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比如，我們的股市在初期只允許散戶投資，每個散戶的股票占上市公司股權的比重微不足道，對公司的經營管理不關心，投機性很大，對公司治理的改善不起作用。而在國外，機構投資者既是股市的投資主體，也是股市很重要的穩定力量。據此，我們在過去認為只要引進了基金，有了機構投資者，股市的投機性就會下降。但1998年引進基金以后，股市投機性不僅沒有減少，反而出現了機構投資者操縱股票市場的現象。原因在于，國外大多數的上市公司是盈利的，而我國絕大多數上市公司狀況很差，基本不分紅，投資者都只能靠短期投機來獲利。在監管不嚴的情況下，資金雄厚的機構投資者難免會操縱股票價格以獲取暴利。

第二個原因是，新推行的制度往往被強加許多該制度自身無法完成的任務。在股市，由于上市公司投資者和經營者的分離，會出現所有者和經營者激勵不相容、信息不對稱的問題，為了保護投資者的利益，國外的監管機構不允許經營不好的企業利用上市來籌資。我國在建立股票市場時卻給它強加了改善國有企業效率的任務，讓原本經營不好的企業包裝上市。因此上市企業雖然有了董事會、監事會，也有了拿自己的錢投資的股東，但是，絕大多數的上市企業仍然是“一年績優、二年績平、三年成了垃圾股”。原因在于制度設計者因果倒置：在國外是好公司才能上市，而我們卻希望通過上市使不好的公司變好。

第三個原因是，有些政策的功能確實不錯，也確實具備推行該政策的條件和需要，可是我們往往急于求成。我過往的研究表明，大部分由政府推動的強制性制度變革，如果沒有自發變革的內在動力，通常不會成功。自發變革有時不能克服制度變遷過程中，公共選擇所固有的外部性和協調成本的問題，政府介入的功能主要在于克服這方面的問題。但如果超出了這個范圍，政府強行介入就成了拔苗助長，這樣的制度往往不能產生預期的功能。

要想避免過去的錯誤，必須認清兩點：

首先必須認識清楚金融體系中的各種制度安排（包括股票市場、大銀行、小銀行），它們的基本功能是什么，這些制度安排在目前是否存在，功能是否得到充分發揮。在推動發展中小銀行時，不能把改革國有銀行，或者給國有銀行施加競爭壓力的任務強加給中小銀行；發展中小銀行的主要目的應該是“補課”。

任何國家在經濟發展的早期階段，絕大多數企業是中小企業；此時，金融結構的基礎應該是能為絕大多數的中小企業提供金融服務的中小銀行。隨著經濟的發展，一些企業的規模擴大了，資金需求量增加，資本市場、大銀行等才逐漸發展起來，以滿足大企業的需要。即使到了這個階段，絕大多數的企業還是中小企業，所以發達國家仍然有許多中小銀行。

可是，我國在計劃經濟時代，為了方便給那些不具備自生能力、資金密集度很高的大型國企融資，實行了財政代替金融的制度。1978年后雖然恢復了銀行體系，但其功能仍然是為了保證大型國有企業的資金需求。后來雖然有一些改革，但是大部分是照搬發達國家的經驗，而且也是為了給國有企業改革創造條件。

因此，我國金融體系中基本上不存在能為絕大多數中小企業提供資金服務的金融機構。目前，我國中小企業在數量上和重要性上都比發達國家要大得多，推動中小銀行的發展是為了給中小企業提供更多、更好的融資服務，而不是為了改造經營績效差的城市、農村信用社或四大國有銀行的分支行。如果給它們加上了額外的任務，新的中小銀行就會將之視為政策性負擔，將來會沒完沒了地向國家要各種保護和補貼。

其次，必須認識清楚該項改革所在行業的特性，在機制設計時盡量避免未來可能出現的失誤。金融業中，資金擁有者和使用者之間的信息嚴重不對稱。此外，交易雙方的責任也不對等。資金擁有者給資金使用者的是現金，拿到的只是一個到期還本付息或分紅的承諾。到期如果承諾不能兌現，資金所有者所能得到的補償，或對資金使用者的懲罰都相當有限。因此，金融業特別容易產生道德風險的問題。所以，對金融業的監管不能只靠市場競爭的事后懲罰和業者的自律，而必須有外在的事前、事中監管。

外在監管至少必須做到有兩點：首先，防止從業者一開始就動機不良。在20世紀90年代開放城市信用合作社和其他中小金融機構時，有不少人在申請執照或參股時，目的是為了給自己企業擴張或處于危急時融資予方便，更有甚者目的就是圈錢。其次，要預防“賭徒心態”。有些金融機構在設立時動機純正，但經營時出了差錯，這時很容易出現再賭一把的心態，使用各種方法去吸收更多儲蓄、拆借更多資金應付當前困局，以期東山再起，結果越陷越深，最后收拾殘局時對社會的危害就很大。尤其將來利率放開之后，可能會出現“高息攬儲”或用其他方式攬儲的現象。所以，監管不可諱疾忌醫，當斷則斷。

但是只靠審批和監管仍然不夠。審批是事前的審查，不管怎樣仔細，也難以完全預防；事中、事后監管也不能避免有些銀行經營不善，而要關閉銀行，社會代價總是不小。所以除了外在監管，還必須使經營者有相當大的內在利益驅動，愿意自我規范行為。

一個方法是要求經營者有很大的資金投入作為“質押”。

另一個方法是在設計中小銀行的準入政策時，慎重考慮怎樣讓進入銀行業者具有相當大的內在自我監督的動力。可以考慮限制發放經營執照。諾貝爾獎獲得者斯蒂格里茨特強調必須讓這些銀行有相當程度的壟斷。因為有了一定程度的壟斷就有一定的壟斷利潤，那么這張執照是值錢的。

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1研究背景及意義

中小銀行是我國金融體系的重要組成部分，在促進金融市場競爭，推動地方經濟建設，尤其是推進中小企業發展等方面都起到了積極的作用。同時，隨著我國金融市場的逐步開放和外資銀行的全面進入，我國中小銀行生存空間日益狹小，自身存在的問題也逐步暴露，這將進一步阻礙中小銀行的發展，并對我國的金融體系的穩定和健康發展產生不利影響。因此，切實有效解決中小銀行發展中存在的問題，并提出解決對策，具有非常重要的現實意義。

2我國中小銀行發展中存在的問題

2.1外部政策環境的問題

中小銀行的存在與發展離不開外界經濟政策的大環境，隨著改革開放的不斷深入，我國金融環境日趨寬松，給中小銀行帶來發展機遇的同時，也由于政策環境的限制，掣肘著我國中小銀行的快速發展。

2.1.1市場準入壁壘的存在

在金融市場化逐步發展的當下，中小銀行的地位逐步得到認可，積極作用日漸顯現，但是目前民間資本進入金融領域還面臨著諸多障礙，如“準入門檻”較高，持股比例受到限制，金融業務開展的準入限制，非銀行類金融產品的準入限制等等。這些都嚴重限制了中小銀行參與的積極性。

2.1.2政策上的不扶持阻礙中小銀行的發展

中小銀行自身經營規模小，交易成本高，抵抗風險能力弱，國際上通常對這類型金融機構給予相應的政策扶持，但是在從我國現狀來看，中小銀行卻在發展的過程中缺乏必要的政策依靠，表現在：中小銀行網點設置和產品品種設定范圍狹窄；中小銀行無法參與國債買賣、證券投資等業務，絕大多數中小銀行無緣開辦房地產信貸、租賃等業務；中小銀行調劑資金余缺沒有如再貸款、再貼現以及利率浮動權限等的市場和手段；中小銀行也難以通過資產剝離或者重組的方式化解不良債權。這些都使原本規模小、成本高、缺乏競爭的中小銀行的無力維持，嚴重影響中小銀行的穩定和長足發展。

2.1.3無差別的金融監管體制

當前的金融監管體制主要是針對大型國有商業銀行等大規模的金融機構而設置的，而在資本的規模、資本的補充渠道、業務的服務對象、應對風險的能力及員工的基本素質等諸多方面，中小銀行與大型銀行之間都存在著很大差距，用要求大銀行的標準來要求中小銀行，不僅不能夠適應蓬勃發展、靈活自由的中小銀行的需要，反而還會阻礙其創新和發展，影響金融體制的推進和完善。

2.2中小銀行自身的問題

2.2.1市場定位不清晰

我國的中小銀行普遍沒有對自身的實力和當前的金融環境進行科學有效的分析，沒有根據自身的特點形成特色服務，沒有找準市場定位，而是采取盲目跟隨大型國有銀行的策略，完全照搬國有銀行的經營模式，導致產品和服務的同質化現象嚴重，但同時又與大銀行在資金規模、技術實力、覆蓋范圍等方面存在著諸多差距，使得其無力抗衡，導致中小銀行的生存空間進一步縮小，發展前景不容樂觀。

2.2.2股權結構不合理

我國當前的中小銀行的建立是依據股份公司制度來創建的，但不可否認的是，國有資產依然是中小銀行的絕對大股東，因此，中小銀行勢必受到政府的干預和影響。同時在實際運作中常出現治理結構不合理，股東大會和董事會形同虛設，權利和義務不能明確劃分，股東和所屬職工的利益不能得到有效保護。管理工作中，法人治理機構并不健全，上級部門對下級部門不能實施有效監控。或者出現理事長超越權限，對業務進行不恰當的干預，導致大量貸款集中于相關企業，金融機構就變成某企業對外融資的主要渠道，被迫與該企業共同存亡。注重業務擴張，缺乏有效的風險防范措施，不能嚴格按照規章制度來實行，導致違規和壞賬的出現。

3促進中小銀行發展的改革之路

3.1基于外部政策環境的改革

3.1.1放寬市場準入限制

一方面，政府要明晰中小銀行有關發起人的規定和相關標準，適當降低中小銀行市場準入的門檻，可考慮適當提高民營企業法人以及自然人在村鎮一級銀行的持股比例，擴大村鎮一級銀行發起人的具體范圍。建議盡快進行建立社區的銀行試點，政策上應允許資金實力較強、能夠持續合規經營的民營企業作為社區的銀行發起人。放寬中小銀行法人最低出資比例的限制等，并有效規范銀行與政府之間的關系。與此同時，還應規范中小銀行若經營失敗的合理退出機制。另一方面，要允許設立新的地區性中小銀行，用以填補大銀行在金融領域中留下的空白，使更多中小銀行能夠得到發展。

3.1.2政府給予必要的政策扶持

為推動中小銀行生存能力的提高和增強可持續發展的動力，政府應當針對業務范圍、利率、調控層面等方面給予適度的政策扶持。優先推進利率市場化改革，適當放寬中小銀行存貸款利率的可浮動幅度，讓中小銀行實行較為靈活的利率政策，繳存的存款準備金比率也可適當下調，增加中小銀行的資本實力；放開中小銀行在機構設置上的區域限制，擴大其生存空間；放開住房公積金、保險公司資本保證金等存款的準入資格限制；逐步放寬基金和非銀行類金融產品等中間業務的準入限制；鼓勵符合條件的中小銀行參股保險、信托等非銀行金融機構；鼓勵條件符合且資質優良的城市商業銀行加快進行區域化布局，并盡可能建立起功能完善、布局合理的經營圈；鼓勵中小銀行兼并重組，促進中小銀行積極健康發展。通過這一系列的政策扶持，可以進一步增強我國中小銀行的經營管理水平和抵御風險能力。

3.1.3金融監管的差別化

政府可以實行有差別的監管政策。可以按照不同銀行的資本規模、服務對象、資本渠道、應對風險的能力來分別制定監管政策和具體措施，而不搞一刀切，使得中小銀行有別于大型國有銀行，可以靈活開展行之有效的金融活動，既有效的防范和化解了可能存在的風險，又推動了中小銀行的發展壯大。

3.2基于中小銀行自身的改革

3.2.1明確市場定位

中小銀行由于自身的差異性和服務對象的多層次性，決定了其在經營上的多樣性，因此要找準自身金融服務的方向。在有效分析所處金融環境和自身基本實力的基礎上，對市場進行科學有效的細分并發展優勢項目。可以增加新的業務品種，拓展中間業務；有效利用自身經營靈活的特點，賦予傳統業務新的服務；利用自身所有的零售業務的優勢，可以發展個人信貸、居民消費這一領域。

3.2.2完善股權結構

中小銀行要盡力依照現代商業銀行發展和現代金融企業制度建設和的要求，逐步完善股東大會、監事會、董事會這“三駕馬車”，使其能形成合理的內部監督機制，以確保董事會可以忠實地履行股東委托責任，更好地行使其決策職能，并確保監事會能夠獨立地對董事會和經理人員實施監督和約束，以明確權責關系，促進中小銀行中資本的保值和增值。

總之，中小企業要想取得長足的進步和發展，一方面要推動政策的不斷改革和完善，另一方面也要勇于面對自身的不足，采取行之有效的方案，最終走出一條高品質的特色發展之路。

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正如閆冰竹所說，翻開北京銀行的歷史，發展的每一步都非常艱難。

15年前，北京銀行在中國金融改革大潮中誕生，由90家城市信用社組建整合而成，當時很多城市信用社發展基礎都非常薄弱。蘊含著大量風險，而且自成體系、各自為政，是一個個完全獨立的利益團體。

如何將眾多的“散兵余勇”轉變成一支真正具有戰斗力的“正規軍”，這是當時擺在閆冰竹面前的第一道難題。當時選擇的路徑是堅定不移地推進體制機制變革，以實現北京銀行從多級法人體制向一級法人體制的平穩轉軌過渡。

“這個過程是艱難的。”回顧當初，閆冰竹深有感觸地說：“組織的調整可以很快完成，但是思想的統一，管理的完善，企業文化的形成，卻非一朝一夕之功。我們當時就充分估計到這一點。”

事業的起步面臨著嚴峻的挑戰。當時由于原各信用社管理混亂、債權債務關系復雜，剛剛組建不久，信用社時期的違法賬外經營案件就相繼爆發，僅中關村案件涉案金額就高達67億元，把當時資產只有200多億元的北京銀行推向了生死存亡的邊緣，甚至對首都金融安全也構成巨大威脅。這是一起惡性金融案件，金額特別巨大，情況十分復雜，為嚴肅查處這起案件，行黨委和領導班子承受了多重壓力甚至生命的威脅，這讓閆冰竹至今都記憶猶新。

“這。案件對我們的影響是巨大的，但是我們沒有畏縮。更沒有回避責任。我們的態度是――對歷史負責，對未來負責，在發展中解決困難，在發展中穩健成長。”

在這一理念指引下，北京銀行經過長達十多年堅持不懈的努力，在沒有政府注資和資產剝離的情況下，充分依靠自身積累化解了巨額不良資產，維護了首都金融安全，而自身也走上了一條可持續發展之路。

堅持改革的決心和直面困難的勇氣，使得北京銀行經受了考驗和挑戰，走出了生存的困境，成功探索出一條中小銀行解決歷史遺留問題、提升市場競爭力的嶄新模式，在中國金融體制改革的浪潮中破繭重生，為長遠發展奠定了堅實的基礎。

精細化市場定位確立“立身之本”

北京銀行發展的15年，正是中國經濟和首都經濟大發展、大騰飛的15年。早在成立之初，面對國有太行對傳統客戶的優勢，閆冰竹就強調指出，北京銀行要始終堅持“服務區域經濟、服務中小企業、服務市民百姓”的鮮明市場定位，推動北京銀行不斷探索差異化、特色化，精細化發展道路，在中國經濟發展中逐步成長壯大，樹立起備受各界贊譽的優質金融服務品牌。

助力首都經濟騰飛。作為一家根植首都的中小銀行，北京銀行15年發展中。始終把支持首都經濟發展作為自己的責任和機遇，持續為首都重點建設領域、重大項目注入資金，累計向市屬重點企業、重點建設項目投入上萬億元，實現了與首都經濟的共同騰飛。

扶持中小企業成長。“服務小企業，成就大事業”，這是閆冰竹一再強調的一句話，也是北京銀行服務中小企業的核心理念。在國有大行還醉心于傳統大客戶的時候，北京銀行即開始建起支持中小企業發展的業務體系，創新推出“小巨人”、“短貸寶”等特色品牌，重點支持文化創意，高新科技、節能減排等新興產業，為首都7萬家中小企業提供金融服務，累計為2萬余戶中小企此發放貸款6000億元，名列北京地區同業首位，塑造形成文化金融，科技金融、綠色金融三大系列品牌。

打造市民銀行品牌。“真誠，所以信賴”，這是北京銀行始終倡導的服務理念。經過15年發展，北京銀行已擁有輻射全國、遍布京城的近200家營業網點，其中有近50家特色鮮明的精品社區支行，形成了全方位、多層次、立體化的服務網絡，為首都1400多萬醫保客戶提供結算服務。將現代化的金融服務融入百姓生活，使優質的品牌形象深入人心。

鮮明的市場定位帶來了北京銀行經營業績的全面提升。截至2010年末，北京銀行資產規模7300億元，存款5500億元，貸款近3300億元，分別是成立之初的34倍，30倍，67倍；15年累計創利450多億元，上繳財政稅收150多億元；這兒年來人年均創利連續超過100萬元，成為人均創利最高、效益最優的國內上市銀行。一級資本在全球1000家大銀行中排名第155位，品牌價值排名中國銀行業第9位，先后榮獲“中國上市公司價值百強”、“中國最佳城市商業零售銀行”、“全國文明單位”等稱號。

“開放”戰略迎來更大發展空間

進入21世紀，中國正式加入WTO，拉開了我國銀行業加快開放的序幕。而北京銀行作為起步于北京的區域性銀行。更是積極謀篇布局，實施一系列“開放”策略。

成功更名，創造長遠品牌優勢。1998年，經中國人民銀行批準，北京城市合作銀行更名為“北京市商業銀行”；2004年，經中國銀監會正式批準，更名為“北京銀行”。這個簡約，響亮的名稱，為北京銀行實施“開放”戰略創造了品牌優勢。伴隨更名工作，北京銀行重新設計并推出了火紅鮮亮的企業標識。在此基礎上，北京銀行于2006年成功入駐位于金融街核心區域的北京銀行大廈，整體形象和知名度大幅提升，為長遠發展打下堅實基礎。

引入外資，深化中外戰略合作。2005年，北京銀行抓住我國銀行業快速開放的歷史機遇，成功引入國際知名的荷蘭ING集團作為境外戰略投資者，引入國際金融公司作為財務投資者，極大地增強了資本實力和競爭能力。近六年來，中外雙方開展了全面深入的戰略合作，推動北京銀行公司治理水平持續提升、風險管理能力顯著增強、業務拓展步伐明顯加快，人員隊伍素質全面優化。成為中外資本融合的經典案例，

被荷蘭首相譽為“中荷乃至中歐金融合作的成功典范”。

走出區域。拓展廣闊發展空間。從2006年開始，北京銀行依托“陽光普照”的外部監管環境，率先突破區域限制，邁出跨區域經營步伐。目前，北京銀行已經在天津，上海、西安、深圳、杭州、長沙，南京、濟南、南昌等9大中心城市設立分行，實現了環渤海、長三角、珠三角三大經濟區域以及中西部市場的優勢互補與聯動發展，所有分行均當年開業當年盈利，存貸款余額、資產規模增長迅速，全國性經營布局成效初現。

發行上市，打造公眾持股銀行。2007年9月19日北京銀行在上海證券交易所掛牌上市，首次公開發行12億股，募集資金150億元，發行市凈率為3.19倍，市盈率為36.38倍，處于上市銀行最高水平。通過發行上市，北京銀行的資本實力進一步壯大，股權結構進一步優化，并建立起持續、有效的資本金補充機制和嚴格有力的外部監督約束機制，這標志著北京銀行邁入更為廣闊的發展舞臺，成為跨越發展的重大突破。

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中小銀行作為我國金融體系的重要組成，為經濟的發展做出了巨大的貢獻。中小銀行的作用在于為銀行業帶來了新思想、新觀念和新手段，推動了銀行業從計劃經濟時代的壟斷經營向市場經濟公開競爭的轉變，提高了整個行業的服務水平。與四大國有銀行相比，中小銀行在企業管理、經營機制和業務拓展等方面有自己獨特的優勢，但是在發展的過程中還是暴露出來許多不足之處，如股權結構不合理、競爭地位不平等、市場定位不夠準確、業務和市場信用問題、資產結構單一等，這些問題的出現阻礙了中小銀行的進一步發展。

二、中小銀行存在的主要問題

(一)股權結構不合理

盡管中小銀行是依照股份公司制度來創建的，但國有資產仍是中小銀行的絕對大股東。這就注定它們難以擺脫行政的干預，這些中小銀行的成立本身就是行政推動的產物，從誕生起就與政府有著千絲萬縷的關系。這些特點導致了以下問題：股東大會和董事會形同虛設，治理結構不合理，權利和義務劃分不明確，股東和職工的利益得不到有效保護。管理上，法人治理機構不夠健全，上級部門對下級部門的監控能力不強。經營上重規模，輕效益；注重業務擴張，缺乏有效的風險措施，不能嚴格按照規章制度來實行，導致違規經營和壞賬的出現。職工的整體素質有待提高，業務不夠熟練，不僅影響了服務質量，而且在操作時容易犯錯，為公司造成損失。

(二)競爭地位不平等

政策的不均衡和相關法律法規的不健全，導致中小銀行與四大國有銀行在競爭時地位不平等。一些針對中小銀行的法規遲遲不能出臺，權利和義務沒有有效的劃分，導致中小銀行在開展業務時沒有可以參照的依據，違規現象時有發生，當發生分歧時不能有效地保護自身的利益。中小銀行的客戶群體主要是中小企業，這些企業還存在借資產重組、兼并收購、聯營或實施破產等形式逃廢債現象。面對經營狀況穩定性差的客戶客觀上將承受更多的經營風險，在風險監控不足的情況下，逃避銀行債務的行為對中小銀行造成的影響比四大國有銀行更大。四大國有銀行在資金往來、開戶等方面享有諸多優惠政策，它們可以搶占更多的市場，如住房公積金貸款、社保基金的收繳和發放只能在四大國有銀行辦理。

(三)市場定位不準確

中小銀行由于自身實力不夠強大，規模不大，自身的資源和經營能力都十分有限，不可能在很廣泛的領域提供給客戶最優質的服務；因此，它們必須做出選擇，有所側重。中小銀行應發揮自身優勢，在深入分析所處的環境和自身實力的基礎上，對市場進行細致和科學的劃分，集中優勢資源發展特色項目；而不是不顧自身與四大國有銀行實力上的差別，企圖與四大國有銀行爭奪市場，結果往往是得不償失。中小銀行產權明晰，經營靈活，四大國有銀行擁有強大的網點系統，完善的清算系統，國家信用的強有力支持。中小商業銀行堅持跟隨型戰略，沒有自己的經營特色。中小銀行大都沒有明確的市場目標，導致同類中小銀行間市場定位極度相近，沒有根據自身經營靈活的特點形成特色服務。中小銀行應當在選定目標市場的基礎上,對經營活動進行科學和明確的市場定位,確立今后一段時期內的經營活動范圍和主要的業務。

(四)業務和市場信用問題

中小銀行之間的業務比較單一、相互之間有很大一部分都是雷同的，沒有市場化的特色分工，各自形成自己獨特的封閉環境，各個銀行之間的合作比較少；同時中小銀行缺乏存款保險機制，使得它們與四大銀行之間的競爭中處于明顯的下風。中小銀行一般是所屬地管理，導致它們之間的合作較少，不能形成全國性的網絡體系，限制了客戶的來源。中小銀行應該利用其在經營零售業務的優勢，積極開拓個人信貸業務，拓展業務的類型，提高服務質量。存款保險機制有利于防范和化解風險，由于中小銀行的規模小、經營的業務范圍小、資產負載率高等，一旦中小銀行破產，其資產都不夠支付儲蓄人的存款本金，嚴重打擊了市場對中小銀行的信心。

(五)資產結構單一

隨著市場經濟的發展，經濟運行的不確定性因素在不斷增加，金融業對經濟的影響力在不斷加強，銀行所面對的風險也在不斷增大。銀行抗風險能力的提高除了保證充足的資本和穩健的經營外，還應該將資產進行多元化經營，使風險分散分攤。資產結構的形式決定了企業抗風險的能力，我過中小銀行資產結構的組成方式，加重了經營的風險性。中小銀行不能僅依靠傳統的方式吸引存款發放貸款獲得差值的經營模式，因為隨著融資市場的變化，一些效益好的企業可以通過資本市場來籌集資金，這樣中小銀行潛力貸款客戶的素質越來越低，導致不良資產的比例在不斷升高。不良資產的增多影響中小銀行的信用等級，阻礙了它們進一步發展的腳步。

三、結束語

綜上，隨著經濟的告訴發展，中小銀行在發展的過程中存在許多問題，這些問題既有來自外部的政策不公平，也有內部的股權結構不合理、市場定位不準確、業務單調和信用不佳、資產結構單一等；但是這些問題都是在發展的過程中出現的暫時性問題，只要中小銀行敢于面對自身的不足，不斷推進結構改革，再加上政策的不斷完善，一定可以走出一條高質量的特色發展之路。

參考文獻:

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我國學術界的觀點是把中小銀行大致分為兩類，一類是指工、農、商、建四大國有商業銀行以外的全國性或區域性股份制商業銀行與城市商業銀行（包括城鄉信用社）；另一類是主要指城市商業銀行、農村信用社和城市信用社三類金融機構。在這里我們采用第一類觀點，原因是所有制導致國有商業銀行和新型股份制商業銀行等在資產額、資本金、分支機構以及政策待遇等諸多方面產生差異，它決定了兩類金融機構不同的生存環境。這是我國經濟發展中，金融體制的改革和金融結構的優化的重要內容之一。

1、我國中小銀行的發展歷程

我國中小銀行的發展源于經濟體制改革。1986年我國決定組建交通銀行，建立了我國第一家股份制商業銀行，區域性股份制商業銀行的建立和快速發展推動了銀行與持股企業之間的關系，深化和擴展了銀企關系。1993年中國人民銀行在國務院的領導下，積極籌劃城市商業銀行組建方案，于1995年7月建立了我國第一家地方股份制商業銀行――深圳城市商業銀行，從實踐方面看，城市商業銀行定位于“方便企業，服務百姓”，具有較完善的法人治理結構，提升了中國銀行體系經營效率，推動了地方經濟的發展。2001年，我國根據農村信用社的發展狀況和發展需要，開始農村股份制商業銀行的試點，提升廣大農村地區的金融服務水平和質量。目前，我國中小銀行發展比較迅速，數量龐大，涵蓋的范圍較廣、層次較多，包括111家城市商業銀行，12家股份制商業銀行家，499家正在營運中的城市信用社，35000多家農村信用社等金融機構。這打破了四大國有商業銀行“一統天下”的局面，確立了中小銀行在國民經濟的社會地位，但同時也存在一系列不合理的現象。

2、我國中小銀行面臨的壓力和挑戰

截至2006年末，全國城市商業銀行資產總額為2.57萬億元，較1999年末增長364％；負債總額為2.45萬億元，增長362％；不良貸款率降至4.8％。銀行風險狀況雖然有所改善，但加入WTO后，外資銀行的不斷進入，將會加大我國中小銀行消化不良資產的難度。

另外，根據WTO協議，2006年12月31日后，我國銀行的資本充足率必須達到8%，這一政策的實施對我國中小銀行產生很大的影響。并且利率的逐步市場化，意味著信貸的高速增長成為過去，銀行業必須要轉向零售市場、中間業務和創新業務。另外，廣大中小銀行除了面臨國有商業銀行強烈競爭外，外資銀行的競爭已經擺在他們面前，外資銀行無論從資金、管理、技術方面都有較大的優勢。

二、促進我國中小銀行發展的必然性和迫切性

1、是我國經濟發展的必然要求和經濟體制改革的重要組成部分

漸進改革過程中，我國金融體制改革與國有企業改革相互交織在一起的，對此張杰（2000）認為“國有企業特殊資本結構事實上鎖定了國有銀行的改革角色與金融責任”，在金融體制改革中，四大國有銀行的服務對象基本是國有大中型企業。中小銀行的產生與發展來自多種所有制經濟發展的資金需要和多種社會目標壓力。實踐證明，中小銀行發展推進了銀行體系競爭狀況的改善，推動了國有銀行向現代商業銀行的轉變，有助于中國中小企業的發展。但是，中小銀行畢竟是體制外力量，地方政府在中小銀行產生和發展過程中起了非常突出的作用，因此中小銀行的經營體現了地方政府的意愿，這同國外銀行有很大的區別。

一國經濟的發展在于一個國家利用本國的比較優勢，我國是勞動相對充裕，資本比較匱乏，技術相對落后的發展中國家。按照比較優勢理論，我國應該發展勞動密集型企業，這樣可以最大限度提高我國產品在國內、國際市場上的競爭力，創造更多剩余，這樣能夠更快地促進經濟發展。勞動密集型企業多是中小企業，一般來說，中小銀行能較大銀行以更低的成本為中小企業提供資金，促進中小企業的發展。

2、中小企業的發展需要中小銀行的支持

我國中小企業占全部注冊企業數的99%，中小企業工業總產值占全國工業企業的66.31%，流通領域里的中小企業占全國零售網點的90%以上，它提供的就業就會約占全社會的77.27%。這說明中小企業在提供就業崗位上具有比較大優勢。但是，中小企業在融資方面遇到了很大的困難，阻礙了其發展。

我國金融體制安排中，企業比較過分依賴間接融資，在間接融資中，國有四大商業銀行在存貸款方面占據了極大的比重。它們重點支持國有大中型企業，一方面國有商業銀行承擔了國企改革的重任，在特殊的歷史時期承擔了特殊責任；另一方面是大型商業銀行在中小企業服務方面成本相對較高，導致他們比較傾向于向國有大型企業提供服務。中小銀行在存貸款、經營范圍等方面同四大國有商業銀行存在一定差距，基本上不能滿足大型企業大額貸款的需求，同四大商業銀行競爭處于劣勢地位。但是，在服務中小型企業方面，卻具有比較優勢，中小型企業一般難以提供真實有效的財務信息和經營記錄，從而使銀行面臨非常大的信用風險，尤其對大銀行，他們信用評估主要依靠交易信息，包括財務報表信息、抵押物信息和信用評分信息三類，我們稱之為硬信息。而中小銀行服務范圍和發展定位等因素使它們可以得到中小企業的軟信息，即不能從公開途徑獲得，難以驗證真偽，在企業科層組織間傳遞的關系信息，因此，能夠以較低成本服務本地區的中小企業。Simons和Stavins（1998）對1992年消費者融資調查資料分析后，得出結論：銀行業市場保持著重要的地區特征，有68%的家庭利用當地銀行作為金融服務的主要提供者，其余有24%利用當地儲蓄機構，84%的中小企業以當地商業銀行作為獲取金融服務的來源，另外的9%借助當地儲蓄機構，所以當地銀行機構狀況與當地經濟發展存在著較強的相關關系。

三、促進我國中小銀行發展的政策建議

1、加強金融生態建設，為中小銀行發展提供良好的外部環境

第一，轉換政府的職能。在中國這樣一個行政權力占主導地位的國度，所有的事情都與政府有關。政府必須從直接參與、干預經濟的狀態中解脫出來，否則金融生態環境很難得倒改善。第二，完善法制環境。強調立法、監管、執法的公正性。第三，建設社會誠信體系。目前我國已經建立了世界上最大的征信體系，但是企業的征信體系并沒有建立起來。建立銀行共享的企業和個人征信體系無疑會降低中小銀行的運作成本和經營風險。第四，提升中小銀行監管水平，完善會計準則、加強外部審計等。

2、提升經營管理水平，打造中小銀行的核心競爭能力

中小銀行經營水平的提高，核心競爭能力的增強取決于中小銀行的內部力量，需要從多方面改善。一是完善中小銀行公司治理結構，包括所有者地位明確、管理層職責清晰，形成建立以風險管理和內部控制為基礎，以利潤和效益為核心的約束激勵機制。二是利用自身優勢，建立戰略聯盟進行業務創新和技術創新。中小銀行適當與大銀行、外資銀行以及非金融機構合作，突破地域限制、網點少、業務覆蓋范圍窄的不利因素，通過資源共享，提高經營管理能力；中小銀行適當考慮技術支持、資金實力等前提下，選擇與科技企業合作完善業務系統、信息管理系統等網上銀行系統，提升技術水平。三是提高市場運作能力，實施中小銀行形象戰略，形成以客戶為中心，與客戶建立長期穩定關系；謀劃市場細分與進行市場定位，根據中心銀行所在區域進行市場劃分、客戶劃分、目標客戶確定，與競爭對手區分開來；整合服務渠道，營業網點是目前中小銀行最為重要的服務渠道，中小銀行必須審慎考察設立新的營業網點，綜合考慮，全盤規劃，提高盈利能力。

【參考文獻】

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針對以上背景，本刊邀請研究機構和銀行內部的資深人士深入分析中小銀行的發展現況，探討中小銀行面臨的機遇與挑戰，為中小銀行未來穩步轉型與發展出謀劃策。本期摘載各位專家的發言要點，與讀者分享。

張春子：大變動時代銀行的“戰國策”

世界經濟不確定性因素仍然很多，中國經濟轉型發展也面臨重重挑戰。商業銀行經營環境的巨變推動銀行競爭進入了一個春秋戰國式的新時代，轉型勢在必行。

雖然現階段中國銀行業的總體盈利能力不錯，但是其發展模式已經難以為繼，突出的表現在以下幾個方面：

粗放型規模增長不可持續。中國經濟正在從高速上揚的歷史階段向7%～8%的低速增長轉變，經濟增速下滑將降低實體經濟的信貸需求。中國貨幣化程度（M2/GDP）也達到全球最高水平，信貸規模控制成為央行的政策必選項。從三大經濟增長動力看，隨著投資與凈出口驅動力的邊際弱化，經濟增長動力要由投資向消費拉動轉型。

監管壓力、利率市場化和人口紅利消退將推動銀行業經營模式變革。中國銀監會實施的資本監管標準比國際標準更高、范圍更廣。隨著利率市場化的推進，過度依賴利息收入的盈利模式勢必受到沖擊。中國銀行業成本收入比遠低于國外銀行（普遍50%以上），未來人口紅利消退帶來的勞動力成本上漲將推高國內銀行經營成本。經濟下行期間，銀行貸款質量下行是大概率事件，信用成本有上升壓力。

新一代信息技術革命將引發銀行競爭格局和經營模式的變革。新一代互聯網、云計算平臺的快速發展將推動銀行經營模式重構。央行已經為近200家第三方支付企業頒發了支付業務許可證，包括收付款、自動分賬、轉賬匯款、代繳費等結算支付服務，支付系統可能發生根本性改變。第三方網絡利用商品和服務的在線交易，不僅實現了信息流、物流、資金流的“三流合一”，網絡還可能直接撮合融資交易，銀行信息中介，財富管理、私人銀行、托管、財務顧問等綜合金融服務功能將得到強化。

在上述情況下，中國銀行業面臨經營理念和經營模式的雙重轉變。

從經營理念轉變上，首先是強化資本約束理念和市值增長理念。中國銀行業必須通過發展能力與資本規模相協調、資本占用與補充相平衡，走資本節約型的發展路徑。目前中國銀行業較低的估值水平，一方面與整個社會和投資者對銀行價值的認知有關，另一方面也說明國內銀行更多關注的是短期經營利潤，而對更能體現長期股東價值的市值重視不足。中國銀行業必須創造更大的股東回報，實現市值的長期穩定增長。其次是強化全面風險管理理念和社會責任理念。在經濟從高速增長向中速發展平臺轉變的階段，銀行長期經營過程中所積累的風險可能會加速暴露，商業銀行建立健全全面的風險管理體系，樹立風險報酬平衡的理念和審慎經營的風險文化，始終把握經營的主動權。履行社會責任日益成為銀行提升競爭力的新標準、股東價值提升的新途徑、信譽提高的新思路、企業文化建設的新思維、國際化經營的新慣例。中國銀行業積極履行社會責任，滿足各種利益相關者的合理訴求。

從經營模式的轉變上，首先是向優化結構要效益。對公業務從主要依賴大型公司客戶逐步向更加注重中小客戶轉變。要在有效控制風險的前提下，逐步使中小企業成為國內商業銀行新的利潤增長點。要戰略性發展面向中高端客戶的零售銀行業務、網絡銀行業務。其次是向科學管理要效益。一方面，中國銀行業必須從傳統息差收入為主體的盈利結構向以息差收入和收費收入并重的業務結構轉變。要提高貸款定價水平，通過差別授權、分級管理等手段提高利率管理效率。另一方面，要建立科學的和“以人為本”的管理文化。銀行“三會”之間、總分支行之間、總行各部門之間要確立明確的邊界和職責。要提高決策效率，避免部門間的扯皮、劃地為疆和推卸責任。最后是向科學配置資源要效益。在資源配置模式上，要從以規模主導的經營模式向以經濟資本管理為中心、市值主導的經營模式轉變；從注重傳統機構網點擴張，向更加注重網絡技術投資方向轉變；在資本運作模式上，要在提高網點產出的基礎上，通過收購兼并等，實現在重點地區和新興業務領域的跨越式發展。要逐步實現按機構、條線、產品、客戶的核算與盈利分析。

在新的發展環境和市場格局下，中國的商業銀行需要重新找準市場定位，重塑發展模式，實現新的跨越。

（作者單位：中信銀行）

鐘吉鵬：中小商業銀行面臨生存環境的挑戰

隨著利率、匯率市場化的進程進一步加快，我國整體銀行業的凈息差將普遍縮小。對于過分倚重傳統信貸業務的中小商業銀行來說，盈利能力就會被弱化。以已實施利率市場化的香港地區為例，根據《香港金融管理局2012年報》數據，香港銀行業的整體凈息差是1.08%，而我國銀行業的整體凈息差在2.8%左右。可以預想，受到利率市場化的影響，我國銀行業的凈息差將會大幅收窄，其結果是中小商業銀行盈利水平的降低。

利率、匯率市場化改革，成為金融創新的強大驅動力。在泛資管的大背景下，我國商業銀行的產品創新和組織創新都呈現了快速的發展趨勢。監管層也一直在鼓勵和支持商業銀行嘗試資管理財計劃，最近推出的銀行資管計劃試點，可以說是金融脫媒的深層次發展。但對于中小商業銀行來說，由此卻面臨一個存款搬家的問題。在金融創新方面存在的不足，將會成為中小商業銀行尤其是城商行今后發展的掣肘。

國務院下發的《關于金融支持經濟結構調整和轉型升級的指導意見》明確提出了“推動民間資本進入金融業，探索設立民間資本發起的自擔風險的民營銀行”。由于在經營地區和目標客戶等方面都有一定的重合度，所以引入民間資本設立民營銀行，將對中小商業銀行尤其是地方性、區域性銀行會造成一定的沖擊和影響。

基于信息處理的互聯網技術，將影響金融行業未來的發展方向。互聯網金融在信息技術和支付方式方面所具有的創新優勢，將會改變商業銀行的經營模式。

中小商業銀行抓住機遇，迎接挑戰必須做到：

服務地方經濟，發揮區位優勢。中小銀行尤其是城商行的優勢就在于區域特色，應該圍繞當地的特色產業進行深耕細作，打造專業化金融服務。民生銀行以“區域特色”為核心打造全產業鏈金融服務模式，為商業銀行轉型與創新發展提供了一個探索性的樣本。我剛去蘇州銀行進行了調研，也接待了張家口市商業銀行。蘇州銀行發揮地處長三角的區位優勢，在紡織加工、出口貿易等行業領域深耕細作，開發出了一系列金融產品和服務，盡管沒有廣開網點，大范圍擴張，但得到了很好的回報。張家口市商業銀行確立了服務縣域經濟、服務社區居民和服務小微企業的市場定位，有效實施專業化、特色化、差異化經營發展戰略，在張家口市經濟總量省內排名靠后的背景下，實現了資產規模全省第二，各項綜合指標排名前列。

延伸服務觸角，打造社區金融。可以通過開設金融服務便民店等方式，把銀行卡和理財產品等個人業務直接切入到社區終端，深入發掘社區居民的信貸需求，深度服務小區居民。

提高議價能力，對沖利差縮小。根據國際經驗，利率市場化的初期會帶來利差縮小，銀行利潤降低。但隨著利率市場化的深入，一些具有特色和服務優勢的銀行將會提升自身的議價能力，迎來利潤的大幅增加。所以，城商行應找準優勢，明確定位，苦練內功，提高自身的議價能力。

重視科技力量。城商行的科技基礎普遍較弱，面對外部環境所帶來的巨大挑戰，應整合一切資源，大力發展科技力量，以提升科技對金融創新和服務的支持水平。

戰略聯盟的平臺作用。在大變革的金融形勢下，中小金融機構處于一個相對封閉的環境之中，迫切需要有一個互通有無、資源共享、深度合作、抱團發展的平臺，我們亞洲金融合作聯盟因此應運而生，聯盟希望在戰略研究、信息科技、運營管理、小微金融服務、風險管理、人才培訓、金融市場等方面建立健全合作機制，為中小金融機構間的深度合作、共贏超越作出自己的貢獻。

（作者單位：亞洲金融合作聯盟）

高宇輝：銀行業需改變思維主動求變

銀行業已經發展到了即便沒有外部沖擊也應該積極推行變革的階段。銀行業是資金密集型、技術密集型和智力密集型的行業，但我們的銀行業越來越像勞動密集型行業。人力成本高企，很多銀行的人力成本占總成本的一半以上，同質化競爭嚴重，關系型營銷盛行。如何提高業務的“技術含量”是中小銀行共同的課題。從銀行業改革開放的歷程來看，每過十年左右都會發生一些較為深刻的變革。近些年，中小銀行談論改革與轉型的多，但突破性、顛覆性的變革少。現階段銀行業面臨宏觀經濟波動、大銀行搶奪小市場、利率市場化改革、存款保險制度建立及愈演愈烈的脫媒等一系列外部的沖擊，迫切要求銀行業，尤其是中小銀行加快變革的步伐。再次對于不同的銀行而言，目前行業所面臨的危機，也可能是個體的機遇。假如中小銀行能夠借助高新科技、新業務渠道、跨界聯合等手段打破原來的市場格局，打破原來的業務模式，創造出一些新的業態，新的商業模式和新的盈利模式，中小銀行仍有實現趕超的機會。

今后應注意主動改變傳統的思維。大變局需要顛覆性思維和大戰略謀劃能力。從顛覆性思維的角度看，銀行是具有信息產業特征的特殊企業，所有與信息技術有關的東西都將對銀行的業務模式和銀行的發展產生重大影響，現在互聯網金融可以看做是信息技術發展過程中，金融工具和金融智能的發展延伸。銀行作為信息產業內部的企業，完全可以通過吸收這些先進的信息技術與手段而發展演變，變得更為強大。銀行還可以被看做是平臺型企業，是為了解決資金供需雙方信息不對稱而存在的平臺，是社會信用的重要供給者。從這些角度看，銀行的存在價值在互聯網時代不但沒縮減，反而放大了。受到沖擊的是銀行業務的傳統邊界和傳統的業務方式。新興企業的不斷越界，銀行傳統業務邊界模糊化了，但銀行也完全可以反向主動出擊，打入新興企業的市場空間。一旦銀行監管部門允許銀行跨界并主動跨界，新興企業受到的沖擊將遠比銀行受到的沖擊大。當然，如果再換個思考角度，與其相互沖擊，不如合作共贏，構建銀行新的核心競爭力。

過去，中小銀行的發展戰略，常常采用的是模仿與跟隨戰略，模仿和跟隨其他成功的銀行。加之制訂戰略的外部環境相對穩定，模仿和跟隨戰略可實現的預期性較強。處于相對封閉市場中的小銀行，甚至有無戰略的差異也不大。但這一切終將發生很大的改變。在新的形勢下，條件具備的中小銀行，在制訂新的戰略時，應大膽突破，從全新的角度，重新審視自己、審視同業、審視市場，然后謀劃未來的發展，相信會有新的和不俗的收獲。

要強調在創新中求變。我們的很多所謂創新，太多地局限于傳統的業務領域，太多地滿足于對傳統業務的組合或“穿靴戴帽”，太多地止步于引進和模仿。新的市場環境下，銀行特色化經營的的空間非常巨大，在這些特色空間同時又是銀行服務的空白地帶，已經產生了大量的新興的類金融企業。但是，到目前為止，沒有幾個中小銀行能做出特色化，個中緣由值得深思。譬如說現在進入大數據時代，沒有哪個電商的大數據超過銀行業，只不過多數銀行還躺在大數據的金礦上睡覺；沒有哪一類企業能夠像銀行這樣，擁有如此眾多的存量客戶，只不過銀行尚未對這些客戶做全方位的深度開發。中小銀行與其被動地采用新技術，被動地承受互聯網金融的影響，不如主動尋找和采用新的技術，主動謀劃新的業務模式。需指出的是，在新技術和新興業務模式的推動下，未來中國銀行業體系一定會出現更為明顯的分層，高端銀行、中端銀行和低端銀行并存，逐漸分化成銀行業內部的“第一、第二和第三產業”，分層的銀行以不同的模式、不同的效率，獲取不同的回報。未來盡管每家銀行都有自己一定的生存空間，但只有主動創新求變的銀行，才有更大的可能站在更靠近行業塔尖的位置，才能更多地享有新一輪改革的紅利。

（作者單位：南粵銀行）

高廣春：大變局下城商行的問題及應對

看到宇輝行長的策劃方案，的確很有價值。首先是方案提的背景條件很合乎實際，目前談大變局，核心就是經濟結構轉型，其實這樣的話題已經喊了好多年了，但前些年總是給人一種只“聽雷聲不見雨來”的感覺，新一屆領導班子理政以來，經濟結構的轉型好像越來越不是口號了，越來越動真格的了，特別最近關于壓縮過剩產能的決定力度很有“殺傷力”，如鋼鐵產業，山東和河北一共要壓縮8000萬噸，其中僅山東就6000萬噸。還有電解鋁行業、水泥行業都有明確的產能壓縮和重組的安排。還有如火如荼的自貿區、民營銀行等等，看樣子“狼”真是來了。

“大變局”對中小銀行，特別是城商行帶來什么樣的一個影響呢？概括起來講，大變局將使城商行三個層面的缺陷暴露得更加明顯。第一個缺陷就是關于客戶與市場定位。我們知道，絕大多數城商行客戶是對公企業客戶，由于多數城市特別是中小城市的經濟產業結構較為集中和單一，多數城商行的對公客戶結構就存在集中度過高的問題。大變局下的經濟結構轉型必然會對這些城市的產業結構形成沖擊，特別是那些以鋼鐵、水泥等存在產能過剩問題的城市，難免會出現企業破產退出的風險，這樣的風險對相關城商行而言肯定是致命性的。那么，城商行能否通過多元化的產業客戶來規避這樣的風險？對相當一部分中小城市的城商行而言幾乎是不可能的，這是因為其存在的第二個缺陷即不能進行跨區域經營。由于中小城市產業結構的單一性，對不少城商行而言，建構多元化的企業客戶結構幾乎是不可能的。破解這一問題的一個重要選項是跨區域經營，但目前這扇大門在政策和監管當局那里是關著的。這樣的監管環境事實上將相當一部分城商行置于進退兩難的境地。

大變局條件下城商行暴露的第三個缺陷即多數城商行戰略研究能力不足。就我所知，相當一部分城商行在做戰略研究規劃時，比如三年或五年規劃、公司治理規劃等，一般是從幾個部門臨時抽調人員做一下，這在經濟向好的環境下，或者“傻瓜當行長也能掙錢”的條件下是可以的；但是經濟結構、產業結構、消費結構等等經濟體系經歷大變局的條件下，肯定是不行的。國家層面經濟結構的轉型必然伴隨著地方城市經濟和產業的洗牌和重構，那么這個“牌”如何“洗”，產業結構如何重建？相應的金融服務如何跟進？這一系列的問題都需要城商行有一個專業、清晰的研判。如果不然，在大變局下形成的新的金融服務需求肯定是跟不上時代的，就會無所適從。比如這兩年城鎮化推進過程中就看到這個問題，城鎮化實際上給地方經濟帶來難得的重構機會，一些城市也的確正在抓住機遇積極進行相應的產業和經濟重構，但是相關的城商行是不是可以看到這一機會并進行相應的戰略研究和調整？比較困難，根本原因在于在新的轉變到來的時候，由于戰略研究能力不足，其很難做出創新性、系統性的跟進。

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中小銀行走特色化、差異化的科學發展之路，既是監管部門對于中小銀行的戰略指導，更是中小銀行實現股東利益，履行社會責任和體現員工價值的內在要求，是中小銀行持續健康發展的必由之路。

長期以來，不管是大型銀行，還是中小銀行，國內銀行業在業務經營上都存在同質化現象。作為中小銀行，如果與大型銀行進行同質化競爭，只能分一杯羹，無法做大做強，而且始終處在邊緣化的狀態；如果走特色化、差異化經營模式，則有可能做精做強。以美國銀行業為例，美國前100家銀行中，綜合性銀行只占20%，更多的是專業性銀行，都有各自的經營特色和比較優勢。可以說，國內現在缺少的不是大銀行，缺少的是特色化、差異化的，專門為中小企業、社區、“三農”等細分市場服務的特色銀行。

中小銀行走差異化、特色化經營之路，要加強市場和客戶細分，堅持自身市場定位。徽商銀行的市場定位就是“立足地方，支持中小，服務市民”。近年來，主要從專業化、精細化、品牌化等三方面進行了差異化、特色化經營的探索和努力。專業化就是設立專營機構，有專業的人來做專業的事，提供金融產品和服務的專業化水平。比如，在小企業業務方面，加快設立小企業經營中心和建設特色支行。精細化主要是指服務模式和營銷服務方式的轉變，由粗放式轉向精細化，形成具有自身特色的營銷服務模式。品牌化就是在產品服務上形成自己的特色和品牌，提升知名度，擴大影響力。比如，在小企業業務方面，自成立以來就在著力打造“小巨人”和“雛鷹”服務品牌。僅2012年一年，就培育“小巨人”企業893戶、“雛鷹”企業3326戶。

需要指出的是，中小銀行走特色化、差異化之路，打造特色銀行，是一項系統工程，需要營造良好的外部環境。比如，對中小銀行實施更具差別化的監管政策，加強對中小銀行的政策支持，加強對中小銀行的有效指導，為中小銀行推進差異化、特色化經營，使其健康有序發展創造良好的外部環境。

探索綜合經營，增強金融服務能力

從國際銀行業發展歷史看，西方發達國家的金融體系大多經歷了分業和混業經營的數次變遷和反復。總體上，國際金融業正在走向綜合化經營。從國內金融發展歷史看，1993年之后，我國實行的是“分業經營、分業監管”，即銀行不得從事證券、保險、信托等非銀行金融業務。近年來，不少銀行，特別是國有大型銀行、全國股份制銀行紛紛成立金融控股公司，涉足信托、證券、保險、基金、融資租賃等經營領域，銀行綜合化經營的趨勢已經呼之欲出。比如，光大金融控股集團、平安金融控股集團已經擁有了金融全牌照。一些城商行也在逐步探索和涉足綜合化經營，比如北京銀行發起設立消費金融公司和保險公司，南京銀行參股異地城商行和非銀行金融機構。從徽商銀行來講，近年來在綜合化經營方面也進行了積極探索。與奇瑞汽車公司共同組建了奇瑞徽銀汽車金融有限公司，作為主發起人發起設立了無為徽銀村鎮銀行，目前也在積極推進發起設立金寨徽銀村鎮銀行，籌建金融租賃公司的工作。在綜合化經營方面取得了一定成績，也積累了一些經驗。

就國內金融業發展趨勢而言，未來商業銀行的綜合化經營肯定會繼續演進，經營方式、經營內容也將不斷變化。首先，從宏觀上來講，國內經濟發展由外延式向內涵式增長方式轉變，我國金融體系以銀行為主體，傳統的間接融資方式難以滿足各類直接融資需求，而提供直接融資的各類市場主體還缺乏強大的資源支持和服務能力；從微觀上來講，客戶的金融服務需求更加個性化、全面化和綜合化，需求層次不斷提升要求銀行提供綜合化金融服務。其次，中國銀行業高度依賴信貸利差收入的盈利模式沒有得到根本改變，“信貸擴張-資本補充-信貸擴張”的發展方式不可持續，特別是在監管趨嚴、利率市場化改革加快的背景下，銀行業面臨經營轉型的迫切壓力。從這個意義上來講，銀行依托自身雄厚的客戶基礎和業務渠道，積極探索包括銀行、證券、保險、基金、信托、融資租賃等在內的綜合化、混合化經營，充分發揮業務協同、聯動，綜合服務的優勢，開拓非利息收入來源，優化收入結構，也是銀行轉變盈利模式，加快自身經營轉型的必然選擇。

盡管經濟社會發展為銀行業開展綜合化經營帶來了機遇，但是我國銀行從事綜合化經營仍面臨諸多制約因素。比如，金融市場發育不成熟，金融生態環境不夠健全，相關的法律法規還跟不上綜合化經營的發展步伐，無法保證金融監管合理、規范、有效地實施，存款保險制度以及金融消費者權益保護機制還未建立等等。

從銀行自身來講，商業銀行，特別是以城商行為主體的中小銀行開展綜合經營，會受到自身能力和管理水平的制約。一是缺乏足夠的客戶識別和交叉營銷能力，難以在附屬公司之間實現客戶資源的細分和共享，無法發揮綜合化經營的潛在優勢。二是缺乏跨領域經營管理能力，導致經營管理能力與業務發展脫節，難以處理綜合化經營中出現的問題。三是風險管控能力不足，綜合經營可能放大聲譽風險、流動性風險、關聯交易等其他類型的風險。四是跨業務領域經營的人才儲備不足，缺乏跨市場、跨業務、綜合經營的人才隊伍。

中小銀行推進綜合化經營，要充分考慮監管政策以及自身經營管理能力和水平，不能超越自身的特定發展階段。一方面，中小銀行可以在監管政策和自身能力允許的前提下，積極推進和積極探索綜合化經營，發起自身具有控股能力的金融租賃公司、基金管理公司、信托公司等。另一方面，在自身能力和水平尚不具備的情況下，積極與資產管理公司、信托公司、證券公司等其他非銀行類金融機構開展互補性業務協作，借船出海，不求所有，但求所用。與同業開展業務合作，既可以整合外部資源、拓展業務范圍、提升自身能力，也可以為開展綜合化經營儲備經驗和人才。

加快經營轉型，提升經營發展水平

近年來，迫于外部經營環境的變化，國內銀行業都在著力推進經營轉型。國有銀行、全國股份制銀行等先進同業已經在經營轉型方面進行了較長時期的探索，也取得了顯著成績。中小銀行的主要業務還是在傳統市場，主要收入來源還是在傳統業務。如果不發展新興業務，中小銀行的生存發展空間將會非常狹窄，而且經濟結構調整、居民財富的日益增長，以及直接融資市場的發展，也給銀行發展新興業務提供了機遇和空間。在看到機遇的同時，我們也要看到在發展新興業務，開拓新興市場方面，與大中型銀行相比，中小銀行還存在不少諸如監管政策、自身能力等方面的制約因素。在監管政策支持和允許的同時，城商行還要加強自身能力建設。

推進經營轉型，首先要正確處理業務發展與經營轉型的關系，傳統業務與新興業務之間的關系。傳統業務是基礎，新興業務是方向。業務發展是經營轉型的基礎，經營轉型是業務發展的方向和前景。經營轉型是更高水平、更高層次上的業務發展，是銀行業務發展的趨勢和方向。業務發展和經營轉型是相互協調的。我們不能放棄優勢找優勢，不能脫離發展空談轉型，發展和轉型是相輔相成、相互促進的關系，應該在發展中轉型，通過發展為轉型創造資源和條件，通過轉型塑造發展的核心競爭力，提升發展的質量和效益。

與大中型銀行相比，城商行推進經營轉型，要更加注重特色化、差異化，走出一條既符合自身特色，又與自身能力相適應的業務發展和經營轉型之路。要加快業務發展，在堅持發展傳統業務的同時，大力發展新興業務，逐步形成傳統業務、中間業務、新興業務共同發展的業務格局。做精做強傳統業務，鞏固傳統競爭優勢，為業務持續穩定增長提供支撐。堅持效益優先的原則，做大做優中間業務。在風險可控的前提下，理清新興業務發展方向和主攻點，重點拓展風險可控、效益良好、發展潛力大的業務，做穩做好新興業務。

近年來，徽商銀行也在積極推進和加快經營轉型。主要目標和方向是由資金中介向綜合金融服務商轉變；由存貸款等傳統業務為主向傳統業務和投行等新興業務并重轉變；由表內業務為主轉向表內外業務并重為主；大力發展中間業務，由收入主要依靠存貸款利差向多元化轉變。具體做法歸納起來是三個多元化，一是負債來源多元化，二是資產應用多元化，三是收入來源多元化。

一是以穩定負債成本為核心，實現負債來源多元化。銀行負債越來越呈現多元化、理財化、多樣化的趨勢，發行金融債、同業存款等多種形式的主動負債，將逐步成為銀行增加負債、增強流動性的重要手段。我們堅持一手抓低成本負債業務，另一手抓主動負債業務。

篇9

在國際銀行業，但凡成功者，都有一個共同特征，即擁有十分成功的零售業務。譬如花旗銀行，在上個世紀70年代也曾危機重重，甚至幾乎面臨滅頂之災，支撐花旗不倒、乃至造就它成為金融帝國的不是對公業務，而恰恰是私人業務。目前匯豐控股的私人金融服務集團和私人銀行集團的利潤在其全行利潤總額中的比例占到45％以上，而在恒生銀行非利息收入中，服務費和傭金收入占比達到49％，保險承保收入占比為22％。

外部環境的改變促使中小銀行必須轉型。企業融資隨著直接融資渠道（資本市場）的拓寬，尤其是近年迅速發展起來的企業債券市場、短期融資券市場，使商業銀行的傳統信貸資產業務受到前所未有的打擊。更有甚者，國有大型商業銀行憑借其雄厚的資本實力和良好的國有銀行背景，基本控制了風險較小的國有及混合所有制大、中型企業的信貸資產市場。強強聯合、門當戶對的格局使中小商業銀行處境尷尬。向小型企業信貸資產市場傾斜所帶來的高風險更使中小商業銀行顧慮重重。同時，進行存款大搬家的游戲已經使中小商業銀行的成本居高不下，今年你搬來、明年我搬去，形成惡性循環，已經難以為繼。有存款“關系資源”的銀行員工更是“嫌貧愛富”，哪家商業銀行給的報酬高就跳到哪家銀行去，帶動存款搬家。

雖然如此，壟斷行業的巨大利率空間曾經使中小商業銀行受惠非淺，得以快速發展。但利率市場的逐步放開，標志著壟斷時代的結束。貸款利率低限、存款利率高限，一方面使存款的利率（價格）彈性減小，存款轉移困難，另一方面使商業銀行的傳統利息收入減少，真是冰火兩重天。以銀行市場上興起的“理財產品熱”為起點，中小商業銀行率先采取“斷臂”苦計，挖同行墻角的同時也挖自己的墻角，放棄巨大利差空間，為賺取與綜合存貸利差（約3.6%）相比微不足道的資產分銷差價和手續費而成為其他資本管理人的人，或者，如果商業銀行把“理財產品”所吸引來的資金進行“暗地里”自營，更無疑是變相提高了利率成本。在沒有同業協定的情況下，中小商業銀行為了擴大規模而采取的相互擠壓的手段已經演變到非常嚴重的程度。

風險管理水平一直是商業銀行的核心競爭力之一，但由于企業微觀行為不規范，租金交易盛行，銀行的不良資產一直居高不下。國有商業銀行在近幾年已經處置了幾萬億不良資產，而中小商業銀行的不良資產雖然比國有商業銀行低，但實際上也保持在1%以上。按照統計分析，國內最好的商業銀行的百億存款凈利潤率也就1%左右，那么1個點的不良資產足以讓商業銀行實際經營成果化為烏有。銀行業管理當局按照《巴塞爾協議》所要求的資產五級分類方法和資本充足率要求，則向商業銀行提出了兩個相關的問題：要么降低風險資產比例、要么增大核心資本。發展私人銀行業務勢必形成“一石二鳥”的效果：私人資產業務的風險相對較低，同時對核心資本的要求也要低50%。

中國的商業銀行，尤其是中小商業銀行，已經為適應監管形勢和市場發展走上轉型的不歸路。

中小銀行私人存款份額與市場規模差距甚大。從全國看，個人業務發展最好的招商銀行的儲蓄存款也只占全國儲蓄存款總額的1.84%，其它中小商業銀行儲蓄存款的比例更是少得可憐。拿北京地區來說，截至2006年9月底，全市儲蓄存款已經突破8000億元，而各商業銀行儲蓄存款的占比如（表1）。

從圖1可以看出，中小商業銀行的儲蓄存款余額較低，最高的招商銀行也僅占北京市總儲蓄存款份額的5%，一方面說明中小商業銀行在私人業務上還有巨大的發展空間，另一方面也表現出中小商業銀行在發展私人業務方面業績一般，在新的市場形勢下如果不加快發展私人業務，擴大市場份額，很有可能在新一輪以私人業務為主體的發展趨勢中處于劣勢。私人儲蓄存款規模和私人客戶（尤其是高端客戶）的多少，是發展私人銀行業務的基礎。

中小銀行中間業務收入占比小，競爭力弱。

從表2和圖2可以看出，中小商業銀行的中間業務收入占比還較少，必須發展私人業務以加以應對。

從“綜合化服務”到“綜合化經營”――現實選擇

西方的私人銀行發源于瑞士，是面向私人專屬服務的銀行。后來西方的商業銀行也在銀行內部設立私人銀行部，以面向高端私人客戶提供專業化的服務。這就是現代私人銀行的兩種形式。什么是現代私人銀行？雖然沒有普遍接受的定義，但就字面上可以大體上定義為：向富有客戶，主要是個人或他們的家庭，提供涉及金融及相關業務的范圍廣泛、高品質的銀行服務。下圖是來自麥肯錫關于現代私人銀行業務及目標市場的資料：

由此可見，西方現代私人銀行的目標客戶群主要是富人（企業家、政治家、教授、新貴等），提供的服務主要是財富管理（證券經紀、大額存單、資產管理保管）、國際業務、房產咨詢、信托稅收咨詢、保密業務等。而國內商業銀行所謂的私人銀行業務，還主要是一般個人業務，屬于銀行本身功能（存款、結算、服務）的業務，與私人銀行業務相差較遠。西方現代私人銀行把亞洲國家作為其重要的目標市場，而金融理財師興起的條件也與中國財富發展的現狀和金融服務業的深化高度吻合。歷史往往有驚人相似的地方，西方國家昨天走過的路就是我們眼前要走的路。

目前，中小商業銀行發展私人銀行業務（兼或個人銀行業務）的現實選擇是：

（1）大力發展電子銀行系統（借記卡、信用卡、ATM機、網上銀行、電話銀行等），低成本地擴大服務網絡，極其節約地使用物理網點。

（2）充分發展業務，以彌補分業管理帶來的產品及服務不足。

（3）積極開展綜合金融理財服務，以滿足客戶日益增長的理財需求。

（4）條件成熟時，不斷地完善混合（綜合）經營的職能。

（5）以高端客戶為目標定位，集中優勢資源。

但我們必須注意到，私人銀行業務要求銀行（或者相應的服務機構）具備多元化經營的產品和服務手段，包括證券經紀、資產管理、信托服務、房產業務、稅務籌劃、保密服務等。中國的商業銀行，尤其是中小商業銀行還不具備混合經營的政策條件和管理隊伍、業務模式，難以對私人復雜的金融及關聯需求提供滿意的服務。所謂“理財銀行”的實現也不是一句話的事。如何在當前條件下快速發展私人銀行業務（兼或個人銀行業務）？有一條現實的路子實際上已經擺在中小商業銀行的面前，即在西方國家興起于相同條件下的私人金融理財服務。一方面繼續鞏固、提高原有的傳統銀行個人業務（存款、結算、服務），另一方面走綜合化服務（不是綜合化經營）道路。個別中小商業銀行已經廣泛地輸送培養理財規劃師的舉措本身就很能說明問題。在這個綜合服務的過程中，逐步地培養自己的私人銀行業務人才隊伍、業務模式、產品創新，為未來的綜合化經營準備條件，并且不喪失眼前對私人客戶的競爭。

2006年1月，國內外匯業務量最大的銀行――中國銀行計劃與蘇格蘭皇家銀行合資成立私人銀行公司的消息曾經成為市場焦點；2005年初，中國工商銀行透露即將撤銷私人金融部和住房金融部，合并成立零售銀行業務部，同時各級分支行也將相應進行調整。中信實業銀行總行已完成了零售銀行業務總部的設立。這些想法與現代私人銀行發展的客觀需要是一致的，但實現這樣的思路，條件還不完全具備，即中國的商業銀行還不能很快地完成混合經營的職能使命。借橋過河、借船出海，通過對理財服務業的整合，走出一條現實的綜合化服務之路已成必然選擇。

中小銀行私人業務的上上之策

告別自我、實現自我、回歸自我。私人客戶需要什么？迅速成長起來的富人階層需要什么？現代私人銀行的發展與定位已經明確地告訴了我們，壯大起來的私人理財業告訴了我們。私人尤其是富有階層的金融需求廣泛而深遠，他們有銀行服務需求，而且不僅是需要一家商業銀行的服務；他們需要證券服務，而且不僅是一家證券公司的服務；他們需要保險服務，而且不僅是一家保險公司的服務；他們需要房產服務，而且不僅是一家房地產公司的服務；他們需要海外業務、信托業務、遺產遺囑服務、稅收籌劃、養老籌劃、教育籌劃等等。這就是理財市場中存在的重要選擇難題：MOP難題。這些眾多的服務組合，不是哪家中小商業銀行能夠提供的，目前也不允許提供。但客戶的需求就是客戶的需求，我們無法“讓”客戶干什么，而是適應他們、滿足他們。

長期以來，各個商業銀行干的都是一樣的事、一件事：那就是基于銀行傳統業務本身的（存貸、結算、服務）、同質化的產品及服務。一個商業銀行使自己區別于同行的核心競爭力是什么？是風險管理、是產品創新、是流程管理。風險管理不僅僅是銀行的信貸風險管理，還包括綜合化經營以后的各種資產風險管理。風險管理水平的高低，將直接為客戶帶來價值，是完全能夠使自己與同行區別開來的硬功夫。產品創新不僅僅是銀行業務產品創新，還包括綜合化經營以后的多種組合產品創新，創新能力是基于風險管理前提的，有多高的風險管理水平，就能夠創新出什么有價值的產品。流程管理是商業銀行效率、規模經濟的范疇。當前，國內中小商業銀行能夠在這方面做出什么樣的成績呢？

中小商業銀行中，誰有勇氣適應市場客戶需要而喊出“獨立理財”的口號？誰有勇氣告別“自我”而成為超我？客戶是不管你我的，他們只關心誰能夠滿足他們的需求。這就是以客戶需求為導向的私人銀行服務，完全站在客戶的立場上來提供全面的、跨越銀行傳統業務的服務。什么是獨立理財？就是你不但賣自己銀行的產品，還敢于向客戶提供同行的產品及服務；你還要提供全面的保險產品及服務、投資產品及服務、信托產品及服務、房產及服務、國際業務、稅收、養老、教育、出國等等，而且是徹底解決了MOP難題的服務。

壯士斷臂的銀行理財產品首發于中小銀行，但遭遇尷尬的也正是中小銀行本身。中小銀行的基層管理人員和一線員工并不積極推動理財產品，因為他們擔心本支行的儲蓄存款會因客戶購買理財產品而流失，存款業績、利潤貢獻會受到影響。但卻觸動了同業銀行的連鎖反映，因為怕他行挖了自己存款的墻角，于是一場理財產品大戰紅紅火火地展開了。這里提出了兩方面的問題，一方面是首創理財產品形成了馬太效應，其它銀行的儲蓄存款會向首創銀行流動，所以同業銀行必須緊跟上去。另一方面，中小銀行的基層員工并沒有勇氣放棄自我，形成更大的光環效應。

當一個中小商業銀行敢于告別自我的時候，客觀、中立的待客態度會引起真正的馬太效應，從而獨樹一幟地吸引高端客戶，形成競爭優勢。如果中小商業銀行不能告別自我，還是沿續傳統銀行業務的路子，以自我為中心，在挖別人墻角的同時又怕失去已有客戶的資金，那就會陷入自我封閉的困境。《金科玉律》講了個法則，“該發生的一定會發生”，不因為中小商業銀行懼怕客戶資金流失就不流失了，其它商業銀行（包括國有大型商業銀行、外資銀行）在競爭、保險公司在競爭、基金公司在競爭、證券公司在競爭、房產公司在競爭，你能夠保得住自己的現有成果嗎？古人講“不欺”兩字，中小商業銀行也應該有這個胸懷，“不欺”客戶、不自欺，客觀地、公正地為客戶提供有價值的服務。這也許就是招商銀行要打造“理財銀行”的路子。

暗渡陳倉，借他山之石以攻玉。什么是中小商業銀行發展私人銀行業務的“暗渡陳倉”？就是以“綜合化服務”明修棧道，“暗渡陳倉”到最終實現“綜合化經營”的目標，徹底把中小商業銀行打造成現代私人銀行，實現對客戶的全面理財、全面價值提升。“綜合化服務”能夠有效地規避政策監管限制、產品創新約束、功能短缺不足。當前，中小商業銀行還不能經營證券服務、保險服務、基金服務、房產服務和其他綜合理財需要的服務。但中小商業銀行完全可以整合市場現有的金融及相關服務為客戶提供全面的理財服務。在這個過程中，中小商業銀行培育了龐大的客戶群、培養了大批理財人才隊伍、孕育了核心業務體系。隨著條件的成熟，不斷地推出多種產品創新和服務，最終走向混業的綜合化經營。比如現在已經允許商業銀行開辦基金公司，根據新近銀監會的商業銀行創新指引，商業銀行還可以開辦保險公司。盡管路子還很長，但未來之路已經開啟，商業銀行綜合化經營的明天即將到來。

什么是“借他山之石以攻玉”？就是借理財市場中具備實力的、規范的、有能力滿足高端客戶理財需要的專業理財公司，實現中小商業銀行自己的功能不足。為什么要借這塊石頭？因為商業銀行要像個銀行，最有價值的、最能代表商業銀行管理水平的還是銀行核心競爭的“風險管理、產品創新和流程管理”。商業銀行不能“不務正業”，放棄自己的壟斷優勢和品牌價值而熱衷于經紀類收入的“經紀人”，成為其它金融及相關產品提供商的人。同時，借助理財公司來完善和達到“綜合化服務”，也是為商業銀行設置了一道防火墻，規避了相應的風險。現代興起的理財公司等經紀、顧問類公司，雖然在西方國家得到了長足的發展，但畢竟還不是金融和理財服務的主流，至多是金融和理財服務行業的一些“石頭”。而商業銀行更要看中價值客戶這些“美玉”，讓這些“石頭”為商業銀行帶來“美玉”，而商業銀行分一些較低的成本給這些理財公司。理財公司，尤其是新興的獨立理財公司，他們能夠辛勤地、踏實地做好自己的角色，綜合化地和整合市場上存在的金融及相關服務提供商的產品。中小商業銀行只需要借助他們的力量，采取嫁接服務的手段，完成自己對高端客戶的理財承諾，最終高端客戶這些“美玉”就進到了中小商業銀行。“美玉”對中小商業銀行的價值是不言而喻的。

篇10

一、我國中小銀行對中小企業發展作用的計量分析

以一定時期中小企業的產值Y(t)作為被解釋變量，以同期大銀行貸款余額X1、中小銀行貸款余額X2作為解釋變量，構造模型(l)，解釋中小銀行對中小企業發展的促進作用:

Y(t)=a0+a1X1+a2X2+ε(t)模型(1)

通過選擇中國1997年～2002年中小企業產值、大銀行貸款余額、中小銀行貸款余額，計算大銀行和中小銀行貸款余額與中小企業產值的相關度(見表1)。根據模型(l)，利用SPSS軟件對表1數據進行回歸分析，回歸結果見表2、表3。

模型(l)回歸方程式為:

Y(t)=-4861.743+0.250X1(t)+0.512X2(t)+ε(t) 回歸分析(1)

R- Squared=0.948；F=27.555

注:a.1997年～2002年中小企業產值統計數據比較連續，中小銀行發展也比較穩定，所以，選擇這一段時期中小企業產值、大銀行貸款余額、中小銀行貸款余額進行模型設計和回歸計算；b.為個體與私營經濟的產值；c.四大國有商業銀行貸款余額。d.為股份制銀行與城市商業銀行貸款余額。

2.數據難于收集，只取了六個樣本點。

依據該表進行回歸系數顯著性檢驗，可以看到：如果顯著性水平α為0.05，回歸系數顯著性t檢驗的概率P值都大于顯著性水平α，因此不應拒絕零假設，它們與被解釋變量的線性關系是不顯著的。

剔除大銀行貸款余額這一解釋變量，以一定時期中小企業的產值Y(t)作為被解釋變量，中小銀行貸款余額X2作為解釋變量，解釋中小銀行對中小企業發展的促進作用，構建模型(2)，回歸結果見表4、表5。

Y(t)=a0+ +a2X2+ε(t) 模型(2)

模型(2)回歸方程式為:

Y(t)=4791.052+0.956X2(t)+ε(t)回歸分析(2)

R-Squared=0.937;F=59.559

a預測變量: (常數項) X2(t) 中小銀行貸款

b因變量Y(t)中小企業產值

以一定時期中小企業的產值Y(t)作為被解釋變量，大銀行貸款余額X1作為解釋變量，解釋大銀行對中小企業發展的促進作用，構建模型(3)，回歸結果見表6、表7。

Y(t)=a0++a1X1+ε(t)模型(3)

模型(3)回歸方程式為:

Y(t)=-15023.052+0.522X1(t)+ε(t) 回歸分析(3)

R- Squared=0.934; F=56.412

a.預測變量:(常數項)X1(t)大銀行貸款

b.因變量Y(t)中小企業產值

從模型(2)的回歸方程式(2)計算結果表明：在一定條件下，中小銀行貸款余額的增加對中小企業產值增加有較大的促進作用。中小銀行貸款每增加1元，中小企業的產值就會增加0.956元。模型(3)的回歸結果表明：在一定條件下，大銀行貸款余額的增加對中小企業產值增加的促進作用不是太大。大銀行貸款每增加1元，中小企業的產值只能增加0.522元。而模型(1)的回歸結果表明大銀行貸款額增加對中小企業產值增加的作用不顯著。以上分析卻恰恰說明了大銀行不愿意為中小企業貸款。

二、中小銀行為中小企業融資方面具有的優勢

中小銀行的發展有利于緩解民營中小企業融資難的問題，這除了中小銀行起步較晚、資金少，無力為大型企業提供應有的融資服務以外，主要是因為中小銀行在為中小型企業融資方面具有自身的優勢:

1.信息優勢

中小銀行一般是地方性的金融機構，對當地中小型企業的經營情況比較了解，而且通過長期的合作關系，中小銀行對中小型企業的經營狀況的了解還會逐漸增加，這有助于減少存在于中小銀行與中小型企業之間的信息不對稱問題。與之相比，大型的金融機構一般不擁有這種信息優勢，這是因為:(1)即使大型金融機構在地方設有分支機構，其經理也是經常調換，使其對地方企業的了解程度相對較差，不愿意去了解中小企業的經營狀況。(2)即使有些地方分支機構的經理人員比較了解當地中小型企業的經營狀況，他們也很難向上級機構傳遞中小型企業的經營信息。(3)單位貸款的處理成本會隨貸款規模的上升而下降，大型金融機構一般更愿意給規模較大的企業貸款，往往忽視對中小型企業的貸款，就很難與中小型企業建立穩定的合作關系。

2.成本優勢

在金融機構向中小企業進行貸款時，信息的交流是十分重要的。大型金融機構往往在搜集企業的硬信息方面具有優勢，因此大型金融機構偏向于運用標準化的貸款合約向大型企業進行貸款。而中小企業的財務透明度不高，企業主的人格化特征對企業的經營狀況及發展前景十分重要，因此對中小企業而言，軟信息比硬信息更加重要和可靠，而這些軟信息往往無法在大型金融機構的鏈中進行準確順暢的傳遞，而中小銀行由于鏈較短，有利于搜集中小企業的軟信息，信息的準確性也較高。

3.產權結構優勢

股份制、股份合作制是中小銀行產權結構的基本形式,與國有銀行相比,民營銀行自負盈虧,具有內在約束與激勵機制,與之相對應的服務對象,主要有中小企業和居民群體,它們的需求者和供給者也都是自負盈虧的獨立經營主體。產權明晰的供給者與需求者之間形成的信用關系,必然是一種硬約束信用,嚴格的效益觀念和風險觀念是這種信用關系的主要屬性,能遠遠優越于中國目前國有大銀行與國有大企業的信用關系。

三、進一步發展與完善中小銀行

1.高度重視中小商業銀行的發展問題

發展市場化的中小銀行、建立起以中小商業銀行為主體的區域金融體系，是當前我國金融改革的正確方向和當務之急。要對國有銀行和包括民營機構在內的中小銀行一視同仁。應當改變某些出于保護國有商業銀行、抑制中小銀行目的的政策。要減少對中小銀行的行政千預，使它們能夠依法自主經營。要加強對中小銀行的引導，實行正確的發展戰略。國家有關部門特別是金融卞管部門應認真研究，明確各類中小銀行的發展方向，進行準確的市場定位。

2.為中小銀行的健康發展創造一個良好的外部環境

中小銀行資金規模小、實力相對薄弱、承受風險的能力較差，有一個良好的經濟的信用環境至關重要。一方面，政府要加大企業改革和發展的力度，特別是加快國有企業改革和發展的步伐，使企業真正成為自主經營、自負盈虧的搞活企業，增強企業效益，為中小銀行的發展創造一個良好的經濟環境。另一方面，政府要按照市場化原則，建立企業和金融機構之間平等交易的資金借貸制度，同時通過經濟、法律、行政與輿論等多種手段，不斷完善金融法律法規，增強全社會的金融法制意識和信用觀念。地方政府應積極維護中小銀行的自，嚴禁用行政命令的方式向中小銀行強制貸款和攤派不合理費用，為中小銀行創造一個良好的信有環境。

3.中小銀行的發展應有一個準確的市場定位

中小銀行市場定位應為中小企業提供服務。首先，從經濟實體的市場層次來看，中小銀行與中小企業是處于同一市場層次的經濟實體。它們在組織、技術、效率、服務等方面有很多相同點，是水平相當、作用互補的配套、合作關系。其次，從體制上看，中小銀行與中小企業具有體制上的對稱性。兩者中的大多數同為傳統體制外的新生力量。雖然金融實體與產業實體并不必然要求體制上的一一對稱，但是在國有經濟仍然占主體的情況下，國有商業銀行仍需以國有經濟，尤其是大中型企業為主要服務對象。而中小商業銀行則克服了這一體制性原因，并在推動中小企業的發展中，自身也得到很快的發展。

4.建立規范的現代企業制度

其規范的產權制度安排包括：第一, 規范的法人治理結構。這是民營銀行防范風險,保障其正常運作的基礎。建立獨立董事制度,使董事會、監事會與經理層三者之間明確分工、相互制衡, 落實股東權利, 使民營銀行成為分工明確, 責、權、利統一的現代企業。第二,建立有效的激勵機制和約束機制。第三, 選擇優秀的中小企業家, 建立一流的管理團隊。在民營銀行的制度框架內, 應按國際通行的薪酬和其他安排組建起國際水準的專業化管理團隊, 選擇優秀的中小企業家管理銀行,為民營銀行的發展奠定基礎。

參考文獻：

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[3]陳艷妮向海濤:發展民營銀行支持中小企業[J].重慶商學院學報2001 (5)

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（一）異地擴張的成因

近年來，城市商業銀行跨區域經營的步伐明顯加快，異地擴張的勢頭愈演愈烈。探究城市商業銀行異地擴張的原因，

首先是中小銀行發展的內在需求。中小銀行在其歷史發展進程中，長期存在著規模小、家底薄、風險隱患大等先天不足，只能依賴當地政府的支持，這也限制了中小銀行的發展，跨區域經營無疑是中小銀行擺脫困境的重要途徑之一。

其次是由于外部競爭環境的壓力增大。近年來，商業銀行競爭趨于白熱化，然而，中小銀行在區域上的限制，成為其與全國性商業銀行競爭時的“短板”。

再次，與監管當局的政策導向有關。2009 年4 月，銀監會調整了中小商業銀行分支機構市場準入政策，大幅放寬對中小銀行跨區域經營的限制。使得中小銀行跨區域發展獲得了政策方面的支持

（二）異地擴張的動機

1.尋求新的利潤增長點

異地擴張有助于中小銀行快速擴大資產規模和構建新的利潤增長點。中小銀行實行跨區域發展后，一是可以集中優勢信貸資源，拉動信貸規模；二是容易開展錯位經營，相對對原有區域的深耕，在短期內更能獲得快速利潤增長，形成中小銀行跨區域發展的直接動力。

2.擴大自身的影響力

實現跨區域經營，對擴大中小銀行自身的影響力、提升自己的品牌效應無疑有著至關重要的作用。如果中小銀行在異地設立分支機構，進入新的市場、拓展新的客戶、擴大發展規模和市場影響，收獲的不僅僅是廣告效果，還有實實在在的利潤收益。

3.規避區域的潛在風險

各地經濟發展的不均衡，帶給中小銀行發展的影響是直接的。而中小銀行在跨區域發展以前，受區域化經濟的影響，信貸客戶必定以當地經濟相關聯，形成了信貸客戶行業集中度風險。如果銀行能夠跨區域發展，就可以有效規避這種區域風險，對中小銀行來說尤其如此。

二、中小銀行跨區域發展存在的主要問題

（一）市場定位受到影響

銀行業務具有明顯的規模效應，因此商業銀行往往有做大規模的沖動。對中小銀行而言， 跨區域發展是做大規模的必由之路， 事實也顯示中小銀行實現跨區域發展后規模擴張速度明顯提升。這將不可避免地影響到中小銀行原有“立足中小”的市場定位。。

（二）脫離地方本體后原有經營優勢消失

1.政府協調的差異

實施跨區經營后，遠離其立足之本，遠離其“服務地方經濟”的市場定位后，一來如何保持屬地政府的支持成為新的課題，二來如何協調城市商業銀行與分支機構政府的關系的問題擺在了雙方的面前。

2.異地品牌認同的差異

一旦實現跨區域經營，中小銀行原有的客戶信息獲知度將使它在域外擴張時，褪去保護層，一旦遭遇重大風險或危機，就會顯示出明顯劣勢。

（三）不同員工及客戶帶來的信貸文化差異

一是經營理念差異。由于分行人員來源于不同銀行，必然帶來分行文化與總行文化的差異和整合，甚至帶來分行內部的文化差異與整合問題，從而影響信貸政策執行效果；

二是經營客戶偏好不同帶來的差異。客戶文化習慣的不同必然帶來信貸方針、政策、文化的差異。

（四）風險管控缺乏跨區域管理經驗

跨區域設立分行后，中小銀行原有的總、支行兩級管理架構變為總、分、支行三級管理架構。原有管理架構被打破，管理鏈條被拉長，管理流程隨之發生變化，從而對中小銀行的管理特別是風險管理提出新的要求。

三、中小銀行跨區域發展對策

（一）堅定市場定位，服務中小企業

無論跨區域如何發展，中小銀行都應當清醒的認識自身的差異。不要急于求快求大，而應當一步一個腳印，根據自身實力和發展戰略，有針對性的開展跨區域發展。

（二）揚長補短，創新業務品種

針對跨區域發展后信貸品牌認知的不同，筆者認為可以在以下幾個方面開展工作：

一是加強和當地政府部門的交流溝通，爭取得到其支持，并在服務當地地方經濟方面得到突破。

二是加快信貸產品和業務的創新，提供金融一攬子子方案，滿足銀行客戶對多樣化、個性化金融產品的需求。通過創新來彌補傳統業務上的劣勢。

三是加強品牌建設，通過品牌營銷戰略打造銀行品牌知名度，培育品牌忠誠度，努力使本銀行被當地市民高度認可。

（三）營造以“誠信審慎”為核心的企業信貸文化

1.培訓全行統一的風險管理文化

將風險文化的傳遞，使跨區域分行員工達到對本銀行風險文化的認同，形成對本行風險偏好、風險戰略和風險限度等的統一認識，使風險意識突破傳統的界限真正融入跨區域分支機構各個部門。形成防范風險的第一道屏障。

2.培育“了解你的客戶”為中心的營銷、管理文化

針對不同地區、不同類型的客戶開展針對性的營銷管理工作，充分了解客戶的信貸需求，密切留意客戶風險偏好，確保資金安全。

(四)加大風險管理投入，打造全方位的風險管理體系

1.加快建立扁平化矩陣式的操作風險控制體系

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文獻標識碼：A

文章編號：1006－1428(2010)05－0089－04

一、中小銀行跨區域發展的動因、問題與風險

中小銀行跨區域發展是指突破本身所在城市所轄行政區域的限制，實現跨行政區域發展。有兩種基本形式，一種是在本省所轄中心城市設立機構發展，一種是跨省(區)、直轄市發展。據中國銀聯信調查顯示，截至2009年上半年，已經實現跨省經營和省內跨區域經營的城商行數量為31家。占城商行總數量的22％。其中。實現跨省經營的城商行數量為19家，占總數量的13.6％。分析近年中小銀行跨區發展，呈現以下特點：

一是為搶占資源高地，創造新的發展空間，中小銀行跨區域發展呈現加快發展勢頭。大多數中小銀行在擴張時都選擇了國內沿海一線城市，主要集中在長三角、環渤海經濟區和珠江三角洲，而西部地區還是空白。

二是經營管理能力和業務創新能力得到提升。主要是中小銀行進入上海、北京等國際金融中心城市和大型中心經濟城市，開闊了視野。加快吸收先進的創新和管理理念，尤其在同業往來、管理理念等方面都有了突破口。

三是金融與經濟有效聯動，促進區域經濟金融交流。中小銀行跨區域發展服務的對象中。有不少為本土企業在異地的子公司和分公司。

但是在這一輪快速發展中也暴露出一些值得關注的問題。

一是跨區發展目的和戰略定位不很明確。據有關部門調研顯示，目前一些中小銀行異地發展中存在盲目追風情況，對異地市場盲目樂觀，認為只要在大城市就能快速發展和做大規模，市場定位和目標較為模糊，存在一定的發展隱患。如有的銀行全面風險管理能力不強，已經在異地發生重大案件，暴露操作性風險；有的銀行一味走中小企業之路，沒有考慮一些大型城市的市場結構和成本因素，簡單復制總行的市場定位；有的銀行則單純求大，貸款集中度和收益率都不利于長期穩健發展；有的銀行只做傳統授信業務，對大型城市多元的銀行服務需求估計不足，收入結構單一，零售業務和中間業務發展緩慢。

二是異地發展人才緊缺要在異地白手起家，人才隊伍建沒至關重要。在眾多中小銀行的招聘啟事中，有兩條要求具有共性：其一是普遍要求具有相關金融業工作經驗，并且具有豐富客戶資源者優先；其二是招聘傾向水土化人才。無疑，這些擁有一定客戶源的本土化人才對中小銀行來說，可以降低拓展異地市場的成本他們手中的客戶有利于異地分支機構迅速擴大行貨款規模，并能有效控制其中的風險，然而，這些人才從其他大銀行來到中小銀行異地分支機構，是希望鐵得更高的薪酬水平和更大的發展空間，中小銀行提供的待遇和機制能否留住這些人才才是個較為關鍵的問題，高薪未必可以留住人才，關鍵還在于銀行自身是否具有良好的企業文化、制度和激勵機制，而這些并不是短期就能形成的。

三是陌生市場對異地中小銀行的認可度不高。首先，我國城市商業銀行在成立之初，普遍將目標客戶群鎖定為中小企業，確立了“立足本地，服務中小企業”的經營戰略。然而，中小企業在發展過程中又普遍存在規模小、抗風險能力弱、財務制度不健全等問題，這也就在客觀上加大城市商業銀行的信貸風險。一方面，中小企業的市場經營不夠穩定。信用等級較低，會嚴重影響到銀行信貸資金的安全性。另一方面，中小銀行分支遠道而來，發展基礎差，對當地市場和文化了解不深，無論是授信風險和操作風險管理難度都在加大，第二，作為高信用行業，長期來市場對四大國有銀行及老12家股份制銀行認可度較高，對大量中小銀行還比較陌生，這將影響中小銀行傳統業務的開展，尤其作為負債業務開展難度增加。如居民儲蓄、企業存款和同業拆借等業務。作為資產負債比例管理的脫代銀行。負債業務將直接影響銀行的資產業務和流動性風險管理一與外資銀行、法人銀行和保險公司的存放業務也會受到總對總的授信評級限制。第_二，本地的比較優勢難以發揮。異地發展業務優勢不足。多數城商銀行90％以上的收益是靠利息收入實現的，中間業務占比很低。中小銀行的產品科技含量不高，集中體現在銀行卡、電子銀行、個人理財和網上銀行等新興高科技類產品上。城市商業銀行的最大優勢之一是同一城市具有一定的網點，但在跨區域經營中卻變為劣勢。按照監管部門的要求，一般異地分行在一年以后經過內控驗收通過后才可設立同城支行。一般而言中小銀行在異地經營的城市中大多只有一個網點。無論吸收存款、發放貸款還是開展中間業務都很困難。第四，原來作為本地銀行，具有地方政府支持的比較優勢，異地發展后，異地政府協調困難。城市商業銀行的地區銀行特征，使其在當地捌有一筆巨大的無形資產，為此贏得了當地政府和百姓的高度認可和大力支持。同時，為了促進地方經濟發展，地方政府也很希望在本地經營的中小銀行不斷發展壯大，從而在多方面給予中小銀行關照和支持，比如地方政府部門掌握的資金大多存儲在中小銀行，比較優質的基礎沒施項日貸款由當地中小銀行來貸，政府呵以十預控制的金融服務項目如工資、代收水電費等也都往往落戶本地中小銀行。但中小銀行跨區域經營后，就失去了人脈關系優勢以及地方政府的支持。

四是異地發展的管理成本大幅增長。一方面是中小銀行在異地設立分行后，就要成立一級的管理部門，增加大量管理人員，增加大量管理費用，絕對地增加運營成本，尤其是在大型中心城市的租金，人員等營運費用要明顯高于原來城市。另一方面是分行與總行之間處于不同的城市，工作往來、調研指導、開會辦事、請示匯報的頻次明顯增多。差旅費用相應增加，從而造成管理成本的大幅上升。同時，在業務發展和計劃指標下達中，總分行之間也會出現溝通協淵方面的困難。

二、跨區域發展的戰略定位應考慮的因素

對于中小銀行跨區域發展，國內專家學者有支持和反對的不同觀點。至于中小銀行異地發展結果如何，還有待未來實踐檢驗。但是對于已經跨區域發腱的中小銀行，或者已經有準備跨區域發展的中小銀行，要實現穩健發展，都要重視準確制定異地發展戰略和定位的重要性，尤其是要找準自身的定位，根據自身的定位，打造所在地區的比較競爭優勢，增強自身的核心競爭力。在確定自身在異地的發展戰略定位時應基本考慮以下三方面因素：

1、所在區位特點，這是決定跨區域發展的重要基礎。不同區域的中小銀行選擇跨區域發展的模式不同，如同良好的生活和教育環境更有利于人的培養與成才，不同地理位置和區位經濟條件對身處其中的城市商業銀行也必然存在著直接的影響。有淵查顯示。城商行的區位優勢十分明顯，位于發達地區、尤其是三大經濟圈內的城商行發展已經遠遠超越其他地區

同業。在國內現有的140家城商行中，有31家已經實現跨區域經營，其中有22家位于長三角、珠三角、環渤海三大經濟圈，占跨區域經營城商行總數量的70.97％；實現跨省經營的城商行數量為19家，其中有15家位于三大經濟圈。占跨省經營城商行總數量的78.95％。此外，在全國140家城商行中，共有13家總資產達到了1000億元以上，這其中有11家位于三大經濟圈內，占總數量的84.62％。長江三角洲、珠江三角洲以及環渤海地區是我國最重要的三大經濟圈，區域內經濟、人才、資金和信息等交流比較密切，金融生態環境等方面都位于全同前列，為銀行業的發展提供了良好的基礎，有利于區域內中小銀行引入戰略投資者。引進戰略投資者被視為城商行發展戰略中的重要一步，一個好的戰略投資者在資金、技術、管理、人才上的優勢能夠幫助城商行得到全面的提升，最大程度地增強競爭力，為跨區域經營及上市創造條件。但是，處于非發達經濟圈的銀行如何跨區域發展。也是各界關注的熱點之一。截至2009年上半年，在13家資產規模超過1000億元的城商行中，有兩家并非出自三大經濟圈之內。分別是徽商銀行和吉林銀行。徽商銀行和吉林銀行的發展模式類似，都是通過整合省內多家城商行發展壯大，成立之初的定位就高于一般城商行。這種發展模式比較適合于經濟較為落后地區的城商行，徽商銀行、吉林銀行的成功已經證明了這種模式的有效性。合并模式是經濟欠發達地區城商行發展壯大的有效途徑之一。

此外，不同區域的銀行競爭市場集中度不同，也是中小銀行跨區發展需要考慮的因素。從彌補市場需求和競爭不足的角度看，一些欠發達地區市場競爭主體不多，集中度較高，容易為市場細分創造條件，也容易為中小銀行創造新的服務空間，尤其對于一些規模較小的城商行有利尋找發展機會：而一些發達中心城市，市場集中度不高，市場主體競爭已經比較充分或者過度，對于上規模的中小銀行而言，可以從學習跟隨目的進入，對于規模偏小的銀行，從成本和風險管理看，則應審慎研究進入策略。

2、自身的發展戰略目標。戰略定位主要是指企業的中長期發展定位，一般包括總體目標定位、市場定位與客戶定位等若干方面。從外資銀行進入中國市場的發展戰略目標和經驗看。有三種基本方式，一種是全面發展型，如花旗和匯豐等大型銀行，在中國市場從網點建設、客戶群體到業務和產品全面開花，在中國市場不斷擴大自身影響和市場占有率：第二種是跟隨型，就是對中國開放的市場，為避免失去發展機會，跟隨客戶而來中國市場觀察發展，主要了解新市場情況。為長久發展積累經驗或創造基礎，這類銀行不急于發展，在成立初期，或前幾年，處于虧損或盈利一般：第三種是專業型，主要是為本土企業來中國發展提供延伸服務，這在除美歐日以外國家銀行表現最為明顯。這些銀行在產品、客戶對象方面都有一定的特點，比較專業，市場也比較同定。我國的中小銀行在異地發展中，發展日標和戰略定位，也應參考外資銀行的成熟經驗，確定自身的長遠發展計劃。

3、自身跨區域發展的比較優勢或能力。中小銀行的跨區域經營應該具備一定的條件：一是科技支撐能力。跨區域發展后，由于物理地點不可能像原來集中于一個城市，需要科技的支撐和配套。如系統的延伸與接口，通訊線路的租用與維護。網絡故障的排除與檢修，特別是業務處理系統和管理信息系統的調整升級等都需要一定的科技技術和科技人員的強大支撐。二是文化復制能力。跨區域經營后，要有一定比例的所在地員工進入，需要總行和異地分行能把原有的文化滲透到新設立的分支機構，保持原有的發展愿景、核心價值觀、經營理念、管理風格、風險偏好、客戶戰略和競爭戰略。三是制度復制能力。不僅總行有一套標準化、全覆蓋、先進可行的系統管理文件，而且要能完全復制到新設立的分支機構。要實行“法治”，要靠系統、全面、規范、標準化的制度和流程，規范業務和管理活動，防止出現風險。此外，資本規模、盈利能力、公司治理等方面也都需要達到監管部門的要求。四是自身的發展現狀與市場定位。中小銀行多數定位中小企業和社區服務，這與城市商業銀行的發展歷史有關。但是，隨著改革開放的深入，我國中小銀行發生了很大變化。一方面整體保持較快的發展速度，據中國銀監會的有關統計分析，城市商業銀行近年來保持了較快的發展速度。同時，城市商業銀行群體中在規模、經營管理與品牌等都存在不小差距。有調查顯示，目前除了少數幾家城商行擁有個性化、差異化、具備競爭力的產品和業務之外，大多數銀行都難以形成品牌優勢。如根據中國金融網的評選，2008年最具影響力城市商業銀行為北京銀行；最佳IT城市商業銀行是上海銀行；200億元以上資產規模的銀行中，杭州商業銀行、寧波和南京銀行成為最具有競爭力的銀行。除了這些銀行之外，其他城市商業銀行在國內的市場知名度和產品優勢都不明顯。據不完全調查顯示，截至2009年上半年，140余家城市商業銀行中，只有13家企業資產規模在1000億元以上，絕大部分銀行規模偏小。19家跨省經營的城商行中，只有11家資產規模在1000億元以上，而資產規模達到3000億元以上的只有北京、江蘇和上海銀行三家，資產規模在1000億人民幣以下的為8家，在500億元以下的有4家，在300億元以上的有3家，分別占跨省經營城商行數量的42％、21％和16％。跨區域發展的中小銀行普遍規模偏小，跨區域的市場知名度很低。而自身的規模、產品創新、管理信息系統、市場品牌是決定未來發展戰略和市場定位的重要因素。尤其是規模與品牌具有一定的正相關性，一般而言，具有一定規模的銀行且引進國際戰略投資者的銀行，具備跨省區域的發展：而規模偏小的銀行應立足省內區域發展，在品牌和服務等方面可以繼續發揮優勢。

三、通過有效定位，提升核心競爭力的對策

1、充分認識戰略定位對核心競爭力的重要和基礎性作用。商業銀行的核心競爭力是指商業銀行在長期經營活動過程中所積累形成的，與其競爭對手相區別，對手難以復制的，并能使商業銀行在價值創造和降低成本方面長期優于競爭對手的知識、技能、機制和學習能力等一系列因素的組合，是商業銀行持續的競爭優勢。有效的戰略定位，決定了銀行自身資源的配置、創新、實施行為和服務特點，是銀行打造核心競爭力的基礎性工作。戰略定位是當代比較前沿的研究領域。戰略定位和發展模式都有一定的理論支持，而目前中小銀行普遍存在發展研究力量不足的情況，在進行準確的市場定位時主要從經驗判斷，理論認識不足。為此，在研究制定發展戰略及市場定位時，首先要增加對戰略定位的基本理論認識。從國內外有關研究看，戰略定位是總體發展的方針和策略，從國內外商業銀行發展戰略及市場定位的有關研究及實踐看，包括戰略目標定位、市場定位、客戶定位三大定位內容。戰略目標定位一般指總體的發展目標和目的，在新的

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一、近期發展趨勢

（一）信息科技外包發展勢頭強勁

一是信息科技投入逐年遞增。樣本行的信息科技外包投入占整個信息科技投入的比重也在逐年增加，2012年樣本行信息科技外包投入占比平均值約為48%。二是信息科技外包項目數量大幅增長。信息科技非現場報表顯示，2011年樣本行的信息科技外包項目共111個，比2010年增加37個，同比增長50%。

2012年各樣本行外包投入占IT入比重情況表：

（二）外包服務商篩選水平略有提高

過去，銀行選擇外包服務商的政策流程不夠全面有效，未能很好地評估其人員、技術、財務及其他狀況，片面地考慮局部優勢，而忽略了IT外包的總體服務水平，相對容易選擇低劣服務商。現在，經過近幾年的經驗積累，通過行業內的相互推介，根據中小銀行依據指引要求，全面系統地比對服務商，有效提高了篩選水平。樣本行中，除C銀行以外的五家銀行均設定了嚴格的篩選制度。

（三）外包管理能力有所提升

一是外包合同管理水平有所提高，法律風險明顯降低。樣本行的大部分外包合同簽訂流程更規范，合同文本均明確了服務范圍內容、連續性要求、法律合規、服務變更等具體內容。二是外包人員管理水平有所提高，信息更加安全。樣本行均對外包服務安全明確發文，就物理環境安全、外包人員安全培訓、信息資產使用權限、源代碼檢查與安全掃描提出一定要求。三是外包服務監控與評價體系初步建立。樣本行中有三家銀行針對外包需求、合同、服務水平協議等建立了服務質量監控指標，指標包含故障統計、程序上線時序、需求變更率、外包人員考核等具體內容。

二、主要問題

（一）科技外包業務發展欠缺規劃，依賴度加劇

一是一部分中小銀行自身科技力量有限，將部分不宜外包甚至不能外包的核心業務系統、網銀系統、零售業務系統外包開發，致使系統后期維護、升級甚至與新系統的對接都過度依靠外包服務商。二是部分中小銀行缺乏戰略發展眼光，上線的各信息系統，均由一或兩個外包開發商完成，高集中度導致高依賴程度。

（二）外包服務供應不穩定，業務連續性無法有效保證

目前，為中小銀行信息科技外包服務供應商，多為中小外包服務公司。這類公司具有投資主體和組織形式多元化、內部管理松散、人員更替頻繁、生產質量掌控能力不足等典型的信息科技小企業特征，給中小銀行帶來的業務中斷和終止的風險遠遠高于服務于大型銀行的外包公司。雖然中小銀行在合同中明確了服務連續性要求，但服務中斷與終止帶來的損失往往仍然由銀行自身承擔。調查發現，Z銀行外包開發的信貸管理系統曾發生過因外包服務商倒閉而終止外包服務，最終導致該行延期數月并造成了一定的經濟損失。

（三）信息系統外包項目各自為政，系統間“信息豎井”現象較為突出

調查發現，樣本行由同一外包服務商開發的不同系統之間缺乏高效統一的數據通道，兼容性較差。主要原因是以下幾點：一是信息系統外包建設缺乏統一規劃，各系統開發由不同業務部門需求被動推動，且開發過程中業務需求反復變動，系統即時性、孤立性的特點明顯。二是信息系統數據未實現標準化。中小銀行尚未實施全行的數據標準化工作，未建立全行統一的數據字典、API標準等數據標準，各信息系統的數據標準由外包開發團隊定義，系統間缺乏統一的數據口徑。

（四）信息科技外包管理不成熟，風險難以有效掌控

調查中發現，樣本行已經制定了一系列外包項目風險管控制度，但制度的針對性、可操作性、即時性不強。外包項目進行階段內控審計嚴重滯后，目前各行僅由信息科技部門單方面向管理層做項目進度匯報，風險管理部門未能全程對外包項目進行評估和跟進管理，內審部門也未能開展專項審計，外包風險難以及時發現，項目實施的優劣只能由最終上線結果判斷，形成了類似信貸業務的“子彈合同”。

三、近期對策與建議

（一）減輕信息科技外包依賴程度

一是基于信息科技戰略、外包市場環境、自身風險控制能力和風險偏好制定相應的外包戰略，確定外包邊界，防范因過度外包而受制于人。同時，完善外包分級管理策略、供應商關系管理策略、和資源能力建設方案。二是針對不宜外包的內容制定遷移計劃，通過人員補充、提升技能、知識轉移等方式，有針對性的獲取或提升管理及技術能力，逐步降低外包依賴，最終自主掌握信息科技核心業務。三是外包項目評審階段注意降低集中度風險，有意識避免因外包服務高度集中于個別外包服務商。

（二）降低服務中斷與終止的可能性，減少損失

一是降低可能性。制定有針對性的外包業務連續性計劃；識別重要業務涉及的服務商和資源；通過合同等形式明確提前準備并維護好相關資源；對服務商業務連續性管理進行監控；要求服務商參加業務連續性的應急演練。二是減少損失。在服務實施過程中，收集外包商服務信息，盡早發現可能導致發生的情況；在意外情況下購買其外包服務資源；要求服務商制定中斷相關的應急處理預案。

（三）加強頂層設計，提高外包系統兼容性

一是加強信息系統規劃，指導和整合業務部門的不同需求。以規劃指導外包系統開發和升級，改變原有的打補丁式的系統建設模式，努力消除系統間的“信息豎井”。二是盡快推動實現全行數據標準化，制定全行的數據字典、API標準等數據字典，為系統外包項目提供統一的數據標準，實現各系統間具備一致的數據口徑。

（四）盡快建立三道防線，全面掌控外包風險

一是對重要外包商進行定期風險評估。深入開展盡職調查，關注服務商能力與技術、服務經驗、人員技能、市場評價和監管評價。二是對重要外包項目進行定期風險評估。審慎檢查項目與信息科技外包戰略的一致性，根據項目內容、范圍、性質對其進行風險識別和評估，制定的剩余風險處置措施，確保不因外包進行而增加剩余風險。三是定期開展信息科技外包審計活動。審計服務商合規情況、服務執行效果、項目執行進度。

四、長期規劃：重構中小銀行信息科技外包流程

（一）信息科技外包的支持流程

按照流程與銀行價值創造的關系，流程可分為價值創造流程和支持流程，銀行業的貸款審批、單證等業務流程屬于價值創造流程，而信息科技外包屬于支持流程。

作為支持流程之一，信息科技外包流程主要內容就是為各類為銀行創造價值的業務流程服務。同時，其他支持流程如監督評價流程，也在為信息科技外包流程提供支持。

現在信息科技外包主要問題，集中發生在流程的相互支持上。如上文所提的“系統兼容性差，效率較為低下”，是外包流程對業務流程支持問題；“內控審計嚴重滯后，風險難以掌控”，是監督評價流程對外包流程支持問題。而要從流程支持入手解決以上問題，就必須引入一個概念——信息科技外包風險的流動曲線。

（二）風險的流動曲線

舊風險有的弱化，有的仍然存在，新風險又呈現出不同態勢。要控制信息科技外包風險，就必須先梳理信息科技外包存在的風險強弱，而通過現場調研可以得出一個結論，信息科技外包的風險點不是一成不變的，是一條流動曲線。

信息科技外包主要有六個風險點，分別戰略風險、集中度風險、合規風險、項目實施風險、風險、應急風險，上文描述諸類問題都可以歸為此六類。如果以外包項目上線的時間為X軸，可以得到三個數值，即外包項目規劃階段、實施階段、運行上線階段。而以風險程度為Y軸，可以得到下圖：

（三）實施方案

所謂重構中小銀行信息科技外包流程，其核心內容在于落實在信息科技外包流程中信息科技管理委員會的職責、落實三道防線。09年新版《商業銀行信息科技風險管理指引》明確要求該委員會必須包含主要業務部門代表，就是強調外包流程對業務流程支持。而信息科技風險三道防線是監督評價流程對外包流程支持問題。

根據上文的階段分析，為適應信息科技外包風險的流動性，信息科技部門、主要業務部 門和內審風控部門在外包各階段的主要責任如下：

1、規劃階段

一是將業務部門成員納入項目規劃體系，不僅由業務成員提出大體需求，更應該培訓一批業務成員了解基礎信息科技知識，加入到系統設計的整體規劃中，與外包人員、信息科技部門成員一共決定系統的各類細節。二是落實內控制度，做到“逢項目、先評估”，全面評估外包商的資格準入情況，如外包商資質、專業技術、服務能力、市場評價等，以保證外包商可長期持續提供服務保障。充分發揮信息科技三道防線作用。

2、實施階段