本套"歐博工廠管理叢書"一共5本，2本理念+3本落地案例，從動作到思想，、系統解決工廠管理效率提升難題。
本書為人員管控模塊，共5個案例。
前3個是薪酬改革與績效考核案例：針對公司薪酬體系不合理、績效考核形式化等問題，從生產運作流程的理順、崗位職責的動作規范、指標的逐步完善等幾個方面講述如何進行有效考核。
后2個是執行力提升案例：針對企業究責意識淡薄、口頭文化嚴重等問題，從橫向問責機制及稽核機制的建立入手，讓大家看到反復檢查和相互究責的力量。
本套案例書采取一人講述、一人點評的方式，互動探討使案例展示的過程、細節顯得更為生動和深刻。
這套案例(共23個)代表著一套完整的工廠管理模式，是作者從廣東歐博企業管理研究所(以下簡稱歐博)團隊駐廠輔導十二年實實在在所做的上千個案例中提取出來的精華。其中有思想、有方法、有動作、有工具、有表單、有方案、有系統、有細節，是作者帶領幾百人的研究團隊與幾萬名企業管理人員，投入上億元資金，精心輔導四百多家工廠而形成的管理研究成果，可稱為當前中國企業研究規模、深度、見實效的一次偉大的管理實踐！
曾偉，案例點評專家。
廣東歐博企業管理研究所所長，中山大學中外管理研究中心EMBA教授，著名企業管理變革專家，被譽為"中國式泰勒"。著有《領導管人流程管事》《老板的革命》《企業的革命》《管理是項笨功夫》《解脫》《企業人心再造》及"歐博企管工廠控制從書"等。他所創立的"管理心法"被企業界稱為打造團隊、改造人心的神奇之法。
曾子豪，案例陳述專家。
歐博企業管理研究所副總經理，高級管理咨詢師，曾任歐博稽核部經理，負責歐博同期開展的40余個項目的策劃、跟進、管理工作；擅長工廠生產計劃和生產現場管理、改善策劃；曾參與東鵬陶瓷、箭牌衛浴等大型項目運作，獲得客戶的高度認可。
[前言]+內容工廠管理九大核心問題解決模板
各位企業家、各位經理人、各位企業的管理者：
非常高興能跟大家討論工廠管理的問題。現在實體經濟是媒體關注的焦點，對于實體經濟的生存條件、生存方式以及目前存在的問題等，社會輿論各有各的看法，各有各的說法，可謂"仁者見仁，智者見智"。根據歐博企業管理研究所(簡稱歐博)十一年來對企業的研究，我們發現對于企業存在的問題，企業的管理者應該更多地從企業內部著手。
工廠是很多企業賴以生存的根本，也是很多企業家賴以生存的根本。但是，根據歐博十一年的工廠研究，我們發現很多辦工廠、做企業的人未必真正了解工廠真正的運作流程，他們對工廠的運作流程沒有整體的認識。
很多老板擅經營，在生意場上是一把好手，但對工廠內部的管理非常無奈，不知道一家工廠該怎么管，一支團隊該怎么帶。很多企業都面臨這樣的問題，所以很多老板都曾很無奈地對我說，在生意場上也算是梟雄、高手了，但一到工廠內部管理問題就一籌莫展。當前，國內的經濟形勢非常嚴峻，很多工廠如何生存成為一個越發重要的問題，也成為老板們面臨的困境。
雖然每天在工廠上下班，但工廠的問題究竟怎么解決，很多管理者、經營者其實也面臨著困惑。我們調研過很多家工廠，發現企業的人每天都在匆匆忙忙地做事，但他們所面臨的問題，并沒有因為整天的忙碌而解決，如訂單不能準交、交出的貨經常遭客戶投訴等。
作為歐博的領頭人，我帶領100多名咨詢老師，對工廠管理進行了長達十一年的研究，對300多個案例進行了實證研究。通過對這300多個案例的研究，我們發現了一些規律性的東西。可以說，我們為工廠找到了一個解決問題的模板，它對解決工廠的實際問題非常有幫助。接下來，我們看一看工廠的問題究竟應該怎么解決。
首先是生產計劃管控模板。生產計劃安排是企業最關心的一個話題。可以說，生產計劃就是生產型企業的運作框架。從接訂單到采購物料、車間加工，交給客戶，整個過程其實就是一個制造型企業管理的框架。針對這個框架中存在的各個問題點，我們給出了一個解決模板——生產計劃管控模板。
說實話，對于如何管理生產型企業，很多管理學教科書都不乏連篇累牘的理論闡述，很多老師也幫助企業做過這方面的培訓。我研究這些生產管理的教科書，發現較大的問題就是理論和實際有很大的差距。
差距在哪里呢？這個差距就在于理論提供的那種解決模板，它假定了工廠的整個生產過程是相對穩定的，而我們接觸的很多工廠的生產過程極不穩定，從接訂單到采購物料、生產加工、出貨，可以說整個過程都異常頻發。
國內有很多中小工廠，這些工廠的規模不一定很小，它們的年產值能達幾千萬元、幾億元甚至幾十億元。對于異常頻發的工廠，我們根據理論安排生產計劃、管控整個生產過程其實是非常難的。而很多管理人員也在實踐中摸索這種非穩定態生產企業的生產管控模式，但一直沒有找到一種很好的方法。
歐博經過這么多年的研究，在生產的整體管控上找到了一些解決方案。我們將通過一個個典型案例的講解，讓大家看到究竟怎么解決異常頻發的工廠管理問題。
其次是品質管控模板。在品質管控方面，很多做品質管理的人有一套一套的思想，一套一套的理論。但在工廠的實際運作當中，我們發現這一套一套的方法，一套一套的理論，往往并不能解決實際的品質問題。簡單地說，就是沒有提高產品的合格率，沒有降低產品的不良率，沒有真正地解決某些品質問題。
所以，我認為關于品質管控的理論方法和實際的解決方法是兩碼事，我也希望大家能夠通過我們的案例講解，看到品質問題究竟應該怎么解決。歐博給大家的不是一套理論說辭，而是一個最終的解決方案、解決模板。
對工廠而言，產品的交期、產品的準交率和產品的品質是管理者最關心的三個問題，而技術部門的管理、部門效率的提升、成本的控制、采購的管理、倉庫的管理、人員的激勵和績效考核等，也是九大核心問題解決模板的內容。
總之，我們的指導思想很簡單，很直接，就是通過真實的案例讓大家看到我們究竟怎樣解決問題。
我們不希望大家看理論，而是希望大家看到解決問題的樣板。我們希望企業的人能夠通過歐博提供的樣板，找到具體的解決方法。我們列舉的案例都非常直觀，大家可以看到具體的動作，也能夠看到這些動作帶來的數據變化。
下面請歐博的曾子豪副總經理給大家進行案例的講解。在案例講解的過程中，我將和他頻繁進行對話，就案例中的問題點進行剖析，以此讓大家看到每套動作背后的指導思想以及解決這些問題所面臨的各種小問題、小麻煩。
[書摘+內容]
1.BJH公司績效考核是主觀評分
歐博項目組老師跟企業管理人員進行溝通、訪談的時候，管理人員反映BJH公司的績效考核主要都是一些主觀評分，比如上級對下級工作表現的打分或者同部門橫向崗位之間的打分都比較主觀，很少有數據支持。
做績效考核的時候，企業里面經常會出現一種主觀評價的方式，就是管理人員憑主觀印象對員工或部門的工作表現、成績進行打分，缺乏數據的支持。你覺得這其中的主要原因是什么呢？
最直接的原因是他們本身就缺乏數據，因為沒有數據，主觀打分就是人為地制造數據。因為進行績效考核就必須有數據化的評價，沒有最原始的基礎數據，那就只有靠腦袋杜撰一些數據出來。
杜撰的分數評價是自己主觀想出來的，感覺出來的。但有些人認為這種主觀評價也有它的好處，認為它是一個綜合性的評分。
但是這樣打分很容易出現問題。我們輔導過的一些企業就出現了這種現象：我要給你打分，你也要給我打分，所打的分數又直接牽涉到每個人的收入，結果大家一起糊弄老板，分數越打越高。
因為要是我不給你打高分，到你給我打的時候就會給我打低分了，所以大家越打越高，評價就失去真實性了。
對，這樣打分，考核就失去意義了。通過這種方式進行考核，大家得到的分數都很高，都能拿到績效獎金。
我發現有些企業不是管理人員互相打分，而是老板給大家打分，對此你怎么看？
老板只能憑感覺給大家打分。有些企業經常出現這樣一種現象：有一些人在老板面前經常顯得很忙，一會兒忙這個，一會兒忙那個，老板就覺得這個人還不錯，24小時到晚都在做事。盡管這些人的業績平平，企業最終的品質合格率也沒多大變化，但老板還是給他們打了高分。
即便不把分數打高，老板的主觀評價也很難起到激勵的效果，因為評價不真實、不客觀。
我們到中山一家企業就發現了這樣的現象：績效考核的時候，老板先讓管理人員自己給自己打分，打完了交給老板，老板再在他們的分數基礎上進行調整。一開始的時候，管理人員把分數打得很高，老板看到誰的分數高就把誰的分數往下調。為什么？老板覺得你給自己作這么高的估計，你是不是太自傲了，是在表功嗎？所以，那些自己打分比較低的反而被往上調了。后來那些管理人員都掌握了老板的這個心理，在績效考核的時候每個人都主動把自己的分數打得低一些，然后老板就會把這些低的評分都往上調，這個績效考核就變成了玩分數的游戲，失去它本身的意義了。之所以會這樣，是因為他們沒有客觀的數據支持。
沒有根據做事的效果評判員工的工作業績。
這種考核方式把事情拋開了，是人對人進行評價，績效考核失去了意義。
2.BJH公司定的目標過高，起不到激勵的效果
歐博老師是2012年2月進駐BJH公司的，那時剛剛過完春節，老師進駐之后企業老板提出了一個明確的年度目標：2012年單位制造成本在2011年的基礎上下降33.3%。同時老板保障，如達成此目標，給制造中心15萬的年度獎勵，而且下降越多，獎勵越多，較高獎勵達60萬。
這里的單位制造成本指的是什么？
是不包括材料的單位成本，也即BOM表(物料清單)以外的單位成本。主要是一些固定成本和人工費用等在單個產品上的分攤。
目標下降的幅度相當大。
目標定出來了，獎勵也很高，但歐博老師和管理人員進行訪談的時候，管理人員跟老師反饋，大家對達成這個目標都不抱希望。為什么呢？因為大家也都清楚，獎勵這東西看起來很誘人，就像月亮一樣，你想摘卻摘不到。這樣定目標，老板也有自己的盤算：目標定低了，員工也完不成，倒不如把目標定高一點兒。把目標定高一點兒，盡管也達不成，但員工壓力大一些，說不定還能多做一點兒。
所以很多企業老板搞績效考核并不是為了得到你的真實業績，然后對你的業績進行激勵，而是給你設一個很高的目標，盡量拉動你。他認為目標越高，拉動的力度就越大。他不知道如果目標是不切實際的，是達不成的，它就已經失去了拉動的效果。因為目標不可實現，大家就都不抱希望，這個高的目標就變得沒有意義了。
起不到激勵的作用。
二、及時層覺知：核心考核目標和考核方案的確定
(一)變革前：無明確考核方案并且核心指標無法核算
1.無明確考核方案
變革前，企業只有一個年度考核目標，就是老板提出的目標，也就是單位制造成本要下降33.3%。有年度考核目標，但沒有明確的考核方案，目標沒有分解到月，每個月要達到多少，又怎么進行考核，沒有相關規定。
我認識很多工廠的老板，他們定目標時心中只有一個概念：只要結果不管過程，成本下降多少就獎勵多少。BJH公司老板提出的獎勵措施也是很誘人的，獎勵金額較高達到了60萬，至于怎么達成這個目標他認為那不是他的事，你認為這是一種什么心態呢？
這就是一種拜托式的心態，怕麻煩的心態。因為很多老板認為錢我拿出來了，為了拿到這個錢，你們肯定會去努力的，其他的事情我就不用管了。
他只要結果不管過程，結果會怎樣？
從實際情況看，有這種心態的老板往往都沒得到他想要的結果。在做績效考核時，老板不一定要參與考核的整個過程，不一定要想辦法、監督執行等，但至少要知道績效考核的過程是怎樣的。
作為老板，如果說只要結果不管過程，好像也有道理。但如果只提出一個目標，不管過程，只有獎勵措施、獎勵金額，目標怎么達成都不去管它，實際上的結果往往不是預想的結果。
老板有沒有考慮過這個目標定得是否合理？有沒有考慮過在達成目標的過程中員工會遇到什么障礙？因為在實現這個結果的過程當中，很多問題不是一個部門單方面的資源和能力就能解決的。為實現目標，部門往往需要企業提供一些其他的支持，而只有老板才能夠調動資源支持部門達成目標，支持的過程就是實現目標的過程。如果你不關心過程，只關心結果，那么在實現目標的過程當中，很多管理人員就會因為缺少足夠的資源而無法達成目標。
2.以單位成本作為核心指標不合理
管理變革前，BJH公司以單位成本作為核心指標制定考核方案，但后來發現財務不可能把每24小時每一周的單位制造成本都算出來，這樣大家也就不知道一周下來動作做的到底有沒有效果，也就是無法控制改善過程和檢討效果。在3月中旬對2月份目標進行總結時，大家發現這樣做沒有辦法進行考核。
也就是說，雖然他提出了這樣的目標，但這個目標能不能每周進行核算他都搞不清楚，這說明忽視過程根本不會有助于達成目標。
……
