領導力26法則》中有全球著名領導力大師約翰·C.麥克斯維爾40年的親身經歷，記載著他領導工作的成功和失敗，以及他從中得到的智慧結晶。他希望和你分享這一切。每一章都是這位領導力大師與你的一對一課程。"多年來，我一直想寫這本書。但是我告訴自己一定要等到60歲再寫，"麥克斯維爾說，"我希望把費盡畢生心血得到的領導經驗融入本書中，給其他領導者以指導。我洗去大量泥土，才淘到了這些黃金法則。"新上任的領導喜歡《領導力26法則》闡述的基本知識；經驗豐富的領導喜歡麥克斯維爾高屋建瓴的洞察力；循循善誘的領導能利用本書培養團隊的下一代領導。所有人都會覺得本書的智慧對其有所裨益。
約翰·麥克斯維爾博士，全球最杰出的領導力問題解決專家、深具活力的激勵演講家，超級暢銷書《領導力21法則》作者，GuruofWorldLeadership(世界領導力導師)排名及時。他擁有40年領導經歷，50余本暢銷著作，影響力遍及全球126個國家，是千萬領導者推崇的領導力大師，被譽為領導力發展大師中的大師。每年，他對超過35萬人次演講，并通過研討會、書籍和錄音帶影響千百萬人的生活。 約翰·麥克斯維爾博士曾向西點軍校、哈佛大學、斯坦福大學、《財富》500強公司、以及諸如NCAA(美國全國大學生體育協會)、NBA和NFL(美國國家橄欖球聯盟)等體育機構開設有關領導力方面的各種課程。
序言 尋找"黃金"
01法則領導感到孤獨說明工作存在失誤
這次是個人原因孤獨不是因為領導力關于頂峰的真理給孤獨的領導的建議02法則最難領導的人永遠是自己自我評價領導自己的關鍵03法則決定性時刻決定領導力決定性時刻如何塑造你？
我經歷的決定性時刻為決定性時刻做準備04法則你背后受襲擊說明你走在前面你是如何處理批評的？
正確處理批評05法則把工作當成樂趣跟著熱情走創造突破口忘記財富——跟著熱情走06法則最的領導善于傾聽為什么善于傾聽的人善于領導？
07法則尋找并從事擅長的工作尋找擅長的工作成功的含義找到你自己的強項成功的領導要發現、發揮下屬的長處08法則領導的首要責任是認清現實看不到則認不清愿景≠幻想認清現實警惕不切實際的想法09法則要看領導如何，先看他的下屬領導即責任關于下屬的啟發性問題10法則別送鴨子去老鷹學校為什么有些人不想飛翔不要把鴨子送到老鷹學校的3點原因了解自己在尋找什么人11法則關注主要事務找出主要事務12法則你較大的錯誤是不問自己在犯什么錯誤無知不是福吃一塹長一智13法則不要管理時間，要管理人生
改變觀念的領導善于自我管理14法則不斷學習才能繼續領導
你會如何成長？
人的差異
15法則困境造就杰出領導
領導應該怎么做棘手的決策抓住機遇16法則辭職的員工想離開的是人，不是公司門是雙向的員工因誰辭職？
留住員工的秘
17法則經驗不是好的老師對待經驗的態度從經驗中獲益18法則開好會的秘訣是開會前會議開好會的秘
我的領導力離不開會前會議會前會議的對象19法則升職與人際關系端正態度你是哪類領導？
轉向人際關系20法則你的選擇造就了你你有選擇權選擇你的選擇21法則影響力只能借不能給影響力的價值
一路有人相助贈送影響力改"送"為"借"22法則有得必有失繼續成長有什么代價？
你用什么來交易？
你愿不愿意為提高水平而有所放棄？
23法則和你一同啟程的人很少與你走到堅持到今天的人不多全體登車！
樹立正確觀念24法則除非眾人支持，否則領導不會成功
單打獨斗不能成為領導
幫助一路相隨愿景離不開眾人支持
25法則只有提問才能得到答案找出正確問題及時個要問的人26法則人們會用一句話總結你的一生，這句話由你選我會留下什么遺產？
你會留下什么遺產？
為下一資結語
辭職的員工想離開的是人，不是公司在美國和國外為聽眾做演講積累的很多經驗，為我的寫作提供了諸多素材。每次演講時，我都設法花多點時間和聽眾交流。在演講間隙和簽名售書時，一有可能，我就和聽眾聊天。我喜歡和人們打交道，也喜歡聽他們談論一些問題和見解。在10年的時間里，我收到了很多人的評論，并最終創作出《360度領導力》這本書。我常常聽人說"我喜歡你的領導力法則，但我用不了，因為我不是高層領導"，或者"你的想法不錯，但你不知道我的上司有多差勁"。基于這些評論，我寫了這本書，幫助處于組織各層級的員工學會如何領導。在寫《360度領導力》時，我常常問聽眾是否跟隨過某個差勁的領導。聽眾席上立刻會怨聲四起，人們爭前恐后地舉手，搶著回答這一問題。有一次，我靈光一閃，產生一個想法。現在它看似淺顯，但當時確實給了我靈感。我問了一個問題："有多少人辭職是因為領導不好或同事關系不和？"幾乎所有人都把手舉了起來。這印證了我的想法：辭職的員工想離開的是人，而不是公司。門是雙向的所有組織都會有人員流動，原理類似旋轉門。走進門來的人有自己的理由成為公司的一員，或是因為組織的愿景打動了他們，或是公司為他們提供了良好的機遇，或是他們喜歡公司的福利待遇，抑或是他們崇拜公司的領導。人們申請工作的理由多種多樣。但是，當他們從那扇旋轉門離開公司時，理由卻可能有著共同之處。遠離某些人通常是他們辭職去尋找"更美草原"的動機。我有幸領導過營利性公司和非營利性志愿者組織。這兩種類型的組織都存在員工流動的情況，但是，相信我，非營利性志愿者組織更難領導。志愿者是自愿追隨你的，他們和別人共處或服從別人的領導不是為了薪水。旋轉門原理其實在志愿者身上更為適用，因為一些組織的門轉得非常快。我做了25年的牧師，我可以告訴你，這么多年一直有人來有人走。一有可能，我就設法和想要離開組織的人坐下來談話。我問他們為什么要走，而最常聽到的答案是人際沖突。實話實說，有的是跟我有過節！有的是跟其他員工或志愿者有過節。聽他們說完，我接下來的話常常讓他們吃驚："你離開我不怪你。如果我不是牧師，我會跟你一起走！"坦白說，有時候走的人才是問題的根源。有的人和別人相處不好，他們去哪兒問題都一樣。他們就像我在《以人制勝》一書中寫到的鮑勃和"鮑勃原則"(TheBobPrinciple)："若鮑勃和所有人都有沖突，那鮑勃就是問題的根源。"在這種情況下，我會很高興地跟鮑勃揮手再見，還會想起19世紀英國劇作家奧斯卡·王爾德的話："有些人的到來會給大家帶來喜悅；有些人的離去也會給大家帶來喜悅。"P164-166
