在生產制造車間，制造必須與設計技術及生產技術等融為一體。《豐田細胞式生產》作者認為，理想的生產制造，應該分別從QCD的角度出發(其中Q=質量(Quality)，C=成本(Cost)，D=交貨期(Delivery))，尋求符合產品的方法，以應對市場需求。
而且，在生產制造車間，好能建立一個既考慮到整個生產車間的運作，又能提高作業人員積極性的作業人員參與型機制。
目前制造車間存在的問題是：①不易換模換線，進行多品種少量生產時生產率低下；②存在各種浪費(如多余空間等)；③傳送裝置成了進度控制裝置，作業人員的勞動積極性低下;等等。
為了解決上述問題，近幾年來，人們開始采用細胞式生產。細胞式生產發揮了以下四點作用：①適應多品種少量生產，適應生產量的變動；②提高生產效率，降低成本(例如節省多余空間等)；③營造能實現員工自身價值的工作場所，提高作業人員的責任感和士氣；④以顧客為出發點，通過從裝配、機械加工到與物資供應商的合作，在公司上下無一處浪費的生產系統中提高效率并縮短交付周期。
可以說，細胞式生產以人為中心，構建出一條能讓作業人員感受到工作意義的生產線。
《豐田細胞式》以豐田生產方式為依據，以細胞式生產的背景→基本理念→生產線的構建→生產體系的構建→運作、維護、強化→應用事例為構架，對細胞式生產進行整理，對其具體方法的有關思路進行簡略歸納，使讀者能更清晰地理解什么是細胞式生產,進而更好地應用于生產制造之中。
1、 東方出版社在成功運作了郎咸平“財經郎眼”、稻盛和夫《活法》等系列出版策劃后，意識到在中國需要有更精細的管理之道和方法，中國制造才有可能真正崛起，為此，東方出版社制定了“雙百工程”戰略，日本精益制造大系就是其中之一。本系列專門為中國制造業產業升級提供思想武器。此次首批推出了《5S推進法》、《現場改善》、《標準時間管理》、《生產管理》、《不良品防止對策》、《生產現場分析法》、《生產計劃》、《采購管理》、《庫存管理》、《豐田現場的人才培育》、《TPM推進法》、《BOM物料管理》《成本管理》、《物流管理》《新工程管理》《工廠管理機制》《知識設計企業》、《本田的造型設計哲學》、《佳能單元式生產系統》、《豐田可視化管理方式》、《豐田現場管理方式》、《零浪費豐田生產方式》、《暢銷品包裝設計》等23本，深受制造業一線員工和管理者喜愛。
2、隨著消費者的興趣愛好越來越多樣化，市場從以生產為中心朝著以顧客為中心、以生態(環保)為中心轉變。制造業從少品種大批量生產向多品種小批量生產的轉型，以及較短交付周期的要求，使得細胞式生產的重要性愈發凸顯。細胞式生產的優勢在于：
①針對變化做出迅速反應；
②提高生產率；
③削減庫存；
④提高質量；
⑤提高作業人員的工作動力。
細胞式生產可以簡化設備、發揮人的能力，相應地，其缺點也主要是人為因素。如何化地活用細胞式生產的優點和應對其缺點，是本書內容的重點所在。《豐田細胞式生產》是有意愿了解、學習、操作、引進細胞式生產以及在運作過程中遇到問題的讀者的不二選擇。
目前細胞式生產主要是在汽車零部件制造業和電子器械制造業被應用，相信今后會在更廣闊的領域發揮作用。
3、建議結合精益制造系列中的《5S推進法》、《不良品防止對策》、《庫存管理》、《物流管理》、《TPM推進法》一起閱讀，會更有助于您理解和操作細胞式生產。
[日]武內登：
ProcessDesign公司代表。
1975年畢業于日本名古屋工業大學。1977年大阪府立大學工學研究科碩士畢業。同年就職于汽車零部件制造企業，從事產品開發、設計、生產技術開發、生產、成本策劃、生產改善、業務改善等業務。2006年離職，開始從事咨詢顧問業務，面向日本國內及海外生產商，致力于改善其以生產為主的業務流。
前言 第1章細胞式生產所處的環境 1-1 日本所處的環境 1-2 制造業的周邊環境 1-3 生產制造如何靈活適應市場 1-4 生產制造如何靈活適應全球化發展 1-5 細胞式生產發揮的作用 1-6 細胞式生產在全公司活動中的定位 專欄① 非英語圈需要什么樣的外語能力? 第2章 細胞式生產的基本理念 2-1 細胞式生產的歷史 2-2 細胞式生產的定義(1)細胞式生產線與細胞式生產體系 2-3 細胞式生產的定義(2)先行文獻的各種定義 2-4 細胞式生產的定義(3)細胞式生產與各種生產方式的關系 2-5 細胞式生產的定義(4)與傳送裝置流水線相比較時呈現的特征 2-6 細胞式生產的定義(5)依賴作業人員型生產方式 2-7 細胞式生產線的作業形態(1)生產線的基本形狀 2-8 細胞式生產線的作業形態(2)單人生產方式 2-9 細胞式生產線的作業形態(3)分割方式、巡回方式 2-10 細胞式生產線的作業形態(4)選擇單人生產還是分{方式? 2-11 細胞式生產的理念(1)必須靈活運用人的能力 2-12 細胞式生產的理念(2)細胞式生產的注意事項 2-13 細胞式生產的優點(1)針對變化做出迅速反應 2-14 細胞式生產的優點(2)提高生產率 2-15 細胞式生產的優點(3)削減庫存 2-16 細胞式生產的優點(4)提高質量 2-17 細胞式生產的優點(5)提高作業人員的工作動力 2-18 細胞式生產的缺點 2-19 從生產管理角度看細胞式生產(1)生產的管理指標 2-20 從生產管理角度看細胞式生產(2)推動與拉動 2-21 從生產管理角度看細胞式生產(3)PO分析法 2-22 從生產管理角度看細胞式生產(4)緩沖 2-23 從生產管理角度看細胞式生產(5)交付周期 2-24 加工細胞與裝配細胞 專欄② 從詞匯角度理解“細胞式生產” 第3章 細胞式生產線的構建 3-1 細胞式生產線的思路 3-2 細胞式生產線的基本組成要素 3-3 細胞式生產線的推行方法 3-4 工序、設備(1)簡易設備 3-5 工序、設備f2)生產線布局 3-6 工序、設備(3)作業人員的行動方向 3-7 工序、設備(4)工作臺 3-8 工序、設備(5)縮短工序 3-9 工序、設備(6)著著化 3-10 工序、設備{7)換模換線 3-11 工序、設備(8)防錯法 3-12 工序、設備(9)零部件箱 3-13 工具類(1)物料放置場所 3-14 工具類(2)物流中使用的各種工具 3-15 工具類(3)輔助細胞式生產的系統 3-16 作業人員(1)動作與工作的區別 3-17 作業人員(2)什么是標準作業 3-18 作業人員(3)制定標準作業①“各工序能力表” 3-19 作業人員(4)制定標準作業②“標準作業組合書” 3-20 作業人員(5)制定標準作業③“標準作業書” 3-21 作業人員(6)制定標準作業④“作業指導書” 3-22 作業人員(7)作業人員培訓 3-23 作業人員(8)時間觀測 專欄③也談“作業人員” 第4章 細胞式生產體系的構建 4-1 細胞式生產體系的思路 4-2 什么是豐田生產方式 4-3 準時生產{1)基本思路 4-4 準時生產(2)均衡化生產是前提條件 4-5 準時生產(3)工序流暢化 4-6 準時生產(4)以所需數量決定生產節拍 4-7 自動化(1)基本思路 4-8 自動化(2)發生異常時自動停止的機制 4-9 自動化(3)報告異常的機制 4-10 物料與信息的流動(1)看作一個體系 4-11 物料與信息的流動(2)可靈活適應需求變動的人員編排 4-12 物料與信息的流動(3)KANBAN 4-13 物料與信息的流動(4)搬運① 4-14 物流與信息的流動(5)搬運② 4-15 物料與信息的流動(6)庫存 4-16 物料與信息的流動(7)推動型體系 專欄④一輩子才降低了一次庫存 第5章 細胞式生產的運作、維護、強化 5-1 細胞式生產車間的活動 5-2 細胞式生產車間管理(1)質量管理手法 5-3 細胞式生產車間管理(2)成本管理手法 5-4 細胞式生產車間管理(3)工序管理手法 5-5 細胞式生產車間管理(4)設備管理手法 5-6 細胞式生產車間管理(5)安全管理 5-7 細胞式生產車間管理(6)目視管理 5-8 細胞式生產車間的改進活動(1)如何推行改進活動 5-9 細胞式生產車間的改進活動(2)浪費 5-10 細胞式生產車間的改進活動(3)5S 5-11 細胞式生產車間的改進活動(4)觀察流轉狀況 5-12 細胞式生產車間的改進活動(5)改進作業 5-13 細胞式生產車間的改進活動(6)改進物流 5-14 細胞式生產車間的人才利用(1)管理人員的作用 5-15 細胞式生產車間的人才利用(2)監督人員的作用 5-16 細胞式生產車間的人才利用(3)車間顧問的作用 5-17 細胞式生產車間的人才利用(4)間接顧問的作用 5-18 細胞式生產車間的人才利用(5)團隊合作 5-19 細胞式生產車間的人才利用(6)業績評價 5-20 細胞式生產車間的人才利用(7)小組活動 5-21 細胞式生產車間的人才利用(8)公司全體員工大會 專欄⑤ 公司進步了，員工就會被炒魷魚? 第6章 細胞式生產應用事例 6-1 細胞式生產事例的定位 6-2 細胞式生產車間(1)電子器械器具制造業A公司 提拔女性員工當領導，將男性員工調派到間接部門的事例 6-3 細胞式生產車間(2)電子器械器具制造業B公司 以高層領導為主導，導入細胞式生產和技術員鑒定制度的事例 6-4 細胞式生產車間(3)電子器械器具制造業C公司 推動型細胞式生產的事例 6-5 細胞式生產車間(4)電子器械器具制造業D公司 建立作業人員輔助體系的同時構建生產線的事例 6-6 細胞式生產車間(5)電子機器制造業E公司 以IT輔助作業人員技能的單人生產方式的事例 6-7 細胞式生產車間(6)汽車零部件制造業F公司 使用AGV搬運大重量貨物的事例 6-8 細胞式生產車間(7)控制系統機器制造業G公司 從設計階段開始修正制造方法的事例 6-9 細胞式生產車間(8)精密機械器具制造業H公司 采取有效提高作業人員的多能化與工作動機的活動事例 6-10零部件加工崗位汽車零部件制造業I公司 從細胞式生產的角度對機械零部件加工崗位進行分析的事例
4-15 物料與信息的流動(6)庫存
為了做好準時化生產，持有合理的庫存并加以管理非常重要。圖4-15表示采取后工序拉動前工序的方式時，各道工序的物料量變動。在后工序拉動前工序的生產方式中采取“后補充生產”的方式，即后道工序從產品庫存中領走多少產品，生產線上就生產多少加以補充。各工序上的各種數量大致如下所示。
搬運(領取)量
后道工序(顧客)隨時會發生需求變動，用這一變動向前道工序發出訂貨指示。在使用KANBAN時，以控制在±10%以內為準進行調整，但往往會有超出生產線能力的需求變動。
庫存量
細胞式生產線上，需要具備一個化解需求(領取)變動的機制。一般采用2-22(65頁)中介紹的緩沖來應對，當時間或能力不足時，要以物料作為緩沖。因此，產品庫存的持有量必須足以化解后道工序的變動量。在圖4-15中，沒有考慮到生產的交付周期等因素，但必須留有余地、持有最小庫存量，否則無法靈活應對后道工序的領取活動。其中，所需庫存的基準量取決于細胞式生產線的實力。當采用KANBAN管理時，應增加KANBAN的派發張數來管理產品庫存量。
生產量
產品庫存被領走了多少，就進行相應數量的“后補充生產”。如果直接生產變動量，不但難以配置生產線人員或安排加班，還會在零部件采購等方面出現問題。應該加強和完善生產指示，以保障均衡化生產。
4-16 物料與信息的流動(7)推動型體系
為了讓細胞式生產體系充分發揮作用，必須站在整個工廠的大局上，構建一套輔助生產線的系統(機制)。在本章4-10至4-15(147頁~158頁)，以后工序拉動前工序型為中心對其進行了說明。在本小節，將對推動型生產方式進行簡單的說明，如圖4-16“物料與信息的流程圖”所示。
為了更好地發揮細胞式生產線的作用，推動型生產方式也需要構建一套整個公司的體系，下面就來具體思考一下幾個項目。
(1)生產管理的機制
顧及到生產交付周期的材料、零部件準備機制
顧及到各道工序交付周期的生產指示機制
(2)細胞式生產線本身的機制
發生異常狀況時的機制
告知異常狀況的安燈等
根據需求變動來更改人員安排的機制
(3)搬運的整體機制
零部件補充搬運及產品搬運的機制
采用推動型生產方式時，也應該根據顧客或市場的購買信息，堅持“現在只生產必要的東西”的理念。如果采用推動型生產方式時不采取任何管理，就會不斷產生浪費。在有多個階段的工序中，也有集中由初始階段統一傳遞物料和信息的方法。此時需要想辦法提高管理程度，或者采用在工序過程中持有庫存等方式，保障物料和信息的流動順暢及均衡化。而在拉動型生產方式中采用KANBAN時，也有同時采用從前方直接傳遞物料和信息的情況。不管是什么形式，重點都在于如何做到縮短交付周期。
專欄④ 一輩子才降低了一次庫存
當我們說到“庫存管理”時，馬上就會談到“較大、最小的控制級別如何如何”。這雖然沒錯，要是管理得好自然再好不過，但實際上其中是有陷阱的。
在筆者還是一個新手時，曾接受過有關庫存的指導。我的指導老師說道：“評價庫存的時候，人們在前24小時晚上先把庫存減少，然后第二天再報告說存貨很少。其實這么做沒有任何意義。”在這種情況下，就算把庫存減少了，降低庫存的費用效果也就單單這么一次。他管這叫“一輩子就只達到了一次效果”。
降低庫存的本來目的，在于用較少的庫存先“試水”，如果產生問題就制定相應對策，然后再去改善制造現場。所以也有人說“庫存不過是結果而已”。意思是說，正因為通過分析庫存可以了解制造現場的實力，所以才會說“庫存過多”或者“庫存過少”。正因為庫存級別能夠反映生產線實力，所以才要看庫存的多少。
所以，如果在當前生產線能力還不足的情況下削減庫存，就會出亂子。曾經有這樣的案例——庫存無法滿足后道工序的需要，總是出現斷貨情況，但庫存報告卻說沒到控制級別，不存在問題。
必要數量的庫存是必須持有的。應該在此基礎上，以構建能夠以最小庫存(最終實現零庫存)制造產品的生產線為目標。持有庫存的目的應該在于縮短交付周期。所以要本著消除生產線上的停滯狀況、實現整體優化的思路，掌握能夠應對顧客需求的真正實力。
筆者在上文中提到的庫存指導老師或許是想傳達這樣的意思——單純討論庫存沒有意義，關鍵在于生產線的真正實力及是否認真進行改進。推行削減庫存的活動不是為了“一輩子就只達到一次效果”，關鍵在于要追求無法馬上直觀看到的長期效果——比如成功削減庫存的各種活動所產生的效果或有效利用了現金流的效果等。
我們不應該拘泥于“庫存太多、太少”等表面現象，而應以掌握以低成本、高速度生產品質產品的實力為目的，不斷追求企業的理想形態。這才是庫存管理的意義所在。
……
