引論：我們?yōu)槟砹?3篇工程管理職業(yè)認(rèn)知范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時(shí)的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
企業(yè)管理的自然屬性，各種社會(huì)形態(tài)都存在，在社會(huì)主義企業(yè)和資本主義企業(yè)中是一致的，沒有什么本質(zhì)區(qū)別，即沒有階級(jí)性。企業(yè)管理的社會(huì)屬性，在不同社會(huì)形態(tài)下存在著本質(zhì)區(qū)別，即有階級(jí)性。
正確完整地認(rèn)識(shí)企業(yè)管理的兩重性，對(duì)提高企業(yè)管理水平，探索、鑒別和有選擇地學(xué)習(xí)國外資本主義的管理經(jīng)驗(yàn)有重大意義。我們既要重視管理對(duì)維護(hù)和完善社會(huì)主義生產(chǎn)關(guān)系的作用，又要重視管理對(duì)合理組織生產(chǎn)力的要求。我們的任務(wù)是在認(rèn)真總結(jié)我們自己行之有效的經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，積極學(xué)習(xí)國外施工企業(yè)管理中全部科學(xué)的東西，努力創(chuàng)建具有中國特色的社會(huì)主義施工企業(yè)管理學(xué)。
法國著名管理學(xué)家法約爾認(rèn)為管理有五個(gè)要素，即計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。在法約爾之后，出現(xiàn)了許多管理職能的不同學(xué)派， 這些學(xué)派對(duì)管理的職能劃分不一，但沒有實(shí)質(zhì)的差別，下面逐一作一介紹。
一、計(jì)劃
計(jì)劃是施工企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的行動(dòng)綱領(lǐng)。計(jì)劃就是通過調(diào)查研究和預(yù)測(cè)、編制計(jì)劃、進(jìn)行綜合平衡、評(píng)選最優(yōu)方案，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的發(fā)展方向、戰(zhàn)略目標(biāo)和重大問題作出正確決策，以期合理利用現(xiàn)有資源，爭(zhēng)取更大的經(jīng)濟(jì)效益。
二、組織
組織是使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各要素、各部門和各環(huán)節(jié)在空間和時(shí)間上有機(jī)地聯(lián)系協(xié)調(diào)起來，形成一個(gè)有機(jī)整體，充分發(fā)揮整體的作用。組織職能包括：管理制度的確立、管理環(huán)節(jié)的規(guī)定、管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置、管理人員的選配，以及各單位各崗位的職責(zé)、權(quán)利的劃分；合理調(diào)整勞動(dòng)組織、合理使用勞動(dòng)力；提供和調(diào)配必要的物質(zhì)技術(shù)條件；協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部縱向和橫向各方面的關(guān)系，使其步調(diào)一致，有計(jì)劃、按比例地發(fā)展。
三、指揮
指揮就是對(duì)企業(yè)各類人員命令，分派工作，提出要求的管理活動(dòng)。指揮是企業(yè)管理必不可少的一種職能，只有在統(tǒng)一的指揮下，企業(yè)各類人員才能做到步調(diào)一致，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)才能協(xié)調(diào)進(jìn)行。指揮職能包括：建立集中統(tǒng)一的指揮機(jī)構(gòu)；建立指令的傳遞和反饋系統(tǒng)；及時(shí)掌握企業(yè)組織及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的運(yùn)轉(zhuǎn)情況；正確下達(dá)指令行使指揮職權(quán)。
四、控制
篇2
2.研究對(duì)象。
在企業(yè)的人力資源管理工作中應(yīng)用價(jià)值工程，目的在于獲得企業(yè)所需的人才，降低人才的流失率，減少人才浪費(fèi)的風(fēng)險(xiǎn)。簡(jiǎn)單來說，也就是以最低的人力資源成本，獲取最大的人力資源功能。從這個(gè)角度出發(fā)我們能夠發(fā)現(xiàn)，企業(yè)怎樣獲得人才，怎樣管理人才，怎樣建立起科學(xué)的合理的薪酬制度，怎樣培養(yǎng)勞資關(guān)系、員工關(guān)系等，都是人力資源價(jià)值工程的研究對(duì)象。
二、基于價(jià)值工程的人力資源管理模型
1.人力資源價(jià)值模型。
根據(jù)價(jià)值工程的定義，結(jié)合人力資源管理可以得出價(jià)值模型是：人力資源價(jià)值=人力資源功能/人力資源成本。值得注意的是，盡管績(jī)效考核能夠衡量人力資源的功能，但是做不到全面性。因?yàn)槿肆Y源除了能夠用貨幣特性表現(xiàn)以外，還有許多非貨幣特性，例如綜合素質(zhì)、發(fā)展能力、工作經(jīng)驗(yàn)等，這些可以稱之為個(gè)人特質(zhì)。因此，人力資源價(jià)值=績(jī)效考核×個(gè)人特質(zhì)/成本，以下就分別對(duì)人力資源成本、績(jī)效考核、個(gè)人特質(zhì)的計(jì)算進(jìn)行詳細(xì)闡述。
2.人力資源的成本計(jì)算。
從前文的論述中可以知道，人力資源的成本包括很多方面，因此該成本的計(jì)算就是各個(gè)成本的總和。這其中，引進(jìn)成本指的是企業(yè)在決定應(yīng)用某個(gè)人力資源過程中的一切成本，包括招募、選擇、錄用、安置等。盡管該成本受到社會(huì)經(jīng)濟(jì)、勞動(dòng)量需求等方面的影響，但可以近似看作一個(gè)常量。使用成本指的是在應(yīng)用人力資源過程中的成本，常見的例如工資、福利、獎(jiǎng)金等。開發(fā)成本則主要指的是培訓(xùn)和繼續(xù)學(xué)習(xí)，目的在于提高人力資源的價(jià)值。離職成本是離職補(bǔ)償、空職成本等。除此之外，大部分企業(yè)還有一項(xiàng)保障成本，也就是日常所說的五險(xiǎn)一金。
3.績(jī)效考核的計(jì)算。
所謂績(jī)效考核，就是掌握員工在崗位上的行為表現(xiàn)和工作結(jié)果。首先要?jiǎng)澐挚?jī)效等級(jí)，然后計(jì)算人力資源創(chuàng)造的利潤(rùn)和單個(gè)員工創(chuàng)造的利潤(rùn)。其一，績(jī)效等級(jí)的劃分，常用的方式是平衡計(jì)分卡，其中包括財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)培訓(xùn)四個(gè)方面，計(jì)算出這四項(xiàng)的評(píng)分，通過加權(quán)處理即可劃分績(jī)效等級(jí)。其二，人力資源利潤(rùn)的計(jì)算，要考慮到人力資源成本和歸屬收入兩個(gè)方面。其中，歸屬收入是企業(yè)收入的一部分，會(huì)受到多種因素的影響。人力資源利潤(rùn)的計(jì)算是：歸屬收入—人力資源成本。其三，單個(gè)員工利潤(rùn)的計(jì)算，以績(jī)效等級(jí)為依據(jù)，將員工劃分到相同的等級(jí)中。具體計(jì)算公式是：每個(gè)等級(jí)員工利潤(rùn)=每級(jí)得分/總得分×人力資源利潤(rùn)，單個(gè)員工利潤(rùn)=每個(gè)等級(jí)員工利潤(rùn)/員工數(shù)量。
4.個(gè)人特質(zhì)的計(jì)算。
從心理學(xué)的角度來看，個(gè)人特質(zhì)可以分為智商、情商、體格等部分。在智商層面，包括了學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力、知識(shí)水平等內(nèi)容；情商則是人際溝通能力、協(xié)調(diào)合作能力、主動(dòng)性等；體格就是健康狀況。對(duì)個(gè)人特質(zhì)進(jìn)行計(jì)算，通常要定性、定量相結(jié)合，首先制定考核標(biāo)準(zhǔn)，然后由相關(guān)的考核人員對(duì)員工進(jìn)行考察，最終得到一項(xiàng)評(píng)價(jià)得分。
三、提高人力資源價(jià)值的方法
1.成本不變，提升功能。
在人力資源管理過程中，通過分析人力資源的功能，改善人力配置情況，但是不再增加成本，以此來提高人員和崗位的適應(yīng)性，促使人力發(fā)揮出使用價(jià)值，最終實(shí)現(xiàn)投入和產(chǎn)出比的提升。
2.增加成本，提升功能。
對(duì)于物質(zhì)資源來說，存在一次開發(fā)、二次開發(fā)的問題，因?yàn)橐坏┬纬闪俗罱K的產(chǎn)品就不存在開發(fā)性了。但是人力資源不同，對(duì)人力進(jìn)行使用的過程，同時(shí)也是在開發(fā)的過程，并且開發(fā)是可持續(xù)性的，通過培訓(xùn)、學(xué)習(xí)等途徑發(fā)揮出人力的最大潛能。
3.降低成本，提升功能。
在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展過程中，既降低成本、又提高功能是最佳的效果。人們生活水平的提高，使得最初的物質(zhì)需求轉(zhuǎn)變?yōu)榫裥枨螅藗児ぷ髟趰徫簧铣嘶镜纳嫘枨笠酝猓嗟氖菫榱藢?shí)現(xiàn)自身價(jià)值，追求精神愉悅。因此，在公開場(chǎng)合下對(duì)員工的一句夸贊甚至比私下獎(jiǎng)勵(lì)100元更能發(fā)揮出效果。
4.功能不變，降低成本。
在人力資源管理工作中，經(jīng)常遇到的一個(gè)現(xiàn)象就是，面對(duì)同一個(gè)崗位，會(huì)有不同層次能力的人員應(yīng)聘。在這種情況下，能力較低的人員如果能夠滿足崗位需求，就不要使用能力較高的人員。我國企業(yè)中，崗位招聘時(shí)往往不考慮實(shí)際需求，一味地追求高學(xué)歷，既導(dǎo)致了人才的浪費(fèi)，也增加了企業(yè)的人力成本。
5.降低功能，降低成本。
對(duì)人力資源進(jìn)行配置和管理，其出發(fā)點(diǎn)在于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此人力資源要為企業(yè)的發(fā)展而服務(wù)，支持戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。在人力資源管理中，將管理方法和企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)合在一起，不斷調(diào)整、優(yōu)化，對(duì)重要的崗位加強(qiáng)管理，同時(shí)對(duì)多余的崗位精兵簡(jiǎn)政，從而實(shí)現(xiàn)人力成本的降低。
篇3
小區(qū)資源主要包括：物業(yè)的類型，多層還是小高層或高層，小區(qū)的住戶數(shù)、小區(qū)出入口的數(shù)量、小區(qū)是封閉式還是開放式；小區(qū)的占地面積、建筑面積、商業(yè)面積（含學(xué)校、幼兒園、會(huì)所、商鋪、酒店等），綠化面積（包括覆蓋率、植物種類等）、收費(fèi)面積（不同物業(yè)的收費(fèi)面積）、小區(qū)的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)（這一點(diǎn)十分重要）；小區(qū)的設(shè)施設(shè)備包括電梯、配電房、水泵房、消防、監(jiān)控、對(duì)講系統(tǒng)、配電箱的數(shù)量、監(jiān)控探頭的數(shù)量；生活（消防）水池個(gè)數(shù)、所處位置、容積率、會(huì)所基本情況；游泳池基本情況、活動(dòng)中心等；地下停車面積、停車位數(shù)量、樓層、基本設(shè)施設(shè)備情況；地上車位面積、停車位數(shù)量、所處位置等；道路的面積、路燈的數(shù)量；沙井、雨水溝的位置、走向；化糞池?cái)?shù)量、位置、容積率等。
第二步，根據(jù)小區(qū)的資源情況，確定小區(qū)的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。
資源決定了小區(qū)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)：2元/㎡的管理費(fèi)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)與3元/㎡的管理費(fèi)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，在服務(wù)品質(zhì)上肯定有差距。所以說，不同的資源應(yīng)改有不同的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)與服務(wù)等級(jí)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)應(yīng)。不同的服務(wù)等級(jí)對(duì)應(yīng)不同的人力資源配置標(biāo)準(zhǔn)。因此，我們可以把小區(qū)分為若干等級(jí)。小區(qū)等級(jí)的確認(rèn)主要依賴小區(qū)的資源。參考數(shù)據(jù)有：小區(qū)的占地面積、公共設(shè)施（配套）面積、收費(fèi)面積、綠化面積等等。例如
1、A1類小區(qū)必須符合三個(gè)條件中的兩個(gè)
管理面積：30萬㎡以上
收費(fèi)面積：20萬㎡以上
收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)：3元/㎡以上
2、A2類小區(qū)必須符合三個(gè)條件中的兩個(gè)
管理面積：15～20萬㎡
收費(fèi)面積：13萬㎡以上
收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)：3元/㎡以下
3、B1類小區(qū)必須符合三個(gè)條件中的兩個(gè)
管理面積：10～15萬㎡
收費(fèi)面積：8萬㎡以上
收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)：2.5元/㎡以上
4、B2類小區(qū)必須符合三個(gè)條件中的兩個(gè)
管理面積：8～13萬㎡
收費(fèi)面積：6萬㎡以上
收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)：2.0元/㎡以上
5、C1類小區(qū)必須符合三個(gè)條件中的兩個(gè)
管理面積：3～8萬㎡
收費(fèi)面積：4萬㎡以上
收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)：2.0元/㎡以上
6、C2類小區(qū)必須符合三個(gè)條件中的兩個(gè)
管理面積：2～5萬㎡
收費(fèi)面積：2萬㎡以上
收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)：1.2元/㎡以上
與之配套的是A1類服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，A2類服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，B1類服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，B2類服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，C1類服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，C2類服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等等。第三步，掌握了小區(qū)的詳細(xì)資源情況、資料、數(shù)據(jù)，以及小區(qū)的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)等級(jí)，我們就可以根據(jù)這些資源的情況、標(biāo)準(zhǔn)，確定小區(qū)人力資源的配置。人力資源配置也是小區(qū)的定員定編。
小區(qū)的人力資源配置主要計(jì)算數(shù)據(jù)是人均管理面積㎡/人。如多層不帶電梯的物業(yè)，人均管理面積是1300～1400㎡/人；多層帶電梯的物業(yè)，人均管理面積是1200～1300㎡/人；高層住宅的物業(yè)，人均管理面積是1600～1700㎡/人；寫字樓物業(yè)，人均管理面積是2000㎡/人左右。
同時(shí)我們還要（考慮不同的實(shí)際情況）根據(jù)不同的參考數(shù)據(jù)，乘以一定的系數(shù)。例如，在同等條件下，“開放式”小區(qū)的管理難度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于“封閉式”小區(qū)的管理。所以，對(duì)開放式的小區(qū)乘以一定的系數(shù)才能體現(xiàn)出公平合理。
參考的數(shù)據(jù)有：
1、物業(yè)的種類、物業(yè)的建筑面積、公共設(shè)施面積；
2、治安防范是“開放式”還是“封閉式”；
3、物業(yè)的管理收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)；
4、物業(yè)的服務(wù)等級(jí)和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。
例如，公司內(nèi)部對(duì)比分析：
案例1某公司A管理處與B管理處比較：
（1）資源
A管理處：小區(qū)客觀資源：小高層物業(yè)6棟、240戶、建筑面積34802㎡，綠化面積4500㎡、收費(fèi)面積24703.76㎡，收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)：住宅2.8元/㎡.設(shè)備：地下停車場(chǎng)車位89個(gè)、游泳池、會(huì)所各一個(gè)；月管理費(fèi)收入69170.53元；目前崗位人數(shù)34人。
B管理處：小區(qū)客觀情況：小高層物業(yè)4棟、244戶、建筑面積33038㎡、綠化面積3040㎡、商業(yè)面積1200㎡、收費(fèi)面積26900㎡.收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)3.0元/㎡、商業(yè)3.0元/㎡.設(shè)備：電梯8臺(tái)、水泵房、消防系統(tǒng)、地下停車位86個(gè)。清潔外包。月管理費(fèi)收入80700.40元，目前崗位人數(shù)29人。
（2）對(duì)比
A管理處與B管理處都有電梯、配電房、水泵房等設(shè)備和地下停車場(chǎng)、公共走廊、電梯廳、架空層等公共設(shè)施。
不同的是A管理處有游泳池、會(huì)所，B管理處沒有。B管理處有商鋪，A管理處沒有。
（3）分析
a. A管理處與B管理處在整體資源基本相同的情況下，人力成本投入?yún)s出現(xiàn)了很大的差距。一個(gè)用了34人，一個(gè)用了29人。
b. B管理處的月管理費(fèi)收入高出A管理處17%，人工成本卻低出了17.24%.
c. A管理處人均創(chuàng)收2034.43元/人；B管理處人均創(chuàng)收2782.77元/人。
案例2 行業(yè)內(nèi)W公司C管理處與X公司D管理處比較
（1）資源：
a. X公司D管理處
小區(qū)客觀情況：建筑面積29.0萬㎡、綠化面積11.96萬㎡、商業(yè)面積1萬多㎡；
物業(yè)：高層14棟，其中27層10棟、25層4棟。
設(shè)備：電梯29部，有配電房、水泵、消防系統(tǒng)、監(jiān)控系統(tǒng)、對(duì)講系統(tǒng)。
設(shè)施：游泳池、學(xué)校、幼兒園、地下停車場(chǎng)。車位1180個(gè)，停車使用率80%左右。
b. W公司C管理處
小區(qū)客觀情況：高層8棟、小高層8棟、1548戶、建筑面積26萬㎡、綠化面積4.9萬㎡、收費(fèi)面積25.49萬㎡；
收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)：一期別墅2.8元/㎡、小高層1.8元/㎡；二期高層住宅3.2元/㎡，別墅3.8元/㎡.
設(shè)施設(shè)備：電梯42部、配電房、水泵房、消防、監(jiān)控、對(duì)講系統(tǒng)。會(huì)所、游泳池各一個(gè)，地下停車位1400個(gè)。清潔外包。目前管理處崗位人數(shù)230人。
（2）支出：
a. X公司D管理處所有設(shè)施設(shè)備養(yǎng)護(hù)維修到位，該項(xiàng)花的錢花到位。該項(xiàng)包給專業(yè)公司維護(hù)的，交由專業(yè)公司維護(hù)。
b. X公司D管理處共有人員218人。除負(fù)責(zé)X公司D管理處的物業(yè)管理外，還負(fù)責(zé)附近“G”小區(qū)（2萬多㎡）的物業(yè)管理；F中學(xué)、小學(xué)、幼兒園的保安服務(wù)；附近H宿舍的設(shè)施設(shè)備小修、搶修和應(yīng)急維修等工作。
（3）收入
X公司D管理處收入：收費(fèi)面積20多萬㎡，管理費(fèi)2.6元/㎡，商業(yè)6.0元/㎡；月收入（不含停車費(fèi)、商業(yè)面積管理費(fèi)收入）約80萬元。
（4）對(duì)比差距
X公司D管理處的管理建筑面積比W公司C管理處高出23%，6.2萬㎡；人力成本控制卻比W公司C管理處低出5%，少用12人。一個(gè)是218人，一個(gè)是230人。
X公司D管理處的人均面積是1577.98㎡.W公司C管理處的人均管理面積是1130.43㎡，相差1.39倍。
不含商業(yè)管理費(fèi)收入，X公司D管理處的人均創(chuàng)收3640.86元/人 ；W公司C管理處人均創(chuàng)收為3381.88元/人。X公司D管理處高出W公司C管理處1.07倍。
W公司C管理處每平方米管理費(fèi)的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)高出X公司D管理處1.17倍，相差0.45元/㎡的情況下，人均創(chuàng)收卻低出7%.這就是同行間的差距。第四，有了人力資源配置，我們還要根據(jù)小區(qū)的服務(wù)等級(jí)確定小區(qū)人員的收入。不同服務(wù)等級(jí)的小區(qū)對(duì)應(yīng)不同的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，不同的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，員工的勞動(dòng)付出也不同。為了體現(xiàn)同工同酬，多勞多得，不同服務(wù)等級(jí)的小區(qū)員工的收入也不同。
例如，
1、操作層員工
一類小區(qū)保安員月工資1400元/人（不含社保）。個(gè)人素質(zhì)要求：身高1.75米，高中畢業(yè)，退伍軍人等。二類小區(qū)保安員月工資1200元/人（不含社保）。個(gè)人素質(zhì)要求：身高1.70米，初中畢業(yè)，不一定是退伍軍人等。三類小區(qū)……其他各類操作員工也類似。
2、管理層員工
篇4
Abstract: the development of project management industry is full of youthful spirit, very broad prospects. With the project management of the breadth and depth of improvement, put forward higher requirement of construction enterprise, the first is the personnel quality enhancement and improvement, it will be the key to human resources management in the future management of architectural enterprises. Talent quality assessment can assist construction enterprise human resources work well, so it should be run through the construction enterprise human resources recruitment, job analysis, training, performance appraisal, salary design of each link, make it better for management development service of construction enterprises.
Through the analysis of the status of personnel quality engineering and management and the lack of talents, and according to the characteristics of project management industry, constructs the construction enterprise management personnel quality evaluation index system, and then analyzes the implementation of knowledge test, psychological test, the assessment center, three kinds of evaluation methods in management of architectural enterprises.
Keywords: talent quality assessment of construction enterprise
中圖分類號(hào)：TU71 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
緒論
工程管理行業(yè)人才素質(zhì)測(cè)評(píng)的意義
目前較多職位涉及管理、工程技術(shù)、財(cái)務(wù)、安全質(zhì)量等工程管理人員，都要求有工作經(jīng)驗(yàn)、較強(qiáng)的專業(yè)意識(shí)，尤其是要求管理員以上的人員必須具備較強(qiáng)的公共關(guān)系能力，能妥善處理業(yè)主事物，熟練掌握工程管理、綜合管理和其他實(shí)務(wù)管理知識(shí)及熟練的現(xiàn)場(chǎng)操作能力等。同時(shí)，工程管理行業(yè)的特點(diǎn)要求其從業(yè)人員素質(zhì)方面突出的和其他職業(yè)不同要求是溝通表達(dá)能力強(qiáng)，有較強(qiáng)的專業(yè)技術(shù)能力和能夠承受高強(qiáng)度的工作和有較強(qiáng)的處理問題及應(yīng)變能力，而這些能力在傳統(tǒng)的主觀性選拔中難以體現(xiàn)出來。
現(xiàn)代人才評(píng)測(cè)技術(shù)以“素質(zhì)測(cè)評(píng)目標(biāo)系”為測(cè)評(píng)目標(biāo)，采用定性與定量相結(jié)合的方法，按照規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的操作程序，對(duì)人的實(shí)際能力、經(jīng)驗(yàn)與業(yè)績(jī)、潛在的智能水平、心理本質(zhì)、職業(yè)傾向等進(jìn)行全面考察，注意所測(cè)內(nèi)容的全面、完整和多元化，從多角度、多側(cè)面去觀察和評(píng)價(jià)一個(gè)人，最大限度地減少測(cè)評(píng)誤差。運(yùn)用現(xiàn)代人才測(cè)評(píng)技術(shù)能提供人才比較全面準(zhǔn)確信息，能用人之長(zhǎng)，避人之短，取長(zhǎng)補(bǔ)短，優(yōu)化組合，并通過培訓(xùn)、開發(fā)其內(nèi)在的潛能。項(xiàng)目管理的整體素質(zhì)水平，正是寓于從業(yè)人員素質(zhì)之中，工程管理整體素質(zhì)的提高說到底是項(xiàng)目管理人員素質(zhì)提高的結(jié)果。因此，人才素質(zhì)測(cè)評(píng)是工程項(xiàng)目管理選拔人才的一項(xiàng)重要工作。
二、工程管理行業(yè)人才素質(zhì)測(cè)評(píng)的現(xiàn)狀及問題分析
招聘階段，廣泛的使用面試方法
先進(jìn)的現(xiàn)代人才素質(zhì)評(píng)測(cè)技術(shù)應(yīng)用不普及
人才素質(zhì)測(cè)評(píng)技術(shù)的需求升溫
工程管理人員基本由專業(yè)技術(shù)人員轉(zhuǎn)任，管理知識(shí)匱乏。
社會(huì)對(duì)人才素質(zhì)測(cè)評(píng)的認(rèn)識(shí)殘差不齊
應(yīng)用時(shí)沒有聯(lián)系工程管理的具體情況
人才素質(zhì)測(cè)評(píng)專業(yè)人才短缺
工程管理行業(yè)人才素質(zhì)測(cè)評(píng)體系的構(gòu)建
工程管理行業(yè)從業(yè)人員應(yīng)具備的素質(zhì)
項(xiàng)目管理的范圍很廣，包括技術(shù)、質(zhì)量、安全、進(jìn)度、財(cái)務(wù)、采購等方面內(nèi)容，凡是從事工程管理中、高層人員，需要有廣博的知識(shí)，應(yīng)是一位復(fù)合型的人才，這樣才能勝任，工程管理行業(yè)從業(yè)人員應(yīng)具備的素質(zhì)有：
思想品質(zhì)
敬業(yè)精神。能全心全意為業(yè)主服務(wù)，能為本公司利益著想，有很強(qiáng)的法制觀念。
職業(yè)道德。工程管理人員的職業(yè)道德體現(xiàn)在：高度的責(zé)任感、事業(yè)心；安全第一、質(zhì)量第一；實(shí)事求是，嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致；艱苦創(chuàng)業(yè)，任勞任怨；遵紀(jì)守法，不謀私立。這些是工程管理工作得以開展的基礎(chǔ)。
管理思想。一般體現(xiàn)在“五勤”，即腦勤、口勤、眼勤、手勤、腳勤。具體反映在：管理工作動(dòng)腦筋要勤，觀察發(fā)現(xiàn)問題要勤，說服管理指導(dǎo)要勤，巡視檢查管理要勤，動(dòng)手參與管理要勤。
品性方面
親和動(dòng)機(jī)。希望融入團(tuán)體，與人和睦相處；融入企業(yè)，認(rèn)同公司價(jià)值觀。
成就動(dòng)機(jī)。希望在工作中獲得成就，富有進(jìn)取心，能自我激勵(lì)。
情緒。有耐心、情緒穩(wěn)定、不易沖動(dòng)能承受挫折、能容忍。
儀表舉止。衣著整潔，端莊大方，舉止大方得體，合乎禮儀規(guī)范。
崗位知識(shí)。對(duì)本人所在崗位知識(shí)能熟練掌握，并在工程管理中運(yùn)用。
能力結(jié)構(gòu)
篇5
Keywords: project contracting enterprise project management system
中圖分類號(hào)： TL372+.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：
1前言
項(xiàng)目承包責(zé)任制是一種新型的項(xiàng)目管理策略。是由人們經(jīng)過分析、論證，建立的一種融心理學(xué)、運(yùn)籌學(xué)、管理學(xué)于一體的員工激勵(lì)和項(xiàng)目管理策略。他的提出得益于“施工企業(yè)項(xiàng)目承包責(zé)任制”。
項(xiàng)目承包責(zé)任制是以工程項(xiàng)目為對(duì)象，以項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制為中心，以項(xiàng)目承包責(zé)任制為基礎(chǔ)，以經(jīng)濟(jì)合同為手段，以政治思想工作為保證，按照工程項(xiàng)目的內(nèi)在規(guī)律和用戶需求合理配置生產(chǎn)要素，對(duì)工程項(xiàng)目的質(zhì)量、工期、成本等實(shí)行全過程的控制和管理，達(dá)到全面實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，提高項(xiàng)目投資效益和公司經(jīng)濟(jì)效益的一種科學(xué)管理策略。項(xiàng)目承包責(zé)任制包括兩模式：項(xiàng)目承包制和項(xiàng)目責(zé)任制。
2工程承包企業(yè)中項(xiàng)目的組織關(guān)系
在施工總承包中，工程承包企業(yè)需要為業(yè)主開展工程建設(shè)全過程服務(wù)，即從立項(xiàng)、征地、地質(zhì)勘察、方案設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)、土建施工、設(shè)備采購安裝、單機(jī)試車到聯(lián)動(dòng)調(diào)試，最終交鑰匙移交運(yùn)行。同時(shí)，還要向多元化發(fā)展，根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展需要，在提高管理能力和技術(shù)水平的同時(shí)，注意向主業(yè)的兩頭延伸，積極發(fā)展設(shè)計(jì)、監(jiān)理、地基處理、智能化、鋼結(jié)構(gòu)、機(jī)械租賃等專業(yè)化配套能力。作為協(xié)作體，在項(xiàng)目責(zé)任體系中承擔(dān)著以下責(zé)任內(nèi)容：
2.1為項(xiàng)目輸送合格的管理人員并組成高效工作的項(xiàng)目經(jīng)理部，如項(xiàng)目部需求的合同管理、計(jì)劃管理、質(zhì)量管理、健康安全管理、施工管理等各方面能夠負(fù)責(zé)的工作人員；
2.2為項(xiàng)目供應(yīng)材料、設(shè)備、建筑構(gòu)配件加工；
2.3提供勞務(wù)及技術(shù)工人等；
2.4提供場(chǎng)內(nèi)外的運(yùn)輸；
2.5提供專業(yè)的技術(shù)支持，如協(xié)助項(xiàng)目處理工程出現(xiàn)的生要技術(shù)問題，進(jìn)行技術(shù)鑒定、質(zhì)量評(píng)定等；
2.6在總包項(xiàng)目中還要由企業(yè)的設(shè)計(jì)部門完成工程設(shè)計(jì)工作；
2.7為項(xiàng)目提供資金支持的項(xiàng)目融資機(jī)構(gòu)及相關(guān)人員對(duì)項(xiàng)目的支持。
總之，項(xiàng)目管理的任務(wù)的非單一性決定了協(xié)作部門與協(xié)作人員的組織復(fù)雜性，這也體現(xiàn)了大型項(xiàng)目 科學(xué) 管理的重要性。
3工程承包企業(yè)責(zé)任制的目標(biāo)
工程承包企業(yè)的項(xiàng)目責(zé)任制應(yīng)圍繞著以下目標(biāo)設(shè)置：
3.1使項(xiàng)目的運(yùn)作符合企業(yè)的總目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，對(duì)企業(yè)的發(fā)展提供積極的貢獻(xiàn)和有力的支持。
3.2要使項(xiàng)目管理和部門管理具有合理的驅(qū)動(dòng)力和參與積極性。能最大限度地發(fā)揮項(xiàng)目自身的主觀能動(dòng)性和積極性，在項(xiàng)目利潤(rùn)最優(yōu)化的前提下使同一企業(yè)的項(xiàng)目間利益合理化，部門和項(xiàng)目間利益均衡化。
3.3保持企業(yè)對(duì)項(xiàng)目的有效控制和調(diào)配，保證項(xiàng)目在企業(yè)的控制下健康實(shí)施，在財(cái)務(wù)上不失控，在產(chǎn)品上不失控。
3.4在項(xiàng)目實(shí)施過程中能發(fā)揮企業(yè)的整體優(yōu)勢(shì)并充分調(diào)動(dòng)各個(gè)合作企業(yè)的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，集中力量，高效完成工程項(xiàng)目。實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的資源優(yōu)化整合和企業(yè)間資源的優(yōu)化組合，防止在項(xiàng)目上的個(gè)體行為。
4承包企業(yè)的責(zé)任制形式
在工程項(xiàng)目實(shí)施過程中，企業(yè)的和部門圍繞項(xiàng)目目標(biāo)為項(xiàng)目提供支持各種有益的支持，包括管理服務(wù)、資金支持、資源共享、專項(xiàng)施工、提供技術(shù)支持等。在企業(yè)中，這些部門的責(zé)任制形式也各不相同。
4.1成本責(zé)任型的，它們有一定的經(jīng)營(yíng)權(quán)和管理審批權(quán)，對(duì)企業(yè)在項(xiàng)目上的成本負(fù)責(zé)，按企業(yè)的要求達(dá)到一定的成本目標(biāo)。
4.2利潤(rùn)責(zé)任型的，即部門有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)自，在生產(chǎn)和銷售方面是相對(duì)獨(dú)立的，它向項(xiàng)目提品或服務(wù)，企業(yè)通常按照年度考核它們的利潤(rùn)。
5 承包項(xiàng)目實(shí)施過程的責(zé)任分析
在考慮工程項(xiàng)目的要求和業(yè)主方的要求的條件下，工程承包項(xiàng)目一般分為投標(biāo)階段、施工準(zhǔn)備階段、施工（生產(chǎn)）階段、項(xiàng)目結(jié)束工作四個(gè)階段。
5.1投標(biāo)階段。發(fā)揮企業(yè)經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)，估價(jià)、合同談判、作實(shí)施方案必須集中企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，而且投標(biāo)報(bào)價(jià)要服從和貫徹企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)策略。按照招標(biāo)工作流程的規(guī)定，要求投標(biāo)人在投標(biāo)文件中指定項(xiàng)目經(jīng)理，在評(píng)標(biāo)過程中對(duì)擬定的項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行考核和審查，賦予一定的評(píng)標(biāo)分?jǐn)?shù)。
5.2施工準(zhǔn)備階段，主要工作是現(xiàn)場(chǎng)的準(zhǔn)備和項(xiàng)目經(jīng)理部的籌建。這個(gè)階段需要各部門支持施工項(xiàng)目，仍需要集中企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。在這個(gè)階段項(xiàng)目組已經(jīng)投入，并開始項(xiàng)目的工作，承擔(dān)項(xiàng)目責(zé)任。
5.3在施工階段，施工項(xiàng)目經(jīng)理部承擔(dān)主要責(zé)任和任務(wù)，按照計(jì)劃和設(shè)計(jì)實(shí)施。按“總部宏觀調(diào)控，項(xiàng)目授權(quán)管理，專業(yè)施工保障，社會(huì)力量協(xié)調(diào)”的機(jī)制運(yùn)行；組織結(jié)構(gòu)按管理層與作業(yè)層分離，理順項(xiàng)目層次與企業(yè)層次的關(guān)系、項(xiàng)目經(jīng)理與企業(yè)法人代表的關(guān)系、項(xiàng)目經(jīng)理部與勞務(wù)作業(yè)層的關(guān)系有助于項(xiàng)目的實(shí)施。
5.4項(xiàng)目結(jié)束工作，項(xiàng)目結(jié)束工作階段的主要工作是調(diào)試、試運(yùn)行、竣工驗(yàn)收、交付使用等。在項(xiàng)目結(jié)束工作階段，涉及企業(yè)的利益，需要企業(yè)較多介入。通過驗(yàn)收項(xiàng)目成果、進(jìn)行決算、考核項(xiàng)目組工作等對(duì)項(xiàng)目直接和間接地進(jìn)行監(jiān)控，項(xiàng)目經(jīng)理部組織生產(chǎn)的功能逐漸減弱。
6建立完善施工項(xiàng)目承包責(zé)任制體系
承包責(zé)任制體現(xiàn)了施工生產(chǎn)方式與建筑市場(chǎng)招投承包制的統(tǒng)一，有利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制的轉(zhuǎn)換。要做到承包縱向到底，橫向到邊，縱橫交錯(cuò)，不留死角。根據(jù)實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，本文在建立施工項(xiàng)目承包責(zé)任制體系方面總結(jié)出以下內(nèi)容：建立實(shí)行“一條原則，兩個(gè)堅(jiān)持，三種承包類型，四種分配制度”。
“一條原則，兩個(gè)堅(jiān)持”：即本著“宏觀控制、微觀搞好”的原則，堅(jiān)持推行以項(xiàng)目管理為核心、業(yè)務(wù)系統(tǒng)管理為基礎(chǔ)、思想政治工作為保證的全員承包制;堅(jiān)持運(yùn)用法律手段建立企業(yè)內(nèi)部全員合同制。
“三種承包類型”：項(xiàng)目、棟號(hào)、班組這三個(gè)層次之間的發(fā)包與承包必須首先體現(xiàn)企業(yè)的利益，本著“包死基數(shù)，確保上繳，超額分成，欠收自補(bǔ)”和“指標(biāo)突出，責(zé)任明確、利益直接、考核嚴(yán)格、個(gè)人負(fù)責(zé)、全員承包、民主管理”的原則進(jìn)行。
“四種分配制度”：一是一線工人實(shí)行金額累計(jì)計(jì)件工資制;二是二、三線工人實(shí)行結(jié)構(gòu)浮動(dòng)效益工資制;三是管理人員實(shí)行崗位效益工資制;四是對(duì)于無法用以上3種方法計(jì)酬的部分職工實(shí)行內(nèi)部待業(yè)，用時(shí)再根據(jù)工作崗位定出工薪，實(shí)行待崗工資制。
7工程承包企業(yè)項(xiàng)目核算機(jī)制的建立
7.1確定核算方法的基本原則
7.1.1符合企業(yè)的利益，合理地保證了企業(yè)的總利潤(rùn)的增漲。
7.1.2使部門（以及企業(yè)的其他獨(dú)立核算單位）在項(xiàng)目上都有積極性，使利益均衡。
7.1.3盡可能保證企業(yè)各個(gè)項(xiàng)目上的均衡性，使各方面感到公平。
7.1.4有利于項(xiàng)目的責(zé)任制和部門的核算。
7.1.5有利于今后在新的項(xiàng)目上的報(bào)價(jià)，有利于與業(yè)主的工程結(jié)算和索賠的 計(jì)算 。
7.2必須解決的問題
7.2.1確定考核項(xiàng)目管理成果的指標(biāo)體系。由于各方利益主體的參與，為平衡各方的利得與利失必須建立可衡量的多指標(biāo)的考核體系。
7.2.2部門向項(xiàng)目提供的資源和服務(wù)的數(shù)量和價(jià)格確定方法。必須合理確定企業(yè)內(nèi)供應(yīng)和服務(wù)的價(jià)格，使企業(yè)項(xiàng)目責(zé)任的評(píng)價(jià)和考核有統(tǒng)一的尺度，對(duì)考核項(xiàng)目組織和部門的業(yè)績(jī)是十分重要的。
7.2.3企業(yè)應(yīng)該有一套核算考核辦法和內(nèi)部指標(biāo)（定額）體系。企業(yè)通過長(zhǎng)期的實(shí)踐，逐漸要有意識(shí)地形成適宜的企業(yè)定額體系，才能在競(jìng)爭(zhēng)中處于有利的地位。
7.3部門的供應(yīng)和服務(wù)的內(nèi)部核算價(jià)格的確定
7.3.1如果僅以部門成本（僅包括變動(dòng)成本，而不包括固定成本）作為這些供應(yīng)和服務(wù)的內(nèi)部結(jié)算價(jià)格，這樣企業(yè)的利潤(rùn)都?xì)w結(jié)到項(xiàng)目上，最后項(xiàng)目上實(shí)現(xiàn)的總利潤(rùn)是虛假的，包括供應(yīng)或服務(wù)部門的固定費(fèi)用。這會(huì)造成部門收益不均，不能調(diào)動(dòng)部門的積極性。這種方法僅適用于成本責(zé)任的部門，企業(yè)對(duì)這些部門的考核僅以成本的降低率或降低額決定獎(jiǎng)勵(lì)。
篇6
就工業(yè)安裝工程項(xiàng)目而言，其工程造價(jià)管理工作應(yīng)從項(xiàng)目前期工作抓起，在可行性研究、投資決策的基礎(chǔ)上，對(duì)物資準(zhǔn)備、圖紙?jiān)O(shè)計(jì)、施工、竣工驗(yàn)收、交付使用等全過程的一等系列過程進(jìn)行規(guī)劃、協(xié)調(diào)監(jiān)督、控制和總體評(píng)價(jià)，以保證項(xiàng)目質(zhì)量、進(jìn)度、投資目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。
工業(yè)安裝項(xiàng)目工程造價(jià)控制與管理工作重點(diǎn)主要應(yīng)放在如下三個(gè)階段：
1 決策設(shè)計(jì)階段工程造價(jià)控制
1.1 實(shí)行招投標(biāo)，優(yōu)選設(shè)計(jì)方案。引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，通過公開招投標(biāo)的形式確定優(yōu)選的設(shè)計(jì)單位，不僅能保證工程設(shè)計(jì)的先進(jìn)性、合理性和準(zhǔn)確性，避免因設(shè)計(jì)質(zhì)量問題出現(xiàn)一系列的后續(xù)問題，同時(shí)通過招投標(biāo)還可以選擇到最優(yōu)秀的設(shè)計(jì)方案， 避免因工程設(shè)計(jì)出現(xiàn)漏洞，造成不必要的投資損失。
1.2 積極實(shí)行限額設(shè)計(jì)（設(shè)計(jì)概算）。限額設(shè)計(jì)是工程建設(shè)過程中行之有效的控制方法，也是控制投資規(guī)模的有效措施之一。限額設(shè)計(jì)是按照批準(zhǔn)的設(shè)計(jì)任務(wù)書及投資估算控制初步設(shè)計(jì)，即按照批準(zhǔn)的初步設(shè)計(jì)控制施工圖設(shè)計(jì)，同時(shí)各相關(guān)部門要在確保功能滿足的條件下，按照分配的投資限額控制設(shè)計(jì)，嚴(yán)格控制技術(shù)設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)的不合理變更，保證總的投資限額不被突破。投資分解和工程量控制是實(shí)行限額設(shè)計(jì)的有效途徑和主要方法。將上一階段設(shè)計(jì)審定的投資額和工程量分解到各相關(guān)部門，再分解到各單位工程和分部工程，層層分解實(shí)現(xiàn)對(duì)投資限額的控制與管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)設(shè)計(jì)規(guī)模、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、工程數(shù)量和預(yù)算指標(biāo)等各方面的控制。作為設(shè)計(jì)單位，要強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)意識(shí)，凡是能進(jìn)行定量分析的設(shè)計(jì)內(nèi)容，均要通過計(jì)算確定，要用數(shù)據(jù)說話，要充分考慮施工的可能性和經(jīng)濟(jì)性，確保工程的投資估算控制在可控范圍以內(nèi)。
1.3 運(yùn)用價(jià)值工程原理優(yōu)化設(shè)計(jì)方案。價(jià)值工程是用來分析產(chǎn)品功能和成本關(guān)系的，是力求以最低的成本投入實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品必要功能的一種管理方法，其主要特點(diǎn)是以使用者的功能需求為出發(fā)點(diǎn)，對(duì)所研究的對(duì)象進(jìn)行功能分析，使設(shè)計(jì)工作做到功能與造價(jià)的統(tǒng)一，在滿足功能要求的前提下，降低成本。
1.4 加強(qiáng)圖紙會(huì)審工作。圖紙會(huì)審應(yīng)對(duì)設(shè)計(jì)單位交來的設(shè)計(jì)圖紙進(jìn)行各專業(yè)細(xì)致的審查，發(fā)現(xiàn)明顯錯(cuò)誤和不合理因素，查漏補(bǔ)缺，使設(shè)計(jì)圖紙最大限度地滿足業(yè)主對(duì)該項(xiàng)目的要求，以定奪方案，確定工程量，為編制招標(biāo)文件提供保證。加強(qiáng)圖紙會(huì)審，將工程變更的發(fā)生盡量控制在施工之前，有利于控制工程造價(jià)。在設(shè)計(jì)階段，克服設(shè)計(jì)方案的不足或缺陷，所花費(fèi)的代價(jià)最小，并可取得最好的經(jīng)濟(jì)效果。
2 施工階段工程造價(jià)控制
按照工程造價(jià)理論，該階段是工程造價(jià)形成的主要階段。它主要通過工程招投標(biāo)及工程施工中的動(dòng)態(tài)控制，確定工程項(xiàng)目的合同價(jià)及工程竣工時(shí)的結(jié)算價(jià)，是工程造價(jià)控制工作中一個(gè)極為重要的階段，因此對(duì)于該環(huán)節(jié)的每一個(gè)細(xì)節(jié)應(yīng)嚴(yán)格把關(guān)。
2.1 工程招投標(biāo)階段的工程造價(jià)控制
2.1.1 把好投標(biāo)人資格預(yù)審關(guān)。應(yīng)從投標(biāo)人的施工能力、過往資歷、管理水平、資質(zhì)信用等方面進(jìn)行評(píng)估，最終目的是篩選出可以勝任該項(xiàng)目的最佳招標(biāo)人，以降低工程承包風(fēng)險(xiǎn)。
2.1.2 根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際，確定合理的投標(biāo)條件
對(duì)設(shè)計(jì)中含有新材料、新工藝、新技術(shù)的設(shè)計(jì)項(xiàng)目，無定額項(xiàng)目及單價(jià)、信息價(jià)可參照的，應(yīng)重點(diǎn)說明，讓投標(biāo)人明確在投標(biāo)時(shí)以綜合價(jià)報(bào)價(jià)，以避免結(jié)算糾紛。
根據(jù)工業(yè)安裝工程的特點(diǎn)，其工期相對(duì)土建工程較短，多數(shù)工程總投資相對(duì)規(guī)模不大，應(yīng)采取工程量清單、固定合同價(jià)格相結(jié)合的方式，以降低因外界因素帶來的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。
確定合理、科學(xué)的評(píng)標(biāo)原則：對(duì)有標(biāo)底的，可在評(píng)標(biāo)前確定合理的中標(biāo)降低率，在綜合考慮投標(biāo)人響應(yīng)質(zhì)量、工期等投標(biāo)條件并編制切實(shí)可行的施工組織方案的前提下，采取合理低價(jià)中標(biāo)的原則，從中選擇技術(shù)能力強(qiáng)、管理水平高、資信可靠且報(bào)價(jià)合理的承建單位。
2.1.3 嚴(yán)格依照工程招投標(biāo)有關(guān)文件簽定工程承包合同，注意合同的結(jié)構(gòu)及合同價(jià)，對(duì)工程造價(jià)、質(zhì)量、工期、風(fēng)險(xiǎn)因素承擔(dān)等重要條款，應(yīng)以專用條款或補(bǔ)充合同的方式加以約束。明確雙方責(zé)任以及應(yīng)承擔(dān)的義務(wù)，避免因合同不健全或表述不明確導(dǎo)致雙方產(chǎn)生異議，確保后續(xù)工作順利進(jìn)行。
2.2 加強(qiáng)工程施工事中控制
2.2.1 嚴(yán)格控制施工中設(shè)計(jì)變更。經(jīng)各方論證確實(shí)需要設(shè)計(jì)變更的，原則上應(yīng)力求減少變更費(fèi)用，可制定設(shè)計(jì)變更的程序加以規(guī)范設(shè)計(jì)變更行為。
2.2.2 加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)簽證工作。施工中往往有各種不可預(yù)見的現(xiàn)場(chǎng)因素，導(dǎo)致標(biāo)外工程量項(xiàng)目增加現(xiàn)象，現(xiàn)場(chǎng)工程師應(yīng)在合理安排施工組織、加強(qiáng)技術(shù)措施的前提下，按實(shí)簽證、審核，以真實(shí)反映實(shí)際工程造價(jià)。
2.2.3 嚴(yán)格按照合同規(guī)定條款進(jìn)行工程款支付，工程造價(jià)人員應(yīng)認(rèn)真細(xì)致的核對(duì)施工方提報(bào)工程量，公平合理的確定進(jìn)度款數(shù)額。
2.2.4 實(shí)時(shí)注意國家或地方造價(jià)部門政策的調(diào)整動(dòng)向。
2.2.5 對(duì)可能存在的工程造價(jià)目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，并制定防范性對(duì)策。
3 結(jié)算階段對(duì)工程造價(jià)的控制
竣工結(jié)算是反映建設(shè)工程實(shí)際造價(jià)和投資效果的文件。及時(shí)、準(zhǔn)確地對(duì)竣工決算審核，對(duì)于總結(jié)分析建設(shè)過程的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，提高工程造價(jià)管理水平及積累技術(shù)經(jīng)濟(jì)資料都具有重要意義。
3.1 在確定工程造價(jià)時(shí)，堅(jiān)持以現(xiàn)行的計(jì)價(jià)規(guī)范為依據(jù)，按照施工合同和招標(biāo)文件的規(guī)定，根據(jù)竣工圖紙、結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)簽證和設(shè)計(jì)變更等結(jié)算文件進(jìn)行審核。工程審計(jì)人員不但要熟練掌握工程量的計(jì)算規(guī)則、定額子目的組成及包含的工作內(nèi)容、工程造價(jià)計(jì)算程序、費(fèi)用定額包含內(nèi)容及記取方法，還要掌握它們的編制原理以及內(nèi)在聯(lián)系，確保工程造價(jià)計(jì)算的準(zhǔn)確性。
篇7
1 工程承包企業(yè)項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀和面臨的問題
1.1 行業(yè)推廣面增加，市場(chǎng)擴(kuò)容
自20世紀(jì)80年代中期工程總承包試點(diǎn)以來，全國已有200多家建筑業(yè)企業(yè)開展了工程總承包業(yè)務(wù)。建筑業(yè)企業(yè)從開始單一的施工分包、施工總承包逐步發(fā)展到采購-施工總承包、設(shè)計(jì)-施工總承包和設(shè)計(jì)-采購-施工一體化總承包。在開展工程總承包初期，一些企業(yè)的承包額只有上千萬元，目前不少企業(yè)已有能力承擔(dān)幾億乃至幾十億項(xiàng)目的總承包。
1.2 境外項(xiàng)目大幅增長(zhǎng)，項(xiàng)目管理飛速發(fā)展
近幾年來，我國對(duì)外建筑業(yè)企業(yè)工程總承包業(yè)務(wù)也取得了突破性進(jìn)展。業(yè)務(wù)由勞務(wù)分包發(fā)展到工程承包，年完成業(yè)務(wù)額躍居世界建筑出口服務(wù)前五。目前在我國建筑業(yè)對(duì)外投資的工程中，實(shí)行BOT項(xiàng)目的也已有300多個(gè)，普及面在建筑業(yè)企業(yè)工程承包施工組織中達(dá)到90%以上。形成了“總部宏觀調(diào)控，項(xiàng)目授權(quán)管理，專業(yè)施工保障，社會(huì)力量協(xié)調(diào)”的工程項(xiàng)目管理基本框架。
同時(shí)我國工程項(xiàng)目承包管理方面又存在著明顯的不足：
（1）管理體制未理順。
承包管理的概念模糊不清，以致有人認(rèn)為，承包管理就是施工費(fèi)再加管理費(fèi)，就是管理費(fèi)的“扒皮”承包方式。“小業(yè)主、大監(jiān)理、總承包”的管理理念未得到根本理解和貫徹。對(duì)諸如FIDIC合同模式、CM模式、NC模式、BOT/PFI模式的研究還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，無法面對(duì)國際競(jìng)爭(zhēng)。
（2）業(yè)主行為不規(guī)范。
由于業(yè)主建設(shè)目的、籌資方式的不同，以及業(yè)主行為的不規(guī)范，規(guī)避法律法規(guī)的約束，導(dǎo)致壓價(jià)承包、墊資承包、隨意分包、拖欠工程款乃至索要回扣等不利于項(xiàng)目承包管理的有效開展的現(xiàn)象。
2 工程承包企業(yè)責(zé)任制形式
2．1 工程承包企業(yè)中項(xiàng)目的組織關(guān)系
在施工總承包中，工程承包企業(yè)需要為業(yè)主開展工程建設(shè)全過程服務(wù)，即從立項(xiàng)、征地、地質(zhì)勘察、方案設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)、土建施工、設(shè)備采購安裝、單機(jī)試車到聯(lián)動(dòng)調(diào)試，最終交鑰匙移交運(yùn)行。同時(shí)，還要向多元化發(fā)展，根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展需要，在提高管理能力和技術(shù)水平的同時(shí)，注意向主業(yè)的兩頭延伸，積極發(fā)展設(shè)計(jì)、監(jiān)理、地基處理、智能化、鋼結(jié)構(gòu)、機(jī)械租賃等專業(yè)化配套能力。作為協(xié)作體，在項(xiàng)目責(zé)任體系中承擔(dān)著以下責(zé)任內(nèi)容：
（1）為項(xiàng)目輸送合格的管理人員并組成高效工作的項(xiàng)目經(jīng)理部，如項(xiàng)目部需求的合同管理、計(jì)劃管理、質(zhì)量管理、健康安全管理、施工管理等各方面能夠負(fù)責(zé)的工作人員；
（2）為項(xiàng)目供應(yīng)材料、設(shè)備、建筑構(gòu)配件加工；
（3）提供勞務(wù)及技術(shù)工人等；
（4）提供場(chǎng)內(nèi)外的運(yùn)輸；
（5）提供專業(yè)的技術(shù)支持，如協(xié)助項(xiàng)目處理工程出現(xiàn)的生要技術(shù)問題，進(jìn)行技術(shù)鑒定、質(zhì)量評(píng)定等；
（6）在總包項(xiàng)目中還要由企業(yè)的設(shè)計(jì)部門完成工程設(shè)計(jì)工作；
（7）為項(xiàng)目提供資金支持的項(xiàng)目融資機(jī)構(gòu)及相關(guān)人員對(duì)項(xiàng)目的支持。
總之，項(xiàng)目管理的任務(wù)的非單一性決定了協(xié)作部門與協(xié)作人員的組織復(fù)雜性，這也體現(xiàn)了大型項(xiàng)目科學(xué)管理的重要性。
2．2 企業(yè)責(zé)任制度的種類
建筑業(yè)適宜采用責(zé)任中心制進(jìn)行管理，作為比較傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)采用責(zé)任形式進(jìn)行管理是行之有效的。作為公司下屬單位的企業(yè)管轄下的各部門，都是企業(yè)的一個(gè)責(zé)任體。通常在企業(yè)的組織中不同責(zé)任體有不同的責(zé)任指標(biāo)，在企業(yè)有機(jī)體中扮演著相對(duì)獨(dú)立的角色并完成相應(yīng)的工作：
（1）成本型責(zé)任形式，指對(duì)成本的發(fā)生加以控制的責(zé)任單位。它對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)或服務(wù)的成本、產(chǎn)量、質(zhì)量、效率負(fù)責(zé)，而無需對(duì)利潤(rùn)或投資負(fù)責(zé)。作為成本型責(zé)任形式的負(fù)責(zé)人，他必須具有直接消耗成本的決定權(quán)，并通過對(duì)本部門的協(xié)調(diào)使成本降到最低。把控企業(yè)對(duì)某一工作的合理成本。
（2）利潤(rùn)型責(zé)任形式，指既要發(fā)生成本又能取得收，還能根據(jù)收與成本計(jì)算利潤(rùn)的這樣一種責(zé)任中心。利潤(rùn)中心對(duì)實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)額或利潤(rùn)負(fù)責(zé)，應(yīng)有相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)權(quán)力和較專業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力及對(duì)項(xiàng)目協(xié)作的參與能力。
（3）投資型責(zé)任形式，指有能力運(yùn)作資金籌措，既要發(fā)生成本，能取得收入，獲得利潤(rùn)，還要有權(quán)決定投資的方向的責(zé)任體，負(fù)責(zé)控制資金的投放和投資的考慮報(bào)酬的回收。
2．3 工程項(xiàng)目的責(zé)任形式
工程項(xiàng)目的責(zé)任制形式就是工程承包企業(yè)的項(xiàng)目管理模式。由于工程承包項(xiàng)目是多樣化的和特殊的，它的責(zé)任制形式也是多樣化的。最典型的有：
（1）工程承包企業(yè)參與項(xiàng)目融資，如BOT項(xiàng)目。對(duì)個(gè)業(yè)來說，BOT項(xiàng)目的全過程就是投資責(zé)任中心。因?yàn)槠髽I(yè)參與項(xiàng)目融資，最主要考慮在BOT項(xiàng)目期間的投資回報(bào)。
（2）工程施工項(xiàng)目通常作為成本責(zé)任體，主要考核工程項(xiàng)目部的責(zé)任成本，以成本控制作為對(duì)項(xiàng)目部的考核標(biāo)準(zhǔn)，項(xiàng)目部在其責(zé)任范圍內(nèi)展開工作，完成預(yù)定的成本目標(biāo)。
（3）有些具有相應(yīng)資質(zhì)的企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理用企業(yè)的名義投標(biāo)，中標(biāo)后按照合同核定比例上繳利潤(rùn)和管理費(fèi)，而具體的項(xiàng)目資源的獲取，組織的建立和施工過程的管理都由項(xiàng)目經(jīng)理及其管轄下的組織全權(quán)負(fù)責(zé)，企業(yè)只在一定范圍內(nèi)給與相應(yīng)資金和人員支持。它實(shí)際上是采用利潤(rùn)為中心的責(zé)任形式。
2．4 承包企業(yè)的責(zé)任制形式
在工程項(xiàng)目實(shí)施過程中，企業(yè)的和部門圍繞項(xiàng)目目標(biāo)為項(xiàng)目提供支持各種有益的支持，包括管理服務(wù)、資金支持、資源共享、專項(xiàng)施工、提供技術(shù)支持等。在企業(yè)中，這些部門的責(zé)任制形式也各不相同。
（1）成本責(zé)任型的，它們有一定的經(jīng)營(yíng)權(quán)和管理審批權(quán)，對(duì)企業(yè)在項(xiàng)目上的成本負(fù)責(zé)，按企業(yè)的要求達(dá)到一定的成本目標(biāo)。
（2）利潤(rùn)責(zé)任型的，即部門有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)自，在生產(chǎn)和銷售方面是相對(duì)獨(dú)立的，它向項(xiàng)目提品或服務(wù)，企業(yè)通常按照年度考核它們的利潤(rùn)。
3 工程承包企業(yè)責(zé)任制的目標(biāo)
工程承包企業(yè)的項(xiàng)目責(zé)任制應(yīng)圍繞著以下目標(biāo)設(shè)置：
（1）使項(xiàng)目的運(yùn)作符合企業(yè)的總目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，對(duì)企業(yè)的發(fā)展提供積極的貢獻(xiàn)和有力的支持。
（2）要使項(xiàng)目管理和部門管理具有合理的驅(qū)動(dòng)力和參與積極性。能最大限度地發(fā)揮項(xiàng)目自身的主觀能動(dòng)性和積極性，在項(xiàng)目利潤(rùn)最優(yōu)化的前提下使同一企業(yè)的項(xiàng)目間利益合理化，部門和項(xiàng)目間利益均衡化。
（3）保持企業(yè)對(duì)項(xiàng)目的有效控制和調(diào)配，保證項(xiàng)目在企業(yè)的控制下健康實(shí)施，在財(cái)務(wù)上不失控，在產(chǎn)品上不失控。
（4）在項(xiàng)目實(shí)施過程中能發(fā)揮企業(yè)的整體優(yōu)勢(shì)并充分調(diào)動(dòng)各個(gè)合作企業(yè)的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，集中力量，高效完成工程項(xiàng)目。實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的資源優(yōu)化整合和企業(yè)間資源的優(yōu)化組合，防止在項(xiàng)目上的個(gè)體行為。
4 工程承包企業(yè)的責(zé)任責(zé)任制實(shí)施方式
4．1 工程承包企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制形式的分類
對(duì)工程承包企業(yè)，從總體上工程承包項(xiàng)目為利潤(rùn)的載體。但對(duì)施工項(xiàng)目經(jīng)理部，情況比較復(fù)雜的，有各種不同的責(zé)任制形式，項(xiàng)目經(jīng)理可能在不同的階段承擔(dān)項(xiàng)目任務(wù)，與企業(yè)有不同的內(nèi)部承包合同。目前中小企業(yè)最通行的做法是：①承包企業(yè)經(jīng)營(yíng)部門組織投標(biāo)，通過參與招投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)取得與業(yè)主簽訂的合同協(xié)議，再由企業(yè)選擇項(xiàng)目經(jīng)理，并以內(nèi)部契約的形式委托項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目工作負(fù)責(zé)。②直接由項(xiàng)目經(jīng)理以企業(yè)的名義組織投標(biāo)，承接工程承包項(xiàng)目，并按照內(nèi)部協(xié)議以合同總額的一定比例向企業(yè)交納利潤(rùn)，項(xiàng)目的施工直接由項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目部組織實(shí)施，最極端的做法是連同工程物資都由項(xiàng)目經(jīng)理組織企業(yè)外采購資源。其它區(qū)別于上述情形的中間形式在此不一一提及。
4．2 承包項(xiàng)目實(shí)施過程的責(zé)任分析
在考慮工程項(xiàng)目的要求和業(yè)主方的要求的條件下，工程承包項(xiàng)目一般分為投標(biāo)階段、施工準(zhǔn)備階段、施工（生產(chǎn)）階段、項(xiàng)目結(jié)束工作四個(gè)階段。
（1）投標(biāo)階段。發(fā)揮企業(yè)經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)，估價(jià)、合同談判、作實(shí)施方案必須集中企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，而且投標(biāo)報(bào)價(jià)要服從和貫徹企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)策略。按照招標(biāo)工作流程的規(guī)定，要求投標(biāo)人在投標(biāo)文件中指定項(xiàng)目經(jīng)理，在評(píng)標(biāo)過程中對(duì)擬定的項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行考核和審查，賦予一定的評(píng)標(biāo)分?jǐn)?shù)。
（2）施工準(zhǔn)備階段，主要工作是現(xiàn)場(chǎng)的準(zhǔn)備和項(xiàng)目經(jīng)理部的籌建。這個(gè)階段需要各部門支持施工項(xiàng)目，仍需要集中企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。在這個(gè)階段項(xiàng)目組已經(jīng)投入，并開始項(xiàng)目的工作，承擔(dān)項(xiàng)目責(zé)任。
（3）在施工階段，施工項(xiàng)目經(jīng)理部承擔(dān)主要責(zé)任和任務(wù)，按照計(jì)劃和設(shè)計(jì)實(shí)施。按“總部宏觀調(diào)控，項(xiàng)目授權(quán)管理，專業(yè)施工保障，社會(huì)力量協(xié)調(diào)”的機(jī)制運(yùn)行；組織結(jié)構(gòu)按管理層與作業(yè)層分離，理順項(xiàng)目層次與企業(yè)層次的關(guān)系、項(xiàng)目經(jīng)理與企業(yè)法人代表的關(guān)系、項(xiàng)目經(jīng)理部與勞務(wù)作業(yè)層的關(guān)系有助于項(xiàng)目的實(shí)施。
（4）項(xiàng)目結(jié)束工作，項(xiàng)目結(jié)束工作階段的主要工作是調(diào)試、試運(yùn)行、竣工驗(yàn)收、交付使用等。在項(xiàng)目結(jié)束工作階段，涉及企業(yè)的利益，需要企業(yè)較多介入。通過驗(yàn)收項(xiàng)目成果、進(jìn)行決算、考核項(xiàng)目組工作等對(duì)項(xiàng)目直接和間接地進(jìn)行監(jiān)控，項(xiàng)目經(jīng)理部組織生產(chǎn)的功能逐漸減弱。
5 工程承包企業(yè)項(xiàng)目核算機(jī)制的建立
5．1 確定核算方法的基本原則
（1）符合企業(yè)的利益，合理地保證了企業(yè)的總利潤(rùn)的增漲。
（2）使部門（以及企業(yè)的其他獨(dú)立核算單位）在項(xiàng)目上都有積極性，使利益均衡。
（3）盡可能保證企業(yè)各個(gè)項(xiàng)目上的均衡性，使各方面感到公平。
（4）有利于項(xiàng)目的責(zé)任制和部門的核算。
（5）有利于今后在新的項(xiàng)目上的報(bào)價(jià)，有利于與業(yè)主的工程結(jié)算和索賠的計(jì)算。
5．2 必須解決的問題
（1）確定考核項(xiàng)目管理成果的指標(biāo)體系。由于各方利益主體的參與，為平衡各方的利得與利失必須建立可衡量的多指標(biāo)的考核體系。
（2）部門向項(xiàng)目提供的資源和服務(wù)的數(shù)量和價(jià)格確定方法。必須合理確定企業(yè)內(nèi)供應(yīng)和服務(wù)的價(jià)格，使企業(yè)項(xiàng)目責(zé)任的評(píng)價(jià)和考核有統(tǒng)一的尺度，對(duì)考核項(xiàng)目組織和部門的業(yè)績(jī)是十分重要的。
（3）企業(yè)應(yīng)該有一套核算考核辦法和內(nèi)部指標(biāo)（定額）體系。企業(yè)通過長(zhǎng)期的實(shí)踐，逐漸要有意識(shí)地形成適宜的企業(yè)定額體系，才能在競(jìng)爭(zhēng)中處于有利的地位。
篇8
知識(shí)型人才是交通工程施工企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展、創(chuàng)新發(fā)展、跨越發(fā)展的關(guān)鍵，如何吸引知識(shí)型人才、用好用活知識(shí)型人才、留住知識(shí)型人才是交通工程施工企業(yè)必須研究的課題。
一、加強(qiáng)交通工程施工企業(yè)知識(shí)型人才管理的必要性
我國交通工程施工企業(yè)知識(shí)型人才較多，加強(qiáng)這些人才管理，不僅對(duì)于企業(yè)本身意義重大，而且對(duì)于知識(shí)型人才本身的發(fā)展也具有重要的意義。
1.知識(shí)型人才是交通工程施工企業(yè)突破技術(shù)難題的有效保障。隨著我國交通建設(shè)的推進(jìn)，各種復(fù)雜地質(zhì)條件下交通項(xiàng)目不斷增多，同時(shí)國家對(duì)交通工程項(xiàng)目的技術(shù)要求也不斷提升，這就要求施工企業(yè)不斷提高自身的施工能力和水平，而知識(shí)型人才不僅掌握了豐富的理論知識(shí)，而且具備應(yīng)用這些知識(shí)甚至創(chuàng)新性應(yīng)用理論指導(dǎo)實(shí)踐的能力，從而成為能力和水平提升的關(guān)鍵，這就必須加強(qiáng)知識(shí)型人才管理。
2.知識(shí)型人才是交通工程施工企業(yè)提高自身管理水平的必要補(bǔ)充。目前，交通工程施工領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)激烈，不僅存在大量實(shí)力強(qiáng)勁的國有企業(yè)，而且有大量不斷成長(zhǎng)的民營(yíng)企業(yè)，并且我國交通工程行業(yè)投資總量規(guī)模已經(jīng)較大，未來市場(chǎng)進(jìn)一步擴(kuò)容的空間已經(jīng)不大，這就要求交通工程企業(yè)不斷提高競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，不斷完善公司治理結(jié)構(gòu)，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展上水平上臺(tái)階。而知識(shí)型人才不僅具有較強(qiáng)的企業(yè)管理能力，而且學(xué)習(xí)能力較強(qiáng)，能夠適應(yīng)未來企業(yè)發(fā)展的需要，從而要求加強(qiáng)知識(shí)型人才的管理。
3.知識(shí)型人才個(gè)人的發(fā)展要求交通工程施工企業(yè)強(qiáng)化管理。知識(shí)型人才與一般性的人才具有較大的區(qū)別，表現(xiàn)在對(duì)個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃較好，并愿意努力朝著人生規(guī)劃前進(jìn)，這就要求交通工程施工企業(yè)根據(jù)職工的發(fā)展意愿，不斷為其發(fā)展提供良好的環(huán)境，這也必然要求加強(qiáng)知識(shí)型人才管理。
二、交通工程施工企業(yè)知識(shí)型人才管理中存在的問題
當(dāng)前，我國交通工程施工企業(yè)知識(shí)型人才流動(dòng)性較大，部分區(qū)位優(yōu)勢(shì)不明顯、效益較差的企業(yè)甚至出現(xiàn)知識(shí)型人才流失嚴(yán)重的問題，這表明知識(shí)型人才管理還存在一定的問題，具體而言表現(xiàn)在薪酬管理、職稱職務(wù)晉升管理不健全等方面。
1.知識(shí)型人才薪酬管理體系不完善。首先，薪酬總量不具有競(jìng)爭(zhēng)力，部分交通工程施工企業(yè)不善于、不敢于利用富于競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬吸納、留住知識(shí)型人才，認(rèn)為過高的薪酬雖然可以吸引人才但會(huì)打破企業(yè)長(zhǎng)期以來形成的薪酬平衡體系，甚至引起內(nèi)部職工矛盾，從而導(dǎo)致知識(shí)型人才薪酬過低，難于留住人才。其次，薪酬激勵(lì)機(jī)制不健全，部分交通工程施工企業(yè)沒有制定富于激勵(lì)性的薪酬計(jì)劃，知識(shí)型人才所付出的勞動(dòng)、為企業(yè)所做的貢獻(xiàn)沒有通過薪酬福利進(jìn)行反映，從而難以調(diào)動(dòng)職工的積極性。
2.知識(shí)型人才晉升機(jī)制不靈活。首先，從職稱晉升來看，部分交通工程施工企業(yè)缺乏配套的管理制度，如缺乏知識(shí)型人才繼續(xù)教育培訓(xùn)制度等，同時(shí)也難以為知識(shí)型人才職稱晉升提供良好的環(huán)境，導(dǎo)致知識(shí)型人才在職稱上面臨上升難的問題。其次，從職務(wù)晉升來看，部分交通工程施工企業(yè)沒有建立起完善的人才選拔、任用制度，知識(shí)型人才難以憑借其過硬的技術(shù)水平獲得重用，職務(wù)上難以得到提升。
3.知識(shí)型人才管理其他方面的問題。首先，知識(shí)型人才發(fā)展配套環(huán)境不優(yōu)，部分交通施工企業(yè)出于成本等因素的考慮，沒有為知識(shí)型人才建立實(shí)驗(yàn)室等用于科學(xué)研究的平臺(tái)，甚至圖書資料都較為缺乏，難以為知識(shí)型人才素質(zhì)提升提供支持。其次，知識(shí)型人才生活配套環(huán)境不優(yōu)，部分交通施工企業(yè)知識(shí)型人才長(zhǎng)期在野外作業(yè)，工作生活條件較差，企業(yè)缺乏足夠的配套能力，導(dǎo)致知識(shí)型人才流失。
三、強(qiáng)化交通工程施工企業(yè)知識(shí)型人才管理的建議
知識(shí)型人才是交通工程施工企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，只有擁有一定數(shù)量的知識(shí)型人才，并用好這些人才，才能為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供智力支持。實(shí)踐中，強(qiáng)化交通工程施工企業(yè)知識(shí)型人才管理可以從營(yíng)造良好的環(huán)境、完善管理制度、創(chuàng)新管理體系等方面著手。
1.高度重視營(yíng)造知識(shí)型人才管理環(huán)境。首先，交通工程施工企業(yè)要樹立尊重知識(shí)、尊重人才的理念，并通過企業(yè)文化建設(shè)等渠道體現(xiàn)在管理中，在整個(gè)企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造重視知識(shí)型人才的環(huán)境，讓知識(shí)型人才獲得存在感，為知識(shí)型人才的工作、生活營(yíng)造良好的環(huán)境。其次，要加大投入努力改善知識(shí)型人才工作生活環(huán)境，企業(yè)要根據(jù)知識(shí)型人才發(fā)展需求，不斷加大實(shí)驗(yàn)室等平臺(tái)設(shè)施建設(shè)力度，為知識(shí)型人才的發(fā)展提供支持。同時(shí)，還要加大知識(shí)型人才培養(yǎng)投入，如選派部分符合企業(yè)發(fā)展需求的知識(shí)型人才外出學(xué)習(xí)培訓(xùn)，幫助這些人才快速發(fā)展，以為企業(yè)發(fā)展做出更大貢獻(xiàn)。
2.完善知識(shí)型人才管理制度。首先，要建立完善的績(jī)效考核制度，交通工程施工企業(yè)要強(qiáng)化知識(shí)型人才工作崗位分析，并根據(jù)工作分析建立相應(yīng)的績(jī)效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，確定考核標(biāo)準(zhǔn)，以此為基礎(chǔ)對(duì)知識(shí)型人才進(jìn)行考核。其次，要建立完善的績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用制度，交通工程施工企業(yè)要建立與考核結(jié)果相對(duì)應(yīng)的績(jī)效工資管理體系，并將考核結(jié)果作為職務(wù)晉升等的重要參考，以此構(gòu)建完善的績(jī)效考評(píng)體系。此外，還要構(gòu)建完善的知識(shí)型人才福利津貼等管理制度，通過這種配套制度讓知識(shí)型人才的付出得到回報(bào)。
3.創(chuàng)新知識(shí)型人才管理體系。首先，交通工程施工企業(yè)可以建立內(nèi)部職稱聘用制度，對(duì)于業(yè)務(wù)水平高、為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的職工，可以內(nèi)部聘為高級(jí)職稱，以此形成一種激勵(lì)，為知識(shí)型人才的發(fā)展提供平臺(tái)。其次，要?jiǎng)?chuàng)新知識(shí)型人才的使用制度，交通工程施工企業(yè)要敢于突破按部就班等用人制度，建立公平、公開、公正的用人制度，使知識(shí)型人才得到發(fā)展平臺(tái)。再次，要?jiǎng)?chuàng)新知識(shí)型人才配套管理制度，要從工作需要的視角出發(fā)，創(chuàng)新性的幫助知識(shí)型人才解決工作、生活中的各種難題，使知識(shí)型人才產(chǎn)生歸屬感，為留住人才用好人才提供支持。
篇9
組織承諾這一詞最早出現(xiàn)在二十世紀(jì)的美國，由一位社會(huì)學(xué)家提出來。后來經(jīng)過學(xué)者們的不斷研究，逐漸融入到現(xiàn)代的企業(yè)管理中，它可以說是企業(yè)和員工之間溝通情感的橋梁，也是促進(jìn)員工和企業(yè)達(dá)成目標(biāo)的有效途徑。
一、組織承諾的重要性
（一）能夠增強(qiáng)企業(yè)的外部競(jìng)爭(zhēng)力。如今社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)加劇，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)也越來越激烈，企業(yè)要增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力就必須從內(nèi)部開始整治。而人才因素在企業(yè)的外部競(jìng)爭(zhēng)中起到了非常重要的作用，所以企業(yè)需要構(gòu)建對(duì)員工的組織承諾。在一個(gè)企業(yè)的內(nèi)部，如果企業(yè)自身所倡導(dǎo)的企業(yè)文化鮮明突出，能夠感染和鼓動(dòng)員工，其核心價(jià)值觀得到了員工的認(rèn)同，那么這個(gè)企業(yè)的員工組織承諾便很高，員工在工作中也能夠盡心盡力。如果企業(yè)再為員工提供豐厚的待遇和福利，就更加能留住一些高技能的重要員工，并且為企業(yè)的人才儲(chǔ)備打好基礎(chǔ)。因此，企業(yè)又需要建立和完善規(guī)章制度，規(guī)范員工的行為，提高他們的整體素質(zhì)，讓員工充滿動(dòng)力，帶著積極的心態(tài)去投入工作，從而提升企業(yè)在同行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)力。
（二）減少人員的流動(dòng)，促進(jìn)企業(yè)更快的發(fā)展。企業(yè)對(duì)員工有沒有進(jìn)行情感交流，與員工的離職率密切相關(guān)，所以企業(yè)應(yīng)該大力的發(fā)展內(nèi)部的文化，這有這樣，才能讓員工產(chǎn)生情感上的共鳴，提高員工對(duì)企業(yè)的滿意度。首先，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的實(shí)際情況，深入的了解員工的行為、工作情況及實(shí)際需求。并且為員工提供一系列的培訓(xùn)，既提高了員工的文化素質(zhì)，又提高了企業(yè)文化對(duì)員工的感召力，讓他們更加積極的參加企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)，為企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展提供可靠的保證。
（三）優(yōu)化企業(yè)的環(huán)境。企業(yè)環(huán)境的優(yōu)劣直接影響到了員工的工作積極性，當(dāng)前的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)雖然發(fā)展很快，但是由于體制的不完善，為社會(huì)環(huán)境和企業(yè)環(huán)境帶來了不良影響，出現(xiàn)了誠信缺失、道德滑坡等現(xiàn)象，人與人之間也有了隔閡。因此在交易的過程中，企業(yè)也不得不加大了交易的成本，更嚴(yán)重的是社會(huì)的信任污染蔓延到了其他的行業(yè)和領(lǐng)域，造成了貪污、腐敗、詐騙等現(xiàn)象。所以企業(yè)應(yīng)該構(gòu)建員工組織承諾，并且大力的宣傳誠實(shí)守信的文化和美德，從而有效的制約不良現(xiàn)象，優(yōu)化企業(yè)的環(huán)境。
二、企業(yè)人力資源管理中對(duì)員工組織承諾的構(gòu)建
對(duì)員工的組織承諾又分為三個(gè)層面，從低到高依次是物質(zhì)層面、制度層面、情感層面。物質(zhì)層面體現(xiàn)了員工與企業(yè)在交易過程中的物質(zhì)需要，制度層面指的是員工與企業(yè)發(fā)生交易時(shí)的社會(huì)需求，情感層面主要體現(xiàn)了員工在于企業(yè)發(fā)展交易時(shí)的精神需求。做好了這些，才有利于促進(jìn)員工的工作積極性。
（一）物質(zhì)層面組織承諾的構(gòu)建。在企業(yè)和員工關(guān)系中，物質(zhì)利益是一個(gè)很重要的影響因素，也是維系員工和企業(yè)之間最基本的一個(gè)紐帶。那么該如何構(gòu)建員工物質(zhì)層組織承諾呢，第一應(yīng)該是工作環(huán)境，工作環(huán)境包含的范圍很大，及包括辦公設(shè)施和場(chǎng)所，又包括企業(yè)的文化。它會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生一定的影響，如果企業(yè)給員工提供一個(gè)安全、穩(wěn)定、寬松、舒適的工作環(huán)境，使員工沒有心理壓力，那么員工便會(huì)更加的投入到工作中，為企業(yè)創(chuàng)造更多的財(cái)富。
物質(zhì)層面中還有一個(gè)很重要的方面，是工資待遇，工資待遇體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)的外部薪酬競(jìng)爭(zhēng)性，具有吸引外部人才和預(yù)防企業(yè)內(nèi)人才流失的作用。企業(yè)必須建立健康完善的薪酬制度，可以設(shè)置領(lǐng)先性薪酬策略，領(lǐng)先性薪酬策略指的是那些以高薪為代價(jià)的企業(yè)，它在吸引和留住優(yōu)秀員工方面具有明顯的優(yōu)勢(shì)，另外還有混合型薪酬策略，這種策略是企業(yè)根據(jù)自己內(nèi)部不同的崗位類型和員工的類型來制定的薪酬決策，這種策略目前被大多數(shù)企業(yè)所采用。
（二）情感層面組織承諾的構(gòu)建。大多數(shù)員工比較看重在企業(yè)中的公平感和安全感，他們比較關(guān)注自己在企業(yè)中的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)、發(fā)展培訓(xùn)及職業(yè)生涯討論以及企業(yè)對(duì)他們的關(guān)心程度。一旦企業(yè)讓他們產(chǎn)生了情感共鳴，就能夠形成相應(yīng)的情感承諾，從而最大化的固定和提成組織承諾的程度。因此，企業(yè)應(yīng)該為員工們營(yíng)造一個(gè)和諧的組織人際環(huán)境，給予員工充分的信任，和員工建立起一種相互信賴的關(guān)系。讓員工感覺到自己是企業(yè)的一員，并在情感方面對(duì)企業(yè)有所依賴，幫助員工達(dá)成自己的目標(biāo)。
（三）制度層面組織承諾的構(gòu)建。企業(yè)的規(guī)章制度很重要，甚至關(guān)系到員工的日常工作，它能夠調(diào)整和規(guī)范員工的各種行為，讓員工明確什么可以做，什么不可以做，從而對(duì)員工形成正確的導(dǎo)向，以保證企業(yè)內(nèi)部的穩(wěn)定。企業(yè)首先應(yīng)該建立的是激勵(lì)制度，為員工們提供各種社會(huì)福利，或者分給他們股權(quán)，讓他們進(jìn)行分紅等等，這些措施能夠幫助企業(yè)吸引和引進(jìn)人才，并且激發(fā)員工創(chuàng)造更多的價(jià)值。另外，企業(yè)還應(yīng)該建立獎(jiǎng)懲制度，讓員工清楚只有努力了，企業(yè)才會(huì)按照一定的方式付報(bào)酬，如果不付出相應(yīng)的努力，就會(huì)有來自企業(yè)的懲罰措施出現(xiàn)。在這樣的情況下，企業(yè)的規(guī)范承諾形成，員工會(huì)按照企業(yè)的團(tuán)隊(duì)努力標(biāo)準(zhǔn)來工作。
三、總結(jié)與體會(huì)
綜上所述，員工組織承諾能夠讓員工對(duì)組織產(chǎn)生非常強(qiáng)烈的認(rèn)同感和歸屬感，對(duì)于企業(yè)而言，了解員工的組織承諾對(duì)于制定政策和改進(jìn)管理相當(dāng)?shù)闹匾瑩碛懈叱兄Z員工的公司幾年內(nèi)對(duì)股東的總體回報(bào)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于員工承諾水平低的公司，由此可見員工組織承諾對(duì)于企業(yè)來說是何等的重要。
參考文獻(xiàn)：
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篇10
1 問題的提出
我們現(xiàn)有的高職工程造價(jià)管理專業(yè)人才培養(yǎng)模式還是屬于傳統(tǒng)教學(xué)模式,培養(yǎng)模式仍然很單一,無論在課程教學(xué)方案、教學(xué)內(nèi)容、教學(xué)方法、教材建設(shè)、師資隊(duì)伍、實(shí)踐教學(xué)等方面都較落后,脫離了工程造價(jià)發(fā)展方向,與市場(chǎng)用人機(jī)制不相適應(yīng),這樣培養(yǎng)出的畢業(yè)生綜合素質(zhì)較低、知識(shí)結(jié)構(gòu)單一、見識(shí)面狹窄、動(dòng)手能力和應(yīng)用能力較差,在競(jìng)爭(zhēng)激烈的人才市場(chǎng)中處于劣勢(shì)。
進(jìn)入新世紀(jì),特別是我國加入WTO后,用人單位對(duì)工程造價(jià)專業(yè)畢業(yè)生要求越來越高,我們必須轉(zhuǎn)變觀念,加強(qiáng)高職工程造價(jià)管理專業(yè)人才培養(yǎng)模式研究。
2高職工程造價(jià)管理專業(yè)人才培養(yǎng)模式研究
2.1正確定位人才培養(yǎng)目標(biāo)和方向
首先,必須明確培養(yǎng)人才目標(biāo),對(duì)我們培養(yǎng)的人才是否滿足社會(huì)需要,目前和未來幾年的人才供求關(guān)系如何,該崗位對(duì)畢業(yè)生有何要求、在某范圍內(nèi)有多少院校設(shè)有相同專業(yè)及其特色如何等等,都是培養(yǎng)人才時(shí)必須了解的。我們通過對(duì)本校畢業(yè)生的工作狀況跟蹤調(diào)查,向用人單位征求在專業(yè)設(shè)置、畢業(yè)生素質(zhì)、培養(yǎng)目標(biāo)和方向等方面的意見和建議,并開展了廣泛深入的調(diào)研,從而了解自己的人才培養(yǎng)方向和專業(yè)課程設(shè)置是否合理。高職工程造價(jià)管理專業(yè)的人才培養(yǎng)目標(biāo)應(yīng)定位在為工程建設(shè)一線培養(yǎng)實(shí)用型專業(yè)人才。具體地說,就是應(yīng)培養(yǎng)適應(yīng)我國工程造價(jià)行業(yè)發(fā)展要求的,掌握工程造價(jià)相關(guān)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理和服務(wù)等第一線需要,德智體美全面發(fā)展的,具有綜合職業(yè)能力的高等技術(shù)應(yīng)用性專門人才。通過三年學(xué)習(xí),學(xué)生要掌握現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)與管理知識(shí),具有編制和審核建筑、安裝等工程預(yù)(結(jié))算以及投標(biāo)報(bào)價(jià)的能力,成為既懂技術(shù)又懂經(jīng)濟(jì)的工程造價(jià)管理專業(yè)人才。
2.2結(jié)合辦學(xué)層次,設(shè)置較完整的課程結(jié)構(gòu)體系
高職高專層次教育的課程設(shè)置必須以就業(yè)為導(dǎo)向,基礎(chǔ)理論課程以應(yīng)用為目的,以“必需、夠用”為尺度,以講清概念、強(qiáng)化應(yīng)用為教學(xué)重點(diǎn);專業(yè)課程則應(yīng)加強(qiáng)針對(duì)性和應(yīng)用性內(nèi)容,同時(shí)應(yīng)使學(xué)生具備一定的可持續(xù)發(fā)展能力。
2.3加強(qiáng)教材建設(shè),改進(jìn)教學(xué)方法和教學(xué)手段
教材是向?qū)W生傳播知識(shí)的載體,要提高教學(xué)質(zhì)量,培養(yǎng)高水平的應(yīng)用型入才,首先要有好的教材。因此,每次征訂教材時(shí),都由各相關(guān)課程負(fù)責(zé)人牽頭組織全體任課教師參加集體討論,力求在教材選擇上滿足教學(xué)大綱的要求,更好地體現(xiàn)本學(xué)科發(fā)展的基礎(chǔ)性、先進(jìn)性和前瞻性。
教學(xué)中充分利用現(xiàn)代化教學(xué)手段,購置專業(yè)軟件,利用軟件繪制工程圖、計(jì)算工程量、編制工程預(yù)算。在專業(yè)課的教學(xué)中,采用“教、學(xué)、做”合一教學(xué)法。“做”是中心,在“做”字上教,在“做”字上學(xué)作為教學(xué)全過程。在部分課中提倡教師導(dǎo)學(xué)、學(xué)生自學(xué),師生共同討論、共同分析。然后由學(xué)生歸納、教師總結(jié)的教學(xué)方法,采用案例教學(xué)培養(yǎng)學(xué)生解決實(shí)際問題的能力和實(shí)際工作能力。
2.4加強(qiáng)實(shí)踐教學(xué)環(huán)節(jié),注重實(shí)踐能力培養(yǎng)
工程造價(jià)管理專業(yè)是工科應(yīng)用型專業(yè)。應(yīng)培養(yǎng)學(xué)生理論聯(lián)系實(shí)際、綜合運(yùn)用所學(xué)理論知識(shí)和技能,獨(dú)立分析問題和解決問題的能力,完成造價(jià)工程師的基本訓(xùn)練和研究分析,達(dá)到解決問題以及應(yīng)用計(jì)算機(jī)進(jìn)行工程造價(jià)確定和管理的能力。我校高職工程造價(jià)管理專業(yè)學(xué)生的實(shí)踐能力培養(yǎng)由認(rèn)識(shí)實(shí)習(xí)、課程設(shè)計(jì)、生產(chǎn)實(shí)習(xí)、畢業(yè)設(shè)計(jì)等構(gòu)成的一個(gè)完整體系。在這個(gè)實(shí)踐能力培養(yǎng)體系中,認(rèn)識(shí)實(shí)習(xí)主要通過系列參觀活動(dòng),使學(xué)生對(duì)工程管理產(chǎn)生感性認(rèn)識(shí);課程設(shè)計(jì)則是對(duì)學(xué)生施工組織設(shè)計(jì)、招標(biāo)投標(biāo)、工程概預(yù)算等各個(gè)模塊能力的訓(xùn)練;生產(chǎn)實(shí)習(xí)是學(xué)生在工程現(xiàn)場(chǎng)用所學(xué)知識(shí)解決工程實(shí)際問題的預(yù)演;畢業(yè)設(shè)計(jì)是對(duì)學(xué)生大學(xué)三年綜合運(yùn)用所學(xué)知識(shí)解決實(shí)際問題能力的檢驗(yàn)。
2.5完善和優(yōu)化教師隊(duì)伍
高職大專培養(yǎng)的學(xué)生是專科層次,以基礎(chǔ)應(yīng)用型為主,是造價(jià)專業(yè)人才的金字塔基,與之相適應(yīng)的師資隊(duì)伍不但要有較深的理論功底、還應(yīng)具有較強(qiáng)的社會(huì)實(shí)踐應(yīng)用能力,要成為“雙師型”教師。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)可采取以下措施,讓現(xiàn)有教師參加進(jìn)修和培訓(xùn);通過科研、技術(shù)服務(wù)、技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)學(xué)研結(jié)合等方式組織教師參與工程實(shí)踐和科技開發(fā)活動(dòng),積極引進(jìn)人才,不斷建立和完善兼職教師人才庫。聘用能獨(dú)立承擔(dān)某一專業(yè)課程的理論教學(xué)、實(shí)踐教學(xué)任務(wù)的一線專家和高級(jí)技術(shù)人員擔(dān)任兼職教師。聘請(qǐng)校外有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的一線工程師講課,效果較好,因?yàn)樗麄冇袑?shí)踐經(jīng)驗(yàn),講課更貼近實(shí)際。
3 結(jié)論
進(jìn)入21世紀(jì),社會(huì)發(fā)展對(duì)工程造價(jià)專業(yè)人才的素質(zhì)和技能提出了更高的要求。作為工程造價(jià)專業(yè)人才主要培養(yǎng)方式的高等院校,由于該專業(yè)設(shè)置和建設(shè)的時(shí)間還不是很長(zhǎng),大部分院校人才培養(yǎng)模式還不盡合理,使得畢業(yè)生畢業(yè)后一時(shí)很難適應(yīng)工作崗位。因此,高等院校理應(yīng)積極探討和改進(jìn)工程造價(jià)專業(yè)的人才培養(yǎng)模式,承擔(dān)起社會(huì)所賦予的歷史重任,為社會(huì)培養(yǎng)出技術(shù)應(yīng)用能力強(qiáng)、素質(zhì)優(yōu)秀、能適應(yīng)社會(huì)需要的有用之才,主動(dòng)服務(wù)于國家及地方的經(jīng)濟(jì)建設(shè)。
參考文獻(xiàn):
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篇11
(一)教學(xué)方向不清晰
由于其就業(yè)前景十分明朗，建筑工程管理專業(yè)無論是在高職
院校，還是在各大高校都是一門熱門的專業(yè)，然而在實(shí)際教學(xué)中，建筑工程管理專業(yè)本身的教學(xué)方向卻不清晰，有的院校以理論教學(xué)為主，著重強(qiáng)調(diào)工程管理與工程法律;有的院校則更為注重實(shí)踐操作，強(qiáng)調(diào)學(xué)生基本技能的培養(yǎng)。這使得學(xué)生所具備的能力基礎(chǔ)不同，有的屬于專業(yè)型管理人才或技術(shù)型人才，有的則屬于復(fù)合型人才，不符合社會(huì)對(duì)于建筑工程管理專業(yè)人才的綜合需求。
(二)課程設(shè)計(jì)不平衡
為培養(yǎng)復(fù)合型、應(yīng)用型人才，很多高職學(xué)校對(duì)于建筑工程管理專業(yè)采用課程設(shè)計(jì)一體化教學(xué)來幫助學(xué)生提高個(gè)人的綜合能力，然而在實(shí)際教學(xué)設(shè)計(jì)階段，卻缺乏理論性的引導(dǎo)和實(shí)踐支撐，使課程體系和教學(xué)內(nèi)容十分混亂，并且為了追求教學(xué)效率，盲目加強(qiáng)各個(gè)學(xué)科的學(xué)習(xí)壓力，給學(xué)生造成了沉重的學(xué)習(xí)負(fù)擔(dān)，也不利于高效性課堂教學(xué)活動(dòng)的開展。
(三)教學(xué)手段太單一
高等院校就建筑工程管理專業(yè)而言，在教學(xué)模式上一般采用較為傳統(tǒng)的教學(xué)模式，不論是理論內(nèi)容還是實(shí)踐教學(xué)，基本都是以課堂教學(xué)為主的，因此，學(xué)生的技術(shù)性本身存在一定問題。同時(shí)，高職專科的學(xué)生文化課基礎(chǔ)相對(duì)較差，在理論學(xué)習(xí)的能力上比較薄弱，因此不斷強(qiáng)調(diào)理論學(xué)習(xí)，加強(qiáng)學(xué)習(xí)壓力反而適得其反。
(四)師資力量不均勻
相比本科院校而言，高等職業(yè)院校的師資力量相對(duì)薄弱，這就出現(xiàn)了師資力量分配不均的現(xiàn)象。實(shí)際上，建筑工程管理專業(yè)本身是實(shí)效性高于理論性的，需要專業(yè)教師進(jìn)行實(shí)踐帶隊(duì)，幫助學(xué)生完成實(shí)踐教學(xué)，掌握實(shí)踐知識(shí)。而由于師資水平有限，師資力量不均的原因，致使在實(shí)際教學(xué)活動(dòng)中學(xué)生無法順利得到有效的指導(dǎo)，學(xué)生需要更強(qiáng)的自主學(xué)習(xí)能力來完成學(xué)習(xí)。
二、培養(yǎng)專業(yè)人才的對(duì)策及思考
要培養(yǎng)專業(yè)的建筑工程管理人才，需要從教學(xué)方向、課程設(shè)計(jì)、教學(xué)手段、師資力量四個(gè)方面入手，從根本上提高教學(xué)質(zhì)量，為學(xué)生提供良好的學(xué)習(xí)環(huán)境和學(xué)習(xí)氛圍，打造高效率的教學(xué)課堂，才能夠培養(yǎng)學(xué)生綜合素質(zhì)能力，達(dá)成社會(huì)對(duì)于人才的具體需求，保障學(xué)生的就業(yè)前景。
(一)明確方向
以市場(chǎng)需求為出發(fā)點(diǎn)，根據(jù)實(shí)際的教學(xué)現(xiàn)狀制定教學(xué)方向是培養(yǎng)人才的第一步。在當(dāng)下經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速的大背景下，社會(huì)更需要理論基礎(chǔ)扎實(shí)、實(shí)踐能力較高的復(fù)合型、應(yīng)用型人才。因此，在實(shí)際教學(xué)過程中，教師要將理論教學(xué)與實(shí)際教學(xué)相結(jié)合，確保學(xué)生能夠在實(shí)踐中將理論融入實(shí)踐，在實(shí)踐中運(yùn)用理論。
(二)完善體系
不斷完善教學(xué)體系是教學(xué)發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，高等院校需要根據(jù)建筑工程管理專業(yè)的特點(diǎn)，進(jìn)行建筑工程管理專業(yè)課程一體化教學(xué)體系的設(shè)計(jì)，以學(xué)生的就業(yè)方向?yàn)楦母锴疤幔鶕?jù)市場(chǎng)對(duì)于人才需求的具體動(dòng)向，充分結(jié)合對(duì)行業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的審視，將理論與實(shí)踐進(jìn)行有計(jì)劃的合理分配，側(cè)重技術(shù)型人才的培養(yǎng)，在技術(shù)的基礎(chǔ)上開展其他方面內(nèi)容的教學(xué)活動(dòng)活動(dòng)作為補(bǔ)充。
(三)豐富教學(xué)
教學(xué)手段直接影響學(xué)生對(duì)課程的興趣和對(duì)教學(xué)參與的積極性。目前高等院校存在教學(xué)方式單一的現(xiàn)象，將直接導(dǎo)致學(xué)生厭倦學(xué)習(xí)，教學(xué)效率低下。因此，在明確教學(xué)方向、完善教學(xué)體系后，就要針對(duì)教學(xué)手段進(jìn)行改進(jìn)。在這個(gè)過程中，教師可充分利用多媒體教學(xué)設(shè)備或多種微課教學(xué)資源，為學(xué)生生動(dòng)立體地展現(xiàn)教材內(nèi)容，豐富課堂教學(xué)形式，針對(duì)建筑工程管理這一塊內(nèi)容，讓學(xué)生選取案例以小組的方式進(jìn)行方案設(shè)計(jì)，加強(qiáng)其實(shí)踐操作能力。有條件的院校可配備實(shí)訓(xùn)基地或運(yùn)用沙盤模擬實(shí)訓(xùn)，不斷加深學(xué)生對(duì)于專業(yè)知識(shí)的理解和掌握。
(四)完備師資
完備的師資力量是決定教學(xué)質(zhì)量的直接因素。為加強(qiáng)教學(xué)綜合素質(zhì)，高等院校本身要鼓勵(lì)教師多學(xué)習(xí)，可組織教師進(jìn)行各類進(jìn)修活動(dòng)，幫助教師提升自身，并與時(shí)俱進(jìn)，不斷深入學(xué)習(xí)，從教學(xué)能力和專業(yè)素養(yǎng)兩方面入手，加強(qiáng)教師的實(shí)訓(xùn)能力，保證教師有能力指導(dǎo)學(xué)生進(jìn)行實(shí)踐活動(dòng)。除此之外，我們還要注重實(shí)訓(xùn)基地的建設(shè)和管理，以提高學(xué)生的實(shí)踐能力，為學(xué)生能力的培養(yǎng)奠定良好的基礎(chǔ)。
篇12
0 引言
隨著建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，施工企業(yè)必須采取相對(duì)有效的措施降低工程成本，才能在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的市場(chǎng)中占有一席之地。在控制工程項(xiàng)目成本中，提高經(jīng)濟(jì)效益是施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)最終的追求目標(biāo)，是企業(yè)生存與發(fā)展的根本保證。因此，要提高項(xiàng)目項(xiàng)目管理水平，加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)核算，努力控制成本，最終達(dá)到提高效益的目的。
1 傳統(tǒng)成本管理存在的問題
1.1 勞動(dòng)力使用方面
許多項(xiàng)目部不按崗、不按實(shí)際需要配備人員，一人能完成的工作安排了兩人甚至三人；可使用低工費(fèi)的工種使用高工費(fèi)的勞力；有時(shí)為了照顧關(guān)系、情面，臨時(shí)工閑時(shí)也留用，人為地?cái)U(kuò)大了經(jīng)費(fèi)的支出。
1.2 物資管理方面
一是存在無計(jì)劃地購買材料、固定資產(chǎn)等現(xiàn)象，可能導(dǎo)致有的材料積壓、有的材料短缺；二是項(xiàng)目部難以掌握相對(duì)合理的價(jià)格信息，從而購買了許多高價(jià)材料；三是項(xiàng)目部領(lǐng)用手續(xù)不齊全，不按定額發(fā)料，施工人員要多少給多少，致使多發(fā)的材料不是浪費(fèi)扔在工地，就是被工地的人員偷偷賣掉，許多可以回收的廢料更是無人管理；四是砂石料、磚瓦等地材存在虛假的材料發(fā)票；五是機(jī)械配件領(lǐng)用不審查，只換新的不修理壞的等等。
1.3 機(jī)械設(shè)備利用率不高
一是對(duì)所承建的工程無全盤考慮，盲目購置機(jī)械設(shè)備；二是對(duì)施工機(jī)械維護(hù)保養(yǎng)不到位，不注意設(shè)備保養(yǎng)；三是設(shè)備出現(xiàn)了故障不分析主客觀原因，不追究當(dāng)事人的責(zé)任，有的臨時(shí)工未經(jīng)過培訓(xùn)考核就上崗，造成機(jī)械設(shè)備非正常損壞；四是租賃設(shè)備不按定額臺(tái)班支付租金，嚴(yán)重影響施工進(jìn)度，造成施工成本增加。
1.4 施工組織安排不合理
一是由于投標(biāo)與施工現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際的差異，施工組織設(shè)計(jì)實(shí)施時(shí)存在許多不合理的地方，有的工序作業(yè)銜接不上或窩工浪費(fèi)；二是能夠一步完成的工序，要進(jìn)行二次甚至三次才能完成，甚至造成人為返工等，使施工成本增加。
1.5 出現(xiàn)嚴(yán)重的質(zhì)量問題
由于出現(xiàn)嚴(yán)重的質(zhì)量問題，從而導(dǎo)致返工、修復(fù)、推倒重來等重復(fù)施工的現(xiàn)象發(fā)生，加大了工程成本。
1.6 安全事故較多
出現(xiàn)安全質(zhì)量事故現(xiàn)象輕者影響員工上班，重者需要開支醫(yī)療費(fèi)，還可能使員工的體質(zhì)和技能下降，降低勞動(dòng)能力和勞動(dòng)效率；死亡事故既造成巨額撫恤費(fèi)用支出，直接增大成本支出，又可能影響員工情緒，降低生產(chǎn)效率。
1.7 財(cái)務(wù)管理混亂
一是項(xiàng)目部沒有完整的財(cái)務(wù)管理制度，想怎么開支就怎么開支，特別是辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、交通工具費(fèi)和業(yè)務(wù)招待費(fèi)等非生產(chǎn)費(fèi)用開支；二是債權(quán)債務(wù)的確認(rèn)不準(zhǔn)確，結(jié)算不及時(shí)，導(dǎo)致多付貨款或工程款，應(yīng)收款無法收回；三是收入、成本計(jì)算不準(zhǔn)確，導(dǎo)致成本不實(shí)、盈虧不準(zhǔn)；四是會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作較差，賬物不符，成本信息不準(zhǔn)，繼而造成項(xiàng)目部的虧損。
1.8 分包工程存在漏洞
一是分包工程價(jià)格過高，利潤(rùn)外流；二是讓多個(gè)外部單位掛靠，導(dǎo)致許多善后費(fèi)用由單位承擔(dān)，遭受意外經(jīng)濟(jì)損失。三是包工頭卷款逃跑，給企業(yè)造成很大隱患。
上述種種問題要求我們必須加強(qiáng)施工企業(yè)項(xiàng)目責(zé)任成本管理與控制，探討適合于企業(yè)發(fā)展的項(xiàng)目成本管理與控制辦法勢(shì)在必行。
2 施工企業(yè)項(xiàng)目責(zé)任成本管理概述
2.1 項(xiàng)目責(zé)任成本管理的理念
建筑工程領(lǐng)域施工企業(yè)的項(xiàng)目責(zé)任成本管理，是在項(xiàng)目實(shí)施過程中將直接或間接產(chǎn)生成本的各施工部門和業(yè)務(wù)主管單位劃分成相應(yīng)數(shù)量的責(zé)任主體，根據(jù)各責(zé)任主體在施工過程中承擔(dān)的責(zé)任范圍，依據(jù)預(yù)定的同一編制辦法確定各責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算成本，并采取有效的合同形式對(duì)各責(zé)任中心進(jìn)行逐級(jí)承包的管理辦法。項(xiàng)目責(zé)任成本管理是施工企業(yè)在項(xiàng)目管理過程中把責(zé)任和成本二者有機(jī)結(jié)合的一種科學(xué)管理方法，是當(dāng)前大多數(shù)施工企業(yè)控制投資成本普遍采用的有效管理手段。
2.2 責(zé)任成本管理的內(nèi)容
項(xiàng)目責(zé)任成本管理理念側(cè)重從“人”的角度進(jìn)行管理，通過將工程項(xiàng)目實(shí)施成本管理的責(zé)、權(quán)、利進(jìn)行明確劃分，逐層簽訂責(zé)任成本合同，進(jìn)而把項(xiàng)目實(shí)施過程中的每一項(xiàng)成本費(fèi)用同企業(yè)員工的切身利益緊密聯(lián)系，促使員工能更高程度地發(fā)揮其主觀能動(dòng)性，最終達(dá)到節(jié)約項(xiàng)目投資成本的目標(biāo)”；另一方面，項(xiàng)目責(zé)任成本管理要求對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施過程進(jìn)行前期預(yù)測(cè)、過程控制、事后分析等環(huán)節(jié)的全過程管理。
1)項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、策劃：確定項(xiàng)目部的人員組成編制并確定項(xiàng)目經(jīng)理；開展全面、具體的施工場(chǎng)地現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查，核定工程項(xiàng)目的實(shí)際工程量，對(duì)施工期間的市場(chǎng)人工、材料、機(jī)械單價(jià)及費(fèi)用進(jìn)行摸底調(diào)查和測(cè)算；在初步對(duì)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行摸底調(diào)查后，對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)目進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，研制出具有較高實(shí)施性的項(xiàng)目施工組織計(jì)劃、工程分包方案等，并編制相應(yīng)的工程項(xiàng)目管理策劃書；
2)確定經(jīng)濟(jì)責(zé)任目標(biāo)：編制整個(gè)工程項(xiàng)目的責(zé)任成本預(yù)算，并交相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行審批，確定工程項(xiàng)目最終應(yīng)上交的收益，簽訂整個(gè)工程項(xiàng)目(包含責(zé)任成本管理目標(biāo))目標(biāo)責(zé)任書；
3)責(zé)任成本分解：由項(xiàng)目管理部編制的總責(zé)任成本預(yù)算，應(yīng)按各施工、管理團(tuán)隊(duì)的責(zé)任范圍和目標(biāo)分配責(zé)任成本管理任務(wù)，簽訂各部門和施工班組的目標(biāo)責(zé)任書和工程分包合同，確保整個(gè)項(xiàng)目的總責(zé)任成本目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)；
4)施工過程管理與控制：項(xiàng)目管理部及項(xiàng)目施工團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)認(rèn)真落實(shí)施工企業(yè)的各條項(xiàng)目管理制度和規(guī)定，認(rèn)真執(zhí)行項(xiàng)目責(zé)任成本管理目標(biāo)中預(yù)定的各項(xiàng)條款；同時(shí)，施工企業(yè)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目成本管理的督察和考核，全程、實(shí)時(shí)地掌握項(xiàng)目成本管理及控制的發(fā)展動(dòng)態(tài)，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)解決；
5)核算與分析：項(xiàng)目管理部及施工團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)制定各類責(zé)任成本管理的詳細(xì)臺(tái)賬和成本報(bào)表，實(shí)時(shí)確認(rèn)項(xiàng)目實(shí)施過程中的費(fèi)用支出同時(shí)并歸集成本，定期編制報(bào)表，真實(shí)、詳細(xì)地反映出項(xiàng)目實(shí)施的成本信息；定期開展項(xiàng)目成本費(fèi)用的使用情況分析，對(duì)成本節(jié)、超的原因進(jìn)行分析，并制定相應(yīng)的整改措施；
6)考核和兌現(xiàn)：定期、分階段對(duì)項(xiàng)目責(zé)任成本的管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行考核，并按考核結(jié)果做出客觀、合理的評(píng)價(jià)，兌現(xiàn)相應(yīng)的獎(jiǎng)、懲措施。
3 項(xiàng)目責(zé)任成本全過程動(dòng)態(tài)管理與控制
3.1 科學(xué)測(cè)定工程成本
工程項(xiàng)目中標(biāo)后，施工企業(yè)應(yīng)及時(shí)、科學(xué)、客觀地測(cè)算項(xiàng)目責(zé)任成本，具體步驟如下：
1)項(xiàng)目成本預(yù)測(cè)：工程項(xiàng)目中標(biāo)后，施工企業(yè)應(yīng)立刻組織預(yù)算、財(cái)務(wù)、設(shè)備物資及其他管理人員組成項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，對(duì)工程項(xiàng)目施工場(chǎng)地的地質(zhì)水文、環(huán)境條件展開調(diào)查，收集相關(guān)物資的
市價(jià)資料，對(duì)工程項(xiàng)目實(shí)施過程的各種可能的成本費(fèi)用進(jìn)行預(yù)測(cè)分析，與上級(jí)成本管理部門共同核算并最終確定項(xiàng)目的實(shí)施責(zé)任成本；
2)編制成本預(yù)算：在進(jìn)一步掌握工程項(xiàng)目的實(shí)際情況后，應(yīng)在初步確定項(xiàng)目責(zé)任成本的基礎(chǔ)上，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程中可能產(chǎn)生的各項(xiàng)費(fèi)用加以限制和引導(dǎo)，從項(xiàng)目費(fèi)用的使用必要性來衡量其支出是否合理，及時(shí)糾正脫離實(shí)際的成本偏差，以確保整個(gè)工程項(xiàng)目總責(zé)任成本管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；
3)項(xiàng)目成本預(yù)算二次分解：為確保項(xiàng)目總成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，實(shí)際管理中，將總的成本預(yù)算按參與項(xiàng)目的各責(zé)任層次逐級(jí)進(jìn)行二次分解，并對(duì)各個(gè)具體的責(zé)任主體預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分階段考核，并定期進(jìn)行責(zé)任成本管理評(píng)價(jià)，有利于落實(shí)整個(gè)項(xiàng)目的各項(xiàng)管理制度措施。
3.2 施工組織方案的動(dòng)態(tài)管理
在仔細(xì)查看與業(yè)主簽訂的合同條款及充分理解工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)意圖前提下，全面調(diào)查項(xiàng)目施工現(xiàn)場(chǎng)的各種環(huán)境條件，如場(chǎng)地水文、地質(zhì)條件，施工隊(duì)伍技術(shù)水平，可用勞動(dòng)力資源，機(jī)械設(shè)備資源及市場(chǎng)物價(jià)情況，根據(jù)施工企業(yè)的管理狀況和人力資源配置，確定技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的施工方法，并制定相應(yīng)的項(xiàng)目施工組織方案。項(xiàng)目整體施工組織方案制定后，必須經(jīng)施工企業(yè)審批通過后才能實(shí)施。對(duì)于部分施工條件復(fù)雜、實(shí)施周期較長(zhǎng)的大型工程項(xiàng)目，隨著現(xiàn)場(chǎng)施工條件的逐漸變化，應(yīng)對(duì)施工方案進(jìn)行動(dòng)態(tài)的優(yōu)化和改進(jìn)。當(dāng)項(xiàng)目施工組織方案修改調(diào)整后，相應(yīng)的項(xiàng)目責(zé)任成本預(yù)算也應(yīng)對(duì)應(yīng)調(diào)整。
3.3 工程索賠
在工程項(xiàng)目實(shí)施建設(shè)過程中，項(xiàng)目經(jīng)理作為索賠工作的第一負(fù)責(zé)人，應(yīng)盡力與業(yè)主方保持緊密聯(lián)系，在收集完整項(xiàng)目施工記錄資料和辦理簽認(rèn)的工程索賠手續(xù)的前提下，做到應(yīng)賠即賠，最大限度地保證施工企業(yè)的合法經(jīng)濟(jì)權(quán)益。在項(xiàng)目工程款結(jié)算時(shí)，產(chǎn)生的工程索賠應(yīng)根據(jù)施工合同中要求的方式，及時(shí)整理出內(nèi)容完整的工程索賠資料和憑證，并及時(shí)提交監(jiān)理單位審批。
3.4 嚴(yán)格控制項(xiàng)目施工質(zhì)量．減少事故損失
在工程項(xiàng)目的成本管理體系中，工程施工質(zhì)量及施工安全不僅事關(guān)施工企業(yè)的信譽(yù)和發(fā)展，也是控制項(xiàng)目投資成本的一個(gè)重要方面。項(xiàng)目管理部應(yīng)該設(shè)立專門的施工質(zhì)量、安全管理隊(duì)伍，并安排專職的質(zhì)量管理、安全管理專員，把施工管理責(zé)任落實(shí)到具體的個(gè)人身上，嚴(yán)格控制施工質(zhì)量不合格返工或是施工安全事故的發(fā)生，最大限度地減少事故損失。
3.5 責(zé)任成本管理考核
堅(jiān)持定期、分階段地開展項(xiàng)目責(zé)任成本管理考核，在項(xiàng)目竣工驗(yàn)收后并進(jìn)行終結(jié)考核，將參與項(xiàng)目員工的收入與項(xiàng)目責(zé)任成本目標(biāo)的執(zhí)行情況對(duì)應(yīng)計(jì)算。如果項(xiàng)目管理部實(shí)現(xiàn)了預(yù)定的責(zé)任成本管理(即上交收益)目標(biāo)，應(yīng)給予員工相應(yīng)的績(jī)效工資獎(jiǎng)勵(lì)，并將項(xiàng)目部實(shí)現(xiàn)的責(zé)任成本節(jié)余部分，可作為績(jī)效工資分發(fā)給員工。值得指出的是，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目責(zé)任成本目標(biāo)必須在保證工程項(xiàng)目施工質(zhì)量的前提條件下進(jìn)行。
4 結(jié)論
施工企業(yè)對(duì)工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理的成效，直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益與參與全體員工的收入，關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。所以，我們必須轉(zhuǎn)變以往按經(jīng)驗(yàn)主義進(jìn)行項(xiàng)目成本管理的傳統(tǒng)思路，增強(qiáng)項(xiàng)目責(zé)任成本管理和控制的科學(xué)性，在保證優(yōu)質(zhì)、高效地完成工程項(xiàng)目的前提下嚴(yán)控成本，實(shí)現(xiàn)施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益的雙贏。
參考文獻(xiàn)
篇13
受當(dāng)前國家宏觀調(diào)控政策對(duì)建筑市場(chǎng)的影響，建筑施工企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更趨激烈。加強(qiáng)工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理與控制，是提升項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的重要手段，也是建筑施工企業(yè)提高核心競(jìng)爭(zhēng)能力、推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重要舉措。盡管責(zé)任成本管理在我國建筑施工企業(yè)有了較長(zhǎng)一段時(shí)間的實(shí)踐，但一些建筑施工企業(yè)在責(zé)任成本管理上仍處于粗放型狀態(tài)，過程控制不嚴(yán)、不細(xì)、不實(shí)，造成工程成本浪費(fèi)過大，經(jīng)濟(jì)效益流失嚴(yán)重。本文試圖就當(dāng)前施工企業(yè)在責(zé)任成本管理與控制中存在的一些問題進(jìn)行分析，并就如何改進(jìn)提出粗淺建議。
一、充分把握工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理的內(nèi)涵與特點(diǎn)
工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理是施工企業(yè)為了提高工程項(xiàng)目的收益率，增強(qiáng)項(xiàng)目管理者的責(zé)任，依據(jù)有關(guān)規(guī)定編制責(zé)任預(yù)算，并采取合同的形式對(duì)管理者進(jìn)行承包的管理方法。這是施工企業(yè)加強(qiáng)項(xiàng)目監(jiān)控力度、提升項(xiàng)目管理層次的需要，是追求經(jīng)濟(jì)效益最大化、增強(qiáng)企業(yè)綜合實(shí)力的需要，也是施工企業(yè)將項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益情況與管理者收入直接掛鉤、改革施工管理體制的重要手段。主要有以下幾個(gè)特點(diǎn)：
1. 責(zé)、權(quán)、利緊密結(jié)合，重視責(zé)任成本的目標(biāo)確定、過程監(jiān)控與績(jī)效考核，不同于傳統(tǒng)的簡(jiǎn)單的以項(xiàng)目最終盈虧進(jìn)行考核。這是施工企業(yè)制度框架下以成本控制的硬約束，由企業(yè)依照嚴(yán)明的組織結(jié)構(gòu)、嚴(yán)密的規(guī)章制度和獎(jiǎng)罰分明的激勵(lì)來推進(jìn)實(shí)施，維護(hù)責(zé)任成本管理的權(quán)威性。項(xiàng)目部也是以責(zé)任成本作為控制標(biāo)準(zhǔn)，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，發(fā)掘內(nèi)在潛力。
2. 全員全方位全過程監(jiān)控實(shí)施。責(zé)任成本管理必須由項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)、各部門負(fù)責(zé)人、各崗位員工等全員參與管控，遍及項(xiàng)目單位工程、分部工程、分項(xiàng)工程及作業(yè)單元，貫穿于項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的事前、事中、事后的全過程。不同于傳統(tǒng)的工程完工后的業(yè)務(wù)部門盤算，發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目虧損時(shí)已無法彌補(bǔ)。
3.干算結(jié)合，邊算邊干，邊干邊算。責(zé)任成本管理不同于傳統(tǒng)的成本管理，算、干分離，職責(zé)不清，而是將責(zé)任層層分解落實(shí)，是包括工、料、機(jī)、質(zhì)量、安全、進(jìn)度等在內(nèi)的全面管理，可以促進(jìn)項(xiàng)目管理層和全體員工轉(zhuǎn)變思想觀念，克服那種只干不算、重產(chǎn)量不重投入、重產(chǎn)值不重視效益的現(xiàn)象，有效提高經(jīng)濟(jì)效益。
二、正視當(dāng)前責(zé)任成本管理與控制過程中存在的問題
由于我國建筑行業(yè)制度化、規(guī)范化的發(fā)展歷程與西方發(fā)達(dá)國家相比相對(duì)較短，現(xiàn)代企業(yè)的管理理念尚未深入人心，操作性比較強(qiáng)的責(zé)任成本管理文件比較少，許多建筑施工企業(yè)尚未從經(jīng)驗(yàn)管理上升到科學(xué)管理、文化管理的層次，致使責(zé)任成本管理和控制情況與預(yù)期效果偏差較大。存在的主要問題有：
1、責(zé)任成本意識(shí)淡薄。一是重規(guī)模輕效益的觀念依然存在。施工企業(yè)忽視成本盲目發(fā)展，片面追求發(fā)展規(guī)模，低價(jià)中標(biāo)或舉債墊資施工，重“攬”輕“管”、重“核算”輕“分析”的現(xiàn)象比較普遍。二是精細(xì)化管理理念還沒有扎根。一些企業(yè)“空架子”，沒有基本的施工隊(duì)伍和足夠的大型機(jī)械設(shè)備，依附于外包隊(duì)伍，甚至層層轉(zhuǎn)包。在材料、機(jī)械設(shè)備、資金管理上，也沒有集中統(tǒng)一的調(diào)度使用平臺(tái)；一些技術(shù)骨干責(zé)任心不強(qiáng)，日常監(jiān)管不到位，安全、質(zhì)量等風(fēng)險(xiǎn)防控不到位，經(jīng)濟(jì)賠償、停工損失、返工浪費(fèi)現(xiàn)象日益增多。三是“成本控制人人有責(zé)”的理念不深入。一些人片面認(rèn)為項(xiàng)目成本管理是某個(gè)分管領(lǐng)導(dǎo)、某個(gè)部門或某些員工的責(zé)任，對(duì)責(zé)任成本管理辦法、責(zé)任成本實(shí)施流程、成本控制的權(quán)責(zé)利不清楚，對(duì)責(zé)任成本認(rèn)識(shí)有誤區(qū)。
2、責(zé)任成本管理機(jī)制不健全。一是成本管理組織不健全。一些單位沒有獨(dú)立的成本管理部門，對(duì)各項(xiàng)目、各崗位的責(zé)任成本計(jì)劃、實(shí)施、分析、監(jiān)控、獎(jiǎng)懲等停留在一般的安排和布置上；對(duì)成本管理的日常制度和各項(xiàng)目的成本計(jì)劃不制定、不維護(hù)、不調(diào)整；對(duì)項(xiàng)目實(shí)施中的成本控制沒有抓落實(shí)。二是成本控制的責(zé)任不明晰。一些項(xiàng)目簡(jiǎn)單地把責(zé)任成本管理歸集于財(cái)務(wù)部門一家，沒有認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)部門是成本管理的組織者、參與者，施工組織和直接生產(chǎn)人員都是責(zé)任成本管理的主體。三是制度設(shè)計(jì)有缺陷。有些工程項(xiàng)目長(zhǎng)期以來將施工成本管理片面固定為事后核算的會(huì)計(jì)過程，致使成本的事前、事中控制無從談起。
3、責(zé)任成本預(yù)算編制有問題。責(zé)任成本預(yù)算編制是實(shí)施責(zé)任成本管理的一項(xiàng)關(guān)鍵工作，主要目的在于核定項(xiàng)目的成本控制額度。有的項(xiàng)目預(yù)算太過籠統(tǒng)，注重領(lǐng)導(dǎo)的意見，忽視了項(xiàng)目的實(shí)際情況，預(yù)算目標(biāo)值過高或過低。還有些項(xiàng)目只有總體目標(biāo)，沒有編制比較重要的分部、分項(xiàng)工程預(yù)算成本，造成責(zé)任成本目標(biāo)缺失。有些項(xiàng)目沒有認(rèn)識(shí)到成本預(yù)算是一種超前預(yù)算，受原材料價(jià)格、人工成本變化等的影響會(huì)有變化，沒有及時(shí)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，不利日后分析、考核。
4、實(shí)際成本控制不到位。成本有效控制是責(zé)任成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，必須要有一套系統(tǒng)的成本控制方法和先進(jìn)的管理手段，及時(shí)對(duì)項(xiàng)目成本信息進(jìn)行收集、傳遞、處理和儲(chǔ)存。但有些項(xiàng)目往往注重完成工程施工任務(wù)、忽視經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)，造成成本控制措施不新、手段不強(qiáng)，成本浪費(fèi)嚴(yán)重。還有一些項(xiàng)目成本管理基礎(chǔ)工作薄弱，成本管理人員素質(zhì)較低，缺乏項(xiàng)目成本科學(xué)的事前預(yù)測(cè)和過程控制，一旦反映到會(huì)計(jì)賬目上，既成事實(shí)。有的項(xiàng)目在會(huì)計(jì)核算時(shí)，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)意圖編造虛假成本，主觀臆斷造成本的情況比較嚴(yán)重，對(duì)實(shí)際成本控制產(chǎn)生較大危害。
5、過程成本分析不充分。進(jìn)行成本分析是完善責(zé)任成本管理的必要措施。有效的成本分析，是總結(jié)成本管控中的亮點(diǎn)，準(zhǔn)確真實(shí)地查找成本管理漏洞，明確成本管理的控制和調(diào)整方向。但有些單位和工程項(xiàng)目部對(duì)成本分析不重視，沒有將成本分析工作制度化、規(guī)范化、常態(tài)化，沒有分階段、分部分項(xiàng)進(jìn)行成本分析，或者分析比較不真實(shí)不全面，致辭使成本分析流于形式，造成成本控制和成本決策工作脫離實(shí)際，有的項(xiàng)目直到結(jié)算時(shí)才發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目虧損。
6、績(jī)效考核不落實(shí)。一是激勵(lì)機(jī)制缺失。成本管理部門在編制工程項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算時(shí)，就應(yīng)明確規(guī)定各工作環(huán)節(jié)的預(yù)算指標(biāo)，為績(jī)效考核創(chuàng)造條件。但一些單位成本管理沒有配套的獎(jiǎng)罰措施，成本超支與大多數(shù)人的個(gè)人收入不直接掛鉤，造成管理人員對(duì)成本控制不十分關(guān)心；有的單位雖有考核獎(jiǎng)罰措施，但往往由于受資金緊張的影響，或是平均主義的思想作怪，對(duì)項(xiàng)目責(zé)任成本監(jiān)控考評(píng)不及時(shí)，獎(jiǎng)罰不兌現(xiàn)或延期兌現(xiàn)，造成“管與不管一個(gè)樣、項(xiàng)目盈虧一個(gè)樣”，嚴(yán)重挫傷員工成本控制的積極性。二是考核工作不全面、不深入、不公平。有的單位對(duì)工程分部預(yù)算不明確，難以進(jìn)行較深入、較全面的績(jī)效考核；有的單位往往只注重考核結(jié)果，忽視分析過程，注重完成的指標(biāo)，忽視未實(shí)現(xiàn)指標(biāo)，造成賞罰不明、管理無序、效益流失。
三、高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量、高效率地推進(jìn)責(zé)任成本管理與控制
1.牢固樹立責(zé)任成本管理與控制理念。成本管理理念是指節(jié)約成本與控制成本的觀念。我國建筑業(yè)歷經(jīng)幾十年的快速發(fā)展，已進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)更加激烈和更加規(guī)范的成熟期，加大成本管理、推進(jìn)低成本競(jìng)爭(zhēng)已成為現(xiàn)代建筑施工企業(yè)的重要標(biāo)志，也是企業(yè)得以持續(xù)快速發(fā)展的“利器”。但是成本管理理念并沒有成為每一位職工的行動(dòng)指南。因而，要大力培育員工成本意識(shí)，要讓成本控制理念由制度層面上升到企業(yè)文化的高度，推進(jìn)職工切實(shí)由“要我控制成本”到“我要控制成本”的轉(zhuǎn)變，讓責(zé)任成本成為全體員工的共識(shí)和行為規(guī)范。項(xiàng)目全體人員應(yīng)牢固樹立效益觀念、成本觀念，狠抓項(xiàng)目安全、質(zhì)量、工期、社會(huì)信譽(yù)、人才培養(yǎng)等工作時(shí)，把項(xiàng)目盈虧擺到突出位置。要改把成本控制放到投資的范疇來看待，改變傳統(tǒng)的“成本控制就是強(qiáng)化節(jié)約”的理念，在確保工程安全、質(zhì)量、工期的前提下，努力以最小的投入爭(zhēng)取最大的回報(bào)。
2. 健全項(xiàng)目責(zé)任成本管理與控制體系。要建立一整套完善的責(zé)任成本管理與控制機(jī)制和環(huán)境，推動(dòng)員工由被動(dòng)被管狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)樽詣?dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)的主動(dòng)狀態(tài)，激勵(lì)員工在貢獻(xiàn)勞動(dòng)奉獻(xiàn)智慧的同時(shí)分享企業(yè)的成果。一要建立責(zé)任成本管理機(jī)構(gòu)。項(xiàng)目成本管理工作是一個(gè)系統(tǒng)工程，必須建立“責(zé)、權(quán)、利”相結(jié)合的成本管理體系。二要建立完善的成本管理經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。責(zé)任成本總目標(biāo)確定后，按照工程結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)詳細(xì)分解到分部、分項(xiàng)工程及作業(yè)單元。各責(zé)任單位應(yīng)建立完整配套的日常記錄、驗(yàn)工計(jì)價(jià)、成本核算、分析評(píng)價(jià)、考核兌現(xiàn)、系統(tǒng)報(bào)表等責(zé)任成本管理制度，進(jìn)一步明確各項(xiàng)成本的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，保證整個(gè)項(xiàng)目各項(xiàng)施工活動(dòng)達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。三是建立日常檢查、監(jiān)控、績(jī)效考核機(jī)制。成立績(jī)效掛鉤考核小組，定期進(jìn)行檢查、考核，促使員工將降低成本化為自覺行動(dòng)。
3. 提高責(zé)任成本預(yù)算編制水平。編制責(zé)任預(yù)算必須科學(xué)合理，應(yīng)依據(jù)施工現(xiàn)場(chǎng)的地理?xiàng)l件、周邊市場(chǎng)、氣象水文、交通運(yùn)輸?shù)茸匀磺闆r，對(duì)項(xiàng)目招（投）標(biāo)文件、施工合同、施工圖紙、實(shí)施性施工組織設(shè)計(jì)等進(jìn)行研究，確定切實(shí)可行的項(xiàng)目成本目標(biāo)，一般包括總成本費(fèi)用目標(biāo)、計(jì)劃實(shí)現(xiàn)毛利率目標(biāo)，還可以增加主要材料損耗率、主要工程項(xiàng)目分包控制價(jià)格等輔助目標(biāo)。其次，要對(duì)成本目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解。將總體目標(biāo)進(jìn)行縱向逐層分解，直至分解到每個(gè)作業(yè)班組的每道工序，同時(shí)對(duì)每層成本目標(biāo)橫向分解為人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、其它直接費(fèi)、現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)等。三要及時(shí)動(dòng)態(tài)調(diào)整。在實(shí)際成本與責(zé)任成本的偏差超出正常偏離的范圍時(shí)，及時(shí)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，而不是一成不變，確保分析與考核程序更加準(zhǔn)確，更好地發(fā)揮責(zé)任成本管理應(yīng)有的作用。
4.做好項(xiàng)目成本過程控制。成本控制貫穿于施工的全過程，包括施工前期、施工過程與收尾階段。首在施工技術(shù)控制。優(yōu)化選擇施工方案的是施工企業(yè)降低工程成本的主要途徑，要走技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的道路，以技術(shù)優(yōu)勢(shì)降低工程成本。進(jìn)度滯后或發(fā)生安全質(zhì)量事故會(huì)額外增加項(xiàng)目成本；工程技術(shù)人員對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的技術(shù)交底、數(shù)量控制以及對(duì)施工隊(duì)伍結(jié)算數(shù)量的控制都直接影響著項(xiàng)目成本；先進(jìn)技術(shù)、先進(jìn)材料的使用和施工方案的優(yōu)化可以直接降低工程成本，增加項(xiàng)目效益；測(cè)量、試驗(yàn)、技術(shù)方案等工作的失誤也可導(dǎo)致工程的返工和浪費(fèi)。其次是成本要素控制。人工費(fèi)：當(dāng)前施工企業(yè)的最大特點(diǎn)是勞動(dòng)力使用及分配的不穩(wěn)定性。要按勞動(dòng)定額結(jié)合市場(chǎng)行情，合理調(diào)劑使用勞動(dòng)力，最大限度地減少勞動(dòng)力占用，減少窩工浪費(fèi)現(xiàn)象。材料費(fèi)：要嚴(yán)格控制各種材料的采購、驗(yàn)收、入庫、庫存、發(fā)放等環(huán)節(jié)。關(guān)注市場(chǎng)情況，預(yù)判材料價(jià)格波動(dòng)趨勢(shì)，以國家或工程所在地的造價(jià)管理部門的材料信息價(jià)格作為參考控制價(jià)，大宗材料嚴(yán)格實(shí)行招標(biāo)采購。用料環(huán)節(jié)不可偷工減料，但要積極推廣使用降低消耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料，用技術(shù)優(yōu)勢(shì)降低物耗。要考慮資金的時(shí)間價(jià)值，合理確定進(jìn)貨批量和批次，盡可能降低材料儲(chǔ)備，盡量減少資金占用。機(jī)械費(fèi)：合理安排機(jī)械設(shè)備，提高設(shè)備利用率，加強(qiáng)機(jī)械設(shè)備的維護(hù)和保養(yǎng)，減少配件和油料的消耗，提高機(jī)械設(shè)備工作效率；要認(rèn)真研究市場(chǎng)，控制好設(shè)備租賃價(jià)格。現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)：建立精干高效的項(xiàng)目管理層，嚴(yán)格控制非生產(chǎn)人員和非生產(chǎn)性支出。落實(shí)“進(jìn)度也是效益”的理念，通過加快施工進(jìn)度，減少管理費(fèi)用。勞務(wù)分包工程成本控制：目前勞務(wù)分包通常在項(xiàng)目施工中占有相當(dāng)大的比重。要選擇有實(shí)力的合格勞務(wù)分包方，科學(xué)合理地確定分包價(jià)格，控制好勞務(wù)分包工程的結(jié)算和價(jià)款支付，防止多付或超付現(xiàn)象。三是加強(qiáng)竣工決算階段成本控制。許多項(xiàng)目往往“重開工輕收尾、重施工輕結(jié)算”，造成項(xiàng)目效益流失嚴(yán)重。應(yīng)盡快催促建設(shè)單位進(jìn)行決算，減少不必要的成本支出；合理利用相關(guān)規(guī)則增加項(xiàng)目索賠力度，對(duì)一些不該承擔(dān)的費(fèi)用堅(jiān)決予以拒絕。
5.嚴(yán)格成本分析考核。工程項(xiàng)目成本分析是將工程實(shí)際成本同目標(biāo)成本、內(nèi)控成本進(jìn)行對(duì)比分析，檢查成本計(jì)劃的完成情況，分析總費(fèi)用及各項(xiàng)費(fèi)用發(fā)生偏差的原因，積極采取措施，及時(shí)糾正。這是加強(qiáng)項(xiàng)目管理、改進(jìn)施工方法的必要管理手段，也為企業(yè)今后參加招投標(biāo)工作提供準(zhǔn)確數(shù)據(jù)奠定了基礎(chǔ)。成本分析應(yīng)以分部分項(xiàng)目工程為分析基本單位，按月或按進(jìn)度對(duì)于工程項(xiàng)目影響成本的可變程度，分析影響程度大小，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正偏差。責(zé)任成本分析必須同時(shí)分析主觀、客觀原因，不能出現(xiàn)虧損只強(qiáng)調(diào)客觀原因，也不能實(shí)現(xiàn)盈利就掩蓋或忽視真實(shí)問題。
6、建立并落實(shí)績(jī)效考核制度。企業(yè)要制訂項(xiàng)目責(zé)任成本管理辦法，項(xiàng)目部也要制定詳細(xì)的考核措施，定期組織考核，落實(shí)各責(zé)任成本管理的權(quán)責(zé)利，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，不僅要對(duì)最終結(jié)果進(jìn)行考核，而且還應(yīng)加強(qiáng)對(duì)成本控制過程的考核，不僅就項(xiàng)目總的責(zé)任成本完成情況進(jìn)行考核，還應(yīng)對(duì)各責(zé)任體的完成情況進(jìn)行考核。績(jī)效考核要獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，對(duì)成本控制好的單位和個(gè)人予以激勵(lì)，還要對(duì)責(zé)任成本管理效果不理想、未能完成責(zé)任預(yù)算指標(biāo)的給予必要的處罰，確保責(zé)任成本管理的時(shí)效性和嚴(yán)肅性。
全面并深入持久地推行項(xiàng)目責(zé)任成本管理已是當(dāng)前建筑施工企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。我們必須正視當(dāng)前工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理的突出問題，提升對(duì)項(xiàng)目責(zé)任成本管理的認(rèn)識(shí)，研究和探索責(zé)任成本管理的科學(xué)方法，高標(biāo)準(zhǔn)、高效率、高質(zhì)量地加強(qiáng)責(zé)任成本管理，為企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展提供不竭的動(dòng)力。
