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Abstract: Management of start-up phase in project management process is related succinctly first in this paper. On this basis, aiming at ensuring smooth implementation of management activities of equipment maintenance material competitive procurement, management of start-up phase of equipment maintenance material competitive procurement is devised mainly from four aspects, appointing a project manager, organizing a project team, confirming a clear project goals and requirements, identifying persons relative to the project profits. The research has certain guidance meaning towards the competitive purchase work of maintenance material.
Key words: maintenance material; procurement; project management; management of start-up phase
項目啟動階段管理，是指在項目壽命周期中啟動階段對項目實施的一系列管理活動。簡單的講，實施啟動階段管理就是要在確定項目可行性后，為確保項目管理活動順利開展而進行一系列活動。從項目啟動階段管理的概念可以得出：裝備維修器材競爭性采購項目的啟動階段管理就是在維修器材競爭性采購項目啟動階段為保證項目管理活動順利開展而進行的一系列管理活動。
1項目啟動階段管理概述
項目管理的目的是實現項目的預定目標。啟動階段作為項目壽命周期中重要一環，對其的有效管理對于實現項目管理目標至關重要。不少人對啟動階段管理存在認識上的誤區甚至沒有啟動管理意識，個別人把“啟動”簡單理解為領導開個動員會，指定幾個人，項目管理工作就開始了。甚至為了所謂的趕進度，跳過啟動管理直接進入了計劃管理階段[1]。草率的啟動項目會給后續項目管理工作帶來許多問題，例如：目標與要求不明確將導致項目團隊成員對項目認識不統一，后期工作難度增大；利益相關者未經辨識將導致相關利益者的期望在有限資源條件下無從取舍，導致工作協調難度增大。因此，項目啟動階段管理務必應當引起項目管理人員的高度重視。通常，項目啟動階段管理主要內容包括選定合適的項目負責人，組建結構合理的項目團隊，明確項目的目標與相關要求，識別項目的相關利益人員等方面。
2基于項目管理的裝備維修器材競爭性采購啟動管理設計
為了規范裝備維修器材競爭性采購的啟動管理，各級維修器材采購管理部門應對啟動階段的工作內容、方法及成果提出明確的要求，形成相應的管理制度，這樣不僅可以使裝備維修器材競爭性采購管理人員明確應該做什么和達到什么樣的目標，而且也便于上級的監督與控制。本文將主要從任命項目負責人、組建項目團隊、明確項目目標與要求、識別項目利益相關者四個方面對裝備維修器材競爭性采購啟動階段進行設計。表1表示了在啟動階段管理工作內容、責任人、工作成果和完成活動的衡量標準。
2.1任命項目負責人
項目負責人是項目實施的領導者、組織者、責任人，通過對項目各項活動的計劃與控制，保證項目在規定的時間、成本、質量和范圍內完成[2]。項目負責人應在啟動階段盡早介入項目活動，以便較好地了解和把握項目的全局。項目負責人是裝備維修器材競爭性采購工作項目管理的具體指揮者，項目負責人的選擇對維修器材競爭性采購項目的成敗影響重大。任命項目負責人之前，必須建立項目負責人的選擇標準，標準必須遵循一些基本的項目管理理念。項目負責人應該具備多方面的能力，包括團隊建設、溝通、解決沖突、資源管理等方面能力；具備在沒有足夠的正式權力下，發揮項目權力和個人影響力管理團隊的能力；具備學習的能力。項目負責人不一定是技術方面的專家，但必須能通過學習以達到熟悉維修器材業務等專業領域的要求。因此，項目負責人可以優先考慮從那些具有在裝備采購領域、項目管理領域、維修器材業務領域及領導崗位交叉任職經歷的人員中選拔。
2.2組建項目團隊
在任命項目負責人后，項目負責人應著手組建項目團隊。在組建項目團隊過程中，必須考慮裝備維修器材實施競爭性采購所涉及的工作內容、所選人員的特點等諸多要素，要考慮的問題主要包括：預選人員從前的經驗分析，在職權范圍內挑選那些具備必需的技能、有過類似的經驗、有合適的時間能夠擔任競爭性采購工作的人進入預選名單。維修器材競爭性采購團隊應包括5類人員，他們是：需求分析人員、市場調查人員、技術領域專家、采購業務人員、采購相關領域人員，表2給出了5類人員的技能要求及來源。在確定具體人員時維修器材采購管理部門領導應與各維修器材使用單位和有關職能部門領導進行溝通。確定項目團隊名單后，在項目啟動會前應制定團隊的規則，包括工作規則、行為規范和角色分工。
2.3明確項目目標與要求
項目目標與要求分別是指項目完成時所能夠實現的項目結果和項目執行過程中的各項約束[3]。項目負責人在接受委托后，必須弄清維修器材采購管理部門對項目需要達到的目的、要求。將項目的最終結果區分為必須取得的成果和期望能夠取得的成果，只有達到了必須達到的目標才能算是成功的項目。與此同時，項目負責人還必須弄清維修器材采購管理部門對時間、費用、質量、風險等方面的要求。項目發起人對項目的許多方面往往并不十分明確，一般只有一個總體概念，如需要投入多少資源，要求何時完成等。因此，項目負責人應對項目要求進行詳細研究。在明確目標與要求的過程中，項目負責人可以進一步把握采購管理部門的意圖，也有助于維修器材采購管理部門自身更好地明確需求，從而為裝備維修器材競爭性采購項目管理工作的順利實施創造良好的氛圍。
2.4識別項目相關利益者
成功的項目管理只有在項目負責人把項目利益相關者的潛在影響考慮進去以后才能實現[4]。項目管理的目標是滿足所有項目干系人的期望，但由于資源有限，不可能滿足所有干系人的期望，這就要有所取舍。這就要求對項目干系人進行識別，找到項目主要干系人，并了解他們分別起的作用，然后對不同的干系人采取不同的應對措施。表3是維修器材競爭性采購工作中的干系人分析表。
在完成以上四方面工作后，維修器材采購管理部門應及時組織召開項目啟動會議。參加會議的人員應包括有關職能部門代表、維修器材使用單位代表及項目團隊成員。啟動會內容應包括：介紹項目的目標、內容、要求等；任命項目負責人及項目團隊成員；宣布團隊規則；團隊成員彼此熟悉；布置下一階段的工作。啟動會是個里程碑，它標志著啟動階段管理工作的結束和計劃階段管理工作的開始。
3結論
啟動階段管理是對裝備維修器材競爭性采購實施項目管理的一項重要工作。通過以上對維修器材競爭性采購項目啟動階段管理進行的設計，可以幫助組建合理的項目團隊，搭建牢固的項目管理平臺；可以幫助明確項目目標及要求，提高制定時間、成本計劃的合理性；可以清晰識別各干系人的個體需求，為良好的溝通提供基礎?？傊瑢ρb備維修器材競爭性采購進行啟動階段管理對競爭性采購的實施有著深遠的影響和意義。
參考文獻：
[1] 王冬. 一汽設備備件集中采購項目化管理模式的研究[D]. 長春：吉林大學（碩士學位論文），2005.
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作為供應鏈管理的重要環節，采購管理主要為供應鏈提供原材料，用于加工中間產品和成品，并將之銷售到客戶手中。采購是供應鏈的源頭，承載著整條供應鏈。合理的企業采購管理能夠有效提升采購效率，降低原材料成本，在同等銷售價格和銷售量的情況下，就會給企業帶來更多的利潤。原材料的采購活動處于制造商和供應商之間，是聯系生產和物資的紐帶。通常生產性企業中原材料的成本占到銷售額的40%～70%。采購過程中原材料的價格、原材料運輸過程時間的縮短等問題都會對企業正常生產運營造成影響，具體顯示于企業產品質量的高低、客戶滿意度、產品的售后維修率高低，并最終會影響到企業的利潤。因此，采購管理在供應鏈環境下對于企業發展的意義重大，企業應與供應商協同合作，互惠互利，降低企業生產和庫存成本，提升企業效益。
二、供應鏈環境下的采購管理模式轉變
（一）采購商與供應商關系的轉變
供應鏈背景下，傳統的供應商與采購商已經脫離了原來的普通買賣關系，逐漸向長期的合作伙伴關系發展。以往采購商與供應商只在采購原材料的過程中進行交流，雙方信息不對等，采購商往往通過壓低價格對供應商施壓，供應商則更注重自身的獲利情況。而在供應鏈環境下，采購商和供應商致力于建立一種長期的戰略伙伴關系，采購商經過對供應商進行一定的篩選與合作后，選擇信譽度高、貨源質量好、實力對等的供應商進行合作，使有些信息雙方能共享，能夠有效提升采購效率，降低庫存貨物積壓成本，同時也能夠讓更多高科技含量的產品得以廣泛應用，有利于企業的產品革新。
（二）采購管理的重點轉變
傳統采購模式中，采購商與供應商的交流較少，導致采購過程存在缺陷，采購重點在于購買足夠的原材料，以滿足生產所需，為滿足庫存需求而忽視了對用戶實際需求的把握。在供應鏈環境下，企業應摒棄傳統采購模式，嘗試與市場接軌，多渠道了解客戶需求，與供應商共享信息，增進采購商、供應商彼此間的合作。采購管理的重點由單純的原材料和庫存管理轉變為采購人員的管理和培養，通過簽署采購人員保證書、員工自律聲明、要求利益沖突回避、采購崗位定期輪換、加強企業文化建設、采購部門與產品營銷部門對生產所用材料的問題及時溝通及處理，提升采購人員的市場反應力和溝通能力，有效反饋原材料質量信息，采納供應商產品設計建議，嚴格把關質量，實現采購管理的高效化。
（三）采購流程與庫存管理方式的轉變
傳統采購模式中采購過程的風險受重視程度高，一般通過多個部門協同完成采購，采購流程過于繁雜，弊病主要表現在由于參與部門多，采購審批過程繁瑣，采購效率低下；各部門協調困難，部門內部、部門之間均可能出現不確定因素，降低采購效率，增加采購運營成本。而在供應鏈背景下，采購流程通過信息化處理，且采購商和供應商的關系轉變，采購流程不再需要諸多部門參與來降低風險，采購效率提升，成本降低。庫存管理模式方面，以往供應商與采購商關系并不親密，雙方為獨立個體，均需要保持一定的庫存儲備應對緊急情況，保障正常的生產和銷售。但大量的庫存加大了企業管理的成本，影響了原材料的質量和時效性。在供應鏈背景下，供應鏈將整體體系中的供應商、制造商、零售商和批發商串聯在一起，形成平衡，為了增強市場競爭力，雙方均達成協議，以降低庫存積壓、及時供給貨源，從而實現雙贏。
三、供應鏈環境下的采購管理策略
（一）調整采購結構，優化采購職能
在供應鏈環境下，加強采購管理首先要從采購結構下手，調整結構，轉變采購模式，全面優化采購職能。調整采購結構，將傳統的分散式采購轉換為集中式采購，設立采購、監督、核算等部門職務。集中采購時，需對各部門所需物資進行統計分析，了解企業庫存原材料和銷售訂單的需要，制作采購報表并進行核實，發揮整體采購的優勢，確保采購信息真實性，大幅度降低庫存成本，提高企業的核心競爭力，促進企業良好發展。同時優化采購職能，使采購申請與審批、采購物資入庫與驗收、采購付款申請與實際付款等不相容的業務由不同人員來做，監督部門對整個采購過程進行有效控制監督，建立了約束機制，防止“吃拿卡要”等不良行為的出現，保障企業利益，提升了采購效率。
（二）注重供應商選擇，強化供應商管理
供應鏈環境下，供應商與采購商的關系發生了根本性的改變，二者不再是單純的供需利益關系，而形成了一種長期的戰略伙伴關系，雙方共同承擔采購風險，獲取經營收益，實現雙贏。因此對于企業，供應商的選擇至關重要，甚至會影響到企業的未來發展。供應商的信譽度、經營規模會直接影響到采購原材料的質量、價格、采購周期和后期服務等，對企業的生產運營影響巨大。優秀的合作伙伴能夠有效保障采購物資的質量、交貨時間，及時滿足企業的應急需求，有效降低采購總成本，形成良性循環。選擇供應商時企業應從戰略角度出發，建立科學的供應商評估和準入制度，確定合格供應商清單，與選定的供應商簽訂質量保證協議；建立良好的供應商管理系統，設立評價監督小組，對供應商提供勞務或物資的質量、價格交貨及時性、供貨條件及其資信、經營狀況等進行實時管理和綜合評估，根據評估結果對供應商進行合理選擇和調整，確保選擇優質的供應商，同時以此作為評價指標管理供應商，確保合作雙方的信息同步性和真實性，供需雙方互惠互利、共同發展。作為采購方還要注意根據合同，及時驗收采購物資，履行及時付款的責任，使雙方的資金流和物資流正常的循環起來，有利于雙方共同的發展。
（三）建立采購信息管理機制
采購管理包含采購、運輸、庫存管理等多個方面，涉及多個環節，供應鏈條復雜程度高，存在信息反饋的及時性和信息不對稱等問題。為了完善采購信息，實現信息的實時傳輸和保障其準確性，企業必須建立起互聯網下完善的采購信息管理機制，滿足采購鏈條高速運轉的需求。采購信息管理機制的建立應當依托先進、發達的信息管理系統。首先將制造廠和供應商的基本信息數據采集錄入管理系統數據庫中，然后將物流運輸中心情況、庫存點分布及存量情況錄入，形成一整套長效管理機制，完善采購信息化管理。采購信息系統實時、準確地反映采購過程中原材料的供應情況，反饋供應商服務質量和客戶需求，更利于企業的采購管理。
四、結語
作為供應鏈的源頭，企業采購管理對于企業的發展意義重大，直接關系企業產業鏈條的正常運轉，關系生產成本、企業效益及生存問題。在該環境下，傳統的采購管理模式被逐步淘汰，采購管理模式、采購商與供應商的關系、采購管理重點和采購流程與庫存管理方式均發生了巨大的轉變。企業必須認清供應鏈的重要意義，重視采購結構調整，充分發揮采購管理的職能，選擇信譽好、合作性強的供應商，加大供應商管理力度，建立一套完善的采購信息管理機制，最終實現采購管理高效化，提升企業經濟效益。
（作者單位為大連三洋明華電子有限公司）
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一、信息化對企業采購管理的意義
信息化對企業采購管理有著重要的意義。第一，信息化是實現全面質量管理、細化管理監督的重要途徑。企業應將信息化應用到企業物資管理的每個環節中，嚴格落實物資入庫管理、驗收管理以及合同管理等，從而實現物資管理的細化。第二，信息化能夠實現管理的專業化和精細化，企業在進行信息化采購管理建設后，就不需要再投入大量的人工成本，用于對采購數據的重復記錄和填寫，將管理人員從繁瑣的工作中解脫出來，從而大大降低管理人員的工作量，提高企業采購管理的工作效率。第三，信息化還能使采購管理工作更加專業化，使管理人員逐漸從傳統的工作方式轉向深層次的信息處理工作，促使企業采購管理工作更加專業化。
二、企業信息化采購管理存在的問題
目前，企業信息化采購管理中出現了一些問題：首先，目前我國多數企業的采購管理部門還沒有建立較為完整統一的物資管理系統，許多物資的采購數據與倉庫的庫存數據不完全匹配，一些數據不能得到及時反饋，導致企業的倉庫數據無法實現共享，庫房信息管理中存在較為嚴重的信息重復現象。長此以往，會給企業的數據管理帶來了較大的困難。其次，企業當前的采購計劃、供應商聯絡和合同管理還都處于傳統的手工管理階段，對采購管理計劃的控制有較大的隨意性，這在一定程度上加大了企業的采購風險。最后，企業的采購流程缺乏必要的信息化管理，企業在采購物資時無法做到對流程的及時公開，因此無法及時采取各項監督措施。
三、企業采購管理信息化的完善策略
(一)詢價書管理信息化
企業在進行采購管理信息化建設時，可以根據詢價方案制作出詢價書，其包括報價截止時間、交貨地點以及相關的采購措施等內容。采購員在編制完畢詢價書后，可以根據實際采購情況和形勢的變化對詢價書進行適當的錄入、修改和刪除，最后將其發送給供應商，以便于供應商根據詢價書對報價方案進行一定的調整。
(二)采購方案管理信息化
企業還要進行采購方案的信息化建設，企業的每次采購都是對采購方案的落實。在一般情況下，采購方案的內容主要受供應商及價格的影響，采購員在對采購方案進行科學的評價后，要提交給相關部門審批。然后，企業采購部門才能進行方案實施。在管理采購方案的過程中，企業要加大對物資采購計劃的執行力度，并根據合同規定時間對貨物進行驗收，從而提高企業采購方案操作的效率，大大降低企業管理成本。
(三)采購合同管理信息化
在企業中，采購合同的管理包括對采購訂單的審核與變更，以及訂單的初始化和退回等工作內容。采購部門不僅要做到對采購方案的信息化管理，還要做到對采購合同的信息化管理。采購合同應該包含供應商和企業的名稱、交貨時間與地點以及采購數額、資金等基本信息，采購員要及時修改和刪除采購合同。企業必須及時解決簽訂采購合同的過程中存在的問題，建立完善的合同管理制度，使合同執行的各個環節都能夠被有效監督，提高采購合同的管理水平。
(四)財務結算管理信息化
企業要將信息化應用到企業的財務結算管理中去。企業財務結算管理主要包括出入庫匯總、統計收發單據及申請付款等內容。企業應加強財務結算管理信息化建設，除了對采購過程中所有的出入庫清單、合同以及貨款發票等進行審核和統計，并辦理相應的憑證外，還要統一物資采購中的資金管理，定期審核采購資金的使用情況和來源趨向，做好對資金流向的管理工作，對企業財務結算工作進行有效監督。
(五)企業計劃管理信息化
企業可以利用信息技術，在互聯網上對物資采購計劃進行接收，也可以充分利用書面物資需求清單，對采購計劃進行錄入，從而實現企業對物資庫存情況等信息的匯總，進而制定詳細的物資采購計劃，更好地開展企業下一階段的生產工作和銷售工作，提高企業的經濟效益。
四、結束語
在信息化背景下，將信息化應用到企業的采購管理中，對提升企業采購管理水平、提高企業經濟效益有著重要的意義。企業需要認識到信息化對企業采購管理工作的現實意義，從而積極利用信息化，提高采購管理的質量，最終實現企業經濟效益的提升。
作者:趙赟莉 單位:尚美世家（北京）貿易有限公司
參考文獻:
[1]李高雯.基于信息化的企業采購管理模式探析[J].企業導報,2016(05)
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引言
隨著我國經濟的快速發展，市場經濟體制在不斷的改革和完善，在這個市場經濟體制完善的過程中，企業的采購管理模式發生著轉變，在企業管理中，采購等方面存在問題，影響著企業的管理質量和經濟效益。房地產行業是熱門行業，其競爭非常的激烈，因為經濟體制、企業管理模式等存在一些問題，造成房地產行業物資采購管理的復雜性增加，增加房地產行業物資采購管理的難度，本文針對房地產物資采購管理的若干問題進行分析研究。
一、房地產物資采購管理現狀
房地產作為中國國民經濟發展中的重要組成部分，發揮著重要的作用，其發展、管理、運行的質量和效率，在一定程度上，影響著中國經濟的發展效率和質量。在房地產行業中，物資采購主要是為了保證房地產企業的各項房地產開發活動可以正常的運行，滿足房地產項目開發中所需的物資，而進行的采購活動[1]。從當前的房地產物資采購現狀進行分析，主要進行的物資采購為咨詢服務、工程、材料、設備等采購。但是從以往的房地產物資采購管理進行分析，還存在一些問題和不足，影響房地產物資采購管理水平。這些問題主要有：
第一，浪費嚴重
以往的房地產物資采購，因為沒有進行充分、完整的計劃，采購人員的素質又存在差異性，在房地產物資采購的過程中，無法對未來采購計劃進行正確的評估，造成大量的庫存積壓，進而增加房地產項目開發中的材料管理費用，出現嚴重的浪費。
第二，質量控制難度大
房地產項目的開發受到材料、設備等的影響，如果施工材料存在問題，將嚴重的影響房地產的質量，為了房地產物資采購人員有一項非常重要的工作――驗收檢查。房地產物資采購的把關工作非常的重要，而且難度較大，房地產采購部門在物資采購的過程中，需要考慮三個因素：價格、質量、交貨期。但是房地產物資采購部門，無法參與到供應商的物資生產以及質量活動中，只能在事后進行質量把關，進而增加了物資采購的質量控制難度。
第三，競爭較大
雖然房地產企業與房地產項目開發供應材料、物資的供應商是合作的關系，但是這種合作是短期的，同時兩個合作方的競爭大于其合作。在合作的過程中，因為日常問題的解決上所消耗的時間較長，沒有將更多的時間放在雙方的長期合作、計劃性長期合作工作中，為房地產物資采購留下了很多不確定問題。為此造成房地產企業和供應商之間的競爭大于合作，為房地產物資采購帶來更多的問題[2]。
在以往的房地產物資采購管理中，除了存在以上這些問題之外，還有很多的問題，例如采購不透明、物資供應緩慢等等，這些問題、弊端的產生，嚴重的影響著的房產企業物資采購管理質量。
二、提升房地產物資采購管理質量和有效途徑
為了實現房地產物資采購管理質量和水平的提升，為房地產項目的開發提供物資保障，需要將以往房地產項目開發中物資采購管理存在的不足和缺陷進行完善。物資采購管理可以有效的控制房地產開發中成本，降低房地產開發成本、物資消耗等，還會保證房地產開發的質量，為此有效提升房地產物資采購管理質量的途徑主要有：
第一，實施集中采購
在房地產項目開發中，實施物資集中采購的模式，而物資的運送則根據房地產項目開發的實際情況，按照施工進度進行分批配送。首先對房地產項目的開發實際情況進行分析，根據施工進度，向物資供應商突出物資供應需求計劃，其次在保證物資質量合格的前提下，根據物資的價格，選供應商，并向供應商發送物資訂貨單。
第二，加強房地產企業與供應商之間的聯系
房地產企業在進行物資采購的過程中，將需求的物資進行合理、準確的分類，根據不同施工材料的質量要求、采購難易度等，選擇合適的物資供應商，在沒有簽訂訂單合同之前，對供應商的基本信息、物資質量等進行考核。簽訂合同之后，需要不斷的更新物資供應商物資質量、價格、服務等信息，實現動態管理。加強房地產企業和供應商之間的聯系，將物質供應中產生的問題、物資供應需求、供應時間等進行有效的解決，提高供應商物資的供應水平。
第三，建立長期合作關系
在房地產企業項目開發的過程中，物資采購需要發地產企業與物資供應商形成合作關系，房地產企業針對房地產項目開發的進度，向供應商反饋物資的使用情況，讓供應商及時的掌握物資使用信息，了解需要采購的物資數量和物資質量要求等，為了保證供應商物資與房地產項目開發形成一種和諧的關系，需要在房地產企業與物資供應商之間形成一個良好的長期合作的戰略關系，為雙方的發展提供保障。
第四，建立信息網絡平臺
隨著科學技術的進步，網絡、計算機等技術已經廣泛的應用在各行各業中，房地產開發企業的物資采購管理，需要跟上時代的發展腳步，進行信息化建設，建立一個物資采購管理網絡平臺[3]。按照房地產項目的開發進行進行物資的購置，實現隨用隨提，降低庫存積壓，降低房地產的開發成本等。
小結
近幾年，房地產企業迅速的發展起來，并推動了中國經濟的發展，成為國民經濟發展中的重要組成部分。從傳統的房地產物資采購管理現狀進行分析，存在很多問題和不足，影響著房地產物資采購管理質量，在當前這個市場競爭激烈的網絡時代，房地產物資采購管理工作，需要跟上時代的腳步，不斷的完善，將傳統采購中存在的問題解決，降低房地產開發成本和物資采購成本，提高房地產物資采購管理質量和水平，為房地產項目的開發提供保障。
參考文獻：
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引言
近年來，企業逐漸認識到采購對于提高企業效益的重要作用。采購的地位逐漸得到重視，開始將供應鏈管理理論引進到采購管理中。采購管理的研究一般是以工業企業為背景進行的，由于生產型企業管理的復雜性，雖然一些研究者對采購管理作了初步研究，都強調了對采購管理的研究，但總體來說企業的信息化建設的步伐還是比較緩漫。
1.生產型企業物資采購的流程
生產型企業物資采購的業務流程不僅因企業而異，而且即使在同一個企業內部，不同生產型企業物資采購的業務流程也會存在一定的差異。通常情況下，這種差異主要表現在采購來源，采購方式以及采購對象等業務作業細節上。雖然采購流程存在著以上種種差異，但歸結起來，其基本采購流程主要由以下幾個程序組成。
(1)在項目、生產、組織、設計完成以后，物資計劃員根據工程部制定的滾動生產計劃，利用技術部制定的材料清單，將生產計劃拆分成材料需求計劃，并結合現場的實際需求，同時考慮原材料庫存制定出原材料采購計劃或書面請購單，轉發至采購部門用來作為采購業務依據。
(2)采購員收到原材料采購計劃或請購單后，在原有的供應商中選擇誠信良好的廠商，通知其報價，或通過招、議等形式詢價，并通過各種渠道了解可能的供應商后，將經批準的書面采購訂單發送至合適的供應商處。
(3)如果供應商能夠滿足訂單的要求，它將返回一張訂單確認通知，這筆業務將按照正常的業務過程進行。如果不能滿足訂單要求，它將提議更改送貨的日期、數量或者價格。采購員將重新確認價格，同時到材料計劃員處核對供應商提議是否符合生產計劃的需要。如果不符合，采購員還必須再和供應商協商達成妥協。而且即使妥協達成后，由于工程設計變更還可能會改變對采購原材料的需求。一旦這種變更產生，材料計劃員必須再和采購員聯系，采購員再與供應商溝通，上述過程不斷重復進行，直至最后簽訂供貨協議。
(4)簽約定貨后，應依據合約規定，督促廠商按時交貨。貨到使用單位后，使用單位的質檢部門、保管人員到現場對標的物的尺寸、數量和質量依據國家標準進行驗收。
(5)廠商交貨檢驗合格后，隨即開具發票、首先由采購部門核對發票的內容是否正確，并填寫物資采購驗收單并與發票(附材料清單)一起到財務部門掛賬后付款。付款時，采購部門填寫付款申請單，然后轉交財務部門。凡廠商所交貨品與合約規定不符或驗收不合格者，應依據合約退貨，并立即辦理重購手續，予以結案。
2.生產型企業的物資采購管理模式
生產型企業物資采購有以下兩個特點：
(1)采購物資的多樣性：一方面，企業產品與其他工業產品相比，體形格外龐大，因此需要大量的企業材料、制品、構件和配件，且其復雜的生產過程也需要大量的生產機械設備。而且由于制品、構配件沒有統一的標準，為了符合企業設計的要求，同一種材料也會有不同的規格。因此生產企業采購的物資品種繁多、規格復雜占據物資的十類五萬多個品種。另一方面，由于企業設計者的水平技術高低不同，欣賞水平和愛好存在差異，以及生產企業的經濟、技術、自然條件和社會條件的不同，使得企業產品在規模、形式、構造、裝飾、生產、組織等方面千變萬化，并經常需要運用新結構、新材料、新技術、新工藝等。
(2)物資供應的多變性：企業產品的生產地點是統一的、固定的，使用單位是全方位的，這就決定了企業產品生產的不固定性。生產企業根據用戶的不同需要生產出用戶滿意的產品，生產中使用的材料不僅要隨著產品的變動而變動，需求的規格也是多變的，由于市場逐利原因不是暢銷材料常常采購不到，直接影響生產的正常進行。這就需要做好材料的代用工作，從而增加了物資供應的不確定性。因此不能使材料的采購供應規范化、標準化，而需要靈活多變的物資供應才能滿足生產的需要，否則可能會造成生產的混亂。
3.供應鏈的生產型企業物資采購管理的特點
3.1基于供應鏈的生產型企業物資采購管理的兩個層次
(1)技術層次上的采購管理：供應鏈管理應該服務于企業的目標，即滿足客戶的價值要素，因而企業的采購管理必須保證生產的產品或服務能夠及時、準確滿足客戶需求。所以，在供應鏈管理條件下，企業采購管理的任務要以企業外部市場需求變化為依據，通過有效的經濟管理活動，為企業生產提供強有力的物質保障。從技術層面的角度出發，企業采購管理首先需要考慮應采用什么技術手段與方法來保障企業的產品制造活動的物資供應。而有關技術層面的采購管理應著重考慮降低采購成本、降低庫存、提高采購質量、縮短采購周期四個方面。
(2)戰略層面上的采購管理：供應鏈管理下的企業采購是建立在供需雙方良好合作基礎上的，企業采購管理的范圍必須擴展到企業的外部環境，管理重點從傳統的內部事務管理轉向企業外部資源管理。這里所謂的企業外部資源管理是指企業間協作關系的建立、發展與維護。建立企業間的合作伙伴關系是一個戰略性問題，它涉及到企業雙方的資源、經營戰略、發展目標等戰略因素。因此，企業的供應鏈采購管理在從事外部資源管理時，應該從企業戰略的高度考慮如何選擇確定供應商和與其建立什么樣的戰略伙伴關系，以此解決采購技術層次上的問題，滿足采購企業的供應需求，摒棄那種為了生產供應需求尋找貿易伙伴的做法。
3.2采購管理模式的關鍵點分析
傳統物資的采購模式下，采購活動主要圍繞價格而展開。價格因素是采購考慮的最重要的因素，甚至很長一段時間以來都是采購活動考慮的唯一要素。因此，企業為了取得價格上的優勢，一般多采取多貨源采購策略，通過增加供應商的數量來降低采購的價格。在供應鏈管理模式下，采購需要考慮的因素發生了明顯變化。越來越多的企業意識到產品的采購價格只是總成本的一部分，產品的質量對總成本也有相當的影響。
高質量的原材料或零部件將有更長的生命周期，導致較低的總生產成本或較高的產成品價格和質量。在當前買方市場下，產品的高價格或者低質量都將極大地影響產品在市場中的競爭力。面對激烈的競爭，企業需要快速響應顧客需求，在這種情況下，交貨及時性和交貨提前期就顯得尤為重要。因此，采購方制定采購策略時，肯定會考慮到交貨及時性和交貨提前期這兩個因素。正因為如此，在供應鏈管理的基礎上實行采購管理時，選擇和評價供應商時，要充分考慮到交貨及時性和交貨提前期這兩個因素。如果這兩者不能得到足夠的保障，那么供應鏈的整體優勢將無法體現。
3.3系統模型設計
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一、供應鏈管理理論視角下政府采購相關研究
在現代化建設發展過程中，市場經濟體制改革不斷深入與發展，經濟全球化、一體化格局逐漸完善，使得現代企業管理思想發生改變。供應鏈管理是時展的產物，它是一種新的管理思想，強調供應鏈上參與者及其活動的整體集成，以此提高供應鏈效率。供應鏈管理理論應用與企業采購研究工作中，但是在政府采購工作中卻涉及較少，很多專家學者都提出了具有前瞻性的理論探討，將政府采購與供應鏈管理相結合，并分析供應鏈管理在政府采購中的應用研究。
供應鏈管理理論視角下政府采購研究就是將運用在企業管理中的供應鏈管理思想和方法應用到政府采購工作中，并采用比較法、數據法以及研究法等對政府采購模式、性質、流程以及實際情況進行分析。針對政府采購在供應鏈管理過程中存在的問題，提出切實有效的處理措施，以此利用企業供應鏈管理理論推動政府采購事業健康、穩定、可持續發展。
二、供應鏈管理的有效性與精髓
供應鏈管理提倡將企業公共管理理念的方法引入政府管理中。供應鏈管理強調各個參與者及其活動的整體集成，并以優化供應鏈上的資源配置，從而提高整個供應鏈的效率。供應鏈的有效性與精髓體現在以下幾個方面。
第一，供應鏈管理是一種新的思想與方法。它是能夠建立在通過上下節點之間的信息資源共享和協同運作得以提高效率的信念之上，以此改善傳統單一的競爭方式，而朝著競爭與合作相互發展的方向邁進。
第二，供應鏈管理能夠體現出準確采購、快速響應以及同步運作的有效性。供應鏈上下節點間建立了良好的合作伙伴關系，這種關系具有交貨準時、快速響應、成本降低以及資產管理的優越性等優勢，能夠達到雙贏的目的。
第三，供應鏈管理能夠優化信息資源配置，整合供應鏈戰略管理層次。供應鏈不僅僅局限于物流與資金流的相互融合，還在信息資源流上高度集成。信息系統能夠將供應鏈信息進行傳遞，而且安全性很高，從而減少信息出現不真實或錯誤的情況，以此保證供應鏈系統與消費者需求保持步調一致。
三、政府采購的供應鏈體系
（一） 政府采購的定義
政府采購的定義沒有實質性的規定，但大部分都是根據采購主體、對象、資金、采購流程以及目的等來劃分的。政府采購就是政府各級機關單位為了組織開展，實現其行政管理或社會管理職能，并取得一定公共利益的需求，以相關法律規定和程度，使用合理財政資金來獲取資源的交易行為。政府采購管理意指政府為達到預期發展的戰略目標，實施相關管理工作，以此獲取供應商的產品或資源的活動。
（二） 分析政府采購的特點使其能夠適應供應鏈管理
首先，政府采購的對象是以用戶為主體、采購量小且品種多來滿足用戶需求；政府采購要滿足用戶需求，并具備快速供貨的能力。其次，實現政府采購信息化是信息時展的必然趨勢，利用網上采購、電子采購等方式來改善傳統采購方式，并以此為政府采購未來發展方向。最后，政府采購管理目標是復雜性與多樣性并存的一種管理模式。
（三） 政府采購的供應鏈體系
在技術創新領域、企業發展以及國家經濟宏觀調控等方面都涉及到采購供應鏈。政府采購各環節相互聯系，其管理程序就是一條價值鏈。由此可見，這些方面都體現了供應鏈管理的特點，其充分證明政府采購中實行供應鏈管理的思想和方法是可行的。但從實際情況來分析，政府采購與企業采購還是有很多不同之處，要想利用企業采購中的供應鏈管理模式來完善政府采購工作，就需要建立政府采購的供應鏈體系，進一步證明在政府采購中采用供應鏈管理是具備可行性的。
四、政府采購中實行供應鏈管理的意義
首先，建立政府采購的供應鏈體系能夠提高政府采購管理水平，節省政府開支，降低采購商品的管理成本。另外，政府采購供應鏈可以促進政府公共預算支出透明化，提高政府運行效率，并擴大公用競爭力，提高商業交易的公正性，進而保證采購質量。
其次，政府采購能夠落實各項社會政策目標。通過維護國家經濟安全，給經濟發展和社會運行施加壓力，也適當保護了民族工業。政府采購所落實的社會政策能夠為民族工業健康穩定發展奠定了堅實的基礎。在此基礎上，還能夠提高企業生產經營技術水平，對建立具有中國特色的技術體系具有重大的意義。
五、結語
綜上所述，政府采購工作的革新與發展是一場政府部門，也是全社會的改革運動。它轉變了社會思想意識與行為方式。這種轉變所產生的最終結果是無法預料的，其可能形成的新觀念、新秩序是值得人們研究和探索的。供應鏈管理視角下政府采購管理研究只是理論上的探索，希望政府采購未來發展的研究能夠得到進一步完善與提高，并獲取科學合理、切實可行的實施方法。
篇7
一、目前國企采購存在的問題
1.采購管理制度不完善
國企一般都會有比較系統的管理制度和體系，但是這些管理制度并不是十分完善，管控制度嚴重缺乏，這個問題除了在采購當中存在以外，在其他方面也存在，這是計劃經濟遺留下來的問題，一時之間難以得到解決，但是這些問題的存在嚴重影響了國企采購工作的正常進行，效率和科學化都無法得到保障，在一定程度上阻礙了國企的進一步發展。另外，國企采購內部管理中，不管是人員還是事物上的管理都缺乏一定的規范，這也影響著國企正常的運作。
2.考核機制操作性差
考核機制的不規范嚴重影響著國企員工工作的積極性，對于采購部門相關工作人員的考核缺乏一個規范的采購目標，考核的標準也不十分明確，導致現有的制度根本沒有任何約束能力。獎懲制度不完善，工作做多了做少了都是一個樣子，沒有任何的差別，在這種考核機制下出現了很多惡果，不是每個人都有很高的覺悟能力，都不是活雷鋒，即使不干活也有工資可以拿為什么還要累死累活好好工作呢，即便是出現一個覺悟高的人，在這種機制的影響下，也會在長時間高投入低產出的工作中喪失積極性。另外，由于在采購中重大的問題都需要領導進行決策，領導的決策又缺乏一定的制衡機制，所以領導在采購決策中會出現一些問題，比如說主觀隨意性和盲目性。
二、完善國企采購管理的作用
從國企當前的采購現狀來看，完善國企的采購具有十分重要的作用。首先，隨著人們物質文化水平的增長，我國的經濟發展水平并不能滿足消費者的需求，完善國企采購管理，可以進一步保障采購原材料的多樣性，只有這樣才能滿足人們日益增長的消費需求。其次，采購管理的科學合理，可以大大較少采購的成本。再次，在采購成本降低的基礎上，國企的效率也自然增加，加上采購管理完善以后，采購原料質量的提高，使產品進入市場的數量增加，價格隨之也會增長。最后，由于國企已經遠離了市場競爭，所以不具備競爭能力，只有依靠科學的管理才能適應殘酷的市場競爭，只有快速提升科學的管理，國企才有步入競爭的可能。
三、解決國企采購現狀的對策
1.制定嚴格的采購計劃
在采購之前，國企內部各個部門要嚴格按照生產經營的需求進行采購的工作，一個采購項目能否順利完成，還要看采購部門與其他各相關部門是否能達到協調與合作。制定好詳細采購計劃以后，經由相關負責部門上交審查，采購計劃需由相關單位向上級申報和審查，通過審查以后再交給采購部門執行。采購部門需要各部門領導經過對采購物資的數據進行再次的確認，并簽字確認以后，下發到采購部門中的專門采購人員手中，采購人員需要依照采購計劃進行下一步的采購工作，確保采購計劃的準確性。
2.激發管理層的主動性
激發管理層的主動性，進一步優化公司的內部控制環境，使國企內部控制制度得以正常發揮其應有的作用。其次，應大力提高公司采購人員的道德修養和業務技能。作為國企購成本內部控制活動實施的主體，采購人員的業務素質尤為重要。最后，應加強檢查和考核，使采購成本內部控制活動得以有效實施，同時建立相應的激勵機制，以保證采購成本內：部控制活動能有效地發揮作用，并不斷得到完善。
3.培養全球化采購管理意識
要想形成全球化的采購管理意識，我們需要明確什么是全球化采購管理意識。當前的競爭已經全球化，我們的產品除了要在國內競爭，還要在國家市場上競爭，如果缺乏全球化采購管理意識，就會出現越來越多的國民跑去日本買中國產的馬桶蓋的笑話。怎樣才能形成全球采購意識，首先全球化采購管理的意識不是一朝一夕能養成的，要做到厚積薄發，有個詞叫來日方長，所以不用急，管理者的國際視野需要慢慢來培養。要有眼界，不能只關注眼前的利益，更不要在乎一城一池的得失，要從長遠的眼光去看待問題，終會有一天國民會回來買馬桶蓋。
4.采購流程需要優化
國企在設計流程的過程中需要注意控制關鍵點，根據采購申請、結算憑證、經濟合同和入庫單等流程，建立控制系統，讓每一項需要處理的的采購工作都處在可控范圍之內。另外，還需要明確責任到人的政策，采購工作人員不可以同時擔任驗收貨物的工作，審批工作者和付款人員也不能辦理索價和供應商業務，貨物的保管人和使用人不可以擔任賬目工作。最后要確?？刂坪貌少彽恼麄€流程按照規定的順序完成，要特別避免一個領導對多項采購計劃簽字的情況發生，堅持在不同的部門實施同一個采購計劃，從源頭上斬斷腐敗發生的可能性。
四、結語
隨著國企采購中出現問題的增多，采購管理的規范化越來越受到國企領導層的關注，要在確保質量的基礎上，采購成本的節約要使國企能夠在激烈的市場競爭中獲得更大的優勢，另外采購的計劃流程和制度要對國企在防腐問題上起到重要的作用。腐敗問題的防治對于國企來說是采購工作中的重中之重。
參考文獻：
[1]朱定法.實施采購管理體系改革[J].施工企I管理，2016（10）.
篇8
一、生產型企業物資采購的流程
生產型企業物資采購的業務流程不僅因企業而異,而且即使在同一個企業內部,不同生產型企業物資采購的業務流程也會存在一定的差異。通常情況下,這種差異主要表現在采購來源,采購方式以及采購對象等業務作業細節上。雖然采購流程存在著以上種種差異,但歸結起來,其基本采購流程主要由以下幾個程序組成。
1、在項目、生產、組織、設計完成以后,物資計劃員根據工程部制定的滾動生產計劃,利用技術部制定的材料清單,將生產計劃拆分成材料需求計劃,并結合現場的實際需求,同時考慮原材料庫存制定出原材料采購計劃或書面請購單,轉發至采購部門用來作為采購業務依據。
2、采購員收到原材料采購計劃或請購單后,在原有的供應商中選擇誠信良好的廠商,通知其報價,或通過招、議等形式詢價,并通過各種渠道了解可能的供應商后,將經批準的書面采購訂單發送至合適的供應商處。
3如果供應商能夠滿足訂單的要求,它將返回一張訂單確認通知,這筆業務將按照正常的業務過程進行。如果不能滿足訂單要求,它將提議更改送貨的日期、數量或者價格。采購員將重新確認價格,同時到材料計劃員處核對供應商提議是否符合生產計劃的需要。如果不符合,采購員還必須再和供應商協商達成妥協。而且即使妥協達成后,由于工程設計變更還可能會改變對采購原材料的需求。一旦這種變更產生,材料計劃員必須再和采購員聯系,采購員再與供應商溝通,上述過程不斷重復進行,直至最后簽訂供貨協議。
4、簽約定貨后,應依據合約規定,督促廠商按時交貨。貨到使用單位后,使用單位的質檢部門、保管人員到現場對標的物的尺寸、數量和質量依據國家標準進行驗收。
5、廠商交貨檢驗合格后,隨即開具發票、首先由采購部門核對發票的內容是否正確,并填寫物資采購驗收單并與發票(附材料清單)一起到財務部門掛賬后付款。付款時,采購部門填寫付款申請單,然后轉交財務部門。凡廠商所交貨品與合約規定不符或驗收不合格者,應依據合約退貨,并立即辦理重購手續,予以結案。
二、生產型企業的物資采購管理模式
生產型企業物資采購有以下兩個特點:
1、采購物資的多樣性:一方面,企業產品與其他工業產品相比,體形格外龐大,因此需要大量的企業材料、制品、構件和配件,且其復雜的生產過程也需要大量的生產機械設備。而且由于制品、構配件沒有統一的標準,為了符合企業設計的要求,同一種材料也會有不同的規格。因此生產企業采購的物資品種繁多、規格復雜占據物資的十類五萬多個品種。另一方面,由于企業設計者的水平技術高低不同,欣賞水平和愛好存在差異,以及生產企業的經濟、技術、自然條件和社會條件的不同,使得企業產品在規模、形式、構造、裝飾、生產、組織等方面千變萬化,并經常需要運用新結構、新材料、新技術、新工藝等。
2、物資供應的多變性:企業產品的生產地點是統一的、固定的,使用單位是全方位的,這就決定了企業產品生產的不固定性。生產企業根據用戶的不同需要生產出用戶滿意的產品,生產中使用的材料不僅要隨著產品的變動而變動,需求的規格也是多變的,由于市場逐利原因不是暢銷材料常常采購不到,直接影響生產的正常進行。這就需要做好材料的代用工作,從而增加了物資供應的不確定性。因此不能使材料的采購供應規范化、標準化,而需要靈活多變的物資供應才能滿足生產的需要,否則可能會造成生產的混亂。
三、供應鏈的生產型企業物資采購管理的特點
1、基于供應鏈的生產型企業物資采購管理的兩個層次
(1)技術層次上的采購管理:供應鏈管理應該服務于企業的目標,即滿足客戶的價值要素,因而企業的采購管理必須保證生產的產品或服務能夠及時、準確滿足客戶需求。所以,在供應鏈管理條件下,企業采購管理的任務要以企業外部市場需求變化為依據,通過有效的經濟管理活動,為企業生產提供強有力的物質保障。從技術層面的角度出發,企業采購管理首先需要考慮應采用什么技術手段與方法來保障企業的產品制造活動的物資供應。而有關技術層面的采購管理應著重考慮降低采購成本、降低庫存、提高采購質量、縮短采購周期四個方面。
(2)戰略層面上的采購管理:供應鏈管理下的企業采購是建立在供需雙方良好合作基礎上的,企業采購管理的范圍必須擴展到企業的外部環境,管理重點從傳統的內部事務管理轉向企業外部資源管理。這里所謂的企業外部資源管理是指企業間協作關系的建立、發展與維護。建立企業間的合作伙伴關系是一個戰略性問題,它涉及到企業雙方的資源、經營戰略、發展目標等戰略因素。因此,企業的供應鏈采購管理在從事外部資源管理時,應該從企業戰略的高度考慮如何選擇確定供應商和與其建立什么樣的戰略伙伴關系,以此解決采購技術層次上的問題,滿足采購企業的供應需求。
2、采購管理模式的關鍵點分析
傳統物資的采購模式下,采購活動主要圍繞價格而展開。價格因素是采購考慮的最重要的因素,甚至很長一段時間以來都是采購活動考慮的唯一要素。因此,企業為了取得價格上的優勢,一般多采取多貨源采購策略,通過增加供應商的數量來降低采購的價格。在供應鏈管理模式下,采購需要考慮的因素發生了明顯變化。越來越多的企業意識到產品的采購價格只是總成本的一部分,產品的質量對總成本也有相當的影響。
高質量的原材料或零部件將有更長的生命周期,導致較低的總生產成本或較高的產成品價格和質量。在當前買方市場下,產品的高價格或者低質量都將極大地影響產品在市場中的競爭力。面對激烈的競爭,企業需要快速響應顧客需求,在這種情況下,交貨及時性和交貨提前期就顯得尤為重要。因此,采購方制定采購策略時,肯定會考慮到交貨及時性和交貨提前期這兩個因素。正因為如此,在供應鏈管理的基礎上實行采購管理時,選擇和評價供應商時,要充分考慮到交貨及時性和交貨提前期這兩個因素。
3、系統模型設計
在系統模型設計中,首先要進行需求和市場分析,根據供需對比情況選擇供應商和采購方式;接著對擬發展成為戰略合作伙伴的供應商協商并與之簽訂試合作協議,進行合作試運行;然后根據試運行結果選定最終的合作伙伴,簽訂長期合作協議,進入正式合作階段。雙方開始正式合作后,采購就是在既定的合作協議框架下進行,無需每次都簽訂采購訂貨合同。采購部門根據采購計劃向供應商發出采購訂單,供應商確認后訂單開始執行。在采購實施過程中,采購部門要不斷的溝通、協調供應商與生產部門的供需計劃,保證供需一致、平衡。
四、結論
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1.集中采購與分散采購
集中采購是指集團將采購業務歸口到一個部門，對分、子公司的采購申請進行調整、匯總和統籌，制定階段性采購計劃，進行統一的招投標管理、合同管理、供應商管理等。集中采購可以消除多頭指揮，避免重復采購，提升采購的專業性，強化企業的購買能力，降低采購成本。分散采購是指由分、子公司根據生產經營需要自行組織的采購。分散采購的特點在于：批量小、采購決策層次較低、對需求更有針對性。集中采購與分散采購各有特點，本文對其優缺點進行了比較分析，見下表 ：
由上表不難看出， 集中采購和分散采購各有利弊，不能絕對地說哪種采購模式更好，要結合具體情況來分析。目前，國有金融企業大多采用集中采購與分散采購相結合的模式。以某公司為例，已經建立了完善的集中采購管理制度，由總部集中采購管理辦公室統籌全年采購計劃，有序實施集中采購，并在總部建立了規范的通用制度，各分公司可以在此前提下，結合自身實際情況，實施有效的分散采購。除此以外，還通過定點采購和協議采購的方式，建立起豐富優質的資源庫，如辦公 IT 設備、營銷廣告資源、軟件開發服務等，供總分公司自由選擇，既提升了采購業務的專業性，提升采購效率，又可以更快、更好地滿足需求，提高服務能力。采購制度的靈活性在于其構建了完善的供應商信息庫和產品資源庫，讓分公司可以自主選擇，無論分公司選取何種形式，集中采購管理辦都可以揚長避短，充分發揮采購模式的優勢，以滿足分公司的需求。
2. 案例分析
隨著某公司的分公司創新業務不斷深入開展，分公司在與商戶或者企業的洽談過程中發現，行業商戶的業務需求逐漸變得更加多樣化和個性化，分公司亟需建設一個能夠適應分公司創新業務發展的綜合業務平臺，實現對分公司創新業務的支持，突破分公司創新業務發展的瓶頸，促進分公司創新業務的發展。
3. 針對這項業務需求，分公司面前有兩條路。一是分散采購，自主選擇供應商； 二是提請總部集中采購，在全國范圍內搜尋優質供應商。分析該項目的特點不難看出，該綜合業務平臺的采購需求關系到分公司今后的業務發展，時間緊、要求高，分散采購可以達到時間要求。但是，分公司當地缺乏綜合實力強、經驗豐富的供應商，總部集中采購管理辦公室作為統
籌總分公司采購業務的管理部門，具備專業的團隊，完善的制度，擁有豐富的供應商資源庫，顯然，通過總部集中采購將可以充分滿足其訴求。因此，分公司經過討論決定，提請總部集中采購。充分尊重分公司的訴求和自由意志，總部接受了此項目。
從前文的分析可以看出，采用集中采購模式，能夠發揮其優勢，通過總部豐富的供應商資源庫搜尋到優質的供應商，有效提高競爭性，提升采購質量，降低采購成本。但同時，也會不可避免地要面對集中采購模式的一些缺陷，本項目在實施過程中的主要難點有 ：
（1）需求時效性要求較高。該項目的采購標的是分公司綜合業務前置平臺， 以支撐分公司的業務創新。該平臺的采購實施直接關系到后續業務的開展，因此在時間上要求較苛刻 ；同時，由于分公司前期花費較多時間在當地做過市場調研和供應商搜尋，提交集中采購時的時間節點已經較為緊迫。 如何做好項目計劃，統籌內外部資源，按時完成采購顯得至關重要。
（2）實際需求難以把握。分公司的項目與其業務息息相關，總部在組織集中采購時，不僅僅要了解采購標的，更要深入了解其背景信息，協調業務層面的多方資源，以確保采購需求的合理性和采購項目的延續性。
（3）對供應商要求較苛刻。從分公司的需求角度出發，供應商需要具備較強的綜合實力，具有相關行業經驗，并且在廣西分公司當地有服務團隊。如何充分利用總分公司的供應商資源，尋找到有實力的供應商來滿足需求具有一定難度。解決方案積極溝通，把握分公司訴求
從項目需求提出的背景信息入手，積極同分公司溝通，了解其痛點并幫助其完善需求，把握采購的主方向。概括起來有幾個重點 ：
（1）該項目是為了支持其業務創新，需要了解其業務構成、業務創新方向，同時，與總部的相關業務部門及時做好溝通，以便更好地理解需求。
（2）因分公司當地缺乏優質供應商，需要充分利用總分公司資源，摸清市鑾榭觶盡早同供應商接洽，鼓勵供應商參與競爭。
（3）需求較急迫且具有延續性，需要做好項目計劃，把握好時間節點，并且充分調動和統籌總分公司的資源，保障項目按照計劃實施。
參考文獻：
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篇10
在全球經濟一體化的大背景下，電力市場的開放度越來越大，市場競爭也日趨激烈。傳統的分散式電力物資管理模式，顯然已經無法滿足當前電力企業發展的需要，在市場競爭中也將處于劣勢地位，因此，需要借助現代信息化技術手段，對傳統的物資管理模式進行優化，采用基于信息化技術的物資管理模式，幫助電力企業提升物資管理的集約化水平，為電力物資管理提供科學、合理的以及可靠的決策支持。
1 電力物資管理的現狀評價
（1）部分電力企業物資管理中由于采購流程的不統一，容易導致采購分配不合理。大多數電力企業的基層部門和各個車間在物資采購過程中標準不同，造成物資采購管理混亂，物資過盛會造成一定程度的浪費，但是物資不夠又會影響電力企業的正常生產，因此，在人為干預下，采購的物資很難進行有效控制。
（2）物資采購運作機制不完善，采購標準是電力企業進行物資管理的重要依據，根據國家有關規定，十萬以上的設備以及裝置性材料的采購，需要進行公開招標，招標范圍沒有進行嚴格控制，沒有進行有序、規范的招標，招標范圍沒有進行嚴格控制，僅僅針對一些金額較大的設備和材料進行招標，這樣一來，對供應商的管理也將缺乏合理性。
（3）物資管理流程缺乏有效的監督機制，很多電力企業沒有制定物資采購監督機制，很多物資采購部門都是內部單獨完成采購任務，缺乏和其他部門的溝通和協作，從而產生諸多問題?？傊?，現階段電力物資管理仍然存在許多問題，電力企業面臨著嚴峻的挑戰。
2 基于信息化技術的電力物資管理模式
2.1 集約化管理
集約化原是經濟領域中的一句術語，本意是指在充分利用一切資源的基礎上，更集中合理地運用現代管理與技術，充分發揮人力資源的積極效應，以提高工作效益和效率的一種形式。物資管理一般分為集中采購和分散采購兩種形式，傳統的粗放、分散的物資采購管理模式，顯然已經無法滿足社會發展的需求，需要對物資采購和管理進行集中化、規?；芾?，提高物資管理的科技含量，實現服務手段的電子化也是物資集約管理的重要特征。由此可見，實行集約化物資管理將成為未來發展的主要方向。
2.2 物資計劃管理
根據電力企業年度生產發展的投資總額，科學、合理的計算出物資消耗量和使用量，對物資管理進行標準化要求，制定有效的電力物資管理計劃，并且把計劃貫穿到整個電力生產過程中，真正意義上實現電力物資的科學、有序化管理。
2.3 物資采購管理模式
采購是物資管理的核心環節，與電力企業生產成本有著直接關系，采購管理的有效性和科學性將直接影響到物資管理的最終效果。因此，對于電力物資采購的每一個環節都需要認真細致，做到精益求精。在整個電力物資采購活動過程中，一方面需要通過采購獲取了企業生存發展所必須的物質資源，保證電能的正常供應，這是采購的效益；另一方面，在采購過程中，也會發生各種費用，這就是采購成本。我們要追求采購經濟效益的最大化，就是不斷降低電力物資的采購成本，以最少的成本去獲取最大的效益。而要做到這一點，就需要建立采購物資質量評價體系，總結各種電力物資的質量比和價格比，努力追求電力物資的科學采購。
2.4 物資管理系統信息化建設與實現
電力物資管理系統信息化設計，主要包括應用層、網絡層、感知層三部分，借助先進的計算機技術、互聯網技術以及現代通信技術，將電力企業的物資信息進行資源共享，將傳統的人工管理變成電子智能管理，實現電力物資管理服務的智能化，最終提高電力企業經濟運營指標?；谛畔⒒夹g的電力物資管理系統如圖1所示。
3 結論
綜上所述，隨著我國電力改革的不斷深入，社會發展對于電能的需求越來越高，人們渴望高質量的電力輸出，M足日常工作和生活的電力需求。導致電力市場的競爭日趨激烈，這就使得電力企業必須加強對電力物資管理模式的優化升級，通過集約化管理，加強物資計劃管理、信息化管理、物資采購管理以及倉儲管理降低生產成本，挖掘電力企業內部管理的潛力，提高電力企業的核心競爭力。
參考文獻
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作者簡介
篇11
過去，很多企業的采購部門是隸屬于生產部門的，現在越來越多的企業將采購部門從生產部門中獨立出來，并發揮著日益重要的作用。滿足供應、降低庫存、節約資金、質量管理等也逐步作為了采購管理的目標。同時采購目標的實現還需要依靠全面的需求分析、采購計劃、資金占用計劃，形成采購供應戰略，管理好戰略供應資源和供應商資源。采購已逐漸成為供應鏈管理中強有力的一環，使得生產計劃、物料計劃、采購、倉儲、運輸集成一個總成本最低、反應迅速、物流最快、響應市場要求的靈敏鏈條。企業要戰勝對手，過去強調技術、產品，現在要依靠市場宣傳、國際化和結盟，企業自身的單打獨斗是難以成功的。只有通過聯合供應鏈上每個成員的力量，形成一條成本低、服務好、柔性高的價值鏈才能在激烈的市場環境中取得長久的勝利。這樣，采購部門自然就成為了企業與鏈條上其他企業連接的紐帶，也成為了核心競爭力的一部分。
1.2 企業與上游供應商關系的轉變 企業采購管理遵循質量、成本、交付、服務并重的原則，其中供應商開發和管理是企業采購管理的核心。企業采購管理發展的過程就是企業與供應商之間關系逐步完善的過程，從普通的買賣關系向長期戰略合作關系轉變。
傳統模式中采購管理集中體現為交易管理，供需之間是臨時、短期的合作關系，甚至是競爭關系，重視價格、交貨日期等條件，企業圍繞采購訂單與供應商進行討價還價；隨著對大量訂單的經驗總結，加之管理技能的提高，管理人員逐步意識到集中采購的必要性以及對供應商管理的重要性。供應商開始充當合格供貨商的角色，企業開始通過與供應商簽訂一定時間的采購合同，建立較為長期的競爭合作關系；在供應鏈理念得到發展后，企業通過與上游供應商建立戰略合作關系，通過供應商管理庫存（VMI）、聯合庫存管理（JMI）等方式分享庫存數據，有效降低庫存成本，共同為降低庫存積壓成本而作出努力。并且企業開始逐步重視供貨商的先期參與并嘗試運用供貨商的專業知識以及經驗來共同設計開發新產品，達到降低成本和加速產品上市時間的目的。與此同時企業為了在風云莫測的市場競爭中獲取優勢地位，逐步增強自身的核心競爭力，采取將非核心業務外包的方式，與供應商實現戰略聯盟合作的趨勢日益明顯。雙方在互信交易的基礎上營造無障礙的溝通環境，建立長遠、雙贏的供需伙伴關系。
1.3 訂單驅動企業采購 在供應鏈管理的環境下，代替傳統采購活動中為了及時補充庫存而采購，來自下游消費者的訂單成為了企業采購活動的驅動力，采購部門也通過了解生產部門的生產計劃、物料需求計劃和生產進度來制定采購計劃。即需求訂單驅動制造訂單，進而驅動采購訂單，采購訂單再驅動供應商。訂單驅動式采購是企業保證準時生產（JIT）順利進行的基礎，將使得采購原材料跳過采購部門、倉儲部門直接抵達制造部門，通過減少非增值活動從而減少采購成本費用與庫存積壓。同時采取全面質量管理嚴格保證采購品質量。
1.4 基于供應鏈的采購流程增值 為了降低采購風險，傳統的采購管理工作流程通常需要多個不同的職能部門共同完成。這種繁雜的工作流程存在著兩個方面的明顯不足：一是不同部門間的本位主義、信息不能順暢流動導致內耗增加，從而導致企業內部經營成本提高；二是采購審批環節過多引起采購管理工作效率低下。隨著信息化技術的日漸成熟，管理審批流程的速度不斷提高，從而有效地提升了采購效率并降低了企業的采購成本。企業可以借助供應鏈管理的戰略合作關系，利用信息技術幫助上游供應商提高原材料質量、改善成本結構、提高供貨效率，從而縮短交貨周期。
2 基于供應鏈的企業采購管理策略
2.1 采購的職能優化 在供應鏈條件下，采購職能需要轉變過去單純的購買行為得到全面的拓展和優化。具體措施可以體現在科學合理地設置采購結構，完善采購準則和流程，提高采購人員的素質和能力，充分利用電子和信息技術。①科學合理地設置采購結構。企業需根據自身的發展和行業特點的需要，打破傳統觀念中“大而全”的采購局面，設置科學合理的采購組織結構。企業可以利用互聯網在全球范圍內尋找供應商，完成采購活動，實施采購低成本策略，從而實現效益的最大化。②確立基本的采購準則。采購準則的設立是企業規范采購行為的基礎。沒有完善的采購準則，必然導致企業內部采購活動的混亂。企業需要日常采購中吸取經驗，逐步將采購過程中的權責落實到位，做到每一項采購工作都責任到人，采購流程中的每一項工作都有人檢查與監督。③提高采購人員的素質。優秀的采購人員，在良好的教育背景作支撐的前提下，還需要具備分析、溝通、協調、決策層等方面的基本技能。企業要建立跨職能的采購團隊，一批高素質的采購人員是采購組織中必不可少的。因而企業需重視對采購人員入職前的選擇和入職后的持續培訓。④采取先進的采購模式和管理理念。先進的采購管理模式能否在 企業實施，很大程度上決定于管理者是否具備先進的管理理念。沒有思想的突破和企業的創新精神，先進的采購模式很難在企業實施。21世紀作為電子的時代，信息技術的應用已經成為現代采購的一種基本工具。企業可利用電子載體，實現與供應商、客戶之間信息的傳遞，保證采購活動順利執行。其中電子采購正是以信息技術的迅猛發展為契機興起的，通過B2B電子的應用，拋開過去傳統的采購流程，增加有價值的電子化溝通，通過電子化采購流程的應用，優化供應鏈重要環節，實現成本的降低及效率的大幅提高。
2.2 改善供應商管理
2.2.1 選擇合適的供應商 在供應鏈條件下，供需雙方不再是為了單方面的獲利，而是選擇戰略合作伙伴，是加強供應鏈管理、降低供應鏈風險的重要環節。特別對核心部件的質量、價格、交貨期、服務的保證有著重要意義。因而為提高采購品整體質量的同時降低采購總成本，企業首先需要根據采購物資的價值和重要性程度對采購物資進行分類，并進一步完成供應商的細分。針對戰略型物資要求供應商能夠保持較高的競爭力，因而企業最好選擇戰略性供應商；對于一般型物資則只需要選擇普通的合格供應商。企業可以通過了解供應企業的管理情況、質量保證體系、生產經營狀況、財務信用等方面對供應商進行初步考察；進而組建評選小組對供應商的經營狀況、技術能力、生產能力、管理能力等方面進行評估；在設定評審項目權重的基礎上完成供應商評定，以此作為供應商選擇的參考依據。
2.2.2 建立完善的供應商管理體系 ①供應商的分層次管理。為進一步實施供應聯盟采購打基礎，企業可以運用ABC發對現有的供應商實施分等級管理，以此激勵供應商不斷增強實力，不斷提升管理水平。企業可以將所有供應商按照采購金額從大到小的順利排列，亦或是按照采購品重要性排列，通過對采購品的分析歸類，實現對供應商的分層管理。采購人員應把更多的精力花在對企業生產經營影響較大的A類供應商上。重點關注其交貨能力、質量水平價格水平、技術能力、售后服務等方面。并定期對供應商予以重新評估，考慮更換不合要求的供應商。②供應商管理信息化。供應鏈中合作伙伴間的信息分享情況決定了供應鏈管理的效益，基于供應鏈的信息管理是為了壓縮流程時間，協調合作伙伴間的關系，促進關鍵信息的同步共享。在供應鏈管理的環境下，企業實施采購與供應商管理的信息化，利用信息技術對信息進行匯集、整理、傳輸與反饋，采用EDI、Internet等手段實現供應鏈分布數據庫信息集成，實現采購訂單、庫存控制等重要信息的共享，增強企業與供應商之間的互動，提高采購的柔性。③供應商激勵。供應商激勵是企業為維持長期、良好的合作伙伴關系需采取的必要措施。根據企業在供應商選擇時所設立的主要指標，企業對供應商的合作效果及業績進行客觀、公正、科學的評價。通過給予其技術指導、價格折扣以及柔性合同等方式進行激勵，由此促使供應商體會到雙贏機制好處的同時不斷地進行改進。
2.3 建立與完善采購信息管理系統 供應鏈管理涉及采購、運輸、庫存管理等從供應商到客戶的整個過程，隨著環節的增加，企業對于整個鏈條的管理就變得更加復雜，信息反饋的及時性就成為了供應鏈成功運行的保證，完善的采購信息系統也是供應鏈高效運轉的關鍵支撐條件。對于大型的制造企業來說，其可以通過完善各制造廠及上游供應商的基本數據，在庫存點或物流中心建立數據庫，并建立信息管理長效機制等一系列措施構建起企業的采購信息管理系統，使得系統能及時準確地了解供應商的經營情況并反映企業原材料的供需狀況，并把下游的消費者需求及時反映給采購及生產部門。
3 結論
采購是企業物資管理的源頭，也是企業成本管理中的關鍵環節。了解供應鏈環境下，企業采購管理的發展趨勢并針對性地采取有效措施，加強建筑企業采購管理，不僅可以穩步提高企業的物資管理水平，加強成本控制，增加企業利潤，更保證了生產經營活動的順利進行，提高企業的經濟效益與社會效益。
參考文獻：
[1]趙嘉賢.采購管理在供應鏈體系中的作用和影響[J].市場周刊，2007，8.
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0 引言
隨著生產規模和市場范圍的擴大，中小企業采購管理的復雜性和必要性日益提高，采購管理逐漸成為中小企業經營管理的重要組成部分，但由于長期以來對采購管理重要性認識的不足，中小企業采購管理的水平相對滯后，日常的采購行為也遭遇到諸多的困境。
1 采購物資無法保證按時到貨
中小企業的物資采購都或多或少面臨著這樣一種困境，無法詳細掌握已經下單的物料準確采購周期和交付日期，已經下達的采購計劃得不到及時的響應，企業為了解決這個問題普遍采取兩種措施：①增加投產批量和批次，增加安全庫存，但這樣做增加了庫存成本，降低了存貨周轉率，無形中增加了企業的運營成本；②盡可能早的下達采購計劃，提前半年甚至一年下達采購計劃，但這種做法的弊端也是顯而易見的，采購計劃下達過早，無法有效的規避市場波動帶來的風險，造成庫存積壓。此外，供應商雖然拿到采購訂單較早，但無法提前供貨，便會將此部分訂單擱置，優先安排其他企業的訂單，結果仍然是可能導致此部分訂單拖期交付。
2 市場波動較大，給采購工作帶來難度
目前市場競爭激烈，產品更新換代加速，產品的生命周期在不斷縮短，各個企業都在靈活調整產品結構，以滿足目標群體的個性化需求，在這種大背景下，企業的排產要不斷隨市場環境的變化而變化，企業的生產周期在不斷被壓縮，這也給企業的采購管理帶來了極大的挑戰，采購周期不斷被壓縮，計劃采購量和計劃到貨日期等幾個關鍵采購參數和節點都存在著很大的不確定性，面對這種情況，企業往往會覺得力不從心。
3 供貨渠道散亂，采購物資質量無法保證
中小企業由于受自身經營規模和市場變動所限，采購渠道往往比較分散，所接觸的供貨商也只是末端經銷商或規模較小的綜合類供應商而并非大型的品牌商，中小企業與這些供應商之間的關系也僅僅是單純的交易關系而非戰略聯盟，所以從這些渠道采購的物資往往沒有有效的出廠憑證、合格證明，供貨產品魚龍混雜。
4 采購成本較高，企業總體競爭優勢下降
由于受自身經營規模所限，中小企業的物資采購存在著一個特點：品種多、批量小，不能形成規模優勢，更談不上穩定而持續的供應鏈體系，加之企業本身與大型的品牌供應商市場地位不對等，議價能力較弱，無法像大型企業集團一樣享受購買折扣或者折扣較少，企業在采購方面付出的成本會比較高，此外，中小企業資金流動性較差，采購資金往往通過貸款等融資渠道獲得，并需要為此支付高額利息，在整個的成本控制方面也不能形成任何的競爭優勢。
5 改善采購管理的做法
那么有沒有哪些行之有效的辦法能夠讓企業擺脫目前采購管理方面存在的困境呢，筆者認為有以下三點可以考慮。
5.1 增強對自身產品的研判和銷售市場的預測，提高采購管理的針對性
①對產品生命周期的研判，選擇合適的采購模式。雖然目前市場瞬息萬變 ，產品的生命力普遍都在縮短，但對于企業來說，對自己的產品進行生命周期的界定和研究仍是非常必要的，可以依據不同的階段采用不同的采購模式，如下：
②加強對銷售市場準確預測，量化預測指標。對于絕大多數的普通企業來說，對于銷售市場的預測都是模糊的、主觀的、概率性的，缺乏嚴謹的數據支持，并沒有上升到邏輯分析的高度，這也就使得預測銷售計劃與實際銷售情況形成了巨大的反差，一方面給企業造成了巨大的成本壓力，企業的資金周轉率和實際可支付能力都大幅下降；另一方面也會給企業下一階段的預測和投產帶來“錦繩”效應而錯失發展良機，在我看來，對于銷售市場的準確預測應基于以下幾個方面：首先，對上一階段企業自身的產銷情況作系統的分析，企業的熱銷和滯銷的產品都是哪些，各自原因都是什么，主要的業績增長點在哪里；其次，對整個行業市場的情況進行詳細的摸底，包括行業細分市場的容量，同比、環比增長率，目標客戶群體等；再次，對重點目標客戶群體進行詳細的調查和研究，包括財務狀況、可支付能力、發展規劃、消費偏好、信用狀況等，只有對以上幾個方面做出綜合系統的分析，才有可能做出科學合理的、有前瞻性的銷售預測。建議對這幾個方面的不同小項都按比重設定相應的分值，將所有的分值進行加權平均來得出最終的市場預測的數據和結果。
5.2 對物料進行具體細分，按不同方式進行采購
大部分企業的產品都日益多元化，不同產品所用到的物料的品種、數量和價值都是不一樣的，需要針對不同物料自身的這些特點，采用與其相符合的采購方式，最常用的分類指標為：物料價值，采購批量
5.3 對供應商進行有效分類，增強供應鏈系統的建設
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我國高校設備采購工作大多仍以傳統手工方式為主導，即使實現了部分信息化管理，也僅僅是針對業務程序的簡單執行，尚未實現采購戰略優化和決策分析的程度，其面臨一系列突出問題：1、買賣資源的不對稱造成采購人與設備屬性的信息失聯，被動抬高采購成本；2、采購人能力薄弱，途徑單一，未實現設備需求、供應商來源的標準制定；3、采購資源配置不合理，供需雙方矛盾凸顯；4、采購過程信息透明度不高，缺失分析與監管。
二、大數據對高校設備采購管理的影響
“大數據”的概念是由著名咨詢公司麥肯錫創造，如今已成為各行各業關注的熱點，據IDC的分析數據顯示，到2020年，我國數據總量將達到2013年的10倍，超過8.5ZB，可見互聯網的大數據時代，各行各業的管理運作無時不在制造數據。信息化時代的大數據建設對整個社會帶來巨大變革，不斷深入到我們工作的方方面面，它給高校設備采購也帶來潛在影響：
1.認知思維的改變
在大數據理念的帶動下，高校采購工作者加強了信息化的建設，包括軟硬件配套構建和員工信息專業技術的培養，甚至針對采購工作中數據管理和監控的應用開展專項研究。采購人逐步認識到采購工作中的海量信息不再是簡單無用的數字，而是基于事實運營中積累的獨有資產，大數據思維造就的服務意識和能力成為推進高校采購工作變革的無形基礎。
2.采購技術的革新
大數據本身并不是一項新的技術，但對采購工作引入大數據概念，卻有效地將其推向一個新的層次，成為采購數據的收集、管理、計算處理、分析和表現等信息技術的集合對象。大數據帶來的網絡信息技術革新已在高校中悄然出現，隨著國內高校信息化建設投入，不同規模的的資源數據系統、信息共享數據系統、招標采購系統近年如雨后春筍般出現，如中山大學、上海交通大學等高校通過信息化建設實現了招標采購過程的在線流轉與電子數據記錄。新的采購技術有效地整合供應商、采購人等相關的各種社會資源、網絡資源、信息資源，信息技術在高校采購管理中爆發式引用都是大數據帶來的直接結果。
3.關系范圍的改變
大數據的出現不僅改變了高校設備采購的方式方法，可以說一定程度上更改變了采購關系范圍，采購管理將不再是傳統的買賣關系，而是一個戰略問題，是向科研、人事、資產等多個領域延伸和滲透。對于高校運行管理有關的一切數據的收集、跟蹤和分析都可能成為決定采購管理的因素。簡而言之，大數據時代一些原來不屬于采購范疇的事物都會納入采購視野，與近年熱門的“大資產”、“大財務”等新生概念相似，“大采購”也是基于大數據的一種關系范圍的理念衍生。
三、高校設備采購的“SMART”管理模式
大數據時代的高校設備采購不應是簡單的采購電子化，也不僅是應對采購信息管理的方案研究，而是一項融匯高校人財物的戰略機制。駕馭好大數據，在規劃、業務架構和資金投入方面作出決策更是采購資源配置的根本。根據高校設備采購管理存在問題，在此提出“SMART”智能采購管理模式，即Share-Model-Analysis-Response-Trace。
1.Share—共享
利用大數據、云平臺技術手段擴大高校采購資源信息共享，例如設備信息共享、供應商信息共享、制度流程共享等，逐步建立高校內部及高校之間的設備采購信息共享機制，統一信息標準和管理標準，組創高校公共采購信息聯盟平臺，打破因信息不對稱造成的采購壟斷，提高信息透明度以減少采購活動中的暗箱操作和違法行為。
2.Model—模型
高校科教機構眾多，管理形式不一，儀器設備使用需求分散，建立儀器設備的固有配置模型，形成大批量采購規模效應，在保證資金使用效益、降低采購價格的同時，有助于高校規范采購流程，統一采購標準，杜絕采購的隨意性。逐步擴展設備模型資源，及時更新配置內容，保持產品更新節奏，會同采購部門、使用部門定期調研，準確掌握市場動態，增強模型庫的合理性和可操作性。推進供應商庫建設與誠信管理，構建采購方式選擇模型，根據采購設備的種類、數量和時間的不同采取不同采購模型，以求采購效率與價值的最優化。
3.Analysis—分析
對采購全周期產生的大數據進行多維度分析，才能賦予大數據“生命力”。數據是各項工作的基礎，更是搭建高校采購、資產、財務信息橋梁的基石，例如財務部門設備采購預算編制工作可利用積累的大數據來分析，實時了解設備價格動態信息，分析采購設備價格變動趨勢，更準確評估預算定額，提高預算編制可靠性。數據同樣是高校采購監管工作的支點，監管部門通過對采購大數據的解讀，有效監督采購人“錢袋子”并非難事。結合采購數據分析結果制定預警功能，及時叫停違規采購，將采購由傳統的事后監督報備，升級為實時過程監管，采取針對性管控措施預防采購預算與執行情況出現大的偏差，利用大數據規模性大，決策性高，實時性強的特點為采購智能化提供全面支持。
4.Response—反饋
建立以數據收集、存儲和分析技術為核心的采購評估體系，推動采購執行管理由粗放式到精細化的轉變。利用最終結果數據對采購全周期管理進行逆向總結，包括：執行階段存在的問題、采購任務完成情況、設備驗收情況、采購結果對教學科研的支持程度、資金使用效益情況、后續采購計劃、供應商信用度記錄等內容。融合設備采購特征特性的分析與評估，實現反饋信息準確化，反饋速度快捷化，反饋內容全面化的采購反饋機制，形成采購全生命周期閉環系統。
5.Trace—留痕
“數據追蹤，全面留痕”，依托大數據優勢推進高校設備采購過程透明化，編織數據天網，將采購內容全部納入電子化運行。通過制定統一的數據技術標準，優化、細化采購流程和辦理環節，確保采購預算、計劃、招投標、合同執行、驗收數據的一致性與同步性，實現采購全程環環相扣，處處留“痕跡”，讓信息在“陽光”下清晰、透明，在公眾的監督之下無死角展示。
四、結語
隨著國家財政資金監管加強，過去大投入、過度消耗的模式已一去無返，未來高校的采購必將成為是一種奢侈的公共行為。以前沿技術做支撐，保證采購經費的每一筆支出能經受住推敲，是高校設備采購監管工作的重點，綜全文可見，大數據技術的應用勢必對我國高校設備采購工作帶來革命性的變化。
作者:程翔 單位:北京航空航天大學
參考文獻:
