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客戶單位規模較大，包括13個直屬部門和11個分公司，項目建設內容范圍廣，涉及到門戶網站開發建設、企業WEB內容的管理、企業日常辦公、項目文件、合同、檔案的管理、企業郵件的部署與集成、企業即時通訊的部署與集成以及服務器采購等，涉及的項目干系人眾多，項目面向整個化工公司所有的直屬部門和二級單位，以及化工公司部分供應商和施工單位。

項目的范圍和規模較大，而項目的周期要求卻比較短，同時，合同中明確對延期處罰做出了明文規定，所以，如何制訂科學合理的進度計劃，對進度進行有效的控制，是項目成功的關鍵。

我在項目進度管理方面，采用規范的進度管理過程包括任務的定義、任務排序、資源估算、歷時估算，制訂進度計劃，進度控制，結合項目的實施特點，應用了箭線圖、甘特圖、滾動計劃等工具，有效的管理了項目時間，如期完成了項目的交付。

本文就以此項目的進度管理為例，論述了在信息系統集成和開發項目中，實施科學有效的進度管理的重要性和有效性。

 [正文]

2009年3月，我承擔了某國有大型化工公司門戶與內容管理項目的項目管理工作，任該項目的項目經理。

客戶單位是一家國大型化工企業，包括13個直屬部門和11家分公司，企業職工共有6000余人。為了建立企業對外、企業內部公共的信息和交流平臺、實現企業WEB內容和文件內容的統一管理，并實現郵件、即時通訊應用，以及門戶信息、文件與內容管理應用與郵件和即時通訊的集成，決定對外招標，實施門戶與內容管理項目。

該項目采用WINDOWS2008操作系統、SQL SERVER 2008為數據庫管理系統、EXCHANGE2010為郵件服務器、OCS2010為即時通訊軟件，使用MOSS做為門戶及內容管理應用的開發平臺，項目整個實施周期8個月。

通過對項目背景，項目目標、進度要求和分析和了解，我認為該項目具有項目規模大、周期短、技術復雜、項目的干系人眾多、項目的范圍不夠明確、潛在的風險眾多等特點。特別是在進度方面，項目從3月份立項，10月份驗收，周期僅有8個月，僅從客戶單位的規模、項目建設的內容來看，就是很有挑戰性的，如何做好進度管理，能夠保證項目按期交付，是決定項目成功的關鍵，也是擺在我面前的首要問題。

為了做好進度管理，我帶領我的團隊首先對項目的范圍重新進行了明確和界定，然后對項目所要進行的工作進行了分解和細化、對所要完成的工作任務進行了排序，確定相互間的依賴關系，對每項活動所需的資源進行了估算，估計了完成每項活動所需的時間，確定項目的關鍵路徑，并計算出了項目的工期，根據項目工期要求和項目資源的限制對工期進行了調整優化。并確定了項目過程中進度的控制方法，在實施過程中，采用多種方法收集項目的績效，并與進度計劃進行比對，以采取糾正措施或對計劃做出變更處理。

首先，在項目過程中，進度并不是獨立存在的，進度管理也不是獨立的一個管理領域，明確的范圍是進度制訂和管理的前提，所以，我首先明確了項目的范圍，首先我根據合同和技術協議的內容確定了范圍調研計劃，并深入進行了項目調研和項目組充分分析后，對范圍進行了重新界定，并和客戶方進行了確認。

以此為基礎，我對完成項目所需的工作進行分解，對項目的任務進行了定義，我參考了公司項目模板庫中的任務清單的模板，然后組織團隊成員共同討論，在任務定義的范圍上，除了開發活動，實施活動外，還包括質量保證、質量控制、項目管理、項目溝通、配置等過程的活動；

在進行了活動定義之后，我接下來，確定了各個活動之間的依賴關系，并使用PDM（單代號網絡圖）的方式對活動進行了排序，通過圖形的方式，能夠更直觀的看出整個項目所要進行的活動間的先后順序。

在進行了活動排序之后，我對每項活動所需要的技術、人員、設備資源做了估算，其中，60%的活動我都有類似的工作經驗，所以，可以得到較準確的估算、對于其中一些新的技術，如實現　 即時通訊OCS與應用平臺的集成活動，我通過公司的專家庫，找到相關的技術專家，了解了實現此活動需要的資源。

有了活動的順序和依賴關系，有了每項活動所需的資源，我對公司所提供的項目可用資源進行了獲取，通過資源日歷掌握了項目的可用資源情況，估算了每項活動所需的工作時長，為了對每項活動的歷時估算更準確，我采用了三點估算的方法，即考慮樂觀、悲觀、最可能這三種情況，每項活動的歷史分別是多少，然后對這三種情況進行綜合，得出估算值。

通過對每項活動歷時的估算，配合項目的網絡圖，接下來，我通過關鍵路徑法，得出了項目的計算工期，對于此項目，我首先在項目的網絡圖上，標出每個活動計算出來的活動歷史，然后順著活動的進展路線，很容易可以找到項目的關鍵路徑。對關鍵路徑上的所有活動的持續時間進行求和，我得出項目關鍵路徑的持續時間，為8.5個月。

通過以上方法得來的項目工期，為項目的計算工期 ，超出項目的要求工期（8個月）有0.5個月。

協調雙方對要求工期進行變更是不現實的，所以我決定對項目的關鍵路徑上的活動行行調整和優化，我從三個方面進行工期的調整和優化，首先是向公司申請了有集成經驗的高級程序員負責OCS集成與郵件集成開發，在消除風險的同時，可以節省此活動的持續時間0.5個月，同時，我將實施和集成工作在開發后期便提前開始，可以為項目爭取到一定的預留時間0.5個月。

進度計劃的制訂后，項目組內部首先進行了討論和評審，確定計劃的可行性，然后我將計劃交由公司的項目管理部，由項目管理部進行審核，這樣，在保證項目準確性的同時，還可以在項目實施中得到項目管理部提供的資源支持的保證。

進度計劃內部通過后，我協調客戶方的項目干系人開會，進行了進度計劃的匯報，在會議上，我對需要客戶方的配合工作以書面的形式進行了溝通，在雙方對進度計劃達成一致的同時，也為項目按照原計劃進展消除了來自客戶方的風險和阻礙。

科學合理的計劃制定，來自項目干系人對進度的一致理解和約定是進行進度控制的基礎，而進度控制，則是保證項目按計劃執 行的有效措施。

在進度控制方面，我重點關注關鍵路徑上的活動的執行、同時，關注項目進度的偏差，進行偏差分析，進行項目的提前預測，保證了項目的按計劃執行。

為了有效的進行進度控制，首先是要能夠獲取有效的進展數據，項目組的績效匯報包括周匯報、月進展匯報、階段性進展匯報三種形式，我制訂了統一的匯報模板，除了包括項目計劃工作完成情況外，如果有偏差，需要對偏差做出分析。我要求本周工作的進展偏差必須在下周消除，這樣，就需要根據本周的工作情況對下周的工作計劃做出調整，滾動的計劃方式，使得計劃更具有指導性和控制性。

項目的實施過程中，變更的出現是不可避免的，對于進度方面的變更，我主要考慮關鍵路徑的變更，對于關鍵路徑的變更，我結合風險控制，做到預防為主，變更發生時，我會組織團隊成員，認真仔細評估期影響，做出決策，在項目實施實施中，就因為客戶范圍變更要增加工作流審批而造成對開發進度的影響，最終我們評估了影響，決定采用外購的方式集成了一個FLOWMAN的工作流中間件，雖然增加了少量成本，但極大減輕了對進度的影響。

通過進度計劃的制度，進度的有效控制，最終項目得以按期交付，通過該項目我有如下心得體會：

1） 應用項目進度管理領域的知識可以有效提高進度管理的科學性；

2） 進度管理需要結合項目的實際情況，針對項目的實際情況靈活變通；

3） 雖然進度是項目的主要方面，但要考慮進度、成本、質量、范圍等因素，進行綜合考慮，解 決進度編差或變更也需要綜合考慮；

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本案例是筆者公司研發平臺整合的IT項目，該項目包括研發平臺整合及需求定制開發；信息網絡建設及硬件平臺搭建，是一個一體化綜合性的系統集成項目。企業希望通過本次項目的實施，建立產品研發管理平臺系統，把產品設計、產品數據管理、變更管理及研發并行設計過程的協作等有機地集成為一個整體。

（一）進度計劃不周全。項目涉及多個事業部的研發部門，各自的基礎環境均有差異，實施的進度計劃也都會有不同的時間點和困難點，初期計劃定制時并沒有考慮到這些關鍵影響因素，因而計劃的執行和落地有些顧此失彼。

（二）調研分析不到位。項目的實施方把售前和售后嚴格分開來，致需求調研信息脫節，實施方人員銜接不到位；其次實施方人員對企業的業務模式了解不透徹，雙方在范圍定義的理解上存在偏差，含糊的需求和頻繁的變更容易導致外延無法界定。

（三）團隊成員溝通不順暢。本項目組的成員來自不同部門的業務骨干，容易從自己部門的角度出發希望平臺的建設能更加符合其應用習慣，剛開始的磨合期工作推進緩慢。另外實施方顧問人員不穩定工作銜接也出現問題。

（四）進度控制追蹤不及時。實施范圍臨時擴大且時間節點不容變更，使得項目時間更為緊迫。首先每個事業部的領導重視程度不同，推行執行力度不同，其次產品遷移的數據量不同，還有部門本身設計使用的軟件的兼容性，數據規范性可用性等等。為項目計劃落實帶來了一定的難度，各事業部任務完成的時間點無法同步，進度執行追蹤的及時性無法保障。

三、完善研發平臺整合項目進度管理的對策

（一）采用分層管理細化計劃。“凡事預則立，不預則廢”。計劃的制定對于整個項目運行來說無疑十分重要。

1.多層計劃分段制定。項目計劃分成整體、事業部、底層三個層次，分別對應項目組、事業部組和關鍵用戶的管理結構。按里程碑的節點計劃進行逐步細化，每層計劃的變化頻度及單位不同。

2.底層計劃實時更新。動態跟蹤關鍵用戶的工作任務完成情況，可趙文星廈門廈工機械股份有限公司有效地了解項目的當前狀況和整體趨勢，及時發現問題點有的放矢地進行糾錯。采用該方法制定的項目計劃，既可符合事業部自己的進度，又可全面掌控各組的進度。

（二）掌握正確的調研方法。IT項目主要風險來自于不準確的需求，目標清晰范圍精準是前期調研的重點。

1．售前售后脫節處理。要求實施方的售后經理等人直接介入到售前的投標階段，并一直負責到項目結束，同時企業方的信息部人員全程督導協助，可較好的解決這個問題。

2．多輪調研把控。首輪調研注重現狀與未來平臺的差異分析；第二輪調研與技術人員溝通評估其工作量和工作難點，選出數據遷移最優方案；第三輪調研重點了解各部門、各崗位之間的聯系，及其準確真實的業務流程。本過程對于優化現有平臺提供有效準確的依據。

（三）縮短團隊的磨合溝通。團隊內的信息溝通、意見交流，保證順暢至關重要，成員之間建立和改善人際關系是必不可少的條件。

1．建立良好的溝通。項目組周例會進行重點難點的問題溝通，日常問題則是電話或OA直接溝通，若發現進度偏差則采取糾偏措施，及時調整或變更工作計劃，確保項目整體進度。

2．增加團隊的凝聚力。使團隊成員都明了項目目標并共同為此努力，及時通報項目進度讓大家清楚自己、他人和整個項目的工作進展，主動參與所關注的問題并及時協調解決，團隊意識才能得到進一步強化。

3．知識傳遞增強成員自信。項目組內部根據進度計劃，適時舉行專題培訓進行相應的知識傳遞，提升成員的自信心，對系統平臺構架配置等有更多了解，為日后平臺維護奠定基礎。

（四）進度控制采用關鍵鏈。項目是若干個相對獨立的任務鏈條組成，各鏈條之間的協作配合直接關系到整個項目的進度，利用系統網絡化的管理方法，可以優化整個項目的進度控制。

1．監控關鍵環節實現動態平衡。項目的進度管理絕不是一個靜態的過程，實施與計劃是互動的，不斷優化協調以實現整體的動態項平衡，保證項目的均衡發展。底層計劃關鍵鏈的任務之一就是數據遷移，遷移工作量與數據的多少及數據的規范性密不可分，是確保項目能否按時完成的關鍵。根據各事業部的數據現狀，采用并行整理，分批遷移的策略。

2．找短板強突破。任何部門和環節的時間延誤，都會導致整個項目實施周期的延長。因此，對影響項目進度的”短板”環節，進行著力攻堅，協同共進有效保障項目的實施周期。例如小型機事業部的服務器老舊數據多，數據形態與總部差異較大，如同步替換修改時間長達2-3個月，直接采取了先遷移后修改的方式以保證數據安全，事業部成員積極配合將進度提前了半個月。該短板的突破為項目按進度保質量提供了有效的保障。

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1 項目管理概述

項目（Project）是一個組織為實現自己既定的目標，在一定的時間、人員和資源約束條件下，所開展的一種具有一定獨特性的一次性工作。項目管理是以項目為對象，通過一個臨時性的柔性化的專門組織，對項目進行高效率的計劃、領導、協調和控制，使項目全過程的資源得到優化，從而順利實現項目預期目標的過程。

2 項目進度管理概述

項目進度管理又叫做項目工期管理或項目時間管理，是為確保項目按時完工所進行的一系列管理過程。一個項目能否在預定的時間內完成，這是項目最為重要的問題之一，也是進行工程項目管理所追求的目標之一。項目進度管理的內容主要有三大部分，即項目進度計劃的編制、實施以及進度控制。

3 項目進度計劃編制方法

3.1網絡計劃技術

網絡計劃技術（CPM/PERT）也稱網絡計劃方法，是一種關于生產組織和管理的運籌學方法，其中CPM是指關鍵路線法（Critical Path Method，簡稱CPM），PERT是指計劃評審法（Program Evaluation and Review Techniques,簡稱PERT）。被認為是行之有效的、先進的、科學的管理方法。網絡計劃技術的基本原理是：以縮短工期、提高效率、節省勞力、降低成本消耗為最終目標，用網絡圖來表達工程進度，計算各項活動（任務）的有關時間參數，使管理者對全局有一個比較完整清晰的了解，并通過網絡分析制定日程計劃，以求得工期、成本和資源的優化方案。

關鍵路徑法（CPM）是一種運用特定的、有順序的網絡邏輯，并估算出活動工期，確定項目每項活動的最早與最晚開始和結束的時間，然后做出項目工期網絡計劃的方法。關鍵路徑法主要是找出項目的關鍵路徑，既完成項目所需時間最長的那條線路（有些項目關鍵路徑不止一條），通過反復調整工期計劃方案，使關鍵路徑逐步縮短和優化，最終確定出合理的項目進度計劃。

計劃評審技術（PERT）與關鍵路徑法（CPM）合起來被稱作網絡計劃技術，它與關鍵路徑法并無本質區別，它繪制的網絡圖與關鍵路徑法繪制的網絡圖基本相同。

3.2時間—成本平衡法

所謂時間—成本平衡法，是一種用最低的相關成本的增加來縮短項目工期的方法。它有4個參數指標，即：正常工期、應急工期、正常成本和應急成本。正常工期是指在正常條件下，完成某項活動所需要的時間；應急工期是指完成某項活動的最短估計時間；正常成本是指在正常時間內完成某項活動的預計成本；應急成本是指在應急時間內完成某項活動的預計成本。

4 進度控制原理及方法

4.1進度控制原理

4.1.1目標控制原理。進度控制是以事先擬定的工程進度計劃為依據的，實現進度計劃所列的目標是進度控制努力的方向。通過對計劃進度與實際進度相比較，找出偏差并分析其產生的原因，采取措施糾正調整，從而實現對項目進度的控制。

4.1.2全面性、全過程的控制原理。由于進度控制與項目范圍、成本等目標的控制都有緊密的關系，因此，只追求單方面的進度目標或者其它任何方面的目標都會產生消極的后果。

4.1.3進度控制是一個動態的、循環的控制過程。在項目實施中，不可能保證進度全部按照計劃進行，這種情況下就有了偏差。對于需要糾正的偏差，應當分析其產生的原因，采取措施調整計劃，使實際進度與計劃進度在新的起點上重合，這時項目將按照調整后的計劃繼續進行。但在新的因素影響下，又有可能產生新的偏差，又需按照上述方法進行調整控制。

4.1.4進度控制的系統原理。進度控制，首先要編制各種計劃，包括進度計劃、物資采購供應進度計劃、勞務人員安排計劃、施工技術及組織計劃、財務資金計劃等等，計劃的對象由大到小，計劃的內容由粗到細，形成了項目的計劃系統；項目涉及到各個相關主體，各類不同人員，由此需要建立組織體系，將系統的各部分，系統化地集中匹配到一個統一的整體中，尋找解決問題的最佳方案和策略。

4.1.5進度控制是一個信息傳遞和反饋的過程。信息是項目進度控制的依據。進度的計劃信息從上到下傳遞到項目各個實施相關人員，使計劃得以貫徹落實；而項目的實際進度信息又從下至上反饋到相關部門和人員，以供分析并做出決策、調整，使進度計劃仍能符合預定的工期目標。

4.2進度控制的方法

4.2.1甘特圖比較法。甘特圖比較法是將在項目進展中通過觀測、檢查、搜集到的信息經過整理后直接用橫道線并列標于原計劃的橫道線一起進行直觀比較的方法。這是進度控制中最簡單的一種方法。

4.2.2實際進度前鋒線比較法。實際進度前鋒線比較法是從計劃檢查時間的坐標點出發，用點劃線依次連接各項工作的實際進度點，最后到計劃檢查時間的坐標點為止，形成前鋒線。根據前鋒線與工作箭線交點的位置判斷項目實際進度與計劃進度的偏差。

4.2.3 “S”形曲線比較法。“S”形曲線比較法是以橫坐標為進度時間，縱坐標為累計完成任務量，在比較時，繪制出兩條曲線，一條是按計劃時間累計完成任務量的“S”形曲線，另一條是按實際進度累計完成任務量的“S”形曲線。

4.2.4 “香蕉形”曲線比較法。“香蕉形”曲線是兩條“S”形曲線的閉合曲線，即以每道工序的最早開始時間和最晚開始時間為橫軸，分別畫出兩條“S”形曲線，上側的即是最早開始時間曲線，即為ES曲線，下側的為最晚開始時間曲線，即為LS曲線。

4.2.5 列表比較法。列表比較法是在計劃執行過程中，記錄檢查時刻正在進行的工作名稱，已耗費的時間及尚需要的時間，然后列表計算有關參數，根據計劃時間參數判斷實際進度與計劃進度之間的偏差。

5 掙值分析法

5.1掙值法概述

所謂掙值，也叫贏得值或已獲價值，是指到某一時點已經完成的工作所需投入資金的累計值，它等于已完工程量與預算單價的乘積的累積和。它反映了滿足質量標準的工程實際進度和工作績效，體現了投資額到工程成果的轉化。

掙值分析的含義。掙值分析實際上是從成本（費用） 的角度分析目標實施與目標期望之間差異的方法,故又常被稱為偏差分析法。其獨特之處在于以預算和費用來衡量工程的進度。掙值方法的意義在于，它能及早地向項目經理、高管人員和客戶發出警告，告訴大家如果繼續按目前地方式進行下去的話，項目很可能會超支。掙值項目管理可以幫助所有的項目改善其績效表現。

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1 施工項目進度控制概述

1.1 概念

施工項目進度控制主要是指在規定好的工期內，對施工進度做最優的計劃，在執行定好的最優計劃時，常需要檢查實際的施工進度情況，將實際進度與計劃進度進行比較；如果出現偏差，應分析出現偏差的原因及給總工期帶來影響程度，并針對具體的偏差做成相應的調整，或對原計劃做出修改；為取得良好的控制進度效果，應不斷地循環以上步驟，指導整個工程竣工驗收完畢。施工項目進度管理以確保施工項目在既定的目標工期內完成為總目標，在能保證施工質量及控制施工成本的前提下，應盡量的縮短工期。

1.2 施工項目進度管理的一般性規定

1.2.1 施工項目進度管理的辦法

施工項目進度管理常用辦法是規劃、控制及協調。通過對施工項目總進度目標及各個分進度目標的控制，實現對整個施工過程的控制。當實際進度與計劃進度不一致時，應協調與施工進度控制相關的各個部門，及時地對施工進度控制工作做出調整。

1.2.2 施工項目進度管理措施

在施工項目進度管理工程中常通過以下措施進行進度的控制，包括組織措施、合同措施、技術措施、經濟措施及信息管理措施等，并通過落實工作人員責任，建立進度控制系統及相應的工作制度。

1.2.3 施工項目進度管理的任務

施工項目進度管理的任務對施工總進度做出規劃并保證其執行，即如期地完成施工項目的整體任務；對各單位工程、分部工程及分項工程進行進度規劃并保證其執行，按期完成分部的規定目標。

1.2.4 施工項目管理的程序

根據施工合同規定的開工、竣工工期及總工期確定施工進度目標；根據施工進度目標及現場施工工藝編制施工進度計劃；向監理部門提交開工申請報告；實施并控制施工進度計劃。

1.3 施工項目進度管理原理

1.3.1 動態控制原理

在施工項目的建設中，常出現實際進度與計劃進度不一致的現象，但經相應措施調整后，在一個新的起點上，兩者又會重新重合，即實際進度符合了計劃進度的安排。但由于施工可變因素很多，在某個可變因素的干擾下，又會出現新的偏差。所以說施工項目進度的管理是一個動態的過程。

1.3.2 系統原理

為使得施工進度管理工作有效地進行，應建立以下三個系統，施工項目進度計劃系統，由施工項目總進度、單位工程施工進度計劃、分部分項工程進度計劃、季度作業計劃及月（旬）作業計劃等組成；完整的組織系統，確定各級負責人，應包括項目經理、施工隊長、班組長及施工項目中所有管理人員；檢查控制系統，使得項目進度計劃得到落實，保證計劃如期實施完成。

1.3.3 信息反饋原理

通過將實際進度向施工項目控制人員上報，并由控制人員對各方面的信息進行分析，最終決策出調整計劃，并最終完成預定的工期目標。

1.3.4 彈性原理

在進行施工項目進度計劃的編制時，要留有一定的余地，使施工進度計劃擁有彈性。

1.3.5 封閉循環原理

施工項目進度管理是計劃、實施、比較分析、實施相應調整措施及再計劃的封閉循環。通過這個循環系統，實現實際進度與計劃進度的同步。

1.3.6 網絡計劃技術原理

作為編制施工進度計劃的重要工具，網絡計劃技術原理利用網絡技術，對工期及資源進行優化，使得進度計劃更加科學合理。

2 施工項目進度計劃的實施與檢查

2.1 施工項目進度計劃的實施

施工項目進度計劃的實施過程就是施工工作開展的過程，即進度計劃指導施工進度的過程，落實進度計劃的過程。通過編制由年到周不斷細化的進度計劃，實現對施工過程的控制。

2.2 施工項目進度計劃的檢查

施工項目計劃的檢查工作一般由控制管理人員通過定期地檢查施工實際進度情況，從而獲取施工項目進度各方面的信息，在與施工進度計劃進行對比及整理，為進度調整工作提供依據。

3 施工項目進度計劃的調整

3.1 施工項目進度的比較方法

施工項目進度的比較是進行施工項目進度調整的基礎，常用的比較方法有以下幾種：

3.1.1 橫道圖比較法

橫道圖是編制施工進度計劃常用的方法，具有形象、簡單及直觀的特點。對施工項目實際進度檢查后，把相關信息進行匯總整理后，用橫道線并列標在原計劃的橫道線上，并對實際進度及計劃進度進行比較，這就是橫道圖比較法的操作方法。通過記錄與比較分析，可以輕易地找到進度間的差別，并采取有效措施對施工進度進行調整。

3.1.2 S形曲線比較法

S形曲線比較法克服了橫道圖比較法的局限性，相對于橫道圖法能夠很好地預測進度偏差給后續工作及總工期帶來的影響。S形曲線比較法用坐標軸表示時，橫坐標代表進展時間，縱坐標代表累計完成的任務量，根據計劃時間累計及完成任務量畫出一條S1曲線，再根據實際的時間累計及完成的任務量畫出一條S2曲線，并對這兩條曲線進行比較。

3.2 施工項目進度計劃的調整

3.2.1 施工項目進度偏差分析

通過以上的施工項目進度比較方法，當出現實際項目進度與計劃進度之間存在偏差的現象時，應及時準確地分析出現此偏差的原因及其對工程進度的影響。一般來說，進度偏差影響較小時，可采取有效措施，繼續執行原進度計劃；當進度偏差的影響較大時，經過努力也難以進行調整回原計劃時，應采取加快施工作業速度或延長總工期的辦法進行處理。進度偏差分析常包括以下幾個方面：出現進度偏差的工序是否為施工的關鍵工序，根據工序關鍵程度不同采取不同方法；分析出現的進度偏差是否大于總是差，分情況進行處理；分析出現的進度偏差是否大于自有時差，處理方法依實際情況而定。

3.2.2 施工項目進度計劃的調整方法

可以在不改變施工工序間邏輯關系的條件下，通過壓縮一定的關鍵工序的持續時間的辦法，通過具體的措施縮短網絡計劃中的關鍵線路上的工序持續時間。常用措施包括：組織措施，是指增加勞作隊伍、延長工作時間或增加施工機械；技術措施，是指改進施工技術及減少施工過程數等優化施工工藝的措施；經濟措施，采取獎勵先進等措施；其它配套措施，如加強施工工序的配合及改善勞動條件等措施。另一種調整方法是，當工序間的邏輯關系可以進行改變的條件時，也可以采取改變部分施工工藝間的邏輯關系的辦法進行調整，通常是采用改變關鍵線路或超過計劃工期的非關鍵線路上的相關工序間邏輯關系的措施，實現縮短施工工期的目標。

3.2.3 施工項目進度計劃的調整的特點

施工項目進度計劃是依照施工進度計劃的檢查結果而進行相應調整的，施工進度計劃可從以下幾個方面進行調整，主要有施工內容、起止時間、持續時間、工作量、工作邏輯關系及資源配置等方面。在調整過程中，應注意采用科學的調整方法，在爭取縮短施工作業時間的同時，要保證施工質量及調整后的施工進度計劃的制定。

4 小結

在依據科學的步驟完成施工進度計劃的編制后，如何保證其發揮對施工階段的實際施工進度的指導作用的問題，具有重要的意義。為保證施工項目保質、按期交工，應加強對施工階段的進度管理，力爭按進度計劃施工，當出現進度偏差時，應采取上述的科學處理辦法，進行彌補，切不可因急于完成計劃進度，而造成施工質量不合格的惡劣現象。

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Keywords: engineering project management; quality control; schedule control.

中圖分類號：O213.1文獻標識碼：A 文章編號：

一、引言

工程項目進度管理是指對工程項目各階段的工作內容、工作程序、持續時間和銜接關系編制進度計劃，并將該計劃付諸實施，在實施的過程中經常檢查實際進度是否按計劃要求進行，對出現的偏差分析原因，通過采取補救措施或調整、修改原計劃等方式進行管理，直至工程竣工、交付使用。進度控制的最終目的是確保項目進度總目標的實現，即工程項目的工期。項目進度控制，與投資控制和質量控制一樣，是項目施工的重點控制內容之一，它是保證項目按期完成、合理安排資源供應、節約工程成本的重要措施。

二、工程進度管理中存在的問題

1.制約因素多，管理不到位

工程項目在實施過程中，影響進度的因素很多。諸如：自身的管理水平、施工現場環境、勞動力需求狀況、設計變更的影響、資金問題、物資供應問題、 風險問題、以及其他建設相關方的影響等等。工程承包商對這些問題并沒有什么積極有效的措施，往往是一個因素影響了就會產生一種 “共振效應” 帶動其他因素的影響。項目成員缺乏有效的監督、激勵、考核機制，目標分解不夠明確，在進度滯后的情況下找不到直接的負責人，各部門人員之間相互扯皮，最終不了了之，以致在工程實施過程中首先表現的就是進度目標一直不能按期完成。

2．沒有把握好進度、 成本、 質量之間的關系

工程進度與成本、質量之間是相互聯系的。成本與進度之間的關系是加快進度就要增加成本。因為要采取趕工措施要花費一定的費用：進度與質量的關系是加快進度會影響到工程質量的高低，由于人、機械的高強度作業改變了施工條件，可能就會影響到質量，可是在實際的施工過程中，承包商們并沒有花費心思去思考怎么樣使這三者之間的關系達到一種均衡。要么重質量要么抓成本，要么趕進度，總之是沒有把這三者綜合考慮。假如說進度滯后了，承包商一搬都會采取趕工措施，就要花費成本，但又不想花費太多的成本，那就只能在質量上下功夫了。可是由于質量不達標得不到業主、監理、質檢的認可又返工，接著是進度又拖后了。 這樣依次形成一種惡性的循環，最終的結果是進度越來越拖后，成本也越加越多。

三、 加強進度管理的對策

1.設定工程項目進度管理的標準

工程項目進度管理既然以項目的建設工期為管理對象，那么工程項目進度管理的成效就必然由項目建設工期控制的有效程度來表征。由于沒有標準也就無所謂控制，因此工程項目進度管理必然首先要求設立相應的控制標準，這就是目標工期。施工承包企業在目標工期的確立過程中通常作出以下幾種選擇。

（1）以預期利潤標準確定目標工期

在市場經濟條件下，施工企業總是要以承包一項工程任務可以取得的預期利潤為判斷準繩，以決定是否參與這項工程的投標競爭。而一旦取得了工程承包合同，施工企業將動用其技術管理力量并全面投入人力、物力、財力從事施工生產活動，直至最終形成質量合格的建筑產品，其目的就是為了實現上述預期利潤，但它并不是一個與工程進度無關的孤立過程。事實上施工企業不能在工程項目的建設過程中保持其必要的施工進度水平則可能引起企業生產流動資金超期占用、利息增加、人員工資和機械使用費用加大，以及向業主支付誤期損失費等現象的發生，從而導致企業在該工程建設項目上的預期利潤無法實現。

由此可見，施工企業的預期利潤目標是目標工期取定的一個重要決定因素。實際上在工程項目進度管理事務中，施工企業常常需要由預期目標利潤來推算目標工期的取值。

（2）以費用工期標準確定目標工期

施工企業在確定目標工期時往往并非只是單純求快。由于工程進度過快，將會因為趕工增員或采用超常技術措施或大量使用機械化設備從而造成工程總費用的不合理支出，施工企業常常在工程進度管理過程中努力追求一個費用最低工期并以其作為目標工期。在這里，目標工期的“工期短”、“費用低”兩重屬性成為工程項目管理的一個復合性控制標準。事實上，由于工程費用中的直接工程費隨著工期縮短而增加，其間接費卻隨著工期縮短而減少，這樣在工期制定不合理的情況下，直接工程費和間接費之和的工程費用將會較少：工程網絡計劃技術中將尋求這一恰當工期的過程稱為工期費用優化，相應使工程費用達到最小取值的該恰當工期則被稱為“費用最低工期”。顯然施工企業以費用最低工期作為工程項目進度管理過程中的目標。是保證以最低的工程建造成本完成工程承包任務的追求。 （3）以資源工期標準確定目標工期

工程項目進度管理過程中，施工企業的進度計劃將根據施工過程中實際可以調配的勞動力、施工機具設備、建筑材料、構配件、半成品、資金的具體狀況決定。為此，企業時常面臨的一個重要問題是在資源供給受限的情況下如何使工期達到最短。這一問題的實際解決過程便是施工企業確定目標工期的過程。因此“資源限定”和“工期最短”的兩重屬性同樣構成了工程項目進度管理的一個復合性控制標準。施工企業將其作為工程項目進度管理中的目標工期能夠最大限度地避免工程建造過程中由于一種或多種建設資源供給受限而導致的工程延誤，從而保證企業不致因此陷入被動。

2.采取積極有效的措施

（1）建高效團隊，實施科學管理

如果項目組織成員工作效率低下，組織機構臃腫，成員之間缺少合作精神，團隊意識淡薄，人員流動頻繁。就不能夠充分發揮個人才能和潛力，出現 1+1

（2）以進度計劃為主，制定其他計劃

進度計劃的制定是進度管理中的重點工作，計劃定得好不好直接關系到后續各項工作能否順利開展。很多承包商在開工前并不重視計劃，為了滿足合同工期,草率的編制了一份施工進度計劃。在滿足了業主的要求以后，計劃就擱在一旁了，更談不上用計劃來指導今后的工作。導致后面的工作雜亂無序，無法有效開展。因此在工程開工前，承包商一定要編制一份詳細的、經過論證可行的進度計劃。以施工進度計劃為主，制定其他的勞動力和材料供應計劃、機械設備需求計劃、 采購和租賃計劃、質量控制計劃、安全環保計劃、資金供應與支付計劃等。

（3）制定一個切實可行的工程計劃，進行項目進度計劃的檢查與評價

這個計劃不僅要包含施工單位的工作，更重要的是要包含業主的工作、設計單位的工作、監理單位的工作，以及充分考慮與施工密切相關的政府部門的工作的影響。建設方根據各方計劃，合理擬定現場工程項目總計劃，再反饋各方實施，并及時聽取各方意見,及時調整。

四、 結束語

目前，我國一般的建筑企業管理薄弱，業主有必要按照科學的程序對工程的進度進行管理，這樣才能保證進度控制目標的實現，為建設項目按照預定的計劃投產、運營、產生效益創造有利的條件。

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1.1參與單位和部門的影響因素

工程施工單位對工程項目進度起著決定性作用，但是建設單位，設計單位，銀行信貸單位，材料設備供應部門，運輸部門，水供應部門，電供應部門及政府有關的主管部門等，都可能給施工的某些方面造成困難而影響施工進度。其中設計單位圖紙不及時和有錯誤以及有關部門對設計方案的變動是經常發生和影響最大的因素;材料和設備不能按期供應，或質量，規格不符合要求，都將使施工停頓;資金不能保證也會使施工進度中斷或速度減慢等。項目經理不僅要控制施工速度，而且要做好有關單位的組織協調工作。只有這樣，才能有效地控制工程項目進度。

1.2來源于施工單位的影響

施工現場建設單位未按要求交付施工單位，水、電、路、政未協商或水、電未通入施工現場等。施工現場的情況千變萬化，如果施工單位的施工方案不恰當，設計不周詳，管理不完善，解決問題不及時等，都會影響建設工程項目的施工進度。施工組織管理因素主要有以下幾點：施工計劃考慮不周，流水施工組織不合理;施工方案編制不科學，勞動力和施工機械選配不當;施工平面布置不合理，出現相互干擾和混亂;對工程施工中出現的問題解決不及時等等，這些都將影響施工進度計劃的執行。施工技術因素主要有：低估項目施工技術難度;沒有考慮某些設計施工問題的解決方法;對項目設計意圖和技術要求沒有全部領會;采取的技術措施不當，施工中發生技術事故;在應用新技術，新材料或新結構方面缺乏經驗，沒有進行相應的科研和實驗，導致盲目施工，一直出現工程質量缺陷等技術問題。

1.3項目投資因素

工程的順利施工必須有足夠的資金作保障，由于建設單位沒有及時給足工程預付款，或由于拖欠工程進度款，甚至要求承包商墊資的，這些都將影響承包單位流動資金的周轉，進而嚴重影響項目進度.

1.4來源于設計單位的影響

由于原設計有問題需要修改，建設單位對工程建設提出了新的要求，設計單位根據建設單位要求重新設計，進而影響施工進度。

二、項目進度控制原理

2.1系統控制原理

項目進度控制本身就是一個系統工程，為了做好建設項目進度控制工作，需編制出項目進度控制規劃系統，包括項目總進度控制、年進度控制、季(月)進度控制等內容。這些控制規劃由粗到細、由整體到局部并形成一個系統。在執行時應以局部規劃保總體規劃，最終達到項目進度控制目標。

2.2動態循環原理

項目進度控制過程就是隨著施工活動的向前推進，根據各方面的變化情況，對進度計劃不斷調整的過程。它從項目施工開始，實際進度就出現了運動軌跡，也就是計劃進入執行的動態。實際進度按照計劃進度時，兩者相吻合;實際進度與計劃進度不一致時，便產生超前或落后的偏差。分析偏差的原因，采取相應的措施，調整原有計劃，使二者在新的起點上重合，繼續按其進行施工活動，并充分發揮組織管理作用，使實際工作按計劃進行。

2.3彈性控制原理

由于項目進度控制涉及的因素多、變化大和持續時間長，不可能十分準確地預測未來或做出絕對準確的項目進度安排，也不能期望項目進度目標會完全按規劃日程進行，因此彈性控制也是必要的。其原理是在確定項目進度目標時，必須留有余地，以使項目進度控制具有應變能力。

2.4信息反饋控制原理

為做好項目進度控制協作工作，必須加強項目進度信息反饋。當項目進度出現偏差時，相應的信息就會反饋到進度控制主體，由該主體做出偏差糾正，使項目進度朝著預定規劃目標進行，以達到預期效果。這樣項目進行的規劃執行、檢查和調整過程就成為信息反饋控制原理實施過程。

三、工程項目進度控制的措施

3.1編制建設工程項目進度控制計劃

1)項目總進度控制計劃。項目總進度控制計劃是根據建設工程項目合同的要求，將整個建設項目的主要系統和單項，按設計、采購、施工等部分，用橫道圖表示其進度控制關系，以此協調各系統和單項的進度控制關系并約束以下各層的進度控制計劃。

2)編制工程項目詳細進度計劃，是最基本的一層進度控制計劃，也是詳細工程項目進度管理、資源分配和執行效果測量的具體體現。該層控制計劃達到能夠進行資源分配的深度，以保證各個項目的任務都能夠按工程項目進度控制的要求完成。

3)工程項目作業進度計劃，列出該工作項目的起止時間，同樣能達到進行資源分配的深度。上述各層進度控制計劃之間是相互制約和彼此跟蹤的。在工程項目實施過程中，如果產生影響工程進度控制的因素，一般應調整資源或采用其他措施加以解決。

3.2建設工程項目進度控制的技術措施

1)建設工程項目進度控制的組織措施。組織是工程項目進度控制目標能否實現的決定性因素，為實現工程項目的進度控制目標，應充分重視健全工程項目管理的組織體系，明確并落實專職部門和人員負責工程項目的進度控制工作;編制工程項目進度控制的工作流程，如確定項目進度控制計劃系統的組成、編制、審批和計劃調整程序，做好有關工程項目進度控制的組織協調工作。

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1.物資供應。施工過程中需要的材料、構配件、機具和設備等如果不按期運抵施工現場或者運抵施工現場后發現其質量不符合相關標準的要求，都會對施工進度產生影響。

2.資金。工程施工的順利進行必須有足夠的資金作保障。一般來說資金的影響主要來自建設單位，或者是由于沒有及時給足工程預付款，或者是由于拖欠了工程進度款，這些都會影響到承包單位流動資金的周轉，進而影響施工進度。

3.設計變更。在施工過程中，設計單位圖紙不及時或有錯誤以及有關部門對設計方案的變動是經常發生和影響最大的因素。設計變更影響到工程的計劃安排進而影響工程進度。

4.施工環境。在施工過程中，工程地質條件和水文地質條件與勘查設計的不符以及惡劣的氣候、暴雨、高溫和洪水等，都會影響到施工進度。通訊是否順暢、運輸是否連續、供電能否保障都是施工條件的重要方面。

5.工程承包單位自身管理水平。施工現場的情況千變萬化，如果承包單位的施工方案不當，計劃不周，管理不善，解決問題不及時等，都會影響工程的施工進度。

二、工程進度管理中存在的主要問題及原因

1.責任劃分不夠明確。人員配備方面重關系、輕能力現象嚴重，導致執行力差，管理組織上不能保障進度目標的實施，人浮于事。缺乏有效的監督、激勵、考核機制，目標分解不夠明確，在進度滯后的情況下，找不到直接的責任人，有任務無人負責完成。由于沒有明確的責任，又缺乏合作精神，項目成員的積極性調動不起來。

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隨著經濟技術的發展，現代物流項目逐漸呈現出信息化、自動化、標準化、規模化的特點，對物流效率和經濟效益提出了更高要求。然而，許多大型物流項目在實際實施中，交貨期延誤現象時有發生，其原因之一就是傳統的基于CPM技術的項目進度管理方式存在一定的缺陷。

1、CPM的不足

項目進度管理的目標是保證項目在規定的工期內完成，合理、有效的進度計劃是項目進度管理的重要內容。CPM技術是項目進度計劃管理的一個重要里程碑，并在一些項目管理中取得了一定的成功，但總的來說項目進度管理的成功率還不高。其根源在于CPM以里程碑方式來評估績效，由此造成項目管理只著眼于局部效益，以完成各個子活動為項目管理的最終目標，而未能把項目全局目標置于首要位置，進而具有局部最優的思想。它認為只要做好每一個活動，就能很好地完成整個項目，項目執行者缺乏全局的觀念。同時，CPM假設資源無限，只考慮在資源不受限的工序間的相互關系，而在規模化、集群化的項目組織中，資源約束是普遍存在的，一旦發生資源沖突，基于CPM技術計劃出的關鍵路徑就無法真實反映項目的實際運行狀況。關鍵鏈技術的應用有效克服了傳統進度計劃管理的局限性，這個技術可以工程計劃環節就制定出縮短工程建設周期的詳細計劃，保證在工程建設環節項目計劃的順利實現。

2、關鍵鏈技術的基本原理

2.1關鍵鏈技術概述

關鍵鏈技術實際上是以色列科學家Goldratt的約束理論在項目管理層面的使用，是項目管理領域的最新成果。概率論以及組織行為學是關鍵鏈技術的理論基礎，根據“建筑工程應該遵循整體優化而不是局部優化”的基本思想，以百分之五十的概率預估每一個項目工序的操作時間，把每一個工序存在的不穩定因素集中放在工程緩沖區域來分析。關鍵鏈是工程建設進度管理的要點，采用配置工程緩沖區的形式盡可能的降低延誤發生率。

2.2關鍵鏈技術的基本假設

首先，工序安全時間層面的假設。為了確保任務可以在比較高的概率以及在規定時間內順利完成，與此同時也因為風險規避心理的存在，通常情況下，一般規劃時間都比任務完成所必需的時間要大，這種情況可以看成在任務所必需的平均時間上又增添了一點安全時間。Goldratt把百分之九十的概率完工時間和百分之五十的概率完工時間之間存在的差值定義成為安全時間。具體情況如圖1所示。

然后，“學生綜合癥”假設。“學生綜合癥”指的是在校學生平常不認真讀書復習，等到快考試了才臨時抱佛腳。考試結束之后，學生還是不好好努力讀書。“學生綜合癥”體現在項目管理層面，指的是人們常常喜歡等待和拖拉，不會主動積極地去完成任務，即便是已經預留了一定的安全時間，工程進度還是會被耽誤。

最后，“帕金森定律”假設。“帕金森定律”指的是一個人在做一樣的事情時所耽擱時間差別比較大，一個人能夠在十分鐘之內看完一份報紙，也可以花大半天的時間看同樣一份報紙，時間充足的時候，大多數人會放慢做事節奏。體現在項目管理上，“帕金森定律”指的是人們會盡可能地讓工作把之前預算的時間填滿，即使提前完成任務了，也不會主動地向上級報告，造成很多其他環節也隨之延后。

2.3關鍵鏈技術的時間緩沖機制

項目緩沖指的是為了盡可能地減少整個工程建設過程中存在的不確定因素，在關鍵鏈的最后一個施工工序后面配置一個項目緩沖地帶，盡可能地將延誤把控在一個合理的范圍之內，項目緩沖在工程計劃之中通常會以任務的形式存在著，可以減緩不確定因素的積累速度。接入緩沖指的是在非關鍵鏈匯入關鍵鏈的入口區域，為了高效防止非關鍵鏈存在的不確定性給關鍵鏈帶來的延誤配置接入緩沖帶。資源緩沖指的是在需要投入某種資源來啟動關鍵鏈上的工序，而其前續關鍵工序使用的為不同資源時，需在該工序之前設置資源緩沖RB。設置資源緩沖的目的是為了保證資源在其需要時可用，同時關鍵鏈任務能及時或在可能情況下提前開工。RB不消耗時間。

2.4關鍵鏈技術的實施步驟

由關鍵鏈技術實施的基本思想可知，根據下述步驟制定項目計劃更為科學：首先，制作網絡圖，以最快的速度尋找出該項目的關鍵性工序，采用工作分解結構工具將項目逐級分解，并找到關鍵工序，制作網絡圖，從而確定下關鍵性路徑以及工序。其次，將資源沖突化解掉。對于存在資源沖突的工序，當多道工序同時使用一個資源時，根據自由時間少的工程工序優先使用資源的準則實施資源配置，并遵循資源使用的優先順序，科學安排工程進度。再次，確定關鍵鏈。在綜合考慮工程進度和資源沖突的前提下，長度最長的路徑就是關鍵鏈。然后，配置項目緩沖區域。首先根據傳統方法來估計每道工序的完成時間，然后對每道工序的時間按照百分之五十的概率進行重新估計，找出項目最長任務鏈，確立為關鍵鏈。將每道工序剩余的百分之五十的時間放到關鍵鏈最后的緩沖區里考慮，來縮短工期。在關鍵鏈后設置的項目緩沖區在項目計劃中是以工序的形式出現，只是不需要消耗任何資源，項目緩沖區的時間為每道工序剩余的百分之五十的時間總和。最后，設置輸入緩沖區。在非關鍵鏈到關鍵鏈的匯入點設置輸入緩沖區，輸入緩沖區以非關鍵鏈上節省時間總和的二分之一作為其大小。除此之外，還應將緩沖區作為進度管理的工具。緩沖區為項目管理者提供了項目當前進行狀況的指示表，通過對剩余緩沖區的觀察就可以對項目的實際執行情況一目了然，并在需要時采取必要的措施。

3、應用實例

影響物流項目進度管理的因素有：人的因素、材料、設備的因素、方法、工藝因素、資金因素以及環境因素等。由于大型起重、裝載設備投入高，在物流企業中保有量較少，屬瓶頸資源，在物流項目實施中資源沖突最為明顯。某物流項目的分項任務網絡計劃如圖2所示。根據項目實施方案，確定B、C、F這3項工作共用一套起重、裝載設備，運用關鍵鏈技術編制進度計劃。

3.1確定關鍵工序

根據圖2可以看出：項目共有4條路徑：1）A―B―E―G，2）A―C―E―G，3）A―C―F―G，4）A―D―F―G。4條路徑持續時間總和分別為24d，18d，20d，22d，其中最長的路徑是A―B―E―G。故關鍵路徑是A―B―E―G，則A、B、E、G這4道工序即為關鍵工序。

3.2確定資源順序，重新安排進度

根據技術方案，B、C、F這3項工序共用一套起重、裝載設備。由于工序B為關鍵工序，為了保證工期應首先安排B工序，然后再安排C、F工序。將進度重新安排如圖3所示，圖中的虛箭線代表設備使用順序。

3.3確定關鍵鏈

根據圖3可以看出有6條路徑：1）A―B―E―G；2）A一B―C―E―G；3）A―B―C―F―G；4）A―C―E―G；5）A―C―F―G；6）A―D―F―G。其中最長的路徑是A一B―C―F―G。故A―B―C―F―G就是關鍵鏈。

3.4設置緩沖區

將工序時間縮減一半，并將關鍵鏈、非關鍵鏈上節省下來的時間的1/2分別作為項目緩沖（PB）和輸入緩沖（FB），這樣就把“安全時間”（t）集中起來實現整體最優，如圖4所示。

4、結語

采用基于關鍵鏈技術下的物流項目進度管理模式是建立在系統論、信息論和控制論的基礎上的，是一種新的工程項目管理模式，這種模式是根據概率分步的科學理論，考慮到在實際工作中資源約束對項目計劃實際消耗時間的影響，建立以全局目標完成為原則進行評估的管理模式，克服了采用傳統以CPM技術而產生的物流交貨期延遲現象，優化了物流項目網絡計劃中的各項進程，保證了工程項目計劃的如期完工，確保了生產資源的有效利用，使各項物流活動實現最佳的協調與配合，以降低物流成本，提高物流效率和經濟效益。關鍵鏈技術的成功應用，有效提升了國內物流企業的管理水平，加快了物流行業的資源整合，為該行業向標準化、信息化、國際化方向發展提供有力的技術支持。

參考文獻

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1建筑施工企業多項目管理

建筑施工企業多項目管理是指項目管理人員站在企業戰略層面對同類型的項目進行組織、計劃、篩選、控制、評估等。建筑施工多項目管理不僅可以最大化地實現項目之間的協同效益，還對企業戰略目標的實現起到一定的積極作用。近年來，建筑領域出現了一種新的項目管理技術，該技術即關鍵鏈管理技術，其最早出現在西方建筑領域。應用關鍵鏈管理對企業建筑施工的多項目管理具有重要作用。經過不斷發展，關鍵鏈管理在不少建筑領域多項目管理中取得了良好的應用效果，得到了人們的廣泛認可。

2多項目進度沖突

建筑企業比較特殊，涉及的項目部門及環節比較多，且建筑項目與項目之間相互聯系，密不可分。但在建筑領域，項目與項目之間在內部機制上又存在本質的不同。正是基于此，多項目進度管理中必然存在沖突。在建筑企業中，深入分析多項目管理的沖突，可以有效協調項目管理中的問題，從而提出具有針對性的解決方案。從多項目管理的內涵可以看出，多項目管理中的沖突類型通常包括三類，分別是個人沖突、群體沖突、項目與項目之間的交往活動沖突。任何沖突都受到一定因素影響。項目管理學家SuviElonen在具體研究中，調查分析了多項目管理環境，并在此基礎上，對多項目管理影響因素進行了總結。如圖1所示。從圖1中可以看出，影響多項目管理的因素比較多，共七個。在七個影響因素中，單項目概念計劃管理不強和資源短缺及不合理的配置是最主要的因素，所占比例分別為29%和24%。

3多項目進度沖突管理分析

建筑施工企業作為最典型的項目管理型企業，在傳統管理指導方式下，因某些項目組管理及內外部不協調，容易出現多項目進度沖突。為避免項目的進度沖突，需要突破傳統管理方式，尋找新的項目管理方式。近年來，多項目進度沖突管理越來越受到人們的重視，多項目管理不僅涵蓋領域廣，而且可以有效協調各個項目之間的關系。實際上，多項目進度沖突的本質是項目與項目之間關系不協調，因此，需要找出對策解決項目與項目之間不協調的關系問題。圖1影響多項目管理因素的重要程度此外，筆者還了解到，組織內部的機制不完善也是造成多項目進度沖突的重要原因之一。在傳統項目管理中，因內部機制不完善，制訂項目進度計劃的過程容易出現諸多問題，比較常見的問題有預算超支現象嚴重、項目管理范圍大以及進度超期等。此外，還對50位沖突管理的項目經理進行調查，研究調查如圖1所示，其反映了每一種可能沖突源的平均強度。圖2沖突的平均強度從圖2可以看出，與其他情形相比，在整個項目中，進度計劃沖突強度最大。計劃沖突的產生原因是多方面的，其中一個重要原因是傳統進度計劃本身的缺陷。筆者通過分析研究，提出以下多項目進度管理方法。

3.1采用關鍵鏈技術進行項目進度管理

關鍵鏈技術使資源利用率在任何時間段內都不可能確保平衡性。同時，在諸多影響項目進度的因素中，并不是每一個項目都受所有項目的影響，而是受諸多項目中幾個部分的影響。這種影響按照影響因素分為瓶頸資源影響和非瓶頸資源影響。瓶頸資源上的管窺多企業合作項目的進度管理房正（上海交通大學，上海200030）［摘要］隨著我國城市化進程不斷加快，在建筑工程領域內作為工程項目承建主體的施工企業對經濟發展具有重要作用。在建筑工程領域，施工企業因工程項目投資大，被稱之為典型的項目管理型企業。項目進度管理是項目管理的重要內容之一，一個合理的進度計劃和有效的進度控制是進度管理的重要環節。在工程建設領域，要廣泛應用關鍵路徑和計劃評審技術制定進度計劃。本文就多項目管理進行分析，探究多企業合作項目的進度管理。工序稱為瓶頸工序，非瓶頸資源上的工序稱為非瓶頸工序。瓶頸資源利用率越高，項目的進度才能越快；瓶頸工序的延誤，會導致整個項目的延誤。

3.2進度計劃中考慮現實存在的約束

通過上述分析可知，在非關鍵路徑中，時間延誤及資源使用不足都容易造成沖突，而且沖突會對關鍵路徑進度產生影響，這是影響項目成功的一個重要方面。運用關鍵鏈技術可以進行系統思考，對全局意識進行統籌，詳細劃分整個項目工序，并找出制約整個工序的完整路線，最終找出最佳解決方案。因此，在制定項目計劃時，不僅要考慮項目中各個任務之間的關系，還要充分考慮項目實施過程中存在的資源約束問題。

3.3采用緩沖機制的動態管理

多企業合作項目中，要采用關鍵鏈技術進行管理。為提升運作過程中的控制效果，關鍵鏈技術采用緩沖功能來進行動態管理。實際上，緩沖功能不僅增強了控制效果，而且對項目進度潛在風險進行管理。就具體的關鍵鏈管理而言，緩沖機制中有三類緩沖區，緩沖區的機制是關鍵鏈技術的核心。緩沖機制主要的目的是牽制存在的風險，另外，CPM/PERT將緩沖區的時間設置在工序層，對關鍵程序及非關鍵程序采取同等的方法及措施。關鍵鏈技術主張從戰略角度重新分配緩沖時間，將緩沖區設置于宏觀的項目層而不是工序層，采用緩沖機制對多項目進行動態性管理。

作者:房正 單位:上海交通大學

參考文獻

［1］盧向南,白思俊.項目計劃與控制［M］.北京:機械工業出版社,2015.

［2］欒躍.軟件開發項目管理［M］.上海:上海交通大學出版社,2012.

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1.2項目全過程進度管理的重要性

通常情況下項目管理單位運用科學的方法確定項目進度管理的進度目標，并據此編制工程項目的進度計劃和資源供給計劃，在協調質量與費用等項目管理目標的情況下，推動相應工期目標的實現。項目管理的中項目進度管理具有重要的作用，和項目質量管理、項目范圍管理、項目成本管理組成了電網工程項目的管理總和。在具體的管理活動中，電網工程項目建設單位應當對思想管理活動的關系進行認真分析，進而科學確定項目進度管理的主要事項和績效衡量指標，最終通過項目進度管理有效安排和控制項目建設。

2電網工程系項目進度管理中存在的問題

2.1進度管控能力薄弱

實際當中有很多因素都能夠對電網工程項目進度管理造成影響，通常包括物資供應不及時、資金不到位、設計方案不合理、進度管理人員素質不高等。對于這些問題電網工程項目管理單位應當從建設合同規定和現場情況出發，合理規劃工程項目建設。此時項目經理如果沒有對各項影響因素進行有效的分析，并采取有效的措施加以處理，就會造成工程項目施工進控制失靈，進而影響工程整體的建設。所以項目管理單位應當對相關影響因素進行明確，并將相應的責任進行有效落實，保證項目進度管理工作作用的充分發揮，通過有效地制度規定提升項目進度進度管理工作人員的管理活動成效，保證工程項目進度計劃的順利完成。

2.2進度計劃靈活性不強

實際的電工工程項目管理中經常運用網絡計劃技術、行政干預法、香蕉型曲線比較法、S型曲線比較法等，這些計劃都具有各自的優勢和劣勢。工程項目建設活動的安排和組織通過網絡計劃技術得到了有效的實現，實際當中針對簡單的項目工程建設單位也會通過制定項目網絡圖進行管理，這樣能夠更加容易的進行項目的執行活動。項目的結束時間、開始時間、路徑等內容能夠通過項目網絡圖顯示出來，甚至每項工作任務的負責人也能夠在其中注明，這樣那些新的項目管理者、項目管理團隊的成員通過項目網絡圖的研究，就能夠實現對項目整體狀況和目前的進展情況的快速掌握。實際當中項目經理制定出的進度計劃應當存在靈活度不夠、剛性強等問題，由于沒有靈活確定工期目標，一旦發生影響工程進度的因素進度管理工作就會陷入被動狀態，嚴重的偏離于計劃要求。這種情況下計劃的控制性作用很難得到發揮，工程管理人員無法根據施工實際情況進行進度計劃的調整，進而對后續施工造成影響。

2.3進度、質量、成本之間關系處理不當

電網工程項目建設成本、施工質量、工程進度之間存在著緊密的關系，壓縮工程進度就意味著施工成本的增加，完成趕工措施需要增加額外的費用。而工程進度的壓縮也會對施工質量造成影響，在施工人員、施工機械高強度作業的情況下施工條件發展改變，很可能會降低施工質量。然而實際當中，很多工程項目管理人員對于三者的關系并沒有進行深入的研究，不是過分強調工程進度就是過分強調建設成本，三個的統籌考慮還沒有實現。很多工程項目建設中出現了項目管理者追趕工期，然后造成建設成本的增加，此時又要進行項目成本的壓縮，進而影響了工程施工質量，這樣的惡性循環使得工程項目進度管理工作陷入了無法改善的怪圈[1]。

3電網工程項目全過程進度管理關鍵問題分析

3.1設計進度管理的模型

在開展電網工程項目控制活動初期，應當科學設計項目管理系統的進度模型，并應當使其具備以下功能：①錄入數據。通常情況下錄入的電網建設數據包括工序基本信息、資源限量信息、項目基本信息，并采用Access數據庫文件、文本文件、窗體表格等文件形式錄入。②校核系統。對于具有多個結束工序和開始工序的體系統，應當添加相應的模擬開關工序和完工工序。同時還應當根據實際情況科學選擇概率性模型、RCS模型、因素型模型。在利用各種模型處理基本信息的基礎上，實現項目進度計劃的資源使用、關鍵路徑、時間參數、關鍵工作的獲取。③調整和維護信息。電網工程項目負責人應當進行增加、編輯、查詢、刪除錄入基本信息的操作。并且能夠通過設計好的界面以季、月、日為單位輸出計劃表的格式，并選用網絡圖中的圖形的自由縮放、節點拖動、表達形式。

3.2進度管理體系網絡圖生成技術

電網工程項目員工通常應用以下幾項內容的網絡圖生成技術：①進行各種關系的恰當表述。工程項目管理人員在網絡進度圖進行設計的過程中，應當對工序之間的關系進行恰當表達，并且清晰明確的表述工序之間的特殊時間限定關系、邏輯組織關系、搭接關系。②有效管理圖形。通過修改原始輸入數據，網絡圖生成技術能夠將優質的界面提供給用戶。③網絡設計圖的出圖質量要高。符合工程圖標準的網絡計劃圖能夠通過高質量的網絡圖獲得，只要將其中的一個項目中工序之間的關系設定出來，就可以確定唯一的單代號網絡圖。

4電網工程項目全過程進度管理策略

電網工程項目管理人員應當首先對進度控制的分目標和總目標（合同工期、最優工期、正常工期）進行選擇，施工單位則應當對各類施工計劃進行制定（分包工程施工進度計劃、年月周施工進度計劃、分部分項施工進度計劃、單位工程施工進度計劃、施工總進度計劃）。電網工程項目管理人員需對網絡計劃技術、橫道圖法、里程碑計劃法、計劃的表達方法進行深入的了解和掌握，并在此基礎上對施工進度計劃進行審核。在審核施工單位編制的進度計劃時，相關管理人員應當重點關注審核內容和合同規定，確保在進度計劃中合同規定和進度目標得到充分的貫徹和執行。工程項目管理人員應當對進度計劃依據的資料進行深入的了解，對影響施工進度的因素進行實現的分析，并且制定預防影響工程施工進度的措施。工程項目管理人員應當確保是定的進度目標明確可行，在審核的過程中應當對影響施工進度的因素進行充分考慮。并根據會影響工程施工進度的因素在進度計劃中進行具體措施的制定[2]。

以下幾個方面是進度計劃中應當包含的內容：施工合同中竣工、開工日期的規定是否在總進度技術中得到貫徹執行；總進度計劃中涵蓋的項目是否全面，分期使用的要求在分期施工中是否得到滿足；是否合理安排總進度計劃的施工順序；單位工程施工進度中施工項目劃分的細致程度是否精確到分項工程；是否合理設置各分部分項工程之間的搭接關系、施工時間、施工順序是否合理；是否連續的進行主導工程施工；是否合理安排施工平面圖的各個空間；是否均衡的設置了機械、材料、勞動力的供給。工程項目管理人員在施工過程中應當從檢查分析情況出發，調整項目進度計劃，并且應當認真仔細記錄每一次進度計劃的調整內容。同時還應當從多方面采取措施調整進度計劃，然后向相關單位上報調整后的進度計劃，防止未記錄調整后的進度計劃。實際當中應當從以下兩個方面考慮調整進度計劃的措施：①通過壓縮關鍵工作的時間來壓縮工期，可采取以下措施：組織措施，可通過增加施工隊伍擴大工作面，亦或采用交替循環施工的方法增加施工效率。技術措施，施工單位應當通過更加先進的施工工藝、施工技術、施工機械降低施工耗用的總時間，進而提升工程施工的效率。經濟措施，通過設置獎金、技術創新補償提升施工人員參與進度控制工作的積極性。其他配套措施，通過勞動條件、外部配合條件的改善，提升施工調度水平。②創新相應工作間的邏輯聯系。應當運用平行作業法進行大中型工程的建設，對于單位工程的建設則應當運用分段流水作業和搭接作業法。

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從我國經濟發展的歷史來看政府投資是國民經濟發展的主要推動力量，也是衡量一個國家生產能力的重要指標，改革開放以后我國經濟發展經歷了復蘇―提速―高速―穩速四個階段，政府投資也出現了增長緩慢―較快―快―放緩四個時期。這說明政府投資增長率與GDP增長率之間存在一定的一致性，同時也印證了政府投資項目的重要性。但現實中，政府投資項目不能按期完成卻一直困擾著我們的國家和項目管理者。

（一）我國政府投資項目的管理模式

在我國，隨著多年來經濟體制、行政體制的進一步改變和改革開放的深入，政府投資項目投資主體的多元化轉變，對政府投資項目管理的組織實施方式也提出了新的要求，政府投資項目管理模式也隨之進行著深刻的變化。從我們在實際項目的運用的情況來看，我國政府投資項目的管理方式有完全自行管理、不完全自行管理、代建制等。

（二）我國政府投資項目工期進度的特點

一般項目的進度特征外，我國政府投資項目進度工期方面還具有政策性、法定性、超長性；要求相對比較急、比較快；項目工期與社會效益關系的密切性；涉及利益相關方多，進度管理難度大等特點。

（三）我國現階段政府投資項目進度管理過程中存在的問題

（1）程序違規。基本建設程序各環節、各步驟之間客觀存在不容破壞的承繼關系，這是由基本建設項目本身的特點和客觀規律決定的。而我們一些政府投資項目的建設單位無視國家有關規定，違反基本建設程序，擅自對外簽約，甚至自行開工建設國家已明確否決的項目，事后又要求國家予以確認，這極有可能造成項目進行到一定進度時等手續、等圖紙甚至被上級部門取締而導致項目無法按期完成。（2）進度計劃、控制方法不當。我們進行政府投資項目進度管理中，在進行工作分解時要根據方便管理和控制這一原則進行，不能生搬硬套，而我們在進行項目進度管理過程中往往沿用一成不變的結構進行工作分解。目前，很多政府投資項目在項目啟動時制定項目進度計劃后，該計劃幾乎不再改動，沒有發揮其應有的重要作用。最終由于工作分解不當、進度計劃不足、資金不夠、應急措施不夠細致而無法保證項目順利完成。（ 3）約束監督機制不完善，權力尋租現象嚴重，政府官員腐敗問題層出不窮，政府投資項目建設長期超期。少數地方領導利用職權違規插手工程招投標，謀取私利，找來一些掛靠、無建設實力的建設單位承建項目、造成政府投資項目錢沒有少用但進度成果沒有出來；由于決策制度不完善，在項目建設過程中，很多項目資金被領導一支筆給挪用占用造成項目無法快速進行。國務院重大項目稽察辦1998年一

2001年間，圍繞國債項目，稽察各類項目543個（次），在

427個重點稽察的項目中（約占項目總數的5%），共查出挪用擠占建設資金項目182個，占42.6%，涉及金額65億元；違規招投標項目107個，占25.1% （國務院重大項目稽察辦，

2003）。可見在政府投資項目建設過程中，政府官員的作用不容忽視。（ 4）政府投資責任追究制度不完善、指揮及變更隨意性大。現我國政府投資項目在管理過程中職能部門之間分散設置機構，相互交叉，多頭管理現象普遍，造成了平時人人有責，出了事后人人無責的局面，即責任約束不到位；同時官員對項目改動、指揮等都是臨場發揮。這種現象對我國政府投資項目的管理產生了很大的負面影響，很多項目就處于無序管理狀態，其進度完成情況可以想象。（5）項目進度管理專業人才匱乏。在我國，政府投資項目管理過程中管理人員一般都是近期由政府系統內其它單位臨時調入的，他們一般沒有很多機會面臨大型項目的管理，因而缺乏項目管理中的綜合計劃和進度管理的經驗，就不能夠給予項目進度計劃的制定和控制提供有力的技術、經驗支持，制約了項目對進度和成本實施有效控制，造成政府投資項目工期無法按時完成的局面。

二、對我國政府投資項目進度管理建議

（一）做好政府投資項目的前期準備工作

政府投資項目上馬前，從技術、經濟、人文、生態等各個角度，對項目進行全面的分析，作出項目的總控計劃。工程實施前嚴格按照項目相關程序報批、組織征地拆遷、資金準備，以免項目實施過程中出現因程序性問題和資金準備而影響項目進度。

（二）建立完善的政府投資項目實施進度管理體系

（1）健全進度相關例會制度。在政府投資項目的實施過程中，項目部每周至少召開一次均有各單位負責人參加的生產調度例會，各實施單位每周至少召開一次本單位的項目生產調度例會，必要時召開有關進度問題的專題會議。（2）建立科學、系統工程進度計劃、控制程序。政府投資項目上馬決策后，我們必須制定項目總控制進度計劃。（3）制定好項目應急預案，做到有備無患。政府投資工程項目一般都在野外實施，尤其是水利工程、公路鐵路項目肯定會面對很多自然因素、人為因素、機械故障及不可抗力等因素的影響。比如說汛期的安全渡汛、施工現場的各種設備事故及像張涇河工程中所遇到的非典、高溫等不可預知的因素等，都會嚴重的影響工程的順利實施。所以在每個政府投資項目的開始階段就應全面的考慮各種未知因素可能出現時帶來的影響，制定各種應急預案，以便在出現問題的時候迅速啟動應急措施，確保項目安全順利實施。

（三）提高項目團隊成員的項目管理素質

（1）要讓所有項目組成員樹立整體意識。不管是政府投資項目實施單位內部各部門、各專業人員，還是業主、監管人員等都是這個項目的一份子，任何一個人或環節出現問題，都會影響到整個項目的進度與質量，每個人都應該有“雖然那個失誤不是我造成的，但我可以幫他糾正，節省大家的時間的思想，只有這樣的項目才會在項目成員合力的作用下快速順利的完成。（2）強化眾人的溝通意識。在項目實施過程中我們一般都有一些交流信息的方式或制度，但溝通要依靠人來進行，因此要讓大家都具備積極溝通的意識，認識到不管對內對外，及時準確的信息交流都是必要的，對項目的整個進度是有重要意義的。這樣才會使我們的例會不成為推卸責任或相互抱怨的會議，使項目組成員在例會上達到項目信息交流的目的，促使項目信息快速反饋，使我們政府投資項目在實施過程所出現的問題得到快速的解決，如與業主（政府或政府代建方）溝通盡可能創造一個良好的項目環境，與設計方溝通以減少二次變更。（ 3）加強團隊成員的專業學習、培訓。一是聘請國內外經驗豐富的知名專家學者，定期或不定期地組織學術交流會、研討會及現下流行的網絡平臺，加強項目管理人員與專業人士之間的合作交流，實現信息共享和資源整合，全面提高工程項目進度管理水平；二是在項目內部構建學習教育習慣，要建立多層次、多類型、覆蓋全單位的各類學習型網絡，要切實抓好學習創新，寓學習于工作和活動之中。廣泛開展“科技項目攻關”、“管理創新金點子”評選、隊組工作反思會、班前會“一日一議”、“老師帶徒”、“點滴改進、自我超越”等干部職工喜聞樂見的學習與實踐活動，幫助職工學會在解決問題中學習、在實踐中學習，逐步走向工作學習化、學習工作化，從而提高自己，提高整個項目進度管理水平。

（四）提高與政府投資項目相關的政府官員的素質

個人認為就政府官員對政府投資項目的進度影響程度而言，其工作態度、管理意識可能遠大于其項目管理專業能力，所以提高我國政府官員的素質重要的是建立政府官員的項目進度控制意識：一是要強化責任意識；二是要強化學習意識；三是要強化自律意識，正因為政府官員在政府投資項目中所處的地位很重要，他們的一言一行所帶來的影響很大，在項目實施過程中就可能因為其一句話項目參與者就會改變項目的實施順序或重視程度，從而影響項目進度。

（五）建立合理的進度管理組織結構

（1）避免項目管理者被雙重高層管理者交叉管理。合理的組織人員安排會直接影響政府投資項目組織和項目實施的效率和質量，其中項目管理者在組織中的位置和地位也決定了他在管理項目時的效率和效果，在政府投資項目中，最好避免項目管理者被雙重高層管理者交叉管理。（2）配備合適的人力資源。政府投資項目建立合理的進度控制機構的同時要落實各層次的進度控制人員。一方面為所有項目相關單位，包括業主、設計、監理、施工各級承包單位，必須設立明確的合理進度管理架構，方便項目信息的交流、反饋；另外一方面要為政府投資項目配置合格的人力資源，表現在政府的專業管理機構本身應主要應由建筑師、工程師、合同律師等專業人士構成，而不是現在很多政府投資項目管理機構中養了很多不相關的工作人員，以便了解項目實施程序、施工組織設計、方案等技術文件，能對施工進度動向提前做出預測，使項目從事后控制轉變為事前控制。

（六）完善我國項目進度管理相關法律法規

進一步完善相關法律法規，從“立法”和“執法”兩個層面來完善政府投資項目管理領域的法律，真正做到“有法可依”，并確保“執法必嚴”，落實“違法必究”，逐步規范政府投資項目項目管理市場，同時，行業內部應按照國際慣例和標準，健全行業法規和規章。

（1）建立政府投資項目科學的決策機制及責任制。對政府投資項目進度管理進行理論分析時知道，政府投資項目涉及許多利益關系人，他們之間的博弈情況對政府投資項目進度有重要影響。建立項目立項、項目實施計劃的公眾聽證制度，即從政府投資項目前期立項調查到規劃編制、項目實施和后期管理，每個階段都需要有公眾、社會的直接參與，廣泛聽取各方面的意見和建議，接受各方的監督，把政府的公共決策納入到社會力量的民主監督過程中，增加政府投資項目決策的透明度，提高決策科學化水平，以免一些項目項目利益人的相互爭斗影響項目進度。（2）加強政府投資項目的內部控制和外部監督的約束機制。負責政府投資項目的政府官員的操作對象是政府投資項目。因此，必須承擔與項目相關的民事權利和義務和國有資產管理的權利和義務；必須遵守國家頒發的法律、法規、社會的約束；必須貫徹執行組織的規章制度和管理辦法。通過社會、內外部專業機構對項目的評價和監督，對政府官員的行為規范和項目管理進行監督和制約，同時保護直接參與項目運作的優秀管理者的工作積極性和熱情，這樣的政府投資項目進度上將有更大的保障。

（七）廣泛運用現代項目管理模式

隨著我國經濟的高速發展，現有的公用事業已不能滿足國民經濟發展的要求，而公用事業的建設需要大量的資金投入，項目的大、專、尖等特點就出來，所以我們加大如“代建制”或“PPP”、“交鑰匙”等新的項目模式的探索和應用，以求減輕政府負擔、解決專業管理能力及專業人員匱乏、資金運作等方面帶來的對項目進度產生不利影響的因素，實現政府職能的轉變，更重要的是可以帶動政府投資項目管理傳統觀念的轉變，促進我國政府投資項目進度管理的規范化、專業化。

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2石油工程設計項目進度管理策略

2.1做好設計的管理

為了使工程進度得到保證，在石油工程項目設計中，將設計階段的管理做好特別關鍵。進度管理要充分結合項目設計和工程建設等多方面工作，有序連接，防止脫節現象出現。同時，要嚴格遵循實事求是的原則展開設計，立足于工程總量和工程實際狀況等展開合理設計。所以，設計單位和工程企業應積極主動投入到工程設計的監管隊伍之中，把統籌共做好，全面管理和監督工程設計過程，使工程設計的真實性和規范性得到保證。除此之外，要嚴格落實工程設計相關責任，進而對人的行為進行有效規范，促進設計有效性的提高。

2.2石油項目的進度管理

就石油工程項目進度管理而言，涉及制定與管理項目進度計劃兩個方面，需要在施工前對項目目的予以內容予以全面的了解，并制定出具體的工程施工計劃，同時對施工的各個環節進行嚴格的檢查，一旦發現施工中有問題，應向督促施工單位進行立即整改，并確保不會對工程進度造成影響。其次，要想對工程進度予以有效的控制，應完善工程管理體系，我國現階段所采取的融合工程項目建設標準、制度和情況，將一個完整的、嶄新的程序網絡形成，根據目標和時間展開合理調控。積極培訓施工和管理人員，把技術措施、制度措施和組織措施等管理工作落到實處，保證順利正常開展相關工作[2]。將項目管理中的進度管理做好，就要把項目的各階段的進度計劃以及總進度明確表明，這些均是在工程開始前明確表明的，各級項目管理部門應遵循相關規定對詳細的項目運行計劃表予以制定，在項目施工過程中根據項目運行計劃表展開工作。

2.3進度控制的風險措施和經濟措施

首先，進度控制風險措施。對石油工程予以設計的過程中，應對可能會出現的各類風險予以全面的分析，并對這些風險進行預測，以便于建立相應的解決方案，降低風險造成的損失。其次，進度控制經濟策略。第一，要想確保工程施工的有序進行，錢屬于重要支撐，對此需要將工程款準備好，避免產生工程款周轉不開，亦或是不足的情況；第二，對會計制度進行完善，實現合理分配以及精準計算。工程需要工程款時，要保證可以第一時間獲得工程款，防止發生因為工程款不能第一時間發放而延誤進度的現象[3]。第三，在使用資金前就要事先預算資金，預算出可能要支付的前，確保資金可以正常周轉。

2.4完善設計進度管理人員的考核制度

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Key words： engineering project；schedule；management；control

中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）33-0076-02

0 引言

對工程項目管理而言，項目的進度、成本、質量控制是它的三大核心內容，工程進度控制也是其重要的一項工作。在項目管理中工程項目施工階段的進度管理是必不可少的重要一環，占有重要的作用和地位。工程項目進度受多個因素的影響，比如工期、工作量、資源消耗量等，這幾個方面也相互聯系，所以要想對項目施工進度和項目實施狀況作出正確、科學的評價，必須從多角度、多層次進行綜合控制。對于每一個施工企業來說，項目工期如期竣工是很重要的，因此，認真的分析施工階段進度控制的各種因素，不斷地改進項目施工中進度控制的措施和方法是關鍵。

1 工程項目進度管理系統及特點

1.1 進度管理周期 進度管理周期是指工程建設項目的進度控制的整個過程。一個工程建設項目要經過可行性研究、勘察設計、施工、竣工驗收等階段。每一階段都與工程進度控制密切相關。

1.2 進度控制的管理系統 進度管理首先是計劃進度，各參與單位都要編制與自己任務相適應的計劃進度。

①業主（監理）單位的進度計劃。業主（監理）單位根據有關部門批準的可行性研究報告，編制工程建設項目總進度計劃。該計劃是為了滿足總工期的要求，但也與國家提供的或可能從銀行和市場獲得的資金、設備、材料及施工力量相適應，根據局部匹配投入或交付使用要求，對年度建設項目合理安排。

②設計單位的設計進度計劃。根據設計單位的設計合同和進度計劃要求，編制設計準備工作計劃、設計總進度計劃和專業設計進度計劃。此外，還需對施工進度計劃作出規劃和論證。

③承包商的施工進度計劃。承包商按施工承包合同和總進度要求編制施工進度計劃，包括：施工準備工作計劃、施工總進度計劃、單位工程進度計劃、分包工程進度計劃、分部分項工程進度計劃和施工項目年度、季度、月度進度計劃等。

1.3 工程項目進度管理的特點 項目規模大，一次性建設和技術和結構的復雜性等特點，無論是編制進度，還是進度控制，都有其特殊性，其具有以下五個方面特點：①進度管理是一個動態的過程；②工程項目進度計劃和控制是一復雜的系統工程；③進度管理有一個明確的階段性；對于設計，施工招投標和施工階段有明確的開始和完成時間和相應的工作內容；④進度計劃具有不均衡性；⑤進度管理風險性大。

2 影響施工階段工程施工進度的因素

因為項目建設的特點是周期長、涉及單位多、受環境影響大，所以影響進度的因素有很多。在施工階段，影響施工進度的因素有很多，比如人為因素、資源因素、環境因素、材料和設備因素、資金及其他因素等等。主要表現在以下幾個方面：

①人為因素。項目管理是通過對人、財、物的合理調度，實現進度、質量、安全控制的全面控制，以獲得最大的經濟效益的過程。其中人的影響因素是最大的，如果在組織內部出現人為的影響因素，那么很容易讓工期超出預期的范圍。

②資源因素。一個項目的建設需要大量的資源的協同作用，要想保證對進度的控制，就要對資源進行有效的整合，做到人盡其用、物盡其能。資源因素的影響主要是人力、財務、材料三個方面。項目融資困難，自有資金不足，也會嚴重影響項目的正常運轉，從而導致工期延誤。

③技術因素。技術因素對項目施工階段實施進度的影響主要體現在以下幾方面：一是沒有做好周全的準備，缺乏應對措施；二是設計圖紙不熟悉，施工中設計和建設沒有協調統一；對某項工序的施工難度認識不足，沒有選用適合的施工方案；三是采用一些新材料、新技術、新工藝，但這些都并不成熟，無法有效控制進度；四是沒有做到統籌全局，不熟悉規范、標準、工藝、方法等。

3 施工項目進度控制原理

3.1 動態控制原理 施工建設項目進度控制是一個持續的動態控制，但同時也是一個循環的過程。計劃進入執行的動態指從項目建設開始時，就已經有了實際的進展軌跡。實際進度和計劃進度一致時，兩者相吻合；如果實際進度和計劃進度不一致，就會產生超前或落后的偏差。針對偏差的原因，采取有效的方法來調整原來的計劃，讓兩者重合在一個新的起點，繼續按其進行施工活動，并且盡量發揮組織管理的作用，使實際工作按計劃進行。但是在新的干擾因素作用下，又會產生新的偏差。施工進度計劃控制就是采用這種動態循環的控制方法。

3.2 系統原理

3.2.1 施工項目計劃系統 為了更好的對施工項目進行有效的進度控制，一定要先編制好建設項目的各種進度計劃，包括施工項目總進度計劃、單位工程進度計劃、分部分項工程進度計劃、季度和月（旬）作業計劃，這些計劃形成了一個建設項目調度系統。為了讓計劃控制目標真正的落實，要做好計劃的編制對象由大到小，計劃的內容從粗到細。編制時從總體計劃到局部計劃，逐層進行控制目標分解。

3.2.2 施工項目進度實施組織系統 施工項目實施全過程中所涉及的所有相關隊伍都要有一種使命感，必須遵守計劃目標。各相關的人和部門都要嚴格按照施工進度的規范要求執行，努力完成自己的任務。施工組織各級負責人和全體的成員組成了一個完整的施工組織進度實施組織系統。

3.2.3 施工項目進度控制組織系統 實施檢查控制系統的目的是確保項目的建設進度和項目進度。不管是公司經理、項目經理，還是作業班組都應該有專門的職能部門或者人員進行檢查匯報，然后統計整理好施工進度的資料，比較和分析實際情況和計劃進度的不同，做出更適合的施工方案。

3.3 信息反饋原理 施工項目進度控制的主要環節是信息反饋，基層施工項目進度控制的工作人員了解施工的實際進度也主要是通過信息反饋，施工項目進度控制的過程就是信息反饋的過程，具體就是在分工的職責范圍內，經過對其加工，再將信息逐級向上反饋，直到主控制室，主控制室整理統計各方面的信息，經比較分析做出決策，調整進度計劃，最終使其符合預定工期目標。

3.4 彈性原理 因為施工項目進度計劃工期持續時間比較長，因此影響進度的原因是多方面的，有些影響因素是常見的、有預見性的，一定要按照統計的經驗和發生概率的估計，在確定進度目標的時候，先進行實現目標的風險分析。一旦計劃的編制者具備這樣的意識，那么他在編制計劃的時候，就會留出空間，讓施工進度計劃具有彈性。

3.5 封閉循環原理 計劃、實施、檢查、比較分析、確定調整措施、再計劃是項目的進度計劃控制的全過程。首先要先制定項目施工進度計劃，然后在實施的過程中進行檢查，比較和分析施工進度和實際進度之間的偏差，并且找到偏差的原因和解決方法，確定調整措施，最后改變原來的進度計劃，一個封閉的循環系統就產生了。

3.6 網絡計劃技術原理 在施工項目進度的控制中利用網絡計劃技術原理編制進度計劃，根據實際進度收集的信息，比較和分析進度計劃，又利用網絡計劃的工期優化，工期與成本優化和資源優化的理論調整計劃。網絡計劃技術原理是建設項目進度控制的完整的計劃管理和分析計算理論基礎。

4 工程施工進度控制的主要措施

4.1 建立項目管理的模式與組織架構 任何一個項目的成功，背后都有一個成功的管理團隊，一個高效的團隊包括一套規范的操作模式、操作流程、業務系統制度，一流的管理目標和企業文化。要想對工程施工進度進行有效的控制，首先需要建立一個高效的團隊，包括項目經理部的領導和主要成員。在進度管理上以項目經理為進度目標責任中心，對管理上的進度目標合理分解，使責任落實到人。

4.2 編制可行的施工進度計劃 進行進度控制的基礎依據就是施工總進度計劃及各階段的進度計劃。施工過程能否實現進度計劃決定了總目標的實現與否，所以一定要建立適宜的、可行的進度計劃，要求相關部門依據工程規模、定額工期等實際情況進行編制和審核。

4.3 施工進度計劃的落實 項目建設過程中，施工的進度計劃的執行情況應該由項目管理人員進行定期和經常的檢查和監督，尤其是更要嚴格地控制施工進度網絡計劃關鍵路徑，為了保證總工期的實現，面對了解到的實際工程情況一定要及時調整建設進度計劃和施工方案。一旦在檢查和分析的過程中，發現實際情況和原有的進度計劃不一致，一定要對原有的進度計劃做出調整，一般會采用以下兩種方法：一是通過組織搭接作業或平行作業來縮短工期。二是通過壓縮關鍵任務的建設周期縮短工期，按照實際情況，兩種措施也可以在同一施工段進行調整。

4.4 注重技術方案 正確使用施工技術方案，是實現工程施工進度控制的重要有效措施之一。為了讓施工進度計劃更加的具備科學性、合理性、準確性和先進性，首先要把好圖紙設計審和設計交底關；然后要讓施工組織設計和技術方案更加的優化，為了減少重復和無效建設以及窩工的現象，對施工現場平面布置，土方開挖調配平衡，基礎處理施工順序以及土建與安裝之間的相互制約關系，一定要認真改進和優化；第三是加大對成熟的、可信的新工藝和新技術的采用，淘汰過時的設備，更新先進的設備。施工技術方案的正確采用是保證進度控制的必不可少的一項重要措施。

5 結語

總之，建設一個工程實體的形成階段就是施工階段，而建設工程進度控制的關鍵就是實施控制其進度控制。因此，一定要加強施工階段的進度管理工作，制定科學合理的進度計劃，并督促各方嚴格按照要求施工，只有這樣才能讓工程按時保質交付使用，避免延誤工期給各方帶來的經濟損失。

參考文獻：