本書系統化介紹了“大組織做小、劃小經營核算單位，機制自發化、小組織自經營”的阿米巴經營方式在國內企業中應該如何設計與落地的設計框架、設計方法、設計工具。
這種“能夠讓小規模的組織單位自主承擔利潤責任的經營制度” 會成為當今企業經營的一種趨勢，然而國內眾多企業在推行時需要在系統的方法體系上有所參照，因此作者綜合了多年咨詢經驗和在某酒廠推行阿米巴經營模式的心得將此書編寫而成。
本案例的經驗在其他快消品行業也適用。
本書是作者在親身經歷國內著名集團公司阿米巴落地實踐基礎上，總結提煉出的具有操作性的原創著作，無論從理論層面，還是從操作層面，均具有系統性、針對性、實操性的特點，對于企業經營管理模式的變革具有較強的參考價值。
中國人民大學教授、博士生導師，華夏基石管理咨詢集團董事長 彭劍鋒
本書以實戰案例的形式詳細講解了改模式的具體導入和運用步驟與方法，能給讀者帶來切實落地的指導與啟發。本書的這些特點與其作者的認知水平與實踐能力是分不開的，初先生既是組織與人力資源專業的博學咨詢師，有非常系統的思維邏輯與結構，又是上市集團公司的人力資源總監，有著豐富的工作經驗與體會，所以可以說這是一本看了就會做的管理專業指導著作。
著名營銷實戰專家，北京迪智成企業管理咨詢有限公司董事長 程紹珊
作為一本介紹“阿米巴經營”落地的書籍，本書特點在于基于管理實踐而非理論上的生搬硬套，很多具體做法與常見的阿米巴經營書籍內容不同，是在對國情與企業情況權衡后的本土化的“土”做法，既實用又適用。尤其是書中提出的“自主經營152管理模型”，解答了“小組織、自經營”模式如何落地的困惑，在企業經營層面上進行了系統化、體系化。作為一個集團企業組織激活嘗試的成功案例，具有一定的參考價值。
華夏基石管理咨詢集團首席人力資源專家 全懷周
初勇鋼
碩士、博學人力資源專家、高級培訓師、 高級咨詢師。歷任三得利酒業人力總監兼培訓學院院長、蘇酒集團(洋河股份)人力資源中心副總經理、廣東海大集團股份有限公司人行中心總監，華夏基石人力資源顧問公司業務合伙人。
咨詢與企業實踐領域：主要在企業人力資源戰略與規劃體系設計，勝任力模型設計、任職資格體系設計、評價中心設計、企業商學院建設、培訓體系建設與課程開發設計、薪酬管理體系構建、績效管理體系構建、集團組織設計與激活等。
集團化企業阿米巴實戰案例 1
導讀 2
及時部分 W集團組織管理的發展歷程 3
及時章 W集團組織管理的發展歷程 3
及時節 企業做大了，管控“集團化” 3
1.集權與分權：W集團面對的企業管理課題 3
2.W集團的集團管控模式 4
第二節 “部門化組織、公司化管理” 6
1.“組織部門化” 6
2.“公司化管理” 7
第三節 組織扁平化，橫向流程要管理 9
第四節 互聯網時代，自主經營、機制自發化 10
第二章 W集團對中國式阿米巴經營模式的思考 12
及時節 阿米巴經營模式 12
1.“身患癌癥的大象”重新飛翔？ 12
2.阿米巴經營模式 13
第二節 中國式企業“自我管理”的啟示 14
1.“散木”的智慧 14
2.中國式的組織自我管理 15
第三節 W集團對實施阿米巴經營的思考 17
1.W集團對阿米巴的理解 17
2.互聯網時代，W集團組織自我管理的要求 19
3.W集團“阿米巴經營”經營模式 21
第二部分 W集團的“阿米巴經營模式”設計 22
第三章 經營哲學篇(核心層) 23
及時節 企業需要經營哲學 23
1.管理總有缺欠，唯有經營哲學才能無缺 23
2.經營哲學需要解決五個問題 24
3.打造命運共同體是經營哲學的目標 25
第二節 如何提煉經營哲學 26
1.正向經營哲學的6個導向 26
2.提煉經營哲學的4個步驟 27
3.W集團人的經營哲學 28
第三節 經營哲學落地 28
1.物化經營哲學 29
2.培訓引導 29
3.工作儀式、文化活動 29
4.領導力論壇 30
5.文化宣傳 30
第四章 目標指標篇(運營層5要素之一) 31
及時節 實現企業愿景，戰略需要落地 31
1.如何制定企業戰略 31
2.運營計劃承接戰略落地 34
第二節 編寫經營單元的運營計劃 36
1.公司年度運營計劃 36
2.職能部門年度運營計劃 40
3.業務單位的年度運營計劃 41
第三節 提取評價指標及經營目標 41
1.如何提取指標與目標 41
2.考核指標的特點 43
3.檢驗考核指標與目標 43
4.確定考核指標 44
5.指標提取示例 45
第五章 組織篇(運營層5要素之二) 52
及時節 經營單元設計分析 52
1.明確經營單元設計5大目的 52
2.梳理集團組織的4個方面 53
3.確定經營單元劃分的6個維度 54
4.確定經營單元的4種職能 59
第二節 確定經營單元的責、權、利 60
1.明確總部和各分子公司的職能定位 60
2.根據定位明確各型經營單元的核心管理內容 62
3.進行核心管理內容與經營單元的責、權匹配 63
第三節 經營單元的組織調整(分裂與合并) 64
1.調整條件 65
2.調整原則 65
3.調整步驟 66
4.調整審批 66
5.審批表格 66
6.經營單元調整的案例 66
第六章 核算篇(運營層5要素之三) 68
及時節 單位時間核算制度 68
1.阿米巴的單位時間核算制度 68
2.單位時間核算制度的特點 69
第二節 生產型經營單元核算體系設計 69
1.W集團遇到的核算難題 70
2.核算設計 70
3.核算實施 73
第三節 營銷型經營單元核算體系設計 74
1.核算設計 74
2.核算實施 75
第四節 職能型經營單元核算體系設計 76
1.核算設計 76
2.核算實施 78
第七章 運營篇(運營層5要素之四) 78
及時節 “阿米巴經營模式”下的PDCA循環展開 78
1.P是指計劃(Plan) 79
2.D是指執行(DO) 79
3.C是指檢核(Check) 79
4.A是指改進(Action) 80
第二節 生產型經營單元運營實例 80
1.制造車間PDCA運營流程 80
2.準備階段運營工作 81
3.實施階段運營工作 81
4.開好運營三個會 82
5.提升階段運營工作 88
第八章 激勵篇(運營層5要素之五) 88
及時節 現代企業激勵體系設計的幾點思考 88
1.賞罰不公：一碗羊肉湯，亡了一個國 88
2.管理人心，將員工從“要我干”到“我要干”，讓員工自主經營 89
3.即時反饋，從周期激勵變為認可激勵 89
5.高績效成績=有效行動×強烈動機×正向思考 89
6.不僅激勵，更要薪酬管理 90
第二節 W集團激勵方案設計 90
1.基于W集團的“以奮進者為本”的奮斗者文化，在激勵體系設計時側重公平、公正、公開的“三公文化”建設。 91
2.針對能夠產生高績效成果的各種因素，分別設計物質激勵、精神激勵、正能量的經營理念激勵等激勵方式，建立W集團完整的激勵體系。 91
3.實施激勵時要強調火爐效應、即時激勵，培養經營長的激勵習慣，逐步形成組織的激勵氛圍。 92
4.激勵形式與激勵方法要多元化，持續提升激勵的有效性與針對性。 93
5.在阿米巴經營的不同實施階段，針對不同員工、不同的思想狀態、不同的需求，要能根據不同的激勵重點，使用不同的激勵手段。 94
第九章 經營長的隊伍建設篇(支持層二要素之一) 95
及時節 建立W集團的人才管理體系 96
1.識別、發現潛力員工 96
2.開發、培養經營人才 97
3.經營長的競聘上崗 98
4.人才體系建設“四個做到” 98
第二節 經營長的競聘上崗機制 99
1.競聘上崗 99
2.目的目標 99
3.推行方式 100
4.基本原則 100
5.操作流程 101
6.基層經營長競聘案例 106
第三節 經營長的梯隊建設 107
1.梯隊建設 107
2.常見誤區 107
3.建設原則 109
4.人才池建設 110
5.人才選拔 110
6.人才培養 111
7.人才評估 113
8.發展激勵 113
第十章 能力開發篇(支持層二要素之二) 114
及時節 建立經營長素質模型 114
1.勝任素質模型 114
2.前期準備 115
3.選擇建模方法 116
4.分步建立模型 119
5.建立素質詞典 122
6.確定經營長素質等級 126
第二節 建立基于勝任素質的經營長培訓體系 127
1.W集團大學的建立 127
2.W集團大學的新職能 128
3.經營長的培訓設計與實施 129
4.師資體系設計與運行 132
5.評價體系與制度建設 133
第三部分 W集團“阿米巴經營模式”的實施 134
第十一章 “阿米巴經營模式”的實施步驟 134
及時節 設計階段 135
1.成立領導小組 135
2.擬定“阿米巴經營”推進計劃 136
3.設計“阿米巴經營”整體方案 138
4.試點經營單元的培訓、宣傳造勢 139
5.培養經營人才 139
6.財務核算與計量準備 139
第二節 實施階段 139
1.召開阿米巴經營啟動會 140
2.運營指導 140
3.經營單元運營實施 140
4.經營哲學落地 141
5.培訓推廣 141
第三節 持續提升階段 141
1.定期自查、修訂運行方案 141
2.持續運行 141
3.全員參與 142
4.經營成果的持續提升 142
及時節 阿米巴經營模式
1.“身患癌癥的大象”重新飛翔？
2010年1月份，年近八旬的日本“經營之圣”稻盛和夫先生接手了破產的全亞洲規模較大、全球第三大的航空公司——日本航空公司。這個曾經的世界500強企業，近年來由于自身原因，加上受油價上漲和經濟低迷等大環境的影響，經營陷入困難，最近5年中有4年虧損，總負債高達2.32萬億日元(約合256.5億美元)。
這家有著日本政府背景的航空公司，重病纏身、就像是一只“身患癌癥的大象”，組織體制官僚化、機構設置臃腫、員工缺乏責任意識、執行力低下、人浮于事……職員習慣于“大鍋飯”，對有效提升業務效率的建議，一直都采取抵制態度。可是，就是這樣一家問題重重、病入骨髓的企業，就在稻盛和夫上任一年之后的2011年4月份，年度決算報表中顯示已經實現盈利1884億日元(約合150億人民幣)，遠高于計劃的641億日元，并奪下了全球航空業利潤及時的寶座。
以我們慣用的“條塊明細管理咨詢診斷技術”分析，日航存在的問題太多了，包括企業文化、經營戰略、組織架構、市場營銷、人力資源、制度流程、員工心態、高層領導能力、員工執行意識等各方面在內，問題似乎無以計數且交錯復雜，要在短時間內讓這只巨象重獲健康，幾乎是一件不可能完成的任務。
稻盛和夫在上任之前曾這樣說道：“雖然在航空事業方面我是門外漢，但長期來，作為經營者，我在經營企業的經驗中歸納出了正確的經營思想(即稻盛哲學)和有效的經營模式(即阿米巴經營)。同時，我在自己的人生中總結出了作為人應該持有的正確的思維方式。我希望將這些傳授給日航的每一位員工，我希望全體員工想法一致、齊心協力投入日航的重建。我認為，日航重建成敗的關鍵，就在于能否有效地建立起上述這種體制。”“我沒有什么特別的高招，我到日航去，就是要把我的經營哲學滲透到日航的員工中去，再沒有另外的技巧。”
在稻盛和夫看來，日航陷入困境只是由于缺乏兩個方面的內容：一是“正確的經營思想”，二是能夠將這種思想貫徹到每一位員工的“系統經營體制”。如果能夠成功地向日航員工注入他的“經營哲學”，日航必將重獲新生。
稻盛和夫在2010年底接受采訪時表示：“在企業的管理體制沒有任何改變的情況下，通過全體員工的認真努力，每個月都設法消減損失浪費，這樣做的結果是，到了去年11月底，我們已經取得了1400億日元的巨額利潤。”
中國有俗語叫作“大道至簡”，最有智慧的人都是把復雜的問題簡單化。經營好一家企業也當如此，必須化復雜為簡單。本案例中稻盛和夫先生采用的化繁為簡的神奇方法就是“阿米巴經營”。
2.阿米巴經營模式
據說，在非洲有一種變形蟲叫作“阿米巴”，能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。稻盛和夫先生在早年的創業初期遇到經營困難時，正是受到了阿米巴變形蟲的啟發，將整個公司分割成許多個被稱為“阿米巴”的小型組織，讓他們獨立經營、自主管理，從而使企業能快速適應市場變化，最終大幅提升了企業利潤。這種模式被稱為“阿米巴經營”模式。
所謂“阿米巴經營”，就是將公司劃分為若干“小集體”，公司內部的小集體組織就像是自由自在地重復進行細胞分裂的“阿米巴”。作為一個核算單位，阿米巴是一個擁有明確的志向和目標、持續自主成長的獨立組織。以各個阿米巴的領導為核心，讓其自行制訂各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這種做法，讓及時線的每一位員工都能成為主角，主動參與經營，進而實現“全員參與經營”。在京瓷關聯公司的指導下，日本已有眾多企業引進了阿米巴經營模式，業績得以大幅提升。
實施阿米巴經營的具體管理方法和手段，是將企業分割成一個個獨立核算的“阿米巴直接利潤中心”并開展授權經營，以經營理念和原則為指導，“年度經營計劃”為基礎，運用單位時間核算的經營會計和內部交易定價等量化落地工具，實現企業組織的“量化分權”，達成“自我循環改善”，最終實現“員工自主經營”“全員參與經營”。
稻盛和夫開創性地構建了精細的部門獨立核算管理機制，從而能夠地掌握各阿米巴組織的經營內容。同時，堅持玻璃般透明的經營原則，讓所有人都能清晰地了解每個部門的經營狀況。把公司細分成所謂“阿米巴”的小集體，從公司內部選拔阿米巴領導，并委以經營重任，從而培育出許多具有經營者意識的領導，也就是經營伙伴。也就是說，一方面在業務快速擴大的過程中，通過基于阿米巴經營模式的部門獨立管理會計體系，可以一目了然地掌握所有部門的經營狀況，從而在瞬息萬變的競爭中能、迅速地做出經營判斷；另一方面能在快速發展、規模不斷擴大的過程中，培養出同甘共苦、共同分擔經營重任的經營伙伴，讓企業的飛速發展獲得保障。
同時，為確保阿米巴的有效實施，稻盛和夫強調正確的經營哲學與做人準則的重要性：企業的領導者必須具備“正確的做人準則”的哲學和倫理，企業經營的目的是“追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時，為人類好社會的進步與發展做出貢獻。”如果缺乏正確的哲學思想和倫理觀，即便具備了嚴密的管理制度，都無法起到真正的作用。因此，為了使企業能夠取得健康的發展，就必須確立一套任何人都視為正確并踐行的“經營哲學”，并建立一套基于這種經營哲學的“經營管理體系”。
通過經營理念(哲學)、核算工具的綜合運用，每個阿米巴都是一個獨立的利潤中心，就像一個中小企業那樣活動，經營計劃、實績管理、勞務管理等所有經營上的事情都由他們自行運作。每個阿米巴都集生產、會計、經營于一體，而且各個阿米巴小組之間能夠隨意分拆與組合，這樣就能讓公司對市場的變化做出迅捷反應。
