(guī)定質(zhì)量的原材料，就應該按照第四章供應商評價的考核辦法，立即解除合作伙伴關(guān)系。這樣可以避免長期不必要的糾紛，同時留有時間去尋找新的符合要求的供應商，使后續(xù)生產(chǎn)能夠順利進行下去。
篇3
6.國家發(fā)展改革委應對氣候變化司.關(guān)于國家自愿減排交易注冊登記系統(tǒng)運行和開戶相關(guān)事項的公告[EB/OL]. （2015-01-14）[2015-2-3]. .
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篇4
財務公司的主要業(yè)務是內(nèi)部結(jié)算、籌資融資,財務公司可以發(fā)揮金融機構(gòu)的作用向社會及銀行等募集資金來滿足集團成員單位的短期和長期資金需求。另外財務公司還可以利用多余資金進行投資管理業(yè)務,但是由于我國的金融市場不夠完善,國家對財務公司的投資管理業(yè)務進行了一定程度的限制。
雖然我國企業(yè)集團財務公司在資金集中管理中取得了很大的成果,提高了資金使用效率、降低了財務費用,但是仍有不少問題阻礙著財務公司的發(fā)展。如集團資金集中化程度不高,過多投資于證券市場而造成財務公司風險過高,信貸制度不健全,缺乏企業(yè)文化等。
二、解決上述問題的相應建議
(一)在構(gòu)建集團信息化的基礎(chǔ)上,盡可能集中集團資金
對集團資金進行集中管理是財務公司的核心職能,而將集團資金迅速集結(jié)起來又是實現(xiàn)這一職能的前提與保證。在企業(yè)集團內(nèi)部構(gòu)建高度信息化的平臺能夠使財務公司與集團步調(diào)一致,節(jié)省資金的在途占用,盡快實現(xiàn)財務公司對資金的歸集與發(fā)放,實現(xiàn)資金的內(nèi)部“零在途”和外部“零占用”。
(二)減少風險投資,增強流動性
財務公司應該明確其為集團服務的定位,避免投資于過高風險行業(yè)以保證其流動性。銀監(jiān)會主席劉明康講過:“對財務公司投資業(yè)務的要求是:有則做,無則不做。確有資金長期沉淀,沒有不良貸款,現(xiàn)金流量很大,可以做一些,但首先是保本、保流動性,然后再考慮贏利性。”與西方相比我國的企業(yè)集團與財務公司的實力還相對弱小,而且資金比較短缺。所以,雖然財務公司具備進行有價證券交易的功能,但是由于證券市場的不確定性大、風險高,我們應該盡量避免財務公司投資于類似于股票等高風險行業(yè)。
據(jù)上交所公布的上海電力股份有限公司的2008半年度報告表明,由于上海電力財務公司在證券市場的失利,給集團帶來了極大的負面效應。以下是上海電力集團的業(yè)績表現(xiàn):
(以上數(shù)據(jù)來自上交所上海電力2008年上半年報告)
由上例可以看出,財務公司的盈利變動可以帶來集團其他企業(yè)相應的同方向的更大程度的波動。財務公司集中了企業(yè)集團的絕大多數(shù)閑置資金,現(xiàn)金就是企業(yè)的生命,所以降低財務公司的風險、增強它的流動性顯得尤為重要。故在目前集團整體實力薄弱、金融市場不發(fā)達的情況下,財務公司應該專心致力于集團內(nèi)部資金集中管理,盡量避免投資于證券等高風險行業(yè)。
(三)針對子公司長期借款,建立合理的資本配置制度
立足集團,建立特色信用體系。良好的信用體系能夠增強財務公司的流動性、盈利能力,使資金運用達到效用最大化。然而與西方相比我國企業(yè)集團多數(shù)處于成長期,資金比較短缺。為了降低集團的風險,使集團資金運用達到效用最大化,財務公司有必要根據(jù)集團的具體情況建立一套有效的信用體系。例如海爾財務有限公司將海爾以人為本的“星級考核體系”和信貸資產(chǎn)五級分類體系結(jié)合起來建立了自己獨特的信用體系,降低了財務公司的監(jiān)督成本和風險,取得了較好的成果。
借款前進行嚴格審核。財務公司要建立合理的資本配置制度,成員公司貸款時先要向財務公司提出申請,并講明借款的用途,財務公司利用它的產(chǎn)業(yè)性優(yōu)勢,預算該項目的成本和收益,對成員企業(yè)的借款項目進行可行性分析,最后通過分析結(jié)果最后決定是否借款給成員單位,這樣能夠保證將資金投放給真正需要資金的成員單位,使企業(yè)集團資金達到效用最大化。
對使用過程進行監(jiān)督。將資金投放給成員單位以后,要對成員單位的使用過程進行監(jiān)督。監(jiān)督其是否將資金用于預定的項目,并且對成員企業(yè)提供咨詢服務,以使其經(jīng)營風險降到最低,保證成員企業(yè)有能力償還借款。從而降低了財務公司的信貸風險。
督促還款。成員企業(yè)借款到期后,對于不能夠及時還款的成員單位,要派人督促還款,以加快財務公司的資金流轉(zhuǎn),降低信貸成本。
(四)建立與集團相適應的企業(yè)文化
任何一個公司都應該有屬于自己的獨特的企業(yè)文化,我國財務公司為集團服務的定位決定了它一定要有與企業(yè)集團相適應的企業(yè)文化。我國企業(yè)集團雖然擺脫了政府的直接控制,但是由于受我國以往計劃經(jīng)濟以及中央集權(quán)制度的影響,很多企業(yè)的企業(yè)文化帶著集權(quán)、命令的色彩。
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【第二章】營銷管理理論和互聯(lián)網(wǎng)教育概述
篇6
隨著WTO的加入，中國越來越經(jīng)濟開放，特別是一二線內(nèi)地城市及沿海沿邊城市。
招商引資的擴大，為經(jīng)濟突飛猛進的發(fā)展帶來機遇和契機。不少的跨國大企業(yè)紛紛駐足中國，它們通過直接投資，設(shè)立并支配國外分支機構(gòu)和子公司，憑借雄厚的資本和先進的技術(shù)，按“全球戰(zhàn)略”在世界范圍內(nèi)從事國際生產(chǎn)、銷售或其它經(jīng)營活動，獲取高額利潤。這些經(jīng)濟全球化的產(chǎn)物和推動者，在中國等跨國區(qū)域進行發(fā)展時，都會面臨本土化經(jīng)營的問題，像韓國三星、日本亞馬達、法國家樂福、英國TESCO等。
作為公司管理層，除了生產(chǎn)性優(yōu)勢外的企業(yè)，為了生存和發(fā)展，大多數(shù)都會進行本土化的銳意改革，包括更換總經(jīng)理、變更企業(yè)組織構(gòu)成、變更管理方式和權(quán)限等等，進行改革的企業(yè)很多，成功與失敗各占不小比例。成功的企業(yè)如伊藤洋華堂，建立了品牌認可度極高的7-11連鎖，失敗的企業(yè)日本亞馬達等。同樣的日企，同樣的實力雄厚投資集團，最終的經(jīng)營結(jié)果卻大不相同。這里面，除了本土化企業(yè)所處的行業(yè)不同外，更深入的原因在于，是否真正抓住了企業(yè)本土化的精髓和本質(zhì)。
縱觀那些成功改革的企業(yè)，都是經(jīng)過了縝密的調(diào)研，建立了一套行之有效的管理及市場開發(fā)體系。而那些本土化不成功的企業(yè)，表面上也是進行了一系列改革，但最終卻不得要領(lǐng)，導致失敗。在高速發(fā)展的經(jīng)濟形勢下，跨國公司該如何成功推行本土化經(jīng)濟管理呢？此文從以下幾個角度進行闡述，以供參考。
詳細調(diào)研分析國內(nèi)外宏微觀經(jīng)濟環(huán)境，經(jīng)濟形勢、經(jīng)濟構(gòu)成因素及行業(yè)特性，分析出經(jīng)濟重點、經(jīng)營要點。
要想在跨國地區(qū)完成企業(yè)生存發(fā)展最終實現(xiàn)盈利，第一步就必須要研究當?shù)氐慕?jīng)濟環(huán)境及發(fā)展條件。比如：經(jīng)濟發(fā)展階段、經(jīng)濟組織形式、勞動力勞動市場因素條件等，特別是當?shù)氐恼苇h(huán)境及人文因素。先分清經(jīng)濟重點后，才能抓大放小，以不變應萬變。
異域的市場總是有很多新鮮事物，分清表象和本質(zhì)是企業(yè)管理和運營的關(guān)鍵，所以必須要先分清重點。
接下來就要分析經(jīng)營要點。圍繞著經(jīng)濟重點建立起一套便于管理和監(jiān)督的經(jīng)營要點控制體系。體系的建立除了正方向推進激勵體系也必須得包含負方面管控懲戒體系。兩種體系缺一不可，相互制約和相互促進。兩套體系的建立最終目的是實現(xiàn)經(jīng)營要點管控，保障和推進經(jīng)濟重點的實現(xiàn)。
分析國內(nèi)外企業(yè)管理特點和優(yōu)劣勢，為差別化管理提供依據(jù)。
跨國企業(yè)一般資金充足，行業(yè)經(jīng)驗豐富，但在進行本土化經(jīng)營之時，往往采取照搬國內(nèi)企業(yè)管理模式，有的甚至采取“一刀切”的方法，但由于經(jīng)濟環(huán)境、用工環(huán)境、管理方式及人員素質(zhì)等方面差異很大，這種照搬的管理體系就會造成企業(yè)水土不服，表現(xiàn)在消費者不接受、供應商不理解、員工不適應等方面，自然市場和利潤也隨之消失。詳細分析國內(nèi)外企業(yè)的管理特點和優(yōu)劣勢，采取不同特點的差別化管理方法是必要的不可或缺的。
我們都知道，經(jīng)濟水平直接影響甚至決定企業(yè)的組織形式管理方法。生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關(guān)系，生產(chǎn)關(guān)系反過來又影響生產(chǎn)力。本土化經(jīng)濟管理本質(zhì)上就是研究當前當?shù)厣a(chǎn)力組織形式，并建立適合當前生產(chǎn)力的生產(chǎn)關(guān)系，以達到生產(chǎn)關(guān)系解放并促進生產(chǎn)力的最終目的。看各個本土化失敗的企業(yè)，直接表象就是其組織架構(gòu)、管理體系及企業(yè)文化無法促進生產(chǎn)力，行話叫“怎么抓都抓不起來”，而造成這種局面最根本的原因就是跨國企業(yè)缺乏對當?shù)氐纳a(chǎn)關(guān)系及生產(chǎn)力關(guān)系進行深入透徹研究。
深入研究本土企業(yè)經(jīng)濟概況及經(jīng)濟發(fā)展管理特點
一般跨國投資公司都是在本國內(nèi)投資并發(fā)展成功的企業(yè)，在進行跨國投資的時候，最容易套用國內(nèi)管理模式及體系。事實證明，很多企業(yè)在本國內(nèi)發(fā)展很成功，但在國外發(fā)展一直受阻。終其原因是企業(yè)未對在本國成功的經(jīng)驗進行分析和研究。
比如：有的企業(yè)本國內(nèi)發(fā)展迅猛是基于本國經(jīng)濟的跨越式發(fā)展，特別是本國內(nèi)采取的國家發(fā)展政策正好促進和適應企業(yè)的發(fā)展，比如某國零售業(yè)的發(fā)展正好適應了國家鼓勵民生的政策，所以國內(nèi)發(fā)展形勢一片大好；另外，該國早在90年代就已經(jīng)是亞洲四小龍，其經(jīng)濟發(fā)展水平接近發(fā)達國家水平，其服務業(yè)處于高端運營的狀態(tài)，因此，縱觀整個國家服務業(yè)，高水平舒適人性化服務是其追求的目標。同樣的定位，在以生存發(fā)展為目標的發(fā)展中國家就難以適應。我們可以看到很多企業(yè)，在投資方面一直以大手筆的姿態(tài)出現(xiàn)，其裝潢組織也往往是世界一流的標準，但由于在本土化發(fā)展時此方面并不能做為企業(yè)成功發(fā)展的推動力，而往往又使企業(yè)增加了成本負擔，導致高負債，一旦企業(yè)盈利方面不理想，就容易造成高虧損的局面。而這種結(jié)果，是一般由投資集團組成的跨國企業(yè)董事會所不容易接受的。
制定出配套的管理戰(zhàn)略及體系，正確實施戰(zhàn)略體系管理，建立科學高效監(jiān)管反饋系統(tǒng)。
企業(yè)投資前，應先確認本國企業(yè)所在地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展水平、行業(yè)周期；然后再明確本土化企業(yè)所在國家地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展水平，從政治經(jīng)濟人文等方面進行綜合實力調(diào)研。不光需要作出以財務指標為基礎(chǔ)的投資資金計劃、中長期損益計劃，還需要根據(jù)市場調(diào)研的結(jié)果制定出適合當?shù)亟?jīng)濟管理的管理戰(zhàn)略和策略，以及制定適應當?shù)匕l(fā)展的管理和監(jiān)督體系。
舉個例子，在某國某大型企業(yè)其在國內(nèi)的發(fā)展水平已達到世界一流水平，由于其當?shù)氐膭趧恿κ袌鰹槁殕T終身雇傭制，其企業(yè)管理模式往往帶有個人自覺負責制性質(zhì)。而這種管理性質(zhì)，在本土化國家特別是發(fā)展中國家就很難適應。發(fā)展中國家的管理由于受經(jīng)濟發(fā)展水平限制，公眾收入水平一般較低而其相應的職業(yè)素質(zhì)一般也不高，因此自覺負責管理制難以施行，相反，低收入和高物價經(jīng)濟環(huán)境將導致非正常業(yè)務發(fā)生，因此應采取強化監(jiān)督審核的管理系統(tǒng)和管理方式。
需要注意的是，建立與之相適應的管理體系。這直接決定了企業(yè)在本土化運營時需要采取的戰(zhàn)略措施（保守型、進攻型等），以及本土化企業(yè)的運營管理機制（自制型、監(jiān)管型等），以及選人時的招聘策略（管理主導型、業(yè)務主導型等）
以上幾點的總結(jié)雖不能解決跨國企業(yè)本土化的全部問題，例如跨國企業(yè)文化的建立、員工的有效溝通等等，但能給想成功進行本土化經(jīng)營的企業(yè)提供些參考建議。進行本土化經(jīng)濟管理找準切入點是首先要做的，選取適合的管理控制方法是企業(yè)成功發(fā)展的關(guān)鍵。對本國和本土企業(yè)經(jīng)濟環(huán)境做充分的調(diào)查研究是必不可少的。好的開始是成功的一半，做好準備才能避免走錯路，走彎路。最后再說一句，管理思路是全世界通用的，管理人才的選取和聘用也是進行本土化經(jīng)濟管理的重中之重，畢竟經(jīng)濟是靠人才來推動。
參考文獻：
1.《越南不難:營銷在越南》 邢露 中國發(fā)展出版社 (2011-09出版)
篇7
二、當前能源公司財務管理存在的問題
（一）財務管理過程中忽略對無形資產(chǎn)的利用
在能源公司傳統(tǒng)的財務管理過程中，其主要目標是實現(xiàn)企業(yè)利益的最大化，產(chǎn)權(quán)制度也更注重有形資產(chǎn)的配置，而忽略了對知識產(chǎn)權(quán)、人力資源、信息數(shù)據(jù)資產(chǎn)、市場資本等無形資產(chǎn)的有效利用與合理配置。在當期的知識經(jīng)濟背景下，企業(yè)之間的競爭逐漸由以往的能源、資源競爭轉(zhuǎn)變?yōu)榭萍肌⒅R的競爭，而大部分能源公司還不能及時的轉(zhuǎn)變觀念，將無形資產(chǎn)的利用與配置納入到企業(yè)的財務管理工作中，導致企業(yè)難以在當前競爭激烈的市場中獲得較強的競爭力。
（二）財務信息化管理水平不高
在當前的知識型社會、信息型社會，計算機技術(shù)與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的不斷發(fā)展，使財務信息化管理方式代替了以往的手工操作模式，企業(yè)財務管理的效率與質(zhì)量有了大大的提高。但調(diào)查部分能源公司財務信息化管理的現(xiàn)狀發(fā)現(xiàn)，企業(yè)對于財務信息化管理的認識有一定的不足與偏差，僅僅將使用財務管理軟件、管理系統(tǒng)看作是信息化建設(shè)，而沒有將企業(yè)生產(chǎn)、業(yè)務交易、經(jīng)營管理過程中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)實時顯示在財務管理系統(tǒng)中，也沒有實現(xiàn)財務數(shù)據(jù)與業(yè)務數(shù)據(jù)之間的高度統(tǒng)一，使的數(shù)據(jù)的來源、真實性等難以通過信息化系統(tǒng)進行快速核對。
（三）能源公司缺乏復合型的財務管理人才
在當前的知識經(jīng)濟時代，單一型人才已經(jīng)不能很好的滿足社會市場提出的要求，企業(yè)迫切的需要復合型人才來應對企業(yè)財務管理需求與市場變動帶來的諸多財務風險。然而，在目前，大多能源公司的財務人員知識儲備與專業(yè)能力較為有限，缺乏終身學習、終身發(fā)展的觀念，在財務管理的過程中缺乏前瞻性的眼光，不能及時的預防與應對企業(yè)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的風險與問題。還有部分財務人員雖然有較為豐富的財務管理知識與經(jīng)驗，但缺乏一定的信息技術(shù)能力，不能熟練的使用信息技術(shù)開展財務管理工作，不能很好的滿足當前的財務管理需要。
三、知識經(jīng)濟背景下能源公司財務管理的優(yōu)化建議
（一）重組企業(yè)資本要素，實現(xiàn)資源價值最大化利用
知識經(jīng)濟是當前及看未來社會經(jīng)濟發(fā)展的主要趨勢，能源公司要積極抓住知識經(jīng)濟時代帶來的發(fā)展機遇，重組企業(yè)資本要素，將無形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)結(jié)合起來，尤其要重視人力資源與各種數(shù)據(jù)資源的挖掘與利用，充分發(fā)掘無形資產(chǎn)的價值，幫助企業(yè)不斷提升資產(chǎn)利用率與資源最大化利用。
（二）不斷提升企業(yè)財務管理信息化建設(shè)水平
由于能源公司的?a品、服務較之其他企業(yè)有一定的特殊性，在實際的工作中涉及到的數(shù)據(jù)信息也較為繁雜，在實際的工作中很容易產(chǎn)生各部門數(shù)據(jù)信息標準不統(tǒng)一、信息傳遞滯后等問題。對此，企業(yè)要將財務管理模式由以往的分散管理向集中式管理轉(zhuǎn)變，建立統(tǒng)一集中的財務管理平臺，實現(xiàn)企業(yè)財務信息與經(jīng)營信息的實時化、動態(tài)化管理，將生產(chǎn)、銷售、管理等各個環(huán)節(jié)產(chǎn)生的財務信息相關(guān)數(shù)據(jù)實時收集至財務管理系統(tǒng)中，便于財務管理人員對財務信息變動情況隨時監(jiān)控，也便于及時發(fā)現(xiàn)財務管理過程中存在的風險與問題。同時，財務信息化管理的開展還需要財務部門與其他部門之間建立暢通的信息溝通渠道，能夠隨時就某一財務問題進行核對與解決，不斷提高財務管理的效率與質(zhì)量。
（三）重視復合型財務人員引進與培養(yǎng)
篇8
一、報賬時間不均衡,付款效率不高
從報賬時間來看,每個月報賬單據(jù)時間分配不均衡,過于集中在每月的最后一周,幾乎每天要處理100多份單據(jù),使核算人員工作量過大,出納人員付款太過集中,導致記賬付款周期比較長,并且容易造成業(yè)務過于忙亂,出現(xiàn)差錯。
建議通過以下幾個方面解決此問題:
1.均衡報賬時間,確保核算效率。實施財務集中管理,報賬付款的速度必須要能得到保障及提高,能提升員和供應商的滿意度,不至于產(chǎn)生財務集中管理的負面影響。財務集中后,全省的核算集中到省公司進行處理,核算工作量非常大,需要均衡報賬的時間。目前4號要求完成結(jié)賬,各個業(yè)務部門可以在5號就可以提報賬單,走流程,這樣,可以節(jié)省大量時間,目前筆者所在地市要求每月最晚24號提報賬單,倒數(shù)第二天最后一次寄送報賬單(特別緊急允許每月最后一天寄送,代辦費由于屬于自行支付范疇,可以稍微晚點)。
2. 提高會簽部門的會簽效率,讓各個部門重視起來,節(jié)約每個環(huán)節(jié)的簽批時間,及時進行業(yè)務催辦,以提高付款效率。目前市公司的歸口部門主要是綜合部、市場部和網(wǎng)絡(luò)部,綜合部負責形象宣傳費、辦公費、通訊費、低值易耗品以及會議費、業(yè)務招待費、物業(yè)管理費、辦公用水電費等,市場部負責代辦費、業(yè)務宣傳費、促銷費等。網(wǎng)絡(luò)部負責電路以及網(wǎng)元租賃費、網(wǎng)絡(luò)水電費、網(wǎng)絡(luò)維修費等。
二、各個層級工作量的問題。
集中后,從表面上看,各個環(huán)節(jié)的工作量并沒有減少,有的甚至還感覺增加了。建議通過以下幾個方面解決此問題:
1. 合并報賬單。對于同一供應商,同一大類的業(yè)務,堅決要求進行合并,這樣,各個環(huán)節(jié)都省下了簽批時間。
2. 充分利用報賬平臺的優(yōu)化功能,提高效率。目前,筆者所在地市公司對于員工作為供應商的報賬單,要求采用虛擬供應商,加掛付款清單的方式,這樣,可以有效合并多個員工的報賬需求,節(jié)省大量的時間以及憑證數(shù)量。
3. 每個單位培養(yǎng)一個專職報賬員,有利于高效的解決各類報賬問題。
三、人員轉(zhuǎn)型問題。
財務集中管理后,市公司財務的會計核算職能取消,工作重點轉(zhuǎn)向預財務分析、稽核監(jiān)控及財務支撐等職能。對市公司財務人員來說,并不意量減少,相反,工作要求更高。鑒于公司員工編制問題,市公司不可能馬上就有新生力量的補充,如何立足現(xiàn)有人員,提升現(xiàn)有人員的能力,讓市公司財務地從核算型轉(zhuǎn)為管理型,顯得尤其重要。首先各級公司應積極爭取廣泛支持,為財務轉(zhuǎn)型營造一個良好的實施證在轉(zhuǎn)型過程中涉及的人、財、物的及時到位;其次應建立良好的、多樣饋機制,使員工能夠充分了解市財務轉(zhuǎn)型的信息,消除可能存在的誤解;最重要的一點是建立完善的培訓機制,令員工明確職業(yè)路徑,既有人才儲備目標,同樣具備調(diào)動員工積極性的近期訴求。
總之,筆者認為在實施財務集中管理時,需注意以下相關(guān)事項,做好相應的配套措施,便于提高財務中管理的成功率和有效性。
l. 完善集團企業(yè)組織機構(gòu)
企業(yè)要進行財務集中控制,首先必須要有組織機構(gòu)上的保證。為適應財集中管理,企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也要做出相應改變。出于財務信息效率性的考慮應盡量減少財務部的中間管理層次,降低財務控制系統(tǒng)的運行成本,提高效率。
2. 做好授權(quán)控制
財務的集中管理并不意味著集權(quán)管理,相反,財務集中管理不排斥分權(quán),是在一定監(jiān)管規(guī)則下的適度的分權(quán)。因此實行集團財務集中管理,首先要把權(quán)”和“分權(quán)”的程度。集團企業(yè)財務集中管理并不排斥下屬公司的獨立核在統(tǒng)一的有機體內(nèi)充分體現(xiàn)下屬公司的法人地位。下屬公司在集團企業(yè)授權(quán)圍內(nèi)自主經(jīng)營,授權(quán)范圍以外的財務事項則報集團企業(yè)批準。財務授權(quán),應明確各級公司的財務權(quán)限和責任,包括在經(jīng)營活動資金支決策、投資決策、收益分配決策等各項財務活動中的權(quán)限和責任,以實現(xiàn)企理制度化和程序化。
3. 注意發(fā)揮下屬公司負責人的積極性
財務集中管理是一項復雜的系統(tǒng)工程,涉及企業(yè)內(nèi)部的各個方面,需要人力、物力、財力等多項資源,必須由單位負責人親自抓,才能克服各種困難,有效協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系,合理安排單位的資源,以便推動本企業(yè)財務的開展。企業(yè)集團進行集權(quán)管理、實行財務集中控制,在很大程度上剝奪了下權(quán)力,這對他們的積極性會有一定影響,不利于整個企業(yè)集團的發(fā)展。因此實行財務集中控制時,必須注意保護和發(fā)揮分下屬公司負責人的積極性,采計劃與執(zhí)行財務集中控制結(jié)果掛鉤等各種措施,調(diào)動其積極性。
4. 重視系統(tǒng)建設(shè)
互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展為集團企業(yè)進行財務集中控制提供了極為便利的此要進行財務集中管理,迅速獲得所需下屬公司的信息并及時溝通信息,平臺的應用及良好的系統(tǒng)支撐顯得尤其重要。并不是購買了一套集團財務施了就叫實現(xiàn)了財務集中管理。
隨著電信行業(yè)的重組,3G牌照的發(fā)放,市場競爭必然越來越激烈。面對未市場競爭越來越激烈、成本空間越來越小這樣一個挑戰(zhàn),山東移動財務管理工作在財務集中管理基礎(chǔ)上,努力提升財務精細化管理水平,加強企業(yè)風險前瞻和預能力,堅持不懈地全面提升財務管控水平,創(chuàng)新資源配置模式,才能更好地助力業(yè)平穩(wěn)、快速、創(chuàng)新發(fā)展。
篇9
一、營改增背景下人壽保險公司財務管理發(fā)展的機遇與挑戰(zhàn)
根據(jù)營改增的要求，我國的人壽保險公司在進行財務管理以及公司基本財務運行方面受到了極大的影響，并且相對營業(yè)稅來講，增值稅在整個稅負系統(tǒng)中不管是對其中的稅負流程或是財務核算以及相關(guān)財務人員操作等方面核算與審查方面都更加的繁瑣，導致現(xiàn)在的人壽保險公司不管是在財務的管理系統(tǒng)與經(jīng)濟業(yè)務方面還是在信息管理系統(tǒng)方面都存在較大的問題。
我國的人壽保險公司在收費或是進行保險業(yè)務運行期間需要完成增值稅的繳納業(yè)務，并且根據(jù)規(guī)定的繳納手續(xù)進行繳納，保證人壽保險公司的成本。現(xiàn)在與各項業(yè)務相關(guān)聯(lián)的增值稅不能成為人壽保險公司的財務成本，因為在各項財務運行過程中逐漸的將增值稅中的進項稅進行抵扣，觀察整個公司的資產(chǎn)連接，可以將公司運行的成本進行降低或是費用減少，這樣就可以增加保險公司整體的運行效率。保險公司通過對財務進行增值稅的申報，并且可以及時調(diào)整企業(yè)中的稅收。并且增值稅自身具有固定的征收模式以及管理制度，將這種制度運行到企業(yè)財務管理中可以有效的降低企業(yè)稅負方面的風險。
人壽保險公司在進行財務管理方面，營改增政策的實施為其帶來了非常大的考驗，并且在運行的過程中，營改增政策對企業(yè)中的風險控制與評估以及財務活動的監(jiān)督等具有很大的約束作用。營改增的實施很大程度上將公司成本進行了提升，例如財務系統(tǒng)改造以及財務人員的專業(yè)培訓上都投入很大的成本。并且營改增對于人壽保險公司中的各項業(yè)務，例如：評估、理賠、人事傭金、再保或是手續(xù)費等，所以在實施營改增政策的過程中對于人壽保險公司中的財務管理產(chǎn)生重要的影響。
二、人壽保險公司營改增實施的有效措施
根據(jù)我國相關(guān)的文獻規(guī)定：在金融行業(yè)發(fā)展以及社會生活服務行業(yè)發(fā)展過程中，需要使用適當?shù)脑鲋刀愑嬎惴绞剑鶕?jù)《全面推開營業(yè)稅改征增值稅試點的通知》（財稅（2016）36號），人壽保險公司適用于一般納稅人的相關(guān)規(guī)定，所以根據(jù)保險公司的經(jīng)營模式來講，營改增對其產(chǎn)生重要的影響，需要采取合理有效的措施進行改善與適應。
（一）收入與稅收流程的改善措施
提到改善措施首先需要我們掌握的是營改增其的影響，在新的財務政策下，人壽保險公司需要將財務中的管理以及收入等全部納入財務核算中，并且強調(diào)這項稅收處理方式與流程。例如在一年以上的保險中健康稅是不需要繳納營業(yè)稅的，但是營改增之后就需要將其進行重新核算，選出其中的免稅征收額，還要對相應的會計分錄進行調(diào)整。根據(jù)這樣的情況就需要保險公司制定統(tǒng)一的會計核算科目以及核算的原則，并且還需要完善相關(guān)的規(guī)定制度。在充分了解營改增要求下對其中的費用以及資產(chǎn)等進行有效的計算與統(tǒng)計，將不含稅部分與含稅部分進行分離，保證營改增之間的稅收制度與營改增之后的收入與稅收流程完美的銜接在一起，不影響企業(yè)的財務管理。
（二）財務管理改善的有效措施
因為實施營改增，導致保險公司在進行預算期間或是數(shù)據(jù)的分析過程中需要結(jié)合各種成本與資產(chǎn)等數(shù)據(jù)進行分離，所以在營改增的過度期間，展開對數(shù)據(jù)詳細分析的工作項目，完成營改增之后對預算與資產(chǎn)指標等的要求，將相關(guān)的考核制度進行完善，保證保險公司的正常財務管理。
（三）費用計算的有效措施
營改增之后，需要對人壽保險公司中的各項費用尤其是相關(guān)數(shù)據(jù)進行重新整理防止其影響到發(fā)票或是保險合同等的數(shù)據(jù)分析。人壽保險公司制定有效的費用管理規(guī)章制度，保證各項費用計算與審核等能夠準確。還要根據(jù)實際的付費與支付流程度對其進行調(diào)整，將進項稅等進行明確的標注與分離，保證在繳納稅負過程中不出現(xiàn)多繳或是漏繳的現(xiàn)象。并且對于費用繳納的手續(xù)等進行整理與保存，制定固定的繳納流程，保證記錄檔案的完整。對于已經(jīng)收取的或是，沒有收取等待收取的發(fā)票一定要及時妥善進行保管，及時進行賬目的對質(zhì)，保證增值稅繳納系統(tǒng)的正常運行，促進保險公司在營改增下的高速發(fā)展。
三、結(jié)束語
綜上所述，營改增政策的實施對于人壽保險公司來講產(chǎn)生重要的影響，在很多方面對其財務管理提出了挑戰(zhàn)與發(fā)展機遇，保險公司需要積極做出相應的改善措施適應營改增政策，保證保險公司正常的發(fā)展與進步。
參考文獻：
篇10
l、工程項目計劃管理和綜合協(xié)調(diào)
一個大型工程項目管理工作千頭萬緒，工作過程千變?nèi)f化，沒有一個完整的工作計劃和綜合協(xié)調(diào)是無法滿足業(yè)主的需求和期望的。其主要過程是：收集各方面信息制定匯總成一份連貫、一致的計劃書，通過規(guī)定的工作實施計劃，根據(jù)客觀變化了的情況，及時、有效地調(diào)整計劃，加強控制以確保計劃目標的實現(xiàn)。
2、工程項目各階段任務劃分及目標確定
為保證總體目標實現(xiàn)，必須將工程項目所涉及的全部工作細化，分解到各相關(guān)單位、部門或人。確定工作范圍、工作目標、工作標準。對各項任務的完成情況由綜合管理部門及時收集信息，分析、調(diào)整、控制，以各子項目的目標實現(xiàn)保證總體目標實現(xiàn)。
3、工程項目進度管理及過程控制
工程項目從項目建議書批準之日起就應抓進度管理，確定各種項目可完成時間，分析各活動之間依賴關(guān)系，確認過程所需時間、制定進度計劃，調(diào)整和控制進度的變化，控制工程項目進度計劃特別是復雜大型的工業(yè)建設(shè)項目，絕不能僅僅控制承包商的施工進度，而應控制影響工程項目的全部條件的進度。如設(shè)計，對外談判簽約，設(shè)備、材料采購，能源介質(zhì)供應，生產(chǎn)人員、技術(shù)、物資準備等等。
4、投資控制及費用管理
投資控制的目的，是確保在批準的預算內(nèi)完成工程項目的諸過程。根據(jù)資源需用計劃及價格測算所需資金，編制資金使用計劃，并分配到各單項工程和各項工作之中。從工程項目設(shè)計開始就應嚴格控制，限額設(shè)計，通過控制設(shè)計變更和減少承包商的索賠，達到投資控制的目標。
5、質(zhì)量管理
確定工程項目質(zhì)量標準，技術(shù)要求，定期評價總體項目執(zhí)行情況，以提高各相關(guān)單位、人員滿足質(zhì)量標準的信心。根據(jù)實際情況分析與質(zhì)量目標的符合性，制定相應措施，消除導致不滿意情況發(fā)生。
6、人力資源管理
有效地使用各種人力資源，發(fā)揮相關(guān)各方面人員積極性。通過組織確定分析角色、責任和相互關(guān)系。及時補充急需人員，裁減冗員，開發(fā)個人或組織的向上進取心和技能。
7、溝通信息
確保及時正確的產(chǎn)生、收集、、儲存和最終處理項目信息，是工程項目所必須的聯(lián)絡(luò)方式，任何一個信息疏漏或溝通不及時都會影響整個工程項目進展。要建立信息編碼體系，信息溝通的計劃及執(zhí)行情況檢查制度。
8、采購管理
工程項目所需物資、設(shè)備采購品種多，數(shù)量大，處理不當都會影響整個工程項目的實現(xiàn)，必須對采購工作加強管理和控制。首先決定何時購何物，確定潛在來源，然后詢價、招標簽定合同，督促按時、按質(zhì)、按量及時供應到位。
9、項目風險管理
工程項目管理機構(gòu)要懂得如何識別風險，分析和應對風險。調(diào)整對策使正面事件影響擴大，把負面事件影響減到最小。
二、工程項目管理公司的特點
要承擔大型工程項目管理任務，項目管理公司要全滿足業(yè)主的明示和潛在的需求，需要有下列特色：
l、實踐性工程項目是一種固定產(chǎn)品，各個項目均有不同特點和要求。該產(chǎn)品形成過程是一種特別復雜的過程，所以要有一批有實踐經(jīng)驗的人管理。協(xié)調(diào)、監(jiān)督該生產(chǎn)過程，從而使產(chǎn)品達到優(yōu)質(zhì)，滿足用戶需求。
2、獨立性工程項目管理單位雖然是非投資方，不負責籌借資金，但所有建設(shè)過程均應按一定規(guī)律、國家法規(guī)去運作，一切從實際出發(fā)，獨立執(zhí)行，為客戶服務，不受其他干擾和干預，認真細致地履行職責，運用科學分析方法和手段，做出符合實際的結(jié)論，使工程項目經(jīng)得起歷史檢驗，取得最佳經(jīng)濟效益和社會效益。
3、靈活性一個工程項目受各種條件制約和影響，必須有靈活機動的思維方式，面對實際，及時處理，任何定式思維都無法適應項目的千變?nèi)f化的需要。
4、系統(tǒng)性工程項目從立項到建成使用，都是一個龐大的系統(tǒng)工程，涉及面廣，要能運用系統(tǒng)工程理論，隨時平衡各種條件，調(diào)整各方關(guān)系，不因一個小的變更而影響整體工程的進展。真正的項目管理公司要形成自己獨特的管理體系和模式，使項目管理單位企業(yè)化，服務社會化，管理結(jié)果商品化。
三、當前工程監(jiān)理與項目管理的差距及原因分析
根據(jù)以上工程項目管理公司管理內(nèi)涵及特點，針對當前工程理企業(yè)現(xiàn)狀，差距是明顯的。雖有部分監(jiān)理企業(yè)承擔了一些工程項目管理業(yè)務，也是不全面，不系統(tǒng)的。大多數(shù)監(jiān)理企業(yè)距工程項目管理相差很遠。為什么工程監(jiān)理事業(yè)越發(fā)展于原始構(gòu)思越遠呢？筆者認為：
l、監(jiān)理企業(yè)定位及政策不符合推行監(jiān)理制度的初衷
監(jiān)理制度的推行本意是改革原有建設(shè)管理模式，推行現(xiàn)代化的工程項目管理制，在計劃經(jīng)濟影響十分頑固的15年里，項目法人不肯將投資、進度、合同管理放權(quán)給監(jiān)理人，既然法規(guī)規(guī)定必須請監(jiān)理，只有質(zhì)量管理一項了。由此形成了對質(zhì)量工作“政府監(jiān)督、社會監(jiān)理”的定式。之后的一系列管理條例、文件都十分突出監(jiān)理對質(zhì)量負責。近期因安全問題十分突出，各地發(fā)文要求監(jiān)理負責安全監(jiān)管責任。這一系列定位、職責的界定，限制了監(jiān)理企業(yè)向項目管理企業(yè)發(fā)展的進程。
2、政出多門，條塊分割，目前的監(jiān)理單位很難全面涉足真正的項目管理。
政府管理部門的職能在體制改革中已有很大突破，但各自站在不同角度了一系列規(guī)章，硬是把一個工程項目管理肢解成一塊塊。如：資質(zhì)管理規(guī)定使監(jiān)理企業(yè)無所適從，沒有業(yè)績不增項，沒有資質(zhì)不準越級，那么到底雞和蛋是什么關(guān)系？一個大型工程項目要涉及各種資質(zhì)。只能有一項資質(zhì)承接一業(yè)監(jiān)理，所謂甲級資質(zhì)可跨行業(yè)往往行不通。又如：把一個完整的工程項目全過程切割為：設(shè)計監(jiān)理，招投標，造價咨詢，審價、設(shè)備制造監(jiān)理，采購招標，加上前期工程咨詢資質(zhì)等各種要求。雖然我們辦了幾年資質(zhì)，至今也沒有搞全，真是很難跨入真正的工程項目管理單位。
3、工程監(jiān)理企業(yè)自身建設(shè)不具備承擔工程項目管理的條件
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（二）財務資產(chǎn)管理與企業(yè)各方面具有廣泛聯(lián)系。在企業(yè)中，一切涉及資金的收支活動，都與財務資產(chǎn)管理有關(guān)。事實上，企業(yè)內(nèi)部各部門與資金不發(fā)生聯(lián)系的現(xiàn)象是很少見的。因此，財務管理的觸角，常常伸向企業(yè)經(jīng)營的各個角落。每一個部門都會通過資金的使用與財務部門發(fā)生聯(lián)系。
（三）財務資產(chǎn)管理能迅速反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況。在企業(yè)管理中，決策是否得當，經(jīng)營是否合理，技術(shù)是否先進，產(chǎn)銷是否順暢，都可迅速地在企業(yè)財務指標中得到反映。例如，如果企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品適銷對路，質(zhì)量優(yōu)良可靠，則可帶動生產(chǎn)發(fā)展，實現(xiàn)產(chǎn)銷兩旺，資金周轉(zhuǎn)加快，盈利能力增強，這一切都可以通過各種財務指標迅速地反映出來
由于財務資產(chǎn)管理控制的內(nèi)容多、范圍廣，既涉及到企業(yè)內(nèi)部的權(quán)益與聯(lián)系，也涉及企業(yè)與外界的經(jīng)濟關(guān)系，且不同時期有不同的重點，采用的方法也不盡相同。財務資產(chǎn)管理部門在公司不斷開拓市場領(lǐng)域的同時，從內(nèi)容到形式、從管理理念到工作方法都在發(fā)生著不斷的變化，業(yè)務范圍不斷拓寬，會計核算和業(yè)務處理的復雜性進一步增強。無論是從項目財務可行性分析的論證上，還是正確把握公司經(jīng)營風險，都對財務資產(chǎn)管理工作提出了更高的要求。
要樹立“財務先行”的觀念，可以從兩方面入手：
（一）公司決策層對企業(yè)財務管理工作的重視，有助于在公司范圍內(nèi)樹立“財務先行”的觀念。首先，從改變對公司財務資產(chǎn)管理者的認識出發(fā)。因為計劃經(jīng)濟體制在國有企業(yè)管理者的思路和方式上打下了沉重的烙印，雖然市場經(jīng)濟體制已建立和發(fā)展了多年，但在很多時候，考慮問題還是難脫計劃經(jīng)濟的巢穴。 要改變這種局面，財務資產(chǎn)管理中心就應該參與一些涉及金額大、風險大的經(jīng)營項目，比如，可以適當參與集團企業(yè)外部項目的招投標工作，這樣才能充分發(fā)揮財務資產(chǎn)管理部門的專業(yè)優(yōu)勢，對搜集到的各個項目的財務資料進行整理，科學分析，系統(tǒng)評價，同其他部門大致規(guī)劃一個項目的投資前景，面臨的風險和收益的概率，為公司領(lǐng)導進行經(jīng)營決策提供可靠的決策數(shù)據(jù)。
（二）要對立“財務先行”的觀念，財務資產(chǎn)管理部門應該建立一個內(nèi)部管理系統(tǒng)。這個系統(tǒng)的特點就是為公司最高決策層服務的，這樣就涉及到管理會計的范疇。從這個內(nèi)部管理系統(tǒng)中提出的數(shù)據(jù)不同于會計數(shù)據(jù)那樣精確。對數(shù)據(jù)進行分析的方法和技術(shù)手段不完全受會計核算各類準則的制約，這些數(shù)據(jù)對外行來說，不會顯得深奧難懂，相反是通俗易懂的，公司決策層看后，對公司的財務狀況和經(jīng)營形式一目也然。
不管是董事長還是普通員工，都要對財務工作給予足夠的重視。不要借款時想起財務，付款時想起財務，報銷時想起財務，開工資時想起財務，平時忘記財務。而是要在一切工作開始時都要從財務資產(chǎn)管理的角度理性地考慮問題，要正確把控風險，新項目開工時要進行詳細的項目可行性研究，提供切實可行和符合實際的數(shù)據(jù)，從財務資產(chǎn)管理的角度進行項目評價。
為了提升公司財務資產(chǎn)管理工作,應當重點抓好以下十個方面的工作：
一是參與房地產(chǎn)開發(fā)項目前期的調(diào)研,并編寫可行性研究報告財務分析部分，為領(lǐng)導決策提供依據(jù)。
二是抓好預算管理（計劃管理）工作。預算管理要做到科學、嚴肅，同時還要做好三個結(jié)合:編制預算與公司的經(jīng)營方案相結(jié)合；執(zhí)行預算與經(jīng)濟效益相結(jié)合；考核預算與個人利益相結(jié)合。
三是加強資金管理，提高資金使用效率和效果。資金管理的重要性不言而喻，管好資金的關(guān)鍵在于控制源頭：提高資金效益的關(guān)鍵在于減少環(huán)節(jié)，加速周轉(zhuǎn)；控制結(jié)算的關(guān)鍵在于實現(xiàn)物流與資金流的統(tǒng)一；約束支出的關(guān)鍵在于落實責任。同時，實行資金分級授權(quán)管理，嚴格控制投資、借款和擔保。建立項目責任制為基礎(chǔ)的投資管理體制，通過科學、合理的投資決策流程，做好可行性研究論證，實行集體決策，以降低風險。
四是科學合理的成本費用管理。成本管理的核心是落實成本責任制，貫徹推行“掙得多，花得多”的方針，將指標分解，人人頭上有指標。在成本管理上實行“嚴考核、硬兌現(xiàn)”的政策，做到獎懲分明，標準明確。
五是固定資產(chǎn)管理和存貨的管理。
1、固定資產(chǎn)管理。固定資產(chǎn)是公司的重要生產(chǎn)資料，與貨幣資金同樣重要。公司應通過盤活存量，用好增量，做好調(diào)劑，創(chuàng)新性地在固定資產(chǎn)的使用效率、價值創(chuàng)造、固定資產(chǎn)再利用等方面做好財務資產(chǎn)管理。
2、存貨管理。存貨，一頭連接成本，一頭關(guān)系收入，同時存貨管理本身又將消耗企業(yè)相當?shù)娜肆拓斄ΑＲ虼耍诒ＷC企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營的情況下，如何保持恰當?shù)拇尕浰剑M量實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化，是所有企業(yè)不得不研究的吐納之功。除了存貨金額，存貨的結(jié)構(gòu)分析也值得多加琢磨。房地產(chǎn)公司存貨相當多的部分是商品房，作為商品，對商品房的科學管理，無論是對企業(yè)的會計核算還是資產(chǎn)管理都是極其重要的。在這方面，商品房銷售臺賬的建立就顯得尤為重要了。
六是科學合理的稅收籌劃管理。房地產(chǎn)企業(yè)涉及的稅種繁多，稅賦較重。為了合理避稅，應有一班人專門開展稅收政策研究，特別是土地增值稅和企業(yè)所得稅的研究，在相關(guān)政策允許的條件下積極進行稅收方案的籌劃，提出相關(guān)建議，也是做好財務資產(chǎn)管理工作的重要內(nèi)容之一。同時，從這個角度講，我們的財務總監(jiān)、財務經(jīng)理，會計還要兼任稅務總監(jiān)、稅務經(jīng)理、稅務會計的角色。我們的會計核算也涵蓋了稅收籌劃。
七是及時、有效、操作性強的財務分析。財務分析工作作為公司財務資產(chǎn)管理的重要組成部分，能夠客觀地評價計劃和預算執(zhí)行結(jié)果，在肯定成績、找出差距、總結(jié)經(jīng)驗、提出改進措施方面發(fā)揮了重要職能。財務資產(chǎn)管理將“死數(shù)據(jù)”變成“活信息”，會計信息在財務狀態(tài)、獲利能力、償債能力等方面為投資者提供了客觀真實的信息。
八是樹立風險意識，加強財務資產(chǎn)風險管理。財務風險是經(jīng)營中最重要的風險，關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。財務應積極主動針對企業(yè)所面臨的財務環(huán)境開展風險研討，及早發(fā)現(xiàn)，進而制定相應的風險預防措施，確保企業(yè)經(jīng)濟效益增長和社會信譽的不斷增強。
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近年來，電網(wǎng)企業(yè)按照中央有關(guān)規(guī)定和要求，認真做好公文工作，公文質(zhì)量有了明顯提高。但我們在公文審核過程中，也時常發(fā)現(xiàn)一些這樣那樣的問題。歸納起來，主要集中在以下幾個方面：公文格式不規(guī)范、標點符號用法不規(guī)范、數(shù)字用法不規(guī)范、序次語不規(guī)范、不遵守行文規(guī)則、引文不規(guī)范、文字表述不規(guī)范，等等。
為有效應對和處置各類公文，需要改變以往被動式的應對工作，開展主動式的精益管理，關(guān)口前移，創(chuàng)新公文管理理念，建設(shè)公文精益管理體系，以高效的體系運轉(zhuǎn)來提高公文管理水平。漳州供電公司辦公室近幾年來在公文精益管理方面做了許多有益的探索，現(xiàn)結(jié)合工作實踐就如何做好公文精益管理工作談幾點個人的初步思考。
一、漳州供電公司公文精益管理的實踐
（一）提升公文質(zhì)量。公文的質(zhì)量是公文的生命，是公文管理的前提。經(jīng)常保持更高的精益目標，能夠引導我們積極無誤地實施精益管理。為了讓問題看得見，從而便于快速改善，漳州供電公司實施公文管理評價體系建設(shè)，加強公文管理基礎(chǔ)，建機制、細規(guī)則，全面實施公文評價考核，不斷提高公文辦理的質(zhì)量和效率。
1.制定公文評價指標。精益管理的對象廣泛，每個細節(jié)都可以被改善。漳州供電公司2013年制定《公文工作綜合評價辦法》，以每件公文為考評對象，按流程問題、行文規(guī)則、主旨內(nèi)容、體例格式、其他5個類別細化考核內(nèi)容，對公司本部37個、縣公司42個常見扣分事項設(shè)置不同扣分值，評價扣分標準更加明確精細，評價工作更加規(guī)范有序。
2.實行定量考評模式。漳州供電公司每月以“評分制考核”方式對公司本部、所屬縣公司進行評分考核，各部門、各單位得分計分方式為滿分減去折合扣分，折合扣分則是考評扣分與錯病比率關(guān)聯(lián)折算，實現(xiàn)公文考評由原來的定性考核向定量考核轉(zhuǎn)變。通過定量考核評價，深入分析各部門、各縣公司的病錯文產(chǎn)生的原因，進行總結(jié)完善，優(yōu)化考評標準。
3.強化考評結(jié)果應用。漳州供電公司加強對公司本部各部門、各縣公司錯病文的及時評價與通報，提醒各部門加以規(guī)范。不合格公文實行回退制度，說明回退理由、加以培訓指導，多種方式促進公文辦理規(guī)范化、標準化。年度以“專家評議制”方式評選優(yōu)秀公文，作為績效考評和公文工作先進集體、先進個人評選的依據(jù);充分發(fā)揮優(yōu)秀公文的示范作用，推動公文起草、辦理、審核、印制等各個環(huán)節(jié)辦理水平與質(zhì)量的整體提升，激發(fā)公文創(chuàng)優(yōu)的積極性、主動性。
自開展公文考評以來，漳州供電公司公文考評無差錯率平均達到98%以上，各單位報送公文無差錯率也呈現(xiàn)穩(wěn)步提升態(tài)勢。此外，福建省電力有限公司自2012年起開展了公司各單位年度優(yōu)秀公文評選，我公司連續(xù)兩年獲得優(yōu)秀公文。
（二）提高辦文效率。拖拉是精益推行的殺手。公文有極強的時效性，要求文件管理務必做到及時、有效。漳州供電公司明確公文流轉(zhuǎn)從起草到辦畢控制在6天內(nèi)，每個辦理環(huán)節(jié)的流轉(zhuǎn)時間控制在1.5天內(nèi)。辦公室通過協(xié)同辦公系統(tǒng)加強對辦文效率情況的實時監(jiān)控，對超時節(jié)點情況及時預警，每月通報公文辦理超時的部門，力爭使公文及時處理率達到100%。通過對公文辦理的及時催辦和嚴格考核力度，有效減少公文辦理麻痹思想，促使辦文人員逐漸形成定期、定時處理公文的良好習慣，使得公司整體公文的辦理時長處于可控、能控。
1.執(zhí)行公文辦理溝通協(xié)商制。為避免公文在走協(xié)同辦公系統(tǒng)流程時出現(xiàn)不同部門意見的往復，漳州供電公司要求各部門注重溝通協(xié)調(diào)，在文件辦理中遇到復雜問題、重大分歧，應以當面溝通、電話溝通方式協(xié)商一致后再行文，禁止用公文辦理意見往復的低效方式處理辦理過程中的不同意見，延誤辦文時間。
2.嚴格執(zhí)行限時辦結(jié)制。對于基層單位請示件，嚴格按照辦理時限要求辦理。基層單位上報的請示，單一部門辦理的必須在10個工作日內(nèi)行文回復，涉及多個辦理部門的必須在15個工作日內(nèi)行文回復;急件按需求辦理回復，最多不超過5個工作日;對于因客觀條件限制無法在規(guī)定時限內(nèi)答復的事項，必須由分管領(lǐng)導核準，主辦部門先行回復階段或初步辦理意見，明確辦結(jié)時間，并在辦公系統(tǒng)留下辦理記錄。
3.嚴格執(zhí)行缺席默認制。對于基層單位上報請示，超過時限要求未予以答復，視同同意基層單位請示事項;對于公文會稿部門，崗位辦理時限超過48小時（雙休日和法定節(jié)假日除外）視同同意，主辦部門有權(quán)收回進入下一流程。責任由缺席或超限的專業(yè)管理部門承擔。
（三）精簡公文數(shù)量。在公文處理工作中，“精簡”既是理念的總要求，應當貫穿于公文處理工作始終，也是實際操作具體的指導原則，應當落實到行動上。漳州供電公司2014年年初出臺《關(guān)于本部實行發(fā)文計劃管理的通知》，在公司系統(tǒng)全面實施發(fā)文計劃管理，力爭實現(xiàn)2014年發(fā)文總量較上年度減少20%的目標。
1.嚴控發(fā)文總量。漳州供電公司辦公室依據(jù)歷年發(fā)文情況，實施發(fā)文數(shù)量定額管理，下達發(fā)文計劃指標，每月公布發(fā)文情況，抓好過程管控，嚴控發(fā)文總量。
2.加強發(fā)文統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。漳州供電公司辦公室加大發(fā)文必要性審查力度，嚴格控制不必要的發(fā)文。要求各部門、各縣公司加強橫向協(xié)同，同類事項合理歸并，減少發(fā)文總量。節(jié)假日和重大活動安排，不多頭和重復發(fā)文。
3.落實公文“五不發(fā)”原則。要求行文應當確有必要，講求實效。能夠以特殊形式公文辦理的，不再印發(fā)文件式公文和信函式公文;能夠進行歸并整合發(fā)文的，不單個逐一發(fā)文;法律法規(guī)、公司規(guī)章制度及上級文件已有明確規(guī)定，或現(xiàn)行文件仍然適用的，不重復發(fā)文;已通過會議或其他形式印發(fā)的文件材料，不再發(fā)文;上級單位或公司領(lǐng)導沒有明確要求轉(zhuǎn)發(fā)的，一律不轉(zhuǎn)發(fā)文件。實施發(fā)文計劃管理后，漳州供電公司2014年發(fā)文數(shù)量同比減少42%，2015年1-10月發(fā)文數(shù)量同比減少21.64%。
二、對開展公文精益管理的初步思考
（一）健全制度，嚴密流程。精益管理應被轉(zhuǎn)化為職責。文件運轉(zhuǎn)過程中的各個環(huán)節(jié)彼此關(guān)聯(lián)，具有很強的穩(wěn)定性、確定性和反復適用性，需建立連續(xù)的工作程序以及使其規(guī)范運行的規(guī)章制度，保證文件運轉(zhuǎn)的規(guī)范性。為發(fā)揮公文應有效力，應按照《黨政機關(guān)公文格式》（GB/T 9704-2012）和國家電網(wǎng)公司《公文處理辦法》，及時制定、適時修訂并嚴格執(zhí)行本單位公文管理的各項規(guī)章制度，確保本單位公文格式統(tǒng)一、嚴肅、整潔、大方，確保公文程序規(guī)范、內(nèi)容完整、處理恰當。要建立“事前審核、事中跟蹤、事后考核、季度通報”的公文質(zhì)量管控機制，細化工作流程。強化主體責任，明確規(guī)定各部門起草的公司發(fā)文必須由部門主任負責審核，進一步督促各部門擬文時對公文內(nèi)容和體例格式進行逐級審核、嚴把關(guān)口，共同提高發(fā)文質(zhì)量。
（二）常抓常新，嚴格審核。精益管理的難點在于持續(xù)，故精益是一個不斷追求進步的過程。為實現(xiàn)精益成果，不僅要采取有效的改善措施，更要堅持循環(huán)開展下去。公文處理的每一個環(huán)節(jié)都要按規(guī)范辦理，以規(guī)范為標準，修正一切不規(guī)范行為和不規(guī)范公文。這是提高辦文質(zhì)量的重要保證。
首先，辦公室對公文的體例格式、語言文字、標點符號等公文基本要素應進行更加細致、嚴格的審核，嚴格按照《黨政機關(guān)公文格式》（GB/T9704-2012）以及《國家電網(wǎng)公司公文管理辦法》要求，不放過任何細節(jié)瑕疵，有錯必糾，對于發(fā)現(xiàn)的問題，要提出明確的修改意見，問題較為嚴重的公文可直接退回擬稿部門重擬。
其次，辦公室應緊密結(jié)合黨和國家重大方針政策、公司重大決策部署，對公文的主旨內(nèi)核進行嚴格把關(guān)，認真推敲公文中的重大政策理論、事實表述、工作要求等，不僅要堅決杜絕公文與中央精神不一致，與公司發(fā)展指導思想不一致的情況發(fā)生，還要修正、潤色一些不嚴謹、不規(guī)范的表述。
最后，辦公室應從企業(yè)工作全局角度出發(fā)，對公文的程序合規(guī)進行嚴格把關(guān)。對涉及多個部門職責的公文，以及涉及人事、財務、機構(gòu)編制、獎懲、領(lǐng)導日程安排等特殊事項的公文，必須督促擬稿部門嚴格履行會稿程序，維護各部門間整體工作秩序的規(guī)范、和諧。此外，對涉及緊急或敏感事項的公文，在不影響公文及時辦理、嚴守秘密的基礎(chǔ)上，辦公室應堅守原則，不失位、不推諉，堅持執(zhí)行必要的審核程序，對領(lǐng)導負責，對擬稿部門負責。
（三）培養(yǎng)人才，完善機制。在公文精益管理中，人力資源是核心要素。一支高素質(zhì)、穩(wěn)定的文書團隊往往可以使公文管理達到事半功倍的效果。
1.在人員選擇上必須把好關(guān)。公文辦理要求文書人員責任意識和業(yè)務能力并重。科學合理配置文書人員，要不斷優(yōu)化文書隊伍年齡結(jié)構(gòu)、學歷結(jié)構(gòu)和專業(yè)結(jié)構(gòu)，提升整體管理水平;要強化“干一行愛一行”“百分之一參與，百分之百責任”“細節(jié)決定成敗”的意識。文書人員要堅持原則、大膽審核，嚴謹細致、腳踏實地，在日常工作中注意了解有關(guān)情況，學習相關(guān)業(yè)務和有關(guān)方針政策，做到對每一個常用文種、每一個文種的不同內(nèi)容、公文辦理的每一個環(huán)節(jié)、每一個相關(guān)的方面都十分熟悉，隨時可以接受公文辦理，并能優(yōu)質(zhì)高效地完成任務。
2.完善培訓機制和考核機制。要重點加強各部門文書的公文業(yè)務培訓，分批開展本部人員公文培訓，努力提高全體員工的公文處理水平。梳理各類典型問題作為案例納入培訓范圍，精選公文常用知識點，編制《公文常用項目審核對照表》，不斷加強公文寫作薄弱環(huán)節(jié)學習，將公文頻率較高的錯誤點消除在擬稿環(huán)節(jié)。積極收集整理公文工作中出現(xiàn)的問題，利用協(xié)同辦公交流平臺不定期召開即時通信會議，點評工作、交流經(jīng)驗，增強工作互動。要實行公文審核常態(tài)化通報，對公文寫作中熱點、頻發(fā)性問題和錯誤實施月通報，明確規(guī)范內(nèi)容，避免錯誤反復出現(xiàn)。適時組織優(yōu)秀公文評選活動，對優(yōu)秀公文予以通報表揚，營造良好氛圍。
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篇13
引言：我國的經(jīng)濟發(fā)展迅速，同時也帶動各行業(yè)的發(fā)展，鐵路施工企業(yè)的發(fā)展近年來本就很迅速。因而資金的安全管理也就起著至關(guān)重要的作用，對一些鐵路施工企業(yè)資金的安全管理的好壞直接關(guān)系到施工企業(yè)的發(fā)展，因此我們應該加強對資金安全管理。
一、加強資金安全管理的重要性
施工企業(yè)加強資金管理，強化資金內(nèi)部控制制度，以保持施工生產(chǎn)各環(huán)節(jié)資金供求的動態(tài)平衡。施工項目應將資金合理安排到采購、生產(chǎn)、上繳等各環(huán)節(jié)，做到實物流和資金流的相互協(xié)調(diào)、資金收支在數(shù)量及時間上相互協(xié)調(diào)。施工項目的資金由于流動性很強，出現(xiàn)錯弊的可能性更大，保護資金安全的要求更迫切。
施工企業(yè)資金管理以資金收付業(yè)務為基礎(chǔ)，所有的資金收付均應有真實的業(yè)務發(fā)生，不能憑空付款或收款。收款業(yè)務主要是向客戶收取工程款，同時向客戶開具發(fā)票，不得有收款不入賬的情形。付款業(yè)務涉及公司經(jīng)濟利益流出，是資金管理的重要環(huán)節(jié)，集團公司要求各分子公司嚴格履行申請、審批、復核、支付的業(yè)務流程。
二：
三、施工企業(yè)資金管理上存在的安全隱患
通過對話交流，檢查管理流程，抽查工程合同、翻閱會計憑證、核對大額聯(lián)簽審批單等相關(guān)資料，歸納總結(jié)了鐵路施工企業(yè)資金管理上普遍存在以下問題。
1.資金安全管理意識不強。某些鐵路運輸企業(yè)的資金管理部門對資金的使用安全重視不夠，資金安全管理意識淡薄，風險防范意識不足，資金管理制度不健全、管理失控，監(jiān)控措施落實不到位，尤其是車務系統(tǒng)的進款窗口單位，日常現(xiàn)金量較大，部分職工，甚至領(lǐng)導對資金安全防范的意識淡薄，資金安全風險較大。
2. 銀行賬戶清理進度有待提高。
鐵路運輸企業(yè)的應收、應付賬款數(shù)額較大，尤其是長年累積的未提賬單的清理及三年以上的對路外單位形成的應收賬款的清理是當前企業(yè)的難題，一方面營運資金短缺，應付賬款不能及時支付，造成企業(yè)的信用和盈利能力下降，增加了資金的風險；另一方面，鐵路企業(yè)由于經(jīng)歷多次國有企業(yè)改制和企業(yè)整合、撤并，遺留很多尚未注銷的企業(yè)和待撤銷的銀行賬戶，大大增大了銀行賬戶的資金風險。
3. 工程款項回收效率低下，墊資施工現(xiàn)象普遍，現(xiàn)金流占用情況嚴重。
建筑施工企業(yè)為了成功承接建設(shè)項目，相互大打價格戰(zhàn)，甚至愿意以墊付工程款進行施工的條件來贏得客戶。這樣的惡性競爭方式，一方面加重了建筑施工企業(yè)的弱勢地位，同時也損害了整個建筑市場的發(fā)展前景。可以說，通過這種方式承接的工程項目，不僅難以給企業(yè)帶來真正意義上的盈利，甚至還會給企業(yè)帶來嚴重的資金緊張，這對建筑施工企業(yè)來說是十分危險的。
4. 資金使用未能嚴格按照預算執(zhí)行。我國建筑施工企業(yè)大多數(shù)雖然制定了相關(guān)的預算編制制度，每年也能按時編制資金預算計劃，但是這項工作往往都流于形式和表面，在實際工作中，沒有引起人們足夠的重視。項目主管人員沒有認識到資金預算管理的重要性，在業(yè)務流程中，不按計劃支取資金、隨意修改資金用途等現(xiàn)象時有發(fā)生。不規(guī)范的操作不僅增加了資金管理的難度，還會導致計劃金額與實際金額產(chǎn)生嚴重偏差，大額的超支會導致建筑施工企業(yè)的成本費用失控，建設(shè)項目虧損。
5. 資金占用結(jié)構(gòu)不合理引發(fā)的安全隱患各鐵路運輸企業(yè)，特別是機務、車輛系統(tǒng)，為機車、車輛運行、檢修儲備的一般材料、機車配件、燃油等存貨資金超儲現(xiàn)象嚴重由于機車、車輛轉(zhuǎn)型等原因造成的存貨積壓等占用大量資金，導致資金流動性差，資金周轉(zhuǎn)困難，導致資金使用效率降低。
6、法律訴訟引發(fā)資金安全隱患。在建筑施工企業(yè)的日常資金管理工作中，有不少項目負責人的法律意識還十分淡薄，缺乏法律風險意識。在項目進行前簽訂確立經(jīng)濟責任的法律文書中，負責人對于合同各項條款的嚴謹性、規(guī)范性缺乏深入細致的研究，甚至連付款條件、違約責任這些對于建筑施工單位來說至關(guān)重要的保護條款都沒有明確界定；還有一些企業(yè)為了快速承接項目，簽訂合同前不仔細考察業(yè)主的信譽和能力，結(jié)果導致工程款的惡意拖欠。這樣的盲目簽約十分容易引起糾紛甚至法律訴訟，大大增加企業(yè)資金回籠的難度，威脅企業(yè)的資金安全。同時，因資金不能及時回籠，造成不能及時償付各類債務，與供貨商、分包商的訴訟時有發(fā)生，經(jīng)常出現(xiàn)銀行賬戶被凍結(jié)現(xiàn)象，影響企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)。
三、加強資金安全監(jiān)管，防范資金管理風險的幾點建議。
1.加強規(guī)范資金流向的合理性。
首先，對外支付款項必須從本項目臨時賬戶或公司基本賬戶支付，不能借用其他單位賬戶支付。比如，某項目在支付所欠分包單位款項時，沒有通過本項目臨時賬戶支付，而是通過與項目有資金往來的材料供應商賬戶支付，事后，與該分包單位發(fā)生經(jīng)濟糾紛，分包單位拒不承認收到該筆代付的款項，就會給公司造成經(jīng)濟損失。
其次，對外支付款項必須支付到發(fā)票列明的銷貨單位的銀行賬戶。支付時要確保三個“一致”，一是發(fā)票上的銷貨單位必須與購銷合同上的銷貨單位一致，有些時候，合同時跟“甲公司”簽訂的，而提供的發(fā)票卻是“乙公司”的，即借用發(fā)票問題，這是不允許的。另一個“一致”是資金的去向必須與發(fā)票上的銷貨單位一致，要嚴格按照發(fā)票上的銷貨單位的賬戶付款，且不能支付現(xiàn)金。第三個“一致”就是資金的去向和購銷合同上的銷貨單位一致。
最后，用轉(zhuǎn)賬支票付款要取得銀行進賬單的回單聯(lián)。很多施工企業(yè)用轉(zhuǎn)賬支票形式付款時，只用轉(zhuǎn)賬支票的票根作為付款憑據(jù)，銀行資金的真正去向無法掌握。
2.資金審批環(huán)節(jié)是關(guān)鍵控制點，對大額資金嚴格把關(guān)。
把資金審批環(huán)節(jié)作為關(guān)鍵點，是為了控制資金的流出，施工項目的資金使用必須與企業(yè)的全面預算管理。財務部門應對申請支付的款項是否超合同、超驗工進行審核；對工程進度款和結(jié)算款的支付方式、時限、額度是否與合同約定相符，是否符合法律、法規(guī)的規(guī)定進行審核；對工程質(zhì)保金是否按規(guī)定或合同約定比例和時限預留和返還進行審核。
3.加強銀行賬戶管理，實行集團公司資金監(jiān)控管理模式。
銀行賬戶的開立應當符合企業(yè)經(jīng)營管理實際需要，禁止施工項目自行開立賬戶、隨意開立多個賬戶。施工企業(yè)應當定期檢查、清理各施工項目銀行賬戶的開立及使用情況，發(fā)現(xiàn)未經(jīng)審批擅自開立銀行賬戶或者不按規(guī)定及時清理撤銷賬戶等問題，應當及時處理并追究有關(guān)責任人的責任。
資金監(jiān)控是集團公司對子公司資金存量和流量的監(jiān)控，是集團公司對分子公司資金管理的核心。資金監(jiān)控的目標歸根結(jié)底是提高資金效用，使資金在可控范圍內(nèi)快速流動，實現(xiàn)效率和效益雙方面的均衡。集團公司對各分子公司銀行賬戶實施了賬戶余額監(jiān)控的措施，通過手機短信方式，每日監(jiān)控各分子公司賬戶資金流入流出情況，詳細掌握資金動態(tài)，通過撥付往來資金實現(xiàn)資金統(tǒng)籌管理。
4. 加強合同管理，強化合同訂立前的法律風險防范意識。
應注意防范工程施工合同訂立前的法律風險，加強市場調(diào)研和對招標文件和施工協(xié)議的審查，認真核查對方的主體資質(zhì)，明確約定違約責任等，訂立完備規(guī)范、切實可行的債權(quán)合同。
優(yōu)化鐵路建筑施工企業(yè)的資金管理工作是一項長期而復雜的工作，既需要對當前經(jīng)濟形勢、行業(yè)狀況宏觀考慮與把握，同時也需要系統(tǒng)籌劃，從細節(jié)著眼，逐步改善。通過以上調(diào)研分析來看，企業(yè)資金管理水平的提高需要以完善的內(nèi)部控制作為前提，在此基礎(chǔ)上根據(jù)行業(yè)當中所涉及的主要業(yè)務流程制定出適合自身的資金管理制度，同時運用監(jiān)督制約機制，最大限度地消除差錯，杜絕舞弊，保護資產(chǎn)安全，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，從而提高鐵路建筑施工企業(yè)在國內(nèi)市場的競爭能力和資本。
5. 加大資金集中管理力度各財務資金結(jié)算中心要進一步加大資金集中撥付、管理和監(jiān)控力度。財務資金結(jié)算中心要建立嚴密的規(guī)范、高效安全的資金管理業(yè)務流程，堵塞管理漏洞。并要建立健全資金安全管理的事前、事中、事后監(jiān)督機制，加強對鐵路施工企業(yè)的資金撥付管理，監(jiān)督資金的運用，建立科學規(guī)范的資金撥付機制。6. 嚴格規(guī)范和加強銀行賬戶管理鐵路施工企業(yè)必須按鐵道部、鐵路局要求，規(guī)范銀行賬戶管理，按規(guī)定程序在結(jié)算中心開立賬戶，嚴禁在結(jié)算中心以外的金融機構(gòu)開立賬戶，已經(jīng)開設(shè)的要按規(guī)定予以清理，嚴格落實統(tǒng)一歸口管理要求，改變資金支付管理不規(guī)范、資金運行管理鏈條短、潛在資金安全風險點多的狀況。7.加強資金預算管理鐵路施工企業(yè)要按照實際生產(chǎn)需求編制資金預算，并與企業(yè)的全面預算相銜接，指定專人監(jiān)督資金預算的執(zhí)行情況，嚴格控制各項資金的使用不超預算，杜絕不合理支出，加強資金安全的管理，防范資金風險。
結(jié)束語：綜上所述，鐵路施工企業(yè)資金管理雖然面臨著諸多隱患問題，但資金安全是企業(yè)財務管理的生命線，所以只有不斷加強鐵路施工企業(yè)的資金安全管理，保證施工企業(yè)的健康發(fā)展。
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